Ben van Doesburgh, de opvolger van Bob de Kuyper, komt van buiten de familie. Zijn doel voor de komende vijf jaar: coaching en enthousiasmering van de

potentiële opvolgers.

FOCUS OP DE LANGE TERMIJ N

OpvolgingDe beste manier is afhankelijk van de structuur van het bedrijf

Risico’sAnticipeer op verschillende gebeurtenissen door middel van een familiestatuut

Participatiemaat-schappijenZien vaak moge-lijkheden waar betrokkenen ze niet zien

Betrokken Familiebedrijven onderscheiden zich door een zeer grote be-trokkenheid bij de werknemers

3TIPS

VOOR SUCCESVOLLE BEDRIJFSVOERING

DIT IS EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD BIJ DEZE KRANT

Nr.1/december 2010Opvolging, fi nanciering en personeel

FO

TO

: VA

LE

NT

IJ N B

RA

ND

T

FAMILY BUSINESS

12,5 jaar een vertrouwd adreswww.dullemond.nl

2 · DECEMBER 2010

CHALLENGESUITDAGING

Familiebedrijven sterk door de crisis gekomen

Wat is de kracht van het familiebedrijf? “Commitment, continuïteit, een langetermijnvisie en een onderscheidende bedrijfscultuur”, aldus Albert Jan Thomassen, directeur van FBNed, de vereniging Familiebedrijven Nederland.

Familiebedrijven zorgen voor een groot deel van de werkgelegenheid in Nederland en zijn ver-antwoordelijk voor meer dan de helft van het Bru-to Nationaal Product. Als

economische factor zijn bedrijven waarin een familie zeggenschap heeft en actief is in tenminste één van de bestuurslagen niet te onder-schatten. Volgens de meest recente cijfers is ruim twee derde van de Ne-derlandse bedrijven met personeel (69 procent) een familiebedrijf. Ze zijn goed voor 49 procent van de to-tale Nederlandse werkgelegenheid (4,3 miljoen banen) en 53 procent van het Bruto Nationaal Product. In bijna alle sectoren zijn familie-bedrijven te vinden. Van oudsher natuurlijk in de agrarische sector, maar ook in de transport, bouw en horeca.

Minder snel van de wijsWat is de kracht van het familiebe-drijf? Om te beginnen is er het com-mitment van de eigenaar, maar ook het streven naar continuïteit, het gericht zijn op de lange termijn en de onderscheidende bedrijfscul-tuur. Je ziet vaak waarden als loya-

liteit, passie, zorg en aandacht terug bij deze bedrijven. Ze laten zich bo-vendien veel minder snel van de wijs brengen door actuele ontwik-kelingen. Een voorbeeld dat ik ken van één van onze leden is een bedrijf dat tijdens de crisis concurrenten overal mensen zag ontslaan. Eigen-lijk had dit bedrijf dat zelf ook moe-ten doen, maar met alle ervaring die het in huis had, was de kans dat het later personeel van dezelfde kwali-teit opnieuw zou kunnen aantrek-ken wel erg klein. Het koos ervoor om in te teren op het eigen vermo-gen. Niet een keuze die iedereen maakt, maar dit familiebedrijf is zo beter voorbereid op het aantrekken van de markt. Dit voorbeeld staat niet op zichzelf. Er is onder familie-bedrijven meer weerstandsvermo-gen, meer ervaring met crises.

Niet alleen weten familiebedrij-ven de crisis beter te doorstaan, ook is er veel groeipotentieel voor de toekomst aanwezig. Nu is dat na-tuurlijk erg brancheafhankelijk, voor sommige sectoren komen de klappen nu pas, maar door hun hoge solvabiliteit hebben familiebedrij-ven dikwijls meer financiële ruimte en minder moeite om financierin-gen te krijgen dan andere bedrij-

ven. Om deze groei in goede banen te leiden liggen er specifieke uitda-gingen. Eén van de grootste is mis-schien wel het voortzetten van het bedrijf naar de volgende generatie. Maar ook hoog op de agenda staan het koesteren en ontwikkelen van ondernemerschap, de verdere pro-fessionalisering van het onderne-mingsbestuur en het omgaan met wet- en regelgeving.

ArbeidsmarktAlle bedrijven hebben te maken met administratieve lasten, maar fami-liebedrijven hebben daarin specifie-ke uitdagingen. Zeker op het gebied van bedrijfsopvolging is de regelge-ving in mijn ogen nog steeds heel beperkend en onnodig gecompli-ceerd. Een ander punt is het aantrek-ken van talent op de arbeidsmarkt. De angst om zeggenschap los te la-ten, maar vooral ook de eigen be-scheidenheid, staat bedrijven vaak in de weg. ‘Laat ons maar ons werk doen’, is een houding die ik veel te-genkom. Dat is jammer, want in te-genstelling tot een beursgenoteerd bedrijf heeft juist een familiebedrijf in de aandeelhouder een eigen ge-zicht. Daar kun je gebruik van ma-ken, dat is juist een sterk punt.

“Door hoge solvabiliteit hebben familie-bedrijven dikwijls meer financiële ruimte en minder moeite om financieringen te krijgen”

Albert Jan Thomassendirecteur van FBNed de Vereniging Familiebedrijven Nederland

“De enorme focus die er in het bedrijf is, werkt als stimulans om zelf waarde toe te voegen door je werk”

Richard Marshall High potential en head of sales bij een familiebedrijf

WIJ RADEN AAN

PAGINA 11

Darion Capital Management

Prins Hendrikkade 48a

1012 AC Amsterdam - Nederland

Telefoon 020 521 85 85

contact@darioncm.com

Darion Capital Management is geregistreerd bij - Autoriteit Financiële Markten (AFM) - Dutch Securities Institute (DSI) - De Nederlandsche Bank (DNB) - KiFiD

Vermogensbeheer met Vermogensgarantie

www.gegarandeerdvermogen.nl

Wij verbindengarantie aan groei

FO

TO

: MA

RC

EL R

. BA

KK

ER

FAMILY BUSINESS 1E EDITIE, DECEMBER 2010

Managing Director: Marc ReinemanProduction Manager: Sanne Hollmann

Business Development Manager: Lot van Brakel

Design: Triin Metusalet

Project Manager: Frank de GoeyTelefoon: 020-7077032E-mail: frank.de.goey@mediaplanet.com

Drukkerij: Wegener NieuwsDruk

Mediaplanet contact informatie:Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: redactie@mediaplanet.com

De inhoud van deze bijlage valt niet onder de

hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het

NRC Handelsblad.

