HR-MANAGER, BEN JIJ KLAAR VOOR DE TOEKOMST?€¦ · uithoeken van de wereld dichterbij. Dat heeft...

HR-MANAGER, BEN JIJ KLAARVOOR DETOEKOMST?5 EXPERTS DELEN HUN VISIE

HR 4.0: DE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR

DE EXPERTS

SIMON HANEMAAIJERProduct Manager HR Services Simon Hanemaaijer is verantwoordelijk voor de technologische ontwikkelingen binnen het HR-domein en continu bezig met het verbeteren van de “HR-beleving” van onze klanten en het optimaliseren van onze SaaS-oplossing. Hij volgt de ontwikkelingen op zowel HR- als ICT-gebied dan ook op de voet.

02

Heb je vragen of opmerkingen over de inhoud van het whitepaper? Onze experts staan je graag te woord.

ERIK JAGROEPProduct Manager Payroll Services Erik Jagroep is verantwoordelijk voor de technologische productontwikkelingen binnen het payroll-domein. Daarnaast werkt hij actief aan innovaties om organisaties ook in de toekomst te voorzien van de nieuwste digitale oplossingen.

MARCEL DE DOODManager Software Development Marcel de Dood is manager software-development. Zijn eigenzinnige visie komt voort uit zijn bedrijfskundige achtergrond en brede ervaring. Hij is bijzonder geboeid door het feit dat mensen de neiging hebben om onhaalbare idealen na te streven.

MARK VAN DER PIJLLead Consultant en Expert Digitale Transformatie HR Mark van der Pijl ondersteunt organisaties bij de implementaties van nieuwe HR-technologieën en adviseert over digitaliseringsvraagstukken binnen HR. Wendbare oplossingen bedenken voor HR is wat hem drijft.

FRANK DE NIJSEnterprise Innovator & Business Developer Frank de Nijs initieert als Enterprise Innovator tal van vernieuwingen. Hij vertaalt de mogelijkheden van Industries 4.0 en digitale transformatie naar business 4.0-kenmerken waarbij data science en artifi cial intelligence een belangrijke rol spelen.

03

INHOUDSOPGAVE

1. INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR 05

2. INDUSTRIES 4.0: DE VIERDE GOLF VAN INDUSTRIALISATIE 06

3. HR 4.0 10

4. HR 4.0-VOORUITZICHTEN 17

5. MAIN TAKE-AWAYS 18

HR 4.0: DE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR

ERIK JAGROEP Product Manager Payroll Services Erik Jagroep is verantwoordelijk voor de technologische productontwikkelingen binnen het payroll-domein. Daarnaast werkt hij actief aan innovaties om organisaties ook in de toekomst te voorzien van de nieuwste digitale oplossingen.

MARCEL DE DOOD Manager Software Development Marcel de Dood is manager software-development. Zijn eigenzinnige visie komt voort uit zijn bedrijfskundige achtergrond en brede ervaring. Hij is bijzonder geboeid door het feit dat mensen de neiging hebben om onhaalbare idealen na te streven.

MARK VAN DER PIJL Lead Consultant en Expert Digitale Transformatie HR Mark van der Pijl ondersteunt organisaties bij de implementaties van nieuwe HR-technologieën en adviseert over digitaliseringsvraagstukken binnen HR. Wendbare oplossingen bedenken voor HR is wat hem drijft.

FRANK DE NIJS Enterprise Innovator & Business Developer Frank de Nijs initieert als Enterprise Innovator tal van vernieuwingen. Hij vertaalt de mogelijkheden van Industries 4.0 en digitale transformatie naar business 4.0-kenmerken waarbij data science en artificial intelligence een belangrijke rol spelen.

HR 4.0: DE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR04

05HR 4.0: DE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR

Iedereen heeft het erover: digitale transformatie. Internet en mobiele apps spelen hierin een prominente rol, maar de ontwikkeling heeft ook impact op de manier waarop organisaties functioneren en hoe ze data gebruiken. Toch blijft de mens de bepalende factor, hoeveel er ook gedigitaliseerd wordt. Het credo is: samenwerken, ook over grenzen van de eigen afdeling of organisatie heen.

