EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET ...doc.mediaplanet.com/all_projects/4668.pdfVoor zowel Lean...

Kansen na de crisis: Voormalig topman KLM

Leo van Wijk geeft zijn visie.

LAAT BEDRĲ F

ÉN KLANT PROFITEREN

Nr.2/maart 2010Lean Management: kwaliteit, kostenbesparing en innovatie!

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

OutsourcingKlanten beter van dienst door als bedrijf werk-processen beter in te richten

CashflowMeer geld vrij door verlaging van voorraden en onder-handen werk

VerbeterspiritMinder verliezen dankzij Lean-programmaén ambitieuze medewerkers

Digitale NotaMet één klik je rekeningen be-kijken, bewaren en betalen

OM PROCESSEN TE OPTIMALISEREN

LEAN MANAGEMENT

OM PROCESSEN TE

MANAGEMENT4

TIPS

2 · maart 2010

de uitdaging

Lean werkt duurzaam

Een unieke praktijkgerichte training gebaseerd op de fundamentele basisprincipes van LEAN manage-ment. U werkt aan uw eigen actuele bedrijfscases. Een professionele aanpak naar LEAN zelfstandigheid.

Start: voor- en najaar, voertaal Nederlands, duur 5 maanden. Internationale certifi cering door Prof. Dr. J. Liker

Info: www.takt.com Brochure: [email protected] of 06-21 888 520

To learn LEAN is to do LEAN. I recommend the LEAN professionals from Takt for their ability to really teach and develop the culture to support a LEAN enterprise.

Prof. Dr J. LikerAuteur van The Toyota Way

Lean Practitioner Certifi cation Training

letting value � ow

Focus op lean? ERP-brancheoplossingen

voor bedrijven in de:

Bouwtoelevering

Metaalindustrie

Machine-/apparatenbouw

Kunststof

Groothandel

•

•

•

•

•

www.pulse.nl

Lean Management wint terrein. Leo van Wijk, met name bekend door zijn rol als voormalig voorzitter van de raad van bestuur van KLM, spreekt over kansen na de crisis.

in deze tijd worden we ons er steeds meer van bewust dat we het even-wicht moeten zoeken tussen eco-nomische, ecologische en sociale belangen. Dat is in het belang van een gezonde aarde, met welvaren-de mensen en goed functioneren-

de ecosystemen. Iedere sector is be-zig met nieuwe ontwikkelingen die een duurzame basis voor onze toe-komst leggen. Lean Management is een voorbeeld van zo’n ontwikkeling. Lean Management streeft naar het maximaliseren van waarde voor de klant door een optimaal productie-proces, waar afval tot een minimum wordt gereduceerd.

We moeten meer vooruit kijken. Familiebedrijven zijn daar al langer mee bezig. Die zijn het gewend om naar de volgende generatie te kijken. Criteria als veiligheid en milieu die-nen op lange termijn een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn. Zie duurzaamheid als een nor-male houding die je aanneemt. Hoe eerder je dat doet, hoe beter.

De crisis heeft bedrijven aan het denken gezet. We kunnen niet op de oude voet verder. Sommige be-drijven zijn nog dagelijks bezig met overleven, maar afwachten kan niet meer. Mensen die snel acteren, ko-

men als winnaar uit de bus.Door toepassing van Lean princi-

pes is het mogelijk om geleden scha-de terug te verdienen. Als je op lange termijn kosten bespaart, zal dat ook doorwerken in je marktaandeel. In het grote bedrijfsleven zie je Lean dan ook al vaak terug. Het MKB loopt daar iets achteraan, maar ook daar komt het goed op gang.

GroenerAls voorzitter van Connekt (een on-afhankelijk netwerk van bedrijven en overheden dat partijen verbindt om in vertrouwen te werken aan duurzame verbetering van de mobi-liteit in Nederland, red.) merk ik dat de motivatie van bedrijven voor Lean Management steeds groter wordt. Zo is een aantal multinationals onlangs gestart met het concept ‘Green Ten-der’: een manier van aanbesteden waarbij bedrijven in selectieproce-dures voor logistiek dienstverleners naast ‘prijs’, ‘service’ en ‘kwaliteit’ ook duurzame criteria als ‘sociaal welzijn’ en ‘milieu’ verankeren in de besluitvorming. Je wordt kritischer en committeert je aan elkaar. Dat is goed voor je toekomstige business.

Om professionalisering te stimu-leren, zijn ook de Lean and Green

Awards in het leven geroepen. Deze Awards zijn bedoeld voor bedrijven in de transportsector die zich duur-zaam ontwikkelen. Ze komen voort uit een door het ministerie van Ver-keer en Waterstaat ingesteld pro-gramma. Het geld dat door dit pro-gramma beschikbaar is gesteld, gaat niet direct naar de bedrijven, maar wordt gebruikt om actief drem-pels te nemen. Het streven is om de Awards later dit jaar uit te laten groeien tot een certificaat. Een heus kwaliteitsstempel waarbij bedrij-ven ook na toekenning audits on-dergaan.

TransportVeel initiatieven zijn vrij praktisch. In de transportsector maken bedrij-ven bijvoorbeeld gebruik van zuini-gere motoren en rode diesel. Ook or-ganiseren ze hun vrachten en ritten anders, zodat ze efficiënter kunnen werken. De grootste uitdaging hier-bij is dat er geen leegtransport meer is. Als je alles zou ompakken, zijn vrachtwagens slechts voor 45 pro-cent gevuld. Maar zoals eerder ge-steld, is het belangrijk om te beden-ken dat duurzaamheid meer is dan CO2-reductie. Veiligheid en welzijn zijn net zo belangrijk.

“als je op lange termijn kosten bespaart, zal dat ook doorwerken in je marktaan-deel.”

“Het is niet een kwestie van een zooitje laptops en mobieltjes kopen. Het zit tussen de oren. Leg werknemers geen prestaties op, maar kom ze overeen. Waardeer een werknemer in loon-dienst op tot een onder-nemer in loondienst.”

Willem de JagerDirecteur Stichting telewerkforum – Het Nieuwe Werken

wij raden aan

PagiNa 8

LeaN maNagemeNttWeeDe eDitie, maart 2010

Country Manager: Kristiina KansenEditorial Manager: Birte van Ouwerkerk

Business Development Manager:marc reineman

Sub-editors: amber van DelftColin Wilson

Project Manager: Jeffrey FaracoTelefoon: 020-7077021E-mail: [email protected]

Gedistribueerd met :FD, maart 2010Drukkerij: Wegener NieuwsDruk

Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: [email protected]

Dit is een bijlage bij het FD. De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid.

We make our readers succeed!

mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

Leo van WijkVoormalig voorzitter van de raad van bestuur van KLm

Zeker wel! Goede afspraken binnen een organisatie leiden tot betere samenwerking tussen mede-werkers. En goede samenwerking leidt vanzelf tot een prettige werksfeer. Zo ontstaat een cultuur waarbinnen iedereen meedenkt en waarin continu gestreefd wordt naar effi ciënter werken.

ISO 9001 biedt organisaties een kader om goede afspraken te maken. Onderwerpen waarover afspraken gemaakt

worden zijn bijvoorbeeld: hoe communiceren we onderling? Welke vaardigheden hebben medewerkers nodig? Wie

moet met wie samenwerken om tot het beste resultaat te komen en hoe kunnen we die samenwerking verder

verbeteren? Ofwel, zit iedereen bij het juiste overleg? Komen daar de juiste onderwerpen op tafel? Zijn de onder-

linge relaties helder? Is de organisatie in staat om op constructieve wijze om te gaan met gemaakte fouten?

Kortom, ISO 9001 daagt de organisatie uit omstandigheden te creëren waarbinnen medewerkers hun werk kunnen

uitvoeren en verbeteren. Als de samenwerking binnen de organisatie goed verloopt, is de tijd rijp voor een volgende

stap om de zaken nog effi ciënter aan te pakken.

ISO en Lean kunnen elkaar versterken!Voor zowel Lean als ISO 9001 geldt dat het succes staat of valt met de inbreng en betrokkenheid van de medewerkers.

Bij de invoering moeten daarom de mensen centraal staan. Samenwerking is ook hierbij een onmisbare factor.

Als een organisatie de samenwerking eerst verankert via het kwaliteitsmanagementsysteem conform ISO 9001, dan

is het invoeren van Lean vervolgens een stuk eenvoudiger.

Kunnen Lean en ISO 9001 samen?

ISO 9001 in uw organisatie?Wilt u weten wat ISO 9001 voor uw organisatie kan betekenen? Dan is NEN de juiste partner! Ga voor informatie naar onze website, www.nen-advies.nl, of neem direct contact op via telefoon (015) 2 690 168 of e-mail [email protected].

LEANLEAN en in het kielzog Six Sigma zijn binnen de indus-trie gevestigde methodieken. Vele bedrijven hebben er indrukwekkende resultaten mee bereikt. Maar het imple-menteren van LEAN en Six Sigma kost tijd. Het veran-keren van nieuw gedrag in de organisatie en borging in IT systemen vraagt om aandacht en deskundige be-geleiding. Een logisch gevolg daarvan is dat het lang kan duren voordat operationele successen doorklinken in de financiële cijfers.

Zwakste schakelDoor gebruik te maken van Value Stream Mapping en andere LEAN technieken worden bedrijfsprocessen in-zichtelijk. Daarmee begrijpen we hoe het werkt en hoe het functioneert, maar om het totale bedrijfsproces te verbeteren moeten we niet alle individuele deelproces-sen willen verbeteren, maar juist de meest kritische. Onze Theory of Constraints (TOC) expertise leidt ons naar de zwakste schakel in het proces. Door daarna de gereedschappen die LEAN aanreikt toe te passen op kritische bedrijfsprocessen bereiken we sneller resul-taat en een hoge ROI op methodiek en onderliggende systemen.

Eliyahu M. Goldratt, The Goal “I say an hour lost at a bottleneck is an hour out of the entire system. I say an hour saved at a non-bottleneck is worthless. Bottlenecks govern both throughput and inventory.”

Mark Stemberger, CEO Tomplast:“2009 was voor ons het meest succesvolle jaar ooit. We verhoogden de omloopsnelheid van onze voorraden van 10-11 naar 28, ver-laagden ons werkkapitaal met 60% en verdubbelden de omzet. De leverbetrouwbaarheid steeg naar 99,7%. Voor de goede orde; 70% van onze omzet komt uit de automotive industrie.”

TurboDoor onze benadering van LEAN en Six Sigma in combi-natie met TOC zetten we als het ware een turbo op “The Machine”. We veranderen niets, we voegen iets toe. De machine levert 30-40% meer power en gaat boven-dien zuiniger draaien. New-ERP maakt dit mogelijk door mens, methode en systemen met elkaar te verbinden en doelgericht te laten samenwerken.