We make our readers succeed!

Mediaplanet’s business is to create new customers for our advertisers by provi-ding readers with high-quality editorial con-tent that motivates them to act.

DECEMBER 2010 · 3

1 3

Familiebedrijven vertegenwoordigen een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven. 1. Met de moderniseringslag die momenteel gaande is, passen de van oudsher veelal tra-ditionele bedrijven zich aan de veranderende markt aan. Maar daarmee zijn ze nog niet uit de zorgen. 2. Het opvolgingsvraagstuk blijft prominent, maar kent ook een steeds modernere aan-pak. Opvolgers vanuit de familie worden op tijd klaargestoomd via opleiding en coaching. Maar vanzelfsprekend is opvolging binnen de familie allerminst. 3. Zodoende biedt de boardroom steeds meer kansen voor externe professionals.

Opvolgings-vraagstuk

INSPIRATIE

2

FO

TO

: S

HU

TTE

RS

TO

CK

FO

TO

: S

HU

TTE

RS

TO

CK

FO

TO

: S

HU

TTE

RS

TO

CK

4 · DECEMBER 2010

Bob de Kuyper trad eind vorig jaar af als 10e generatie algemeen direc-teur van het bedrijf in zijn familie. “Ik zei altijd al dat ik niet bij het be-drijf met pensioen zou gaan en dat is ook niet gebeurd. Ik ben nu 59 en heb een andere baan aangenomen.” Na zijn militaire dienst is hij bij het bedrijf begonnen met verschillen-de klusjes in binnen- en buiten-land. In 1981, na vier jaar, kreeg hij zijn eerste offi ciële functie: com-mercieel directeur. Tien jaar later werd De Kuyper algemeen direc-teur. Zijn vroege aftreden was zijn eigen keuze, zegt hij. “Ik was me er al heel lang van bewust dat ik dat graag wilde. Ik heb er naartoe ge-werkt en was er op het juiste mo-ment ook echt klaar voor.” Twee jaar van te voren startte hij met de raad van commissarissen de voor-bereiding voor zijn opvolging.

Eigen werkwijzeDe tijdspanne voor een overdracht is tegenwoordig korter, zegt De Kuyper. Er was een overlap van twee maanden met zijn opvolger. Toen hij zelf bij het bedrijf kwam, was deze overlap een stuk langer. Maar dat is niet zoals hij het zelf graag ziet. “Iedereen heeft zijn ei-

gen werkwijze en stijl. Je moet je opvolger niet in een keurslijf wil-len drukken.” Zakelijk gezien be-stond de overdracht met name uit het overhandigen van en inwerken op dossiers.

CoachingBen van Doesburgh, de opvol-ger van De Kuyper, komt van bui-ten de familie. De komende vijf jaar fungeert hij als algemeen di-recteur. Daarna kijkt de raad van commissarisen wie hem op kan volgen. Coaching en enthousias-mering van de 11e generatie heeft Van Doesburgh in zijn opdracht meegekregen. Een van de poten-tiële kandidaten is de oudste zoon van De Kuyper. Die bereidt zich nu voor. Door de zakelijke kant van het bedrijf onder de knie te krij-gen, maar ook door deel te nemen aan het next generation-project van FBNed (de vereniging Familie-bedrijven Nederland). “Daar leer je andere mensen kennen, die zich in dezelfde positie bevinden”, legt

De Kuyper uit. “Maar ik merk ook dat opvoeding sterk meespeelt. Er is een bedrijf in de familie, daar groei je mee op” Voor een functie in het bedrijf moet hij geschikt worden bevonden door de raad van commissarissen. Een raad van in meerderheid objectieve bui-tenstaanders, wat afwijkt van de structuur bij veel andere familie-bedrijven.

NazorgDe betrokkenheid van De Kuy-per is sinds het afronden van de overdracht beperkt. Momenteel is hij nog aandeelhouder in het be-drijf, commissaris van een joint venture waarin het bedrijf deel-neemt en is hij formeel nog advi-seur. “Maar dat laatste alleen als het bedrijf daarom vraagt”, legt hij uit. “En dat is al een enkele keer het geval geweest.” De Kuyper is er duidelijk over dat er niet één manier de beste is voor het rege-len van opvolging. Zo bepaalt de structuur van een bedrijf onder andere hoe je een opvolgingstra-ject moet inrichten. Als algemene regel is het in ieder geval dat je je-zelf er ruim van te voren op moet voorbereiden. “Zeker als directeur zelf”, stelt De Kuyper. “Je moet je niet laten overvallen, het los kun-nen laten en met respect voor die-gene die het van je overneemt za-ken afronden.”

“BIJ OPVOLGING MOET JE GOED LOS KUNNEN LATEN”

NIELS ACHTEREEKTE

redactie@mediaplanet.com

Vraag: Bedrij fsovername binnen een familiebedrij f, hoe kun je dat aanpakken?

Antwoord: Kij k naar welk traject bij de bedrij fsstructuur past, laat je niet overvallen en leer los te laten.

NIEUWS

“Formeel ben ik nog adviseur, maar alleen als het bedrij f daarom vraagt”

Bob de KuyperTrad eind vorig jaar af als 10e generatie algemeen directeur

DECEMBER 2010 · 5

Ilse MatserLector Familiebedrij -ven aan de Hogeschool Windesheim

Bij verkoop aan een buitenstaander maak je een deal voor het geheel. Dat is bij verkoop aan een familielid, of-tewel opvolging, vaak niet het ge-val. “Dan moet je onderscheid ma-ken tussen drie verschillende ele-menten: de leiding, het eigendom en de zeggenschap”, vertelt Matser. “De verkoop van een familiebedrijf gaat veelal in verschillende stappen. Soms wordt het eigendom al overge-dragen aan de kinderen voordat dui-delijkheid is wie de leiding krijgt in het bedrijf.” Van belang is dat de over-drager weet hoe hij deze drie com-ponenten gaat vormgeven. Matser: “Daarbij moet je ook de zachte kant in de gaten houden, de overdracht is pas geslaagd als er ook harmonie in de familie is.”