De digitale transformatie heeft ook gevolgen voor het HR-beleid. Het stelt verhoogde eisen aan medewerkers ten aanzien van alertheid, nieuwsgierigheid en constructief kritisch denken. Het vraagt een groot aanpassingsvermogen in vrijwel alle lagen van de organisatie. HR heeft als uitdaging deze kernkwaliteiten naar een hoger plan te trekken. De HR-manager van de toekomst heeft een passende visie hierop en ziet nieuwe kansen voor de organisatie, de mensen die er werken en voor HR-management zelf.

Dit whitepaper legt de link tussen digitale transformatie, nieuwe werkvormen en de verschuiving die deze teweegbrengen binnen HR. Het helpt de HR-manager om de toekomst van HR te begrijpen en reikt handvatten om HR future proof te maken.

1. INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP HR


2. INDUSTRIES 4.0: DE VIERDE GOLF VAN INDUSTRIALISATIE

‘Industries 4.0’, zo wordt de vierde industriële revolutie ook wel genoemd. De vorige drie ken je ongetwijfeld: de uitvinding van de stoommachine en elektriciteit ontketenden de eerste twee golven van industrialisering. Daarop volgde de komst van (micro-)elektronica en automatisering via computers. Inmiddels zitten we in de vierde golf: internet. Het internet brengt steeds meer uithoeken van de wereld dichterbij. Dat heeft niet alleen maatschappelijke gevolgen, ook binnen organisaties is de impact ongekend. Gecombineerd met de snelheid van computersystemen zorgt internet met z’n reikwijdte en capaciteit dat organisaties beter en sneller kunnen samenwerken dan ooit.

1E INDUSTRIËLE REVOLUTIE

HANDMATIGE ARBEIDSturen op productie

MASSAPRODUCTIEEfficiënte processen

KENNIS & EXPERTISESamenwerking

THE NEXT STEP





2.1 ORGANISATIES

Eén ding is goed om alert op te zijn: bedrijven die niet meegaan in de digitale revolutie, zetten zichzelf al snel op achterstand.

Dat Industries 4.0 ook binnen bedrijven volop gaande is, zie je aan een aantal ontwikkelingen:• Productieprocessen worden nog verder gedigitaliseerd;• Door kunstmatige intelligentie worden producten en productiemiddelen steeds slimmer;• Productieprocessen gaan zichzelf corrigeren en sturen;• Door de hoge rekenkracht van computers is het mogelijk de meest complexe gedragingen van mensen te analyseren en te

duiden; • Doorlooptijden worden korter, de kwaliteit van producten en diensten neemt toe; • Menselijke inspanning verschuift van handwerk naar het bedienen van computers en machines.

Om op de vierde industriële golf mee te kunnen surfen, moeten organisaties zaken heroverwegen en aanpassingen doorvoeren. Dit stelt verhoogde eisen aan medewerkers ten aanzien van alertheid, nieuwsgierigheid en constructief kritisch denken. Ook vraagt het om aanpassingsvermogen in vrijwel alle lagen van de organisatie. HR heeft als uitdaging om kernkwaliteiten naar een hoger plan te trekken. Hiertoe worden initiatieven ontwikkeld op het terrein van Employee Reward & Recognition, Employee Development, Employee Performance Management, Workflow Coaching en Social Consciousness.

2.2 MENSEN

Hoe ver digitalisering ook gaat, in Industrie 4.0 staat de mens centraal. Alleen de manier waarop we werken verandert radicaal. Intelligente systemen nemen het routinematige werk van mensen over of adviseren hierbij. Doordat robots werk gaan overnemen, veranderen de werkzaamheden en daarmee de benodigde vaardigheden van medewerkers. HR-managers moeten daarom het veranderpotentieel van het menselijk kapitaal kritisch beoordelen. Vier generaties medewerkers, met elk hun eigen drijfveren en werkwijzen vragen om een specifi eke en weloverwogen benadering tijdens deze transformatie.

De onderstaande tabel geeft een overzicht van deze vier verschillende generaties, de geboorteperiode, kenmerkende eigenschappen en het gebruik van digitale hulpmiddelen.


