outsourcingapril 2009

een krant geproduceerd door mediaplanet

advertentie

6 STAPPEN

Voor succesvol uitbesteden

Investeren voor een beter resultaat

Outsourcen wel of niet voor uw organisatie?

Hoe doen de Belgische spelers het?

Uitbesteden bestaat al 100 jaar

Jacob Wackerhausen / iStockphoto

René Mansi / iStockphoto

Alexander Hübert / iStockphoto

Brandon Alms / iStockphoto

2 outsourcing

Maturiteit bepaalt vaakaanpak bij outsourcing 2

Wat en waarom ? 3

Pro en contra 4

riskmanagement 5

Het offshoring-nearshoring debat 6

is offshoring naar india overzijn hoogtepunt ? 7

Outsourcing, een vlag die vele ladingen dekt 8

Farmasector is aan een nieuwe dynamischeaanpak toe 8

BPO voor een hogere productiviteit 9

Belgen gaan steeds meer voor outsourcing 9

Groene it 10

Belgische outsourcingmarkt blijft groeien 10

Zes stappen voor succesvol uitbesteden 11

Outsourcen of insourcen in tijden van crisis? 12

KMO’s hebben dezelfde redenen vooroutsourcing als grotere bedrijven 12

Beter opgeleid personeel = efficiënter bedrijf 13

Outsourcen van it-infrastructuur langnog niet dood 14

Outsourcing vlaamse overheid krijgtnieuw elan 15

cHALLEngEs

inHoud

Maturiteit bepaalt vaak aanpak bij outsourcing

Wie met outsourcing start, staat voor een basiskeu-ze : focus je vooral op mensen of op processen? In het eerste geval is je werkruimte beperkt, in

het tweede kan je mee de lijnen uitzetten. Veel hangt af van de ervaring die je al dan niet al hebt met outsourcing, zegt Dominique Kindt, voorzitter van de Belgische tak van de European Outsourcing Association (EOA).

De keuze wordt volgens Dominique Kindt in het Belgische outsourcinglandschap inderdaad veelal bepaald door de maturiteit van outsourcing bij een onderneming. “Bedrijven die al ervaring hebben met outsourcing, zullen eerder naar de processen kijken en minder snel nog oog hebben voor bodyshopping, een concpet waarbij je veel directe controle hebt op de mensen die je aanstuurt”. Hij verwijst hier naar de metafoor met een musicerende of orchestrerende organi-satie - organisaties die gekozen hebben voor een multisour-cing of selective sourcing model, gaan orchestreren als een dirigent en minder conflicten hebben dan de “musicerende” organisatie die vooral mensen wil controleren.

Do the mess for lessHij maakt hier ook komaf met de angst van sommige be-drijven voor BPO, Business Process Outsourcing, als zouden ze alle controle verliezen als ze hun processen uitbesteden. “Het tegendeel is waar, als ik iets uitbesteed, wil ik nog meer controleren - ik zet controlepunten op om te kijken of het wel gaat zoals gepland, om resultaten te zien”, zegt Kindt. Hij waarschuwt er wel voor om niet in de val van “Do the mess for less” te trappen. “Als vandaag je proces niet deugt en je wil het dan gaan uitbesteden en er nog minder voor betalen, dan kan je toch niet verwachten dat iemand die je organisatie niet kent, het beter gaat doen voor minder geld. Iemand zal er moeten in investeren om het proces eerst in orde te krijgen”.

Meer dan operationele kostenHetzelfde geldt volgens hem voor innovatie binnen het out-sourcingmodel. “Als je niet expliciet aan je service provider vraagt om te innoveren, mag je dat ook niet verwachten. Het hangt uiteraard af van je type contract, of daar ruimte gelaten is voor innovatie en of er budget voorzien is - voor wat hoort wat. En ook belangrijk : als je denkt met out-sourcing al in het eerste jaar te gaan besparen, dan heb je heel vaak de fully loaded cost niet meegerekend. Een out-sourcingdeal bestaat uit twee componenten : de prijs van je service provider, wat hij voor zijn dienstverlening krijgt, en daarnaast ook de kost van je interne organisatie die je moet herinrichten. Een investering bovenop de operationele kost dus. Vooraleer je die investering teruggewonnen hebt via de verlaging van je operationele kosten, ben je al een heel eind verder. Enkel de vergelijking maken van de operationele kosten van gisteren en vandaag, is dus verkeerd”.

Dominique Kindt vraagt zich overigens af of er absoluut kostenbesparingen moeten vastzitten aan een outsourcing-deal. “Ik kan immers door het uitbesteden van een moeilijk proces bij een specialist veel efficiënter gaan werken. Een business case maken bij outsourcing is dan ook een van de moeilijkste opdrachten die er bestaan omdat er zowel directe als indirecte kosten zijn naast directe en indirecte baten. Precies daarom is het samenspel tussen CIO/CFO/HR zo belangrijk in een onderneming”, aldus Kindt.

De European Outsourcing Association Belgium werd een maand of ne-

gen opgericht als een vereniging van eindgebruikers die ervaringen rond

outsourcing willen uitwisselen. De EOA bestond al in de ons omrin-

gende landen, alleen België was nog een blinde vlek in het landschap.

Project Manager: Caroline Goffin, Mediaplanet Publishing House B.V. +32 2 421 18 29 Design & repro: Elise Toussaint, Pixelise +32 479 31 80 66Redactie: Frans Godden, Johan DillenPictures: www.istockphoto.comPrint: Corelio

Mediaplanet is de leidinggevende Europese uitgever van themakranten in pers, online en via broadcasting. Als u zelf een idee heeft over een onderwerp, of misschien wel een heel thema, aarzelt u dan niet om contact met ons op te nemen.Mediaplanet Publishing House, Aurore Preszow, Country Manager tel: +32 2 421 18 20 www.mediaplanet.com

Gedistribueerd met De Standaard op 14 April 2009

MeDIAPlAnet PRODUceeRt, fInAncIeRt en OntwIkkelt tHeMAkRAnten In PeRS, OnlIne en VIA BROADcAStInG.www.mediaplanet.com

OUtSOURcInG PUBLICATIES MEDIAPLANET PUBLISHING HOUSE

Caroline Goffin

Dominique Kindtchairman of eoa Belgium chapter

outsourcing 3

nEWs

Het uitbesteden van IT-activiteiten is natuurlijk niet nieuw, al in de jaren

vijftig verhuurden de grote com-puterleveranciers van dat moment zoals een IBM, een Burroughs of een Univac verwerkingscapaciteit op hun mainframe computers. Het timesharing concept van toen was in feite een voorloper van wat vandaag outsourcingleveranciers doen : geheel of gedeeltelijk de informatica-activiteiten van een bedrijf overnemen en verder be-heren. Maar niet al die activiteiten worden even gemakkelijk uitbe-steed, zo blijkt uit een studie van Computer Economics van vorig jaar.

Applicatie-ontwikkelingHet meest populaire blijkt het uit-

Outsourcing: wat en waarom ?Outsourcing komt in alle geuren en kleuren, en de markt van iCT-outsourcing is net zo verscheiden als het aantal outsourcingaanbieders waaruit je kan kiezen. Maar wat zijn nu precies de meest populaire diensten die uitbesteed worden en waarom ?

tekSt: FRAnS Godden besteden van de ontwikkeling van toepassingen te zijn, en dat is niet zo verwonderlijk. In allerlei studies kan je lezen dat IT-specialisten tot 80 procent van hun tijd moeten besteden aan het onderhouden van bestaande toepassingen en daardoor amper nog tijd vinden om nieuwe applicaties te ontwik-kelen die hun bedrijf een concur-rentieel voordeel zouden kunnen opleveren. En dus wordt die ont-wikkeling, minstens gedeeltelijk, uitbesteed. Ditzelfde verschijnsel is ook de reden waarom, in de andere richting, heel wat organi-saties kiezen voor het uitbesteden van precies dat onderhoud van bestaande systemen en toepassin-gen zodat ze opnieuw zelf kunnen gaan ontwikkelen.

Algemeen bekend is zeker ook het fenomeen waarbij een ex-

terne partij zorgt voor de ont-wikkeling, het onderhoud en het hosten van de Website of het e-commercesysteem van een orga-nisatie. En bijna even populair is outsourcing waarbij een outsour-cer verantwoordelijk wordt voor het opslaan van gegevens buiten de bedrijfsmuren en dan garan-deert dat in geval van een ramp of een andere storing de netwer-ken en systemen van een bedrijf toch blijven draaien of snel weer kunnen herstart worden met een minimum aan gegevensverlies.

Heel vaak gebruiken die outsour-cers daarvoor eigen datacenters, maar evenzeer worden zij ge-vraagd om datacenters van derden te beheren en te onderhouden, al dan niet met eigen computermate-riaal. In diezelfde zin besteden be-drijven ook hun netwerkoperaties

uit - hardware, software, diensten en onderhoud komen dan onder de hoede van een outsourcer. Ook het outsourcen van de verantwoorde-lijkheid voor telefoonnetwerken valt onder die noemer.

SupportfunctiesEen aparte categorie die snel aan belang en populariteit wint, is het outsourcen van help desks. De eer-stelijns telefonische of elektroni-sche hulp bij problemen of vragen van eindgebruikers wordt steeds vaker waargenomen door call centers die niet zelden ergens in een exotische bestemming opge-steld staan waar de loonkost nog superlaag is - meestal overigens zonder dat u dat merkt wanneer u inbelt via een lokaal nummer.

