ADVERTENTIEBIJLAGE

OUTSOURCINGNOVEMBER 2006

t A D V E R T E N T I E A D V E R T E N T I E t

Succesvol Outsourcing De belangrijkste ‘trigger’ om te outsourcen is kostenbesparing, maar het mag niet de bepalendefactor zijn. Onduidelijke afspraken vormen de grootste valkuil. De ‘knip’ tussen de klant en de dienstverlener moet goed in beeld zijn, zodat precies duidelijk is waar het uitbesteeddeonderdeel ophoudt. De belangrijkste succesfactor is de samenwerking tussen de leverancier ende klant. “Je moet er als partners instappen en elkaar durven vertrouwen”, aldus Michiel Koopervan KPMG. pagina 5

VEILIGHEID PERSOONSGEGEVENS Een goede bescherming van de persoonsgegevens vormt deachilleshiel van offshoring, het uitbesteden van de ICT naar Indiaen andere landen. Juriste Lokke Moerel stond mede aan de basisvan een oplossing.

pagina 10

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING In Amerika en Engeland lijkt het soms eerder regel dan uitzonde-ring, maar in Nederland staat Business Process Outsourcing –een derde partij die complete bedrijfsprocessen overneemt vaneen organisatie – nog in de kinderschoenen.

pagina 14

ICT-OUTSOURCING Outsourcing van ICT-diensten is wisselend succesvol maar zal dekomende jaren alleen maar toenemen. Waarbij een trend waar-neembaar is om werk uit te besteden aan verschillende dienstver-leners in plaats van één groot contract af te sluiten.

pagina 6

OFFSHORE VS. NEARSHORE De landsgrenzen vervagen steeds meer in de wereld van het uit-besteden. Waarbij Oost-Europa opnieuw in beeld is. Het draait bijoutsourcing niet alleen meer om een specifiek land, maar veelmeer om het bedrijf en specifieke kennis en vaardigheden. Eenontwikkeling, waarbij ook Nederlandstalige offshore toekomstheeft.

pagina 8

HR-MANAGEMENT Hoe groter de organisatie, hoe groter de administratieve bergwaaronder de P&O-afdeling schuil gaat. Outsourcing van de HR,zorgt ervoor dat de personeelsfunctionaris zich weer kan focus-sen op carrièreondersteuning, het omlaag brengen van verzuimen het personeelsverloop.

pagina 12

U W G I D S V O O R H E T S U CC E S V O L U I T B E S T E D E N VA N B E D R I J F S O N D E R D E L E N

Deze themabijlage is onafhankelijk ontwikkeld,geproduceerd enuitgegeven door Mediaplanet Publishing House B.V.De redactievan Mediaplanet neemt volledige verantwoordelijkheid op zichvoor de inhoud en de vormgeving van de themabijlage.

De redactie van NRC Handelsblad is niet verantwoordelijk voorde inhoud van deze themabijlage.

Voor opmerkingen en suggesties kunt u direct contact opnemenmet de redactie van Mediaplanet.

ADVERTENTIEBIJLAGE2

Naarmate een bepaalde disciplinezich verder professionaliseert ont-staat de behoefte aan een onafhan-kelijk orgaan dat zich richt op deverdere ontwikkeling van deze disci-pline, en deze te begeleiden en te sti-muleren. Daarom is in 2004 het Plat-form Outsourcing Nederland in hetleven geroepen.

Outsourcing kent nog een grootscala aan begrippen, definities endienstverleningsvormen die zwakgedefinieerd zijn. Dit is uitermateverwarrend voor de uitbestedendepartijen. Het scheppen van transpa-rantie staat daarom centraal in de doelstelling van het platform. Deoverkoepelende doelstelling is omsamen met alle betrokkenengemeenschappelijk te streven naarverdere professionalisering van out-sourcing in Nederland, waarbij deinitiële discussies zich richten opkennisvergroting, markttransparan-tie en een betere aansluiting tussenvraag- en aanbodzijde.

Bij het platform zijn zowel leve-ranciers als uitbesteders aange-sloten, evenals wetenschappelijkeinstellingen, hogescholen, adviesbu-reaus en advocatenkantoren. Dielaatste categorie wordt steedsbelangrijker door de juridische com-plexiteit op deelgebieden als securi-ty, privacy, aansprakelijkheid, conti-nuïteit, eigendomsrechten en arbeids-rechtelijke zaken bij de overgangvan personeel van de uitbestedernaar een leverancier. Zo is er in deafgelopen twee jaar een breed plat-form ontstaan, waar precompetitiefhet gebied van outsourcing, offsho-ring en de vorming van shared servicecentra transparant wordt gemaakt.Door het organiseren van seminars,het participeren in landelijke con-gressen en de opzet van inhoudelijkewerkgroepen manifesteert het plat-form zich als een spin in het web ophet gebied van outsourcing.

Voor eenieder die op welke wijzedan ook betrokken is bij outsour-cingstrajecten is het platform een

niet te negeren bron van informatie,discussie en kennisdeling. Hetbespaart veel tijd en levert extrainzichten op om samen met vak-broeders en -zusters de vele ondui-delijkheden bij outsourcing, off-shoring en shared service centra teonderzoeken.

Het platform vindt het van cruci-aal belang dat in de curricula van hethoger onderwijs meer aandachtwordt geschonken aan outsourcing.Naast het verstrekken van betaalde

stageopdrachten, looft zij een reisnaar India uit voor de beste scriptiedie door een student van een univer-siteit of HBO is geschreven over ditboeiende vakgebied.

prof. dr. Daan Rijsenbrij, daan@rijsenbrij.eu voorzitter Platform Outsourcing Nederland www.platformoutsourcing.nl

OUTSOURCING - PUBLICATIES MEDIAPLANET PUBLISHING HOUSE

Project manager: Jurgen Klooster,Mediaplanet Publishing House +31 205 700 107 • Grafic Design: Pontén & Engwall • Repro: OrdbildRedactie: Redactie Partners

Mediaplanet is de leidinggevende Europese uitgever van themakranten in pers,online en via broadcasting. Als u zelf een idee heeft over een onderwerp,of misschien wel een heel thema, aarzelt u dan niet om contact met ons op te nemen.

Mediaplanet Publishing House,David Näslund,Country Manager tel:+31 205 700 125www.mediaplanetgroup.nlGedistribueerd in het NRC Handelsblad,november 2006

MEDIAPLANET PRODUCEERT,FINANCIERT EN ONTWIKKELT THEMAKRANTENIN PERS,ONLINE EN VIA BROADCASTING.www.mediaplanetgroup.nl

De redactie van NRC Handelsblad is niet verantwoordelijk voor de inhoud vandeze themabijlage.

Outsourcing behoeftprofessionaliseringOutsourcing van IT en IT-intensieve bedrijfsprocessen is één van de jongste discipli-nes in de IT-sector. Een sector die zelf ook pas een slordige vijftig jaar oud is en nogverre van volwassen. Door de jeugdigheid van outsourcing zien wij een groot aantalkinderziektes, waarmee wij in de tachtiger jaren ook reeds worstelden bij projectma-nagement: onduidelijke contracten, een wat minder zakelijke vorm van aansturing enzwak verwachtingsmanagement.