Martino Brambilla, CEO Embassy Flavours:“In 2009 zijn onze voorraadkosten met 300-500K verlaagd en levertijden met meer dan 50% gedaald. Door de verhoogde beschikbaarheid – niet veel, maar de juiste producten op voorraad – en onze kortere levertijden hebben we nieuwe klanten aangetrokken, ondanks de teruglopende markt. Met omzetstijging als logisch gevolg. De ROI op onze investering in TOC en CMS RoadRunner bedraagt meer dan 500%!”.

ResultaatDoortastend handelen in veranderingsprocessen in combinatie met kennis van ERP-systemen en Manage-ment Methodieken resulteert in een hoger rendement op uw LEAN investering.

New-ERP BVTelefoon 035 – 523 31 66

[email protected] www.new-erp.com

Turbo op LEAN ManagementLEAN is wereldwijd de meest gebruikte methode om verliezen te verminderen en processen te stroomlijnen; “ The Machine that changed the World”. Maar wat te doen als de financiële resultaten te lang op zich laten wachten? New-ERP zegt: de TURBO er op!

Tomplast: Meer verkopen door betere beschikbaarheid

(advertorial)

4 · MAART 2010

“Wat hebben Lean en ICT met elkaar te maken? Alles.” Prof. Hans Wort-mann, hoogleraar Informatie Ma-nagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, is er duidelijk over: pro-cesmanagement kan niet zonder ICT. “Begin jaren 90 ontwikkelde zich Business Process Re-engineering, een van de technieken voor verbetering van bedrijfsprocessen. Het is nauwe-lijks voor te stellen dat dit zonder ICT-ontwikkeling plaats zou vinden.”

Vanuit die gedachte is de connectie met Lean onmiskenbaar. Industrieën werken al decennia met uitgekiende systemen om processen te stroom-lijnen en ook in de dienstverlening neemt de toepassing hand over hand toe. Wortmann: “Bij handelsproces-sen, dus niet fysieke processen, was het gebruikelijk dat fysieke over-dracht en betaling gescheiden ver-liepen. Het systeem was tamelijk in-gewikkeld. Werden de spullen wel afgeleverd? En diegene die spullen afl everde, mocht vaak het geld niet in ontvangst nemen. Ook was het lastig om te verifi ëren of de ontvanger wel de juiste was. Met gps en elektroni-sche betalingen is dat een stuk een-voudiger.”

TransactiesBij het streven naar Lean spelen En-terprise Resource Planning-syste-men een speciale rol. Deze systemen baseren zich op standaard program-matuur die werkzaamheden onder-steunt, met name op het gebied van transacties. Door specifi eke aanpas-singen is de software breed inzetbaar. Wortmann: “Als je een reis boekt bij een reisbureau, iets afrekent bij een supermarkt of bij geboorte een kind aangeeft bij het gemeentehuis, dan komen die gegevens in ERP-pakket-ten terecht.”

Hoewel ERP-systemen bij intro-ductie tot procesverbetering leiden, is er bij invoering volgens Wortmann wel voorzichtigheid geboden. Met name met het oog op werknemers. “De pakketten hebben een raar ef-fect. Het invoeren van een systeem is een stap in de goede richting, maar ook een behoorlijke omslag. Dat kan een verstarrende werking hebben.”Ook zijn ze niet meteen een trigger tot continuous improvement. “Bedrij-ven doen er goed aan om de pakketten niet als eenmalige investering te zien, maar stappen te blijven zetten. Net als

bedrijfsvoering, blijven ook de pak-ketten zich ontwikkelen.”

Een belangrijk onderdeel van ERP-systemen zijn Manufacturing Exe-cution Systemen (MES). Deze in-formatiesystemen richten zich op monitoring en aansturing van ge-standaardiseerde productielijnen. “Lean-doelstellingen zijn te koppe-len aan MES. Op de seconde nauw-keurig regelen ze productielijnen. Dat maakt productie heel transpa-rant. Ook haal je uit de geregistreer-de informatie statistieken, die zijn te gebruiken voor kostenbesparende maatregelen.”

Rap tempoVanuit de Lean-gedachte is volgens Wortmann een kritische evaluatie nodig van huidige diensten, los van het soort dienst. “We moeten ze alle-maal onder de loep nemen. Ze staan allemaal op de helling”, stelt hij. “We zijn namelijk in staat om in rap tem-po nieuwe diensten te bedenken.” Als een van de ‘enablers’ van die dien-sten noemt hij software-as-a-service. “Google Maps bijvoorbeeld, heeft in weinig tijd de wereld veroverd. Zulke zaken zijn goed volgens Lean-princi-pes te ontwikkelen. Je zult zien dat dat niet alleen resulteert in lagere kosten, maar ook in nieuwe bedrij-vigheid.”

Prof. Hans WortmannHoogleraar Informatie Management aan de Rĳ ksuniversiteit Groningen

ICT EN LEAN: ‘DIENSTEN OP DE HELLING ’

NIELS ACHTEREEKTE

[email protected]

Vraag: ■ Beperkt bestaande ICT, Lean tot bepaalde bran-ches?

Antwoord: ■ Nee, generieke software is met aanpassingen breed inzetbaar.

NIEUWS

BLIJF ALS BEDRIJF STAP-PEN ZETTEN

BLIJF ALS

1TIP

Hoe e� ciency leidt tot lagere kosten en hogere patiënt- en medewerkertevredenheid

www.maruna.nl

Maruna process improvement Utrechtseweg 310 6812 AR Arnhem The NetherlandsT: +31 (0)26 370 72 00 F: +31 (0)26 711 31 03 E: [email protected] I: www.maruna.nl

Training Lean denken in de zorg

13, 14 en 27 april of 19, 20 mei en 3 juni

De kosten voor de training (inclusief begeleiding) bedragen € 1795 p.p. op basis van een minimale deelname van 2 deelnemers vanuit uw organisatie. Elke derde deelnemer is bovendien kosteloos.

U kunt zich inschrijven via onze website www.maruna.nl of telefonisch op 026 – 370 7200. Heeft u vragen over de training, neem dan contact met ons.

DATA

KOSTEN

INSCHRIJVEN

Training Lean denken in de zorg(inclusief 3 dagen begeleiding op uw locatie)

Wat kunt u verwachten? Lean staat voor ‘mager’ of ‘slank’, wat voor zorginstellingen vertaald kan worden in snellere, goedkopere en kwalitatief betere zorg. Maruna heeft een driedaagse Lean-training die speci� ek is afgestemd op zorginstellingen. Tijdens deze training wisselen we theorie af met praktische workshops en simulaties. De ervaring leert dat deze aanpak, in combinatie met veel ‘doen’, de beste resultaten oplevert. Aan de hand van een Lean Zorg Game, die als rode draad door de training loopt, leert u verschillende methoden goed kennen.

Praktijkopdracht: de handen uit de mouwenTussen de tweede en derde trainingsdag zit een � inke periode, en het is de bedoeling dat u deze tijd gebruikt voor het uitvoeren van een 5S praktijk opdracht, dit onder begeleiding (3 dagen) van Maruna. De 5S-methodiek is een gestructureerd programma om aan ‘werkplekorganisatie en stan-daardisatie’ te doen. Het verhoogt het eigenaarschap en de betrokkenheid van álle medewerkers en leidt bovendien tot aanzienlijke kwaliteits-verbeteringen en kostenbesparingen.

Wie ging u voor? St. Jansdal, Jeroen Bosch Ziekenhuis, Gelre ziekenhuizen, Sint Antonius Ziekenhuis, Groene Hart Ziekenhuis, NKI, BrabantZorg, Amphia Ziekenhuis…

PROCESMANAGEMENTVerschillende ICT-systemen zorgen ervoor dat processen gestroomlijnder verlopen en uiteindelijk resulteren in een optimale bedrijfsvoering.FOTO: GRAPHICASSAULT/ISTOCKPHOTO

maart 2010 · 5

“Kleine bedrijven kijken nog te vaak naar binnen in plaats van naar bui-ten, naar de klant”, stelt Stef Tigge-loven, docent aan de Faculteit Tech-niek, opleiding Technische Bedrijfs-kunde van de Hogeschool van Arn-hem en Nijmegen. “Lean zet juist de klant centraal. Het gaat erom de ver-wachting van de klant te overtref-fen.” Om die verwachting te kunnen overtreffen is het zaak om processen te optimaliseren en als bedrijf te in-noveren. Tiggeloven: “Wat vandaag bijzonder is voor een klant, is dat morgen al niet meer.”

DwangDe eerste stap is om te bedenken wat een klant van je verwacht. Schaal-grote is daarbij van ondergeschikt belang. Parallel aan het vaststel-len, loopt het maken van een waar-destroom. Je bedenkt wat je extra doet voor de klant. Wat deze nodig heeft. Tiggeloven: “Veel coördineren-de functies voegen niets toe voor de klant, maar die betaalt er uiteindelijk wel voor.”

Door druk te creëren in de proces-sen dwing je jezelf om ze te optimali-seren. Bij conventionele methodes is er alleen druk door het onderhanden werk. Dit verbergt echter onderlig-gende problemen. Lean geeft hier in-zicht in. “Door druk op alle processen te zetten, maak je fouten zichtbaar”, legt Tiggeloven uit. “Zo dwing je je-

zelf om deze structureel op te lossen. Als je klant vraagt om een kortere le-vertijd, moet je hem eigenlijk kor-ting geven. Hij dwingt je je processen te optimaliseren.”

Eén tegelijkOm fouten te voorkomen, dienen processen transparant te zijn. Trans-parantie zorgt ervoor dat iedereen de status weet en er weinig coördinatie nodig is. Bijvoorbeeld in een offerte-traject. Tiggeloven: “Laat een mede-werker aan één offerte tegelijk wer-ken. Dan is de status duidelijk. Dat hou je eenvoudig bij op een bord en scheelt in coördinatie.”

Lean werken, betekent ook kijken naar output. Met andere woorden: wat heeft de klant eraan? Standaar-disatie is daarbij belangrijk. Zorg dat je cijfers hebt van hoeveel je kunt of wilt produceren en breng er regel-maat in. Tiggeloven: “Wil je vijf offer-tes per week maken, zorg dan dat er aan het einde van elke werkdag een offerte in het uitgaande postvak ligt. Ligt er geen offerte, dan is er een pro-bleem. Anders niet.”

Wat in het MKB misschien nog wel belangrijker is dan bij grote bedrij-ven, is dat de mensen die midden in de processen zitten, de mensen van de werkvloer, nauw bij de ontwikke-lingen zijn betrokken. Ga daarbij uit van de natuurlijke drang van men-sen om zich te ontwikkelen. Tigge-loven: “Een cultuuromslag zal vaak nodig zijn. Zorg dat je als directeur zelf actie onderneemt. Durf tijd vrij te maken.”

‘Durf Lean toe te passen in MKB’

Niels Achtereekte

[email protected]

Lean is niet voor kleine bedrijven. Een grote misvatting die in het MKB voor komt. De gedachte leeft dat Lean niets kan toe-voegen. De organisatie is immers overzichtelijk, je weet wat er speelt. Maar waar meer dan twee mensen samenwerken, kan er al sprake zijn van verspilling. En dat gaat Lean juist tegen.