Vooral op de lokale markt komt het uitbesteden van desktopsup-

“Het timesharing concept van toen was in feite een voorloper van watvandaag outsour-cingleveranciers doen”

port steeds meer aan bod : de outsourcer is dan verantwoorde-lijk voor zowel de aankoop als de installatie, het onderhoud en de support van het complete desk-top- en/of notebookpark van een organisatie. Onderaan op de tabel van meest populaire outsourcings-functies vinden we IT-beveiliging - blijkbaar is dat toch nog altijd iets dat de meeste ondernemingen liever in eigen handen houden, al dan niet met de hulp van een ex-terne leverancier.

Een nieuwe categorie die sterk groeit, is BPO of Business Process Outsourcing waarbij alle mogelij-ke niet-cruciale bedrijfsprocessen uitbesteed kunnen worden, zoals boekhouding, loonverwerking (denk maar aan de sociale secre-tariaten), logistieke verwerking, call centers, enz.

advertentie

Mikael damkier / iStockphoto

4 outsourcing

nEWs

outsourcing pro en contraGeen enkel bedrijf dat zichzelf au sérieux neemt, stapt zonder nadenken in een outsourcingavontuur. Toch wijst onderzoek keer op keer uit dat lang niet iedereen zich bewust is van de reële voor- en nadelen van outsourcing, en dat leidt niet zelden naar mislukte projecten. Even een greep uit de pro en contra’s van outsourcing.

tekSt: FRAnS Godden

De basisvaststelling is in elk geval dat de voorde-len doorgaans veruit de

nadelen overstijgen. Logisch ook, anders zou niemand zich nog aan een dergelijk avontuur wagen en was het fenomeen al lang van de markt verdwenen. Toch lopen de meningen vaak uiteen, al naarge-lang de bron en de eigen persoon-lijke ervaringen met outsourcing. Er zijn niettemin een aantal ele-menten die steeds terugkeren.

ProJe krijgt toegang tot professio-

nele, kwaliteitsvolle en vooral ge-specialiseerde mensen en diensten die op de Belgische markt van-daag niet of zeer moeilijk te vin-

den zijn (cfr. het enorme gebrek aan IT-krachten in ons land).

Daardoor kan je ook je kosten drukken want een outsourcer kan niet alleen lagere loonkosten aan-bieden maar ook schaalvoordelen hij kan immers dezelfde specialis-ten in een bepaalde materie inzet-ten bij tientallen of honderden bedrijven en op die manier nog veel goedkoper werken.

Je kan je mensen verlossen van vervelend routinewerk en hen daardoor vrij maken voor nieuwe initiatieven die je business ten goede komen en hen ook een meer stimulerende en aantrekkelijke werkomgeving bieden.

Door dergelijke zaken uit te be-steden, krijg je als bedrijf ook

meer tijd om je te focussen op je kernactiviteiten want het is voort-aan de outsourcer die zich moet bekommeren om activiteiten die niet tot de core van je business behoren.

Je kan ook besparen op kan-toorruimte en hoeft niet constant te investeren in nieuwe uitrusting, computers, of software want het is de taak van de outsourcer om er-voor te zorgen dat hij altijd met het allernieuwste materiaal werkt.

Je zal ook minder moeten in-vesteren in training en opleiding. Vooral voor jobs waar het verloop erg groot kan zijn (zoals in call centers), kan dit serieuze bespa-ringen geven omdat het de out-sourcer is die voor de training in-staat, zonder dat daarbij extra-kosten mogen aangerekend worden voor bijkomende trai-ning.

Niet zelden zorgt outsourcing er ook voor dat ook je interne be-drijfsprocessen verbeteren omdat de outsourcer ook daar voor een waardevolle inbreng kan zorgen vanuit zijn eigen ervaring.

Resultaat van dat alles : je ope-rationele kosten kunnen een flinke duik nemen.

Outsourcing zal normaal gezien niet alleen een positief effect heb-

ben op je productiviteit maar zal je bedrijf ook flexibeler maken en in staat stellen sneller in te spelen op wijzigingen in de markt.

ContraDe sfeer in je bedrijf kan ver-

ziekt geraken, al dan niet tijde-lijk, omdat een aantal mensen fysiek het bedrijf verlaten om bij de outsourcer te gaan werken - en anderen zich daardoor ook be-dreigd voelen, wat een negatief effect kan hebben op het moreel en uiteindelijk ook op de produc-tiviteit.

Je kan voor een deel de con-trole over je bedrijf verliezen : als de outsourcer je klanten niet be-handelt zoals zij dat gewend zijn, zit je met een probleem - dat zich misschien pas manifesteert als het al te laat is.

Sommige klanten kunnen be-zwaar maken tegen het feit dat je een deel van je activiteiten gaat outsourcen.

Het offshoring-element in je outsourcing stoot op verzet bij klanten (vaak bij financiële en overheidsinstellingen).

Wordt het werk van de out-sourcer gedeeltelijk of helemaal in het buitenland uitgevoerd, dan kunnen er communicatieproble-

advertentie

men ontstaan door taal- of cultu-rele verschillen. En komt er off-shoring naar bijvoorbeeld India bij kijken, dan komt het tijdsver-schil nog bovenop dat probleem.

Er kunnen beveiligingsproble-men opduiken omdat je outsour-cer met je confidentiële gegevens gaat werken en ook toegang heeft tot de bedrijfsinformatie op je ei-gen servers.

Je outsourcer komt zelden of nooit met nieuwe ideeën naar vo-ren die je business ten goede zou-den kunnen komen. Elk outsour-cingcontract moet daarom ook een innovatieclausule bevatten.

Je bedrijf beschikt niet over het juiste management leadership om een outsourcingproject te starten en te begeleiden.

Als je outsourcer in de proble-men geraakt, deel jij in de klap-pen want dan gaat ook jouw ef-ficiëntie eronder lijden. En gewoon snel van outsourcer ver-anderen is geen optie.

Als je bedrijfscultuur niet ge-schikt is voor outsourcing, dan is elk project in die zin gedoemd om te mislukken want het moet nog altijd perfect klikken tussen bedrijf en outsourcer, precies om-dat het om zo’n delicate en in-tense relatie gaat.

iStockphoto

Systemat Noord nv - T 03/820.56.11

Brandon Alms / iStockphoto

outsourcing 5

insPirAtion

riskmanagement“Outsourcing gaat – zeker in België – nog een flinke groei tegemoet. Door de crisis bekijken bedrijven nu meer dan ooit wat hun core business is en welke activiteiten ze kunnen uitbesteden”, zegt allen & Overy-partner Filip Van Elsen. Van Elsen is advocaat en gespecialiseerd in juridisch advies bij outsourcing contracten en complexe iT-projecten. “We evolueren wel naar een nieuwe vorm van outsourcing, waar een duurzame relatie meer aan belang wint.”

tekSt: JoHAn dillen

“Risico-inschatting bij outsour-cing is complexe materie”, legt Van Elsen uit. “Het gaat vaak om grote multinationals die op we-reldschaal een bepaald onderdeel willen uitbesteden. Klassiek gaat het dan om IT-toepassingen, maar ook meer en meer worden bedrijfsprocessen of personeels-beleid (HR) uitbesteed. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben. Wat als er bijvoorbeeld iets fout loopt bij de externe specialist die de loonadministratie voor zijn rekening neemt, waardoor de lo-nen niet op tijd betaald worden? Of erger: het externe bedrijf maakt een fout bij de verwer-king waardoor vertrouwelijke gegevens van je klanten plots op straat liggen? Of de kostenbespa-ring waarvoor je naar India trok, is er plots geen meer door een verandering in de fiscale wet-geving van dat land of wissel-koerswijziging. Zicht krijgen op de risico’s is één deel van onze taak, een andere is de risico’s be-heren. Het is een complexe taak om de benchmarkingrechten af te bakenen, waardoor de risico’s goed afgedekt worden. Outsour-cingcontracten worden zo al snel turven van 60 pagina’s en meer.”De risico-inschatting is een moeilijke klus, zegt Van Elsen. “Van zodra een klant zijn be-oogde besparing door diverse omstandigheden ziet tenietgaan, stelt er zich een probleem. Aan de risico-analist om vast te leg-gen vanaf wanneer een contract kan worden heronderhandeld en hoe.”

BeslissingsmomentVan Elsen verwacht dat outsour-cing door de crisis nog aan be-lang zal winnen. “Outscourcing is een signaal van het bedrijf dat het zich op zijn core busi-ness toelegt. Momenteel zie je dat bedrijven meer dan ooit in kaart brengen welke activiteiten ze zelf kunnen doen en welke ze beter door een ander laten doen. Traditioneel begon dat door de bedrijfskeuken uit te besteden – al was het woord outsourcing toen nog onbekend – vervolgens kwamen de IT-activiteiten en nu zie je dat ook bedrijfsprocessen worden uitbesteed. Enkele sec-toren staan voor cruciale jaren. In de farmasector lopen de oc-trooirechten af op een hele reeks producten. De inkomsten dreigen met miljarden te dalen, waar-

door het nu alle hens aan dek is om de toekomst te verzekeren. Alle processen worden geëvalu-eerd. Waar kan het goedkoper? Deze beslissingen worden nu genomen, waardoor ik verwacht

dat er nog meer geoutsourced zal worden dan voorheen. Mijn enige pleidooi is dat deze beslis-singen goed voorbereid worden en onder deskundige begeleiding worden genomen.”