INHOUD:De Toekomst van Outsourcing 4

De beste outsourcingtips 4

In 10 stappen naar een succesvolle outsourcing 5

Succesvol Outsourcing 5

Sterke groei van ICT-outsourcing 6

Beveiliging bij ICT-outsourcing 7

Het belang van een goed contract 7

ICT-outsourcing PCM Uitgevers 7

Offshoring mogelijkheden 8

Bedrijfsleven zoekt alternatieven

steeds verder van huis 9

Nearshoring 9

Veiligheid persoonsgegevens 10

Expert Panel 10

HR outsourcing 12

“Outsourcing geeft langdurig

concurrentievoordeel” 12

Carrière in de IT-sector 13

“Kwaliteitsverbetering levert de meeste euro’s op” 13

E-billing 14

Business Process Outsourcing 14

ADVERTENTIEBIJLAGE

OUTSOURCINGNOVEMBER 2006

t A D V E R T E N T I E A D V E R T E N T I E t

Succesvol Outsourcing De belangrijkste ‘trigger’ om te outsourcen is kostenbesparing, maar het mag niet de bepalendefactor zijn. Onduidelijke afspraken vormen de grootste valkuil. De ‘knip’ tussen de klant en de dienstverlener moet goed in beeld zijn, zodat precies duidelijk is waar het uitbesteeddeonderdeel ophoudt. De belangrijkste succesfactor is de samenwerking tussen de leverancier ende klant. “Je moet er als partners instappen en elkaar durven vertrouwen”, aldus Michiel Koopervan KPMG. pagina 5

VEILIGHEID PERSOONSGEGEVENS Een goede bescherming van de persoonsgegevens vormt deachilleshiel van offshoring, het uitbesteden van de ICT naar Indiaen andere landen. Juriste Lokke Moerel stond mede aan de basisvan een oplossing.

pagina 10

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING In Amerika en Engeland lijkt het soms eerder regel dan uitzonde-ring, maar in Nederland staat Business Process Outsourcing –een derde partij die complete bedrijfsprocessen overneemt vaneen organisatie – nog in de kinderschoenen.

pagina 14

ICT-OUTSOURCING Outsourcing van ICT-diensten is wisselend succesvol maar zal dekomende jaren alleen maar toenemen. Waarbij een trend waar-neembaar is om werk uit te besteden aan verschillende dienstver-leners in plaats van één groot contract af te sluiten.

pagina 6

OFFSHORE VS. NEARSHORE De landsgrenzen vervagen steeds meer in de wereld van het uit-besteden. Waarbij Oost-Europa opnieuw in beeld is. Het draait bijoutsourcing niet alleen meer om een specifiek land, maar veelmeer om het bedrijf en specifieke kennis en vaardigheden. Eenontwikkeling, waarbij ook Nederlandstalige offshore toekomstheeft.

pagina 8

HR-MANAGEMENT Hoe groter de organisatie, hoe groter de administratieve bergwaaronder de P&O-afdeling schuil gaat. Outsourcing van de HR,zorgt ervoor dat de personeelsfunctionaris zich weer kan focus-sen op carrièreondersteuning, het omlaag brengen van verzuimen het personeelsverloop.

pagina 12

U W G I D S V O O R H E T S U CC E S V O L U I T B E S T E D E N VA N B E D R I J F S O N D E R D E L E N

Deze themabijlage is onafhankelijk ontwikkeld,geproduceerd enuitgegeven door Mediaplanet Publishing House B.V.De redactievan Mediaplanet neemt volledige verantwoordelijkheid op zichvoor de inhoud en de vormgeving van de themabijlage.

NRC Handelsblad is niet verantwoordelijk voor de inhoud van de krant.

Voor opmerkingen en suggesties kunt u direct contact opne-men met de redactie van Mediaplanet.

Outsourcing speelt eengrote rol in de wereldecono-mie en is een belangrijkebusiness strategie die ingrote vaart in veel landen enindustrieën wordt toege-past. In een poging zich teconcentreren op hun hoofd-activiteiten en hun servicete verbeteren,kiezen steedsmeer organisaties in depublieke en privé sectorvoor outsourcing.

Veel leveranciers claimen 20 tot 30%kostenbesparing met BPO. Dat is tocheen aantrekkelijk aanbod?Dat zou je denken, maar vaak heeft ditaanbod alleen betrekking op de opera-tionele kosten van de processen. Eenbeslissing om met BPO te starten, moetecht bekeken worden als een investe-ring, als een groot project. Door naar detotale kosten te kijken (Total Cost ofSourcing*) wordt het beeld vaak heelanders.

Hoezo?Nou, naast mogelijke kostenbesparingaan de operationele kant van processenzijn ook investeringen noodzakelijk omBPO te realiseren. Die investeringenmoeten wel terugverdiend worden metde besparingen. En dát is helaas langniet altijd het geval.

Met welke investeringen moeten bedrijven dan rekening houden?Er zijn verschillende categoriëen. Teneerste zijn er kosten voor de transitie,waarbij de processen worden overge-dragen aan de leverancier. Deze kostenkunnen aanzienlijk zijn bij BPO; proces-

sen moeten vaak ontvlochten moetenworden uit de huidige organisatie. Omvervolgens kosten te verlagen en kwali-teit te verbeteren, moet geïnvesteerdworden. Dat zijn de zogenaamde trans-formatie kosten. Deze investering isaltijd significant. Daarnaast zijn er nogzogenaamde transfer kosten. Deze kos-ten ontstaan, omdat vanuit juridischewegen mensen en activa worden over-gedragen aan de nieuwe leverancier.Ook hier kunnen de kosten hoog zijn,zeker voor de personele overdracht. Ver-der zullen veel bedrijven extra moeteninvesteren in hun capaciteiten ten aan-zien van leveranciersmanagement.

Dus BPO loont niet?Soms wel, dat hangt af van veel facto-ren. Wij raden altijd aan om vooraf eenbusiness case op te stellen om hieropeen antwoord te vinden. Daarnaast hoe-ven zuiver financiële motieven natuur-lijk niet de hoofdreden te zijn voor BPO.

Kan Gartner daarbij helpen?Jazeker, wij zijn onafhankelijk en heb-ben veel ervaring met het opstellen vansourcing strategiëen en business cases.

Klanten kunnen uiteraard onze welbe-kende research raadplegen en ook con-tact opnemen met analisten. Daarnaasthebben wij een grote groep ervaren con-sultants in dienst die onze klanten hel-pen met het opstellen van BPO-deals enhet inrichten en ‘managen’ van een suc-cesvolle Outsourcing relatie. Afgelopenjaar zijn we met 50% gegroeid en zijnwe op zoek naar professionele, ervarenconsultants die zich bij ons type orga-nisatie thuis voelen.

Zijn er eigenlijk veel succesvolle BPO relaties?Er zijn zeker diverse voorbeeldenbekend, maar vergeet niet dat de BPOmarkt in het algemeen nog erg onvol-wassen is. En hierbij horen helaas ookde nodige uitdagingen. Bovendien heb-ben veel bedrijven zelf nog weinig erva-ring met BPO. Een ervaren onafhanke-lijke adviseur is dan een ‘must’.

