Een onderzoek naar Shared Service Centers, Outsourcing en Employee Self Service.

© ARINSO Nederland 2004

Alle rechten voorbehouden. Niets in deze uitgavemag worden verveelvoudigd, opgeslagen in eengeautomatiseerd gegevensbestand, of openbaargemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzijelektronisch, mechanisch, door fotokopien, opna-men of andere manier, zonder voorafgaande schrif-telijke toestemming van ARINSO Nederland.

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

Inhoud

Inleiding 04

Conclusies 05

HR Activiteiten 06

HR Shared Service Centers 08

Uitbesteding 10

Employee Self Service 11

Tot slot 12

Strategisch HR: een case studie 14

Methode 15

P&O kan slimmer en beter

3

Inleiding

Wat is de rol van P&O in de organisaties van tegen-woordig? Veel organisaties worstelen met vragen,zoals:

Hoe laten we onze medewerkers beter(samen)werken tegen lagere kosten om zo deproductiviteit te verhogen?Hoe kunnen we nieuwe informatie en dienstenop een snelle en efficiënte manier introducerenen hoe zorgen we dat onze medewerkers instaat zijn flexibel en adequaat op deze verande-ringen in te spelen?Hoe kunnen we de intellectuele kennis vanmedewerkers vastleggen, zodat deze aan degehele onderneming ten goede komt en nietverloren gaat wanneer de medewerker vertrekt?

P&O zou een voortrekkersrol moeten spelen in hetzoeken naar oplossingen voor deze vraagstukken.Lijnmanagers en medewerkers verwachten in toe-nemende mate van P&O-ers een pro-actieve enstrategische houding. Zij moeten programma's ont-wikkelen, die in overeenstemming zijn met debedrijfsstrategie en het concurrerend vermogen vande onderneming doen toenemen. Uiteindelijk moetook de P&O-afdeling aantonen, hoe zij een bijdragelevert aan het ondernemingsresultaat.

Als er één vraag is die P&O-organisaties bezighoudt, dan is het de volgende: "Hoe kan P&O zichtransformeren tot een innovatieve en efficiënteorganisatie, die kwalitatief hoogwaardige dienstenlevert, en aantoonbaar waarde toevoegt aan het

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

bedrijfsresultaat?". P&O-ers worden in toenemendemate geconfronteerd met vragen naar hetbestaansrecht van de P&O-functie. Op diversemanieren wordt geprobeerd om de HR dienstverle-ning hernieuwd te definiëren en deze meer inhoudte geven (figuur 1).

Door de opkomst van de internettechnologie zijnnieuwe hulpmiddelen, zoals employee en managerself service (ESS, MSS) geïntroduceerd, waarmeemet name de administratieve, transactionele kantvan de dienstverlening gestroomlijnd en geoptimali-seerd kan worden. Ook alternatieve organisatiemo-dellen staan volop in de belangstelling. De vraagontstaat derhalve, in welke mate P&O Nederlanddeze nieuwe organisatievormen en technologischehulpmiddelen toepast om zichzelf slimmer en beterte organiseren. Hoeveel organisaties in Nederlandhebben de HR dienstverlening ondergebracht ineen HR Shared Service Center (HR SSC) en hoevanzelfsprekend is het uitbesteden van HR proces-sen? En wat doen organisaties op het gebied vanself service?

Om deze vragen te beantwoorden, heeft ARINSO insamenwerking met Reed Business Information inseptember 2004 een onderzoek gehouden naar deNederlandse stand van zaken. Ruim 650 respon-denten hebben het online enquêteformulier inge-vuld. In dit document vindt u de resultaten van hetonderzoek en de belangrijkste conclusies en aan-bevelingen.

Figuur 1 - HR Dienstverlening

4

P&O kan slimmer en beter

Conclusies

Het onderzoek heeft zich met name gericht op deomvang van de personeelsfunctie, en de hulp-middelen die worden ingezet bij het leveren van deP&O dienstverlening, zoals self service, sharedservices en outsourcing. Daarbij werden vragennaar de huidige status afgewisseld met vragen naarde plannen voor de toekomst. Op basis van de ant-woorden kunnen we vaststellen, dat de nieuwehulpmiddelen vaak nog incidenteel ingezet worden:men biedt een aantal self service scenario's aan, ofmen besteedt enkele HR processen uit. Dit leidtnauwelijks tot reductie van de hoeveelheid admi-nistratieve werkzaamheden of verbetering van deHR ratio. De organisaties die kiezen voor een inte-grale benadering, en hun HR organisatie inrichtenop basis van shared services in combinatie met selfservice en uitbesteding van HR processen slagener goed in het percentage administratieve handelin-gen te reduceren en de HR ratio significant te ver-beteren.