Meer jobsEen moeilijk aspect van outsour-cing blijft de weerstand op de werkvloer. Onterecht, oordeelt Van Elsen. “Elke verandering roept weerstand op. We moeten aanvaar-

“Van zodra een klant zijn beoogde besparing door diverse omstandig-heden ziet tenietgaan, stelt er zich een probleem. aan de risico-analist om vast te leggen vanaf wanneer een contract kan worden heronderhan-deld en hoe”

Filip Van Elsenpartner allen & overy llp

den dat een ander een bepaalde taak beter en sneller kan. Outsour-cing kan net voor meer werkgele-genheid zorgen. Hoe meer vraag naar een bepaalde specialiteit, hoe meer jobs er worden gecreëerd.”“Momenteel stellen bedrijven zich de vraag of bijvoorbeeld de IT’er op de werkvloer wel bij hen in dienst moet zijn. De trend is duidelijk: bedrijven willen min-der per se alles zelf doen. Maar daarbij mogen ze niet uit het oog verliezen de leverancier te blij-ven bijsturen. We merken dat een duurzame relatie tussen klant en leverancier belangrijker wordt. Niet zozeer de goedkoopste wint tegenwoordig het pleit, wel diege-ne die het best de verwachtingen van de klant invult.”

lise Gagne / iStockphoto

6 outsourcing

insPirAtion

Het offshoring-nearshoring debatWie over iT-outsourcing spreekt, denkt bijna onwillekeurig onmiddellijk ook aan offshoring. Voor velen zijn de twee begrippen onlosmakelijk verbonden, maar offshoring krijgt de jongste tijd sterke concurrentie van een “zusterverschijnsel”, nearshoring - geen uitbesteding meer naar azië maar integendeel binnen Europa.

tekSt: FRAnS Godden

IT-offshoring heeft de voor-bije jaren een enorme expan-sie gekend, met vooral India

en in een latere fase ook China en de Filippijnen als exponenten. Bijna uit het niets zijn ginds IT-service providers opgestaan die soms doorgegroeid zijn tot mas-todonten die probleemloos hun voet kunnen zetten naast de grote Westerse outsourcers. Deze hebben dan op hun beurt die nieuwe bron ontdekt en er zelf vestigingen ge-opend met intussen tienduizenden werknemers. De redenen voor het succes van de regio zijn bekend : lage lonen, geringe operationele kosten, en een schier onuitput-telijk aanvoer van gekwalificeerd personeel.

Europa neemt overGeen enkel sprookje blijft ech-ter duren - stijgende loonkosten, taal- en cultuurverschillen en een groeiende weerstand tegen het

uitbesteden van werk dat anders hier te lande (lees : Europa) zou uitgevoerd worden, hebben de regio alsmaar minder populair gemaakt. Maar het is vooral de opkomst van evenzeer gekwa-lificeerde mensen met redelijke loonkosten en dichter bij ons die de balans stilaan doen overhellen naar “nearshoring”, outsourcing in Europa.

“Let wel, loonverschillen zijn er nog altijd, en nog steeds duide-lijk in het voordeel van offshore”, zegt Rudy De Smedt, Chief Opera-tions Officer bij Siemens IT Solu-tions and Services. “Dit is ook de reden waarom offshore ondanks alles nog altijd groeit. Maar naar productiviteit en kwaliteit merken wij geen grote verschillen met nearshore. Zowel in offshore als nearshore hebben wij organisaties met zeer hoge kwalificaties voor software ontwikkeling. En heel wat van de “cultuur”-verschillen verdwijnen door het feit dat we

werken in één wereldwijde orga-nisatie met dezelfde waarden en doelstellingen, dezelfde metho-dologieën, tools en standaarden. Daardoor kunnen we flexibel op de vraag van een klant inspelen en de keuze tussen nearshore en offshore volledig laten afhangen van de vereisten van het project”.

Talent in overvloedToch zijn analisten en markton-derzoekers het erover eens dat het groeiende succes van nearshoring in hoge mate toe te schrijven is aan de nabijheid en de cultuur-verwantschap met Oost-Europa. Volgens de managementconsul-tants van McKinsey moet je daar nog lagere lonen dan in het Wes-ten, een tragere looninflatie en de overvloedige aanwezigheid van getalenteerde en hooggeschoolde IT-krachten aan toevoegen. Voor een flink stuk is dit te danken aan het oude Sovjetregime waar sterk technische opleidingen overvloedig gestimuleerd werden,

waardoor vandaag in Centraal en Oost-Europa - en uiteraard ook in Rusland - meer IT-specialisten zitten dan in vele andere nieuwe lidstaten.

Rudy De Smedt vindt wel dat je die cultuurverschillen niet mag overdrijven. “Dat cultuuraspect is altijd aanwezig als je met mensen uit andere landen werkt. Je zou inderdaad kunnen stellen dat het cultuurverschil met een land als Polen kleiner is dan met bijvoor-beeld India, maar mits de juiste aanpak is dat niet onoverkomelijk. Wij integreren constant mensen uit onze offshore en nearshore locaties, en dankzij een duidelijke communicatie in de twee richtin-gen kunnen we altijd problemen of misverstanden voorkomen”.

Nearshore voordelenDe grotere talenkennis in Oost-Europa vergemakkelijkt natuurlijk die communicatie met Belgische bedrijven in hoge mate - en het

maakt vaak ook dure vertaalpro-cedures overbodig. Ook het feit dat de nabijheid sneller face-to-face contacten mogelijk maakt, speelt in het voordeel van nearshoring (vooral als er complexe proble-men opduiken). We keken dan ook niet verwonderd op toen we bij een outsourcer hoorden dat soms uitdrukkelijk in de lastenboeken vermeld wordt dat de servicedesk niet meer dan 200 km verwijderd mag zijn van het Belgische hoofd-kwartier. “Voor ons is nearshoring alle locaties binnen de EU”, zegt De Smedt. “Daar horen de typi-sche lageloon regio’s bij zoals Po-len, Roemenië, en Tsjechië maar ook landen als Griekenland, Italië, Spanje, of Portugal die toch nog altijd een kostenvoordeel hebben tegenover België”.

Intussen zijn de Indische bedrij-ven wel niet bij de pakken blijven zitten maar hebben ze zelf ook in Oost-Europa al vestigingen ge-opend - kwestie van de kaas niet van het brood te laten eten. Want ook andere regio’s in de wereld beginnen zich op te werpen als valabele alternatieven - Egypte, Mexico of Brazilië, om er maar enkele te noemen. Maar dan wordt de afstand weer groter en krijg je ook opnieuw met verschillende tijdszones af te rekenen, hinder-palen die volgens McKinsey nu net Oost-Europa zo aantrekkelijk maken voor outsourcers...

iStockphoto

“Heel wat van de “cultuur”-ver-schillen verdwij-nen door het feit dat we werken in één wereld-wijde organisatiemet dezelfde waarden en doelstellingen, dezelfde metho-dologieën, tools en standaarden”

Rudy De Smedtchief operations officer Siemens it Solutions & Services

hande yüce / iStockphoto

outsourcing 7

nEWs

is offshoring naar india over zijn hoogtepunt ?Wie iCT-outsourcing zegt, voegt er onmiddellijk de connotatie van offshoring aan toe, en offshoring is dan weer traditioneel verbonden met india. Toch blijkt uit studies van analisten dat india steeds meer concurrentie krijgt van landen als China, Maleisië, Vietnam en de Filippijnen.

tekSt: FRAnS Godden

Op een debat dat vorig jaar door het vakblad Data News werd georganiseerd

rond het thema van ICT-out-sourcing verklaarden de grootste outsourcers van dit land onom-wonden dat outsourcing zonder off- en/of nearshoring niet meer kan en dat India nog steeds de bestemming bij uitstek is. “Maar daarbij gaat het niet langer enkel om kostenbesparingen”, stelde Eric Van Bael, country manager bij EDS. “Het tekort aan infor-matici is zo pijnlijk geworden dat toegang tot skills nu een enorme driver is om te gaan outsourcen naar landen als India. Overigens duikt ook China steeds vaker op als een valabele kandidaat”.

Naar China ?Hij wordt daarin bijgetreden door analisten van Gartner en IDC die er al langer op wijzen dat de snelle stijging van lonen en huisvesting in India het opzetten van offshoringactiviteiten in dat land steeds minder aantrekkelijk maakt en zowel bedrijven als out-sourcers aanzet om ook elders in die regio rond te kijken. Het loon van een gemiddelde werknemer van een callcenter bijvoorbeeld is op vier jaar tijd bijna verdub-beld en Gartner laat er geen twij-fel over bestaan dat India veel minder aan de bak zal komen als die loonstijgingen niet onder controle gehouden worden. IDC gaat zelfs nog een stap verder en

zegt dat China in 2011 wel eens de fakkel zou kunnen overnemen omdat het land zwaar investeert in infrastructuurontwikkeling, technische opleidingen, en Inter-netconnectiviteit.

Momenteel profiteert India nog wel van een nieuwe golf van BPO, Business Process Outsour-cing, die het land overspoelt, maar ook hier ziet de Gartner Group concurrentie opduiken uit de Filippijnen, Maleisië, Vietnam en zelfs enkele Oost-Europese landen. Wat niet betekent dat ook in India nog altijd niet hard

aan de weg getimmerd wordt om het Westen tot klant te houden. Zo wordt er zwaar geïnvesteerd in taalcursussen om een van de grootste bezwaren, het soms moeilijke verstaanbare “Indian English” dat de communica-tie erg kan bemoeilijken, uit de wereld te helpen, en zijn er ook strengere datasecurity wetten geïntroduceerd die tegemoetko-men aan de standaarden van de EU - wat eventueel de deur kan openzetten voor overheidscon-tracten uit onze contreien, iets wat totnogtoe zo goed als uitge-sloten was.

