CHANGEMANAGEMENT

Wino Wammes en Alain Molinard van BASF getuigen over de recente veranderingen binnen hun bedrijf.

Wino Wammes en Alain Molinard en Alain Molinard en van BASFvan BASFvan getuigen BASF getuigen BASFover de recente veranderingen binnen hun bedrijf.

“PROJECT MET INGRIJ PENDE IMPACT OP DE MEDEWERKERS”

DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJ KHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS

OM FUSIES & OVERNAMES IN GOEDE BANEN

TE LEIDEN

OM FUSIES & OVERNAMES IN

3TIPS

Acquisities Structuur & contract zij n noodzakelij k

Owner’s buy-out“Investeerders zij n vragende partij ”

Expertpanel Do’s en dont’s bij veranderingstrajecten

Onze hoofdstadEen uitstekende locatie om je bedrij f te vestigen

Selectie en wervingBedrij ven moeten talent koesteren

Op zoek naar de formule voor duurzame verandering in uw organisatie?U vindt ze op p. 5

Kristof De Creus en Michael Olislaegers Gunter Vanden Neucker en Peter De Costere

2 · NOVEMBER 2011

UITDAGING

Transformatie van cultuur verhoogt slaagkansen van verandering

“Het feit dat heel de wereld de speeltuin wordt van deeconomische bedrijvigheid, houdt ook gevaren in. Verandering is nuttig en nodig om de welvaart op peil te houden, maar dan moeten we wel dringend de uitwassen van verandering aan banden leggen”, zegt Prof. Herman Van Den Broeck van Vlerick Management School.

“Creatieve hoogtechnologische sectoren zoals ICT, cleantech en biotech oefenen een grote aantrekkingskracht uit op private equity investeerders”

Veerle BuylDirector corporate fi nance bij Vandelanotte Accountancy

PAGINA 7

CHANGE MANAGEMENT, DERDE EDITIE, OKTOBER 2011

Managing Director: Christophe DemirEditorial Manager: Evi Vanparys

Project Manager: Leoni SmedtsTel: +32 2 421 18 33E-mail: leoni.smedts@mediaplanet.com

Project Manager: Koen De SchouwerE-mail: koen.de.schouwer@mediaplanet.com

Business Developer: Wouter D’Huys

Lay-out: I GRAPHICE-mail: reclamebureau@i-graphic.beFoto’s: shutterstock.com, tenzij anders vermeldRedactie: Bert Verbeke, Eva KeustermansPrint & distributie: Roularta

Mediaplanet informatie: Tel: +32 2 421 18 20Fax: +32 2 421 18 31E-mail: info.be@mediaplanet.com

We make our readers succeed!

IN DE KIJKER

Globalisering en technologische innovaties bie-den een onein-dige rijkdom aan mogelijk-heden. Bedrij-

ven ontdekken bovendien de voor-delen van open innovatie. Over de grenzen heen wordt er samenge-werkt om de klant een geïndividu-aliseerde dienstverlening te bezor-gen en om te komen tot een geïnte-greerde aanpak rond grondsto� en, producten en dienstverlening. Om hun groeiambities - doorgaans ge-ïnspireerd door aandeelhouders - waar te maken laten bedrijven zich vaak verleiden tot overnames en acquisities. Deze veranderingspro-cessen hebben echter een enorme impact op de ganse bedrijfsstruc-tuur en -cultuur. Meestal wordt er te weinig aandacht besteed aan de duurzaamheid van de e� ecten van ingrijpende beslissingen.

Verlies van de historische identiteitEén van de gevolgen van verande-ringsprocessen is het mogelijke verlies van de historische identi-teit, gekleurd door gewoonten en competenties. De controledrang na overname van veel hoofdzetels

maakt dat dochterbedrijven zich moeten schikken naar gewoontes, structuren en regels van het moe-derbedrijf en zo ontzielt men de dochter. De top van bedrijven moet zich hierover dringend bezinnen. Het heeft immers geen zin om de sterkten van een dochter, dé reden van overname, te verstikken omdat men de eigen controledrang niet weet te temperen.

Logge systemen houden flexibilisering tegenFlexibilisering – één van de tover-woorden in de moderne bedrijfs-wereld – komt vaak moeilijk tot stand omdat bedrijven hun ijzeren greep via hun systemen niet kun-nen of durven loslaten. In de kern blijven ze heel logge systemen die er niet in slagen om op continue veranderingen in te spelen omdat hun neiging tot extreme contro-le het uiteindelijk wint van zinvol empowerment. De gevolgen hier-van blijven niet lang uit. Een groot deel van de topmanagers stapt bin-nen de drie jaar op na een acquisi-tie, het gemiddelde personeelsver-loop na de eerste twee jaar komt uit op ongeveer zestig procent. Po-vere besluitvorming door het ma-nagement, het ontbreken van eni-ge voorafgaande planning, onver-

wachte marktevoluties, een mis-match van organisatiecultuur: dit alles leidt er toe dat tussen vijf-tig en tachtig procent van overna-mes en acquisities hun fi nanciële of strategische doelen niet bereikt. Het struikelblok binnen honder-den Europese overnames is de lei-ding die het spoor bijster is, niet in een kluwen van fi nanciële en tech-nische details, maar in de integra-tie van de verschillende bedrijfs-culturen.

Nieuwe waarden zijn moeilijk aan te lerenNaar aanleiding van fusies klagen medewerkers niet zozeer over een ander kostensysteem, maar wel over veranderende waarden waarin ze zich niet terugvinden. Een ander controlesysteem is vlug aan te leren, met nieuwe waarden ligt dat veel moeilijker. Het gaat hierbij vaak over een langdurig identifi catieproces. Ie-dereen is het erover eens dat juist de transformatie van de cultuur essen-tieel is opdat een verandering kans van slagen zou hebben, en niet een herschreven bedrijfsvisie. De maat-schappij heeft dringend nood aan leiders en bedrijven die uitstijgen boven kortzichtigheid en niet enkel veranderingen aansturen om zich-zelf in het daglicht te stellen.

“In de kernblij ven bedrij ven heel loggesystemen die er niet in slagen om op continueveranderingen in te spelen omdat hun neiging tot extreme controle het uiteindelij k wint van zinvol empowerment”empowerment”

Prof. Dr. Herman Van Den Broeck Vlerick Management School

Meer invalshoeken, betere deals contact@vdl.be

www.vandelanotte.be

Vandelanotte+ More than accountants +

Accountancy + Audit + Corporate Finance + Fiscaliteit + Ondernemingsrecht

Risk Management + Sociaal Recht + Talent Management + Vermogensplanning

Banner_Vdl_Mediaplanet_259x50.indd 1 14/10/11 09:14

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardigebijlagen die zich richten op een specifi ekthema en de daarbij behorende doelgroep.Zo brengen wij lezer en adverteerderdichter bij elkaar. Deze bijlage wordtgepubliceerd door Mediaplanet en valtniet onder de verantwoordelijkheid vande redactie van Trends.

PAGINA 10

Management Buy Out Een MBO-traject kan snel gaan omdat de betrokken partij en het bedrij f al door en door kennen en er een zekere graad van vertrouwen is.

november 2011 · 3

nieuws

kort nieuws

De troeven van BrusselMet een zesde plaats in de jaarlijkse studie van het internationalevastgoedkantoor Cushman & Wakefield blijkt datBrussel nog steeds over heel wat troeven beschikt voor bedrijven.