Voor vragen en informatie over Gartner kunt u contact opnemen metClaudette Burgos, Public RelationsNederland, 020-3144112,claudette.burgos@gartner.com

Business Process Outsourcing (BPO) wint nog steeds aan populariteit. Bedrijven

overwegen BPO om de kwaliteit van hun processen te verbeteren, management

aandacht te verleggen en in veel gevallen om kosten te besparen. Dat laatste lijkt

logisch, maar is dat reëel? We vroegen het aan Arnoud Klerkx, associate director

Consulting bij het onafhankelijke onderzoeks- en advies bureau Gartner.

Gartner is een wereldwijd onafhankelijk onderzoeks- en advies bureau met een omzet van $1 miljard in 75 landen. Meer dan 700 analisten publiceren onderzoeksrapporten die ondersteuning bieden bij het nemen van technologiegerelateerde beslissingen.Vanuit de consultingpraktijk adviseert Gartner haar klanten bij strategische vraagstukken en investeringen waarin IT een grote rol speelt.Binnen outsourcing ondersteunt Gartner bedrijven bij het opstellenvan sourcing strategieën,business cases,begeleiding van RFP-trajecten,sourcing management en benchmarking.

*:Gartner heeft een model ontwikkeld waarin alle relevante kosten voor een outsource beslissing kunnen worden geïdentificeerd:Gartner Total Cost of Sourcing model

Arnoud Klerkx, associate director Consulting bij het onafhankelijke onderzoeks- en advies bureau Gartner.

Foto: Marielle van Doesburg

BPO betekent investeren, maar loont dat?

Offshoring, het outsourcen van IT en IT-intensieve bedrijfsprocessen naar lagelonen-landen, zorgt voor veel discussies over de achterblijvende werkgelegenheid in Neder-land. Waarom is offshoring eigenlijk ontstaan? In de tachtiger jaren is in de IT brancheintensief gesproken over de automatisering van de automatisering.

Schakel de computer zelf in bij het maken van softwareen het in de lucht houden van applicaties. Dit onderwerpis echter nauwelijks verder gekomen dan de seminars, dewesterse wereld heeft niet willen investeren in software-factories. Daardoor is IT nog steeds een zeer handmatigeaangelegenheid. Nu blijkt dat arbeidskrachten in India enChina véél goedkoper zijn, geldt de economische wetma-tigheid dat de IT-business het land verlaat. Maar, door decomputer slim in te schakelen is offshoring terug te draai-en. Na een initiële investering, zal blijken dat de compu-ter veel goedkoper is dan welke arbeidskracht op dezeaardbol. Bovendien, een computer is nooit ziek, kan dagen nacht werken en heeft geen vakbond.

De toekomst van outsourcing ligt dus niet in de lagelo-nenlanden, maar in de computer zelf!

Outsourcing is gestart omdat uitbestedende partijenniet meer op een kosteneffectieve manier hun IT in delucht konden houden. Applicaties zijn vaak sterk verou-derd, hun complexiteit is meestal veel te hoog en deapplicaties zijn zo onderling vervlochten dat als je er éénaanraakt er op een onvoorspelbare plaats andere applica-ties beginnen te reageren.

Er zijn twee opschoningsmogelijkheden geweest: hetjaar2000-probleem en de overgang naar de euro. Beidenzijn gemist door onprofessioneel repareren, dus nu moetten einde raad de IT maar uit de onderneming. Goudenregel bij outsourcing: breng eerst je zaken op orde. Hetoutsourcen van wanorde is onverantwoord, het lijkt eenbeetje op een ongesorteerde doos bonnetjes die je aan eenaccountant geeft. Daar maakt hij een mooie prijs voor.Als je het eerst uitsorteert en wellicht in een spreadsheetonderbrengt, dan wordt de prijs ineens veel doorzichtiger.Zo ook bij outsourcing. Breng de zaak eerst op orde, ofte-wel start met een goede IT-architectuur. Dat leidt tot eenveel normalere benadering. Na het opstellen van de archi-tectuur bepaal je als uitbesteder de functionaliteiten die je

nodig hebt en vraagt aan leveranciers of zij hun lijst metbeschikbare services kunnen tonen. Een soort menulijstmet services in de kwaliteiten ‘voldoende’, ‘goed’ en ‘spe-ciaal’. Soms is ‘voldoende’ goed genoeg, je hebt immersniet voor alles topkwaliteit nodig. In plaats van de huidi-ge situatie te outsourcen, bestel je van menulijsten nieu-we services die hopelijk zwaar zijn gestandaardiseerd. Datlaatste is belangrijk om de afhankelijkheid van de leve-rancier te verminderen.

De toekomst van outsourcing verschuift daarom van‘bestaande activiteiten de deur uit’ naar ‘bestellen opbasis van daadwerkelijke behoefte’. Dat vraagt nieuwecompetenties bij de uitbesteder. En de belangrijkste keuzevoor een leverancier zal worden de juiste service met dejuiste kwaliteit.

Enkele huidige objecten voor outsourcing zijn: helpdesk, data centre, servers, storage, connectivity, werk-plekken, applicatieontwikkeling, applicatie-exploitatie &-onderhoud en IT-intensieve bedrijfsprocessen. In degewone wereld is het vanzelfsprekend dat ondernemin-gen de beveiliging de deur uit doen. De beveiliging in deIT-wereld is veel moeilijker. Dus waarom dat niet de deuruit? Dit zien we mondjesmaat op gang komen. Dat geldtook voor enkele andere zaken: digitale werkruimtes,informatiemanagement, kennismanagement, en zelfsinnovatie.

De toekomst zal tonen dat van veel meer onderne-mingsactiviteiten afscheid kan worden genomen. Hoog-ste tijd om nu te gaan nadenken wat de onderneming opden duur beslist zelf moet blijven doen om weer slank teworden. Dat vereist echter ook adaptieve leveranciers.

ADVERTENTIEBIJLAGE4

De Toekomst van Outsourcing

Door Heidi Klijsen

• Focus bij het kiezen van een leve-rancier niet alleen op het kosten-aspect. Flexibiliteit en betrouw-baarheid zijn minstens zo belang-rijk

• Denk niet alleen in termen als'geheel outsourcen' of 'geheel zelfdoen'; tussen deze twee uiterstenzijn vele gradaties mogelijk

• Trek voldoende tijd uit voor hetvoortraject; dit voorkomt over-haaste beslissingen en onduidelij-ke taakverdelingen.

• Ga alleen in zee met aanbieders dieeen goed trackrecord kunnen over-leggen

• Check of de bedrijfsvoering van deleverancier 'gezond' is, zodat decontinuïteit van de samenwerkingvoldoende gewaarborgd is

• Plan van tevoren vaste evaluatie-momenten in

• Leg goed vast hoe de partijen meteventuele wijzigingen in de ServiceLevel Agreements omgaan. Het isbelangrijk dat deze afspraken -indien nodig - tussentijds kunnenworden bijgesteld en geoptimaliseerd

• Maak bij voorbaat duidelijkeafspraken over de 'exitstrategie';het moment waarop het contractwordt beëindigd en de geout-sourcte onderdelen worden over-gedragen of teruggenomen. Ditvoorkomt problemen in de toe-komst.