Ginder maar ook hierHet heeft de grote outsourcers van deze wereld intussen wel niet belet om gigantische ves-tigingen op te zetten in India. Accenture bijvoorbeeld heeft er zo’n 40.000 werknemers die zich bezighouden met BPO en soft-ware-ontwikkeling, en IBM heeft er zelfs 73.000 mensen werken in alle mogelijke activiteiten. Maar ook de grote Indiase out-sourcers zelf laten zich niet on-betuigd, velen hebben in Europa eigen vestigingen opgestart van waaruit ze offshoringprojecten naar het thuisland opstarten en

begeleiden. Voor Kiran Gupta, country manager van Tata Con-sultancy Services België, is het zonneklaar : “Willen wij in In-dia aantrekkelijk blijven voor Belgische bedrijven, dan moe-ten wij ons aanpassen aan de marktsituatie. Waar wij vroeger mikten op de top van de onder-nemingen in België, krijgen wij nu steeds meer vragen van mid-delgrote bedrijven, en aangezien de taal daar cruciaal is, gaan wij steeds vaker op zoek naar lokale partnerships en werven wij ook lokale mensen aan met lokale marktkennis”.

advertentie

“Het tekort aan informatici is zo pijnlijk geworden dat toegang tot skills nu een enor-me driver is om te gaan outsourcen naar landen als india.”

wong yuliang / iStockphoto

8 outsourcing

“Het zal je misschien verbazen, maar outsourcing bestaat in de Belgische wetgeving eigenlijk al bijna honderd jaar”, zegt Poté. “Zelfs de wet op de uitbesteding van loonberekeningen aan een so-ciaal bureau dateert al van 1937. Het is dan ook niet verwonderlijk dat België op het vlak van outsour-cing een van de meest geregle-menteerde omgevingen ter wereld is. En rond het woord outsourcing hangt een heel semantisch kluwen waar mensen een aantal dingen constant door elkaar halen. Uit-eindelijk is outsourcing een koe-pelwoord voor een aantal vormen van werk dat je niet meer binnen je eigen bedrijf of met de mensen op je eigen payroll uitvoert. Maar: het is wel een koepelwoord voor heel wat activiteiten die een be-langrijk onderdeel vormen van de Belgische economie. Ga maar na : als je met interims werkt, dan doe je aan outsourcing. Idem voor

Een recent rapport van marktonderzoeker Pricewa-terhouseCoopers (Pharma

2020: The Vision) stelt onom-wonden dat de farmasector op een keerpunt in zijn geschiedenis gekomen is. De ontwikkeling van nieuwe producten zal op een an-dere leest moeten geschoeid wor-den, en ook verkoop, marketing

outsourcing, een vlag die vele ladingen dekt

Farmasector is aan een nieuwe dynamische aanpak toe

De economische crisis heeft outsourcing weer extra in de schijnwerpers geplaatst, maar eigenlijk is het fenomeen bijna zo oud als de straat, zegt Kris poté, vice president marketing & communication bij Capgemini België. En in feite is het een koepelwoord dat allerlei vormen van uitbesteding afdekt.

Meer dan ooit staat de farmaceutische industrie aan de vooravond van ingrijpende wijzigingen. Niet alleen in productontwikkeling maar ook en vooral in de manier waarop ze de markt benadert. Specialisten als innovex kunnen een cruciale schakel vormen in die nieuwe aanpak.

tekSt: FRAnS Godden

tekSt: FRAnS Godden

consultants, freelance journalis-ten, noem maar op. En dan heb je natuurlijk nog de IT-outsourcing, en BPO en KPO - aan termen geen gebrek !”.

BPO kent trouwens volgens Kris Poté de jongste jaren een steile opgang, vooral bij kennisbedrij-ven. “Het is iets minder ingebur-gerd bij industriële bedrijven en de overheid. Het gaat hier dan om de klassieke BPO, vooral de finan-ciële processen, HR en alles wat data-input betreft - repetitieve taken die onze mensen niet graag meer doen. De volgende golf die ik zie is in communicatie en marke-ting, zoals desktop publishing, het maken van brochures, het maken en beheren van een Website - ook dat wordt steeds meer uitbesteed”.

Vooral een managementinstru-mentDat er een verschuiving in de out-sourcingfocus bezig is, zal Poté zeker niet ontkennen. Het druk-

en prijszetting zullen moeten aan-gepast worden aan nieuwe doel-groepen en markten.

Brug tussen arts en farma“Precies die laatste taken worden in toenemende mate uitbesteed aan specialisten als Innovex”, zegt Michèle Paque, Executive Director Business Development & Mar-

ken van de kosten blijft natuur-lijk een voorname factor, maar dat geldt niet alleen voor IT, legt hij uit. “Vandaag heeft elk bedrijf immers al een bepaalde vorm van outsourcing in huis - de kantine, de bedrijfswagens, de schoon-maak, de payroll, noem maar op. Natuurlijk wordt outsourcing meestal wel in verband gebracht met IT, maar in feite is het een managementinstrument waarmee de CEO of andere leden van het management bepaalde processen productiever kunnen maken. De technologie heeft outsourcing in hoge mate gefaciliteerd door een aantal grenzen weg te nemen, en op die manier is ze uiteindelijk een ongelooflijke driver geworden voor productiviteitsverhoging op alle vlakken”.

Dat IT-afdelingen door die hele outsourcingbeweging meer onder druk komen te staan, is volgens Kris Poté een beetje hun eigen schuld omdat ze de voorbije jaren

keting bij Innovex. “Wij hebben zo’n 450 mensen in outsourcing waarvan het merendeel aan de slag is als medisch afgevaardigde om waardevolle informatie over geneesmiddelen te laten doorstro-men naar het medisch corps. In-dividueel of als lid van een sales team vormen zij echt de brug tus-sen de arts en de farmaceutische industrie. Daarnaast hebben wij ook een aantal CRA’s of Clinical Research Associates in dienst, mensen met een wetenschappelij-ke vorming die betrokken worden bij de klinische studies van farma-bedrijven”.

Farmaceutische bedrijven ont-wikkelen innoverende en doel-treffende geneesmiddelen, maar die worden pas waardevol als ze ook geneesheer en patiënt berei-ken. “Innovex biedt daartoe ver-schillende profielen aan voor de huisarts of de specialist in het ziekenhuis als ondersteuning voor de verkoopteams van de farmabe-drijven”, legt Michèle Paque uit.

altijd gesteld hebben dat ze quasi alles konden oplossen, dat techno-logie geen remmende factor meer was. Mede daardoor verwachten veel bedrijven vandaag van hun outsourcingpartner ook de nodige creativiteit en innovatie. De re-denering is : de outsourcer werkt voor zoveel verschillende bedrij-ven, dus is het logisch dat hij als eerste op innovaties stoot die hij dan ook bij ons kan toepassen.

Een leefrelatie“Maar pas op dat je als outsourcer geen verkeerd verwachtingspa-troon creëert”, waarschuwt Poté. “Als je vertrekt met “geef alles maar aan ons, we lossen het wel op”, dan is dat zeer riskant. In een outsourcingcontract zijn er im-mers altijd twee belangrijke ele-menten : wat, dat staat in je con-tract. Hoe, dat is de wijze waarop het zal gebeuren en dat staat niet beschreven, dat is de manier van samenwerken, van communiceren, van afspreken. Weet je, uiteinde-

“De juiste medische informatie overbrengen is immers een taak voor specialisten, en daarom ook dat onze medische afgevaardig-den grondig getraind worden door leden van het medisch corps zelf, in samenwerking met de farma-industrie”.

Nieuwe doelgroepEen nieuwe doelgroep vormt nu de patiënt zelf die ook beter ge-ïnformeerd wil worden, niet enkel meer door zijn arts maar ook via andere wegen zoals het Internet - “en bij voorkeur ook door neutrale

lijk is outsourcing een leefrelatie, het is veel meer een partnership dan een klant-leverancierverhou-ding, maar lang niet alle bedrijven hebben dat al begrepen”.

bronnen zoals onze verpleeg-kundigen”, stelt Michèle Paque. “Bovendien: nu steeds meer ge-neesmiddelen zonder voorschrift verkocht kunnen worden, heeft die patiënt steeds vaker behoefte aan duidelijke, correcte en onbe-vooroordeelde informatie over de behandeling die hij zal ondergaan. Onze grote toegevoegde waarde is onze neutraliteit - omdat wij sa-menwerken met meer dan 80 ver-schillende farmabedrijven, bieden wij een enorm ervaringplatform en werkt het medisch corps ook graag met ons”.

“de technologie heeft outsour-cing gefacili-teerd en is een ongelooflijke driver geworden voor productivi-teitsverhoging”

“Farmaceutische bedrijven ontwik-kelen innoverende en doeltreffende geneesmiddelen, maar die worden pas waardevol als ze ook genees-heer en patiënt bereiken.”