Veel ondernemers kiezen voor een maatschappelijke zetel in Brussel om hun bedrijf een meer internationale uitstraling te ge-ven. Zo is er de waardering voor bereikbaarheid, beschikbaar-heid van gekwalificeerd perso-neel, telecomvoorzieningen en talenkennis. Brussel beleeft zelfs een revival. Bedrijven die Brus-sel hadden verlaten, keren terug. Nieuwe ondernemingen kiezen er steeds vaker voor om hun acti-viteiten in Brussel te vestigen. En bedrijven die op een scharnier-moment staan - uitbreiding, ein-de van de huurovereenkomst - be-slissen dikwijls om te blijven. Het imago van Brussel is veranderd: het wordt niet langer gezien als enkel een administratieve hoofd-stad, maar een plaats waar het goed is om te ondernemen.

Bert VerBeke

redactie.be@mediaplanet.com

Change management heeft niet al-leen te maken met een verandering van bedrijfsprocessen, maar start in feite al veel eerder, namelijk met de keuze van een bedrijfspand. Door te kiezen voor een welbepaalde locatie geeft een onderneming aan te gelo-ven in de dynamiek van een omge-ving en de invloed daarvan op de be-drijfsprocessen.

Representatief“De ligging van ons bedrijf in Steen-okkerzeel biedt heel wat voordelen. Bereikbaarheid is essentieel zowel voor de klanten als voor de mede-werkers. De omgeving waar wij nu gevestigd zijn heeft bovendien een universele uitstraling voor onze klanten. De locatie is representatief en versterkt ons imago”, opent Pa-trick Gillis, zaakvoerder van data- en telecombedrijf Hexacom.

“Sinds de oprichting in 2006 zijn we snel gegroeid tot een dynami-

sche onderneming. Wij tellen een 45-tal medewerkers en bedienen zo’n 4.000 klanten, voornamelijk Vlaamse en Brusselse kmo’s en hun internationale vestigingen. Wij be-schikken over een uitgebreid trai-nings- en democenter en daarom

ook is een vlotte bereikbaarheid een must voor de klanten. Bovendien zitten wij op een locatie dicht bij on-ze markt, dat speelde ook mee in on-ze keuze voor Steenokkerzeel.”

Woon-werkverkeer“Wij hechten heel veel belang aan het welbevinden van onze mede-werkers onder meer door het uitte-kenen van een carrièrepad en per-soonlijke opleidingsplannen. De af-gelopen jaren merken we dat mede-werkers steeds meer vragen om een goede balans tussen werk en privé. Het woon-werkverkeer speelt daar-bij een grote rol en dankzij onze gunstige ligging kunnen wij op dat vlak tegemoet komen aan hun wen-sen op het vlak van mobiliteit.”

Strategische keuze“Voor ons was Steenokkerzeel zelfs eens strategische keuze. Van hier-

uit hebben wij een vlotte toegang en ontsluiting naar de Brusselse ring richting Luik/Leuven en Ant-werpen. Ook buiten de spits is er een vlotte toegang naar Brussel. Voor onze backofficemedewerkers is dit belangrijk: zij moeten toch elke dag op kantoor zijn en wonen doorgaans op minder dan 20 mi-nuten van hun werk. De ligging in Steenokkerzeel biedt ook nog ande-re troeven, onder meer op het vlak van rekrutering. Beschikbaarheid van adequaat opgeleid personeel is voor ons zeer belangrijk. Wij zit-ten in een regio waar wij voldoen-de nieuwe medewerkers kunnen vinden. Bovendien is het voor ons makkelijker om van hieruit twee-talige medewerkers aan te trek-ken”, besluit Gillis.

onze hoofdStad. Bereikbaarheid is essentieel, zowel voor klanten als voor medewerkers. foto: shutterstock.com

De locatie van uwbedrijf bepaalt het imago

Bert VerBeke

redactie.be@mediaplanet.com

Vraag:■■ op welke manier kan een vestigingsplaats in het brusselse een troef zijn voor een onderneming?

antwoord:■■ een vlottebereikbaarheid kan onder meer bijdragen aan een betere balans tussen werk en privé, maar ook op het vlak van rekrutering biedt de brusselse omgeving een meerwaarde door debeschikbaarheid van adequaat opgeleid personeel.

In vastgoedcijfers■■ worden Brussel en de Rand vaak samen gebundeld, waardoor voorbij ge-gaan wordt aan twee uiteenlo-pende tendensen.

Voorheen was■■ het de trend om weg te trekken uit de stad.

nu wordt er weer meer■■ gekozen voor een kantoor in het centrum omwille van het ruime aanbod van uiteenlopende activiteiten en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer.

TeRugkeeR naaR de sTad

grote realisaties bouw je op stevige fundamenten

Omdat de toekomst zich nooit laat lezen.

Omdat contracten dat net wel doen.

Daarom maken wij graag tijd voor u.

www.odc-law.be

Le Corbusier - Unité d’habitation, Marseilles 1946-1952A D V O C A T E N

in cooperation with Steptoe & Johnson LLP

Opmaak advertentie.indd 1 13/10/11 16:51

De omgeving waar wij nu

gevestigd zijn heeft bovendien een universele uitstraling voor onze klanten

4 · november 2011

inspiratie

illustraties

the chemistry of change

Bert VerBeke

redactie.be@mediaplanet.com

bron: www.Asone.org

Vraag: Op welke manier kan een change project uitgroeien tot een succes? Answer: De drijvende kracht achter de verandering moet geleidelijk overgaan van het projectteam naar de dienst en de medewerkers zelf.

Dit overdrachtsproces moet bovendien juist getimed en gestuurd worden. Het moet de beleving van de medewerkers zelf worden om de verandering duur-zaam te verankeren.

Wino Wammes, Projectmanager Si-te Proces Optimization en Alain Moli-nard, Site Change Manager bij BASF ge-tuigen over de recente veranderingen in hun bedrijf. “Op onze vestiging in Ant-werpen is een toenemend aantal part-nerfirma’s aanwezig. Deze partijen ma-ken gebruik van de gemeenschappelijke site-services. Om de verandering in het landschap van de site te kunnen mana-gen en de complexiteit te verminderen werd een herorganisatie doorgevoerd waarbij onder andere twee onderhouds-groepen werden samengebracht.”

Uniforme werkprocessen“Eén groep was verantwoordelijk voor het onderhoud van het centrale tankpark en de andere voor de productie en dis-tributienetwerken van de verschillende energievoorzieningen. Het uiteindelijke doel van dit change project was een volle-dige integratie van beide groepen. Daarbij moesten onder meer gemeenschappelij-

ke en uniforme werkprocessen tot stand gebracht worden, in lijn met de beste standaarden uit de onderhoudspraktijk. Bovendien moesten uniforme IT-tools en documentatiesystemen de werkproces-sen ondersteunen.”

Duidelijk plan en monitoring “Dit project had een ingrijpende impact op de medewerkers. Vertrouwde patro-nen en gevoelens vielen deels weg: aan-passing van de werkwijze, gebruik van IT-tools, nieuwe collega’s, werken in andere installaties, verhuizen naar een andere lo-catie, samenkomen van twee microcultu-ren,… Om deze ingrijpende verandering te doen slagen was een change gerichte aanpak nodig op basis van een duidelijk plan en opvolging van de change. Change is sowieso een emotioneel proces, daar-om moeten mensen centraal staan in een veranderingsproces. Eerlijkheid en open-heid over de doelstelling van de verande-ring zijn belangrijke waarden.”