Meer informatie en meer instrumenten voor duurzame logistiek:

www.duurzaMelogistiek.nl

Wilt ú de

Lean & Green

award winnaar

van 2010 zijn?

verminder uw CO2 emissies, vóór eind 2012 en vergrOOt uw winstgevendheid!

Word koploper! Deze Lean & Green Award winnaars gingen u voor: Boekhout Distributie, DB Schenker Nederland, HST Groep, InterfaceFLOR Nederland, Mars Nederland, TNT Innight, Truck Load Match Rotterdam, V&D, Van der Lee en Zonen, Van Gansewinkel Groep, Rockwool, Van der Wal, BCTN, Nijhoff Wassink, TNT Express, CEVA, De Winter, Roberts Europe, Heijmans.

Met de Lean & Green Award wil het programma Duurzame Logistiek bedrijven stimuleren om hun logistieke proces duur zamer te maken. www.duurzamelogistiek.nl

“omdat duurzame logistiek toegevoegde Waarde biedt voor mens, milieu en bedrijfsresultaat” TIMO HOOGEBOOM, ALGEMEEN DIRECTEuR MARS NEDERLAND B.V.

Win de lean & green aWard!

Lean en Six Sigma

Het beste uit twee wereldenLean en Six Sigma, hoe ver-houden ze zich tot elkaar en hoe staat het er in de prak-tijk voor?

“Lean geeft standaardoplossin-gen”, stelt Jeroen de Mast, univer-sitair hoofddocent van de Vakgroep Kwantitatieve Economie aan de Universiteit van Amsterdam. “Het biedt best practices, vooral voor het efficiënter maken van de pro-cesdoorvoer, waarbij je onderhan-den werk minimaliseert. Het ont-breekt Lean echter aan een project-managementstructuur. Die biedt Six Sigma wel door middel van een roadmap voor verbeterprojecten en een model voor een projectorga-nisatie. Je ziet dat bedrijven vaak de best practices van Lean en de struc-tuur van Six Sigma combineren.”

CertificeringDe Mast: “In de kwaliteitsmanage-ment is het gewoon om professio-nele ontwikkeling te certificeren. En dat mag ook wel. Het zijn flinke opleidingstrajecten.” Lean en Six Sigma raken steeds meer geïnte-greerd in hbo- en universitaire op-leidingen. “In de VS is het al moge-lijk om af te studeren als Black Belt of Green Belt en ook in Nederland kennen we certificering.”

Koudwatervrees Volgens De Mast wint Lean door toename van druk terrein in za-kelijke dienstverlening en de zorg. “Concurrentiedruk geeft de uit-rol van Lean de wind in de zeilen. In de industrie kun je simpelweg niet zonder. Om dezelfde reden is de overheid een grote afwezige.” Maar invoering gaat niet zonder slag of stoot. “Er is koudwatervrees in de zorg, omdat men vreest dat het procesdenken ten koste gaat van de patiënt. Maar een proces dat lean is, kost niet alleen weinig, maar verloopt ook snel en veilig.”

Stef TiggelovenDocent technische Bedrijfskunde, Ho-geschool van arn-hem en nijmegen

Het is geen geheim dat succesvolle organisaties en ondernemingen voortdurend inspelen op veranderin-gen en kansen in hun markt. Gingen die verandering 20 jaar geleden nog met de snelheid van een stoom-locomotief; tegenwoordig ligt de time-to-market van nieuwe producten en diensten eerder op Formule 1-niveau. Implementatie van nieuwe applicaties en het doorvoeren van wijzigingen in bestaande toepassingen zijn nodig om de steeds sneller wijzigende bedrijfspro-cessen op een servicegeoriënteerde manier te onder-steunen. Door de jaren heen is het applicatielandschap echter verworden tot een bord spaghetti. Een blok aan het been van iedere organisatie die wendbaar en fl exi-bel door het leven wil gaan. Maar let op: het zonder

meer snoeien in het aantal applicaties kan de conti-nuïteit van kritische bedrijfsprocesssen in gevaar bren-gen. Door de onderlinge samenhang van applicaties is het van belang om met verstand te rationaliseren en te vernieuwen. Continuïteit en innovatie staan daarbij voorop.

Cut your cost, not your potential. De gemiddelde CEO verwacht de komende jaren meer applicatiefunctionaliteit tegen een lagere kostenniveau. De werkelijkheid toont een ander gezicht. Zonder ac-tief ingrijpen, via een stapsgewijze transformatie van het applicatielandschap, zal de functionaliteit alleen maar afnemen. Tegen toenemende kosten. Rationali-

sering en revitalisering van het applicatielandschap is essentieel om uit deze neerwaartse spiraal te breken. Met de lancering van Application Lifecycle Services focust Capgemini op het revitaliseren van het applica-tielandschap met als doel het kostenniveau gedurende de gehele applicatielevenscyclus te verlagen, zonder het functionele potentieel te beperken.

Productief, fl exibel en veel impact Capgemini’s Applcation Lifecycle Services framework brengt het huidige applicatieportfolio in kaart en laat zien op welke plekken rationalisering en revitalisering zinvol zijn. Andere toepassingen ondersteunen het be-heer van de levenscysclus van applicaties waarbij ook de uitfasering en ontmanteling aan het einde van de le-venscyclus wordt meegenomen. Alle toepassingen uit het framework hebben zich in de praktijk bewezen en zijn gebundeld in een integrale dienstverlening. Deze dienstverlening belooft optimale productiviteit door industrialisatie, sourcing en (her)gebruik van functio-naliteit via gespecialiseerde centers in India. Het be-looft optimale fl exibiliteit door variabilisering van de kosten en het toepassen van een lenige en heldere ar-chitectuur. Ten slotte leidt Application Lifecycle Servi-ces tot een positieve impact van de IT-dienstverlening op het kosteneffi ciënt ondersteunen van bedrijfspro-cessen en vereenvoudiging van de onderliggende IT-infrastructuur.

Application Lifecycle Services: eenvoud siert het applicatielandschapCapgemini helpt informatie-intensieve organisaties uit de wurggreep van complexe, dure en ondoorzichtige applicatielandschappen.

Complex, duur, star en onoverzichtelijk. Opeenvolgende fusies, reorganisaties en overnames laten hun sporen na in menig applicatielandschap. De jarenlange opeenstapeling van nieuwe en legacyapplicaties, van maat-werken pakketsoftware, laat zich voelen als een boa constrictor die de organisatie in een stevige wurggreep houdt. Capgemini Group heeft daarom intensief gewerkt aan een oplossing hiervoor. Onder de noemer Ap-plication Lifecycle Services bundelde Capgemini onlangs wereldwijd alle aanwezige kennis en ervaring op het gebied van applicatieontwikkeling, -beheer en -onderhoud. Doel: meer waarde halen uit het applicatieland-schap door middel van vereenvoudiging, vernieuwing en rationalisering van bestaande applicaties. Ofwel: “Cut your costs, not your potential”.

De rol van de HR manager verandert. Van de HR manager wordt steeds meer een bijdrage verlangd bij het realiseren van organisati edoelen middels strategisch advies en ondersteuning in de lijn bij het uitvoeren van integraal management. De typisch kennisintensieve en administrati eve taken horen hier niet bij en creëren ook geen concurrenti evoordeel. Daarbij, de HR- en salarisadminis-trateur kan zelf moeilijk afslanken. De HR functi e heeft namelijk een ingebouwd capaciteitssurplus met oog op het opvangen van oneff enheden in vraag en aanbod van werk, vanwege de salariscy-clus en het benodigde specialisme.

Lean management van de HR manager betekent àlti jd herbeleggen van HR-werk. Dit kan gecontro-leerd gebeuren via procesopti malisati e naar een eigen HR Shared Service Center – of als de schaal-groott e daarvoor ontbreekt – naar een businesspartner die het scala aan acti viteiten overneemt inclusief de technologie en de bemensing.

Een business case en TCO analyseOmdat outsourcing binnen HRM in de fi losofi e van lean management onafwendbaar is, zal men zich binnen de organisati e vooral moeten richten op de business case en commitment binnen de directi e als voorbereiding op de transiti e.

Door het in kaart brengen van lean-ingrediënten zal een gezonde mix van argumenten ontstaan zo-als: het verhogen van kwaliteit, conti nuïteit, het minimaliseren van verspilling, de focus op waarde-volle HR acti viteiten en natuurlijk kostenbesparing. Deze kostenbesparing kan het best inzichtelijk worden gemaakt via het berekenen van de Total Cost of Ownership van het proces in de huidige situati e èn de uitbestede situati e. Door een Return On Investment berekening ziet men wanneer de vruchten van de afslankoperati e geplukt mogen worden.

Succesfactoren outsourcingOutsourcen van het HR- of salarisproces betekent binnen lean management zelf regie houden over de processen en de kosten van uitvoering. In tegenstelling tot de aanpak om de administrati e in zijn geheel quick-and-dirty buiten de deur te zett en en daarna te kijken hoe de leverancier het doet.

Door de invoering van outsourcing voor te bereiden en te faseren sti jgt de succeskans aanzienlijk. Men kan werken met voor beide parti jen toegankelijke en gestandaardiseerde HR processen met zo min mogelijk maatwerk en uitzondering. Dit is belangrijk voor het automati seren, digitaliseren en het herbeleggen van taken naar de businesspartner. Het is ook verstandig te starten met een enkel proces als fundament, om vervolgens het outsourcen gedoseerd verder uit te bouwen op po-siti eve ervaringen en een overeengekomen roadmap voor overige HR-administrati es. De salarisad-ministrati e leent zich goed om mee te starten omdat het een geïsoleerd best-practi se proces is.

Vanwege de kans op anonimiseren van contacten en de signaalfuncti e bij escalati e is het verstan-dig om niet alles op afstand te laten uitvoeren. Professionals van de leverancier zullen intensief moeten communiceren over de outsource-doelstellingen met het management en moeten samen-werken binnen het werkproces. Idealiter wordt de dienstverlening deels uitgevoerd op het service centrum van de businesspartner – deels on-site bij de organisati e zelf.

De vernieuwde ‘slanke’ HR functi e kan zich nu richten op haar kerntaken en de vertrouwensrelati e met de businesspartner. En zo, gecontroleerd de regie voeren over de outsourcingsovereenkomst.

Is de HR manager slank genoeg?Lean management binnen HRM betekent (out)sourcing!