• Tot slot: Durf uw eigen plan tetrekken. Outsourcing is op ditmoment een hype, maar dat wilniet zeggen dat het ook bij uwonderneming past.

DE BESTE OUTSOURCINGTIPS

prof.dr.Daan Rijsenbrij,daan@rijsenbrij.euvoorzitter Platform Outsourcing Nederlandwww.platformoutsourcing.nl

Er zijn voor een bedrijf genoeg rede-nen te bedenken om tot outsourcingover te gaan. Zoals het verhogen vande efficiency, het verbeteren van dekwaliteit van bedrijfsprocessen ofhet teruggaan naar de ‘kerncompe-tenties’ van het bedrijf. Uit recentonderzoek van onderzoeksbureauGartner blijkt dat het meer dan dehelft van de bedrijven om kostenbe-sparing te doen is.

Bepalende factor“Het kostenaspect moet niet de bepa-lende factor zijn,” waarschuwtMichiel Kooper, organisatieadviseurbij KPMG. “Belangrijker is dat out-sourcing ook leidt tot een verbete-ring van de kwaliteit van dienstenbinnen een bedrijf.” Het goed latenverlopen van een outsourcingstra-ject is een ingewikkeld proces, ver-

klaart hij. “Een inkoopafdeling vaneen bedrijf kan nog zo goed zijn inhet inkopen van ‘bouten en moeren’,de specialistische inkoop van out-sourcingdiensten - met alle juridi-sche aspecten daaromheen - is eenheel ander verhaal.”

De belangrijkste factor om de out-sourcing goed te laten slagen, is desamenwerking tussen de leverancieren de klant. “Je moet er als partnersinstappen en elkaar durven vertrou-wen. Je kunt nu eenmaal niet allesvan tevoren tot in detail vastleggenin overeenkomsten.” Dit impliceertwel dat je op het juiste niveau metelkaar moet samenwerken, vindtKooper. “Niet alleen op manage-mentniveau, maar ook op directie-niveau moet je met elkaar goedeafspraken maken over de dienstver-lening.”

Meer dan de prijsEen andere succesfactor is de keuzevan een goede en betrouwbare leve-rancier. Kooper adviseert om daarbijverder te kijken dan alleen de prijs.“Anders kun je bedrogen uitkomen,want de leverancier zal zijn service-niveau aanpassen aan de verdien-sten.” Ook Marc Welters, partner bijErnst & Young EDP Audit vindt datde prijs niet doorslaggevend magzijn. “Bij de keuze van een leveran-cier is het vooral belangrijk dat jekijkt naar de continuïteit van dieaanbieder. Je kiest een leverancier algauw voor een jaar of vijf à tien. Hetis dus van groot belang dat deze eengezonde bedrijfsvoering heeft.” Wel-ters houdt zich bij EDP Audit ondermeer bezig met het begeleiden vancliënten voorafgaand en tijdens hetoutsourcingsproces. Soms ziet hij

dat bedrijven ervoor kiezen de out-sourcing bij verschillende aanbie-ders onder te brengen, waarbij wordtveronderstelt dat de risico’s danbeter zijn gespreid. Welters: “Wijadviseren in dat geval meestal welom één ‘hoofdaannemer’ te kiezen,die vervolgens het werk doorschuiftnaar verschillende ‘onderaanne-mers’. Net als bij de bouw van eenhuis wil je toch het liefst te makenhebben met één contactpunt.”

HaalbaarheidsstudieVan groot belang is dat er - samenmet de leverancier - voldoende tijden energie wordt gestopt in het voor-traject van de outsourcing. In hetverleden werd dat nogal eens onder-schat, vertelt Kooper. “Als er al eenhaalbaarheidsstudie werd gemaakt,dan werd die vaak te optimistisch

ingeschat. Verborgen kosten werdenvergeten of de geschatte doorlooptijdvan het traject was verre van realis-tisch. Tegenwoordig is er veel meerinformatie beschikbaar over outsour-cing, waardoor bedrijven zich beterkunnen voorbereiden.”

Een geslaagd outsourcingstraject valtof staat met een goede communicatietussen beide partijen. Welters: “Degrootste valkuil is dat er onduidelijkeafspraken zijn over wát er precies uit-besteed wordt. De ‘knip’ tussen deklant en de outsourcepartij moet goedin beeld zijn, zodat precies duidelijk is waar het uitcebestede onderdeelophoudt. Hiervoor is het noodzakelijkom de bedrijfsprocessen tot in detailte beschrijven. Te vaak gebeurt datalleen op hoofdlijnen.”

Interne communicatieWelters: “Ik druk mijn cliënten altijdop het hart de controle niet teveel uithanden te geven en regelmatig zelfde voortgang van het outsourcepro-ces te verifiëren. Als je een huis laatbouwen kom je toch ook niet nadriekwart jaar een keer kijken of heter al staat?” Een laatste - en onmis-baar - onderdeel in het traject is eengoede interne communicatie. Datbegint al tijdens het voortraject, ver-klaart hij: “Heb je besloten daadwer-kelijk te gaan outsourcen, dan is hetbelangrijk het personeel zo snelmogelijk op de hoogte te stellen. Hetis natuurlijk cru als je pas openheidgeeft op het moment van implemen-tatie. Bovendien kun je geruchtenbeter voor zijn.”

Organisaties zullen naar verwach-ting steeds meer ervaring krijgenmet outsourcing en niet alleen op IT-gebied. Er vindt op dit moment eenverschuiving plaats van functies dieuitbesteed worden, constateertKooper. “IT is nog steeds de meestuitbesteedde dienst, maar het komtsteeds vaker voor dat ook HumanResourcefuncties en financedienstenworden uitbesteed. Wij vermoedendat in de nabije toekomst ook deoperationsfuncties - onderdelen vanprimaire bedrijfsprocessen - meerzullen worden uitbesteed, met namenaar lage lonenlanden.”

ADVERTENTIEBIJLAGE 5

Steeds meer bedrijven gaan over tot outsourcing van een of meer bedrijfsonderdelen die niet tot hun kerncompe-tenties behoren. Outsourcing is echter meer dan het ‘over de schutting’ gooien van werkzaamheden. Wat is nodigom van outsourcing een succes te maken? Deskundigen geven hun visie.