Uitwerken werkprocessen binnen gestelde krijtlijnen“Concreet werden medewerkers - uit elke afzonderlijke onderhoudsgroep - be-trokken bij het analyseren van hun hui-dige processen en toetsing aan de ‘best

practises’. Medewerkers van beide groepen zaten samen bij het uitwerken van hun toekomstige werkprocessen, binnen de ge-stelde krijtlijnen. Verschillende communi-catie- en dialoogmomenten werden inge-last via onder meer teamsessies, prikbord-communicatie, vragenboxen, persoonlijke gesprekken,... Ook vorming voor de mede-werkers over de nieuwe werkwijze stond op het programma en er is zoveel mogelijk beroep gedaan op de medewerkers om el-kaar op te leiden. De communicatie met de opdrachtgevers van deze dienst werd even-eens voorzien. Ten slotte bouwden we ook ‘celebration’ momenten in, onder meer bij de intrek van het nieuwe gemeenschappe-lijke gebouw. Het totaalproject mogen we zeker als succesvol omschrijven. De sfeer is goed, de schaalvoordelen worden benut en de implementatie-KPI’s staan op groen.”

Geert Vercaeren van Deloitte voegt er nog aan toe: “Verandering is dikwijls een on-natuurlijk proces met een beperkte kans op slagen: het vereist discipline en enga-gement op verschillende niveaus - hiërar-chisch, sociaal, emotioneel en rationeel - en dient ‘As One’ uitgevoerd te worden.” De il-lustraties hieronder verduidelijken dit.

“Dit project had een ingrijpende impact op de medewerkers”praktijkvoorbeeld ”De sfeer

is goed, de schaal-voordelen worden benut en de implemen-tatie-KPI’s staan op groen”Wino Wammes, Projectmanager Site Proces Optimization

Formule voor duurzame verandering:■■

Motivatie om de verandering te doen slagen. Sociaal, rationeel en emotioneel engagement.

Aanwezigheid van de nodige competenties en een gestructureerde aanpak die systematisch uitgevoerd wordt.

Motivatie + Competenties =Duurzame

verandering

foto: essenscia

bron: DeloItte consultIng cvbA

De As One benadering

november 2011 · 5

inspiratie

the chemistry of change

WinO WAmmeS en AlAin mOlinArD“Het is belangrijk om open en eerlijk te communiceren over het waarom van de verandering.” foto: privé

Wie vandaag een organisatie aanstuurt, moet ook de drijvende kracht achter verandering zijn. Geert Vercaeren identificeert acht uitdagingen op de weg naar een succesvol, strategisch veranderingsproject.

Creëer een voldoende drang naar verandering

1 Uitschakelen van de berusting in de huidige situatie en de

angst en weerstand tegenover de toekomstige situatie. Dit geeft de verandering een kans om te starten.

Vorm sterke, leidende teams

2 Combineren van de juiste per-sonen die de verandering

kunnen trekken, een goed begrip hebben van de reden en het doel van de verandering en geënga-geerd, enthousiast en gefocust zijn om de verandering te doen slagen.

Stippel de goede richting uit

3 Ontwikkelen van een duide-lijke, realistische en inspire-

rende visie die aan het manage-ment de competentienoden duide-lijk maakt en hen toelaat prestatie-indicatoren te bepalen.

Breed gecommuniceerde visies en strategieën

4 Consistent uitdragen van be-knopte en eerlijke boodschap-

pen over de richting die de verande-ring uitgaat.

maak het uitvoerbaar

5 Verwijderen van obstakels die personen kunnen hinderen

in het uitvoeren van de visie.

Creëer successen op korte termijn

6 Duidelijke, betekenisvolle en zichtbare successen die aan-

tonen dat de verandering de goede richting uitgaat.

Doorgaan

7 De moeilijke momenten van de verandering niet ontwij-

ken, maar doorzetten en vorderin-gen controleren en meten.

Verzeker dat het nieuwe gedrag blijvend is

8 Het nieuwe gedrag vasthou-den door het in te bedden in de

normen en waarden van een groep d.m.v. het uittekenen, belonen en erkennen van het nieuwe gedrag.

tips voor duurzame verandering

8Geert Vercaerenservice line leader - organisation, change & talent bij Deloitte.

Als geen ander begrijpt Wouter De Geest, CeO van BASF Antwerpen, de grootste chemische vestiging in België, de noodzaak om in deze globale wereld snel en professioneel te kunnen inspelen op een constant veranderende wereld.

“Wij zullen nooit veranderen om te veranderen. Wij veranderen om de toekomst van onze onderneming, met ongeveer 3.500 eigen medewer-kers en 1.500 medewerkers van part-ners actief op onze site, veilig te stel-len. Als bedrijf hebben we voor ons-zelf een toekomstplan opgesteld, met een visie, doelstellingen, waar-

den en acties. Dit geheel hebben we vertaald in een strategiemap, een dynamisch instrument dat als het ware ons kompas is om dat toe-komstplan succesvol uit te voeren.”

Change management verankerd in de organisatie“We worden geconfronteerd met externe veranderingen en we zijn zelf verantwoordelijk voor veran-deringen die we zelf initiëren. Maar het is noodzakelijk hiermee struc-tureel te kunnen omgaan. Daarom verankeren we het change manage-ment in onze organisatie. Het doel is de veranderingsvaardigheid van de individuele medewerkers te ver-hogen en daardoor de veranderings-bekwaamheid of wendbaarheid in

te bedden in de cultuur van de on-derneming. Daarom stellen we een Site Change Manager aan, die een change competence center opricht dat functioneel en strategisch ad-vies geeft. Daarnaast maken we ge-bruik van een change-netwerk met onder andere change-coaches en de account managers uit de perso-neelsdienst als belangrijkste am-bassadeurs.”

een sprong voorwaarts dankzij change management“Change management is niet zo-maar een natuurlijke verbeteringse-volutie doorgaan, het zorgt ervoor dat de werknemers een sprong voor-waarts kunnen maken en gewapend zijn om pro-actief in te spelen op de

vele veranderingsprocessen die so-wieso op hen afkomen. Managers en projectleiders zijn maanden bezig met de voorbereiding van een ver-andering. Zij mogen nooit verwach-ten dat de medewerkers dezelfde in-zichten verwerven na een presenta-tie van een uur. Daarom vinden we het belangrijk om open en eerlijk te communiceren over het waarom van de verandering en over wat we wel en niet kunnen beïnvloeden. Door onze mensen uitvoerig te be-trekken in het change traject, wil-len we zo een draagvlak creëren dat zich baseert op de samenwerking en de chemie tussen de medewerkers onderling.”

Bert VerBeke

redactie.be@mediaplanet.com

6 · NOVEMBER 2011

EXPERTPANEL

Vraag 1:Hoe kan een veranderingstraject bedrijven helpen om zich aan te passen aan grote veranderingen in de maatschappij?

Vraag 2:Wat is noodzakelijk opdat een veranderingstraject het meeste kans heeft op slagen?

Vraag 3:Wat zijn de grote valkuilen?