Outsourcing is investeren in een vertrouwensrelati e

www.payrollgroup.nl

(advertorial)

(advertorial)

MAART 2010 · 7

D oor out sourcing de klant beter van dienst

Twee jaar geleden zijn ze bij verzeke-ringsmaatschappij Nationale-Neder-landen begonnen met het uitbeste-den van een deel van de pensioensys-temen. Waarom? “Om te voorkomen dat onze IT-domeinen verouderen en ervoor te zorgen dat we geen continu-iteitsrisico lopen. Er is veel experti-se nodig om deze systemen te onder-houden, wij hebben er daarom voor gekozen om gebruik te maken van an-dermans specialisme. Zo kunnen wij de continuïteit garanderen en onze eigen experts inzetten op werkzaam-heden waar ze meer toegevoegde waarde realiseren. Hierdoor kunnen we onze gebruikers ook op lange ter-mijn blijven bedienen”, vertelt Marcel Vilain, Programma- & Changemana-ger bij Nationale-Nederlanden. “Het is daarbij erg belangrijk regelmatig te kijken naar de IT-werkprocessen en je af te vragen hoe dit beter kan. Het out-sourcen daagt ons uit de processen continu te verbeteren.”

WerkprocessenHet heeft zeker een jaar geduurd voordat ze bij Nationale-Nederlan-den een model hadden waar ze te-vreden mee zijn. De implementatie had bovendien veel voeten in aarde.

Het is heel belangrijk dat je je als be-drijf afvraagt wat je precies wilt uit-besteden. “Het extern sourcen van producten en diensten is alleen suc-cesvol als wij de externe partijen zelf goed kunnen aansturen. Wij hebben er in dit geval voor gekozen om alleen het werk uit te besteden. Niet het sys-

teem. Dat wil zeggen dat wij eigenaar blijven en dus ook verantwoordelijk zijn.” Volgens Vilain zijn dat belang-rijke keuzes die je moet maken wan-neer je kiest voor outsourcing. “Daar-naast is het een kwestie van heel dui-delijk aangeven wat je als bedrijf van elkaar verwacht en hoe je dat denkt

in te kunnen vullen. Je moet accep-teren dat zij expert zijn, van elkaar willen leren en ook op elkaar durven te leunen.” Hoe kies je voor de beste outsourcing partner? “In eerste in-stantie wilden we vooral in zee met de goedkoopste partijen. Dit bleek geen goede keuze. Er ontstond een lappendeken aan leveranciers en een enorme hoeveelheid afstem en ver-borgen kosten. Je moet het voor bei-de partijen zo aantrekkelijk mogelijk maken, dat wil zeggen dat de goed-koopste zeker niet altijd de beste is. Je moet vooruitkijken en je afvragen wat het op lange termijn oplevert.”

BetrouwbaarheidEn wat merkt de gebruiker ervan? “Gebruikers merken dat de betrouw-baarheid van de oplevering groter is geworden en dat de kwaliteit be-ter is.” Ook zijn de kosten omlaag ge-gaan. De mensen die eerder het IT-systeem onderhielden, doen nu an-der werk. “Hierdoor hebben we op andere plekken het aantal externe consultants kunnen terugbrengen, daarnaast is een deel van de IT-kos-ten door de outsourcing ‘variabel’ ge-worden. We hebben nu een eenvoudi-ge structuur, die past bij onze manier van werken en die we samen met on-ze partner continu verbeteren. Hier-door kunnen we e� ciënter werken. Daar profi teert iedereen van”, besluit Vilain.

“Geef duidelĳ k aan wat je van elkaar verwacht en hoe je dat denkt in te kunnen vullen.”Marcel VilainProgramma- & Changemanager bĳ Nationale-Nederlanden

INSPIRATIE

KRISTEL HURENKAMP

[email protected]

Vraag: ■ Waarvoor kan outsour-cing een oplossing zĳ n?

Antwoord: ■ “Het kan ervoor zorgen dat je als bedrĳ f de werk-processen beter inricht.”

MAAK HET VOOR BEIDE PARTIJEN AANTREKKELIJK

MAAK HET VOOR

2TIP

OUTSOURCING PARTNERWanneer je als bedrijf ervoor kiest om bepaalde zaken te outsourcen, vertrouw dan op de kennis van de expert. “Durf op elkaar te leunen.”FOTO: PEEPO/ISTOCKPHOTO

IN DE PRAKTIJK

FEITEN

Nationale-Nederlanden ■ is deskundige op het gebied van pensioenen, hypotheken en ver-zekeren;

Twee jaar ■ geleden zĳ n ze be-gonnen met het uitbesteden van een deel van de pensioensystemen;

Door andermans ■ specialisme in te zetten kan het bedrĳ f continu-iteit garanderen en gebruikers op lange termĳ n blĳ ven bedienen;

Hun eigen ■ experts worden nu ingezet op werkzaamheden waar nog meer toegevoegde waarde te realiseren is;

Nationale-Nederlanden ■ be-

steedt alleen het werk uit, niet het systeem. Hierdoor blĳ ft het bedrĳ f eigenaar en dus verantwoordelĳ k;

Gebruikers merken ■ dat de be-trouwbaarheid van de oplevering groter is en de kwaliteit beter;

Het aantal ■ dure externe con-sultants is teruggebracht en een deel van de IT-kosten zĳ n door de outsourcing ‘variabel’ geworden;

Het bedrijf ■ heeft nu een een-voudige structuur, die past bĳ hun manier van werken en die ze sa-men met hun partner continue verbeteren. Hierdoor werken ze effi ciënter.

VRAAG & ANTWOORD

Waarom zou een bedrijf ■outsourcing overwegen?“Als bedrijf moet je je heel goed af-vragen of je iets zelf doet of dat je het beter kunt uitbesteden aan een extern bedrijf. Dat is de kern van outsourcing. Soms is het verstan-dig om bijzaken uit handen te ge-ven aan mensen die hier gespecia-liseerd in zijn. Het bedrijf kan zich zo beter richten op zijn kernactivi-teiten en tijd creëren voor andere elementen die in de loop der tijd naar de achtergrond zijn verdwe-nen. Een bedrijf kan er ook voor kiezen om ook sommige kernacti-viteiten uit te besteden. Dan ont-staat er een vorm van co-creatie. Vaak in het geval van kortcyclische productieprocessen, verhoogt out-sourcing de time-to-market van je product. Outsourcing is zowel een bedrijfseconomische als een strategische overweging, waar-mee je je kunt onderscheiden in de markt.”

Hoe kies je voor de juiste ■outsourcing partner?“Wanneer je er als bedrijf voor kiest om een bepaald proces of een activiteit uit te besteden, is het van belang om hiervoor een goede partner te vinden. Want het gaat niet alleen over bedrijfsprocessen, maar ook over mensen. Het is be-langrijk om de potentiële partners kritisch te beoordelen op hun ken-nis en kwaliteit. Hierover kun je je laten adviseren. Je moet zelf goed weten waar je het over hebt, wat je precies uit wilt besteden en wat juist niet. Daarnaast is het belang-rijk om hier duidelijke afspraken over te maken, je moet aangeven wat je van de leverancier verwacht en wat de wederzijdse belangen zijn. Vertrouwen en samenwer-king spelen een grote rol.”

Wat levert outsourcing op? ■“Kwaliteit, kostenbesparing en in-novatie. Door bepaalde activiteiten uit handen te geven vergroot je de kans op een optimale bedrijfsvoe-ring. Er is namelijk meer tijd voor de klant en de echte belangrijke dingen. Je kunt je meer bezighou-den met de vraag wat de klant wil en de belangen van de klant zijn beter in te vullen met allerlei in-novaties. Outsourcing levert ook kwaliteitsverbetering op, aange-zien je bepaalde processen laat uitvoeren door experts. Daarnaast kun je met outsourcing de kosten reduceren. Indirecte kosten ko-men namelijk deels te vervallen. Nadelen zijn er nauwelijks indien je transparant bent naar elkaar toe en goed samenwerkt.”

Marco van der VetOutsourcingspecialist

8 · maart 2010

Profiel

Willem de Jager

Functie:■■ Directeur Stich-ting Telewerkfo-rum – Het Nieuwe Werken

Willem de ■■Jager is expert op het gebied van het nieuwe wer-ken. Hij vervult en vervulde een be-langrijke rol bij het invoeren van het nieuwe werken bij grote banken, verzekeraars en telecombedrijven.

Vraag: Welke voordelen kan het nieuwe werken bieden?Antwoord: Werknemers ervaren meer welzijn en nemen meer initiatief. De productiviteit stijgt en kosten dalen.

Het nieuwe werken staat voor tijden lo-catieonafhankelijk werken. Volgens Wil-lem de Jager, directeur van Stichting Tele-werkforum, een ontwikkeling die de hui-dige generatie afgestudeerden op het lijf is geschreven. “Mijn generatie, de baby-boomers, is het gewend dat werk en privé strikt gescheiden zijn. De generatie daar-na, de huidige veertigers, zijn het al meer gewend om privé en werk te combineren. Voor de generatie van na 1980 zijn werk en privé een geheel. Zij zijn het gewend om op eigen wijze informatie te verzame-len. Het domste wat je als werkgever kunt doen is dat te verbieden.”

Invoering van flexibel werken vraagt volgens De Jager wel om een manage-mentverandering: “Het is niet een kwes-tie van een zooitje laptops en mobieltjes kopen. Het zit tussen de oren. Leg werk-nemers geen prestaties op, maar kom ze overeen. Je spreekt af wat er in een be-paalde periode dient te gebeuren en be-oordeelt de werknemer daar op. Waardeer een werknemer in loondienst op tot een ondernemer in loondienst.”

Het is een kwestie van vertrouwen, stelt

De Jager. “Vooral van middelmanagers hoor ik veel klachten. Ze vragen zich af hoe ze werknemers moeten controleren. ‘Zomet-een laten mensen hun hond uit, of gaan ze boodschappen doen.’ Graag! Het gaat om het resultaat, niet om de uren. Er was zelfs een bedrijf dat bij elke werknemer een web-cam op wilde hangen. Dat is gekkenwerk.”

MinisteriesSectorgewijs vindt het nieuwe werken ingang. Consultancy en ICT zijn er al vol-op mee bezig. Als derde komen de grote kantoorpopulaties, zoals financiële be-drijven en verzekeringen, gevolgd door de overheid. “Mijn persoonlijke doel is om de overheid zover te krijgen”, vertelt De Jager. “Daar is het ook de juiste tijd voor, want verschillende ministeries gaan sa-men in panden. Maar het is niet eenvou-dig. Een pilot bij het ministerie van Ver-keer en Waterstaat, waarbij werknemers op allerlei manieren gestimuleerd wer-den flexibel te werken, leverde een resul-taat op van slechts 4 procent.”

Ook de verwachte spanning op de ar-beidsmarkt werkt als katalysator voor het nieuwe werken. “Er zijn te weinig jonge-ren om het gat dat de pensionerende ba-

byboom-generatie achterlaat op te vullen. Als werkgever moet je dan aantrekkelijk zijn en jonge mensen de middelen bieden die ze gewend zijn.”

