Dagens ämne

Kategoristyrning Kapitel 10 i Van Weele

Outsourcing – SCM Kapitel 8 och 12 i Van Weele

?

• Vad är Kategoristyrning

• Varför kategoristyrning

Bygg konkurrenskraft kring inköpsfördelar

Ikea har drivit kategoritänkandet långt

Stenhård sortimentsstruktur, sortimentsstorlek

Ett värdekedjeperspektiv på hela inköpsarbetet

• HP merger with Compaq 2001

• $ 43 billion in production materials spend / yr

• Hybrid approach (centralized and decentralized)

• Procurement council

• Core teams

Category Management

Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

Effso processes and tools

1. Spend analysis

3. Capability

development and

category realization

4. Follow-up and

continuous

improvement

2a. Strategic planning

2b. Category

planning

2c. Quick wins

realization

Verify existing spend analysis and supply market assessment

Verify existing overall target matrix (targeted quantified improvement potential)

Category plan and target

matrices

Quick wins realization

Capability development will

target one or more of the

following key aspect of the

procurement function

– Processes

– Organization

– Resources (System &

Personnel)

Ma

in d

eli

ve

rab

les

Continuous improvement of

the procurement function

driven by the line

organization

Post-transformation

evaluation and reviews

Activities

Tvärfunktionella team

Processen

www.inkopsdesign.com

Kategoriträd

TOP 25 inom Supply Chain

1. Apple

2. Procter & Gamble

3. Cisco Systems

4. Wall-Mart Stores

5. Dell

6. Pepsi CO

7. Samsung

8. IBM

9. Research in Motion

10. Amazon.com

11. McDonald´s

12. Microsoft

13. Coca Cola

14. Johnson & Johnson

15. Hewlett Packard

16. Nike

17. Colgate-Palmolive

18. Intel

19. Nokia

20. Tesco

21. Unilever

22. Lockheed Martin

23. Inditex

24. Best Buy

25. Schlumberger

Category

Management

e-Sourcing

SRM

Supply Side CSR

Lean in the supply chain

Leveransrisk

Leveranskedjans komplexitet

Aff

ärs

ris

k

Lö

ns

am

he

tsp

åve

rka

n

Låg Hög

Hö

g

LH

HL

HH

LL

Hävstång

Källa: M.C.J. Caniëls, C.J. Gelderman / Journal of Purchasing & Supply Management 11 (2005) 141–155

Inköpsstrategierna - förflytta sig i matrisen alternativt stå kvar

Stapel

Icke kritisk

Strategisk

Flaskhals

1

2

4

6

3

5

7

8

9

Avsluta partnerskap,

finn ny leverantör

Acceptera inlåst

partnerskap

Behåll strategiskt

partnerskap

Acceptera beroende,

reducerad negativa

konsekvenser

Reducera beroende

och risk, sök andra

lösningar

Individuell beordring,

sträva efter effektiv

orderprocess

Samla ihop

behov

Utveckla

strategiskt

partnerskap

Dra fördel av köparens

förhandlingsstyrka

Category Management

• Konkurrentanalys (var köper andra)

• Prisindex

• Teknikutveckling

• Upplevda problem

• Framtida utmaningar

Lantmännen inför kategoristyrning

• inköpsenheten har behov av att jobba med längre framförhållning och vara med och påverka verksamheten

• Vår uppgift inom Inköp är att hjälpa affärsverksamheten att nå de målen. Det gör vi med hjälp av kategoristyrning

• den kategoriansvarige inköparen fram en kategoriplan

Per Hill - Dec 2011

Summering

• Ursprunget från marknadsföring

• Kategoriserar spenden till marknadsorienterade kategorier

• Kräver strategiskt tänkande – marknadsfokus och förändringsdriv

• Processen kombinerar strategiska inköpsverktyg med förändringsvilja och bättre affärer

• Ger dramatiska besparingar, reducerar risker och ökar innovationer

Kommer från

Source = Källa

Out-In-sourcing blir då

=

”Att flytta källan”

Outsourcing

Outsourcing en modefluga?

Tydlig trend sedan 1990 talet

Företeelsen är mycket gammal

Redan på stenåldern överlät man

till specialister att utföra särskilt

svåra moment

Hela industrialismens genombrott på 1800-talet byggde på den

princip som outsourcing vilar på

Fördelar Nackdelar

Integrerad outsourcing Köparen har minimalt ansvar för den outsourcade funktionen. Köparen behöver inte ha erfarenhet av liknande projekt. Projekten blir ofta enklare för köparen.

Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur. Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet. Köparen kommer i stark beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk.

Partiell outsourcing Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material. Vissa fördelar kan ge kostnads-reduktioner.

Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna /aktiviteterna. Köparen måste ha organisations kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktivieterna. Kommunikations- och koordinations-problem mellan parterna kan skapa förseningar och besvikelser.

Van Weele sid 265

Outsourcing är

Försäljning av verksamhet

Gemensam bolagsbildning

Överlåtelse av enhet/delenhet

Omforma verksamhet till eget bolag

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one most adaptable to change.”