De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn:

P&O-afdelingen slagen er nog steeds niet goedin de administratieve activiteiten te stroomlij-nen. P&O-ers besteden relatief veel tijd aanadministratieve taken, wat ten koste gaat vanadvieswerkzaamheden en strategische activitei-ten.

Shared service centers zijn bezig aan eengestage opmars: 11% van de ondervraagdenheeft een HR SSC en nog eens 12% richt

momenteel een SSC in. SSC's worden metname ingezet door de grotere, internationalebedrijven.

In de HR SSC's richt men zich voornamelijk opde backoffice processen. De top 3 bestaat uit desalarisadministratie, pensioenadministratie, enziekteregistratie in het kader van de wetPoortwachter.

Invoering van een HR SSC leidt tot een verbete-ring van de HR Ratio. De gemiddelde HR ratio inNederland is 1:64. De bedrijven die beschikkenover een HR SSC hebben een HR ratio van1:85. Organisaties met een HR SSC slagen er inde administratieve activiteiten belangrijk tereduceren.

Van alle bedrijven biedt slechts eenderde eenvorm van Employee Self Service (ESS) aan,maar meestal wel meerdere scenario's tegelij-kertijd. De helft van de HR SSC's biedt ESSaan. In de HR SSC's die ESS aanbieden, verbe-tert de HR ratio tot 1:100.

Veertig procent van de respondenten besteedtHR processen uit, met name de bovengenoem-de backoffice processen: salaris- en pensioen-administratie en ziekteregistratie. Bij bedrijvenmet een HR SSC zet bijna de helft uitbestedingin. Iets meer dan de helft van alle respondentenheeft nu niets uitbesteed en verwacht dit ookniet te gaan doen.

1

2

3

4

5

6

5

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

HR Activiteiten

De laatste jaren zoekt de P&O-afdeling naar nieuwevormen van dienstverlening, waarbij ze een aantalrollen probeert te vervullen: van administratievedienstverlener tot het geven van advies en strategi-sche ondersteuning. In hoeverre is de P&O-afdelinger in geslaagd de administratieve taken te stroom-lijnen zodat meer tijd besteed kan worden aanadvies en strategische werkzaamheden?

Bij de organisaties die gereageerd hebben, werktongeveer 40% van het totale aantal P&O-ers op depersoneels- en salarisadministratie. Gecombineerdmet de administratieve werkzaamheden binnenandere HR processen, besteedt de personeelsafde-ling gemiddeld genomen nog steeds een groot deelvan de tijd aan administratie en transacties: meerdan de helft van de respondenten besteedt 20%van de tijd of meer aan deze administratieve werk-zaamheden (Figuur 2).

Gevraagd naar de advieswerkzaamheden, ant-woordt een derde van de P&O-ers daar minder dan20% aan te besteden. Een opvallend groot percen-tage heeft geen mening heeft over de hoeveelheidtijd die besteed wordt aan advieswerkzaamheden(Figuur 3).

Als we de bovenstaande resultaten vergelijken metde respondentengroep die al een HR SSC heeftingevoerd, blijkt dat hier nog slechts 20% van deP&O-ers zich bezig houdt met personeels- en sala-risadministratie. Binnen HR SSC's wordt gemiddeld10% meer tijd besteed aan advieswerkzaamheden.Omdat de gemiddelde personeelsformatie van deHR SSC's kleiner is dan de totale respondenten-groep kunnen we concluderen dat de administratie-ve tijdsbesparing niet alleen omgezet wordt in extraadvieswerkzaamheden maar ook leidt tot een

reductie van het personeelsbestand.In het onderzoek is de respondenten gevraagd tevermelden hoeveel P&O-medewerkers bij hun orga-nisatie werkzaam zijn, en hoeveel mensen er bij deorganisatie werken. Op basis van deze antwoordenblijkt dat de HR Ratio van de Nederlandse organi-saties 1:64 bedraagt (Figuur 4). Dat betekent, dateen P&O-er gemiddeld 64 medewerkers bedient.De introductie van self service of de uitbestedingvan een enkel proces leidt nauwelijks tot verbete-ring van deze ratio.

