outsourcing - Mediaplanetdoc.mediaplanet.com/all_projects/2710.pdf|outsourcing inhouD meDiaplanet...

een krant geproduceerd door mediaplanet

outsourcingbusiness the smart way november 2008

advertentie

Documentenbeheer uitbesteDen

met documentmanagement leid je

de hele cyclus van documenten in de

organisatie in goede banen, vanaf de

aanmaak tot de uiteindelijke verni-

etiging of archivering. een veelomvat-

tend takenpakket, dat dikwijs wordt

uitbesteed om kosten te besparen.

lees blz. 9

De kern van hr-outsourcing

Hr-outsourcing beperkt zich niet tot

vervangingen, maar groeit naar een

structurele oplossing. Bij grotere bed-

rijven is dat dikwijls om aan operatio-

nele processen te werken, bij kmo’s

eerder voor het managen van verand-

eringen in de organisatie.

lees blz. 10

De receptioniste als sleutelrol

Hield een receptioniste zich vroeger

voornamelijk bezig met telefoons

beantwoorden en bezoekers ontvan-

gen, vandaag is zij het aanspreekpunt

voor het hele bedrijf. dat betekent

meer taken en verantwoordelijkheden,

en dus ook een ander jobprofiel.

lees blz. 13

een meDisch specialist in huis

ook in de medische wereld is out-

sourcing een groeiende trend. in ons

land werkt een vijfde van alle medisch

afgevaardigden, die voor farmaceu-

tische bedrijven of de health industry

artsen bezoeken, voor een outsourc-

ingprovider.

lees blz. 12

Jacob Wackerhausen / iStockphoto

� | outsourcing

inhouD

meDiaplanet proDuceert, Financiert en ontwikkelt themakranten in pers, online en via broaDcasting.

www.mediaplanet.com

allergie – publicaties meDiaplanet publishing house

project manager: Julie Veriter mediaplanet +32 2 421 18 24

graphic Design: elise toussaint

redactie: Barbara vandenbussche

pictures: www.istockphoto.com

print: corelio mediaplanet is de leidinggevende europese uitgever van themakranten in pers, online en via broadcasting. als u zelf een idee heeft over een onderwerp, of misschien wel een heel thema, aarzelt u dan niet om contact met ons op te nemen. mediaplanet publishing House, country director, aurore preszow, phone: +32 2 421 18 20, www.mediaplanet.com gedistribueerd met de Standaard op 18 november

Bij outsourcing denkt men traditioneel aan het verkassen van activiteiten naar verre landen, of aan de it-sector, terwijl de term zoveel meer is dan dat. iedereen besteedt wel eens taken uit, en komt rechtstreeks of onrechtstreeks in contact met outsourcing. in deze bijlage trachten we u een beeld te geven van diverse mogelijkheden en trends, oppor-tuniteiten en valkuilen, juridische aspecten, voor- en nadelen, en meer. een momentop-name van een wereld in volle evolutie.

business transformation dankzij outsourcing

advertentie

tekSt: BarBara vandenBuSScHe


Met de term outsourcing bedoelen we het tegen betaling uitbesteden van

alle dingen die men zelf niet wil of kan doen aan een andere partij. of anders gezegd: wanneer je op restaurant gaat, besteed je het ko-ken uit aan iemand anders. Vroeger regelde een bedrijf zelf de schoon-maak, veiligheid, enzovoort, maar nu worden veel van die dingen overgelaten aan een andere or-ganisatie, die zich gespecialiseerd heeft in een of meerdere van die domeinen. Hoewel outsourcing op zich al langer bestaat, is uitbe-steding als onderdeel van de be-drijfstechnologie een veel recenter fenomeen, dat opgang kende aan het einde van de jaren ‘90 en aan het begin van de 21e eeuw. Zowel in de profit- als de non-profitsec-tor kozen vele ondernemingen er toen bewust voor om terug

tegenwoordig zijn er voor organi-saties meer uitdagingen dan ooit voordien: de financiële crisis, glo-

balisatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, en de strijd om talent om er maar enkele te noemen. om te over-leven en competitief te blijven moeten organisaties transformeren en hun ope-rationele effectiviteit maximaliseren.Een sleuteloptie in die transformatie-context is outsourcing, waarbij organi-saties hun activiteiten stroomlijnen en de focus voornamelijk op de primaire of kernactiviteiten leggen, dewelke een directe impact hebben op het bedrijf. De vraag is echter niet enkel een kwes-tie van kernprocessen en hun bijdrage in het eindresultaat, maar wat er moet gedaan worden met de onderliggende, secundaire en ondersteunende activitei-ten, die het voortbestaan van de mo-derne organisatie mogelijk maken. outsourcing is geen nieuw begrip: om kosten te besparen en expertise binnen te halen, zijn organisaties reeds lang bezig met het uitbesteden van zaken als productie, supply chain, aankoop,

marketing, verkoop, financiën, it en human resources. De evolutie in it en communicatietechnologie heeft de weg geplaveid voor het outsourcen van non-kernprocessen, -functies en –diensten die geen deel uitmaken van de centrale bedrijfsactiviteiten, waardoor de exe-cutives zich kunnen toeleggen op meer strategische elementen.outsourcing brengt dus meer voordelen met zich mee dan enkel kostenbespa-ring. Een recente enquête, uitgevoerd door een leidend consultancybedrijf, wijst aan dat wanneer outsourcing in balans is met de algemene zakelijke doelen van een organisatie, het de competitiviteit en de performantie van die organisa-tie versterkt. om dit te bekomen moe-ten executives outsourcing benaderen als onderdeel van een bredere business transformation-strategie, en service providers niet enkel bekijken als een bron van low-cost arbeid, maar eerder als partners die innovatie kunnen bren-gen. Een dienst, proces of functie aan een provider overlaten die zijn werk niet doet, zal op lange termijn geen significante waarde betekenen voor het bedrijf. outsourcing kan gebruikt worden als een middel om de manier waarop be-drijven tewerk gaan te transformeren, processen herin te richten en meer flexibiliteit te geven, zodat aanpas-sen aan de aanhoudende evolutie in de zakenwereld geen probleem vormt. Hierdoor wordt het bedrijf ook sterker en is het beter in staat om de uitdagin-gen van een dynamische bedrijfswereld aan te gaan. Als de organisaties, hun leiders en de werkgevers dit willen be-reiken, zullen ze moeten veranderen. Bedrijfsleiders moeten experts worden in aanpassingsbeleid en beheer, terwijl de werknemers specialisten moeten worden in de onderwerpen die tot hun taak behoren, evenals nieuwe skills aan-

leren om met de outsourcing providers te kunnen samenwerken. Deze skills zijn bijvoorbeeld relatiemanagement, communicatie, leiderschap en problem solving. oefenen en weten wanneer en hoe welke middelen gebruikt moeten worden is essentieel om een vlot wer-kende relatie te verzekeren. outsourcing is geen tovermiddel dat de problemen zal oplossen wanneer je slaapt. Het is eerder een proces dat een impact zal hebben op de manier waarop bedrijven opereren en het kan substan-tiële voordelen brengen, zoals oa:n Focus op de kernactiviteitenn Hogere productiviteit en efficiëntien sterkere expertise in belangrijke ge- biedenn Kostenbesparing n nieuwe skills en technologien risicobeperkingn sneller antwoord op organisatorische veranderingen Er zijn een aantal voordelen die geas-socieerd worden met outsourcing, maar dat betekent nog niet dat organisaties al hun functies, services en processen moeten uitbesteden. Het is aan de be-drijfsleiders om te bepalen welke de non-kernprocessen van de organisatie zijn, om de business case voor outsour-cing op te bouwen, en om een provi-der te selecteren. Bij deze keuze geldt niet alleen de prijs, maar er moet ook een culturele overeenstemming zijn, en de mogelijkheid om te presteren. in de beste partnerschappen kunnen partners mekaar anticiperen en aanvullen. Wees zorgvuldig, grondig en bedachtzaam in het kiezen van je partner.

karsten Soderberg, directeur corporate

leaders

De ins en outs van outsourcing 3

Dynamiek in tijden van verandering 3

een droomhuwelijk tussen klant en provider 4

een steuntje in de rug 4

voor- en nadelen van outsourcing 5

omzeil de valkuilen van outsourcing 5

Facility management is meer dan brandjes blussen 6

vele diensten onder één dak 6

Zoek je tijdwinst voor de dagelijkse post? 7

process governance : hou de touwtjes in handen 8

De juiste stem aan de lijn 9

leid je documenten in goede banen 9

haal een strategische denker in huis 10

een training met maximaal effect 10

uw documenten in veilige handen 10

op zoek naar consument 11

een brede kijk op gezondheidszorg 12

haal een medisch specialist in huis 12

een flexibele oplossing voor de frontdesk 13

receptioniste wordt aanspreekpunt 13

De wereld rond voor it 14

De niewe cio is opgestaan 15

it wordt business partner 15

outsourcing | �

allergie – publicaties meDiaplanet publishing house

project manager: Julie Veriter mediaplanet +32 2 421 18 24

graphic Design: elise toussaint

redactie: Barbara vandenbussche

pictures: www.istockphoto.com

print: corelio mediaplanet is de leidinggevende europese uitgever van themakranten in pers, online en via broadcasting. als u zelf een idee heeft over een onderwerp, of misschien wel een heel thema, aarzelt u dan niet om contact met ons op te nemen. mediaplanet publishing House, country director, aurore preszow, phone: +32 2 421 18 20, www.mediaplanet.com gedistribueerd met de Standaard op 18 november

advertentie

economisch moeilijke tijden zorgen dikwijls voor veel beroering binnen de ondernemingen. Bedrijven worden ertoe gedwongen zich te transformeren om te overleven en zullen zich terugplooien op hun kernactiviteiten. in dat opzicht kan de kredietcrisis ertoe leiden dat outsourcing nog sterk gaat toenemen, al is dat eerder een geleidelijk proces dat geen snelle sprongen maakt.