Grote maatschappelijke veranderingen bieden bedrijven een unieke kans om hun positie te versterken. Winnaars zien deze opportuniteit en spelen erop in. Grote veranderingen van buitenaf maken medewerkers, klanten, leveranciers en aandeelhouders bovendien ontvankelijk voor structurele ingrepen binnen het bedrijf die normaal taboe zijn of buitensporig veel tijd en energie zouden vergen. Een veranderingstraject laat toe om dit momentum optimaal te benutten, en om de basis te leggen van een nieuw, positief elan waarmee het bedrijf versterkt de markt kan betreden.

De eerste vraag is hoe dan ook of een verandering in de maatschappij sowieso een verandertraject voor de organisatie betekent. Misschien is er geen impact of ben je er als organisatie (on)bewust al mee bezig. Een open kijk op verandering, de juiste alertheid en een echte veranderbereidheid brengen je al ver. Komt er intern dan een grote verandering, focus dan op de juiste ingrediënten: een projectmatige aanpak met een duidelijk doel, begin- en eindpunt, betrekken van de juiste partijen en oog voor de binnenkant of menselijke kant van de verandering.

Toewijding van het topmanagement is onmisbaar. Spendeer daarnaast voldoende tijd en aandacht aan de ontwikkeling van een solide blauwdruk, met aandacht voor innovatie en creativiteit: het adagio ‘Garbage in, garbage out’ geldt hier onverkort! Focus niet enkel op kostenbesparingen, maar zorg voor evenwicht tussen (kosten)e� ciëntie verhogende en groeibevorderende maatregelen. Defi nieer tenslotte eenduidige indicatoren en knipperlichten, en volg deze nauwkeurig op. Wees hierbij echter voldoende fl exibel: stuur bij indien nodig, maar behoud of overtref de algemene doelstellingen.

Het is cruciaal om bij een verandertraject het ‘waarom’ aan alle betrokken partijen te kunnen duiden, m.a.w. een visie te hebben waarin je rotsvast gelooft. Deze dient zich te vertalen in een integrale, zowel resultaat- als mensgerichte, veranderaanpak. Resultaat bereik je wanneer iedere medewerker weet welk steentje hij moet bijdragen. Actief gebruik maken van de weerstand die de kop opsteekt, een dialoog opzetten op organisatievlak met alle betrokkenen en zorgen voor de nodige kennis en vaardigheden brengt dan een volwaardig veranderdraagvlak.

Een gebrekkige communicatie ligt aan de basis van heel wat mislukkingen. Zorg voor duidelijke richtlijnen en frequente interacties tussen alle geledingen, van top tot basis. Gebrek aan betrouwbare cijfers, zowel bij het inschatten van de impact vooraf als bij het meten van de resultaten nadien, leidt vaak tot een belangrijke overschatting van de werkelijke impact. Tenslotte wordt vaak te enthousiast gesnoeid in de kosten, waardoor vitale bedrijfskennis en -ervaring verloren gaat, en de lange termijn lee� aarheid van het bedrijf in gevaar komt.

Een foute start belooft al niet veel goeds en al te vaak wordt gestart met het ondoordacht inspelen op hypes. Daarom is het cruciaal om eerst de inhoud achter de hype te kennen en te vertalen naar de eigen context. Verderop in de uitvoering van verandertrajecten zitten valkuilen vaak verborgen in de menselijke kant: verliezen van focus op het resultaat, er een praatfabriek van maken en toch te weinig communiceren, signalen van weerstand niet onderkennen en ‘moeilijke’ of minder voor de hand liggende partijen te laat betrekken in het proces.

Kris VansantenManaging Partner bij Quanteus

Liesbeth VereeckePartner bij Creando

NOVEMBER 2011 · 7

NIEUWSINZICHT

Private equity:+ x + = +

Hoe de lancering van een ■nieuw project, de uitbreiding van een bestaande onderneming of de redding van een bedrij f in moeilij kheden fi nancieren?

Hoe de overdracht van een ■onderneming begeleiden door haar de middelen voor haar nieuwe ambities te geven?

Aan procedés ontbreekt het niet, maar geen enkel is zonder risico.

De ‘private equity’ of ‘kapi-taalinvestering’ bezit ongetwij-feld niet alle mogelijke deugden maar biedt een fl exibiliteit die de moeite waard kan zijn. Het gaat om investeringen in eigen ver-mogen of in quasi eigen vermo-gen in ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn. De formule leent zich goed voor de contrac-tuele schikkingen die het best beantwoorden aan de wensen van de betrokken partijen.

HefboomeffectIndien er sprake is van het ver-werven van de e� ecten van een bedrijf, dan zullen deze e� ecten bijvoorbeeld op hun beurt wor-den gebruikt om de fi nanciering van de operaties door een bankier of een geldschieter te verkrijgen. Zo zal de investeerder, via een ge-schikt mechanisme en mits in-achtneming van bepaalde voor-zichtigheidsregels, meestal van een he� oome� ect genieten.

DIDIER MATRAY

Advocaat aan de balie van Luik,

tevens ingeschreven aan de balies

van Parij s en Keulen

Professor aan de Faculteit Rechten

van de Universiteit van Luik

MAAK GROEI MOGELIJK

MAAK GROEI MOGELIJK

1TIP

“Wij stellen vast dat ondanks het minder gunstig economisch kli-maat het aantal investeringen en overnames van kmo’s de laatste ja-ren fors is toegenomen. Vooral de grotere aanwezigheid van private equity in het verhaal is hierbij op-merkelijk. Het barre en onstabie-le beursklimaat sinds het uitbre-ken van de fi nanciële crisis in 2008 heeft ertoe geleid dat investeerders de aandelenbeurzen liever mijden en op zoek gaan naar meer zeker-heid”, vertelt Veerle Buyl, director corporate fi nance bij Vandelanotte Accountancy.

“Een private equity fonds belegt opgehaalde middelen selectief in niet-beursgenoteerde bedrijven met een duidelijk groeiprofi el. Gro-te voordelen van een private equity fonds zijn het hanteren van strik-te investeringscriteria en het mee richting geven aan het fi nanciële, operationele en strategische beleid. Wij denken hierbij aan de bekende buy & build strategie die een duide-lijke meerwaarde betekent voor de huidige kmo’s.”

Aantrekkingskracht van innovatieve bedrijven“Hoewel het rendement op een ka-

pitaalinbreng in een private equity fonds niet gegarandeerd is, blijven we uiterst positief over de evolutie en vooruitzichten van deze kapi-taalmarkt. Innoverende kmo’s heb-ben nood aan extern groei- en inves-teringskapitaal en de private equity huizen vullen dit perfect op. Creatie-ve hoogtechnologische sectoren zo-als ICT, cleantech en biotech worden

gekenmerkt door unieke producten met een grote toegevoegde waarde en hoge instapdrempels, maar toch ook wel bepaalde risico’s. Het zijn precies deze bedrijven die een grote aantrekkingskracht uitoefenen op private equity investeerders. In de-ze sectoren is innovatie broodnodig om de concurrentiekracht van onze economie op peil te houden.”