Organisaties die een shared service center imple-menteren, baseren de business case over het alge-meen op de opbrengsten die ze kunnen realiserendoor het efficiënter inrichten en automatiseren vande processen en een personeelsreductie. Hetonderzoek toont aan, dat zij er inderdaad in slagende HR ratio te verbeteren. Bij organisaties die wer-ken met een HR Shared Service Center stijgt de HRratio naar 1:85. Daarmee bereiken Nederlandseorganisaties nog niet het niveau van Europeseorganisaties, die gemiddeld een ratio van 1:96behalen. (Ter vergelijking: Cedar rapporteert in2003 Workforce Technologies Survey een wereld-wijde HR ratio van 1:106 - Figuur 4).

Om het Europese niveau te bereiken, is invoeringvan een HR SSC alleen niet voldoende. Uit de cij-fers blijkt, dat met name de keuze om binnen hetHR shared service center employee self service inte voeren in combinatie met procesuitbesteding vangrote invloed op de ratio is. In die gevallen verbe-tert de HR ratio zelfs tot boven het Europesegemiddelde. Met andere woorden, de bedrijven diekiezen voor een integrale aanpak van de HR dienst-verlening zijn in staat substantiële verbeteringen inde HR ratio tot stand te brengen.

6

Figuur 3 - HR Advies

Figuur 4 - HR Ratio

P&O kan slimmer en beter

Figuur 2 - HR Administratie

7

HR Shared Service Centers

HR Shared Service Centers zijn bezig aan eengestage opmars. Een kwart van de Nederlandseorganisaties heeft al een Shared Service Center ofis momenteel bezig met de inrichting (figuur 5). Vanalle bedrijven en instellingen met een HR SSC (11procent) is bijna de helft tussen 2002 en 2004 "live"gegaan. Internationale aanwezigheid speelt hiereen rol: de organisaties die reeds voor 2002 eenHR Shared Service Center introduceerden, behorenbijna allemaal tot de multinationals: ze hebbenvestigingen in meerdere landen en hoge omzetcij-fers. In internationale ondernemingen zien we alenige jaren een tendens naar invoering van eenwereldwijd HR systeem, dat in de informatie- enrapportagebehoefte voorziet, en tevens de basisvormt voor employee en manager self service. DitHRMS dient vervolgens als versneller voor de opti-malisatie van de dienstverlening in een sharedservices omgeving.

De omvang van de organisatie speelt een belangrij-ke rol in de overweging om te kiezen voor hetShared Services model. Organisaties die de vraagnaar een HR SSC met "Ja" beantwoordden, hebbengemiddeld 1080 werknemers en meerdere vestigin-gen in Nederland. Als we dat afzetten tegen debranches, dan zien we het HR SSC in alle branchesterug, maar behoren de bedrijven in de zakelijkedienstverlening en de industrie tot de early adop-ters van het shared services model. De meesteorganisaties smeren de inrichting van HR sharedservices over een lange periode uit. Van de bedrij-ven die nu met de inrichting van een HR SSC bezigzijn (13 procent) gaat de helft in 2005 live. Deandere helft neemt de tijd en koerst aan op een uit-eindelijke invoering in 2006 dan wel 2007. (figuur 6)

Gevraagd naar de processen, die men in het HRSSC uitvoert (figuur 6) zijn er geen verrassingen:allereerst worden de personeels- en salarisadmi-nistratie daar ondergebracht. Ook de administratievan de flexibele arbeidsvoorwaarden en de ziekte-registratie scoren hoog. Geen van de respondentenheeft aangegeven nog andere processen in het HRSSC onder te (willen) brengen.

Uiteraard is de inrichting van een shared servicecenter geen doel op zich. Uit internationale onder-zoeken (A.T. Kearney 2004, SBPOA 2004) blijkt datde introductie van een SSC vaak voortkomt uit eenvan bovenaf opgelegde eis tot kostenbesparing, incombinatie met het streven naar meer efficiency enhogere kwaliteit van de dienstverlening. Deze

onderzoeken tonen aan dat invoering van een SSCin de regel leidt tot een kostenbesparing tussen de15 en 20%. De verwachting van de Nederlandsedeelnemers wordt afgebeeld in figuur 7.