Dynamiek in tijden van verandering


Wanneer het financieel minder goed gaat, fo-cussen organisaties zich

op waar ze goed in zijn. Volgens de klassieke manier van denken is dat produceren en verkopen. Andere activiteiten die niet met-een te maken hebben met de core business kan men dus zonder al te veel problemen uit handen geven, al moet men ervoor op-

letten niet al te veel happen uit de organisatie te snijden. in sterk productiegerichte bedrijven kan dat zelfs zo ver gaan, dat men de sales overlaat aan een externe dienstverlener. Dit is een vrij re-cente ontwikkeling, die zich mo-gelijk nog verder zal doorzetten. De schaarste op de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat ondernemingen sleutelposities niet meer kunnen

invullen en belemmert hen steeds sterker in hun groei. Het valt dus te verwachten dat het tekort aan arbeidskrachten de behoefte aan migratie of offshoring zal opdrij-ven. tot nu toe kenden bedrijven vaak nog veel drempelvrees om activiteiten naar lageloonlanden uit te besteden, maar de vraag naar onder meer technische spe-cialisten zal hier allicht een sterke stimulans bieden. Bovendien kun-nen taken ook uitbesteed worden naar landen met een grote ar-beidspopulatie die zich dichter bij ons bevinden, zoals oost-Europa. Die nabijheid geeft een gevoel van zekerheid, wat twijfelaars over de streep kan trekken. Doen of niet doen?Elke transformatie houdt een ri-sico in, maar dat geldt evengoed voor de dagelijkse werking als bij het opstarten van nieuwe proces-sen. niets doen kan even gevaar-lijk zijn als wel actie ondernemen. Wat je steeds moet beseffen wan-

outsourcing kent vaak een negatieve connotatie, omdat men het beschouwt als een kwalijk gevolg van de hedendaagse globalisering. de meeste berichten over outsourcing gaan dan ook over het verhuizen van afdelingen naar lageloonlanden. toch is het begrip veel meer dan dat. meer zelfs, het is bijna zo oud als de mens zelf.

De ins en outs van outsourcing


Met de term outsourcing bedoelen we het tegen betaling uitbesteden van

alle dingen die men zelf niet wil of kan doen aan een andere partij. of anders gezegd: wanneer je op restaurant gaat, besteed je het ko-ken uit aan iemand anders. Vroeger regelde een bedrijf zelf de schoon-maak, veiligheid, enzovoort, maar nu worden veel van die dingen overgelaten aan een andere or-ganisatie, die zich gespecialiseerd heeft in een of meerdere van die domeinen. Hoewel outsourcing op zich al langer bestaat, is uitbe-steding als onderdeel van de be-drijfstechnologie een veel recenter fenomeen, dat opgang kende aan het einde van de jaren ‘90 en aan het begin van de 21e eeuw. Zowel in de profit- als de non-profitsec-tor kozen vele ondernemingen er toen bewust voor om terug

te keren naar hun core business, en daarbij alle niet-kerntaken uit handen te geven. ook de term insourcing of inbesteding hoorde u wel-licht al opdui-ken. Het gaat om hetzelfde proces, maar dan bekeken van-uit het standpunt van de externe leverancier, die de diensten in huis neemt. IT als voorloperuitbesteding kan vele vormen aanne-men, en wordt ge-daan om tal van re-denen. De it-sector was een voorloper in de uitbestedings-

advertentie

golf, om de eenvou-dige reden dat de

hiervoor benodigde profielen vaak te gespecialiseerd

waren, en – vooral dan in kleinere o r g a n i -

saties – op rustigere momen-ten niet op andere taken konden worden ingezet. Bovendien bevat-

ten sommige toe-passingen talloze aspecten die de

eigen systeembe-heerder niet allemaal voor zijn rekening kon nemen. Met de internetboom van de jaren ’90 kozen bedrijven er massaal

voor om hun website

te laten beheren door een ge-specialiseerde dienstverlener, die het complete pakket van vorm-geving, redactie, technisch be-heer en content management op zich nam. ook voor andere activiteiten sijpelt de uitbestedingstrend zich door. Bij het beheren van bedrijfs-wagens bijvoorbeeld, een extra-legaal voordeel dat recent enorm populair is geworden. Bovendien zijn sommige sectoren, zoals in-stallateurs in de bouw of verte-genwoordigers, erg afhankelijk van hun auto’s. Het onderhoud, de verzekering en andere aspec-ten van wagenparkbeheer worden in handen gegeven van een au-toleasemaatschappij. Zo hoeft de bedrijfsleider zich enkel nog maar te bekommeren om de leasefac-tuur aan het einde van de maand, en weet hij zich altijd verzekerd van een vervangwagen zodat er geen productiviteit verloren gaat.

neer je outsourcing overweegt, is dat het geen oplossing biedt voor de problemen waar het bedrijf al mee worstelt. Het is geenszins zo dat problemen in een bepaalde afdeling van het bedrijf zomaar naar buiten verplaatst kunnen worden. integendeel zelfs, wan-neer je activiteiten onder de loep neemt om ze uit te besteden, brengt dat dikwijls problemen naar boven die binnenshuis an-ders verborgen zouden blijven. Met outsourcing zoek je gewoon de beste man voor de job, een specialist in een bepaald do-mein, zoals payroll of it-services. in feite kan je outsourcing best zien als een uitbreiding van het businessmodel op een flexibele en dynamische manier. Het wordt vaak vergeleken met lego: je werkt met hetzelfde aantal blok-ken, maar maakt er de ene keer een schip van, een andere keer een auto, afhankelijk van wat je op dat moment nodig hebt.

vitalina rybakova / iStockphoto

� | outsourcing


Voordelen: n (onnodige) kosten komen re-gelmatig terug op dezelfde plaat-sen binnen de organisatie, dikwijls binnen processen die niet behoren tot de kernactiviteiten. Door deze niet-kerntaken uit te besteden kun je behoorlijk wat besparen. n Met het uitbesteden heb je zelf minder last van problemen als ziekteverzuim. De continuïteit wordt verzekerd door een team van mensen bij de dienstverlener. n Je moet minder aandacht be-steden aan werving, opleiding en werkplekken. n De onderneming kan haar tijd en middelen herdistribueren naar de kerngebieden die een directe impact hebben op de winstge-vendheid. n Door minder belangrijke taken


“Het grootste risico zie ik ont-staan wanneer het juridische luik volledig wordt losgekoppeld van het eigenlijke outsourcing-project”, vertelt advocaat Erik Valgaeren, partner bij het ad-vocatenkantoor Stibbe en ge-specialiseerd in IT-outsourcing. “Men roept dan pas juridische hulp in om het contract op te stellen wanneer de deal tussen beide partijen bijna rond is. Ju-ridische punten kunnen echter een impact hebben op bijvoor-beeld de prijs of het risicobeheer, en moeten dus vanaf het begin meegenomen worden in de dis-cussie.” Dikwijls voegt men aan het contract ook afgescheiden bijlagen toe, die niet gescreend werden door juristen. Dit kan achteraf problemen veroorza-ken, wanneer deze tegenstrij-digheden blijken te bevatten. Een vaak voorkomend pijn-punt blijkt een slechte afbake-ning van het eigenlijke voor-werp, in plaats van duidelijk te definiëren om welke diensten of processen het gaat. “Ondui-delijkheid overheerst ook dikwijls in de afspraken over de overhan-diging van de processen”, vult Valgaeren aan. “Wie doet wat in de eerste fase, welke stappen

Het beste partnership tussen klant en provider is er een waarbij beiden de noden van elkaar vervullen. maar het is geen eenvoudige opdracht om dat te bereiken. een eerste stap is het opstellen van een degelijk Service level agreement (Sla) of servicecontract om de gemaakte afspraken vast te leggen.

een droomhuwelijk tussen klant en provider


servicecontracten werden voor het eerst opgesteld in de jaren zestig, toen

outsourcing binnen de it-sector opmars maakte. Later werden ze ook in andere dienstensectoren toegepast, zowel tussen externe als interne partijen binnen een or-ganisatie. sLA’s bevatten de rech-ten en plichten van beiden, net als meetbare afspraken die later te toetsen zijn. Het document kan een formeel contract zijn, maar het kan ook gewoon dienen om afspraken vast te leggen zonder dat er een bijzondere status aan gekoppeld wordt. in dat laatste geval volstaat het een beschrij-ving te maken van de te leveren diensten en enkele aanverwante aspecten zoals geldigheidsduur en rapportage. Bij veranderingen in de organisatie verandert ook de samenwerking, dus is het best deze servicecontracten geregeld te evalueren en bij te sturen.