Door Heidi Klijsen

Succesvol outsourcen

Door Heidi Klijsen

• Stap 1: Het bepalen van uw strategie. Neem uitgebreid de tijdom u te oriënteren op de verschillende outsourcingsmogelijk-heden en hoe deze binnen de bestaande bedrijfskaders passen

• Stap 2: Het maken van een business case, waarin u onder meerde haalbaarheid van uw plannen onderzoekt. Wat wilt u metde outsourcing realiseren en is dat haalbaar? Is outsourcing debeste manier om uw doelstellingen te behalen? Schakel even-tueel een deskundige of mediator in om u te begeleiden

• Stap 3: Het inlichten van het personeel

• Stap 4: Het in kaart brengen van de huidige bedrijfsproces-

sen, zodat goed inzichtelijk wordt wat er precies uitbesteedgaat worden

• Stap 5: Het selecteren van de leverancier(s). Deze keuze isgecompliceerd en zal meestal pas na enkele 'selectieronden'plaatsvinden

• Stap 6: Het - samen met de leverancier - opstellen van deService Level Agreements (meestal als onderdeel van deselectieronden). In de Service Level Agreements staat exactbeschreven wat de dienstverlening inhoudt

• Stap 7: De transitiefase: het loskoppelen van de uit te beste-

den onderdelen van het bedrijf en de eventuele overgang vanmensen en middelen

• Stap 8: Het daadwerkelijk operationeel gaan van de outsourcing

• Stap 9: Het monitoren van de dienstverlening en - waarnodig - optimaliseren van de Service Level Agreements

• Stap 10: Het evalueren van de outsourcing. Bij afloop van hetcontract, of eerder, als de dienstverlening tekort schiet. Bijafloop van het contract kunt u opnieuw bepalen of u de out-sourcing wilt voortzetten en zo ja, met welke partij

De belangrijkste factor om de outsourcing goed te laten slagen, is de samenwerking tussen de leverancier en de klant.

Je moet er als partnersinstappen en elkaar

durven vertrouwen”

IN 10 STAPPEN NAAR EEN SUCCESVOLLE OUTSOURCING

ADVERTENTIEBIJLAGE6

Outsourcing van ICT-diensten ispopulair. Maar dat mag niet de redenzijn om er aan te beginnen, meentHuib Doyer, directeur van adviesor-ganisatie Balanced Management.Deze adviseur in ‘veranderingspro-cessen’ maakt het regelmatig meedat ondernemers willen gaan out-sourcen omdat het nu eenmaal hetgesprek van de dag is op de golf-baan. “Of men wil ergens in de orga-nisatie een vuiltje wegpoetsen, datene bedrijfsonderdeel de deur uit-doen omdat het slecht presteert. Inveel gevallen heeft men alleen maaroog voor de kosten. Een omvattendstrategisch plan ontbreekt. En dangaat het vaak mis,” aldus Doyer.

Breed uitgemetenDat outsourcing niet automatischeen succes is, daarover mag geentwijfel bestaan. In de media wordendie zaken meestal breed uitgemeten.Het betreft vaak projecten die betrek-king hebben op offshoring. Daarbijwordt bijvoorbeeld de softwareont-wikkeling uitbesteed aan een lagelo-nenland. Het percentage afgebrokencontracten bedraagt volgens een rap-port van onderzoeksbureau Gartnertegen de vijftig procent. De helft vande offshoring-projecten mislukt dus.

En de Boston Consulting Group(BCG) concludeert na recent Euro-pees onderzoek dat er bij banken,waar nu ICT-banen bij duizenden degrens over gaan, maar weinig ver-band bestaat tussen de mate vaninvesteringen in automatisering ende behaalde kostenefficiëntie.

Geen weg terugMaar ondanks al deze doemscenario’szal outsourcing van ICT-diensten dekomende jaren alleen maar toenemen.Momenteel hebben al meer dan twee-honderdvijftig Nederlandse onderne-mingen softwareactiviteiten offshorelaten uitvoeren, waaronder bekendeondernemingen als Philips, Shell,Baan, Exact, KLM, ABN Amro, INGGroep en de Rabobank. De omvangvan deze projecten bedroeg het afge-lopen jaar meer dan 100 miljoen euro.Er lijkt dus geen weg terug. Het één enander betekent dat het aantal ICT-pro-fessionals in Nederland de komendevijf jaar daalt met zo`n 15%, medevanwege een daling van het aantalinterne applicatieontwikkelaars.

SpreidingEen groeiende trend bij bedrijven isom werk uit te besteden aan ver-schillende dienstverleners in plaats

van één groot contract af te sluiten.ABN AMRO is een voorbeeld van eendergelijke aanpak. In vijf jaar tijd wilde bank ICT-werkzaamheden terwaarde van 1,8 miljard euro uitbe-steden aan zo’n vijf bedrijven. IBMneemt de ICT-infrastructuur voorzijn rekening, een contract ter waar-de van 1,5 miljard euro. Hierondervallen ook de servers, opslagsyste-men en desktops. Infosys en TataConsultancy sloten contracten afvan respectievelijk 103 en 206 mil-joen euro voor applicatieondersteu-ning en verbeteringen. Accenture,IBM, Infosys, Patni Computer Sys-tems en TCS zijn allen voorkeursle-verancier geworden voor een nietnader genoemde hoeveelheid ont-wikkelingswerk.

Nieuwe technologieënDe bank meldt dat de herstructure-ring van haar ICT vanaf 2007 eenkostenbesparing zal opleveren enwel van 600 miljoen euro op jaarba-sis. Dit bedrag is inclusief de bespa-ring die wordt behaald door hetopheffen van 1500 banen en het ver-plaatsen van nog eens 2000 banennaar de eerder genoemde vijf bedrij-ven. Volgens een toelichting van debank zullen de afgesloten contracten

er ook toe leiden dat ABN Amrobetere en snellere toegang zal heb-ben tot nieuwe technologieën, waar-door er betere producten voor haarklanten ontwikkeld zullen worden.

Time-to-marketDat laatste voornemen van ABNAMRO kan Doyer alleen maar roe-men. Het is dat stukje visie dat vol-gens hem maar al te vaak ontbreekt.Hoewel kostenbesparing natuurlijkaltijd een rol speelt, moeten debelangrijkste redenen van outsour-cing naar zijn mening op het vlakliggen van bijvoorbeeld een beteredienstverlening, een kortere time-to-market of het verkrijgen van meerflexibiliteit. “Daarbij moet de uitbe-stedende partij zich realiseren datgrote outsourcingsprojecten jaren detijd kosten om uiteindelijk profijtelijkuit te pakken,” waarschuwt Doyer.“In het gehele traject zijn er verschil-lende processen waar te nemen; zoals

de beginnende euforie over het aan-staande avontuur, de donkere nach-ten die volgen op tegenvallende cij-fers – al dan niet met betrekking totde samenwerking. En als het dan niettot een scheiding leidt, kan er uitein-delijk bij een nieuw contract wordengeconcludeerd dat het wel werkt!Maar dan ben je wel drie jaar verder.”

Hoger planNiemand verwacht dat de outsour-cingstrend ooit op zijn retour zalgeraken, wat enkele jaren geledenwel eens werd voorspeld. Sterkernog, outsourcing wordt momenteelop een hoger plan getild. Doyer: “Deeerste slagen zijn gemaakt, momen-teel worden veel contracten opnieuwen op een hoger niveau afgesloten.Er is ook meer geld mee gemoeid.Daarnaast wordt er zwaar geconcur-reerd op de uitbestedingsmarkt. Endat is alleen maar gunstig.”