Lange termijnvisie“Het is duidelijk dat private equity’s die zich willen focussen op de kmo-sector een lange termijnvisie die-nen aan te nemen om hun investe-ringen duurzaam te laten renderen voor de aandeelhouders. De korte termijnhorizon van sommige spe-lers en het agressief toepassen van leverage, resulteerde in een nega-tieve connotatie binnen de branche. Ondanks de terugval in waardering van sommige portefeuilles, blijft het diversifi catie- en tijdselement een zeer belangrijke factor. We mer-ken momenteel dat meerdere nieu-we private equity initiatieven ge-lanceerd worden, waardoor een in-stap aan de huidige waarderingen - indien het fonds tijdig de midde-len geïnvesteerd krijgt - interessant kan zijn.”

Opportuniteiten op de markt“De uitdaging voor de komende maanden wordt het vinden van goe-de deals. Veel kmo’s missen op van-daag vaak het kapitaal en het pro-fessionalisme door gebrek aan een sterk managementteam en rappor-tering, om e� ectieve groei te verwe-zenlijken. Bovendien is de bewust-wording van het bestaan van priva-te equity fi nanciering nog niet vol-ledig aanwezig bij menig bedrijfs-leider. Indien zij na het nemen van een participatie in het beleid be-trokken worden, kan dit tot signifi -cante verbeteringen en waardever-meerdering leiden.”

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

Vraag: ■ Hoe is de huidige toename van het aantal private equity fondsen te verklaren?

Antwoord: ■ Via een gerichte investering in beloftevolle ondernemingen kan een private equity fonds een hoger rendement behalen dan wat banken bieden.

In opdracht van ■ de European Venture Capital Association (EVCA) onderzocht Ernst & Young voor de zesde keer hoe private equity waarde creëert.

Uit deze studie ■ ‘Terug naar een milder klimaat’ blij kt dat het aantal exits door PE-investeer-ders sterk toenam, van 31 in 2009 tot 57 in 2010.

Het toont eveneens aan ■ dat PE-exits ook in moeilij ke tij den beter renderen dan vergelij k-bare, beursgenoteerde bedrij ven.

Het brutorendement voor alle PE-exits in de periode 2005-2010 is drie keer zo hoog als het rendement op de beurs.

Uit gegevens over de exits ■ in 2010 kan worden opgemaakt dat PE-investeerder meer tij d besteden aan de bedrij ven in hun portefeuille dan voorheen. Dat is deels een reactie op de recessie, maar wij st ook op groeiende aandacht voor het ontwikkelen en implementeren van winstverhogende strategieën.

PRIVATE EQUITY CREËERT ECHT WAARDE

BRON: VAKTIJ DSCHRIFT VKW ONDERNEMEN, OKTOBER 2011

Private Equityverstrekkers dragen bij tot toekomstige welvaart

“Creatieve hoogtechnologische sectoren zoals ICT, cleantech en biotech oefenen een grote aantrekkingskracht uit op private equity investeerders”Veerle BuylDirector Corporate Finance bij Vandelanotte

8 · NOVEMBER 2011

INSPIRATIE

KRISTOF DE CREUS EN MICHAEL OLISLAEGERS“Hete hangijzers zullen toch eens op tafel moeten komen”FOTO: PRIVÉ

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

“Het belang van een degelijk ge-structureerd overnameproces kan niet genoeg benadrukt worden en dat vraagt de interventie van een ad-vocaat bij de aanvang van het pro-ces”, openen Michael Olislaegers en Kristof De Creus, partners bij advoca-tenkantoor Olislaegers & De Creus.

“Veel kleinere en middelgrote on-dernemingen maken nog vaak de fout hun juridisch adviseur te laat in te roepen. Niet zelden mislukken overnames naar het einde van het proces toe omdat niet alles ter dege werd uit- en doorgesproken tussen de partijen. Hete hangijzers zullen toch eens op tafel moeten komen. Vaak stellen wij vast dat partijen – in hun beleving – reeds in een ver gevorderd afsprakenstadium zitten, terwijl tal van juridische essentialia nog niet werden besproken.”

Hete hangijzers“Wanneer ondernemers samen een project starten en hiervoor een ge-

zamenlijke onderneming oprich-ten, gebeurt het al te vaak dat zij na enkele jaren samenwerking in een patstelling terechtkomen die

de vennootschap onbestuurbaar maakt, soms in die mate dat het voortbestaan van de groep in gevaar komt. Zo had een ondernemerskop-pel zich verenigd in een joint-ven-ture samen met een aantal andere ondernemers uit de sector waarin ze actief waren alsook met een fi -nanciële aandeelhouder. Samen hadden ze voldoende schaalgroot-te om gunstige inkoopvoorwaar-den te bedingen bij de leveranciers. Zij verkochten dus de aandelen van hun bedrij� e aan de holding maar bleven actief, zowel in hun oor-spronkelijk bedrij� e als in een aan-tal andere ondernemingen die de

holding ondertussen had verwor-ven. Behoudens de standaardbepa-lingen in de statuten van de hol-ding waren er aanvankelijk weinig concrete afspraken gemaakt. Alles zou wel loslopen.”

Niet compatibele visies“Gaandeweg bleek evenwel dat de karakters, maar ook de visie van de partners op het aansturen van de groep niet zo compatibel wa-ren. Daardoor groeiden na verloop van tijd spanningen uit tot een si-tuatie waarbij de groep nog moei-

lijk kon functioneren zonder zich-zelf schade te berokkenen. Het on-dernemerskoppel had weliswaar een stevige participatie, maar niet de meerderheid, zodat ze ook geen zeggenschap meer hadden over het bedrij� e dat ze defi nitief verkocht hadden. Ze hadden een geschillen-procedure kunnen starten om de uitsluiting van de andere aandeel-houders te vorderen, maar zeker-heid op succes was er niet.”

Creatieve oplossingen“Omdat het ondernemerskoppel nog actief wilde blijven in hun be-drij� e werd ervoor gekozen om een deal te onderhandelen waarbij de groep zou opgesplitst worden en zij een deeltje van de groep opnieuw konden inkopen via een nieuw op te richten holding. Vervolgens kon-den ze hun aandelen in de oude holding verkopen aan de resteren-de aandeelhouders. Om dit opzet vorm te geven werd eerst een glo-baal raamakkoord onderhandeld waarin alle stappen van de trans-actie haarfi jn werden uitgewerkt: een soort draaiboek waarin ook de waardering- en prijsafspraken werden opgenomen.”

Vraag: ■ Wat is het belang van het inbouwen van juridische essentialia bij een acquisitie en disposal?

Antwoord: ■ Ze zij n geen garantie tot succes, maar dragen er wel in belangrij ke mate toe bij .

“Acquisities en disposals kunnen niet zonder structuur en contract”

Deze clausule biedt ■ een koper de mogelij kheid om, net voor de eigendomsoverdracht, alsnog af te zien van de koop indien een belangrij ke onvoorziene gebeurtenis de overname ernstig bemoeilij kt of niet meer wenselij k of haalbaar maakt.

Een voorval kan ■ zich situeren in de operationele context, maar evengoed in de fi nancieel, economische en geo-politieke context. Een moeilij k te kraken noot!

DE ‘MATERIAL ADVERSECHANGE’ (MAC)CLAUSULE

Private equity Een private equity verstrekker is een hefboom voor de groei van een onderneming. Michael Olislaegers en Kristof De Creus, partners bij advocatenkantoor Olislaegers & De Creus, lichten verder toe.