Kern van waardenEen goed contract betekent echter nog niet automatisch een goede samenwerking. Een koppel kan theoretisch man en vrouw zijn, maar dat is nog geen garantie voor een droom-huwelijk. Voor samenwerkingen geldt dit evenzeer. technisch kan men een goede dienst leve-ren, maar daar kan het ook bij blijven. in een businessrelatie draait alles om geld. Dat is heel wat anders dan bij een partner-ship, waarin men dezelfde kern van waarden heeft, elkaar be-grijpt en aanvult. Wanneer een onderneming op zoek gaat naar een externe partner, moet het dus rekening houden met de ‘zachte’ kant van de business, en relationshipmanagement betrekken in het selectieproces. Bovendien houdt dit een enga-gement in van twee kanten: de dienstverlener is bereid zich in te zetten voor zijn klant, die hem niet als buitenstaander

advertentieals beginnend bedrijf zijn er heel wat dingen waarmee men rekening moet houden. Facturatie, voorraadbeheer, boekhouding, enz., nemen heel wat tijd in beslag en zijn niet eenvoudig voor wie er niet mee vertrouwd is. om starters een duwtje in de rug te geven, zijn er tal van hulpmiddelen die hun administratie heel wat gemakkelijker doen verlopen.

een steuntje in de rug


Beheersoftware voor de organisatie is een uit-gesproken handig mid-

del voor kleine en middelgrote ondernemingen, zelfstandigen en accountants, maar evengoed voor verenigingen of andere groepen. ook zij moeten vol-doen aan wettelijke verplichtin-gen en een boekhouding en ad-ministratie bijhouden. gelukkig zijn er heel wat programma’s op de markt die eenvoudig zijn, ge-bruiksvriendelijk, startklaar en toegankelijk qua prijs. nieuwe informaticapakketten maakt het starters makkelijker de essentiële informatie van hun activiteit te beheren, terug te vinden en te benutten, zonder dat ze daarvoor expert in boek-houding of informatica hoeven

te zijn. in één oogopslag bieden ze de informatie en sleutelindi-catoren over het bedrijf, ze ana-

lyseren de ingevoerde gegevens en maken statistieken, en geven een tijdige waarschuwing over

zal beschouwen, maar als een onderdeel van zijn eigen wer-king. Bij de keuze van een dienst-verlener is het dus raadzaam te kijken naar de mensen achter de profielen, om een hechte relatie op te bouwen. in de praktijk zal men zich op veel meer moeten focussen dan op de schema’s en technische aspecten van de job, omdat zo’n beperkte visie veel meer kans op mislukken geeft. Het is niet moeilijk om in goede tijden tot een goede verstandhouding te komen, maar het wordt een heel ander verhaal wanneer er plots obsta-kels opduiken. Wat gebeurt er bij onvoorziene moeilijkheden? Hoe kunnen we die oplossen? Wat gebeurt er wanneer er on-enigheid is, en een discussie nergens toe leidt? om in derge-lijke delicate situaties dezelfde verbondenheid te houden is er veel openheid en vertrouwen nodig.

nieuwe wettelijke verplichtin-gen. De behoeften van een organi-satie kunnen heel sterk verschil-len naargelang de activiteiten of de sector waarin de organi-satie zich bevindt. Daarom zijn er pakketten specifiek voor be-drijven van 1 tot 20 personen, budgetplanners voor particulie-ren met de mogelijkheid om via thuisbankieren rekeninguittrek-sels te importeren, en software gericht op vzw’s. Er bestaan zelfs gepersonaliseerde kassa’s voor de detailhandel, kapsalon of schoonheidsinstituut, mode-winkel of horeca, of een pro-gramma om de bestellingen via een internetwinkel te beheren en op te volgen. Zo kunnen on-dernemers zich concentreren op het belangrijkste: de ontwikke-ling van hun activiteit.

Steven miric / iStockphoto

lawrence Sawyer / iStockphoto

outsourcing | �

overweeg je al een tijdje bepaalde taken uit te besteden, maar schrik je er wat voor terug omdat je de voor- en nadelen niet goed kent? Wij zetten ze voor je op een rijtje.

voor- en nadelen van outsourcing


Voordelen: n (onnodige) kosten komen re-gelmatig terug op dezelfde plaat-sen binnen de organisatie, dikwijls binnen processen die niet behoren tot de kernactiviteiten. Door deze niet-kerntaken uit te besteden kun je behoorlijk wat besparen. n Met het uitbesteden heb je zelf minder last van problemen als ziekteverzuim. De continuïteit wordt verzekerd door een team van mensen bij de dienstverlener. n Je moet minder aandacht be-steden aan werving, opleiding en werkplekken. n De onderneming kan haar tijd en middelen herdistribueren naar de kerngebieden die een directe impact hebben op de winstge-vendheid. n Door minder belangrijke taken

af te stoten kan de verantwoorde-lijke zich meer bezighouden met de strategische rol van zijn of haar afdeling. Hierdoor kan hij of zij de

activiteiten meer gaan bijsturen en de kwaliteit, de voorspelbaar-heid en het risicomanagement verbeteren.

Nadelenn soms zijn de kosten voor uit-besteding hoger dan de huidige kosten.

n Door kennis en competenties buitenshuis te zoeken, gaan die intern mogelijk een beetje ver-loren, wat je concurrentiepositie kan verzwakken. n De vertrouwelijkheid van in-formatie of een idee kan in gevaar komen. Een goede keuze van een leverancier is hiervoor de beste bescherming. n Er is ook het risico de controle te verliezen over de eigen proces-sen. Het is dan ook heel belang-rijk het uitbestede werk goed op te volgen.n Een te grote afhankelijkheid van een leverancier kan ertoe leiden dat hij te veel invloed gaat krijgen bij bijvoorbeeld het bepalen van de organisatie-strategie. sommige organisaties kiezen hier echter bewust voor, bijvoorbeeld bij een ‘transforma-tional outsourcing’.

Wanneer je besluit om een deel van je activiteiten te gaan outsourcen, zijn er heel wat zaken waar je rekening mee moet houden. Hieronder vind je enkele van de meest voorkomende juridische valkuilen, zodat je deze alvast kan vermijden.

omzeil de valkuilen van outsourcing


“Het grootste risico zie ik ont-staan wanneer het juridische luik volledig wordt losgekoppeld van het eigenlijke outsourcing-project”, vertelt advocaat Erik Valgaeren, partner bij het ad-vocatenkantoor Stibbe en ge-specialiseerd in IT-outsourcing. “Men roept dan pas juridische hulp in om het contract op te stellen wanneer de deal tussen beide partijen bijna rond is. Ju-ridische punten kunnen echter een impact hebben op bijvoor-beeld de prijs of het risicobeheer, en moeten dus vanaf het begin meegenomen worden in de dis-cussie.” Dikwijls voegt men aan het contract ook afgescheiden bijlagen toe, die niet gescreend werden door juristen. Dit kan achteraf problemen veroorza-ken, wanneer deze tegenstrij-digheden blijken te bevatten. Een vaak voorkomend pijn-punt blijkt een slechte afbake-ning van het eigenlijke voor-werp, in plaats van duidelijk te definiëren om welke diensten of processen het gaat. “Ondui-delijkheid overheerst ook dikwijls in de afspraken over de overhan-diging van de processen”, vult Valgaeren aan. “Wie doet wat in de eerste fase, welke stappen

worden er gezet en op welke ter-mijn? Bij het uitbesteden worden er doorgaans ook werknemers, activa en lopende contracten overgenomen. Ook dit moet goed afgebakend worden, samen met

de rechten en plichten van beide partijen.” “Het komt ook vaak voor dat de leverancier in een te strak keurslijf wordt geduwd. Gevaarlijk en onproductief, want te strenge verplichtingen ontne-

men hem elke zin om creatief en constructief samen te werken, en kan zo leiden tot een minder goede service. Klantenbehoeften of marktom-standigheden wijzigen, prijsbe-palingen zijn te rigide, de tech-

nologie evolueert of men stelt andere kwaliteitseisen,… Veran-derende omstandigheden houden eveneens risico in en moeten dus eveneens best ondervangen worden in het contract. Dikwijls denkt men ook niet na over het

einde van het contract, terwijl dit even complex kan zijn als het opstarten ervan. “Leg dus vast wat er moet gebeuren met de mensen, activa en lopende contracten aan het einde van de samenwerking en hoe het zit met de intellectuele eigendom en de overdracht van knowhow en ervaring naar de nieuwe leverancier of de klant zelf.” Tot slot blijkt men vaak slecht te scoren op vlak van commu-

nicatie omtrent het voorgeno-men outsourcingtraject naar derden toe, zoals vakbonden en overheden. Dat kan leiden tot spanningen in de werk-sfeer, vertrek van mensen, sta-kingen,… Overheden oefenen dan weer toezicht uit in som-mige sectoren, zoals bij banken en verzekeringen, en kunnen outsourcingprocessen bevrie-zen wanneer ze er geen duide-lijkheid over krijgen.

advertentie

advertentie

José luis gutiérrez / iStockphoto

Frank van den Bergh / iStockphoto

� | outsourcing

advertentie

Facility management is een ruim begrip. volgens de international Facility management association bestaat het uit alle activiteiten die er toe bijdragen dat de werken leefwereld binnen de context van het beheer van gebouwen voor alle medewerkers optimaal verloopt. Het takenpakket is dus op zijn minst erg uiteenlopend te noemen.

Facility management is meer dan brandjes blussen


Facility management gaat onder meer over activitei-ten zoals vastgoed- en con-

tractbeheer, industrieel onder-houd en schoonmaak, catering, veiligheid en mobiliteit, ict, af-valbeheer, postbedeling, het or-ganiseren van een receptie, en-zovoort. Wanneer je echter tien bedrijven uit tien sectoren met tien verschillende schaalgroottes bekijkt, vind je telkens een heel andere invulling van het faci-litair management. Het beheer van gebouwen en werkplekken is wel steeds in het takenpak-ket opgenomen. Dat houdt het

onderhoud van technische in-stallaties in, maar kan evengoed gaan om het zoeken naar nieu-we locaties, het vergelijken van prijzen of het berekenen van de voor- en nadelen van huren, leasen of kopen. in een aantal

Europese landen zijn diensten-leveranciers actief in specifieke sectoren, zoals ziekenhuizen. Zij staan er dan in voor het vast-goed, het onderhoud en beheer,

de catering, het linnen, de logis-tiek, enzovoort. De kerntaak van het ziekenhuis, het leveren van de medische diensten, blijft de opdracht van de overheid. Het oog van de stormEen veel voorkomende frustratie van facility managers is dat ze vaak gezien worden als ‘pom-piers’ die de brandjes moeten blussen. Zolang het goed gaat, zijn ze onzichtbaar, maar wan-neer er iets misloopt staan ze in het oog van de storm. Ze dragen dan ook een grote verantwoorde-lijkheid. Wanneer een werknemer een ongeval krijgt ten gevolge van een technisch mankement in het gebouw bijvoorbeeld, kan de facility manager daarvoor aan-sprakelijk gesteld worden. Een bedrijf voorziet voor zijn facility manager dus best een verzeke-

de facility manager evolueert van een ‘gebouwenbeheerder’ naar een leverancier van toegevoegde waarde. Hij helpt de organisatie niet enkel om kosten te besparen, maar denkt en werkt actief mee in het behalen van de doelstellingen. Hiertoe kan het nuttig zijn om alle ondersteunende diensten te verenigen in één centraal facilitair departement.

vele diensten onder één dak


“In grote organisaties komt zelfs ICT meer en meer op het ni-veau van facility management terecht”, zegt Jos Duchamps, bestuurder van Procos.