(Charles Darwin, 1809-1882)

Motiv för outsourcing Strategiska skäl för

outsourcing

1. Förbättra företagets fokus

2. Få tillgång till förmåga i världsklass

3. Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt

4. Accelerera omstruktureringsfördelar

5. Förbättra kundnöjdhet

6. Förbättra flexibilitet

7. Dela risker

Taktiska skäl för

outsourcing

1. Reducera kostnader för styrning och utförande

2. Frigöra interna kostnader

3. Erhålla ett viktigt kassatillskott

4. Förbättra prestationsförmågan

5. Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning

Definition av affärsidéns kärnverksamhet.

Vilka verksamheter kan outsourcas?

Kalkylering av läge nu och då i ekonomiska termer.

Bedömning av de psykologiska aspekterna.

Hur påverkas flexibiliteten.

Hinder för önskvärda förändringar.

Handlingsplan och genomförande.

Metodik för outsourcing

Kärnverksamhet

Närliggande verksamhet

tyngdsynergi inåt

Periferi verksamhet

På väg ut!

Bör vara

på väg ut

Kärnverksamhet

Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns.

Områden som outsourcas

Backoffice

IT

HR

Finans

Ekonomi

Lager / logistik

Transporter

Produktion

Produktutveckling

Från ett företag:

Allt Ex. GANT of USA

Från en myndighet:

Allt utom

myndighetsutövning

Ex. utredning för beslut om socialbidrag

men ej beslutet ”att utbetala eller ej”

Vad kan outsourcas ?

Beslutsmatris för ’outsourcing’

Liten Stor

Hög

Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’

Arbete med strategisk

Partner för att utveckla

Behåll ’in house’

och förbättra

Bidrag till den operativa förmågan

Str

ate

gis

k b

ety

de

lse

Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

Bra för säljaren - Kortsiktigt

Bra för köparen - Kortsiktigt

Bra för alla - Långsiktigt

Bra och Dåligt

”Tre vinnare” =

Säljaren , köparen och personalen möjliggör

att det blir bra långsiktigt

Om du inte specificerar vad du vill köpa får du inte det

du vill ha

Om man flyttar ett problem så blir det bara större hos

något annan

Missbedömer konsekvenserna för egna organisationen

Att man inte når leverantörsmarknaden

Har kunden synpunkter på att vi inte utför detta moment

Frågor / komplikationer

Åtagande mot personal (och lojaliteten!)

Verksamheten är integrerad och därmed blir det svårt

att skilja av delar

Vi vet ej om det finns köpare till eventuellt outsourcad

verksamhet

Dålig ”krismedvetenhet” gör att det blir svårt att motivera

tillräcklig hastighet i förändringen

Frågor / komplikationer forts.

Vad händer om...

Marknaden är konstant eller går ner

Lönerna går upp mer än marknadspriset på våra

produkter

Operativt resultat ej ökar

…har vi då tillräcklig flexibilitet och ”manöver utrymme”

Ökar vi flexibiliteten och minskar affärsrisken

Samtidigt som vi

förbättrar förmågan att möta kundernas krav

med ökat/bibehållet marknadskapital

samt förbättrad lönsamhet och större kassaflöde?

Frågan är: Hur?

Fokusera på kärnverksamhet

Omvandla fasta kostnader till rörliga och rationalisera

Skapa möjligheter för överlevnad/tillväxt och för:

Kärnverksamheten Den avknoppade enheten

- management fokus - aktiv köpare

- kassaflöde - synergier med nya miljön

- lägre overhead kostnad

Knoppa av verksamhet som binder kapital och

genererar fasta kostnader för att:

Ett svar på frågan är:

Hinder vid outsourcing

Beroende av leverantören / partnern

Svårt följa kostnadsutveckling

Kommunikations- och org. problem

Risk för info ”läckage”

Risk för sociala juridiska problem

Mindre absorption av fasta kostnader

Hinder vid outsourcing forts.

Tidsödande process

Omställning för människor

Ledningskapacitet

Kompetensavveckling

Kompetensutbyggnad

Politisk ideologi och outsourcing

”Ideologi får kosta”

Elmarknaden

Apoteket

Köp av outsourcing

ISBN: 978–0–19–9575220

Inte bara en enkel process

utan blivit

en kritisk framgångsfaktor

Outsourcing efter 20 år

Framgång med outsourcing?

• Lyons (2001): 76% av företag som outsourcat graderar sin outsourcing som bra eller extremt bra.

• Gartner (2003): Tillfredsställelse med affärsfördelar från outsourcingavtal föll från 86 procent 2001 till 50 procent 2002 hos företagsledare i Europa.

• Monczka et.al (2005) rapporterar att 9 till 31 procent av företagen rapporterar att outsourcinginitiativ inte gav de resultat och uppnådde de mål man hoppats på.

”Löneinflationen i Kina relativt den i USA, plus valutaförändringar,

Har sudda ut de ekonomiska fördelarna med outsourcing”.

Allt högre energipriser och vetskapen om hur känsliga långa

leverantörskedjor är, leder till att en del amerikanska bolag

börjar flytta tillbaks funktioner.

Källa: The Economist 14/5

Outsourcing

Har det gått för långt?

’Rightsourcing’

Outsourcing med för kortsiktiga perspektiv

För kostnadssänkningar och flexibilitet

Många outsourcingar blev ingen succé

In och outsourcing strategiskt och långsiktigt

Modell för strukturerade och välanalyserade beslut

Som inte bara fokuserar på kostnaderna

Källa: Forskningsprojekt inom Volvo Construction

OUTSOURCINGKALKYLATORN