“Een onderneming laten groeien vraagt steeds meer eigen vermo-gen, zowel ter fi nanciering van het toenemende werkkapitaal dat met organische groei gepaard gaat, als ter genoegdoening van de almaar strengere eigen vermogen ratio’s die de banken opleggen voor kredie-ten. Versnelde groei vergt een snel-lere toename van het eigen vermo-gen dan door de onderneming zelf gegenereerd wordt of dan de onder-nemer ter beschikking kan stellen.”

Een nieuwe boostZo keek een jonge onderneming al enige tijd uit naar mogelijkheden om sneller te groeien. “Verkoop aan een grotere marktspeler was een optie maar uiteindelijk koos men voor een private equity verstrek-ker. Zijn komst gaf de onderneming een nieuwe boost. Naast de inbreng van vers kapitaal bracht de private equity verstrekker ook een meer-waarde door zijn kennis op het vlak van onder andere de fi nanciële op-volging, internationalisatie en ri-sicobescherming. Op die manier konden de oorspronkelijke zaak-voerders zich blijven focussen op de operationele bedrijfsvoering. De private equity verstrekker trad toe tot het aandeelhouderschap en de raad van bestuur. Hij verwierf geen meerderheid en streeft vooral naar rendement op zijn investering in plaats van zeggingschap.”

Contractueel evenwicht “Hoewel de fi nanciële inbreng van de private equity verstrekker eer-der bescheiden was, bleek dit vol-doende om als he� oom te funge-ren voor een groeiversnelling. De onderneming die voordien louter lokaal opereerde telt nu 150 mede-werkers en kon zijn markt interna-tionaal uitbreiden: 90% van de om-zet is a� omstig uit export naar drie continenten.”

In zee gaan met een private equi-ty verstrekker vergt een formule-ring van de zoekopdracht naar de juiste partner. “Het gaat om een zoektocht naar het contractueel evenwicht waarmee het (middel)lange termijn belang van de onder-nemer compatibel wordt met het kortere termijn winstbelang van de andere betrokkenen. Dit span-ningsveld ontmijnen - vanaf het be-gin - is de kerntaak van de ona� an-kelijke advocaat gespecialiseerd in de structurering en uitwerking van zakelijk samenwerken.”

Niet zelden mislukken

overnames naar het einde van het proces toe omdat niet alles ter dege wordt uit- en doorgesproken tussen de partij en

ZOEK JURIDISCHE

STEUN

ZOEK JURIDISCHE

2TIP

NOVEMBER 2011 · 9

NIEUWSCASE STUDY

Neutraliteit gegarandeerdBij begeleidingsgesprek-ken naar een nieuwe werkgever garandeert een externe partner de neutraliteit.

“Bij het wegvallen van meerdere concessies van wegrestaurants organiseerden wij begeleidings-gesprekken voor de betrokken medewerkers. Dat was ook nodig want zij werden immers gecon-fronteerd met het feit dat ze wel-dra voor een nieuwe ‘baas’ moes-ten werken”, vertelt Steven Go-vaerts, HR Manager bij Autogrill.

Vragen stellen“Een nieuwe werkgever zorgt voor de nodige onzekerheid en spanning: wat zijn de nieuwe re-gels, welke arbeidsvoorwaarden gelden er, wat zijn de arbeidstij-den, hoe zal de werkplek georga-niseerd worden, enz…? De mede-werkers wilden maar al te graag hun wensen en grieven ventile-ren. Wij kozen ervoor om hier-bij een beroep te doen op een er-varen HR-partner. Zij organiseer-den workshops waarbij de me-dewerkers twee soorten vragen konden formuleren: puur techni-sche vragen waar wij zelf een ant-woord op konden formuleren, en anderzijds confi dentiële vragen. Door het inroepen van een derde partner konden de medewerkers op een vrije manier uiting geven aan hun verzuchtingen. Outsour-cing van deze activiteit zorgde op zijn beurt dan weer voor een ont-lasting van onze werklast.”

De tijden veranderen: niet veel werk-nemers zitten nog hun hele carrière op dezelfde stoel. Het belang van se-lectie- en wervingkantoren wordt bo-vendien groter. Bart Gonnissen, CEO van Select HR, heeft als geen ander een zicht op de recente veranderingen.

Hoe komt het dat meer en meer bedrijven een beroep doen op de uitzendsecor? Bart Gonissen: “Vroeger gebeurde dat ook al. Maar tijdens de economi-sche crisis hebben veel bedrijven se-rieus gesnoeid in het personeel op de HR-afdelingen. Daardoor moeten ze wel een beroep doen op externen om nieuw personeel te vinden. Bo-vendien worden uitzendcontracten nu heel vaak beschouwd als een soort proefcontract. Zo kunnen werkge-vers diegenen die niet voldoen, mak-kelijk laten uitstromen. En wie wel uitblinkt, krijgt dan een vast contract aangeboden. Dat fenomeen zien we al jaren groeien.”

Anderzijds: vaste contracten liggen in deze tijden vast niet voor het rapen…“Inderdaad. De economie draait wel, maar er komt heel wat onzekerheid

bij kijken. Je ziet dat meer en meer bedrijven twijfelen om mensen vast in dienst te nemen. Daarom laten ze nieuw talent via allerlei fl exibele con-tracten werken, tot er meer zekerheid is, of tot er budgetten vrijgemaakt zijn om mensen een vast contract te kun-nen bieden.”

Kan u voldoende inspelen op deze trends? “Ja, wij werken met klassieke uit-zendcontracten, maar ook met pro-ject sourcing-contracten. Via die for-mule nemen wij getalenteerde, hoog-geschoolde mensen in dienst, die we

dan op projectbasis bij klanten laten werken voor periodes van drie maan-den, zes maanden, een jaar… Dat sys-teem was vroeger al ingeburgerd in de ICT- en ingeneeringsector, maar nu gaat het veel breder dan dat. Als fi rma kun je bijvoorbeeld iemand inhuren die zich buigt over recrutering. Bedrij-ven doen namelijk meer en meer aan outsourcing: wat niet tot hun core business behoort, besteden ze uit.”

De tijd waarin mensen hun hele leven voor hetzelfde bedrijf werkten, lijkt definitief voorbij…

“Inderdaad. Bovendien onstaat er stil-aan een enorme schaarste wat talent betreft. Daardoor kunnen afgestu-deerden zich veeleisender opstellen. Op dat vlak nemen heel veel bedrij-ven de verkeerde houding aan. Als ie-mand niet voldoet, laten ze hem of haar gaan, met het idee dat er tien an-deren zijn om die plek in te nemen. Zo was het vroeger, maar die tijd is voor-bij. Jonge mensen willen iets bijleren, vooruitgaan. Als ze dat missen, gaan ze op zoek naar ander werk. Ze zijn een pak minder loyaal en honkvast dan vroeger.

Hoe kun je daar als bedrijf op inspelen? “Je moet perspectieven kunnen bie-den, in de vorm van een ‘carrièrepad’. Welke scholingen zijn er mogelijk, hoe kunnen werknemers fi nancieel evolueren? De meeste bedrijven falen daarin. Veel werknemers veranderen van bedrijf, om ergens anders exact hetzelfde te gaan doen voor honderd-vijftig euro meer per maand… Zon-de, natuurlijk! Daarom tekenen wij ook carrièrepaden uit, samen met be-drijven. En wat we ook meer en meer doen, is development centers organi-seren, specifi ek gericht op de ontwik-keling van werknemers. We kijken welke opleidingen voor hen geschikt zijn, waar ze best ingezet worden, hoe ze kunnen groeien in hun job… Talent moet vandaag gekoesterd worden.”