“Zo werkt momenteel een groot openbaar bestuur aan een reor-ganisatie waarbij interne dien-sten als de post, schoonmaak, onthaal, beveiliging en drukkerij met de technische en IT-dienst samenvloeien in één groot de-

partement.” Enkele grote or-ganisaties zoals Microsoft en Philips besteden het volledige dienstenpakket uit, inclusief het management. taken die niet tot hun core business behoren, wor-

ring voor burgerlijke aansprake-lijkheid. Een belangrijke beweegreden om facility management al dan niet uit te besteden is het ren-

den uit de organisatie gehaald en komen terecht in een on-derneming die het leveren van facilitaire diensten als kerntaak heeft. Deze providers fungeren vaak als tussenpersoon, en ko-

pen zelf bij andere bedrijven de nodige diensten in zoals onder-houd en schoonmaak. niet enkel het leveren van faci-litaire diensten maakt een sterke evolutie door. ook de werkple-

“ Het klassieke kantoorgebouw krijgt een

andere functie „

komgeving zal in de loop van de komende jaren sterk veranderen. Door de technologische ontwik-kelingen, hoge energieprijzen, het milieuvraagstuk en de mobi-liteit, zullen mensen niet steeds in het kantoorgebouw werken. Het klassieke kantoorgebouw krijgt een andere functie zodat het traditionele facility manage-ment dan wellicht niet meer volstaat. De facility manager zal eerder in dit domein een toege-voegde waarde moeten leveren aan het bedrijf. Hij moet alter-natieven zoeken, innovatief zijn en nieuwe wegen bewandelen om zo kosten te besparen en een performante organisatie uit te bouwen.

“ Als je tien bedrijven bekijkt, vind je telkens een heel andere invulling van het facilitair management „

dement. in grote bedrijven zijn er vaak afdelingen of mensen die zich uitsluitend bezighouden met de facilities. Het is dan ook gemakkelijker een vergelijking te maken tussen interne kosten en de offerte van een leveran-cier. in een kleinere organisatie houdt men zich vaak met meer-dere taken tegelijk bezig, zodat die identificatie veel moeilijker

te maken is. KMo’s zullen hun facilitair management ook min-der vaak uitbesteden, omdat ze in het algemeen dingen liever in eigen beheer houden. Dit kan uiteraard nog veranderen, bij-voorbeeld wanneer een dienst-verlener grote schaalvoordelen kan bieden aan een reeks KMo’s, waardoor hun individuele kost afneemt.


Tijdwinst en comfortin een tijd waar elektronische communicatie alle dagen aan belang wint, blijven manuele verzendingen zoals postpakket-ten en briefwisseling een da-gelijkse realiteit voor elke on-dernemer. “Kostbare tijd die de ondernemer beter besteedt aan de kerntaken die belangrijk zijn voor het bedrijf”, meent Katrien Focquet, Product Manager bij De Post. “De dienst ‘Ophalen, Frankeren en Verzenden’ neemt de taak van bedrijven over. We halen dagelijks de post op bij de bedrijven. Dagelijks betekent: vijf dagen op zeven. Het enige wat de klant moet doen is een

iStockphoto

iStockphoto

simon gurney / iStockphoto

outsourcing | �

advertentie

Heb je al eens uitgerekend hoeveel tijd je dagelijks besteedt aan het sorteren, frankeren en wegbrengen van de dagelijkse post? kostbare tijd die je beter kunt besteden aan de kerntaken die belangrijk zijn voor je bedrijf.

Zoek je tijdwinst voor de dagelijkse post?


Tijdwinst en comfortin een tijd waar elektronische communicatie alle dagen aan belang wint, blijven manuele verzendingen zoals postpakket-ten en briefwisseling een da-gelijkse realiteit voor elke on-dernemer. “Kostbare tijd die de ondernemer beter besteedt aan de kerntaken die belangrijk zijn voor het bedrijf”, meent Katrien Focquet, Product Manager bij De Post. “De dienst ‘Ophalen, Frankeren en Verzenden’ neemt de taak van bedrijven over. We halen dagelijks de post op bij de bedrijven. Dagelijks betekent: vijf dagen op zeven. Het enige wat de klant moet doen is een

beperkte voorbereiding van de zendingen, namelijk. Prior schei-den van Non-Prior en, nationale zendingen scheiden van interna-tionale zendingen. Hiervoor wor-

den gratis specifieke postzakken ter beschikking gesteld.” Alle post mag mee“Met uitzondering van enkele specifieke zendingen, kan alle

dagelijkse post worden meegege-ven, zolang die niet gefrankeerd is en het dagelijkse maximum-gewicht van 270 kg per afgifte niet overschrijdt. Maar dat ge-

wicht wordt slechts per uitzonde-ring overschreden”, weet Katrien Focquet. “De klant krijgt maan-delijks een factuur waarin de drie onderdelen van de dienst apart en duidelijk vermeld worden. Voor de dagelijkse afhaling wordt een forfaitair bedrag aangerekend. De behandelingskosten en franke-ring staan gedetailleerd vermeld.”Tevreden klantenop dit ogenblik maken meer dan 2000 klanten gebruik van de dienst ‘ophalen, Frankeren en Verzenden’. “Het is een dienst die in de lift zit met een jaar-lijkse groei van 15% en een klantentevredenheid van 90%. Mooie cijfers die we zeker willen behouden en verbeteren”, besluit Katrien Focquet.

kristina Hopper / iStockphoto

� | outsourcing


Wanneer je activiteiten in handen geeft van een outsourcingprovider, loopt je het risico in een gevaarlijke val te trappen. processen en functies zijn niet volledig geautomatiseerd, en je moet er maar op vertrouwen dat alles correct wordt doorgegeven aan je dienstverlener. daarom is het best het hele proces uitvoerig te beschrijven en vast te leggen.

process governance: hou de touwtjes in handen


Bij het uitbesteden van businessprocessen hadden bedrijven oorspronkelijk

enkel aandacht voor de wette-lijke aspecten van de contracten. Veel minder werd er gedacht aan hoe men die processen op lange termijn zou beheren. ondertus-sen leggen ze wel hun waarde-volle projecten, mogelijk zelfs klanten, in de handen van een derde partij. Wanneer die zijn taken niet naar verwachting uit-voert, kan dat enorme gevolgen hebben. De werknemers die zich er vroeger mee bezighielden, werken intussen wellicht ergens anders. De processen terugbren-gen en het team vanuit het niets terug opbouwen is een loodzwa-re opdracht, die tijd kost en wel-licht moeilijk te verantwoorden is bij de andere werknemers in de organisatie. VeranderingenProcess governance heeft te ma-ken met hoe je dingen opvolgt in je dagelijkse omgeving. Wan-neer je bijvoorbeeld een fac-tuur ontvangt, moet die worden getekend, naar de boekhouder gestuurd en geboekt. Dat is het basisproces. Wanneer de wetge-ving of het proces voor goed-keuring verandert, kan het zijn dat dit proces dient aangepast te worden. indien je bijvoorbeeld de boekhouding hebt uitbesteed, moet je dus bekijken hoe de dienstverlener mee zal moeten veranderen, of dit wel een nood-zaak is, en wat de gevolgen zijn voor de samenwerking. Bij het opstarten van een verandering in de businessprocessen is het van primordiaal belang dit pro-ces onder de loep te nemen en te

beslissen waar het begint en ein-digt, hoe het werkt, en op welke manier zakelijke beslissingen doorstromen tot in alle niveaus. Die beslissingen moeten na de overgang ook op een natuurlijke manier kunnen doorstromen tot bij de externe dienstverlener.

Bovendien moet je er rekening mee houden dat er zich nog ver-anderingen zullen voordoen, zo-wel geplande als onvoorspelbare, en vooraf beslissen hoe daarmee zal worden omgegaan. Nieuwe functieElementen die in rekening moe-

ten worden gebracht zijn de setup van het proces, de relatie met de dienstverlener en onder-liggende factoren die drijvers zijn van veranderingen: de eco-nomische realiteit evolueert, er komen nieuwe belastingregels, de interne procedures veran-

bij De start van een projectwanneer je een outsourcingoperatie wil opstarten, zijn er verschillende aspecten die je zeker in overweging moet nemen. Zo behoed je jezelf tegen pijnlijke gevolgen en misverstanden.

n Heb je de juiste businesscase? outsourcing wordt vaak gebruikt om te besparen, maar is niet altijd goedkoper. n teken goed uit welke processen je wilt outsourcen, naar welke landen en op welke termijn. n kijk naar vergelijkbare bedrijven en hun outsourcingervaring. Zo leer je van andermans fouten. n Besteed aandacht aan de samenstelling van het projectteam en de onderhandelingsstromen binnen dit team. n Betrek de juridische adviseurs van in het begin in het team.n Breng je risico’s in kaart: bekijk de impact, reglementaire vereisten en/of je organisatie voldoende kennis en documentatie heeft van de eigen processen om de overdracht optimaal te doen verlopen. n Werk van bij de start aan de langetermijnrelatie met je leverancier. leg de juiste niveaus van dienstverlening en incentives vast in een Service level agreement (Sla). n overweeg welk stuk van de organisatie, welke knowhow je behoudt om de relatie met de leverancier te kunnen blijven aansturen. n Wanneer je een lastenboek of request for proposals uitgeeft, voeg dan al de juridische clausules toe die je zelf het belangrijkst vindt. Zo is een deel van de contractonder handeling al ingebakken in het competitief proces.