De generaties worden getypeerd door eigenschappen die niet altijd op elkaar aansluiten, de generaties worden getriggerd door verschillende factoren. Waar bijvoorbeeld voor de babyboomers ‘status’ en ‘teamplayer’ belangrijke factoren zijn, is bij generatie Z, ‘zelf dingen uitvinden’ een leidende factor.

2.3 DISRUPTIEF OF JUIST KANSRIJK?

In Industrie 4.0 functioneren bedrijven in een hecht ecosysteem van samenwerkende organisaties, vaak multidisciplinair. De samenwerkingsverbanden veranderen in hoog tempo, dus goed doordachte werkwijzen zijn belangrijk. Hetzelfde geldt voor fl exibiliteit; je goed weten aan te passen aan nieuwe situaties, is in Industrie 4.0 cruciaal.

De combinatie van een hoog verandertempo, toenemende complexiteit en fl exibilisering van de arbeidsmarkt, maakt Industrie 4.0 disruptief voor klassiek functionerende organisaties. De HR-manager 4.0 is in staat hiermee om te gaan en ziet nieuwe kansen voor de organisatie, de mensen die er werken en voor HR-management zelf.

BABY BOOMERS GENERATIE X GENERATIE Y GENERATIE ZGeboren tussen 1945-1960

• Status• Teamplayer• Visionair

• Persoonlijke ontwikkeling

• Bruggenbouwer• Kwaliteit

• Concrete resultaten

• Teamspirit• Innovatief

• Zelf dingen uitvinden

• Sturen op sterkepunten

Geboren tussen 1961-1980

Geboren tussen 1981-1995

Geboren na 1995


“EÉN DING IS GOED OM ALERT OP TE ZIJN: BEDRIJVEN DIE NIET MEEGAAN IN DE DIGITALE REVOLUTIE, ZETTEN ZICHZELF AL SNEL OP ACHTERSTAND.”

- FRANK DE NIJS

3. HR 4.0


3.1 DE INVLOED VAN INDUSTRIE 4.0 OP HR

De generaties worden getypeerd door eigenschappen die niet altijd op elkaar aansluiten. Volgens cijfers van het World Economic Forum (bron: weforum.org) uit 2016 heeft tenminste 65% van de kinderen die nu naar de basisschool gaan, straks werk dat op dit moment niet bestaat. Van de 18 factoren waarvan het World Economic Forum voorspelt dat ze de traditionele bedrijfsstructuur gaan beïnvloeden, komt de helft voort uit de vierde industriële revolutie zoals mobiel internet, cloud-technologie, big data en internet of things.

Sommige effecten zijn al zichtbaar in ons leven, andere komen pas later bovendrijven. Hoe dan ook zullen de ontwikkelen invloed hebben op sociaal-economische, geopolitieke en bevolkingsstructuren – maar ook op bedrijfscategorieën, beroepen en vaardigheden. Er zullen nieuwe ontstaan en oude verdwijnen. Dat vereist een nieuw begrip van management en nieuwe managementregels.


HR 1.0

HR 2.0

HR 3.0

HR 4.0

HANDMATIGE ARBEIDSturen op productie

MASSAPRODUCTIEEfficiënte processen

KENNIS & EXPERTISESamenwerking

THE NEXT STEP





3.2 KENMERKEN HR 4.0

De HR-manager 4.0 staat midden in een dynamisch speelveld, waar tegelijkertijd allerlei veranderingen plaatsvinden. Deze veranderingen zijn kenmerkend voor HR 4.0:

• Medewerkers worden minder afhankelijk van hun manager en vormen zelfsturende teams;• Hiërarchie raakt ondergeschikt: management is niet langer het primaire aanspreekpunt voor HRM;• Teams beperken zich niet langer tot de eigen organisatie maar zijn grensoverschrijdend;• Periodieke processen lopen achter op de realiteit. Continu monitoren en sturen is noodzakelijk;• Er is steeds meer aandacht voor job rotation, coaching en nudging als het gaat om terugdringen van ziekteverzuim; • Employer branding is extra belangrijk in een markt waar sommige beroepsgroepen nauwelijks te verwerven zijn;• Bedrijven krijgen steeds meer maatschappelijke verantwoordelijkheden, zoals diversiteit en

transparantie richting het personeel;• Er is steeds meer aandacht voor werkdruk, welzijn en de werk-privébalans bij medewerkers;• Het aantal databronnen neemt toe en men weet deze steeds deskundiger te gebruiken; • De aandacht voor privacy wordt groter terwijl steeds meer zaken langs eenvoudige weg te meten en te analyseren zijn. Denk

aan de toenemende populariteit van Organisational Analysis.