“Bedrij ven moetentalent koesteren”

EVA KEUSTERMANS

redactie.be@mediaplanet.com

Vraag: ■ Hoe vinden bedrij ven nog de juiste man of vrouw op de juiste plek, in deze woelige tij den?

Antwoord: ■ Een steeds grotere rol is weggelegd voor gespecialiseerde selectie- en wervingskantoren.

In 2010 ■ werkten 217.000 Vlamingen als uitzendkracht. Dat stemt overeen met 55.000 voltij ds equivalenten, een verdrie-voudiging ten opzichte van 1990.

Tel daarbij ■ nog 110.000 studerende Vlamingen die via uitzendarbeid studentenarbeid

verrichtenDe uitzendsector ■ in

Vlaanderen ongeveer 2,5% van de loontrekkende werkgelegenheid.

6 op 10 ■ uitzendkrachten stromen door naar een vaste dienstbetrekking.

UITZENDARBEID IN VLAANDEREN

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

“Er onstaat stilaan een enorme schaarste wat talent betreft, waardoor afgestudeerden zich veeleisender kunnen opstellen”

Bart GonnissenCEO van Select HR

10 · NOVEMBER 2011

PRAKTIJKVOORBEELD

Twee MBO’s op korte tij d bij ORBIDORBID, in 1998 opgericht binnen de schoot van Agoria, is als diensten-organisatie voor middel-grote ondernemingen actief op het vlak van IT, HR, Finance en Quality.

In 2005 was er een reorganisatie van de diensten rond Agoria. OR-BID paste op dat moment niet zo goed in het totaalplaatje. Uitein-delijk kwam er een succesvolle MBO, gebaseerd op een vennoot-structuur met als participanten het operationele management. Dankzij de MBO kon een maxi-male continuïteit verzekerd wor-den zowel naar klanten als me-dewerkers.

Bewaar de eigenheidMidden 2009 begon ORBID aan te lopen tegen de grenzen van de vennotenstructuur. Niet al-leen was het bedrijf gegroeid tot 75 medewerkers, maar er diende ook stilaan gezocht te worden naar opvolging. Management en aandeelhouderschap waren nauw verbonden en dit vormde een potentieel risico voor de con-tinuïteit. Op vraag van ORBID zocht VD&P naar een uitbreiding van het aandeelhouderschap binnen én buiten de onderne-ming. Uiteindelijk werd gekozen voor een nieuwe – uitgebreide – MBO met Vectis Participaties als fi nanciële partner. Deze nieuwe constructie biedt de mogelijk-heid om de eigenheid van de on-derneming te bewaren, want het voltallige management bleef aan boord en werd uitgebreid. Tege-lijk kan ook een generatiewissel worden voorbereid.

NIEUWS

MANAGEMENT BUY OUTBij een MBO neemt het management het bedrijf waarin het actief is over van de hoofdaandeelhouder.FOTO: SHUTTERSTOCK.COM

Wordt een MBO vaak toegepast? “De Management Buy Out is een on-derschatte formule bij de verkoop van een onderneming omdat de aandeelhouder enkel oog heeft voor derden en het eigen management vaak over het hoofd ziet. Nochtans biedt een MBO heel wat perspec-tieven. Zo blijft niet enkel de ken-nis en de ervaring binnen het be-drijf, het kan ook snel gaan omdat de partijen elkaar kennen en het bedrijf voor het management geen geheimen meer heeft”, openen Eric Verbaere en Danny Vannevel, part-ners bij VD&P Corporate Finance.“Als adviseurs trachten wij klanten duidelijk te maken dat een verkoop van hun onderneming aan derden niet altijd alleen zaligmakend is. Een MBO behoort immers ook tot mogelijkheden, maar de voordelen hiervan zijn nog te weinig gekend bij kmo’s. Zo wordt bij een MBO-traject de verkoopprijs zelden op de spits gedreven omdat zowel ko-per als verkoper een belang heb-ben bij de fi nancierbaarheid van de transactie.

Welke rol kan een consultant spelen? “Het is veelal de taak van de advi-seur om met suggesties en oplos-singen te komen omtrent de fi nan-ciering van de overname. Eén en ander kan door de verhoging van de schuldgraad van de onderne-ming, een achtergestelde lening door de verkopende aandeelhou-der, het aantrekken van extern ka-pitaal of een combinatie van voor-gaande. Een MBO heeft uiteraard zijn ‘technische’ kanten maar het draait toch vooral om de menselij-ke aspecten: alle partijen moeten zich immers kunnen vinden in de deal. Een MBO is overigens steeds maatwerk, iedere situatie is anders. Het komt er op aan om een fl exibel raamwerk te creëren en de onder-handelingen niet vast te betonne-ren met al te veel regels.”

Op welke termijn wordt zo’n overname afgerond?“Een MBO-traject kan snel gaan omdat de betrokken partijen het bedrijf al door en door kennen. Er is al een zekere graad van vertrou-wen en het zal niet de eerste keer zijn dat het boekenonderzoek wordt overgeslagen terwijl deze fa-se juist een belangrijke rol speelt bij een ‘klassieke’ verkoop. Andere voordelen zijn terug te vinden in het feit dat de onderneming mede borg kan staan voor de transactie en dat de discussies omtrent de in-dekking van het passief in de ver-koopovereenkomst beperkt kun-nen blijven. Ook de fi nancierbaar-heid van de MBO mag geen vertra-gende factor zijn. Met een gefaseer-de MBO kunnen immers afspraken worden gemaakt over uitgestelde betalingen of zelfs een graduele

exit van de zittende aandeelhou-der. In die context is een MBO dan ook een ideaal instrument om een familiale opvolging te regelen. De nieuwe generatie koopt de vorige generatie geheel of gedeeltelijk uit en een deel van het in de onderne-ming opgebouwde familievermo-gen wordt veilig gesteld.”

Wanneer is een MBO geslaagd? “Een MBO heeft pas kans van sla-gen wanneer er sprake is van een echt ‘entrepreneurship’ bij het ma-nagement. Een bedrijf overnemen vraagt om ondernemerscapacitei-ten en leiderschap. Wanneer die ei-genschappen niet aanwezig zijn bij het management heeft een MBO geen zin. Het heeft de meeste kan-sen in een niet al te kapitaalinten-sieve omgeving zoals diensten.”Een MBO vraagt om een slagvaardig team met enkele kernfi guren. “Om frustraties te voorkomen moet van meet af aan duidelijk zijn wie deel zal uitmaken van het MBO-team. Een beperkt team verhoogt de slag-vaardigheid, want wanneer een MBO-traject te lang duurt is de kans groot dat er spanningen ontstaan die het zicht op een goede afl oop be-lemmeren”, besluiten Eric Verbaere en Danny Vannevel.

Danny VannevelPartner bij VD&P Corporate Finance

MBO biedt vaak nieuwe perspectieven

Vraag: ■ Wat houdt een Management Buy Out (MBO) precies in?

Antwoord: ■ Bij een MBO neemt het management het bedrij f waarin het actief is over van de hoofdaandeelhouder.