deren na een reorganisatie,… Een zo flexibel mogelijke op-stelling laat je toe hiermee om te gaan. Doordat je het proces van begin tot eind vastlegt, is het bovendien makkelijker om zogenaamde ‘best practices’ of goede voorbeelden uit te sprei-

den. Het proces kan na verloop van tijd ook verfijnd en verbe-terd worden. ook hiervoor beslis je best van te voren wie hierover de knoop moet doorhakken. Hou er ook rekening mee dat elke verandering kosten met zich kan brengen, die een van

beide partijen op zich zal moe-ten nemen. ook al heb je een taak uitbesteed, je draagt nog steeds een deel van de verant-woordelijkheid. Daarom wordt in de praktijk meestal een nieu-we functie gecreëerd in de or-ganisatie om de contacten met

de outsourcingprovider op te volgen. Wanneer je het proces degelijk opvolgt en documen-teert en het loopt nadien toch nog mis, zal het makkelijker zijn om uit te vissen waar het verkeerd liep. Meestal zal blij-ken dat de afdeling en taken

niet goed gedefinieerd waren, of dat de dienst die het bedrijf had gekocht niet helemaal de dienst was die het eigenlijk wilde of nodig had. Eén van de grootste fouten is dan ook dat je als klant niet duidelijk bent over je noden en vereisten.


Document management is het beheer van de hele cyclus van documenten

in de organisatie: hoe ze gemaakt worden, nagelezen, verspreid en gebruikt, en tot slot ook hoe ze worden vernietigd of behouden. Documentmanagement kan een groot aantal taken bevatten, die door een externe dienstverlener makkelijker in één pakket kun-nen worden gegoten. De tools die je voor documentmanagement gebruikt moeten flexibel zijn, zodat je de documentenstroom zo goed mogelijk kunt volgen en kunt afstemmen op de bedrijfs-cultuur en –doelstellingen, ter-wijl het ook gestructureerd moet zijn om een stevige basis te vor-men voor je postbeheer. Pagina’s opslaanEen goed ontworpen systeem voor documentmanagement is erop gericht snel en eenvoudig informatie te vinden en te delen. net als in andere toepassingen is de it ook hier sterk doorgedron-gen. Bedrijven hebben immers meestal een database waarin ze opgeslagen en gescande docu-menten bewaren. Door er index-kenmerken en metadata aan toe te kennen, zoals auteur, docu-

terentyev ilya / iStockphoto

outsourcing | �

Wie de klantendienst van een grote organisatie belt, komt dikwijls zonder het te weten op een heel andere plek terecht. contact centers schoten de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond, en kennen nog steeds een mooie groei. logisch, als je bedenkt dat bij grote bedrijven soms 10.000 telefoontjes per dag binnenkomen.

De juiste stem aan de lijn


Het voordeel van het uit-besteden van klanten-contact (telefonische

oproepen, e-mails, brieven, faxen, e.d.) is voornamelijk het verminderen van de werklast

voor de organisatie. Het contact center beheert immers aanwer-ving, administratie, opleiding, coaching en werkroosters van de contact center advisors. Zijn er eens pieken in het belver-keer, dan is een contact center organisatie veel beter uitgerust om die op te vangen, waardoor de klant zich ten volle kan fo-cussen op zijn kernactiviteiten. in het algemeen kennen contact centers een ietwat groter verloop. Deze sector trekt voornamelijk jonge mensen, starters dus, aan. Dat maakt, zeker in combinatie met de eisen die aan een goede

in een middelgroot of groot bedrijf vormt het documentenbeheer haast een afdeling op zich. de briefwisseling en verzendingen naar bestaande en potentiële klanten en leveranciers kan immers een enorme hoeveelheid post vertegenwoordigen. om niet zelf te moeten investeren in een geïntegreerd postbehandelingsysteem kiest men er daarom vaak voor het documentenbeheer uit te besteden.

leid je documenten in goede banen


Document management is het beheer van de hele cyclus van documenten

in de organisatie: hoe ze gemaakt worden, nagelezen, verspreid en gebruikt, en tot slot ook hoe ze worden vernietigd of behouden. Documentmanagement kan een groot aantal taken bevatten, die door een externe dienstverlener makkelijker in één pakket kun-nen worden gegoten. De tools die je voor documentmanagement gebruikt moeten flexibel zijn, zodat je de documentenstroom zo goed mogelijk kunt volgen en kunt afstemmen op de bedrijfs-cultuur en –doelstellingen, ter-wijl het ook gestructureerd moet zijn om een stevige basis te vor-men voor je postbeheer. Pagina’s opslaanEen goed ontworpen systeem voor documentmanagement is erop gericht snel en eenvoudig informatie te vinden en te delen. net als in andere toepassingen is de it ook hier sterk doorgedron-gen. Bedrijven hebben immers meestal een database waarin ze opgeslagen en gescande docu-menten bewaren. Door er index-kenmerken en metadata aan toe te kennen, zoals auteur, docu-

mentdatum, categorie en status, zijn die documenten ook erg snel en gemakkelijk op te zoeken. Dat gebeurt meestal via een we-bpagina op internet of intranet. Wie het liever nog gedetailleer-der wil, kan zelfs gebruik maken van full-text zoekmogelijkheden. Daarbij kan de software zelfs op gescande documenten tekst her-kennen en opslaan als index-kenmerk. ook het scannen van documenten zelf kan volledig automatisch gebeuren, bijvoor-beeld voor alle inkomende post. Printen in JapanDankzij al deze nieuwe toepas-singen kunnen bedrijven niet alleen hun interne documenten-stroom opvolgen, maar ook hun externe verzendingen controle-ren. Zo zien ze op elk moment welke bestelling behandeld, ver-stuurd of teruggestuurd wordt, hoe het met de stock zit, enzo-voort. tot slot dienen we ook elektronische post te vermelden. ook hier kan je veel tijd en geld besparen door bepaalde proces-sen uit te besteden. Facturen kunnen bijvoorbeeld op een le-gale wijze volledig elektronisch verstuurd worden. of wat dacht je van een wereldwijd printnet-werk voor een supersnelle leve-ring? Je stuurt je documenten

door naar een filiaal in Japan, dat alles ter plaatse afdrukt en

meteen verzendt. op deze manier win je niet alleen veel tijd, maar

bespaar je ook sterk op portkos-ten en op papier.

advertentie

iStockphoto

contact center advisor gesteld worden, dat de rekrutering een tijdrovend en intensief proces is. SteekproevenDankzij de schaalvoordelen kan het contact center goedkoper werken dan wanneer een onder-neming de opvolging zelf doet. Een goede samenwerking met de onderneming die de dien-sten uitbesteedt, is in dit geval onontbeerlijk. De klant betaalt enkel een prijs per oproep, die gelinkt kan worden aan de kwa-liteit en de resultaten van de oproepen. Wanneer een onder-neming met een contact center

in zee gaat, geeft ze de mede-werkers ervan toegang tot haar klantsystemen. Bovendien moe-ten de contact center advisors bijvoorbeeld rechtstreeks tech-niekers op pad kunnen sturen en problemen vlot doorgeven. om de kwaliteit van het contact met de consument te garande-ren, wordt vaak nog een derde partij aangesproken. Via steek-proeven kan die onafhankelijke organisatie gesprekken volgen die namens de klant worden gevoerd en verslag uitbrengen over de kwaliteit van de dienst-verlening.

10 | outsourcing

de kern van Hr-outsourcing is dat ondernemingen bij externe organisaties mensen met een specifieke technische expertise op vlak van human resources inhuren en inschakelen in hun bedrijf. over het algemeen gaat het daarbij om tijdelijke opdrachten, al is dat relatief geworden.

haal een strategische denker in huis


“De meest voorkomende vragen hebben nog altijd te maken met een vervanging in geval van ziekte

of zwangerschap, of een verho-ging van de werkdruk”, vertelt Bart coone, directeur van grH Human Development. “Meer en meer klanten vragen echter ook om een structurele oplossing. Wij leveren continuïteit en expertise, en het bedrijf kan zich concentre-ren op zijn kerntaken.” Bedrijven besteden Hr-diensten voorna-melijk uit voor vier activiteiten: werving en selectie, loon en per-soneelsadministratie, strategische rollen als Hr-officer, -manager of -businesspartner, en training en development. De voorgaande jaren stak werving en selectie hier een beetje tussenuit, omdat vele bedrijven in de problemen kwa-

organisaties besteden vorming, training en opleiding zeer frequent uit. “er zijn echter een aantal zaken die men daarbij niet uit het oog mag verliezen”, zegt lou van Beirendonck van Quintessence consulting.

een training met maximaal effect

tekSt: BarBara vandenBuSScHe Wetenschappelijk onder-zoek heeft aangetoond dat de verschillende

soorten van vorming en opleiding elk een eigen effect hebben op de businessresultaten. Het blijkt zelfs dat kortstondige externe opleidin-gen een negatief resultaat heb-ben inzake ‘return on investment’. Het is dus cruciaal om het pro-gramma nauw te laten aanslui-ten bij de praktijk van de deelne-mers, ook bij uitbesteding ervan. Dikwijls zorgen kortstondige ex-terne opleidingen meer voor ver-

warring dan voor groei, of ligt de programma-inhoud zo ver weg van de praktijk dat er nadien wei-nig gevolg aan wordt gegeven.