InrichtingDe Rabobank voerde afgelopen jaar een pilot uit met een nieuw kantoor waar-in het nieuwe werken volledig is door-gevoerd. In het nieuwe pand heeft twee-derde een werkplek. Geen enkele daar-van is vast. Mensen werken kris kras door het gebouw heen. “Ook de raad van be-stuur mag geen vaste werkplek hebben. Je moet ‘all the way’”, verklaart De Jager. Het nieuwe werken vraagt bijvoorbeeld ook om een andere inrichting van het kantoor. Het kantoor moet worden omge-vormd tot een ‘ontmoetingsplek’. Denk on-der meer aan het creëren van flexplekken, waar iedereen gebruik van kan maken.

Meer initiatief“De problemen die we ondervonden, zit-ten met name in het kleine”, vervolgt De Jager. “Een van de deelnemers gaf in een evaluatie aan dat er flink wat misging met de profielen op computers, maar dat mensen vooral de informele contacten

misten. In het nieuwe werken hebben mensen echter zelf een grote verantwoor-delijkheid, dus ook daarmee.”

Uit onderzoek blijkt dat werknemers zo’n 8 procent productiever zijn en veel meer initiatief nemen. Ook resulteert het in minder reiskosten en kosten voor huisvesting. Een grote telecom-aanbieder heeft onlangs haar kantoren verplaatst van Limburg naar Amsterdam, dicht bij station Sloterdijk. De productie is met 17 procent omhoog gegaan en de reiskosten zijn gehalveerd. De Jager: “Nog maar 20 procent heeft een leaseauto, aangezien ze dicht bij een station zitten. En in de trein kun je werken, in de auto niet.”

Wat als je zelf het nieuwe werken wilt in-voeren? “Denk eerst goed door wat je pre-cies wilt bereiken en haal daarna iemand van buiten, die vertelt wat de mogelijkhe-den zijn. Stel uit verschillende functiegroe-pen een werkgroep samen van early adap-ters, die het interessant vinden. Laat hen de belangrijkste keuzes maken. Wees scheu-tig in communicatie. Het mag nooit zo zijn dat iemand er door overvallen wordt.”

‘Het nieuwe werken zit tussen de oren’

Niels Achtereekte

[email protected]

exPerTiSe

inspiratie

Mensen maken uw succes. Een werkomgeving die inspireert en stimuleert biedt hun plezier in het werk. Maakt hen creatiever, succesvoller. Het nieuwe werken, innovaties in de kantooromgeving, met een volledige ‘fi t’ op uw organisatie, zorgen voor die inspiratie. Vaak leidt dit tot een sterkere samenwerking, een hogere productiviteit en een bewustere omgang met grondstoffen en energie. Spreekt dit u aan, dan praten wij graag met u verder. Rietmeijer is specialist in Workplace Consultancy en benadert uw vraagstuk vanuit diverse invalshoeken, met het optimale huisvestingsconcept als resultaat. Is inspiratie ook de sleutel naar uw succes?

DE WERKOMGEVING ALS INSPIRERENDE FACTOR

maart 2010 · 9

flexplekkenOok bij kika is de werk-omgeving helemaal ingericht volgens het nieuwe werken.foto: Conny Huft, Aveq

Ondernemers moeten ondernemen. Ze willen zich niet druk hoeven maken om ‘de zaken erom heen’, zoals de automatisering.

Met de ICT oplossing van Remote Business hoeft u niet meerte investeren in hard- en software. U heeft ook geen zorgenmeer voor het beheer en onderhoud van uw werkplekken. Inplaats daarvan huurt u de software bij Remote Business vooreen vast bedrag per maand.

Belangrijkste voordelen• Overal toegang tot uw applicaties• Veilig & betrouwbaar• Flexibel aan te passen aan uw wensen• Vaste kosten per gebruiker.

Trompenburgstraat 139-141, 1079 TW Amsterdam

www.remotebusiness.com [email protected]

020-642 25 84

VER WEG DE BESTE ICT OPLOSSING

vraag & antwoord

Welke ‘onderdelen’ ■■verdienen binnen lean meer aandacht?

Wat is de grootste valkuil ■■bij toepassing van lean management?

Robert-Jan SnijdersDirecteur en senior consultant bij YNNO

“Bedrijven bekijken verbeterin-gen te vaak vanuit één invalshoek. Lean is heel erg gericht op het ver-beteren van het werkproces, maar als je kijkt naar het werk dat mede-werkers uitvoeren in organisaties, dan zijn er meer variabelen die de efficiency van een werkproces be-palen. Neem bijvoorbeeld huisves-ting. Dat is ook een middel en dient het werk te ondersteunen. Als col-lega’s veel moeten samenwerken, dan kan huisvesting bijdragen aan kennisoverdracht. In kleine ruim-tes met gesloten deuren is het im-mers lastiger om kennis over te dragen.”

Jan-peter kasteleinOnderzoeker bij Nyenrode Business University

“Naast een betere afstemming tus-sen afdelingen als de business unit, IT en facilitair, verdienen manage-mentlagen meer aandacht tijdens opleidingen. Lean vraagt namelijk om een andere manier van aanstu-ren. Werknemers beoordelen op aanwezigheid gebeurt tegenwoor-dig bijvoorbeeld nog te veel. Sturen op output, op resultaat, levert meer op. Met de huidige digitale moge-lijkheden is inzage in de resulta-ten eenvoudig. Het maakt niet uit waar of wanneer een werknemer zijn werk doet, het resultaat telt. Daar is vertrouwen voor nodig.”

Verlies je niet in Verliezen

Produc t iv i t y Solut ions

OEE Toolkit is bijzonder eenvoudig en e� ectief voor alle betrokkenen in de organisatie, van

operator tot management. Met slechts enkele en eenvoudig te verzamelen gegevens, beschikt

u over alle direct bruikbare informatie als basis voor het continue verbeteren van productiviteit. De ontdekking dat het bereiken van een hogere

output mogelijk is zonder harder of langer te werken, vormt voor ieder productieteam een

positieve uitdaging.

Verdubbel uw productie, tegen de helft van de kosten, met OEE Toolkit.

A D D P O W E R T O Y O U R P R O D U C T I V I T Y W W W . O E E T O O L K I T . C O M

Toolkita FullFact ProductAdd power to your productivity

Realtime dashboarding anywhere

Hoe stop ik verspilling én voeg ik waarde toe voor onze klanten?

Kom naar de gratis Lean Management Workshop* op 27 april a.s. en ervaar tijdens de ‘Lean Game’ wat Lean Management voor uw organisatie kan betekenen!

Schrijf u kosteloos in op www.projectsone.nl/fd*Normaal € 199,-. Beperkt aantal plaatsen beschikbaar.

De Corridor 12L 3621 ZB Breukelen

023 - 70 78 115 [email protected]

Aan de ProjectsOne Academy - het eigen opleidingscentrum - in Breukelen, worden dagelijks opleidingen verzorgd voor Smart Process Management, Six Sigma en Lean Management. Daarnaast verzorgt ProjectsOne Certificatie programma’s voor Lean en Six Sigma. Desgewenst worden opleidingen geheel op maat voor uw branche en/of bedrijf gemaakt en eventueel bij u op locatie gegeven. ProjectsOne hanteert een open en directe benadering en komt met solide maatoplossingen die door middel van feiten en cijfers op grondige wijze worden onderbouwd. En omdat uw organisatie geen proeftuin is en veranderingen vaak al complex genoeg zijn, implementeren we deze in één keer goed.

MAART 2010 · 11

“Professioneel onderhoud is een on-misbaar onderdeel van Lean Ma-nagement, daar zijn Lean-specialis-ten Rien Slingerland en Mark Peters het over eens. “Door onderhanden werk en voorraden te verlagen kan cash worden vrijgespeeld”, legt Pe-ters uit. “Deze cashfl ow geeft het be-drijf de mogelijkheid meer met eigen geld te ondernemen.”

“In een recessie zijn bedrijven ge-neigd de betaaltermijnen op te rek-ken”, legt Peters uit. Slingerland vult dit aan: “Het enige echte antwoord op de behoefte om cash beschikbaar te maken voor een gezonde liquidi-teit en om ruimte te creëren voor in-vesteringen is het verlagen van de hoeveelheid geld die stil ligt en vast zit in voorraden.”

VastVolgens Slingerland en Peters gaat het hier om veel geld, dat onnodig vast zit. “Naast de cashfl ow die ont-staat, kan er fors bespaard worden op operationele kosten”, vertelt Pe-ters. Dat beaamt Slingerland: “Je slaat twee vliegen in een klap. Voor-raden brengen veel meer extra kos-ten met zich mee dan men soms be-seft. Denk daarbij aan de vier R’en: Rente, Ruimte, Regelen en Risico.” Peters: “Bovendien verbergen voor-raden het probleem. Als een pro-ductieproces hapert, dan is er altijd nog de voorraad natuurlijk. Werk je zonder voorraad, dan moet je pro-ductieproces zeer betrouwbaar zijn.”

Flexibel en betrouwbaarOm succesvol te blijven moeten pro-ductiebedrijven hun productiepro-cessen inrichten vanuit veranderde markteisen: steeds e� ciënter, fl exi-beler en betrouwbaarder. Dat bete-

kent een grote diversiteit aan produc-ten, gecombineerd met weinig voor-raden, korte levertijden en hoge kwa-liteit. Dat is het ideaal van productie-bedrijven. “Om onderhanden werk en voorraden te verlagen zijn twee

dingen essentieel: een fl exibel pro-ces – dat maakt wat nodig is – en een betrouwbaar proces – dat produceert wanneer dat nodig is. Geolied onder-houd vormt daar de basis voor.”

Onderhoud“Er ligt een directe relatie tussen on-derhoud en verspillingen zoals voor-

raden, uitval en energieverbruik”, vertelt Slingerland. “In alle indus-trieën – of je het nu hebt over de maak-, food- of procesindustrie – vormt goed onderhoud een basis en

zien we de e� ecten als processen be-trouwbaarder en fl exibeler worden.” Peters springt daar op in: “We hebben in Lean trajecten meegemaakt dat er 30 procent meer output werd gege-nereerd met 30 procent minder voor-raad. En om aan te tonen hoeveel er verspild wordt: met het geld dat vrij-kwam uit voorraad is het zelfs moge-lijk gebleken een compleet nieuwe fa-briek te bouwen.” Veel bedrijven zien onderhoud als een kostenpost. “Door de vergrijzing is het moeilijk om tech-nische mensen te vinden. Daarnaast wordt de technologie complexer. Be-drijven zien gelukkig steeds vaker in dat het noodzakelijk is hun onder-houd te professionaliseren.”

Op de werkvloerVolgens Slingerland en Peters is het belangrijk om de werknemers mee te krijgen in het proces. “Lean is iets wat je met elkaar doet op de werk-vloer. Echt verbeteren doe je dan ook vanuit het proces, bij de productie-installatie met de betrokken mede-werkers. Wij staan naast de machi-ne, naast de man die hem bedient en naast de monteur. Daar gebeurt het.”

Verspillingen elimineren is cashfl ow genereren

NIEUWS

MARION VAN HOOREN

[email protected]

Vraag: ■ Hoe kan ik snel cash-fl ow genereren?