Van alle ondervraagden denkt een kwart dat debesparing tot 10% of hoger zou kunnen oplopen.De groep die al een HR SSC heeft, is beduidendpositiever en heeft hogere verwachtingen ten aan-zien van de besparing. Anderzijds verwacht ruim5% van deze groep dat invoering van een SSC geldkost.

Het is evident, dat een kostenbesparing op deP&O-functie alleen gerealiseerd kan worden doorhet werk slimmer te organiseren en het personeelefficiënter in te zetten. Uit onderzoeken van Arinsoblijkt, dat het totale P&O-budget gemiddeld voor75-80% bestaat uit directe en indirecte personeels-kosten. Indien bedrijven niet in staat zijn de perso-neelsreductie daadwerkelijk te realiseren, dan zul-len de verwachte besparingen niet of nauwelijksgehaald worden. Dat Nederlandse bedrijven meteen HR SSC de personeelsformatie inderdaadweten te reduceren, wordt aangetoond door de sub-stantiële verbetering in de HR ratio die reeds eer-der is beschreven. Daarmee wordt een goede basisgelegd voor het realiseren van de geplande kosten-besparing.

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

8

De idée achter ssc is onbetwist:waarom zou je meer-dere HR afdelingen hebben die dezelfde takenbinnen hetzelfde bedrijf uitvoeren met wisselendekwaliteit als een gespecialiseerd team de hele orga-nisatie efficiënter en goedkoper kan ondersteunen?Het gaat in een HR shared service center om hetleveren van diensten die veel voorkomen, transactio-neel van aard zijn en goed te standaardiseren. Inplaats van deze diensten binnen elke business unit tedupliceren (HR afdelingen) combineert men alle acti-viteiten in een centrale bedrijfseenheid, en deelt mendie vervolgens: vandaar de term shared. Het shared services concept plaatst de focus opdienstverlening aan de klant. Een SSC is erop gerichtzo efficiënt en effectief mogelijk tegemoet te komenaan de wensen en eisen van de klant. De nadruk ligtop het leveren van diensten tegen aanvaardbare,marktconforme tarieven. Optimalisatie van de dienst-verlening is een voortduren aandachtspunt.

Figuur 5 - Adoptiegraad van HR SSC

Figuur 6 - HR SSC Processen

Figuur 7 - Kostenbesparingen

P&O kan slimmer en beter

9

Uitbesteding

Uitbesteding wordt gekenmerkt door het overdra-gen van de verantwoordelijkheid voor een procesaan een externe partij. Het kan hier gaan om eendeel van een proces, zoals salarisverwerking, eengeheel proces, bijvoorbeeld recruitment, of de uit-besteding van de totale HR functie. Tijdens deenquêteperiode waren er (voor zover bekend) geenbedrijven in Nederland die de volledige HR functiehebben uitbesteed aan een externe partij. In hetonderzoek hebben we ons daarom beperkt tot deuitbesteding van HR processen.

Het uitbesteden van HR processen is populair: 40%van de respondenten geeft aan HR processen uit tebesteden: 26,4% van de HR organisaties besteedt1 proces uit, 9,8% kiest voor 2 en 3,8% heeft 3 pro-cessen uitbesteed. Figuur 8 toont een overzicht vande meest gangbare processen, die uitbesteed wor-den (figuur 8).

Bij kleine en middelgrote bedrijven is uitbestedinghet populairst: van de bedrijven tot 1000 werkne-mers heeft 43% van de respondenten 1 of meerde-re processen uitbesteed. Bij bedrijven met meerdan 1000 werknemers daalt dat aantal naar 33%procent. Het verschil wordt verklaard uit het feit dat

veel grote bedrijven de salarisadministratie in eigenbeheer uitvoeren, waardoor zij 1 proces minder uit-besteden. Binnen de HR SSC's neemt uitbestedingtoe: 47% van de respondenten besteedt processenuit: 25% van de HR SSC's heeft 1 proces uitbe-steed, 15% 2 processen en 4,3% 3 processen. 3%besteedt zelfs meer dan 3 processen uit.