Een externe trainer heeft dikwijls meer impact dan een bedrijfs-interne trainer omdat hij als een

men door een gebrek aan geschikt personeel, maar nu lijkt de verde-ling weer evenwichtiger te zijn. Aanvankelijk was het uitbeste-den van Hr-taken meer iets voor grote organisaties, maar ook klei-nere bedrijven en KMo’s kiezen nu vaker voor deze oplossing. Voor hen is het voornamelijk een kwestie van twee mogelijk-heden tegenover elkaar afwegen: enerzijds kunnen ze iemand full-time in dienst nemen voor alle personeelszaken in het bedrijf; anderzijds kunnen ze hetzelfde budget besteden aan iemand die niet constant aanwezig is, maar strategisch gezien meer van Hr weet. “Bij grotere bedrijven wordt

lou van Beirendonck, Stichter,

gedelegeerd bestuurder,

Quintessence consulting

specialist wordt gezien. Dat is een sterkte, maar houdt ook een risico in. Hij werkt immers ook in op de overtuigingen van mensen, hun visie op de organisatie,… Zijn per-soonlijke overtuigingen moeten in lijn liggen met de missie, visie en strategie van de organisatie. Hij moet de organisatiecultuur kennen, maar er toch ook afstand van nemen en zich onafhankelijk opstellen. tot slot is het belangrijk voeling te houden met wat de externe be-geleider of trainer zegt en doet. Zo

Bart coone, directeur grH Human

development, Securex

een expert van buitenaf gezocht om aan operationele processen te werken, waar KMO’s eerder wer-ken met een externe HR-specialist voor het managen van veranderin-gen in de organisatie”, constateert coone. Vroeger was het voldoen-de iemand te hebben die de loon-administratie bijhield, maar van-daag heeft men meer nood aan een strategische denker. Human resources is immers steeds meer een bondgenoot geworden in het behalen van de bedrijfsdoelstel-lingen, waardoor de rol van de Hr-manager veel uitgebreider ge-worden is. Het is erg belangrijk dat be-drijven heel duidelijk weten wat

advertentie

Het kostenplaatje is voor outsourcing een steeds terugkerende motivator, en dat is bij documentmanagement niet anders. een optimaal beheer van documenten, efficiëntere mailings, het beperken van de stock,… dit zijn elementen die een rechtstreekse invloed hebben op de bedrijfsresultaten.

uw documenten in veilige handen

tekSt: BarBara vandenBuSScHe naast het vermijden van zware investeringen spe-len ook de expertise en

de raadgevingen van de provider hier een belangrijke rol. Die ziet er op toe dat de klant in al zijn correspondentie een coherent beeld uitstraalt, en staat hem bij met professioneel advies. “Bedrijven werken ook meer in een internationale context, zo-dat hun drukwerk en pakjes niet

alleen nationaal, maar ook over de Belgische en zelfs Europese grenzen heen verzonden moeten worden”, vertelt Philippe Werts,

sales Director Direct Marke-ting bij Link2Biz. “Dankzij onze

philippe Werts, Sales director direct

marketing, link2Biz international

ze uit handen geven. Het proces van uitbesteding moet erg bewust gebeuren, en alles moet duidelijk worden vastgelegd voor de over-eenkomst van start gaat. Human resources werkt immers met men-sen, met hun visie, waarden en plaats in het bedrijf. Het is voor een werkgever cruciaal daar de controle niet over te verliezen, en meester te blijven over de eigen processen. Als partner kiest men ook best voor een goed uitge-bouwd outsourcingbedrijf dat werkt met duidelijke projectma-nagementstappen. Zo ben je niet afhankelijk van één persoon, maar heb je een heel team om op terug te vallen.


“ Een geïntegreerd systeem laat klanten toe om op elk mo-ment de controle te behouden „

schaalgrootte en netwerk, waar-mee we ons in de Europese top drie bevinden, kunnen we inte-ressantere prijzen bieden dan

wanneer dit in eigen beheer gebeurt.” Voor de behandeling

van hun bestellingen of catalo-gi vragen ondernemingen naar een totaaloplossing, waarin de logistieke en technologische processen zo goed mogelijk op elkaar zijn afgestemd. “Zo’n ge-integreerd systeem laat klanten ook toe om op elk moment de controle te behouden. Delicate informatie wordt streng bevei-ligd, met geëncrypteerde en ge-codeerde bestanden.”

kan je hem bijsturen indien nodig, ideeën leveren die aansluiten bij het bedrijf, enzovoort. Een externe opleider enkel beoordelen op de prijs of referenties in andere orga-nisaties is ook niet aan te bevelen. Probeer hem uit op een klein pro-ject en bekijk welke impact de op-leiding genereert. Het meten van de return on investment is zeer moeilijk, maar je kunt wel bij de deelnemers informeren naar wat ze enkele weken na de opleiding hebben gedaan met het geleerde, en wat is blijven hangen.

“ Dikwijls zorgen kortstondige externe

opleidingen meer voor verwarring dan voor

groei „

outsourcing | 11

advertentie

in een tijd waarin de consument almaar veeleisender wordt en de concurrentie steeds groter, moet een bedrijf er zeker van zijn precies te weten wat zijn klanten willen. Het uitvoeren van een marktonderzoek maakt daarom meer en meer deel uit van de bedrijfsstrategie.

op zoek naar de consument


Kevin Pomeranc, client service Director bij marktonderzoeksbureau

Dedicated research, ziet twee tendensen aan de basis van de noodzaak te peilen naar de be-hoeften van de klant: “Zowel eindgebruikers als bedrijven wor-den prijsbewuster en veeleisender, en willen hun geld zo optimaal mogelijk besteden. In de huidige economische conjunctuur is het aantal bedrijven dat bereid is te investeren zeldzamer geworden. Bovendien leidt de globalisatie tot een groter aanbod op de markt en dus een scherpere concurrentie. Wil een onderneming haar po-sitie handhaven of versterken, dan zal ze de behoeften van haar klanten goed in kaart moeten

brengen en er zeker van moeten zijn dat haar aanbod van dien-sten en producten wel degelijk op hen is afgestemd.” Voor elke stapVoor zowat elke bedrijfsgebon-den moeilijkheid kan een dege-lijk uitgevoerd onderzoek een praktische oplossing aanreiken. Vaak weet men niet precies wat de optimale prijs is voor een product, wil men het gamma een nieuwe structuur geven of uit-zoeken welke toegevoegde waar-de het nuttigst is om een nieuw product succesvol te lanceren. Voor elke stap in de levenscyclus van een product is er een onder-zoek mogelijk. “We kunnen het gebruik en gedrag van de consu-ment onderzoeken, bijvoorbeeld om te kijken hoe vaak deze kof-fie drinkt en aan welke smaken hij/zij de voorkeur geeft”, legt Pomeranc uit. “Of we houden een smaaktest, een steekproef waar-bij we scores toekennen aan ver-schillende versies van een pro-duct. Niet alleen weet je zo welk staal de grootste score haalt, je kan op basis van de antwoorden ook suggesties doen om deze nog te verbeteren. Na de fase van de productontwikkeling kunnen we reclamecampagnes testen, via store checks of mistery shopping kijken of de verkoop optimaal verloopt, of tevredenheidsstudies uitvoeren bij de consumenten.”

Certificaatsinds eind vorige eeuw scho-ten marktonderzoeksbureaus als paddenstoelen uit de grond. Het is dus soms moeilijk om door het bos de bomen nog te zien. “Om ons te onderscheiden en de

kevin pomeranc, client service director

bij marktonderzoeksbureau,

dedicated research

kwaliteit van ons werk te kunnen staven, dragen we het EMRQS-certificaat, een kwaliteitsnorm voor marktonderzoek”, vertelt Pomeranc. “Dat biedt onze klan-ten meerdere garanties. Zo zijn er bijvoorbeeld altijd twee super-visors in ons callcenter aanwezig,

die op basis van een toevallige se-lectie minstens vijf procent van de uitgevoerde enquêtes controleren. Wanneer medewerkers straatin-terviews hebben gedaan, bellen we minstens vijf procent van de ondervraagde personen nadien

“ Zowel eindgebruikers als bedrijven worden prijsbe-wuster en veeleisender „

nog even op om te verifiëren of ze hebben deelgenomen en of de aan-geduide antwoorden overeenstem-men met wat ze hebben gezegd. We hebben ons callcenter in eigen beheer, waardoor we heel dicht staan bij onze medewerkers.” Het werk eindigt voor bedrijven

iain Sarjeant / iStockphoto

overigens niet bij het uitvoeren van het onderzoek. Het is immers niet de bedoeling dat het rapport in een la blijft liggen. “Wanneer je de resultaten deelt met je me-dewerkers, kan iedereen er voor zichzelf al iets uithalen. Op basis van die antwoorden kan je bo-vendien een actieplan opbouwen. Recent zien we een trend naar meer tevredenheidsonderzoeken. Bedrijven beseffen immers dat de tevredenheid een grote impact heeft op het product en de om-zet, en dat het duurder is nieuwe klanten te winnen dan de huidige te behouden. Door te weten waar-over men ontevreden is, kan je prioriteiten stellen om je bedrijf en product verder te ontwikkelen.”