Antwoord: ■ Door processen fl exibeler en betrouwbaarder te maken waardoor werk ‘in uitvoe-ring’ en voorraden fors verlagen.

VERBETEREN DOE JE VANUIT HET PROCES

Onderhoud“Er ligt een directe relatie tussen on-derhoud en verspillingen zoals voor-

raden, uitval en energieverbruik”, vertelt Slingerland. “In alle indus-

vormt goed onderhoud een basis en zien we de e� ecten als processen be-

trouwbaarder en fl exibeler worden.” Peters springt daar op in: “We hebben in Lean trajecten meegemaakt dat er

VERBETEREN

3TIP

Een bedrijf dat de lean-filosofie aanhangt en uitstraalt, moet natuurlijk ook zelf lean georga-niseerd zijn. De meeste grotere organisatiebureaus zijn dat niet. Administratieve procedures, de drang om ‘bankzitters’ weg te zetten en natuurlijk de onver-mijdelijke overhead staan snelle flexibele dienstverlening in de weg en maken een consultant bo-vendien duur.

“Te duur”, vindt Menno Prins van Procense die zijn diensten bewust als eenpitter aanbiedt. Zelf spreekt hij liever van een ‘virtuele on-derneming’. “Ik heb om mij heen een netwerk van professionals verzameld met verschillende ca-paciteiten en ervaring in alle mo-gelijke terreinen”. Daardoor kan Procense een ruim aanbod bieden op het gebied van lean en sixsig-ma: projectmanagement, consul-tancy, training en opleiding. “Net als de lean filosofie staat Procense

voor kwaliteit tegen zo laag mo-gelijke kosten.” Bij grote bureaus is het maar een betrekkelijk toeval welke consultant vrij komt. Die is niet altijd de meest geschikte kan-didaat. Bij zelfstandigen gaat het altijd om persoonlijk contact: de klik met de opdrachtgever: die ziet direct met wie hij te maken gaat krijgen. Er is geen accountmana-ger die een van zijn medewerkers moet wegzetten.

“Ik heb geen bankzitters want mensen die ik inzet, zijn niet bij mij in dienst”, zegt Menno. “Daar-door ben ik extra kritisch op wie ik aanbied. Ik verbind tenslotte mijn eigen goede naam en repu-tatie aan de mensen waarmee ik samenwerk. Ik bouw altijd teams die elkaar goed aanvullen en houd ten alle tijde de regie.”

Procense is in verschillende sec-toren actief. “Het verbeteren van klantprestaties met lean of six-

sigma beperkt zich niet tot pro-ductiebedrijven. Ook bij dienst-verlenende organisaties is veel efficiencywinst te halen. Wij doen op dit moment bijvoorbeeld veel opdrachten voor gemeentes en zorginstellingen.”

De filosofie van Procense werpt zijn vruchten af. Onlangs heeft Procense een grote opdracht bij een multinational voor de neus van een gerenommeerd advies-bureau weggekaapt. “Nee, ik zal geen namen noemen”, lacht Men-no Prins.

Voor meer informatie: 070-3657966, [email protected] of www.procense.nl

Eenpitters zijn per definitie lean

Procense is gespecialiseerd in:• Procesoptimalisatie• Operationele besturing• Lean en/of sixsigma• Performance management

Diensten van Procense:• Training en coaching• Advies• Projectmanagement

ONDERHOUD ONDERBELICHT

Onderhoud op zich ■ voegt geen directe waarde toe aan het pro-duct voor de opdrachtgever. De uitdaging is dan ook het onder-houd op zich slank te organiseren. Goed kĳ ken naar de waarde die het onderhoud heeft voor het pri-maire proces.

Goed onderhoud elimineert ■ verspillingen. Er ligt immers een di-recte relatie tussen de staat waarin de productiemiddelen zich bevin-den en verspillingen als voorraden, uitval en afkeur en het energiever-bruik.

Als de variatie ■ in producten in het proces groot is, is de uitdaging

om vaak en snel om te stellen om zo de werkelĳ ke klantvraag te vol-gen. Productie-installaties in slan-ke bedrĳ fsprocessen horen dan ook in topconditie te zĳ n.

Om onderhanden werk ■ en voorraden te verlagen is een fl exi-bel proces essentieel dat maakt wat nodig is, en een betrouwbaar proces dat produceert wanneer dat nodig is. Geolied onderhoud vormt daarvoor de basis.

Door voorraden te ■ verlagen kun je geld vrĳ spelen, maar kun je ook fors besparen op operationele kosten. Deze voorraden brengen immers veel kosten met zich mee.

(advertorial)

KORT BERICHT

ISOLATIEMATERIALEN

Unidek: efficiency- en margeverbetering Unidek, producent van isolatie-materialen voor met name daken, zat begin deze eeuw in lastig vaar-water. In 2005 zette het bedrijf een herstructureringsplan op, waarbij onder meer de organisatiestruc-tuur op de schop ging. Het logis-tieke concept werd onder handen genomen en Unidek kreeg een nieuw ERP-systeem. “Met het pak-ket Microsoft Dynamics AX kon-den we veel beter plannen, waar-door de capaciteitsbezetting ook beter werd”, zegt René Koppert, fi -nancieel directeur bij Unidek. De overcapaciteit die voorheen nodig was om aan de vele ad-hoc aanvra-gen te kunnen voldoen was ver-leden tijd. “Minder waste dus, in Lean-termen. Er kwam bovendien meer rust in de organisatie; ook dat droeg bij aan de e� ciency.”

Ettelijke miljoenenMicrosoft Dynamics AX werkt met gespecialiseerde partners samen om tot een brancheoplossing te komen met toegevoegde waarde voor bedrijven. Unidek is daar een mooi voorbeeld van, want het be-drijf kreeg ook nog eens inzicht in de productiekosten en kon zodoen-de een beter assortimentbeleid op-zetten. “We konden nauwkeurig inzetten op díe producten waar we veel geld mee verdienden”, zegt Koppert. “We hebben een resultaat-verbetering van ettelijke miljoenen gekend en zijn nu bezig met keten-integratie, waarin we verwachten onze gegevens beschikbaar te stel-len aan leveranciers en klanten.”

SAMENWERKEN. Volgens Lean-specialisten Rien Slingerland en Mark Peters is Lean iets wat je met elkaar doet op de werk-vloer. “Daar gebeurt het.” FOTO: ISTOCKPHOTO

- 30% meer output met 30% minder voorraden

- reductie onderhoudskosten met 35%

- aantal manuren per product ruim 30% gereduceerd

- aantal m2 ‘productieruimte’ tot een derde teruggebracht

- doorlooptijd verkort van een week tot 30 minuten

Wij doen het

IJsselÊTechnologieÊrealiseert



- doorlooptijd verkort van een week tot 30 minuten

Wij doen het



Wij doen het

MeerÊproductie,ÊminderÊkosten

BelÊvoorÊmeerÊinformatieRienÊSlingerland,ÊAlgemeenÊdirecteurÊ(06-51847632)Ê

www.ijsseltechnologie.comÊÊÊÊÊÊÊemail:ÊÊ[email protected]ÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ

Wendy Geurkink, directeur Smile

Radar trekt regelmatig meer dan 2 miljoen kijkers. Na het NOS jounaal is Radar het best bekeken informatieve programma van de publieke omroep. Hieraan ligt een belangrijke ontwikkeling ten grondslag. De consument eist massaal een fundamenteel andere opstelling van bedrijven, instellingen en overheden, waarbij wederzijdse belangen en open communicatie in acht worden genomen.

Helaas onderschatten veel bestuurders de macht van de nieuwe consument. Zij reageren zelfs pijnlijk onverschillig.‘Kwaliteit’, ‘duurzaamheid’ en ‘interactiviteit’ staan wel voorop als het om hun imago gaat, maar als er daadwerkelijk geanticipeerd moet worden op kritiek, prevaleren eigenbelang en aandeelhoudersbelang boven het waarborgenvan kwaliteit. Met deze houding is het risico op reputatie- en maatschappelijke schade levensgroot.

Grondhouding moet drastisch andersSturen op voornamelijk financiële waarde conflicteert steeds meer met de belangen van klanten en werknemers. Verbondenheid met de kwaliteit van product of dienst, met de klant en met de intrinsieke motivatie op de werkvloer hebben plaatsgemaakt voor stress. Het gevolg: zogenaamd vaste klanten zijn in werkelijkheid ontevreden en vertrekken. Zij voelen het feilloos aan als kwaliteit en service niet meer meetellen.

De nieuwe consument verwacht nu actie Klanten en werknemers willen serieus worden genomen. Wordt dat genegeerd, dan is het over met de loyaliteit. Alles wat fout is wordt zonder pardon via internet op social networks als Twitter en YouTube openbaar aan de kaak gesteld. Binnen een dag. Geïnitieerd door soms maar één ontevreden persoon, anoniem via beeldscherm of smartphone, maar met ongekende macht.

Klachtenmanagement vraagt om moedNog te weinig organisaties hebben de moed klachtenmanagement actief in de praktijk te brengen. Het wordt vaak afgedaan als nood-zakelijk kwaad terwijl modern management juist ‘openstaan voor kritiek’ veronderstelt.

Actief klachtenmanagement schept kansenKritische klanten en werknemers, vaak de meest betrokken stakeholders, moeten gekoesterd worden. Alle feedback is van belang. De overall trends geven immers aan waar verbeterpotentieel en kansen liggen.

Bij modern klachtenmanagement horen daarom webgestuurde oplossingen die niet alleen ‘het oplosproces faciliteren’, maar ook ‘de juiste grondhouding activeren’ en ‘verbeterprocessen initiëren en monitoren’. Klachtenmanagement is het instrument om het tij te keren en het accent weer te leggen op kwaliteit, klant en werknemer. Het voorkomt dat energie in ‘brandblussen’ wordt gestoken in plaats van daadwerkelijk te verbeteren. In onze visie kan geen enkele manager daar anno 2010 nog omheen. Voorkomen is immers beter dan genezen of bij Radar of Kassa te moeten verschijnen.

Meer over deze visie en de voordelen van klachten- en verbetermanagement vindt u op: www.smile.nl/visie.

Smile is van 30 maart t/m 1 april aanwezig op de Zorg & ICT beurs in Utrecht, standnr. B030.