P&O organisaties lopen niet warm voor verdere uit-besteding. Gevraagd naar mogelijke toekomstigeontwikkelingen antwoordt tweederde van de organi-saties geen verdere uitbesteding te overwegen, enbij de SSC's loopt dat aantal op naar 73%.Opvallend is dat er nauwelijks belangstell ingbestaat voor de mogelijkheden om (delen van) pro-cessen zoals Opleidingen of Werving & Selectie uitte besteden. Omdat de intensiteit van deze laatsteprocessen vaak direct afhankelijk is van debedrijfsresultaten en de economische situatie, zou-den fluctuaties in intensiteit via uitbesteding een-voudiger opgevangen kunnen worden. Uiteindelijkmaakt dit de HR dienstverlening flexibeler.Daarnaast zijn dit processen met een duidelijkbegin en eind, een goed te meten eindresultaat, enveel ervaren aanbieders op de markt.

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

Figuur 8 - Uitbesteding van HR

10

Employee Self Service

Employee Self Service staat al jaren op de agendaals mogelijkheid om de administratieve HR lastente verlichten en de medewerker meer en betere toe-gang tot de persoonlijke gegevens te geven. Selfservice kan HR processen effectiever en trans-paranter maken. Effectiever, omdat het aantal han-delingen beperkt wordt tot de noodzakelijke entransparanter, omdat voor iedereen duidelijk is hoehet proces verloopt. Daarnaast is self service eenbelangrijk hulpmiddel bij individualisering van dearbeidsvoorwaarden.

Uit de enquête blijkt dat een derde van de respon-denten self service scenario's aanbiedt. Als we kij-ken naar het gebruik van ESS binnen de HR SSC's,dan zien we dat iets meer dan de helft van de res-pondenten self service heeft. Het komt slechts zel-den voor dat een organisatie maar 1 scenario aan-biedt: als een organisatie besluit self service teintroduceren, worden een paar scenario's tegelijkaangeboden. Self service bevalt goed: de meerder-heid van de organisaties met self service over-weegt scenario's toe te voegen.

45% van de respondenten antwoordt momenteelgeen ESS aan te bieden en dat ook in de toekomst

niet van plan te zijn. Bedrijven met meer dan 500werknemers zetten vaker ESS in: daar heeft nu45% van de respondenten 1 of meerdere scenario-'s en antwoordt slechts 30% van de respondentengeen self service aan te bieden en dat ook in detoekomst niet van plan te zijn (figuur 9).

Net als bij shared services en uitbesteding kiezenbedrijven in eerste instantie voor self servicebinnen de administratieve, financieel-gerelateerdeHR processen (figuur 9). Self service op het gebiedvan tijd- en verlofregistratie zijn de meest genoem-de scenario's. Het is niet verwonderlijk dat dezescenario's vooral binnen de zakelijke dienstverle-ning populair zijn: hier worden vaak diensten door-gefactureerd aan de klant op basis van gedecla-reerde uren. Self service op het gebied van loop-baan, zoals beoordelingen of assessments, maarook e-recruitment, dat enkele jaren geleden nogéén van de meest populaire trends was, worden indeze enquête nauwelijks genoemd.

P&O kan slimmer en beter

Figuur 9 - ESS Scenario's

11

Tot slot

De resultaten van de enquête bevestigen enerzijdshet traditionele beeld van P&O: een afdeling dieverantwoordelijk is voor veel administratieve zaken,en door tijdgebrek niet goed in staat is de "partnerin business" rol op te pakken, laat staan zich metstrategische zaken bezig houdt. Nog steeds steektP&O naar verhouding veel tijd in administratievehandelingen, met name in het actueel houden vanhet personeels- en salarissysteem. Dit zijn echtersupportactiviteiten die niet behoren tot de kerncom-petenties van een bedrijf en daarmee weinig toege-voegde waarde leveren: een externe partij kan dezedienst net zo goed, en vaak zelfs beter leveren.

Anderzijds zien we in de resultaten van de enquêteeen toekomstgericht beeld van P&O ontstaan: eenafdeling die zich gesteld ziet voor een aantal eco-nomische en demografische ontwikkelingen en opzoek is naar alternatieve manieren om de dienst-verlening te stroomlijnen en daarbij gebruik maaktvan nieuwe mogelijkheden en moderne technieken.P&O bevindt zich op het kruispunt van 2 bewegin-gen (figuur 10).