1� | outsourcing

advertentie


Het uitbesteden van de re-ceptie beperkt zich niet alleen tot het leveren van

receptionistes. Evengoed wordt de tijd van de manager overgenomen zodat hij zich met andere zaken kan bezighouden. Het gaat hier immers over een ondersteunende functie. De provider verzorgt de re-krutering, organisatie, beheer, be-geleiding, motivatie, bijsturing,... en zelfs een kwaliteitscontrole. Doordat hij werkt met een groot


“Een twintigtal jaar geleden kon je de grootte van een bedrijf afle-zen aan het aantal receptionistes die er werkten”, vertelt algemeen directeur Xavier Vandewiele van receptel, dat gespeciali-seerd is in het outsourcen van receptie- en onthaaldiensten. “Met de technologische evolutie begon men echter meer gebruik te maken van e-mail, conferen-cing, blackberry’s, enzovoort, zodat er steeds minder bezoekers of binnenkomende telefoonge-sprekken zijn. Daardoor heeft de receptioniste meer tijd voor an-dere zaken.” Enkele decennia geleden had de gemiddelde vrouw minder kansen op een diploma. nu zie je aan de receptie mensen met een bachelor of masterdiploma, die naast nederlands en Frans dik-advertentie

outsourcingproviders in de gezondheidsindustrie worden in de eerste plaats geassocieerd met een dienstverlening voor medische vertegenwoordiging voor de farmaceutische industrie. Hun taak is echter veel ruimer dan het louter promoten van producten.

een brede kijk op gezondheidszorg


De laatste jaren is de hulp van verpleegkundigen aan patiënten, gesponsord

door de farmaceutische indu-strie, een nieuwe dienstverlening. “In samenwerking met artsenver-enigingen leggen we ons ook toe op bepaalde thema’s, zoals car-diovasculair (cholesterol) en res-piratoir”, legt Michèle Paque van Innovex uit. “Zij signaleren dan

bijvoorbeeld dat mensen dikwijls aan bepaalde ziekten lijden zon-der het te weten. Dan ontwikkelen we in samenspraak met de art-

sen een protocol voor screening.” Deze dienstverlening wordt uitge-voerd door gekwalificeerde ver-

u staat er wellicht niet meteen bij stil, maar ook in de medische wereld is outsourcing een groeiende trend. Farmaceutische bedrijven doen immers dikwijls beroep op medisch afgevaardigden of verpleegkundigen.

haal een medische specialist in huis


“In ons land werkt op dit mo-ment een vijfde van alle medisch afgevaardigden voor een outsour-cingprovider”, berekent Michèle Paque van innovex, een doch-terbedrijf van Quintiles trans-national, dat in België klinisch onderzoek, marketing en sales-diensten levert voor de gezond-heidsindustrie. “Dat is echter nog maar het begin, want in andere landen loopt dat aantal soms op tot meer dan veertig procent. We mogen ons dus nog aan een sterke

groei verwachten.” De reden dat farmaceutische bedrijven derge-lijke taken uitbesteden, is in de eerste plaats omdat ze de exper-tise van de dienstverlener in huis willen halen. Ze zoeken gekwa-lificeerde mensen met een goede kennis van bepaalde ziekten of therapieën, om hen in te schake-len voor uiteenlopende diensten. Bovendien garandeert outsour-cing de opdrachtgever een gro-tere flexibiliteit, belangrijk voor wanneer het economisch even minder goed gaat en men onze-ker is over de toekomst. De juiste kandidaatEen andere motivatie voor far-maceutische bedrijven om net als andere sectoren vaak met

een derde partij te werken, is het vinden en rekruteren van de juiste kandidaten. Zowat tach-tig procent van de medisch af-gevaardigden heeft overigens

pleegkundigen. steeds vaker werkt men ook aan preventie. Het bevorderen van de therapie-getrouwheid (compliance) is van

belang in de behandeling van de patiënt, aangezien uit statistieken blijkt dat voor sommige langeter-

mijntherapieën meer dan 50 pro-cent van de patiënten hun behan-deling onderbreekt. op die manier geven dokters aan dat mensen die aan bepaalde chronische ziekten lijden hun behandeling opvallend vaak vroegtijdig stopzetten, bij-voorbeeld omwille van een gebrek aan informatie. Een verpleegkun-dige kan voor dergelijke patiënten als coach fungeren, en hen voor-zien van alle mogelijke informatie en bijstand.

“ Naast het outsourcen van medisch afgevaardigden en verpleegkundigen, stelt Innovex nog tal van andere

dienstverleningen voor „

michèle paque, Senior Business

development director, innovex nv

een medische of paramedische universiteitsopleiding. Ande-ren hebben een achtergrond in chemie, wiskunde, lichamelijke

opvoeding, enzovoort. niet en-kel farmaceutische bedrijven doen overigens een beroep op medische outsourcing, maar ook de health industry, zoals

bijvoorbeeld voedingsbedrijven. Daarnaast zijn er ook nog de medische hulpmiddelen: denk maar aan pacemakers, verban-den, spuitjes, enzovoort. “Medisch afgevaardigden wor-den door velen beschouwd als commerciële medewerkers, maar hun taak is in de eerste plaats informatief”, benadrukt Michèle Paque. “Wanneer er een nieuw medicijn op de markt komt of wanneer er nieuwe toepassingen zijn voor bestaande medicijnen, bezoeken zij de dokters om hen

hiervan op de hoogte te brengen. We werken ook met wetenschap-pelijk afgevaardigden, zoals bij-voorbeeld de Health Care Asso-ciate (HCA), die niet met artsen gaan praten over producten, maar veeleer over pathologieën, nieuwe Europese richtlijnen, nieuwe in-zichten of uitgevoerde studies, enzovoort. Bij Innovex is er een sterke focus op training en oplei-ding. Het is voor ons dan ook erg belangrijk dat onze medewerkers mee zijn met nieuwe tendensen, studies, ziektebeelden,…”

“ In andere landen loopt medische outsourcing soms op tot meer dan veertig procent van het totaal aantal

medisch afgevaardigden „

iStockphoto

oleg prikhodko / iStockphoto

outsourcing | 1�

advertentie

Wie voor zijn frontdesk beroep wil doen op outsourcing, beperkt zich tegenwoordig niet meer zozeer tot enkel de receptioniste, maar besteedt een heel takenpakket uit. dienstverleners doen meer dan goed opgeleide mensen en vervangers leveren, en bieden net een tikkeltje meer.

een flexibele oplossing voor de frontdesk


Het uitbesteden van de re-ceptie beperkt zich niet alleen tot het leveren van

receptionistes. Evengoed wordt de tijd van de manager overgenomen zodat hij zich met andere zaken kan bezighouden. Het gaat hier immers over een ondersteunende functie. De provider verzorgt de re-krutering, organisatie, beheer, be-geleiding, motivatie, bijsturing,... en zelfs een kwaliteitscontrole. Doordat hij werkt met een groot

aantal receptie- en onthaalmede-werkers, kan hij bovendien een objectieve beoordeling invoeren voor de hele populatie en deze ook nauwgezet opvolgen.

Een veel gehoorde motivatie om de frontdesk uit te besteden is dat een gespecialiseerde outsourcing-firma precies weet wat de functie juist inhoudt en vereist, zodat ze

de beste oplossing kan aanreiken. Dankzij de schaalgrootte is deze manier van werken bovendien goedkoper dan eigen beheer, ter-wijl het ook minder complex en

Het werk van een receptioniste is doorheen de jaren sterk geëvolueerd. Bestond haar takenpakket voornamelijk uit het beantwoorden van telefoons en het verwelkomen van bezoekers, dan is zij nu een aanspreekpunt voor het hele bedrijf. om die veel bredere functie in te vullen, doen bedrijven steeds meer beroep op outsourcing.

receptioniste wordt aanspreekpunt


“Een twintigtal jaar geleden kon je de grootte van een bedrijf afle-zen aan het aantal receptionistes die er werkten”, vertelt algemeen directeur Xavier Vandewiele van receptel, dat gespeciali-seerd is in het outsourcen van receptie- en onthaaldiensten. “Met de technologische evolutie begon men echter meer gebruik te maken van e-mail, conferen-cing, blackberry’s, enzovoort, zodat er steeds minder bezoekers of binnenkomende telefoonge-sprekken zijn. Daardoor heeft de receptioniste meer tijd voor an-dere zaken.” Enkele decennia geleden had de gemiddelde vrouw minder kansen op een diploma. nu zie je aan de receptie mensen met een bachelor of masterdiploma, die naast nederlands en Frans dik-

wijls ook Duits, Engels of spaans spreken. “Net als de secretaresse groeide de receptioniste uit haar uitvoerende rol naar een meer

ondersteunende functie. Ze heeft meer verantwoordelijkheden, zo-als het stockbeheer bijhouden, de opvolging van de aankopen,

contacten met en controle van de subcontracters zoals de poets-dienst, pakjeslevering,…” Waarnemers voorspellen een

“ Net als de secretaresse groeide de receptioniste uit haar

uitvoerende rol naar een meer ondersteunende

functie „

evolutie naar een nieuw kan-toorconcept, geen werkplek meer maar veeleer een ontmoe-tingsplaats voor klanten en le-veranciers, maar ook voor werk-nemers die mobieler worden. De receptioniste zal daarin een sleutelrol spelen als gastvrouw voor al deze bezoekers. naast

“ Dankzij de schaalgrootte is deze manier van werken bovendien goedkoper dan eigen beheer „

duur is om veranderingen in de frontdesk door te voeren. tot slot wordt op deze manier ook de con-tinuïteit verzekerd, zodat er geen gaten vallen in de bemanning.

de huidige vaardigheden zal ze ook moeten beschikken over een commerciële flair en sterke organisatorische skills. Vaardig-heden die ondernemingen voor-namelijk via outsourcing in huis zullen halen. advertentie

Frank van den Bergh / iStockphoto

iStockphoto

1� | outsourcing



outsourcing biedt bedrij-ven tal van voordelen: ze kunnen zich focussen op

hun kernactiviteiten, hun it-kos-ten reduceren, hebben toegang tot een veel bredere technologie dan ze zich zelf kunnen veroor-loven, enzovoort. Een onderzoek bij bedrijven die tussen 1998 en 2002 een groot deel van hun it-infrastructuur hadden uitbesteed, toonde aan dat zij veel beter presteerden op uitgaven, return on assets en winst. toch betekent dit niet dat uitbesteding voor ie-dereen zomaar de beste oplossing vormt. Bedrijven moeten zich in de eerste plaats de vraag stellen of ze wel een volledig begrip heb-ben van hun business, kosten, it-capaciteiten, de problemen die ze met outsourcing willen oplossen en de beschikbare outsourcing-providers op de markt. Boven-dien is er nog het emotionele as-pect van outsourcing, dat ook een menselijk proces is. Strategisch niveauit wordt steeds meer een busi-ness partner van het bedrijf. Business en technologie zijn tegenwoordig immers zo met elkaar verweven dat ze als één geheel beschouwd moeten wor-den. We moeten dus niet langer enkel kijken naar de technolo-gie, maar die optrekken naar het strategisch niveau, om ze in lijn te brengen met de bedrijfs-doelstellingen, om innovatie te stimuleren, en om de concurren-tiepositie te versterken. Dat bete-kent dat het engagement tussen

de Belgische markt voor it-outsourcing was in 2006 goed voor ongeveer 1 miljard dollar, berekende outsourcingspecialist morgan chambers. een derde daarvan gaat naar de ontwikkeling en het beheer van applicaties, de overige twee derden naar het beheer van de it-infrastructuur.