Kris PotéVice president marketing & communica-tion capgemini Belgium

Michèle Paqueexecutive director Business development & marketing innovex

iStockphoto

ExPErt PAnEL

outsourcing 9

“toch merken wij dat de laatste twee jaar rede-lijk wat kmo’s de mentale switch naar outsourcing gemaakt heb-ben.”Luc De Clerck

commercieel directeur cegeka

Business Process outsourcing voor een hogere productiviteit

nuchtere Belgen gaan steeds meer voor outsourcing

Studies van marktonderzoekers wijzen uit dat steeds meer bedrijven BpO als een strategisch middel zien om achterhaalde of inefficiënte processen via uitbesteding te vervangen door efficiëntere modellen die meteen een stimulans voor de productiviteit meebrengen. al lijkt nog niet iedereen er klaar voor te zijn.

De Belgische outsourcingmarkt is de afgelopen tijd redelijk volwassen geworden, en de verwachting is dat uiteindelijk in België nog veel meer bedrijven voor outsourcing zullen kiezen omdat de business drivers steeds veeleisender worden. De mening van Belgisch dienstenleverancier Cegeka.

tekSt: FRAnS Godden

tekSt: FRAnS Godden

Niet iedereen is inderdaad laaiend enthousiast over BPO, veel bedrijven dein-

zen er nog voor terug bedrijfs-processen zoals financiën en boekhouding uit handen te ge-ven. “Er is in België nog veel te-rughoudendheid tegenover BPO”, geeft Gunther Herckenrath toe, director private sector voor Steria Belux. “Al merk ik wel dat men in de huidige economische con-text er meer open begint voor te staan. Veel bedrijven zitten onder kostendruk en BPO kan daar ze-ker helpen. Een bedrijf als Steria kan door zijn ervaring bovendien heel wat besparingsmogelijkheden

Outsourcing is een van de kernactiviteiten van Ce-geka, in 2008 goed voor

35 tot 40 miljoen euro omzet, met zowel applicatieve outsourcing als infrastructuur- en werkplekout-sourcing via een ploeg van zo’n 225 mensen. “Daarmee kunnen wij best opboksen tegen de gro-tere spelers omdat we een echt lokale aanpak hebben, dicht bij de klant met een heel grote flexi-biliteit zowel qua aanbod als qua prijsmechanismen en contract-voorwaarden”, zegt Luc De Clerck, commercieel directeur bij Cegeka. “Voor heel grote internationale deals waarbij je tienduizenden werkplekken moet ondersteunen over heel de wereld, passen wij uiteraard, maar voor de grote Be-

aanbrengen via procesverbetering, zonder al direct tot outsourcing te moeten overgaan. Er zijn klanten waar we eerst gaan kijken of we ze al niet kunnen helpen door het verbeteren van hun interne pro-cessen - al liggen de besparingen dan misschien wel niet in dezelfde orde van grootte als bij een totale outsourcingdeal”. Partnerships in HR ?Het probleem is dat veel bedrij-ven zelf geen idee hebben wat ze in het kader van BPO wel kun-nen uitbesteden. “Finance en ac-counting komen zeker in aanmer-king, en ook human resources. In

neluxbedrijven met een interna-tionale aanwezigheid kunnen we wel een goede oplossing bieden”.

Zelfs de KMO’sBij de KMO’s ligt outsourcing nog altijd iets moeilijker, zegt De Cler-ck, de Belgische KMO is nog steeds een stuk terughoudender dan zijn

Groot-Brittannië is dat laatste al erg populair, maar in België ligt dat wat moeilijker want hier zijn de sociale secretariaten al heel sterk”, verduidelijkt Herckenrath. “Misschien moeten we hier eerder de weg van partnerships opgaan, we staan daar zeker voor open want we hoeven absoluut niet al-les zelf te doen. Maar samen met de klant naar de beste oplossing zoeken blijft cruciaal, ik geloof niet zo in het aanbieden van een standaard outsourcingmodel dat wonderbaarlijke resultaten zal opleveren. Outsourcing is immers het aangaan van een partnership, een gezamenlijke keuze om tot een gezamenlijk succes te komen met een openheid en een bereid-heid om samen te werken”.

Hij waarschuwt er wel voor dat outsourcing geen manier mag zijn om van een probleem af te gera-ken. “Dan ben je verkeerd bezig, dat is de verkeerde aanpak. Je moet intern als bedrijf je zaken heel goed op orde hebben, weten wat de huidige SLA’s en kosten zijn, en dan pas kan je met de out-sourcer gaan kijken wat er verbe-terd kan worden en hoe dat aan-gepakt moet worden. Het probleem zelf outsourcen is het alleen maar vergroten. Als je echter eerst goed je interne rekening hebt gemaakt, dan kan je ook aan je outsourcer zeggen hoeveel kostenreductie je

Nederlandse collega. “Toch mer-ken wij dat de laatste twee jaar redelijk wat KMO’s de mentale switch naar outsourcing gemaakt hebben. Die visie moet dan ech-ter wel vertrekken vanuit de top en moet fundamenteel worden gedragen door zowel de business als de ICT-vertegenwoordigers.

wenst te zien in welke tijdspan-ne en dat ook contractueel laten vastleggen, inclusief eventuele productiviteitsverhogingcijfers.

Vergeet de exit nietBedrijven moeten zich ook goed bewust zijn van de risico’s die met een outsourcingavontuur gepaard gaan, vindt hij. “Het klinkt mis-schien wat raar, maar ik vind dat in een goed outsourcingdossier ook een goede exitstrategie voor-zien moet zijn. Soms is het wel moeilijk om bij het begin van de outsourcingonderhandelingen aan een klant duidelijk te maken dat je ook vlot uit een outsourcingrela-

Als je bepaalde activiteiten uitbe-steedt, dien je ook de governance in te richten en te beheren zodat er met de verschillende partijen op de juiste manier wordt omgegaan en je eigen organisatie gealig-neerd is met die van de outsour-cingpartner. Dat is een aspect van outsourcing waar de klanten het minst mee bezig zijn maar waar heel dikwijls de oorzaak van het falen van outsourcingsdeals ligt”.

Zowel out- als insourcingOngeacht de grootte van het be-drijf blijft volgens Luc De Clerck de focus toch nog altijd op de eer-ste plaats op de prijs liggen, naast het gebrek aan skills binnen de ei-gen organisatie. “Dikwijls probeert men wel voor een fors lagere prijs een veel betere SLA te krijgen dan men zelf kon supporteren, maar

tie moet kunnen stappen (lacht), maar het is belangrijk. Er kunnen nu eenmaal zaken gebeuren die geen van beide partijen had kun-nen voorzien, en dan moet je ook in vriendschap kunnen uit elkaar gaan. Idem als het contract nor-maal afloopt, ik zie er helemaal geen graten in dat een bedrijf bij het aflopen van een contract zegt : we hebben de voorbije vier jaar een fantastische service gehad maar we zijn toe aan vernieuwing en we denken dat partij X dat be-ter kan dan onze huidige leveran-cier. Dan vind ik dat je moet kun-nen veranderen - en dus is zo’n exitclausule heel belangrijk”.

dat leidt gegarandeerd tot proble-men en discussies”, zo stelt hij. De economische crisis heeft het volgens hem bij een aantal be-drijven in elk geval gemakkelij-ker gemaakt om voor outsourcing te gaan, al zijn anderen die op strategisch niveau niet overtuigd waren van outsourcing nu meer gaan insourcen, vooral omdat er de jongste maanden weer meer ICT-mensen op de arbeidsmarkt zijn gekomen. “Positief vind ik alvast dat bedrijven vaak aan outsourcing beginnen met een be-perkte scope om eerst ervaring op te doen. Maar ik twijfel er niet aan dat uiteindelijk in België nog veel meer bedrijven voor outsourcing zullen gaan omdat de business drivers steeds veeleisender wor-den en de complexiteit van ICT blijft toenemen”, aldus De Clerck.

“outsourcing is immers het aan-gaan van een partnership, een gezamenlijke keu-ze om tot een ge-zamenlijk succes te komen met een openheid en een bereidheid om samen te werken”Gunther Herckenrath

director private Sector Steria Belux

ExPErt PAnEL

Andrey Prokhorov / iStockphoto

10 outsourcing

insigHt

advertentie

advertentie

Midden 2007 publiceer-den de analisten van de Brown & Wilson Group

hun “State of Outsourcing Indus-try” rapport waarin ze stelden dat groene IT bezig was in versneld tempo een van de belangrijke onderdelen te worden in alle out-sourcingcontracten. Maar er was wel de bijgedachte dat ze zich zorgen maakten over de kosten die met het implementeren van groene strategieën konden ge-paard gaan.

Crisis verandert allesDie studie werd gemaakt vóór de wereld kennismaakte met de recente economische crisis. “Een jaar geleden was er bij outsour-cingcontracten inderdaad wel degelijk vraag naar groene IT vanuit het oogpunt van corpo-

Equaterra doet elk jaar een onafhankelijk marktonder-zoek bij de CIO’s en CFO’s

van ruim 140 Belgische en Luxem-burgse bedrijven met het grootste informaticabudget, en evalueert tevens de outsourcingdiensten van de twintig grootste informatica-dienstverleners. Eerste vaststelling : 95% van de ondervraagden be-steedt vandaag al IT- of bedrijfs-processen uit, vooral dan appli-catie- en infrastructuurbeheer. In

groene it nog geen prioriteit in Belgische outsourcing

Belgische outsourcingmarkt blijft groeien

in tegenstelling tot ondermeer Scandinavië is de vraag naar groene iT bij het aangaan van een outsourcingcontract in ons land niet pertinent aanwezig. De economische crisis heeft voor zo’n hoge kostendruk gezorgd dat het groene aspect tijdelijk naar de achtergrond gedrongen wordt.