Blijven pratenCommunicatie is vaak niet het sterkste punt binnen familiebedrij-ven, zegt Matser. “Ik adviseer daar-om om als eerste stap als familie sa-men de toekomstvisie van het be-drijf te bepalen. Het is belangrijk dat er een gezamenlijke lijn is. Dit voor-

komt issues op een later moment. Blijf met elkaar praten.” Vervolgens is het van belang alles op papier vast te leggen. Het aanstellen van een neu-traal iemand voor deze taak is niet geheel onverstandig. “Een struikel-blok bij dit proces is vaak dat de over-drager niet kan ‘loslaten’. Deze per-soon is meestal erg vervlochten met het bedrijf. Het helpt als de overdra-ger een nieuwe rol krijgt, dat kan zo-wel binnen als buiten het bedrijf.”

Projectplan“Opvolging kun je zien als een groot project dat baat heeft bij een project-plan: knip het in stukjes en maak het behapbaar. Ik zie in de praktijk dat er vaak te weinig tijd voor wordt ge-nomen. Blijf ook tussentijds evalue-ren.” Matser merkt ook dat het voor sommige familiebedrijven lastig is een goede opvolger te vinden. Soms is er geen volgende generatie of de kinderen willen of kunnen het ge-woon niet. “Een optie is dan om het bedrijf te verkopen.” De kans bestaat natuurlijk, helemaal in deze tijd, dat er geen strategisch koper is. “Het re-gelen van een management buy-in of buy-out kandidaat is dan wellicht een haalbaar alternatief”, aldus Mat-ser. “Voorwaarde is vaak dat de over-drager meefi nanciert. Op die manier deel je het risico en is de bank eerder bereid te helpen bij de fi nanciering.” Of je het bedrijf nu verkoopt of laat overnemen, het is belangrijk dat het bedrijf fi nancieel gezond is. Matser: “Dit begint bij een reëel beeld van de marktwaarde van de onderneming. Alleen dan geef je de volgende gene-ratie een eerlijke kans.”

Ilse MatserLector Familiebedrij ven aan de Hogeschool Windesheim

BLIJF MET ELKAAR PRATEN

1TIP

STRUCTUUREr is niet één manier de beste is voor het regelen van opvolging. Zo bepaalt de structuur van een bedrijf onder andere hoe je een opvolgingstraject moet inrichten.FOTO: VALENTIJ N BRANDT

Bepaal samen de toekomstvisie van het bedrij f

KRISTEL HURENKAMP

redactie@mediaplanet.com

Opvolging in een familiebe-drijf gaat vaak niet zonder slag of stoot, daarbij komen heel wat uitdagingen kijken. Ilse Matser, lector Familie-bedrijven aan de Hogeschool Windesheim, geeft enkele tips.

Het CFB is een stichting die wordt gesteund door de Friesland Bank en BDO Accountant & Adviseurs.

De Hogeschool Windesheim en Utrecht Univer-sity School of Economics zijn betrokken bij het onderzoek.

Op de website www.cfb.nl staan de activiteiten van het centrum, relevante achtergrondinformatie en interessante nieuwsberichten. Hier kunt u zich ook aanmelden voor de digitale nieuwsbrief.

cfb:

klankbord› ondernemers› familie

onderzoek› praktische kennis› nieuwe inzichten

speerpunten› bedrijfsopvolging› goed bestuur

Bezoek de website

www.cfb.nlen zie wat het centrum voor u kan doen!

Opvolging gezochtNederland telt ongeveer 260.000 familiebedrijven, die zorgen voor bijna de helft van de werkgele-genheid en 53 procent van het BNP. Veel van deze families hou-den zich onvoldoende bezig met plannen voor opvolging, zo is te lezen in het onderzoek ‘Fami-liebedrijven-continuïteit en be-trokkenheid in een dynamische Nederlandse economie’. Slechts een kwart van de ondernemers is voorbereid op een noodopvol-ging. Ruim een derde krijgt in de komende vijf jaar echter met zo’n situatie te maken. Wanneer fami-lies niet goed nadenken over de opvolging, komen de harmonie en de continuïteit binnen het bedrijf in gevaar.

EconomieVerder stelt het onderzoek dat ook onze economie gebaat is bij be-drijfsopvolging. In 2004 vonden ongeveer 15.000 overdrachten plaats. Hier waren zo’n 160.000 arbeidsplaatsen bij betrokken, wat neerkomt op ongeveer tien arbeidsplaatsen per bedrijf. Een goed geplande overdracht is dus essentieel voor de werkgelegen-heid en de economische groei in Nederland.

StappenplanHet rapport dringt aan op een spe-ciaal stappenplan met tijdpad voor opvolging. Dit plan moet onder-nemers ervan doordringen dat je een opvolging goed moet plannen en met alle betrokkenen moet be-spreken.

KOOS PLEGT

redactie@mediaplanet.com

ONDERZOEK

Iedereen kan te maken krijgen met een echtscheiding

of een overlijden. Deze op zichzelf al ingrijpende ge-

beurtenissen kunnen binnen een familiebedrijf ver-

strekkende gevolgen hebben. Vaak blijkt pas achteraf

dat er geen of slechte huwelijkse voorwaarden en tes-

tamenten zijn gemaakt. Ook de statuten blijken niet

altijd te voorzien in de situatie waarin een aandeel-

houder in een familiebedrijf te maken krijgt met een

echtscheiding.

SmeetsGijbels is een gespecialiseerd familierechtkan-

toor, waar U voor deze bijzondere problemen terecht

kunt. Wij werken samen met notarissen, fiscalisten en

waarderingsdeskundigen voor een volledige en inte-

grale aanpak van uw probleem.

SmeetsGijbels heeft vestigingen in Rotterdam en

Amsterdam.

Amsterdam Rotterdam

Jacob Obrechtstraat 70 Westersingel 84

1071 KP Amsterdam 3015 LC Rotterdam

020-5747722 010-2666666

Voor meer informatie: www.smeetsgijbels.com

december 2010 · 7

inspiratie

een familiestatuut kan uitkomst bieden

Bij een familiebedrijf kunnen zich tal van risico’s voordoen. Op het ge-bied van zeggenschap bijvoorbeeld. Wat gebeurt er na het overlijden van een eigenaar? Wie bewaakt de continuïteit? Privézaken en zakelij-ke problemen lopen al snel door el-kaar heen. Wat gebeurt er bij een hu-welijk of echtscheiding? Wat als een kind dat de beoogde opvolger is niet de opvolger wil zijn? Zo raakt een fa-miliebedrijf zo ongeveer alle mo-gelijke rechtsgebieden. “Het enige waarmee je niet te maken hebt is de beurs. Er is geen handel in aandelen. Als je al verkoopt, is het wenselijk om daar één lijn in te hebben en afspra-ken over maakt”, zegt kandidaat-no-taris Pieternel Kouwenhoven. “Bij een dga is het natuurlijk allemaal vest en broekzak, maar bij een schei-ding van mensen binnen en buiten het bedrijf komen de uitdagingen. Het is belangrijk om dan dingen vast te leggen.”