De wereld rond voor it


it is een communicatietool die een redelijk grote kost met zich meebrengt. Het ligt

dan ook voor de hand dat het een van de eerste dingen is die werd uitbesteed, en dat dit in de toekomst nog niet snel zal ver-anderen. De outsourcingmarkt groeide de voorbije jaren en blijft dat waarschijnlijk nog wel even doen. Volgens een studie van nasscom-McKinsey zal de markt van outsourcing in 2010 wereldwijd ruwweg 300 miljard dollar bedragen. Drie vijfde er-van zal bestaan uit it-outsour-cing. in ons land doen bedrijven voornamelijk beroep op outsour-cing voor externe netwerken, het ontwikkelen van applicaties, helpdesks en servicedesk, het onderhoud van applicaties en tot slot de combinatie van desktop, het lokaal netwerk (LAn) en de file- en printservers. Hoewel meer it-diensten wor-den uitbesteed, gebeurt dit door-

gaans wel met kleinere contrac-ten. De gemiddelde waarde van een overeenkomst daalde vol-gens outsourcingadviseur tPi in Europa met twintig procent. Vele bedrijven kenden enige tijd gele-den al grote herstructureringen, en merkten daarbij dat grote uit-bestedingsoperaties niet altijd de beste oplossing waren. Daarom zullen ze nu niet meer ineens een hele afdeling outsourcen, maar de opdrachten verdelen in kleinere projecten. Die gaan niet meer per se naar één en dezelfde dienstverlener, maar veeleer naar verschillende partners. Dit bete-kent uiteraard ook dat onder-nemingen er extra over zullen moeten waken dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Modulaire businessVeel ondernemingen hebben vaak nog veel schrik om de con-trole over hun it uit handen te geven. Dat verklaart waarom bodyshopping, het detacheren van mensen voor tijdelijke en afgeleide opdrachten, een van de

belangrijkste outsourcingvormen is. De ingehuurde expert werkt in het bedrijf zelf, waardoor men het gevoel heeft de controle te be-houden. toch lijkt deze trend zich stilaan te keren. Het modulaire businessmodel, dat zich uitspreidt over de fysieke grenzen van de onderneming heen, kent opgang. Er zijn nog wel bedrijven die alles

onder één dak houden, maar in het algemeen zoekt men voor een bepaalde job de beste persoon die er is, zowel intern als extern. Met een kluwen aan business units, dochterbedrijven en exter-ne partnerships, worden de gren-zen van een bedrijf veel vager. De traditionele technische service-contracten evolueren bovendien naar meer businessgerelateerde overeenkomsten. it-problemen

kunnen immers een enorme im-pact hebben op het bedrijfspro-ces, en dus op de hele business. De laatste jaren worden steeds meer ondersteunende activiteiten gecentraliseerd in shared service centers voor de hele groep, zodat een lokaal team niet meer no-dig is. De hele zwik uitbesteden aan een externe dienstverlener is dan een logische volgende stap. sommige providers streven er ook naar dergelijke shared services centers op te kopen om marktdo-minant te worden. outsourcing-providers hoeven zich niet meer fysiek bij het hoofdkantoor te be-vinden, maar kunnen integendeel verhuizen naar landen als Polen, Hongarije of ierland. nadat it een sterke offshore-trend kende naar china of india, geven on-dernemingen er nu steeds meer de voorkeur aan om voor ‘ne-arshore’ te kiezen: uitbesteding naar landen in Europa, vooral in oost-Europa. Aziatische landen blijken immers niet altijd goedko-per wanneer men de kost van de verre afstanden en van culturele en taalproblemen in aanmerking neemt.

internationale outSourcing van BedriJFSFunctieS

geograFiScHe Spreiding van outSourcing in 2007

advertentie

Joe Fong / iStockphoto

outsourcing | 1�

Het volwassen worden van de technologie en de sterke ontwikkeling van de markt van efficiënte en goedkope outsourced it-diensten dwingt de cio in heel nieuwe rollen en verantwoordelijkheden. Zijn ondersteunende taak maakt plaats voor een strategische rol, waarin hij meedenkt met het bestuur.

De nieuwe cio is opgestaan

tekSt: BarBara vandenBuSScHe tot voor kort moest de cio in de eerste plaats de technologische infrastruc-

tuur zo beheren dat de kosten daalden en de productiviteit steeg. Doordat de technologie nu grotendeels verworven is, en activiteiten met een lage waar-de worden afgestoten, houdt hij zich nu echter meer bezig met activiteiten die gericht zijn op het bevorderen van groei, inno-

vatie en concurrentievoordeel. Door slim gebruik van it kun-nen bedrijven immers nieuwe distributiekanalen openen, leve-ranciers, partners en klanten in-tegreren in bredere bedrijfseco-systemen, nieuw inzicht in het klantengedrag ontwikkelen, en zelfs het hele businessmo-del opnieuw uitvinden. De cio denkt dus actief mee over de kernstrategie van de organisatie

en over hoe zijn it-beleid daar zo optimaal mogelijk aan kan meewerken. Volgens een recent onderzoek vindt driekwart van de cio’s zelf dat it proactief be-drijfskansen moet voorzien en het voortouw moet nemen met technologie. De nieuwe cio is dus veel meer dan een techno-logie, maar veeleer een strate-gische spil om it-toepassingen om te zetten in business value.

Jarenlang was outsourcing sterk gelinkt aan it en technologie. veel te lang, vond men bij iBm. doorheen de jaren zag men er outsourcing evolueren naar een gewoon product, zodat het niet langer een middel was om zich te differentiëren. daarom heeft iBm het op zich genomen het outsourcingmodel opnieuw uit te vinden, met aandacht voor het strategische component.

it wordt business partner


outsourcing biedt bedrij-ven tal van voordelen: ze kunnen zich focussen op

hun kernactiviteiten, hun it-kos-ten reduceren, hebben toegang tot een veel bredere technologie dan ze zich zelf kunnen veroor-loven, enzovoort. Een onderzoek bij bedrijven die tussen 1998 en 2002 een groot deel van hun it-infrastructuur hadden uitbesteed, toonde aan dat zij veel beter presteerden op uitgaven, return on assets en winst. toch betekent dit niet dat uitbesteding voor ie-dereen zomaar de beste oplossing vormt. Bedrijven moeten zich in de eerste plaats de vraag stellen of ze wel een volledig begrip heb-ben van hun business, kosten, it-capaciteiten, de problemen die ze met outsourcing willen oplossen en de beschikbare outsourcing-providers op de markt. Boven-dien is er nog het emotionele as-pect van outsourcing, dat ook een menselijk proces is. Strategisch niveauit wordt steeds meer een busi-ness partner van het bedrijf. Business en technologie zijn tegenwoordig immers zo met elkaar verweven dat ze als één geheel beschouwd moeten wor-den. We moeten dus niet langer enkel kijken naar de technolo-gie, maar die optrekken naar het strategisch niveau, om ze in lijn te brengen met de bedrijfs-doelstellingen, om innovatie te stimuleren, en om de concurren-tiepositie te versterken. Dat bete-kent dat het engagement tussen

de onderneming en zijn outsour-cingpartner hechter wordt, dat er een gedeelde visie en focus moet zijn, en een gedeeld leiderschap. Daarbij komt nog dat de noden van de business razendsnel ver-anderen en dat zullen blijven doen. Een diepgaande partner-schap met iemand die het be-drijf door en door kent biedt een stevigere onderbouw voor een flexibel changemanagement dan

een netwerk met tal van kleine dienstverleners. omdat uitbesteding zo’n com-plex gegeven is, heeft iBM een

model uitgewerkt voor een stra-tegische aanpak. Voor een goe-

de afstemming tussen de twee evalueert strategic outsourcing samen met de klant die doelstel-lingen en analyseert het welke

de Belgische markt voor it-outsourcing was in 2006 goed voor ongeveer 1 miljard dollar, berekende outsourcingspecialist morgan chambers. een derde daarvan gaat naar de ontwikkeling en het beheer van applicaties, de overige twee derden naar het beheer van de it-infrastructuur.

De wereld rond voor it

“ Business en technologie zijn tegenwoordig zo met elkaar verweven dat ze als één geheel beschouwd moeten

worden „it-operaties kunnen worden uit-besteed voor concurrentiële of

kostenvoordelen. of anders ge-zegd: van een kostenefficiënt it-management groeit outsourcing naar een essentiële dienst met een hoge toegevoegde waarde. Hierdoor wordt de klant flexi-beler en is hij beter in staat om in te spelen op veranderingen, terwijl hij het gebruik van de hardware optimaliseert en grote investeringen in nieuwe techno-logie vermijdt.

advertentie

iStockphoto

iStockphoto

outsourcing - Mediaplanetdoc.mediaplanet.com/all_projects/2710.pdf|outsourcing inhouD meDiaplanet...

Documents

Transcript of outsourcing - Mediaplanetdoc.mediaplanet.com/all_projects/2710.pdf|outsourcing inhouD meDiaplanet...