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

Eric VerbaerePartner bij VD&P Corporate Finance

BEHOUD KENNIS EN ERVARING

BEHOUD KENNIS EN

3TIP

NOVEMBER 2011 · 11

INSPIRATIE

“Een OBO is een recente trend die onder meer te maken heeft met de babyboom generatie die vroeger aan stoppen denkt. Daarnaast zijn heel wat investeerders – fondsen, fa-miliale holdings – vragende partij voor buy-out transacties. Vaak wil-len ook ex-managers opnieuw on-dernemen. Tenslotte wint OBO aan belang omdat bedrijfsleiders het familievermogen gedeeltelijk wil-len veilig stellen tegenover de niet-actieve kinderen”, zeggen Gunter Vanden Neucker en Peter Decostere, van Alpha Investment Services. Het ona� ankelijke advieskantoor is on-der meer gespecialiseerd in fusies en overnames en corporate fi nance.

Meerdere voordelen“Een OBO biedt een hele reeks voor-delen. In de eerste plaats komt er een oplossing voor de opvolging van de bedrijfsleider evenals voor de successieproblematiek, wanneer het gros van het familievermogen in het bedrijf zit. Voor de eigenaar biedt dit bovendien een mogelijkheid tot een betere diversifi catie van het fa-milievermogen. Wat betreft de con-tinuïteit in het bedrijf: de overlater kan indien gewenst het gezicht van de onderneming blijven ten aan-zien van bepaalde stakeholders zo-als klanten, leveranciers en perso-neel. Voorts beperkt een OBO het ri-sico van de transactie voor de over-nemer en de bank die helpt fi nan-cieren. Een OBO biedt tenslotte een opportuniteit voor verdere groei en/of professionalisering door de toe-gevoegde waarde van de fi nanciële investeerder: zijn netwerk, know-how, extra kapitaal, strategische in-put, internationalisering, enz…”

Voortdurende rapportage“Het opzetten van een OBO-struc-tuur is maatwerk en vergt een glo-bale aanpak over het ganse traject, met een duidelijke a� akening van de verschillende rollen. Een voort-durende communicatie en rappor-tage tussen alle partijen is van het allergrootste belang. Het is de be-doeling dat er een chemie ontstaat tussen alle betrokkenen. Het is niet evident om een termijn te kleven op

de afronding van een OBO-traject, maar doorgaans varieert dit van drie tot negen maanden.”

Realiseer ambitieuze groeiplannen“Recent waren we intensief betrok-ken bij de OBO van Trustteam, een bedrijf dat totaaloplossingen aan-biedt aan kmo’s op het niveau van infrastructuur, software, beveiliging en communicatie. Na de OBO kreeg Gimv een meerderheidsbelang in handen terwijl de overige aandelen in handen bleven van stichter-CEO Stijn Vandeputte en uitvoerend be-stuurder Patrick Cornette. De instap van Gimv laat het bedrijf toe om zijn ambitieuze groeiplannen te realise-ren, die zowel gericht zijn op organi-sche groei als op groei door overna-mes. De target is om de omzet de ko-

mende vijf jaar te verdubbelen.”

Vereenvoudiging aandeelhoudersschap“Aangezien Trustteam een fusiebe-drijf is, was er een heel versnipperd aandeelhoudersschap. Met het oog op vereenvoudiging van deze aan-deelhoudersstructuur en in func-tie van toekomstige groei werd ge-kozen voor een ‘buy-out’ transac-tie. Deze transactie werd door ons volledig begeleid inclusief de se-lectie van een fi nanciële en strate-gische partner. We werkten hierbij

een structuur uit die voor alle be-trokken aandeelhouders een mooie oplossing biedt. Door de OBO-struc-tuur wou de stichter als CEO zijn en-gagement ook garanderen aan de nieuwe fi nanciële partner. Dit is een heel sterk signaal van zijn geloof in de toekomst van het bedrijf. Van al-le opties die we hebben overwogen, had deze structuur duidelijk de bes-te troeven.”

SPECIALISTEN TER ZAKEGunter Vanden Neucker en Peter De Costere.FOTO: PRIVÉ

Owner’s Buy-Out wint aan belang

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

Vraag: ■ Wat houdt de formule in van een Owners’Buy-Out?

Antwoord: ■ Bij een OBO verkoopt een bedrij fsleider zij n zaak en stapt opnieuw in samen met de (fi nanciële) overnemer. Een OBO kan ook plaatsvinden in combinatie met de instap van één van de kinderen of een interne/externe manager.

EXPERTISE

EEN VOORBEELD VAN HET RENDEMENT VAN EEN OBOStel: ■ Een zaakvoerder

verkoopt zij n bedrij f voor 100. Het bedrijf ■ wordt voor 100%

overgenomen door een holding waarin de overlater opnieuw voor 25% participeert.

De overname ■ wordt gefinancierd met: 40 eigen middelen waarvan 30 (of 75%) door de fi nanciële investeerder, en 10 (of 25% ) door de overlater en 60 via bankfi nanciering op 5 jaar terugbetaald met managementvergoeding, tantièmes en dividenden.

De zaakvoerder incasseert ■

90/100 van zij n vermogen dat in het bedrij f geïnvesteerd was: er is slechts 10 nodig voor herinvestering.

Indien het bedrijf ■ na 5 jaar wordt verkocht voor dezelfde prij s 100, ontvangen de huidige aandeelhouders respectievelij k 75 en de fi nanciële investeerder 25.

Dit betekent ■ een enkelvoudigrendement van150% (of 30% jaarlij ks) of samengesteld 20% per jaar voor beiden.

Een OBO is een recente

trend die onder meer te maken heeft met de babyboom generatie die vroeger aan stoppen denkt

INSPIRATIE

“Van vader op zoon is geen automatisme meer”“De markt van M&A kent terug een forseopleving – de sterkstesedert 2004”, stellen Peter Decostere en GunterVanden Neucker van Alpha Investment Services vast.

“Het sentiment van de investeer-ders is terug volledig omgesla-gen na de fi nanciële crisis. Naar schatting 20.000 kmo’s zullen in België jaarlijks van eigenaar wis-selen, waarvan een kwart aan derden. Meer en meer zien inves-teerders een belegging in ‘priva-te equity’ als een interessante di-versifi catie voor de portefeuille, zowel omwille van rendement als controle.”

Gelijke behandeling van kinderen“Bij de huidige ‘overlaters’ denkt de baby-boom generatie om eer-der uit de zaak te stappen. 51 jaar is hierbij de gemiddelde leeftijd. De overdracht van vader op zoon of dochter is geen automatisme meer. Men maakt zich meer en meer zorgen rond de opvolging onder andere omtrent de gelijke behandeling van de kinderen. Bij de overdracht is er veel meer aan-dacht voor voldoende competen-ties en motivatie van de opvol-gers. Een steeds groeiende groep wil niet dat de kinderen overne-men gezien de complexiteit en de zware opdracht om een zaak te runnen. Daarnaast laat ook markt geen marge meer voor ine� ci-ënties, onder meer de levenscy-cli voor producten en diensten wordt steeds korter. Om het beeld compleet te maken: steeds meer managers willen voor eigen reke-ning werken en een eigen bedrijf hebben.”

BERT VERBEKE

redactie.be@mediaplanet.com

BEPERK DE RISICO’S

BEPERK DE RISICO’S

4TIP