Uitgangspunten vastleggenHierin onderscheidt men drie ele-menten. Hoeveel is een bedrijf waard, hoe betaalt iemand dit en wat zijn de fiscale gevolgen daarvan? Het eerste is bij een beursgenoteerd bedrijf gemakkelijk vast te stellen, maar wat bij een bedrijf waarvan de eigenaar zelf voor de waarde zorgt? “Tien accountants kunnen dan met tien verschillende waarderingen ko-men”, zegt Kouwenhoven. “En heb je eenmaal de waarde vastgesteld, hoe kleed je de overname fiscaal in?” Een familiestatuut kan antwoord geven op deze vragen. Althans, je kunt er afspraken in vastleggen. Juridische waarde heeft het statuut op zich-zelf niet. “Het kan in principe op

een bierviltje”, zegt Kouwenhoven. “Maar je kunt er wel uitgangspun-ten in verwoorden die hun weerslag hebben op juridische documenten als een testament en stichtingsdo-cumenten.” Het blijkt dat in veel fa-milies leden moeite hebben met het uitspreken van zaken. Ze maken te weinig concrete afspraken.

Wat er op een familiestatuut kan staan loopt uiteen van familie tot familie en bedrijf tot bedrijf. “Geen twee stukken zijn hetzelfde, het is echt maatwerk. Er kunnen afspra-ken zijn over in welke gevallen je gaat cashen. Of hoe gaan we met el-kaar om? Wie zien we als adviseurs? Je spreekt uit wat in gedachten vaak

wel leeft, maar wat vaak gevoelige kwesties zijn. Mensen maken zich nu eenmaal zorgen over hun toe-komst en dat van het bedrijf. Meneer Jansen kan als eigenaar bijvoorbeeld nu nog prima functioneren, maar wat gebeurt er als hij morgen onder de tram loopt? Met wie hebben we dan te maken? Met die losbol die nu nog in Groningen studeert?”

AdviseurBelangrijk bij het opstellen van een familiestatuut is het inschakelen van een goede adviseur. Kouwenho-ven: “Iemand die objectief is en erva-ring heeft. Deze gaat met alle betrok-kenen om tafel zitten. Een advocaat of notaris heeft als adviseur vaak een vertrouwenspositie, dus het kan voor ons eenvoudiger zijn om op deze za-ken door te gaan dan anderen. Het kan handig zijn om daarbij ook mensen als de accountant of een vertrouwelijke zakenvriend te betrekken.”

“In een familista-tuut spreek je uit wat in gedachten vaak al leeft, maar wat vaak gevoe-lige kwesties zijn”

Pieternel KouwenhovenKandidaat-notaris bij een gerenommeerd advocatenbureau

koos plegt

redactie@mediaplanet.com

Vraag: ■■ binnen een familiebe-drijf kan er van alles gebeuren. Hoe anticipeer je op risico’s?

Antwoord■■ : Stel een familie-statuut op, een niet-juridisch do-cument dat houvast geeft bij alle mogelijke gebeurtenissen.

tipsLeg in een■■ familiestatuut de rol

van de familie vast. Dit kan door certificering, waardoor familiele-den geen directe zeggenschap heeft, maar hun belang door an-deren vertegenwoordigd zien in vergaderingen.

Het is wel ■■ afhankelijk van de situatie waarin het bedrijf verkeert. Een 45-jarige ondernemer die tien jaar geleden zijn bedrijf is gestart en kinderen in de leeftijden van 8, 6 en 10 heeft, kan nog moeilijk zeggen wie de opvolger is. En wat te denken van de ‘koude kant’? Welke rol speelt een aangetrouwd

familielid in het bedrijf?In beginsel leg je■■ dit vast in tes-

tamentaire regelingen en huwelijk-se voorwaarden. Maar zeker in de beginfase van het bedrijf is veel pri-vévermogen, bijvoorbeeld door het niet uitkeren van dividend en winst-uitkeringen, in het bedrijf gestoken.

Door clausules en■■ statuten moet duidelijk zijn wat hiermee gaat gebeuren. Maar hierin zijn geen twee statuten hetzelfde. De toekomst van het bedrijf hangt immers samen met de vraag “wat gaat er met de aandelen gebeu-ren?”.

Veel familiebedrijven in Nederland hebben een groot groeipotentieel. Wat zijn belangrijke zaken voor het juridische raamwerk om deze groei te ondersteunen?

Rien MeppelinkNotaris bij een gere-nommeerd advoca-tenbureau

“De juridische structuur van het be-drijf moet goed staan zodat efficiënt met de groei kan worden omgegaan en deze kan worden benut. Daar-mee denk ik aan holdingstructuren en werkmaatschappijen en certifi-cering door een administratiekan-toor, zodat de zeggenschap gecon-centreerd blijft en voortvarend kan worden gehandeld. De meeste be-drijven hebben de ambitie te groei-en. Het informeren van de aandeel-houders over deze plannen en het samen optrekken is daarom be-langrijk. Voor grote families kun-nen Family Offices hier een onder-steunende rol spelen. Met name in de ondersteuning van familiebe-langen, zoals in geval van vererving en vermogensbeheer. De notaris kan daar overigens een belangrijke partner zijn.”

Jules de BeerFiscalist bij een gere-nommeerd advoca-tenbureau

“Een actueel interessant fiscaal on-derwerp is de bedrijfsopvolging, ze-ker nu een grote generatie van baby-boomers het stokje wil gaan overdra-gen aan hun kinderen. Veel onderne-mers hebben hun onderneming on-dergebracht in één of meerdere ven-nootschappen. De opbrengst van de aandelen in deze vennootschappen wordt belast onder de zogenaamde ‘aanmerkelijk belang’-regeling in box 2 van de inkomstenbelasting. Gewone verkoop van de aandelen in de vennootschap gaat in deze box gepaard met 25 procent inkomsten-belasting. Dit is onaantrekkelijk, ze-ker in geval er geen liquiditeiten di-rect voorhanden zijn om deze in-komstenbelasting te voldoen. Sinds 1 januari 2010 is het onder voorwaar-den mogelijk om deze aandelen voor een groot deel zonder heffing van inkomsten- of schenkbelasting te schenken aan de opvolgers.”