Sommige veranderingen zijn vooral van toepassing op hoogopgeleid personeel, en minder op laagopgeleid personeel.

Binnen deze veranderingen zijn drie aspecten dominant:• De verschuiving van kennis en vaardigheden als gevolg van de digitalisering;• De veranderende organisatiecultuur door multidisciplinaire samenwerkingsverbanden;• De toenemende behoefte aan datagedreven sturing om de organisatorische ambities beter te

kunnen realiseren.

De HR-manager 4.0 (h)erkent deze veranderingen en weet de kansen op succes voor een organisatie te vergroten.


3.3 HR 4.0 EN MEDEWERKERS

Binnen HR 4.0 staat de medewerker centraal in het proces. Hard skills zijn niet leidend, maar soft skills. Dit betekent dat de manier van werken verandert, evenals de eisen die we aan het menselijk kapitaal stellen.

3.3.1 VERSCHUIVING VAN KENNIS EN VAARDIGHEDEN

De behoefte aan vakspecialistische medewerkers neemt gestaag toe, daarbij sluit het onderwijs niet voldoende aan op de vraag vanuit de markt. Hierdoor is de War for Talent intenser geworden. HR moet dan ook hechter samenwerken met externe partijen op het gebied van werving, opleiding, ondersteuning en afstoten van medewerkers. HR kiest daarmee een bewuste positie in het ecosysteem van samenwerkende organisaties. De rol van de HR-manager verschuift van hoofdzakelijk operationeel naar tactisch en strategisch.

Door de veranderende markt worden er ook andere eisen gesteld aan het personeel. Vergelijk het met voetbal: omdat het spel zich blijft ontwikkelen, is het topteam van vorig jaar niet automatisch het topteam van dit jaar. Om mee te blijven doen, moet de samenstelling van het team en de kwaliteiten van de spelers constante aandacht krijgen. Om te blijven winnen, zal de opstelling vroeg of laat moeten wijzigen. Dat geldt ook voor HR 4.0.

Binnen HR 4.0 is men zich bewust van de halfwaardetijd van vakkennis oftewel de periode dat vakkennis waardevol blijft. Alleen personeel dat continu kennis vergaart, actualiseert en daadwerkelijk van ervaringen leert door te dóen, behoudt zijn waarde voor de organisatie.

Digitalisering speelt een doorslaggevende rol. Gemiddeld genomen heeft meer dan de helft van de werknemers geen goed beeld van de kansen die digitalisering biedt om het werk sneller, effectiever en efficiënter doen.

Het overzicht hieronder laat zien welke kennis en vaardigheden een moderne productieomgeving vraagt1.

Kennis en vaardigheden in een moderne productieomgeving

Must Should Could

TECHNICAL QUALIFICATIONS AND SKILLS

IT knowledge and abilities, Knowledge Management,Computer programming/ coding abilities

IT knowledge and abilities, Knowledge Management, Computer programming/ coding abilities

IT knowledge and abilities, Knowledge Management, Computer programming/ coding abilities

Data and informationprocessing and analytics

Interdisciplinary/ generic knowledge about technologies and organizations

Specialized knowledge about technologie

Statistical knowledgeSpecialized knowledge of manufacturing activities and processes

Awareness of ergonomics

Organizational and processual understanding

Awareness of IT security and data protection

Understanding of legal affairs

Ability to interact with modern interfaces (human-machine/human-robot)

PERSONAL QUALIFICATIONS AND SKILLS

Self and time management Trust in new technologies

Adaptability and ability to change

Mind-set for continuous improvement and lifelong learning

Team working abilities

Social skills

Communication skills


1 (Gehrke, Lars Ph.D. Candidate at Volkswagen Group, 2015)


3.3.2 CULTUUR

Naast aandacht voor de soft skills van het menselijk kapitaal, heeft de HR-manager 4.0 nadrukkelijk ook aandacht voor de organisatiecultuur. In een omgeving waar medewerkers zich niet veilig en gesteund voelen, zullen ze geen kritische vragen stellen en minder geneigd zijn te experimenteren uit angst om fouten te maken.