Focus op Prestatie In onze kennisintensieve economie zijn de bedrijfs-resultaten direct afhankelijk van de prestatie vanhet beschikbare Human Capital (menselijk kapi-taal): het intellectuele vermogen van werknemersbepaalt het succes van de onderneming en steltdeze in staat winst te maken. Om dit te bereiken,moet de bedrijfsstrategie vertaald worden naar indi-viduele en afdelingsdoelstellingen zodat de presta-tie van de werknemers gemaximaliseerd wordt. Hettoenemend opleidingsniveau van de modernemedewerker en zijn kennis van de digitale mogelijk-heden leidt tot andere (minder langdurige) arbeids-verhoudingen dan voorheen. Daarnaast is er eenaanzienlijke groep medewerkers die niet over dezekennis beschikt. De HR professional zal zich moe-ten richten op activiteiten die recht doen aan deverschillende doelgroepen binnen de werknemer-spopulatie en tegelijkertijd manieren moeten vindenom de aanzienlijke (digitale) kloof tussen de ver-schillende arbeidsparticipanten te overbruggen.

In de competitieve arbeidsmarkt van vandaag, waarmet het oog op de vergrijzing de "war for talent"een belangrijke rol speelt, willen werkgevers zichonderscheiden door te investeren in een corporateimage. Een modern HR beleid kan hieraan bijdra-gen, door de filosofie en de boodschap van de

onderneming centraal te stellen en de nadruk teleggen op een omgeving waarin employability eenbelangrijke doelstelling is. HR moet zich richten ophet ontwikkelen van werknemers met de juiste moti-vatie, competenties en eigenschappen, die deonderneming in staat stellen de gewenste resulta-ten sneller dan de concurrentie te bereiken en teexcelleren in een zeer competitieve omgeving. Opdeze manier levert HR een directe bijdrage aan deconcurrentiekracht van de onderneming.

Daarnaast moet HR nadenken over manieren omwerknemers flexibel in te zetten (vergrijzing, indivi-dualisering, internationale concurrentie om toptalent), en methoden ontwikkelen om werknemersindividueel te belonen op basis van de geleverdeprestatie. Daarvoor moet HR instrumenten introdu-ceren voor het meten van de prestatie van HumanCapital. Tot slot moet HR zich innovatief en flexibelorganiseren, zodat ze in staat is in te spelen opzich snel wijzigende omstandigheden.

Om bovenstaande doelstellingen te bereiken, moe-ten P&O-organisaties hun huidige operatie transfor-meren om de juiste, toekomstgerichte omgeving tecreëren. Organisaties groeien van een P&O stafaf-deling met inspanningsverplichting naar eenStrategisch HRM Partner model met resultaatver-plichting. Dit proces heet HR BusinessTransformatie, en beweegt zich op het snijvlak vanHR en ICT.

Activiteiten, die hierin een hoofdrol spelen zijn:

Het bepalen van HR klantgroepen met hunbehoeften en het verhogen van de serviceoriën-tatie van de HR organisatie;Een heroriëntatie van de HR Functie op "toege-voegde waarde" voor de organisatie door deadministratieve en procedurele handelingen teverminderen en meer nadruk te leggen op acti-viteiten met strategische waarde;Het ontwerpen van een passend HROperationeel Model dat in lijn ligt met debedrijfsstrategie en het aanpassen van de (HR)organisatie;Het selecteren en/of opleiden van HR profes-sionals met de juiste vaardigheden en compe-tenties.

Daarnaast moeten HR professionals bepalen hoe dedienstverlening wordt uitgevoerd en geoptimaliseerd.

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

12

In deze fase wordt gekeken naar:

Het bereiken van schaalvoordelen door eencentralisatieslag en concentratie van HRDienstverlening door het (intern of extern) uit-besteden van administratieve diensten;Het simplificeren van HR Processen door stan-daardisatie en onderlinge afstemming op basisvan "best practices";Het toepassen van state-of-the-art servicetechnologie voor zowel administratieve onder-steuning als "high value added HR processen".Portalen, employee en manager self servicespelen hierin een rol.

Al deze activiteiten staan niet op zichzelf: de resul-taten van de enquête bewijzen dat een integraleaanpak leidt tot de meest opvallende resultaten.Dat betekent echter niet dat voor elke organisatieper definitie de combinatie van shared services,self service en outsourcing het doel is (zie ook decase studie). Een integrale aanpak wil zeggen datalle opties geëvalueerd worden, en vervolgens eensamenhangende visie wordt ontwikkeld, die P&Ooptimaal in staat stelt het gestelde doel te bereiken.