Het outsourcen van ICT-diensten moet een strategische beslissing zijn en niet louterzijn gebaseerd op het besparen van kosten of het wegpoetsen van ‘vuiltjes’. Dat besefdringt langzaamaan door tot het bedrijfsleven. En dat is maar goed ook want ICT-out-sourcing is een blijvertje. Door Bart Luteijn

Sterke groei outsourcing van ICT-diensten

‘De eerste slagen zijn gemaakt’

Outsourcing van ICT-diensten zal de komende jaren alleen maar toenemen.

Wat aan een goed contact belangrijkis, is om vooraf per punt goed na tedenken over wat je eigenlijk wilt.Gedurende de onderhandelingenmoet de kern van de businesscasegoed boven water komen. “De kwali-teit van een contract wordt bepaalddoor de bijlagen. Die zijn voor 90 pro-cent niet juridisch,” is de mening vanVan der Putt. “De Service Level Agree-ment (SLA) is het belangrijkste docu-ment van de outsourcing overeen-komst.” Het meldt precies wat gele-verd moet worden. “Als bijvoorbeeldeen helpdesk moet worden opgezet,zul je afspraken moeten maken overde bereikbaarheid en de tijd waarbin-nen een afgesproken percentage vande vragen naar tevredenheid is afge-handeld. Aan dat soort details kan ikals jurist weinig toevoegen.”

RaamwerkVan der Putt gebruikt een metafoorom het belang van goede afsprakente onderstrepen: “De bijlagen zijn decontainers, zij vertegenwoordigende waarde en goederen. Maar hetgeheel moet wel in de overeenkomst,het schip, passen. Het schip zorgtervoor dat alles veilig op de bestem-ming komt.” In de regel hebben deprofessionals wel drie maandennodig om het raamwerk in bijlagente regelen. “Het is een scenario dat je moet volgen.” Daarbij gaat hetniet alleen om de dienstverlening,maar ook bijvoorbeeld om de pensioenregeling van het personeeldat wordt overgenomen. “Organiseerje dat voorwerk niet goed, dan komje verderop in het proces geheid inde problemen.”

“Bij elke outsourcing ontstaat in de eerste periode wrijving en gesteggel, maar het komteigenlijk nooit tot een rechtszaak,” is de ervaring van Polo van der Putt van advoca-tenkantoor Lovells. Veel problemen kunnen worden vermeden door de afspraken tot inde kleinste details vast te leggen en goede procesafspraken te maken.Door Hans Pieters

ADVERTENTIEBIJLAGE 7

‘Bijlagen zijn belangrijkerdan het contract’

De ICT-sector wil methet nieuwe kabinet eenInnovatieakkoord af-luiten, zo heeft HenkBroeders, voorzittervan ICT~Office onlangslaten weten. De branch-evereniging van de IT-,telecom-, office- eninternetbedrijven inNederland verwijt deoverheid dat ze teveelbureaucratische belem-meringen opwerpt voorvernieuwing. De organisatie spreektvan een ‘efficiencyslag’, die nodig isom de economische toppositie vanNederland te behouden.

Administratieve lasten“Zeventig procent van alle innovatieis ICT-gerelateerd,” aldus Broedersonlangs in Het Financiële Dagblad.Behalve extra geld, moet er een bete-re samenwerking tussen overheid enbedrijfsleven worden gecreëerd. “Deoverheid en andere partijen zorgenervoor dat de randvoorwaarden voorvernieuwing aanwezig zijn.” Hiertoemoeten de administratieve lastenworden teruggebracht en de bureau-cratisering van het inkoopgedrag

van overheidsdiensten worden terug-gedrongen.

WurgcontractenDe prestatiecontracten vormen eenander punt van zorg. Dienstverlenersworden met grote regelmaat gecon-fronteerd met ‘minder fraai inkoopge-drag door de overheid van aanbeste-dende diensten’, aldus Peter vanSchelven, jurist bij ICT~Office.“Wurgcontracten en het dwingendopleggen van volstrekt disproportio-nele eisen van financiële of technischeaard zijn aan de orde van de dag.”

De integrale tekst van het manifest van deICT-sector is te vinden op: www.ictmanifest.nl

Innovatie heeft minder aandacht in de verkiezingspro-gramma’s gekregen dan vier jaar geleden. Tot schrikvan de ICT branche. De branche heeft een manifestopgesteld, waarin ze haar wensen – zelf hebben ze hetliever over zeven ‘doelen’ – voor de komende kabinets-periode formuleert. Door Eduard Padberg

“Iedere organisatie, of het nu de private of publieke sector betreft,kent van hoog tot laag een aantalorganisatielagen,” vertelt AndrzejHajdasinski, business developmentmanager bij Capgemini en kersvershoogleraar Outsourcing aan deNyenrode Business Universiteit.“Even kort door de bocht, van tac-tisch-strategisch niveau tot en metoperationeel-technisch niveau. Inelke laag is sprake van risico.”

Continue monitoringOp het laagste, technische niveaukun je veel doen. Firewalls om hac-kers buiten te houden. Maatregelentegen digitale activiteiten als phis-hing en scams. Quality managementintroduceren, security levels vastleg-gen, enzovoorts. “Outsourcing vanIT-functies is een middel om verbe-teringen aan te brengen. Goede con-tractuele afspraken en continuemonitoring zijn vervolgens bepalendvoor de kwaliteit van de beveili-ging,” aldus Hajdasinski. “Maardaarmee ben je er nog niet.”

Procedurele verwateringOp hoger niveau zijn de risico’s min-der goed aanstuurbaar. “De dreigingvindt hier niet zozeer plaats van bui-tenaf, als wel van binnenuit,” ver-volgt Hajdasinski. “Meestal vindt devastlegging van procedurele toolswel plaats, maar sluipt in de loopvan de tijd een zekere laksheid bin-nen. De procedurele verwatering diehieruit voortvloeit, heeft weer effectop lagere niveaus. De mogelijkegevolgen zijn genoegzaam bekend.”

De boodschap is duidelijk. Veelorganisaties zijn nog altijd niet ‘incontrol’ van hun beveiliging. Hajd-asinski: “Veilig gedrag is niet uitslui-tend met technische middelen af tedwingen. Alleen door organisatie-breed risicomanagement zijn rele-vante dreigingen en noodzakelijke

beveiligingsmaatregelen vast te stel-len en te handhaven.”

Onlangs presenteerde Capgemini depublicatie‘Informatiebeveiliging2006’. Aan dit jaarlijkse onderzoeknamen directieleden en managers vanmeer dan 250 Nederlandse bedrijvenen overheidsorganisaties deel.