Prof. Mr. Niek ZamanNotaris bij een gere-nommeerd advoca-tenbureau

“Als het bedrijf groeit, is het van be-lang te professionaliseren en ernaar te streven zakelijke en privébelan-gen te scheiden. Bijvoorbeeld de verkoop van aandelen, introuwende of scheidende familieleden en over-lijden van een groot-aandeelhou-der kunnen bij een familiebedrijf voor problemen zorgen die de conti- nuïteit in gevaar brengen. Het certi-ficeren van aandelen door deze over te dragen aan een stichting kan een goede manier zijn om kapitaal los te koppelen van zeggenschap. Het stichtingsbestuur bewaakt dan de continuïteit van het bedrijf, terwijl de financiële belangen niet veran-deren. Ook Family Offices kunnen bijdragen aan het voorkomen van ongewenste en onverwachte con-tinuïteitsrisico’s. Deze beheren de financiële, juridische en fiscale be-langen van de familie op zoveel mo-gelijke uniforme manier, waarmee je excessen voorkomt.”

ExpErt

coNtRActHet is belangrijk om bepaalde zaken vast te leggen.foto: shutterstock

Juridisch kaderscHAKeL eeN

goeDe ADVIseUR IN

2tIP

Participeren met feeling voor familiebedrijvenFamiliebedrijven helpen met overname, uitbreiding en

financiële omslag, Ecart Invest heeft zich er met zorg in

gespecialiseerd. “Participatie is niet eng meer. Wij bieden

een oplossing waarbij het bedrijf autonoom blijft.”

Een participatiemaatschappij met affiniteit met familiebedrijven. Op het eerste gehoor klinkt het wat tegenstrijdig, maar Ecart Invest maakt zich er juist een bijzondere partij door. Het management van deze participatiemaat-schappij heeft zelf ruime ervaring in fami-liebedrijven. Zo was oprichter Leo Zijerveld na zijn studie fiscale economie werkzaam bij Kaasgroothandel Zijerveld B.V. en deed hij vervolgens ervaring op met het verstrek-ken van bedrijfskredieten bij Staal Bankiers N.V. “Niet alleen ons management, maar ook onze aandeelhouders hebben ervaring met het familiebedrijf”, zegt Zijerveld. “Het zijn on-dernemers die voor onbepaalde tijd geld ter beschikking hebben gesteld. Hierdoor kan Ecart Invest voor onbepaalde tijd deelnemen in de participaties die zij aangaat.”

ProfessionaliserenTraditionele participatiemaatschappijen heb-ben vaak banken, verzekeringsmaatschap-pijen en pensioenfondsen als geldschieter. Deze instellingen stellen wel geld ter be-schikking, maar voor een beperkte periode.

Hierdoor is de fondsmanager gedwongen afspraken te maken met de participatie om zijn geld binnen deze periode terug te ont-vangen. Ecart Invest doet dit anders. Zijer-veld: “De bedrijven waarin wij deelnemen krijgen de gelegenheid te professionaliseren en hun businessplan concreet te maken. De ondernemer krijgt dus de tijd om tot waarde-creatie te komen.” Ecart Invest onderscheidt zich verder doordat het management aan-deelhouder is in het fonds en doordat ze minderheidsbelangen neemt. Met andere woorden: het bedrijf neemt niet de leiding over. “Het gaat ons erom inspirerend bezig te zijn en waarde te creëren. Dat doen we door het betreffende bedrijf te begeleiden en ad-viseren. Wij merken dat ons concept aanslaat bij management teams. We ontvangen in toenemende mate aanvragen vanwege ons businessmodel.”

Spiegel voorhoudenEen van de voordelen die Ecart Invest biedt, is het vermogen om discussies in familiebe-drijven te neutraliseren. “Er komen vaak veel

emoties los. Maar door bijvoorbeeld te kijken naar de kredietfaciliteit, het businessmodel en de toegevoegde waarde van het bedrijf, stuur je een bedrijf realistisch aan. Je houdt ze een spiegel voor door ontwikkelingen za-kelijker te beredeneren. Dit biedt bedrijven vastigheid en maakt ze sterker naar buiten.

PraktijkVoor een bedrijf dat handelt in containers begeleidde Ecart Invest de periode naar een overname. Gedurende deze participatie zijn de omzet en winst verdubbeld, heeft de zoon het bedrijf overgenomen en bleef zijn vader als commissaris aan. Bij een andere deelne-ming heeft Ecart Invest een bedrijf bijgestaan bij het vinden van nieuw management. Dit bedrijf had twee directeuren die beiden voor 50 procent eigenaar waren, maar zij wilden het bedrijf te zijner tijd overdragen. Zijerveld: “Door ons netwerk en expertise in te zetten, wisten we twee geschikte nieuwe kandida-ten te vinden. Zij hebben een belang ge-kocht. Wij hielpen met de financiering door het nemen van een minderheidsbelang.”

OpenheidVoorwaarde voor een goede deelneming is dat dit gebeurt op basis van goede, heldere afspraken en met wederzijds vertrouwen. “Er komt veel detailinformatie kijken bij het aan-gaan van een participatie. Daar moet open-heid over bestaan”, zegt Zijerveld. “En na de overeenkomst begint het spel pas echt. On-danks financiële en zakelijke afspraken blijft het gaan om mensen. De eerste twee jaar zijn daarbij zeer belangrijk.” Door groeiende be-kendheid ziet Zijerveld de toekomst positief in: “Participatie is niet eng meer. Het staat vrijwel dagelijks in de krant. Het leuke is dat wij een concept aanbieden dat het management van bedrijven aanspreekt. Doordat ze autonoom blijven, is het een aantrekkelijke optie.”

Private equity investeerders investe-

ren in allerhande ondernemingen,

waaronder dus ook familiebedrijven.

Bij familiebedrijven komen private

equity investeerders vaak in beeld als

er geen geschikte opvolgers zijn voor

de DGA. Volgens Paul van den Belt,

partner bij CORP., is het van essentieel

belang voor private equity investeer-

ders dat de betrokken onderneming,

naast de DGA, goed management

heeft dat zich committeert om na de

transactie aan te blijven. De private

equity investeerder koopt in zo’n

geval tezamen met het zittende ma-

nagement een belang in de onder-

neming; dit wordt een management

buy-out (MBO) genoemd.