De allerbelangrijkste vraag die P&O Nederland zichmoet stellen is: "Wat zijn de kerncompetenties vanP&O?" en vervolgens: "Waar ligt onze toegevoegdewaarde?" Het antwoord op deze vragen bepaalt descope van de toekomstige HR dienstverlening. P&Omoet geen tijd (meer) besteden aan processenwaarvan het rendement voor het bedrijf laag is.

Veel van deze processen (bijvoorbeeld salarisver-werking) zijn dermate aan veranderingen onderhe-vig (legaal, fiscaal) dat zij beter en goedkopergecentraliseerd (HR SSC) dan wel uitbesteed kun-nen worden.

De toegevoegde waarde van HR ligt in het omzet-ten van de bedrijfsstrategie naar praktische toepas-singen, en vervolgens het ondersteunen en toe-rusten van managers en werknemers, zodat zij aandie strategie gestalte kunnen geven. De P&O-ervan vandaag moet zich ontwikkelen tot HR profes-sional, met als doel het prestatiegericht managenvan mensen. Onderdeel hiervan is de transitie vanP&O naar een klant- en resultaatgerichte HR orga-nisatie. HR professionals moeten hun tijd bestedenaan het definiëren van nieuwe strategieën die werk-nemers meer kennis bezorgen en de bedrijfsresul-taten verbeteren: hun belangrijkste taak ligt in hetontwikkelen, vernieuwen en beheren van HR, waar-bij zij de uitvoering aan anderen overlaten.

Concepten als self service, shared services en out-sourcing leveren een belangrijke bijdrage aan hetreduceren van de administratieve en transactioneleHR dienstverlening en kunnen deze in hoge mateautomatiseren. De resultaten van de enquête tonenaan dat er nog volop mogelijkheden zijn om dedienstverlening slimmer en beter te organiseren.Alleen op deze wijze kan P&O zich transformerentot een innovatieve en efficiënte HR organisatie, diekwalitatief hoogwaardige diensten levert, en aan-toonbaar waarde toevoegt aan het bedrijfsresultaat.

• Administratie • Transacties • Support

• Ondersteuning managers

• Instrumenten aanbieden

• Ondersteuning managers om doelstellingen te realiseren

• Organisatie - & personeels - ontwikkeling

• Prestatiebeleid • Bedrijfs - doelstelling = HR strategie

HR Fase Dienstverlener

Strategisch HRM Partner

Toegevoegde Waarde

Focus op A dministrati e Focus o p

S trategi e

Huidig

Toekomst

P&O Adviseur

Partner - in - Business

• Administratie • Transacties • Support

• Ondersteuning managers

• Instrumenten aanbieden

• Ondersteuning managers om doelstellingen te realiseren

• Organisatie - & personeels - ontwikkeling

• Prestatiebeleid • Bedrijfs - doelstelling = HR strategie

HR Fase Dienstverlener

Strategisch HRM Partner

Toegevoegde Waarde

Focus op A dministrati e Focus o p

S trategi e

Huidig

Toekomst

P&O Adviseur

Partner - in - Business

P&O kan slimmer en beter

Figuur 10 - P&O kruispunt

13

Profiel: Een Nederlands bedrijf met 750 werknemers, actief in de chemischeindustrie, heeft vastgesteld dat de komende 5 jaar ruim een derde van dewerknemers uitstroomt wegens het bereiken van de pensioengerechtigdeleeftijd. De P&O-afdeling moet zich met name concentreren op het selecte-ren en opleiden van nieuwe medewerkers. Het bedrijf wil zich profileren alsaantrekkelijke werkgever voor jonge HBO-ers en academici en zoveelmogelijk diensten via internet toegankelijk maken.

Aanpak:De resultaten van de Arinso HR QuickScan tonen aan dat P&O 70% van detijd besteedt aan 4 HR processen, en dat met name het bijhouden van depersoneels- en salarisadministratie veel tijd vergt. De matrixstructuur vande P&O-organisatie werkt versnippering in de hand. Op basis van deQuickScan worden nieuwe profielen gedefinieerd, afkomstig uit het sharedservice model en krijgen de P&O-ers een nieuwe functie. De nieuwe HRorganisatie wordt centraal aangestuurd en elke HR professional wordt eind-verantwoordelijk voor enkele processen. De administratieve dienstverleningwordt gecentraliseerd en via het HR portaal wordt informatie in combinatiemet self service scenario's aangeboden, waaronder CAO à la carte en eenonline beoordelingssysteem.