ONVEILIGE VEILIGE SFEERVEILIGE SFEER

TEAM MET LAAG EQ TEAM MET

HOOG EQ

Emotionele intelligentie (EQ) is belangrijk in wendbare organisaties. Coaching en nudging zijn de nieuwe middelen voor HR, maar ook in het wervingsproces krijgt emotionele intelligentie de nodige aandacht.

HR 4.0 combineert persoonlijke verantwoording met geborgenheid in een veranderende organisatie.Het opbouwen van een psychologisch veilige omgeving betekent niet dat het personeel geen verantwoording meer hoeft af te leggen. Als de vraag om verantwoording ontbreekt, hebben mensen soms de neiging om achterover te hangen. In dat geval komt de lerende organisatie niet vooruit.

In een HR 4.0-cultuur:• Begrijpt iedereen welke veranderingen belangrijk zijn en hoe zijn of haar werk hieraan kan bijdragen; • Weten medewerkers hoe ze -op een intelligente en creatieve manier- nieuwe informatie kunnen verkrijgen en hoe ze die

kennis kunnen gebruiken om processen en werkwijzen te verbeteren;• Zijn medewerkers comfortabel met het werken in multidisciplinaire teams en voelen zij zich gewaardeerd; • Initieert iedereen op zijn/haar niveau veranderingen en is een fout vooral een kans om het de volgende keer beter te doen.• Heerst de overtuiging dat het onmogelijk is om alles optimaal te kunnen doen. Hoe eerder imperfecties aan het licht komen,

des te langer heeft de organisatie profijt van de oplossing. Dat is hoe HR 4.0 bijdraagt aan wendbare organisaties.

EIGEN VERGISSINGEN NIET TOEGEVEN COMFORTABEL BIJ ERKENNING

VAN VERGISSING

VASTHOUDEN AAN GANGBARE TECHNIEKEN SFEER VAN INNOVATIE

EN BESLUITVORMING

VASTHOUDEN AAN GANGBARE TECHNIEKEN VRAGEN HOE HET

BETER KAN

TERUGHOUDEND IN HET DELEN VAN ANDERE INZICHTEN IEDEREEN DEELT NIEUWE

INZICHTEN

15MOTION | KLIK EN KLAAR IN EEN COMPLEET eHRM SYSTEEM

3.3.3 VAN HR-METRICS NAAR HR-ANALYTICS

Er is steeds meer data beschikbaar in de organisatie, ook op het gebied van HR. In de tijd van HR-Metrics gebruikte men de cijfers vooral om terug te kijken. HR-Analytics maakt het mogelijk om vooral vooruit te kijken en het HR-beleid te optimaliseren.

Denk aan:• Het terugbrengen van salarisverschillen tussen mannen en vrouwen;• De kans vergroten dat belangrijke medewerkers binnenboord blijven; • (Meetbare) leiderschapseffectiviteit vergroten;• De productiviteit in samenwerkingsverbanden verbeteren;• Opleiding, training, leeftijd, innovatiebereidheid, betrokkenheid, aanpassingsvermogen en persoonlijke groei balanceren

binnen specifieke functieprofielen;• Bedrijfscultuur meetbaar maken en persoonlijkheden matchen in teams en afdelingen;• De positionering van de organisatie verfijnen om het juiste talent aan te trekken.

Er is nog veel te winnen op het vlak van HR-Analytics. Voorop staat dat de basis goed moet staan. In de meeste gevallen moet daarvoor nog wat werk worden verzet. Leg binnen de organisatie – en specifiek de HR-afdeling – de basis voor de toepassing van kengetallen, surveys, benchmarks en beschrijvende statistieken voor het personeelsbeleid. Begin met het structureren van data die al verzameld is, bijvoorbeeld over performance management, recruitment en verzuim. Hoe completer en correcter de data, hoe succesvoller de volgende fase wordt.