Van den Belt zegt: “In de hoogtijda-

gen was het ophalen van financiering

voor een MBO vrij gemakkelijk. Toen

werden MBO’s voor een groot deel

gefinancierd met vreemd vermo-

gen. De focus van banken en pri-

vate equity investeerders was vooral

gericht op het kunnen voldoen aan

de rente en aflossingsverplichtingen.

Met enig ‘financial engineering’ waren

al snel mooie rendementen te beha-

len. Die tijd is echter voorbij. Banken

zijn substantieel terughoudender met

het verstrekken van vreemd vermo-

gen waardoor meer eigen vermogen

nodig is. Dit heeft ertoe geleid dat

private equity investeerders meer dan

tevoren op zoek zijn naar onderne-

mingen met een sterke marktpositie

en een aantoonbaar (winst)groei-

potentieel; key daarbij blijft sterk

management”.

Van de zijde van het management

ziet Van den Belt een ontwikkeling

dat zij sterker dan tevoren op zoek

zijn naar private equity investeerders

die meer dan alleen geld meebren-

gen. Kennis van de business, exper-

tise op de betreffende markt, een

netwerk van relaties e.d. zijn minstens

zulke belangrijke factoren.

“Het is zaak om vanaf de eerste

gesprekken over een MBO deskundig

advies in te winnen. Zo moeten er on-

der andere afspraken tussen partijen

worden gemaakt over de verkoop

zelf, de financiering en de onderlinge

rechten en verplichtingen van de

aandeelhouders (o.a. exit strategie en

good en bad leaver regelingen). Met

name deze laatste afspraken zijn tailor

made afspraken die goed vastgelegd

moeten worden in een participatie-

overeenkomst”.

CORP. is een corporate niche kantoor

dat gespecialiseerd is in fusies en

overnames, met een bijzondere focus

op private equity.

Voor meer informatie zie

www.corp.nl

Uw organisatie draait alweer een tijdje naar

behoren en u bent klaar voor de volgende

stap. De investering is reeds uitgewerkt, de

financiering is rond en de juiste mensen

staan klaar. Het wordt een spannende stap

met een periode van verhoogd risico. Het

ondernemen lonkt (weer). Op de eerste

dag blijkt dat het netwerk niet berekend is

op de nieuwe situatie en laat het afweten.

Maanden van voorbereiding en toch is er

al direct een tegenslag te verwerken. Een

tegenslag die makkelijk voorkomen had

kunnen worden.

Het netwerk is waarschijnlijk het meest

onderbelichte deel van de vaste

bedrijfsvoering. Als er 5 nieuwe mensen

bijkomen, dan wordt er als eerste bekeken

waar ze moeten zitten en of er werkplekken

beschikbaar zijn. Er wordt niet bekeken

of er ook voldoende servercapaciteit

beschikbaar is. Toch is het ook mogelijk

het netwerk flexibel, stabiel en efficiënt te

houden.

De afgelopen twee jaar zijn er een

aantal zeer interessante technieken

beschikbaar gekomen om de kwaliteit

van het netwerk te verhogen. Bovendien

zijn de technieken op steeds flexibeler

manieren te verkrijgen. Een goed werkend

netwerk hoeft tegenwoordig zeker niet

de wereld te kosten. Daarnaast is ook het

beheer steeds beter te regelen, zowel

op lokatie als op afstand. De technieken

waar u dan vooral aan kunt denken zijn:

de SAN, glasverbindingen, SAAS, CLOUD,

het nieuwe werken, standaardisatie en

VOIP. Deze zaken doe je er niet even

bij. Ze kunnen een serieuze impact op

uw bedrijfsvoering hebben en moeten

professioneel en betrouwbaar geregeld

worden.

Trekt u eens de stoute schoenen aan en

laat OmnIT u inlichten over de mogelijk-

heden die de laatste paar jaar ontstaan zijn.

Wellicht dat wij u allereerst kunnen helpen

een idee te vormen waar het allemaal

naartoe gaat en waar u als ondernemer

rekening mee dient te houden. Bovenal

kan OmnIT u helpen het vertrouwen in uw

netwerk te borgen of te hervinden. Van

advies tot hardware leveringen, van bouw

tot beheer.

Voor meer informatie bezoekt u www.omnit.nl/nrc

of neemt u telefonisch contact op via 070-4482060.

IT starts with OmnIT.

Continuïteit als basis voor verbetering

DECEMBER 2010 · 9

“Professionaliseren met hulp van een participatiemaatschappij ”

MOGELIJKHEDENTjarda Molenaar, directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP): “participatiemaatschappijen zien vaak mogelijkheden waar anderen – die te nauw betrokken zijn bij het bedrijf – ze niet zien.”FOTO: MARCO BAKKER

NIEUWS

ZOEK EEN PARTICIPATIE-

MAATSCHAPPIJDIE BIJ JE PAST

3TIP

Een participatiemaatschappij in-vesteert in het aandelenkapitaal van niet beursgenoteerde bedrijven. Daarmee zijn al fl ink wat bedrijven uit de brand gered. Toch zijn de mo-gelijkheden wat onbekend. “Fami-liebedrijven zijn zich er vaak wel van bewust dat participatiemaatschap-pijen bestaan, maar zien het voor-al als een oplossing op het moment dat de familie besluit uit te stappen”, zegt Tjarda Molenaar, directeur van de Nederlandse Vereniging van Par-ticipatiemaatschappijen (NVP). “Maar het gebeurt ook dat participa-tiemaatschappijen voor langere tijd een minderheidsdeelneming ne-men, zodat een bedrijf kan groeien, innoveren of door een moeilijke pe-riode heen kan komen.”