Uit de meest recente studie van Equaterra, het onderzoeksbureau gespecialiseerd in iT en business process transformation, blijkt dat de Belgische outsourcingmarkt nog altijd groeit. Meer zelfs, 85% van de ondervraagde bedrijven is tevreden over zijn dienstenleverancier en meer dan de helft wil nog meer gaan uitbesteden.

tekSt: FRAnS Godden

tekSt: FRAnS Godden

rate responsibility, maar vandaag gaat het op de eerste plaats om kosten drukken omwille van de economische crisis”, stelt Peter Hellemans, hoofd delivery struc-tuur outsourcing bij Siemens IT Solutions België. “Bij onze colle-ga’s in de Scandinavische landen bijvoorbeeld ligt dat anders, daar is er wel absoluut druk vanuit de markt voor groene IT en moeten er ook certificaten kunnen voor-gelegd worden in die zin”.

Wat niet betekent dat groene IT niet aan bod zou komen in out-sourcingcontracten, integendeel, want er blijven een aantal elemen-ten die duidelijk gerelateerd zijn met groene IT, zegt Hellemans. “Siemens vertrekt voor zijn Green IT wel niet op de eerste plaats vanuit het ideologische standpunt maar bekijkt het ondermeer van-uit het oogpunt van energie- en

vergelijking met vorig jaar is er wel een verschuiving merkbaar in de motivatie - de hoofdreden om te outsourcen was toen nog toe-gang tot gespecialiseerd personeel, nu is dat, mede onder invloed van de economische crisis, kosten ver-lagen. “Dat is ook een van de re-denen waarom algemeen nog meer outsourcing verwacht wordt”, zegt Jef Loos, directeur voor Equaterra België en Luxemburg. “Eigenlijk is het uiteindelijk bijna CAPEX dat

dus kostenbesparing, met groene IT als een logisch gevolg daarvan. Zo werken we al geruime tijd hard aan het terugdringen van data-center kosten. We komen van een situatie waar vroeger 1 kilowatt-uur voor machines ook nog eens 1 kilowattuur aan energie vergde voor koeling en dergelijke. Daar zijn we nu al gedaald van een fac-tor 2 naar 1,4, dus een 60 procent besparing in de ondersteunende energiekosten. We optimaliseren ook bijvoorbeeld de luchtstroom in datacenters, en maken veel za-ken ook dynamischer : zo heb je op koudere dagen minder koeling nodig dan op warme dagen, en dus pas je dat aan”.

Groen op meerdere manierenSiemens zelf past ook intern die principes toe. Zo werden oude beeldschermen die tot 125 Watt verbruikten, vervangen door

omgezet wordt in OPEX, naast die kostenreductie”.

Een tweede vaststelling : België blijft een land van relatief kleine outsourcingcontracten, op de Vlaamse Gemeenschap en InBev na. “Toch wel wat verwonderlijk”, vindt Jef Loos. “Als je ziet dat er 25 bedrijven zijn met een IT-budget van meer dan 100 miljoen euro... Neem nu de banksector, als je hun budgetten bekijkt en dan ziet hoe-veel ze hebben uitbesteed, dat is minder dan 15%. Vergelijk dat met Engeland waar het meer dan 50% is. Ik verwacht dan ook in de ko-mende drie jaar een grote toename van outsourcing in de banksector”.

Te weinig management skillsEen zeer verontrustende vaststel-ling is wel dat de management-capaciteiten om zo’n outsour-cingavontuur in goede banen te leiden, lijken af te nemen bij de Belgische bedrijven. Al nuanceert Jef Loos dat wel enigszins. “Mis-schien nemen ze in reële termen wel niet af maar wordt men zich meer bewust van de noodzaak.

exemplaren die amper nog 24 Watt nodig hebben en in rust zelfs naar 1 Watt terugvallen. “Het zijn kleine ingrepen die in hun totaliteit een enorm effect op de energiekosten kunnen heb-ben en die zeker ook mee onder het Green IT label thuishoren”, beklemtoont Peter Hellemans. “Als outsourcer proberen we ook aan capaciteitsoptimalisatie te doen tussen klanten. Vaak heb-ben die nood aan een disaster recovery omgeving met back-up servers op een tweede locatie, en wij kunnen hier dan voor bespa-ringen zorgen door consolidatie tussen klanten te doen, zowel op het vlak van investeringen als wat energie betreft. Hier zit een duidelijke link tussen groene IT en outsourcing, geen hype maar een praktische toepassing waar zowel het milieu als onze klan-ten wel bij varen”.

Ik denk wel dat governance ver-beterd is op zich, maar het blijft een cruciaal probleem dat totaal onderschat wordt. CIO’s en CFO’s zeggen nog altijd zelf dat ze niet over voldoende managementcapa-citeiten voor outsourcing beschik-ken, en daar moet echt serieus aan gewerkt worden want het gevaar bestaat dat je bij gebrek aan goed management de lacunes in het be-leid van je service provider niet kan opvangen”.

Een andere duidelijke tendens die uit het rapport naar voren komt,

Steria levert IT gerichte business diensten die organisaties in de pu-blieke en private sector helpen efficiënter en kosten-be-sparend te werken.

www.steria.be

“Vandaag gaat het op de eer-ste plaats om kosten drukken omwille van de economische crisis”

Peter HellemansHoofd delivery structuur outsourcing Siemens it Solutions België

is de groei van offshoring. “Als klant heb je geen keuze meer”, stelt Loos. “Al de grote outsour-cers laten steeds grotere delen van hun dienstverlening in India uitvoeren. Bovendien : als een klant in de huidige crisis naar zijn dienstverlener gaat en zegt : ik wil 20 procent kostenvermindering op mijn bestaand contract, dan kan zoiets alleen maar via offshoring. En nearshoring in Oost-Europa groeit wel, maar de tarieven lig-gen nog te hoog, en het aanbod aan geschoolde arbeidskrachten is nog te beperkt”.

iStockphoto

outsourcing 11

tiPs

advertentie

Stap 1 - Definieer je outsour-cingstrategieWat, waarom, hoe en waar - dat zijn de kernvragen die elk bedrijf zich moet stellen vooraleer het in een outsourcingavontuur stapt. Aan de hand daarvan kan het niet alleen de doelstelling van zijn out-sourcing omschrijven maar ook de rol en de verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen vast-leggen- en dus ook alle mogelijke risico’s in kaart brengen.

Stap 2 - Communiceer duidelijkHet welslagen van een outsour-cingproject is in hoge mate af-hankelijk van twee voorafgaande

Zes stappen voor succesvol uitbestedenaan elk outsourcingcontract is een bepaald risico verbonden, dat is een bekend gegeven. Maar je kan de risico’s in aanzienlijke mate beperken door je outsourcing gestructureerd aan te pakken en een gefaseerde methodologie te volgen die je in staat stelt in elke fase de controle te behouden. Succesvol outsourcen in zes stappen.

tekSt: FRAnS Godden voorwaarden. Enerzijds moeten al de initiële vereisten duidelijk gedocumenteerd en gecommu-niceerd worden naar alle betrok-kenen toe. En anderzijds moeten die vereisten door de outsourcer goed begrepen worden zodat die ze in een goed uitgewerkt voorstel kan gieten. Hier is het handig over een lijst van evaluatiecriteria te beschikken waarmee elk voorstel stapsgewijs kan afgetoetst wor-den zodat het beslissingsproces in hoge mate vergemakkelijkt en ook overzichtelijker wordt.

Stap 3 - Het outsourcingcontractEen outsourcingcontract moet op de eerste plaats ondubbelzinnig al de wensen van de betrokken

partijen incorporeren - het wordt immers ook een belangrijk werk-document voor de daaropvolgen-de fasen. Het moet dus zodanig opgesteld worden dat al de aan-verwante outsourcingrisico’s en -modaliteiten duidelijk vertaald worden in contractuele bepalin-gen en voorwaarden op basis van objectieve criteria. Het eindresul-taat van zo’n goed gestructureerd outsourcingcontract moet een bevestiging van het wederzijdse vertrouwen van de betrokken par-tijen zijn.

Stap 4 - De transitiefaseHet overdragen van activa van de ene organisatie naar de andere is allesbehalve “dagelijkse kost”. Niet

alleen moeten alle betrokken orga-nisaties klaar zijn om de contrac-tueel overeengekomen diensten of activiteiten over te dragen, maar bovendien moet ook de hele tran-sitieprocedure ver op voorhand al perfect uitgewerkt zijn. Vooraf be-palen welke processen daarbij het meest risicogevoelig zijn, is zeker geen overbodige luxe.

Stap 5 - De effectieve outsour-cingDe effectieve start van de out-sourcing betekent geenszins dat de partijen dan op hun lauweren kunnen gaan rusten, integendeel : het hele project zal gekenmerkt worden door continue aanpassin-gen en verbeteringen. Regelmatig

rond de tafel zitten en kijken waar er bijgestuurd kan en moet wor-den, is dan ook de boodschap.