Beveiliging bij ICT-outsourcing

‘In elke laag van de organisatieis sprake van risico’

Het verlanglijstjevan de ICT-sector

Eenderde van de Neder-landse organisaties washet afgelopen jaar slacht-offer van beveiligingsin-cidenten. Hoewel het aan-tal incidenten ten opzich-te van vorig jaar afnam,worden de incidenten zelfsteeds ernstiger. Hoevoorkomt een organisatiedat vertrouwelijkebedrijfsinformatie bij ICT-outsourcing in verkeerdehanden valt?Door Paul Postema

Andrzej Hajdasinski, business developmentmanager bij Capgemini

Document ManagementOm concurrerend te blijven in een veeleisende markt, ishet van groot belang dat bedrijven hun informatie-stroom zo efficiënt mogelijk beheren. Steeds meer orga-nisaties kiezen er daarom voor om hun documentmanagementactiviteiten uit te besteden.Door Heidi Klijsen

Binnen organisaties komt steeds meer informatie beschikbaar, zowel in analo-ge als digitale vorm. Het scannen, printen, archiveren en distribueren vandocumenten zorgt niet alleen voor werkdruk, maar vooral ook voor een grotekostenpost. “Die kosten bedragen bij elkaar al vlug vijf tot tien procent van detotale omzet,” verklaart Harrie Keusters, marketing manager bij Océ BusinessServices, een grote aanbieder op het gebied van outsourcing van DocumentManagement services. Volgens Keusters weten maar weinig ondernemers watze exact aan Document Managementactiviteiten uitgeven. “Dit geldt vooralvoor indirecte kosten als inefficiënties in bedrijfsprocessen en de manuren diehiermee gepaard gaan.”

Strategische oplossingOutsourcing van documentgerelateerde activiteiten kan een strategischeoplossing zijn om de groeiende informatiestroom te reguleren en de kostenbeter in de hand te houden. Door outsourcing zijn de kosten niet alleen beterinzichtelijk, ze worden ook ‘geflexibiliseerd’. “De klant betaalt alleen voor dediensten die hij afneemt en heeft dus nauwelijks vaste kosten. Gaat het eentijdje wat minder goed met zijn bedrijf, waardoor er minder verkeer van docu-menten plaatsvindt, dan blijven de kosten dus beperkt.” Een ander voordeel isdat uitbesteding de kwaliteit van de informatievoorziening kan verbeteren;documentatieprocessen worden tijdig gemoderniseerd en de uitwisseling vandocumenten wordt geoptimaliseerd. Het is wel zaak het outsourcingsproceszorgvuldig aan te pakken, vindt Keusters. “Het gaat om een gecompliceerdproduct, dus je bent vaak al gauw een tot twee jaar bezig voordat het outsour-cen uiteindelijk echt van start kan gaan.”

ADVERTENTIEBIJLAGE8

Volgens Vidhya Sampath, hoofdmarketing Benelux bij TCS, is de dis-cussie over welk land geschikt is omte offshoren inmiddels al lang enbreed achterhaald. “Wij biedenbedrijven de kans zelf te bepalenwaar ze hun project laten uitvoeren,”legt ze uit. “Al adviseren we daar alsTCS uiteraard wel bij. De klant kantegenwoordig bekijken welk bedrijfze de beste kansen biedt. Wie is hetmeest flexibel?”

Uitstekend alternatiefTCS maakt onderdeel uit van de TataGroup, een onderneming die in 1968als eerste zijn ICT naar India bracht.Sampath: “Met de komst van denieuwe communicatietechnologiezijn onze kansen enorm vergroot. Inde laatste tien à vijftien jaar hebbenwe veel ervaring opgebouwd inállerlei landen.” Soms besluitenbedrijven het project niet in India,maar dichterbij huis te laten doen.Sampath: “Dan kan ons ontwikkel-

centrum in bijvoorbeeld Hongarijeeen uitstekend alternatief zijn.”

SurinameVoor Nederlandstalige bedrijven diezich met klantencontact bezighou-den is vooral Suriname een land metprima mogelijkheden, zegt Jeroenten Haave, directeur van Unamic,een dienstverlener op het gebied vancustomer contact en sales. “Voor IT-bedrijven ligt het anders,” geeft hijhet verschil aan. “Daar komt meestalgeen persoonlijk contact bij kijken.Dan maakt het niet zoveel uit welke

taal de werknemers in het andereland spreken. Bij ons is dat welbelangrijk. Onze medewerkers staanmensen telefonisch te woord, of stu-ren ze een e-mail. Dan biedt de taaleen enorm voordeel. Surinamers zijnnet als wij gewoon Nederlandstaligopgevoed.”

Gekwalificeerde werknemers“Wij werken samen met de Universi-teit van Suriname – gevestigd inParamaribo – en hebben een poolmet gekwalificeerde werknemers.Daar komt bij dat, niet onbelangrijk,

we een competitieve tariefstellinghebben. Dertig tot veertig procentgoedkoper dan in Nederland,” verteltTen Haave. Hij verwacht niet datdoor deze ontwikkeling een hogewerkloosheid in Nederland ontstaat.Het aantal arbeidsplaatsen is natuur-lijk niet onbeperkt. Suriname is vol-gens hem het beste – en eigenlijkook het enige - alternatief voorNederlandstalige offshore. “Via onzecommunicatiemethodes moet eengoed, persoonlijk contact in de eigentaal mogelijk zijn. En dat kan primain Suriname.”

Offshoring mogelijkheden

De keuze voor de klant groeitDe landsgrenzen verva-gen langzaam in dewereld van het outsour-cen. Het draait niet alleenmeer om een specifiekland, maar veel meer omhet bedrijf en specifiekekennis en vaardigheden.Een ontwikkeling, waarbijook Nederlandstaligeoffshore toekomst heeft.Door Marcel Vink

Spreek de outsourcing taal

In de outsourcing-branchewordt veel vakjargon gebruikt.De belangrijkste basisbegrippen:

• Outsourcing: het overbrengenvan de uitvoering van dien-sten en processen naar eenexterne partij

• Insourcing: de 'andere kant'van outsourcing: het bedrijfdat het uitbesteedde deel vaneen organisatie overneemt,spreekt van 'insourcing' ofwel'inbesteding'

• Nearshoring: het verplaatsenvan diensten en processennaar nabijgelegen regio's,zoals Polen, Tsjechië of Spanje

• Offshoring: het verplaatsenvan diensten en processennaar andere werelddelen.Doorgaans gaat het dan omlage lonenlanden, zoals Chinaof India. Dit kan zowel ineigen beheer plaatsvinden(Captive Offshoring) of dooreen externe partij (OffshoreOutsourcing)

• Rightshoring: het werk latendoen op 'de juiste plaats': deplaats waar dit het meesteffectief gebeurt. Productie-werkzaamheden worden bij-voorbeeld in lage lonen lan-den gedaan, terwijl de kennis-intensieve activiteiten dichtbij huis blijven.

• Multishoring: activiteiten vanéén bedrijf worden naarmeerdere landen verplaatst

Door Heidi Klijsen

Eén op acht ICT-banen naar buitenland

De uitstroom van ICT-banen naar lagelonenlanden zet dit jaar onverminderdvoort. Voor 2006 wordt een groei in de uitstroom van ICT-activiteiten naarlagelonenlanden van 44 procent verwacht ten opzichte van 2005 blijkt uit deICT Barometer. Uit het onderzoek blijkt tevens dat het Nederlandse bedrijfsle-ven steeds minder ICT-ers aantrekt. Door het toenemende gebruik van externeICT-ers, zullen vooral de grote bedrijven in de toekomst geen eigen ICT-medewerkers meer in dienst hebben.