BedrijfsoverdrachtWie een bedrijf ook overneemt, je moet uiteraard voldoende kapitaal bij elkaar weten te brengen. Mo-lenaar: “Eerst kijk je of je het met een bancaire lening kunt finan-cieren, want dan houd je volledige eigen zeggenschap. Maar zoals be-kend zijn banken tegenwoordig een

stuk selectiever in het verstrekken van leningen.” Bieden banken geen of slechts gedeeltelijk een oplos-sing, dan volgen voor beperkte be-dragen mogelijkheden als informal investors. Voor bedragen boven de 500.000 euro stap je naar een parti-cipatiemaatschappij. “Een groot af-valverwerkingsbedrijf doorliep dat traject”, zegt Molenaar. “De oprich-ter wilde het bedrijf verkopen. Er was al management aangesteld van buiten de familie, dus besloot men dat management het bedrijf over te laten nemen, samenwerkend met een participatiemaatschappij.” Een werkwijze die volgens Molenaar fa-miliebedrijven om een belangrij-ke reden aan zal spreken. “Je hoeft je bedrijf dan niet meteen aan de concurrent over te doen. Dat is vaak

toch wat pijnlijk. Je hebt immers lang aan je bedrijf gewerkt en juist geconcurreerd met zo’n partij.”

Ook bij het verzelfstandigen van een bedrijfsonderdeel bieden parti-cipatiemaatschappijen nog wel eens uitkomst. “Hoewel misschien al be-kend is wie het onderdeel overneemt, moet je het nog wel verkoopklaar maken. Denk aan bedrijfsstructuren en verantwoordelijkheden. En wan-neer er grote bedragen mee gemoeid gaan, is er een nieuwe aandeelhouder nodig, zoals een participatiemaat-schappij.” Een derde situatie waar-in participatiemaatschappijen in beeld komen, is bij het realiseren van groei. Dat is een typisch voorbeeld van een situatie waarin participatie-maatschappijen voor langere tijd een minderheidsdeelneming hebben, zo

stelt Molenaar. “Ze bieden niet al-leen het kapitaal dat nodig is voor de groei, je haalt er ook een stel vreem-de ogen mee binnen. Die zien vaak mogelijkheden waar anderen – die te nauw betrokken zijn bij het bedrijf – ze niet zien.”

DefamiliërenBehalve fi nanciële middelen bieden participatiemaatschappijen ook in-houdelijk toegevoegde waarde. Door het begeleiden van de overdracht zorgen ze vaak voor een professiona-liseringsslag in het bedrijf. “Zie het een beetje als defamiliëren”, stelt Molenaar. “Je vult de gaten die er in het bedrijf zijn en bouwt een sterker management op. Denk aan beter fi -nancieel management en andere in-vulling van het topmanagement.” Op rationele wijze ontwikkel je het bedrijf. Je kijkt waar een bedrijf zijn geld mee verdient. En daar focus je je op. Door deze zakelijke insteek leeft het idee dat maatschappijen die deelnemen een bedrijf ‘leegtrek-ken’ en weer verder gaan. Molenaar benadrukt dat dit imago onjuist is. Waardecreatie staat centraal. “Een participatiemaatschappij heeft er geen belang bij een bedrijf leeg te halen, want zij willen de aandelen die ze hebben ook graag met winst verkopen. Het is een gedeeld belang met het bedrijf.”

NIELS ACHTEREEKTE

redactie@mediaplanet.com

Vraag: Hoe dragen partici-patiemaatschappij en bij aan het succes van familiebedrij ven?

Antwoord: Door fi nanciële middelen en expertise in te bren-gen, kunnen zij onder andere groeien, innoveren of aantrekke-lij ker worden voor overname.

Participatiemaatschappijen richten zich op investeringen boven de 500.000 euro. Dat kan interessant zij n indien banken geen geld willen verstrekken.

Door samenwerking aan te gaan met een participatiemaatschappij haal je niet alleen fi nanciële middelen in huis, maar ook expertise. Door het netwerk van een participatiemaatschappij kan het management bij -voorbeeld sterk verbeterd worden.

Uit onderzoek blijkt dat bedrij ven juist meer groeien met een par-ticipatiemaatschappij . Deze bedrij ven hebben meer research- en deve-lopment-activiteiten en betere mogelij kheden voor het opleiden van hun personeel.

Om succesvol te zij n heeft een participatie tij d nodig. Bij voorbeeld verandering/verschuiving in het aantal werkplekken. In het begin vallen er wellicht aan de ene kant banen weg, maar aan de andere kant kun je die weer creëren.

FEITEN

ACHTERGROND

Kiezen tussen verschillende participatiemaat-schappijen

Participatiemaatschappijen fi -nancieren deelnemingen met ka-pitaal van beleggers. Dat maakt ze anders dan bijvoorbeeld in-formal investors, die eigen geld gebruiken. Grofweg zijn er vier verschillende soorten fondsen te onderscheiden. Ten eerste zijn er onafhankelijke fondsen die keer op keer een fonds ‘ophalen’ bij grote beleggers, zoals pensi-oenfondsen. Ten tweede zijn er participatiemaatschappijen van banken en verzekeraars die geen eindige looptijd hebben. Ten der-de zijn er meestal kleine fondsen met een achterban van infor-mal investors en ten vierde zijn er regionale ontwikkelingsmaat-schappijen. Deze laatste willen niet alleen rendement behalen, maar bijvoorbeeld ook innovatie naar de regio halen. Volgens ken-ners daardoor interessant voor fa-miliebedrijven.

Toezicht houdenEen participatiemaatschappij kan grofweg op twee manieren zeg-genschap uitoefenen. De eerste is door een zetel in de raad van com-missarissen in te nemen. Dat kan iemand van de participatiemaat-schappij zelf zijn, of een andere kandidaat die de participatiemaat-schappij voordraagt. Het voordeel hierbij is dat je daarmee kiest voor een toezichthouder die de belan-gen van alle stakeholders afweegt. De tweede is een actieve rol zoeken in de aandeelhoudersvergadering. Deze houdt zich dan wettelijk al-leen bezig met de aandeelhouders-belangen.

AandachtspuntenJe kunt er als ondernemer maar één keer voor kiezen je bedrijf over te laten nemen, dus laat je goed adviseren. Een participatiemaat-schappij moet goed bij je passen. Vraag je dus in eerste instantie af wat je verwacht van de deelne-ming. Let er daarna op in wat voor bedrijven een maatschappij inves-teert: jonge bedrijven, volwassen bedrijven of snelgroeiende bedrij-ven? Daarbij is ook de omvang van investeringen belangrijk. Niet elke maatschappij doet even grote in-vesteringen. Ook belangrijk is te kijken naar waar een maatschap-pij investeert. Is deze internatio-naal georiënteerd of juist natio-naal? Sommigen doen alleen min-derheids- of meerderheidsdeelne-mingen. De looptijd is vijf tot ze-ven jaar. Een verandering doorvoe-ren kost immers een paar jaar. Vijf jaar blijkt daarbij de natuurlijke horizon te zijn.