Stap 6 - De uitstapstrategieElk contract heeft een einddatum, gepland of niet. Een duidelijke, contractueel overeengekomen uitstapstrategie is dan ook geen luxe, het waarborgt de nodige flexibiliteit met de outsourcer en is andermaal een bevestiging van wederzijds vertrouwen. In die strategie moet voorzien zijn welke elementen op welke manier terug-komen naar het bedrijf of naar een andere outsourcer gaan, met een correcte planning van tijd en middelen voor die overdracht.

imre Cikajlo / iStockphoto

Voor succesvol uitbesteden

6 STAPPEN

12 outsourcing

nEWs

Bij outsourcing denk je meestal aan grote contrac-ten, hele IT-afdelingen die

door de outsourcer overgenomen worden, maar het kan ook veel kleinschaliger. Neem nu een ty-pisch Belgische speler zoals Sys-temat die zich bij uitstek op de KMO-markt richt. Zelden komt die daarbij in het vaarwater van de grote namen - “het zijn niet echt concurrenten op het vlak van outsourcing, wij spelen vooral op het lokale vlak, op de Belgische markt”, zegt Rik Sioen, regional manager Systemat Noord. “Wat ons duidelijk onderscheidt is dat we een kleinere en flexibelere organisatie kunnen aanbieden waarmee ook gemakkelijker te on-derhandelen valt en die doorgaans ook op het vlak van prijszetting wat beter zit”.

Outsourcing was lang het mantra van de hedendaagse financial manager: besteed

uit wat je door een ander (naar keuze) beter/goedkoper kan laten doen. Nog voor de crisis al een po-pulaire bezigheid, en tegenwoor-dig blijft outsourcen meer dan een druk bekeken optie. Nu wordt ook naar nieuwe outsourcingmoge-lijkheden gekeken, zoals bestaand materiaal langer laten meegaan dan oorspronkelijk gepland. Ge-specialiseerde onderhoudsbedrij-ven krijgen wereldwijd meer en meer de vraag om een bestaand machinepark van een bedrijf over te nemen en te onderhouden waardoor het langer in dienst kan blijven. Daarbij worden vaak de bestaande onderhoudsploegen van het bedrijf overgeheveld naar de externe leverancier, wat het bedrijf een extra besparing oplevert.Topper in outsourcing was IT. Dat leidde tot een boom van IT-bedrij-ven in onder meer India en China. Het zijn deze bedrijven die mo-menteel in de hoek zitten waar de klappen vallen. Bedrijven draaien de IT-budgetten terug uit eigen

KMo’s hebben dezelfde redenen voor outsourcing als grotere bedrijven

outsourcen of insourcen in tijden van crisis?

Je staat er niet zo onmiddellijk bij stil, maar ook een KMO kan bepaalde processen uitbesteden bij een externe dienstenleverancier. Op kleinere schaal en bij een kleinere outsourcer vermoedelijk, maar de motieven achter het outsourcen zijn dezelfde als bij grote bedrijven.

Door de huidige economische dip zetten heel wat bedrijven flink de schaar in hun uitgaven. Maar hoe doe je dat het best? Meer outsourcen, of net meer taken binnen het bedrijf zelf opvangen (insourcen)? Twee visies.

tekSt: FRAnS Godden

tekSt: JoHAn dillen

Juiste formuleSioen is ervan overtuigd dat Sys-temat voor het KMO-segment de geknipte formule heeft uitgewerkt, getuige de zowat zestig contrac-ten die het hier heeft lopen - “en er komen er maandelijks een of twee bij”, zegt hij. “Het gaat hier om kleinere ondernemingen met 20 tot 50 gebruikers, aan wie wij

wil, of omdat ze gedwongen wor-den. Banken die met overheids-geld gered zijn, voelen zich nu verplicht in het buitenland uitbe-stede opdrachten opnieuw binnen de eigen landsgrenzen te halen. Of gewoonweg zelf te gaan doen.

een helpdesk bieden, remote be-heer van servers, back-up, en een system engineer die wekelijks of tweewekelijks onsite komt om de hangende problemen op te lossen of nieuwe toestellen te installeren. En dat alles vertalen we naar een formule met een vast bedrag per gebruiker per maand, al dan niet inclusief materiaal en onderhoud”.

Vooral binnen de banken wordt een spectaculaire terugval van de geplande IT-investeringen gerap-porteerd.

JP MorganEen van de meest opvallende ins-

Een fenomeen als offshoring is aan Systemat niet besteed - “wij werken enkel met onze eigen spe-cialisten, en hebben we toch heel specifieke competenties nodig, dan kunnen we een beroep doen op ons filiaal Systemat Expert dat gespecialiseerd is in delegatie-diensten, bodyshopping zeg maar. Daar zit je op de grens tussen out-sourcing en delegatie - al zou je hier ook over insourcing kunnen spreken omdat die delegatieper-soon voor een bepaalde periode binnengehaald wordt voor een bepaald project, zonder noodzake-lijkerwijze een fulltime job te heb-ben bij die klant”, aldus Sioen.

Beschikbaarheid vooralDe motieven voor een KMO om tot outsourcing over te gaan, verschillen niet zo erg van grote bedrijven : gebrek aan interne IT-kennis, te weinig mensen om

ourcing voorbeelden komt van de Amerikaans bank JP Morgan. Die trok in 2004, voor de crisis nog, de stekker uit een vijf jaar lopend out-sourcing IT-contract met IBM, ter waarde van 5 miljoen dollar. Door de fusie met Bank One in 2003

bepaalde processen uit te voeren, tijdelijke pieken, enz. “Het gaat inderdaad vaak om beschikbaar-heid”, zegt Rik Sioen. “KMO’s kunnen wel de dagdagelijkse IT zelf doen, maar bijvoorbeeld voor een migratieproject hebben ze een externe specialist nodig. Dat soort detailopdrachten zijn voor ons heel belangrijk want samen met de delegatie-acti-viteiten vertegenwoordigen ze toch ruim een kwart van de tota-le dienstenomzet van Systemat. En nu zijn we ook gestart met het aanbieden van een mix van Software-as-a-Service en lokale contracten waarbij een aantal toepassingen zoals mailbox, an-ti-virus, eventueel boekhouding en ERP, centraal in onze data-centers draaien, aangevuld met het contractueel beheer van de lokale werkposten - en dat blijkt wel aan te slaan”.

achtte JP Morgan het interessan-ter om alle IT-activiteiten opnieuw onder eigen dak te huisvesten. Wel meer financiële spelers volgden met argusogen de situatie bij JP Morgan, maar uiteindelijk bleek uit de conclusie dat het niet IBM was dat slecht presteerde, maar dat Bank One een uitermate efficiënt IT-model hanteerde waardoor JP Morgan kon besparen. Een situatie die dus niet voor elke bank opging. Insourcing is zo’n beetje de trend van het moment, vooral ingege-ven door de gestegen loonkosten in Azië. Zo is produceren in wat heet een lageloonland vandaag niet noodzakelijk nog de meest aantrekkelijke optie. Bedrijven brengen uitbestede productie terug binnen de eigen landsgrenzen, wat hen ook toelaat sneller in te spelen op wijzigingen in het gedrag van de consument.Ondanks de besparingsgolf zal outsourcing een grote rol blijven spelen. Los van het economische voordeel beschikt de externe spe-cialist over kennis. Kennis inzake onderhoud, maar ook om nieuwe processen te ontwikkelen waar-door weer efficiënter kan gewerkt worden.

“kmo’s kunnen wel de dagdage-lijkse it zelf doen, maar bijvoorbeeldvoor een migratie-project hebben ze een externe spe-cialist nodig”

Rik Sioenregional manager Systemat noord

iStockphoto

outsourcing 13

nEWs

advertentie

De nood aan permanente bijscholing komt er ener-zijds door de steeds evo-

luerende informaticasystemen en communicatiemiddelen en anderzijds door de om zich heen grijpende mondiale concurrentie-strijd. Beter opgeleid personeel is beter gewapend en meer gemoti-veerd, heet het. Daarbij komt dat de overheid via de opleidingsche-ques voor een serieuze motivatie heeft gezorgd om bijscholingen of opleidingen te volgen. Tot voor kort haalden Nederlandsta-lige opleidingen de bovenhand op Franstalige, maar vorig jaar stelde Management Info een ommekeer vast. Management Info brengt onder meer de opleidingen in ons land in kaart. Een reden daarvoor kan de terugval in subsidies zijn in Vlaanderen, waar nu nog slechts 35 procent van de kost wordt be-taald door de overheid, terwijl dat in Wallonië 50 procent blijft.

InformaticaVooralsnog dwingt de crisis be-drijven er nog niet toe om per-soneel om te scholen naar een andere job. Sabine De Leeneer van Management Info: “Van zo’n trend is momenteel nog geen sprake. We zien voorlopig dat de vraag nog relatief op hetzelfde peil blijft. Wel hebben enkele grotere bedrijven grotere oplei-dingsplannen even in wachtstand geplaatst.” Vorig jaar bleek uit de cijfers van Management Info de vraag naar informaticaopleidin-gen (23%) het grootst, gevolgd

Beter opgeleid personeel = efficiënter bedrijfBijscholing hing voorheen vooral af van het initiatief dat de werknemer zelf nam. De opleidingscheques zorgden eerst voor een aardige boost, maar tegenwoordig blijken het vooral de werkgevers zelf die hun personeel aansporen om extra vaardigheden te ontwikkelen of ze bij te schaven. Een must om de efficiëntie van het bedrijf op te krikken.

tekSt: JoHAn dillen door management en personeels-beheer (14%) en talen (11%) en blijken het vooral bedienden en middle management te zijn die de cursussen volgen. In eerste instantie gaat het om open op-leidingen, gevolgd door in-house trainingen. E-learning staat nog

in zijn kinderschoenen.De opleidingen moeten in de eerste plaats dienen om de productiviteit te verbeteren van het personeel. Volgens een studie van prof. Jozef Konings van KU Leuven werkt een bijgeschoolde werknemer gemid-deld 2,4 procent efficiënter en laat

de betrokken onderneming in zijn totaliteit een efficiëntietoename van 1 à 2 procent noteren.