Meer dan 400 organisaties in de gezondheidszorg, overheid, dienstverlening en industrie hebben al gekozen voor Smile. Smile is één van de meest innovatieve Nederlandse softwareontwikkelaars met jarenlange

ervaring in ICT en de specialist op het gebied van webgestuurd verbetermanagement. Smile Software bv, Postbus 3042 5203 DA ‘s-Hertogenbosch, T 073 528 00 40, F 073 528 00 41, [email protected]

Durf te verbeteren www.smile.nl

Klachtenmanagement Incidentenmanagement Audit- & Controlebeheer Verbetermanagement Veiligheidsmanagement

Vraagt om een continu verbeter management systeem en een lerende organisatie

U kunt dit ultieme doel op verschillende manieren bereiken; de ene wat sneller en duurzamer dan de ander. Er is echter een manier om direct door te schakelen naar de hoogste versnelling; het innovatieve continu verbeter management systeem TRACC. Stap voor stap vertelt het systeem u wat u moet doen en biedt u daarbij alle benodigde middelen en kennis om de volgende stap te maken. Door de train de trainer aanpak en de continue self assessment mogelijkheden wordt de kennis in het systeem helemaal uw eigendom en behoudt u

zelf controle. De uitmuntende ‘best practice sharing module’ What does Good Look Like (WGLL)’ zorgt bovendien voor kennisuitwisseling door de hele organisatie. De organisatie verbetert, leert, leert verbeteren, en verbetert leren.

TRACC is web based en beschikbaar in meer dan 25 talen. Het systeem is daardoor uitermate geschikt voor het implementeren en uitrollen van continu verbeteren over uw hele organisatie, hoe groot die ook is. TRACC wordt gebruikt door meer dan 1000 bedrijven in meer dan 55 landen.

Expert BasedExpert Based

Learn as Learn as you go

TimeTime

Impro

vem

ent

Impro

vem

ent

Learning organisation

CollaborativeCollaborative

Organisational Excellence

Systemised

Functional Excellence

CodifiedCodified

Expert Based

Learn as you go

Duurzaam continu verbeteren op topsnelheid

DuPont

Meer weten over TRACC? Bezoek www.Blomconsultancy.com

of neem contact met ons op (T: 0499 -427979)

Een lerende organisatie; de heilige graal van het continu verbeteren. De hele organisatie leert op verschillende niveaus. Niet alleen over het verbeteren van processen, systemen en werkwijzen, maar ook over het verbeteren van het leerproces zelf. Continu verbeteren zit diep in het DNA van bedrijf. Het effect van continu verbeteren is duurzaam en de leercurve vertoont een progressieve ontwikkeling.

Some TRACC users:

MAART 2010 · 13

Eindelĳ k aandacht voor Lean in de zorg

NIEUWS

Lean werken in de zorg vindt ein-delijk zijn weg naar Nederland. En dat is ook nodig. De Nederlandse ge-zondheidszorg komt de komende ja-ren namelijk voor een groot aantal dilemma’s te staan. “Lean Manage-ment is een belangrijke factor voor het oplossen van het vergrijzings-probleem en de arbeidsmarktpro-blematiek”, stelt Frits van Merode, hoogleraar Logistiek en Operatio-neel Management verbonden aan

het Maastricht UMC en aldaar lid van de RvB.

PatiëntwaardeDe kern van Lean in de zorg is het zo e� ciënt mogelijk inrichten van zorgprocessen zonder dat dit ten koste gaat van de patiëntwaarde. Van Merode: “Eigenlijk werkt Lean in de zorg hetzelfde als in het bedrijfsle-ven. Het draait om dezelfde princi-pes: de klant moet centraal staan. Voorbeelden van excellente lean zie-kenhuizen zijn al te vinden in India

en de Verenigde Staten. Deze liggen ver voor op het gebied van Lean in de zorg. In de Nederlandse gezondheids-zorg wordt het volgens Van Mero-de nog te weinig toegepast, “omdat ziekenhuizen een dominante speler op de markt zijn, zouden zij voorop moeten lopen. In tegenstelling tot de industrie is er weinig druk, maar ook kennis om lean te werken.”

KansenZiekenhuizen staan steeds meer stil bij het belang van doelmatig en zui-

nig werken en geen of kortere wacht-lijsten. “Er moet veel meer aandacht zijn voor de patiënt, niet alles draait om kostenbesparing. Dat mag niet de reden zijn om Lean in de zorg toe te passen”, aldus Van Merode. De ge-zondheidszorg moet zo ingericht worden dat alleen die stappen wor-den genomen die voor de patiënt waarde hebben. De mogelijkheden zijn er volgens Van Merode, want “Nederland is één grote stad”. “Er zijn genoeg kansen. We moeten slimmer en meer geconcentreerd gaan wer-ken, protocollen op regionaal ver-band afspreken en meer samenwer-ken. De combinatie van specialisatie en schaalvergroting maakt het mo-gelijk processen veel slimmer in te richten, daardoor kunnen we de ar-beidsproductiviteit verhogen en dus meer patiënten helpen in kortere tijd en ze vooral ook beter te helpen.”

De ‘Ga voor Goud’ campagne richt-te zich bij Koninklijke Verkade op het reduceren van verliezen. Doel was het structureel verminderen van on-der andere deeg- en koekverlies. De marktontwikkelingen onderstrepen het belang van voortdurende verbe-teringen in het productieproces. Een

stuurgroep verrichte een gedegen ver-liesanalyse en maakte de verliezen vi-sueel door de bakken met productaf-val tijdens een infosessie in de zaal te plaatsen.

AmbitieusEind 2008 werd een Lean-plan geïn-

troduceerd, in eerste instantie be-staande uit 5S en de eerste vier TPM-pilaren. Na een voorzichtige start be-sefte men in de zomer van 2009 dat het tempo van verbeteringen om-hoog moest. Er was behoefte aan een goede structuur en een interne cam-pagne met een ambitieus doel.

Er werden dertig lijnmanagers en stafmedewerkers opgeleid tot zo-genaamde ‘Kaizen’ coaches (Japans voor verbetering). Daaropvolgend startte op 28 september een campag-ne rondom de Olympische Winter-spelen. “We gaan voor goud!” was het motto.

Heilige vuurOp basis van de verliesanalyses wer-den in totaal 48 ‘Kaizen’- verbetertra-jecten in veertien stappen - gestart met onderwerpen als afvalreductie, SMED en storingen aan de lijnen. In-middels is een structurele verbete-ring zichtbaar. Wellicht belangrijker: het ‘heilige vuur’ is bij de medewer-kers ontbrand. Zij hebben de smaak te pakken en de cultuurverandering die nodig is om continu en duurzaam te verbeteren, is met verve ingezet.

Verkade levert Olympische prestatie

DENNIS MENSINK

[email protected]

KRISTEL HURENKAMP

[email protected]

Vraag: ■ Waar draagt lean werken in de zorg aan bĳ ?

Antwoord: ■ “Lean in de zorg kan een oplossing zĳ n voor het vergrĳ zingsprobleem en de ar-beidsmarktproblematiek.”

Het Lean-programma bij Koninklijke Verkade in Zaandam loopt inmiddels een jaar. Onder leiding van productiedirec-teur Dick Kuiper en operations manager Frank Janssen, werd een pad uitgestippeld naar een ‘World Class’ organisatie. Binnen de pilaar Gericht Verbeteren startte men een cam-pagne om snel verbeteringen door te voeren en een ‘continue verbeterspirit’ te vestigen. Het thema: ‘Ga voor Goud!’

VRAAG & ANTWOORD

Prof. dr. Ruud TeunterHoogleraar Operations Research, Rĳ ksuniversiteit Groningen Lean Operations Research Center (LO-RC)

Wat betekent een goede ■voorraadbeheersing voor bedrijven?“Met een goede voorraadbeheer-sing valt veel geld te verdienen. Als de voorraadkosten de pan uit rijzen, gaat dat ten koste van de winstgevendheid. Natuurlijk zijn voorraden nodig voor het bieden van een goede service, maar over-tollige voorraden moeten worden vermeden, vooral in tijden van re-cessie. Bedrijven moet zich afvra-gen wanneer en hoeveel ze moe-ten bestellen. Daarbij moeten ze zich door de bestaande kennis over voorraadbeheersing laten leiden en eventueel gebruik maken van de juiste software. Dat gebeurt naar mijn mening onvoldoende, mede door gebrek aan kennis op dit gebied.”

Hoe werkt het voorspellen ■naar de vraag van producten?“Er zijn allerlei statistische me-thoden om de toekomstige vraag te voorspellen op basis van realisa-ties uit het verleden. Soms volstaat een eenvoudig gemiddelde, maar in andere gevallen spelen trends of seizoensinvloeden een rol. In re-gressiemodellen kunnen bedrij-ven andere indicatieve factoren meenemen, zoals voorspellingen van het weer en de economie. Voor de service-industrie, met vaak lage vraag per product, zijn aparte mo-dellen ontwikkeld. Ongeacht welk model er gebruikt wordt, is het be-langrijk niet alleen de verwachte vraag te voorspellen, maar ook de variabiliteit daarvan. Die variabili-teit bepaalt namelijk welke veilig-heidsvoorraden er nodig zijn.”

In hoeverre hebben voor- ■raadtheorie en Lean Manage-ment met elkaar te maken?“Met voorraadtheorie kunnen be-drijven de juiste voorraden bepa-len aan de hand van allerlei facto-ren, zoals bestel/omstel kosten en variabiliteit in vraag en aanbod. Hoge kosten en/of variabiliteit lei-den tot grote voorraden. De ‘Lean-gedachte’ is om dit te voorkomen door de oorzaken te bestrijden. Derhalve wordt een ideaal nage-streefd zonder bestel/omstel kos-ten en variabiliteit. Dat ideaal is normaal gesproken onbereikbaar, maar door continu te verbeteren en zoveel mogelijk personeel daar-bij te betrekken creëer je de best mogelijke voorwaarden om voor-raden laag te houden. Daarbij is het nog steeds van groot belang om de juiste voorraden te bepalen aan de hand van voorraadtheorie.”

RICHT PROCESSEN SLIMMER IN Eindelĳ k aandacht RICHT PROCESSEN

4TIP

Frits van MerodeHoogleraar Logis-tiek en Operationeel Management aan het Maastricht UMC

! Meer informatie op:www.ihi.org (zoek op:

Going Lean in Health Care) www.entnet.org (zoek op: Going Lean in Health Care White Paper)www.ies.ncsu.edu/leanhealthcare

Lean in de zorg ■ kan het ver-grĳ zingsprobleem en de arbeids-marktproblematiek oplossen.

Ziekenhuizen moeten ■ alleen die stappen nemen die voor de patiënt waarde hebben.

Slimmer en meer ■ geconcen-treerd werken, protocollen op regionaal verband afspreken en

samenwerking, daar draait het om bĳ Lean in de zorg.