In die fase start HR-Analytics namelijk pas echt. De systemen zijn ingericht om verbanden en oorzaken te vinden, om voorspellende modellen te ontwikkelen en beleidsadviezen inhoudelijk te onderbouwen. Innovatieve methoden zoals Organisatorische Netwerk Analyses en de inzet van kunstmatige intelligentie spelen hierin een rol. Men moet hier verantwoordelijk mee omgaan: transparantie en privacy moeten gewaarborgd zijn. Dat geldt vandaag de dag, maar weegt morgen misschien nog zwaarder.


3.3.4 BINDEN EN BOEIEN

Als HR-manager is het zoeken naar nieuwe medewerkers een belangrijk thema, nog belangrijker is het behouden van de juiste medewerkers. Het is van belang om high potentials te binden en te boeien.

Allereerst moeten organisaties nú tijd en ruimte maken om over tien jaar mee te kunnen gaan met Industrie 4.0. De invloed op de werkzaamheden van werknemers zal enorm groot zijn. Computers en robots nemen steeds meer het werk van mensen over waardoor functies er heel anders uit komen te zien. Hoe kun je ervoor zorgen dat je organisatie hier klaar voor is? De eerste stap is om de functies en werkzaamheden ‘van de toekomst’ in kaart te brengen. Wat gaat er precies aan de werkzaamheden veranderen en hoe komen de nieuwe functies eruit te zien?

De tweede stap is om te focussen op de medewerkers. De vraag hoe je je mensen behoudt, staat hierin centraal. Salaris is belangrijk in de beloningsstructuur. Toch is dat vooral een korte termijn motivator. Als je kijkt naar de toekomst en wat mensen bindt, moet je het niet in salaris zoeken maar eerder in vrijheid. Denk aan afwisseling van werkzaamheden en autonomie. Medewerkers die in hun kracht werken, presteren beter dan medewerkers die in een keurslijf zitten. Bij steeds meer organisaties is er om die reden geen verlofregistratie meer - je bepaalt zelf wanneer je je vrije dagen opneemt - en ook de beoordelingsgesprekken zijn verleden tijd.

De mens wordt dus boven het proces gesteld. Dat betekent ook dat je als organisatie steeds moet veranderen. Als de jongste generatie op de werkvloer een jaar lang hetzelfde werk uitvoert, zijn ze er klaar mee en stappen ze over naar de concurrent. De vraag is of je het menselijk kapitaal niet beter met een aantal organisaties kunt delen. De werknemer is dan niet in dienst van één organisatie maar bij diverse organisaties.


4. HR 4.0 VOORUITZICHTEN

Vaste werkstructuren nemen organisatiebreed af: steeds vaker bepalen medewerkers zelf welk werk ze doen, binnen welke context en in welk werkverband. Succesvolle organisaties verbinden hun doelen aan de drijfveren en talenten van medewerkers. Nieuwe technieken en systemen helpen hierbij.

4.1 DE GEWENSTE WAARDE VAN TECHNOLOGIE

De technologie is al vergevorderd, maar hoe pas je het op de juiste wijze toe? Stel dat een systeem het volgende adviseert: ‘Deze medewerker presteert ondermaats, de ontslagbrief ligt al bij de printer, u hoeft alleen nog te tekenen.’ Dit is niet wenselijk. HR is en en blijft (juist in HR 4.0) mensenwerk, ook al is een computer in staat om zelf beslissingen te nemen.

Waar wel veel voordeel te halen valt, is in de toepassing van HR-Analytics en dan vooral voor de manager. Kijk niet alleen naar het personeel, maar ook naar de leidinggevende. De invloed van de manager op het team wordt vaak niet gezien. Een voorbeeld: als er binnen een afdeling meer ziekteverzuim is dan in de rest van de organisatie, kan dit (vaak) herleid worden naar de manager. Nu wordt vaak het gesprek met de medewerker aangegaan, terwijl een manager ook kan aangeven dat de afdeling kampt met structurele onderbezetting en de werkdruk te hoog is. Je plakt dus pleisters in plaats van de oorzaak te zoeken. Technologie kan dus pas echt waarde toevoegen als de organisatie is ingericht om die waarde te benutten.