DeugdSommige bedrijven slagen er in de huidige crisis in van een nood een deugd te maken. Perso-

neel dat er door de economische terugval anders werkloos zou bij staan, wordt nu ‘op cursus’ gestuurd om zich bij te scholen. Vooral voor bedienden – waar-voor geen systeem van tijdelijke werkloosheid bestaat – kan dit even een uitweg bieden.

“personeel dat er door de economi-sche terugval an-ders werkloos zou bij staan, wordt nu ‘op cursus’ ge-stuurd om zich bij te scholen”

iStockphoto

14 outsourcing

nEWs

outsourcen van it-infrastructuur lang nog niet doodal jaren hoor je goeroes beweren dat het uitbesteden van iT-infrastructuur over zijn hoogtepunt heen is - en toch blijkt uit marktanalyses dat het nog altijd in de lift zit. alleen: het gaat nu veel verder dan het outsourcen van louter hardware, er komt ook het beheer van netwerken en desktops bij kijken.

tekSt: FRAnS Godden

De geschiedenis laat er geen twijfel over bestaan : het uitbesteden van IT-infra-

structuur aan derden is zowat de oudste vorm van IT-outsourcing.

Dienstenleveranciers namen daarbij het hele hardware-zootje over, soms inclusief de toepas-singen en het personeel. Infra-structuur outsourcing is dan ook absoluut de meest mature vorm van IT-outsourcing, zegt Domi-

nique Kindt, voorzitter van de Belgische tak van de European Outsourcing Association (EOA). “Zit daar nog groei in ? Een per-tinent ja omdat de groei niet in infrastructuur utility-commodity niche zal zitten maar in de toe-gevoegde waarde die de outsour-cer bovenop die commodity zal leveren. De outsourcers gaan met andere woorden hun diensten-pallet verbreden : vandaag bied ik je op een server diensten A, B en C aan, maar morgen zorg ik er ook nog voor dat je compliance in orde is, dat je security klopt en dat ook je legal en privacy gere-geld is. Op die manier komen de pure commodity players uit hun niche om bijkomende diensten aan te bieden als een laag bo-venop de commodity. Zit er nog groei in de commodity zelf ? Dat is moeilijker want het is een van de meest mature markten waar we in de loop der jaren spelers hebben zien verdwijnen omdat het door de prijsdruk niet langer interessant voor hen was, en het ligt dan ook voor de hand dat outsourcers die deze extra-laag niet gaan leggen, er hoogstwaar-

schijnlijk ook zullen uitstappen”, aldus Kindt.

Meerdere redenenDe aandacht voor IT-infrastruc-tuur hoeft volgens marktonder-zoeker Forrester Research niet te verwonderen want uiteindelijk gaat het hier om het fundament van alle bedrijfsoperaties. Als de infrastructuur faalt, ligt het bedrijf plat. Dat is ook een van de redenen waarom de voorbije jaren steeds meer ondernemin-gen hun IT-infrastructuur zijn gaan uitbesteden aan specialis-ten. De belangrijkste drijfveer was nochtans het verlagen van de operationele kosten door niet-strategische IT-activiteiten zoals het beheer van datacen-ters en netwerken, hosting en PC-ondersteuning onder te bren-gen bij outsourcers die door hun schaalgrootte al die taken veel goedkoper en efficiënter konden uitvoeren. Niet zelden zorgen die outsourcers voor een aanzienlij-ke verbetering van de response-tijden en de beschikbaarheid van de systemen. Tegelijkertijd krijgt de interne IT-afdeling meer tijd

om zich te concentreren op meer strategische activiteiten ten be-hoeve van de business.

Nieuwe fenomenenTwee nieuwe fenomenen dienen zich intussen aan op het vlak van infrastructuur outsourcing. Het eerste is dat in toenemende mate ook het beheer van de net-werk- en desktopomgevingen mee uitbesteed wordt met de in-frastructuur, volgens de analis-ten van IDC ook een teken dat veel bedrijven meer diepte willen geven aan hun relatie met hun outsourcingpartners om tot een betere samenwerking te komen. Het tweede draait rond IaaS of Infrastructure-as-a-Service, een concept waar al jaren over ge-praat wordt maar dat nu door een leverancier als HP gestalte krijgt via zijn “Adaptive Infrastructure as a Service”. Bedrijven hoeven dan geen geld en moeite meer te steken in het uitbouwen en behe-ren van grote datacenters maar kunnen integendeel over een on-demand infrastructuur beschik-ken - zoals bij andere nutsvoor-zieningen, weet je wel...

advertentie

Helder Almeida / iStockphoto

outsourcing 15

insigHt

outsourcing Vlaamse overheid krijgt nieuw elanMidden 2003 ondertekende de Vlaamse overheid een vijfjarig contract met een consortium van EDS en Telindus voor het leveren van iCT-diensten. Meteen een van de grootste outsourcingcontracten voor de overheid in Europa. Vorig jaar werd dat contract hernieuwd en kreeg het ook een nieuwe, nog dynamischer dimensie.

tekSt: FRAnS Godden

Het outsourcingcontract van de Vlaamse over-heid, dat een geschatte

waarde had van 450 miljoen euro, is nog altijd het grootste in België en een van de grootste in Europa, bevestigt Luc Chauvin, ICT-manager van de Vlaamse overheid. “Er zijn nu wel een aantal ingrijpende wijzigingen gebeurd, waaronder een nieuwe dienstencataloog. Vroeger had-den we een zeer centraal model waarbij de ICT-diensten verplicht werden aangeboden aan de ver-schillende organisaties die geen eigen ICT-dienst hadden. Hierbij werd de nadruk gelegd op een volledig geïntegreerd end-to-end dienstenaanbod. Nu is die afna-me niet meer verplicht en wordt het concept ook opengegooid naar instellingen als VDAB en De Lijn. Maar die beschikken ui-teraard zelf al over ICT-diensten, en om interessant te worden naar hen toe hebben wij daarom onze dienstencataloog omgevormd naar een componentenaanbod waaruit iedereen een selectie kan maken”.

Open karakter bewaardHet geheel is er wel niet eenvou-diger op geworden, geeft Kris Verheye toe, CEO van Telindus. “Met de komst van Beter Be-stuurlijk Beleid hebben we moe-ten vaststellen dat er niet zoiets is als één Vlaamse overheid, maar dertien beleidsdomeinen met soms sterk uiteenlopende behoeften en verwachtingen. Het bracht wel wat investeringen met zich mee om met deze vorm van diversiteit om te gaan, en we zoeken continu verder naar oplossingen die naast schaal-voordelen toch ook individuele aanpassingen mogelijk maken”. Het contract blijft volgens hem wel een schoolvoorbeeld van een ‘full’ ICT-outsourcing, waarbij heel wat verantwoordelijkheid bij de outsourcer wordt gelegd maar zonder exclusiviteits- of afname-garanties, met wel een klanten-tevredenheid bij de ambtenaren die systematisch (ver) boven het gemiddelde ligt.

Beide partners hebben er in-derdaad over gewaakt dat het “open” karakter van het contract bewaard bleef. Kris Verheye : “De Vlaamse overheid heeft in essen-tie gekozen voor een “multisour-

cing model”, zij het met een “sin-gle point of accountability”. Het gevolg is dat wij meer dan ooit gevraagd worden om met part-ners samen te werken, weliswaar vanuit de optiek dat EDS-Telin-dus uniek aanspreekbaar blijft”.

En nu recruterenIntussen laat ook hier de econo-mische crisis zich wel voelen, al

zitten er volgens Luc Chauvin wel twee aspecten aan. “Aan de ene kant kijken we op vraag van het kabinet of we bepaalde ini-tiatieven niet versneld zouden kunnen uitvoeren als een stimu-lans naar de economie toe (ui-teraard niet beperkt noch gefo-cust op EDS/Telindus), maar aan de andere kant krijgen we zeer alarmerende berichten over de

begroting omdat de inkomsten kelderen. Wat ons hopelijk niet zal beletten om intussen meer te rekruteren - we zijn al jaren on-derbemand. In het verleden was het niet zo evident om als over-heid specialisten aan te trekken, maar nu bieden zich meer kan-didaten aan omdat de overheid aantrekkelijker geworden is als werkgever”.

Offshoring blijft in dit geval vol-gens Kris Verheye wel uit den boze, het is een gevoelige materie voor de overheid gezien het be-lang van de lokale werkgelegen-heid. “Maar”, zo vult Luc Chau-vin aan, “lokale werkgelegenheid moet je ruim nemen want eigen streek betekent Europa, en dus behoort nearshoring wel tot de mogelijkheden”.

iStockphoto

“lokale werkge-legenheid moet je ruim nemen want eigen streek be-tekent europa, en dus behoort nearshoring wel tot de mogelijkhe-den”

“offshoring blijft in dit geval wel uit den boze, het is een gevoelige materie voor de overheid gezien het belang van de lokale werkgele-genheid”

Luc Chauvinict-manager Vlaamse overheid

Kris Verheyeceo telindus