FEITEN

DEEG- EN KOEKVERLIESBij Koninklijke Verkade in Zaan-dam werd er met de campagne ‘Ga voor Goud’ succesvol gewerkt aan het reduceren van verliezen.FOTO: JAN KRĲ T

Smulders Groep Maak kennis met de kracht van samenwerking

LEANMANAGER

De Smulders Groep

Een toonaangevend producent en constructeur

van offshore- staal- en machineconstructies

23 individuele bedrijven gevestigd in Nederland,

België, Polen en Portugal. Gezamenlijk meer dan

1.600 werknemers.

www.smuldersgroep.com

MAAK KENNIS MET DE KRACHT VAN SAMENWERKING Spomasz Zary S.A., gevestigd in Zary, op 1 uur reisafstand van Berlijn, is een zelfstandig onderdeel van de Smulders Groep. Sinds 1997 hebben Spomasz Zary S.A. en haar zusteronderneming Famaba S.A. te Glogow, zich gespecialiseerd in de productie en levering van staalconstructies, windmolen masten, havenkranen en grote industriële installaties. Functieomschrijving: Voor diverse vestigingen in Polen dient u, conform lean manufacturing de bestaande bedrijfsprocessen te optimaliseren en implementeren. U adviseert en rapporteert direct aan de Directie. Daarnaast bent u proactief met betrekking tot nieuwe bedrijfsprocessen. Dienstverband: Dit betreft een tijdelijke fulltime functie van ongeveer 2 jaar. Standplaats: Polen Functie eisen: Relevante HBO / WO opleiding met minimaal 5 jaar ervaring in soortgelijke functie. Uitstekende kennis in woord en geschrift van de Engelse taal. Wij bieden: - Zelfstandige en afwisselende functie met een grote mate

verantwoordelijkheid, - Prettige werksfeer in een informele bedrijfscultuur, - Goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Reageren: Uw schriftelijke sollicitatie met curriculum vitae gaarne binnen 14 dagen richten aan: Smulders Spomasz Zary S.A., t.a.v. de heer M. Smulders via onderstaand emailadres. Voor meer informatie over deze vacature kunt u contact opnemen met de heer M. Smulders op onderstaand telefoonnummer. Smulders Spomasz Zary S.A. Ul. Okrzei| Okrzei 104, 68-200 Zary, Polen. Tel. +48 68 4707700. E-mail [email protected] www.spomasz-zary.pl Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld

www.acceptemail.com | [email protected] | 020 - 462 53 56

• Lagere facturati e - en collecti ekosten • Grati s herinneren • Sneller uw geld binnen • Foutloze, de niti eve betalingen • Integreren met SMS en uitbellen • Combineren met digitale nota • Tevreden klanten

• Nooit meer acceptgiro’s overtypen • Zelf het betaalmoment kiezen • Veilig betalen via iDEAL • Papier besparen en het milieu sparen

AcceptEmail wordt veelvuldig toegepast als vervanging van de acceptgiro,

maar ook bij mislukte incasso’s en betalingsregelingen. Overheden,

kabelaars, internet providers, telecom operators, nutsbedrijven,

verzekeraars, goede doelen, reisbureaus, webwinkels, verenigingen en

uitgevers passen AcceptEmail toe in hun facturati e, voor herinneren en

bij cross-selling. De kracht van AcceptEmail is dat de klant de nota snel

ontvangt op een plek waar hij dagelijks kijkt en gemakkelijk kan betalen.

Stuur jezelf een AcceptEmail toe, surf naar onze website

Factureren én betalen per e-mail

100049_AcceptEmail_advertentie.indd 1 22-02-10 16:01

Cos

t dr

iver

s

Perf

orm

ance

drive

rs

Maintenance Efficiency

Maintenance Effectiveness

Maintenance budgeting

Gatekeeping

Planning & scheduling

Stopmanagement

Failures / Supervision

Cost reporting Loss Accounting (OEE)

Operating / SHE context

FMECA / Mce concepts

Maintenance plans

Modifications

Failure reduction

maart 2010 · 15

deskundig advies

alles overzichtelijk met de digitale nota

Sinds 2007 is er de Digitale Nota: een document van de leverancier die de consument digitaal via zijn internetbankier-omgeving ontvangt en eventueel betaalt. Dit levert veel voordelen op voor de klant, maar ook voor het bedrijf. Gert Silva, Hoofd Zakelijke Betaaldien-sten ABN Amro, en Hans Blok, productmanager E-Commerce ABN Amro, over deze vorm van e-facturatie.

voorheen kregen con-sumenten hun reke-ningen rechtstreeks van de leverancier per post of email. Te-genwoordig kunnen zij hun rekeningen

of andere waardepapieren zoals ac-ceptgiro’s, premienota’s, aanslagen, incassospecificaties, salarisstroken, pensioenoverzichten en polissen di-gitaal ontvangen via internetbankie-ren en deze direct betalen indien no-dig. Deze dienst is ontwikkeld voor zowel consumenten als klein zake-lijke ontvangers, waarbij in eerste instantie de documentstromen met name gericht zijn op consumenten.

Digitale postDe Digitale Nota heeft een groot po-tentieel bereik, de dienst wordt na-melijk aangeboden door ABN Am-ro, ING en Rabobank. Zo kan ruim 95 procent van de gebruikers van inter-netbankieren zich aanmelden voor dit product. Vorig jaar is voor de Digi-tale Nota het nieuwe beeldmerk ‘Via-MijnBank’ gelanceerd. Hiermee wil-len banken en Bill Service Providers nog meer consumenten en bedrij-ven op de vele mogelijkheden en het gemak van dit product wijzen, met als gevolg een toename van het aan-tal gebruikers. De voordelen voor de consument zijn groot. Het product is direct en gratis beschikbaar via hun vertrouwde internetbankier-omge-

ving en heel gemakkelijk in gebruik. De consument klikt zelf aan van welke bedrijven hij in het vervolg zijn post digitaal wil ontvangen. Als hij een nieuw document ontvangt, krijgt hij hiervan automatisch be-richt wanneer hij inlogt om te inter-netbankieren. Hij ontvangt de factu-ren en andere belangrijke documen-ten vervolgens digitaal op één plek, de relevante factuurgegevens voor betaling worden automatisch gepre-senteerd en de ontvanger hoeft ze daarom niet meer zelf handmatig in te voeren. De ontvangen documen-ten kan hij ook archiveren en raad-plegen. Tot slot is er maar één druk op de knop nodig om de factuur te beta-len. En ook niet geheel onbelangrijk: met de Digitale Nota heeft de con-sument niet langer papieren romp-slomp, waarmee hij ook bijdraagt aan een beter milieu.

E-facturatieABN Amro wil graag anticiperen op de ontwikkelingen in de markt, de kos-ten verlagen – ook voor de bank zelf – en bijdragen aan een beter milieu. E-commerce en internetgebruik zijn de laatste jaren flink gestegen in Ne-derland en Europa. Het betaalgedrag wijzigt steeds verder, mede door de komst van Single Euro Payment Area (SEPA). Hiermee is er geen verschil meer tussen buitenlandse betalin-gen en eurobetalingen in Europa. In Europa verstuurt men jaarlijks onge-

veer dertig miljard facturen. In 2009 vond daarvan 1,4 miljard plaats via e-facturatie. Wij zijn er stellig van over-tuigd dat ook e-factureren de komen-de jaren nog meer een vlucht gaat ne-men binnen Europa. Ook het succes van iDEAL is een reden geweest om de Digitale Nota in te voeren.

KostenbesparingNaast de vele voordelen die de Digita-le Nota voor de consument heeft, kan een bedrijf door het gebruik van elek-tronische betalingsverkeerproducten arbeidsintensieve, handmatige pro-cessen elimineren en daardoor veel kosten besparen. De Digitale Nota is hiervan een goed voorbeeld. Print- en verzendkosten komen te vervallen, want het bedrijf kan zijn facturen di-gitaal versturen. Hierdoor is een be-sparing van 50 procent mogelijk. Ook de administratie wordt steeds een-voudiger. Bij het betalen wordt de foutkans van verkeerd overtypen van gegevens geëlimineerd. Dit betekent geen uitval meer in het reconciliatie-proces. Tevens wordt de kopiefactuur overbodig. Een andere gunstige bij-komstigheid is dat consumenten hun facturen sneller betalen, hiervoor is namelijk slechts één klik op de muis voldoende. Bovendien is het vergeten, het zoekraken of het niet ontvangen van facturen verleden tijd. De klant heeft geen excuus meer om niet op tijd te betalen, want de levering van de factuur is onbetwistbaar.

documenten

‘digitale nota is slechts een beginpunt’Jaarlijks ontvangt elk huis-houden tal van waardedocu-menten, zoals acceptgiro’s, facturen, premienota’s en uitkeringsspecificaties. CZ maakt gebruik van de digi-tale nota ViaMijnBank, hier-mee ontvang je deze docu-menten in internet bankieren in plaats van op de deurmat. “Dit is slechts een begin-punt”, vertelt Hans de Vogt, manager debiteurenbeheer.

De Digitale Nota brengt voorde-len met zich mee, vindt De Vogt. “Je kunt met één klik je digitale no-ta’s bekijken, bewaren en betalen. Alles staat bij elkaar, waardoor je niets vergeet. Voor ons is het mak-kelijk dat er een betalingskenmerk aan de nota vastzit. Bovendien is het goed voor het milieu, omdat er een stuk minder gebruik wordt ge-maakt van papier.”

BeginpuntMaar voor CZ is het gebruik van di-gitale nota’s slechts het beginpunt. “We zijn bezig met een ‘mijn-om-geving’, waar de klant met behulp van een wachtwoord en een code gebruik van kan maken”, legt De Vogt uit. “Via dit systeem is het de bedoeling dat de klant met één klik ook kan zien wat de incasso precies inhoudt. Dat willen we nog verder uitbreiden, door de polisvoorwaar-den er ook in te verwerken en te koppelen aan de digitale nota.”

Marion van Hooren

[email protected]

“Het zoekraken of het niet ontvan-gen van facturen is nu verleden tijd.”

Hans BlokProduct manager e-commerce aBn amro

voordelen

Hans de Vogtmanager debiteu-renbeheer cZ

Gert SilvaHoofd Zakelijke Betaaldiensten aBn amro

Get inspired. Get connected. Get results.Certipost, uw partner voor elektronische documentuitwisseling

Elektronische facturen uitwisselen met al uw klanten via het platform van Certipost levert u heel wat besparingen op. Hoe groter het netwerk, hoe meer toegevoegde waarde voor iedereen.

Vandaag zijn al meer dan 85.000 bedrijven aangesloten op het platform. Met haar ConnectONE-programma biedt Certipost u praktische ondersteuning op maat om ook úw handelspartners zo vlot en snel mogelijk te laten instappen in uw e -project.

Kies voor elektronische documentuitwisseling met Certipost en boek nog dit jaar resultaten.

Meer info op www.certipost.nl of neem contact op met ons: [email protected]

Uitzonderlijk aanbod: bon voor gratis analyse van uw facturatiestromen

Fax deze antwoordstrook naar 033 246 56 09 om (aan vinken wat voor u van toepassing is):

gratis advies te krijgen over de optimalisatie van uw facturatiestromen (m.b.v. van elektronische facturatie).

per e-mail geïnformeerd te worden van de activiteiten van Certipost (opt-in)

E-mail: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Bedrijf:

Naam:

Functie:

Telefoon:

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET ...doc.mediaplanet.com/all_projects/4668.pdfVoor zowel Lean...

Documents

Transcript of EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET ...doc.mediaplanet.com/all_projects/4668.pdfVoor zowel Lean...