4.2 DISRUPTIE IN VACATURES

Het disruptieve element van HR 4.0 zit ook in vacatures. Zo kun je flexibel belonen, zelfsturing bieden aan de werknemer (bv. zelf werktijden en -locatie bepalen) en ook on-demand trainingen en opleidingen bieden. Dat is wat een werkgever aantrekkelijk maakt en waar HR naar moet streven. Een nieuwe hygiënefactor dus. Als je als zzp’er bij bedrijf A sneller betaald krijgt dan bij bedrijf B, dan ben je natuurlijk sneller geneigd te kiezen voor bedrijf A. Disruptief zijn zit dan ook vooral in de manier van betalen, belonen en het direct consumeren. Dat moet on-demand kunnen, het ‘Netflix-model’ wordt de nieuwe standaard. Oude bedrijven en tools die niet mee kunnen in deze ontwikkeling en dat dus niet kunnen bieden vallen af.


5. MAIN TAKE-AWAYS

De transformatie van HR is in volle gang. Het gaat bijvoorbeeld niet meer om het aantal ziekteverzuimen dat is verwerkt, maar om de ontwikkeling van een strategie om de juiste medewerkers in huis te halen en houden. Er is niet langer één HR-manager die alles doet, maar er zijn verschillende specialisten. De één is bijvoorbeeld goed inzetbaar als data-analist, de ander richt zich op het trainingsaanbod. Wie er zeker van wil zijn dat het HR-team klaar is voor de toekomst, moet vandaag nog de eerste stap naar verandering zetten. Daarom hebben de experts van Centric een aantal take-aways voor de HR-manager:

1. ‘Je kunt je nog zo goed blijven concentreren op de werkwijze die je als HR gewend bent, maar door innovatie wordt het spel uiteindelijk heel anders gespeeld. Dat nieuwe spel is bovendien een stuk complexer door de nieuwe mogelijkheden die de techniek ons biedt. Zorg ervoor dat die moderne middelen ook HR ten goede komen.’ - Frank de Nijs

2. ‘Ga als de wiedeweerga aan de slag met HR 4.0. De eerste stap is om in kaart brengen wat de functies en werkzaamheden van de toekomst zijn. Wat gaat er precies veranderen aan bestaande werkzaamheden en hoe komen nieuwe functies eruit te zien? Je focussen op je werknemers is stap twee. Hierbij staat de vraag centraal hoe je mensen behoudt.’ - Mark van der Pijl

3. ‘Grote hoeveelheden betrouwbare data vormen de basis voor machine learning en kunstmatige intelligentie. Wees dus zuinig op die gegevens. Zet ze in om passende kandidaten te vinden, om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, om je beter te profileren als werkgever, om personeel beter te behouden of te belonen, en ga zo maar door. De vraag is niet meer óf, maar hóe je samenwerkt met externe partijen die relevante data aanbieden of kunnen toepassen.’ - Frank de Nijs

4. ‘De grootste bedreiging voor HR is dat er alleen naar tooling wordt gekeken en niet naar het team. Het team waarmee je de HR-afdeling voor de toekomst neerzet, bepaalt hoe goed tooling en de organisatie op elkaar aansluiten. Maak iemand verantwoordelijk voor user adoption: de mate waarin een tool binnen de organisatie landt, want uiteindelijk moeten medewerkers niet alleen operationeel in het veranderproces zitten; ze moeten data-gedreven werken omarmen.’ - Simon Hanemaaijer en Erik Jagroep

5. ‘Werkgevers mogen vanwege de privacywetgeving niet alles meer onbeperkt bewaren. Werknemers zijn nu geen eigenaar van hun data; na vertrek zijn ze dus veel informatie kwijt. Het is niet raar als medewerkers in de toekomst een eigen HR-tool hebben. Zo komt het beheer van eigen data zoals loonstrookjes, prestaties en ziekteverzuim bij het personeel te liggen. Je zou als medewerker op dat moment je werkgever toegang kunnen geven om data in jouw systeem te verwerken en te gebrui-ken. Ga je uit dienst, dan trek je die toestemming weer in. Stel dat LinkedIn hier een rol in speelt, dat je als werkzoekende je drijfveren kunt posten: ‘Dit zoek ik in het leven’, ‘Dit zijn mijn cognitieve eigenschappen’. Of je plaatst je VOG op je profiel. Een e-portfolio dus eigenlijk. Zo vormt zich een HR-systeem van de toekomst.’ - Marcel de Dood.