Voordelen: Door de nieuwe rolverdeling kan men flexibel inspelen op pieken endalen in de HR dienstverleningDe administratieve, transactionele processen zijn gestroomlijnd, HRheeft tijd om lijnmanager te ondersteunenWerknemers kunnen zelfstandig via het portaal van de HR dienstverle-ning gebruik makenDe HR dienstverlening is meetbaar

Strategisch HR: een case studie

OP WEG NAAR INNOVATIEF HRM

14

Methode

De enquête is gehouden via een online webformulier. De uitnodiging omaan de enquête deel te nemen is verstuurd naar het emailadres van 12.500P&O functionarissen afkomstig uit de abonneebestanden van ReedBusiness Information - Human Resources. In de periode van 1 tot 8 septem-ber 2004 hebben 656 respondenten de enquête volledig ingevuld.

Figuur 11 toont de organisatiegrootte van de respondenten die hebben deel-genomen aan de enquête.

Figuur 12 geeft een overzicht van de verdeling over de branches.

Naast de primaire gegevens resulterend uit de enquête, zijn de volgendesecundaire gegevens gebruikt bij de samenstelling van dit rapport:

Arinso HR Kostenanalyses CBS gegevensOnderzoeksrapporten (A.T. Kearney, Cedar, IDC, SHRM, SBPOA)

P&O kan slimmer en beter

Figuur 11 - Omvang Bedrijven

Figuur 12 - Verdeling over branches

15

ARINSO International (Euronext Brussels: ARIN) is een wereldwijde HR Services partnerdie oplossingen levert aan 's werelds grootste werkgevers. ARINSO biedt strategischadvies inzake HR, waarbij wij onze klanten helpen hun interneHR processen te analyseren - en hen uiteindelijk bij te staan bij het verbeteren en hettransformeren van de HR dienstverlening. Deze HR Business Transformatie stelt onzeklanten in staat om op snelle wijze inzicht te krijgen in de optimalisatiemogelijkheden vanHR, altijd gericht op het verhogen van zowel de kwaliteit als de efficiency van de HR dienst-verlening.

Gekoppeld aan onze jarenlange ervaring op het gebied van integratie van HR ManagementInformatie Systemen, van ERP tot bedrijfsportalen en in combinatie met de uitbestedingvan HR taken, oftewel HR Outsourcing, bieden wij u het hele spectrum aan HR diensten omuw HR dienstverlening te optimaliseren. Inzake HR Outsourcing zet ARINSO haar strategiein praktijk om: naast het opzetten van HR Service Centres en het voorzien van ApplicationMaintenance Ondersteuning (AMO), bieden we ook Business Process Outsourcing (BPO).

Meer weten? Bezoek ons op www.arinso.com of mail info.nl@arinso.com voor meer informatie.

Reed Business Information - Human Resources

Reed Business Information bv (voorheen Elsevier bedrijfsinformatie) is de Nederlandse takvan Reed Elsevier's uitgeefdivisie op het gebied van vakinformatie. Dé vertrouwde partnerin business-to-businesscommunicatie. Met bekende uitgaven en diensten voor vele marktenen doelgroepen.

Reed Business Information geeft meer dan 5.000 producten uit voor professionals in hetbedrijfsleven, de zorg en de overheid. Onze uitgeverij bestaat uit 21 marktgroepen, die elkeen markt bedienen. De marktgroep Human Resources is een multimediaal fonds dat o.a.producten uitgeeft op het gebied van HRD, Arbo, Management, Medezeggenschap,Personeelsbeleid, Salarisadministratie en Sociale Zekerheid. De publicaties verschijnen inde vorm van losbladige handboeken, tijdschriften, nieuwsbrieven en boeken. Ook digitaleuitgaven zoals internetsites, cd-rom's en diskettes zijn goed vertegenwoordigd.

Human Resources organiseert bovendien vele congressen, beurzen, seminars, workshopsen opleidingen. De producten worden gemaakt in samenwerking met vooraanstaandeauteurs en redacteuren, die als specialisten op hun vakgebied worden beschouwd en grotekennis hebben van de praktijk

Bezoek ons op www.reedbusiness.nl