10 · DECEMBER 2010

INSPIRATIE

NIELS ACHTEREEKTE

redactie@mediaplanet.com

DE MENSEN STAAN CENTRAAL Vraag: Familiebedrijven hebben meestal een lange historie, hoe zie je dat terug in het bedrijf?Antwoord: “Dat merken we aan de waarden en normen in ons bedrijf”

CEOFAMILIE-BEDRIJF

Pieter van Oord, CEO van een groot familiebedrijf in de maritieme sector

HistorieDe menselij ke maat is erg belangrij k, mensen staan centraal. Een deel van ons personeel is opgegroeid in het familiebedrij f, het andere met de beursgenoteerde organisatie waar we mee zij n gefuseerd. De gemene deler is dat we trots zij n op het werk dat we doen. Dat gevoel is sterk aanwezig in het bedrij f. Door de historie van het bedrij f, maar ook door het werk dat we doen.

Als werkgeverEr is soms sprake van nepotisme, maar een goed gemanaged familiebedrij f biedt werkne-mers dezelfde professionele uitdagingen als een beursgenoteerde organisatie. En een sta-biele familie die achter het bedrij f staat geeft rust. Dat is anders dan een bedrij f dat van de ene op de andere dag overgenomen kan worden. Als werknemer krij g je ook kansen om je breed te ontwikkelen. Je bent hierdoor minder kwetsbaar, werkt vaak langer in het bedrij f en kunt je beter ontwikkelen.

Mogelijkheden voor high potentialsDe vij ver aan goede mensen wordt steeds kleiner, als familiebedrij f moet je soms de concur-rentie aan met de beursgenoteerden. Dat geldt in ieder geval voor ons bedrij f. Je ziet dat fa-

miliebedrij ven zoals het onze mede daardoor gelij ke kansen bieden aan iedereen die er werkt. Een familielid in ons bedrij f begint ook gewoon onderaan. Dat geeft ook high poten-tials van buiten de familie de kans hoger op te komen in ons bedrij f. En mensen willen te-

genwoordig een loopbaan in plaats van een baan. Maar je moet je wel goed bekend ma-ken als familiebedrij f, bij voorbeeld bij scholieren.”

FOTO: ERNO WIENTJENS

DECEMBER 2010 · 11

Bart Linck, consultant finance bij een internationaal werving- en selectiebedrijf

Historie“Binnen familiebedrij ven zie je altij d een zeer grote betrokkenheid van werkgever bij de werknemers, door alle lagen heen kennen mensen elkaar. Dat merken we in het contact dat we met ze hebben. Voor een familiebedrij f is het belangrij k zich maximaal te kunnen fo-cussen op nieuwe kansen in de markt. Het belang van constante kwaliteit en de onderlinge relatie is in veel gevallen belangrij ker dan bij voorbeeld een prij saspect. Wel is het soms wat lastig ideeën die niet direct gerelateerd zij n aan de business te laten aarden in het bedrij f.”

Als Werkgever“Familiebedrij ven bieden over het algemeen zekerheid en vrij heid. Een werkverhouding berust dan op vertrouwen. Immers werken mensen over het algemeen langdurig voor ‘de zaak’ en op basis van deze langdurige relatie vloeit daar vaak een hoge mate van verant-woordelij kheid uit. Er zij n dan ook korte communicatielij nen. Het is vaak mogelij k promotie te bespreken op basis van de loyaliteit van een werknemer in plaats van puur op targets die je vooraf stelt. Als je je commitment laat zien, bereid bent hard te werken en nieuwe ideeën initieert dan kun je het ver schoppen.”

Mogelijkheden voor high potentials“Ook familiebedrij ven professionaliseren. Na een periode van beproeving, zal de kennis en kunde van een echte high-potential op waarde worden geschat. Maar je moet wel fl ink wat energie hebben, tegen een stootje kunnen en goede manieren kennen om weerstand om te buigen naar draagvlak. Door de omgang en cultuur, veelal gebaseerd op vertrouwen, is het mogelij k binnen een familiebedrij f veel kennis te vergaren. Je werkt vaak ook meer aan zaken buiten je eigen werkveld dan dat dat bij bij voorbeeld een multinational gebeurt.”

Historie“In ons bedrij f is de historie op verschillende manieren te zien. Het bedrij f is gestart door een ondernemersfami-lie met een passie voor reizen. En dat zie je terug op de werkvloer.

We worden aangemoedigd te ondernemen, daar word je voor aan-genomen. Het bedrij f heeft een eigen visie, gestuurd door de grote

passie voor reizen door de oprichter, de heer Fentener van Vlissingen. Als die bij ons op kantoor langskomt, dan voel je ook een zucht van energie door het pand gaan. Het werkt aanstekelij k en iedereen neemt dat op zij n eigen manier mee in zij n werk.”

Als werkgever“Als je ideeën hebt die de diensten voor onze klanten beter maken en die commercieel suc-cesvol zij n, dan krij g je daarvoor alle ruimte. De deur naar de algemeen directeur staat open.

Maar ik heb ook collega’s die de zekerheid van een familiebedrij f waarderen. Je kunt je naar eigen inzicht ontwikkelen. Het gaat om ondernemen. Daarom stimuleert onze direc-teur ook dat we deelnemen in een vrij willigersproject waarin je gekoppeld wordt aan een kanszoekende jongere, die je coacht en waar je onder andere mee aan een business plan werkt.”

Mogelijkheden voor high potentials“De enorme focus die er in het bedrij f is, werkt als stimulans om zelf waarde toe te voegen door je werk. En dat doen we op professionele wij ze, met een platte structuur. Laatst zat ik bij voorbeeld bij een potentiële klant die de wens uitsprak voor een nieuwe service. Die moest snel worden geregeld. We zij n met verschillende afdelingen bij elkaar gaan zitten en binnen anderhalve dag hadden we een totaal service uit de grond gestampt die daarvoor nog niet bestond. Daar krij g je onwij s veel energie van. Er is veel ruimte voor ambitie.”

WERVING EN

SELECTIE

WERVING EN

SELECTIE

Richard Marshall, high potential en head of sales bij een familiebedrijf in de zakelijke reisbranche.

HIGHPOTENTIAL

FOTO

: MA

AR

TJE

GE

ELS