6. ‘Salaris is belangrijk in de beloningsstructuur. Toch is dat vooral een kortetermijn motivator. Als je kijkt naar wat écht bindt, dan moet je het niet in salaris zoeken. Vrijheid is een belangrijkere factor: dat je niet gemicromanaged wordt en afwisseling hebt in je werkzaamheden. Op de lange termijn is persoonlijke en professionele ontwikkeling een veel belangrijkere motivator dan geld. Een goed salaris is waanzinnig mooi, maar wordt meer en meer een hygiënefactor.’ - Mark van der Pijl


7. ‘In een 4.0-organisatie wordt er meer gelet op het Emotionele Quotiënt (EQ): de soft skills. HR kan in deze ontwikkeling een drijvende kracht zijn, door de transformatie van een gesloten naar een open EQ te stimuleren – te beginnen bij het management. Zo zijn waarden als ‘ambitieus’, ‘geduldig’ en ‘consistent’ voorbeelden van een open EQ, terwijl ‘confronterend’, ‘veeleisend’ en ‘passief’ passen bij een gesloten EQ. Deze laatste pakken uiteindelijk ondermijnend uit.’ - Frank de Nijs

Met deze twee zaken kun je direct aan de slag:

• MatchingBepaal welke rollen je binnen de organisatie nodig hebt en bedenk hoe je de juiste personen kunt aantrekken. Welke competenties zijn er nodig voor die rollen?

• Employer brandingEmployer branding is belangrijker dan ooit. Waarom zouden mensen bij jóuw organisatie gaan werken? De aandacht die je hebt voor je medewerkers moet je uitdragen via marketing. Communicatie, marketing en HR moeten samenwerken: van binnen naar buiten.

Douglas M. McGregor. (sd). Bio. Opgehaald van MIT: http://iwer.mit.edu/about/iwer-pioneers/douglas-m-mcgregor/

Gehrke, Lars Ph.D. Candidate at Volkswagen Group. (2015). Industry 4.0. Berlin: VDI.

Martin Rhisiart, Riel Miller, Simon Brooks. (2015). Technological Forecasting and Social Change. Opgehaald van Sciencedirect: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162514003011?via%3Dihub

WEF. (2016). Future of Jobs. World Economic Forum.

BRONVERMELDING

Centric HR&Payroll SolutionsHet Zuiderkruis 45 | 5201 AB ‘s-Hertogenbosch 8 | The Netherlands+31 73 686 85 000 | [email protected] | www.motionjourney.nl

Centric Netherlands B.V.Antwerpseweg 8 | P.O. Box 338 | 2800 AH Gouda | The NetherlandsT +31 182 34 50 00 | [email protected] | www.centric.eu

OVER CENTRIC & DE MOTION JOURNEYMet Motion kiest Centric er bewust voor om als dienstverlener in

al deze veranderingen een leidende rol te spelen. Waar wij met

onze HR software veel organisaties voorzien hebben van een

praktische HR-oplossing, maken wij nu de stap naar een

compleet dienstverleningsconcept voor Human Resource

Management: Motion.

Motion is ontwikkeld voor elke organisatie die de HR-afdeling

gecontroleerd wil laten groeien van een operationele

organisatie naar een strategische businesspartner.

Motion is flexibel in de kern en functioneel in het gebruik,

op alle denkbare niveaus. Vanuit uw regierol stuurt u een wendbare

organisatie aan. Modern werkgeverschap gaat hand in hand

met een HR-afdeling die bijdraagt aan de

organisatiedoelstellingen.

HR-MANAGER, BEN JIJ KLAAR VOOR DE TOEKOMST?€¦ · uithoeken van de wereld dichterbij. Dat heeft...

Documents

Transcript of HR-MANAGER, BEN JIJ KLAAR VOOR DE TOEKOMST?€¦ · uithoeken van de wereld dichterbij. Dat heeft...