ICT-sabotage kost Rijk honderden miljoenen

Het Rijk heeft de afgelopen vijftien jaar honderden miljoenen euro's wegge-gooid aan ICT-projecten voor de overheid en de zorg, omdat ambtenaren dezeprojecten stelselmatig saboteerden. Dat meldt De Telegraaf naar aanleidingvan een rapport van PvdA-Tweede Kamerleden Anja Timmer en Martijn vanDam. De schade is volgens de parlementariërs nog groter als de honderdenmiljoenen erbij worden opgeteld die de overheid had kunnen besparen als zeICT voortvarender had toegepast. Ook is veel geld geïnvesteerd in projectenwaar nooit wat uit is gekomen.

Het verplaatsen van diensten en processen naar andere werelddelen kan uitstekende kansen bieden.

ADVERTENTIEBIJLAGE 9

China trekt al jaren veel werk vanuitEuropa naar zich toe. Het land heefteen haast onuitputtelijke bron aanarbeidskrachten. Datzelfde geldtvoor India, waar vooral in de IT-branche bedrijven staan te trappelenom aan de slag te gaan voor westerseondernemingen. Maar de markt ver-schuift. Niet heel snel, maar toch.Landen als Korea, Filippijnen enVietnam kloppen aan de deur.

SpaanstaligVolgens Vidhya Sampath van TataConsultancy Service (TCS) bieden delanden ieder hun eigen voordelen.“Ik ken de landen niet voor stuk voorstuk, want bij TCS kijken we mindernaar landen en meer naar bedrijven.Korea en China hebben bijvoorbeeldeen duidelijke link met Japan, waarwij ook zitten. Dat kan goede moge-lijkheden bieden. Een land als deFilippijnen heeft het voordeel dat erook Spaans wordt gesproken. Daar-mee is Filippijnen interessant voor

Spaanstalige ondernemingen diewillen offshoren. Interessant ookvoor Latijns-Amerika. Net als anderelanden willen deze bevolkingsgroe-pen graag gebruikmaken van degroeimarkt.”

TijdverschilVoor grote softwarematige projectenbiedt India nog steeds de meestemogelijkheden. Vooral kwantitatiefis het land onklopbaar. Maar voor dewat kleinere projecten, die snel ingang moeten worden gezet, of dieom gespecialiseerd personeel vra-gen, is ook Zuid-Afrika een primaalternatief, stelt Robert Harreman,directeur van het Nederlandse con-sultancybedrijf Yellowtail. “Ik snapniet dat niet veel meer Nederlandsepartijen naar dit land kijken”, zegthij. “Het lijkt mij een heel logischekeuze. Zuid-Afrika heeft veel voor-delen ten opzichte van een land alsIndia.” Zoals taal, cultuur, en tijds-zone. “Veel Zuid-Afrikanen met wiewij werken begrijpen Nederlands. Zesnappen documentatie, kunnen eenscherm lezen. Dat geldt niet vooriedereen, maar voor ongeveer dehelft wel. Daarbij is de cultuur gelijkaan die van bijvoorbeeld Australiërs,dat werkt ook goed. Tijdsverschil iser bovendien niet, met alle voorde-len die daarbij komen kijken.”

LevensloopregelingEen mooi voorbeeld vindt Harremande nieuwe levensloopregeling, dievorig jaar is ingevoerd. De softwarevan veel financiële instellingen

moest daar op worden aangepast.“Wij kwamen als een van de eerstenmet een goede oplossing, dankzijonze mensen in Zuid-Afrika. Ze wer-ken méér op tijd dan in Nederlandhet geval is, heb ik gemerkt. Zebegrijpen onze wereld ook goed.Weten wat een hypotheek is, wat eenlevensverzekering is. Daar heeft degemiddelde Indiase IT-er nog nooitvan gehoord.” Toch is Zuid-Afrikaniet het walhalla voor iedereen. “Alsje een groot software-migratiepro-ject wilt opzetten, waar veel mensenvoor nodig zijn, dan zeg ik: ga naarIndia. Zuid-Afrika is voor niches,daar zijn geen tienduizenden soft-wareontwikkelaars,” meent Harre-man. “Het land is niet geschikt voorgrootschalige outsourcing door par-tijen als ABN AMRO. Maar wél als jebijvoorbeeld een hoge kwaliteit soft-wareontwikkeling in korte tijd wilthebben. Er is goede interactie, goedefeedback. De mensen daar zitten ophetzelfde denk- en werkniveau als inNederland.”

India en China zijn nog steeds de koplopers als het gaatom offshoring. Maar nearshoring, uitbesteding in deregio, biedt een goed alternatief. Hebben landen alsTsjechië, Roemenië, Servië en Hongarije de toekomst?Door Marcel Vink

De ‘outsourcemarkt’ ismeer in beweging dan invoorgaande jaren, toen dekeuze zich vooral beperk-te tot India en China.Nieuwe mogelijkhedenbieden zich aan in opko-mende economieën.Door Marcel Vink

Nearshoring:

Informeler en persoonlijkerFilippijnen en Zuid-Afrika als alternatief

Bedrijfsleven zoekt alterna-tieven steeds verder van huis

Bernhard van Oranje – CEO/founder bij Levi9, een global sourcing company –ziet veel voordelen in nearshoring. Hij is van mening dat het verre oosten voorveel ondernemingen helemaal niet het beloofde paradijs is. “Voor veel mensenzijn China en India een ver-van-mijn-bed-show. De personeelskosten in Oost-Europa zijn hoger dan de meeste Aziatische landen, maar lager dan de West-Europese.”

CultuurverschilDe meeste Oost-Europese landen zijn in een paar uur te bevliegen. “Bovendienblijf je in dezelfde tijdzone én is het cultuurverschil kleiner. Oost- en West-Europa is nog steeds allebei Europa.” In Roemenië spreken ze verder goedFrans, in Hongarije goed Duits. In alle Oost-Europese landen wordt redelijkEngels gesproken. “Maar desondanks zijn we voorstander van Nederlandstali-ge contactpersonen.” Het verloop van personeel is verder vaak veel lager in hetvoormalige Oostblok. “Als je met vijf of zes man in een team zit, en er vallen ertwee weg, heeft dat een enorme impact. Als je IT gaat outsourcen is dat wel opte vangen, dat is een eenvoudig proces. Maar bij de bouw van een applicatieheb je meer creativiteit nodig. Dan maken de lokale werknemers deel uit vanhet team, moeten ze zich meer inleven. Het is niet een kwestie van een dik boekmet de precieze werkwijze over de schutting gooien. Zo werkt het niet.”

Dichtbij en EuropeesEen ander voordeel is dat een direct contact met de mensen beter mogelijk is, zomeent Mihai Preda van Rotterdamse Slag. “Je hebt meer te vertellen. Het con-tact is in Roemenië informeler, persoonlijker. De mensen zijn creatief, ze kun-nen en wíllen meedenken en zijn ook nog eens gewoon goed in ICT. Dat komtten goede aan het innovatieve karakter van programmeren.”

Vooral voor bedrijven die tien tot twintig externe werknemers nodig hebben,is een land als Roemenië volgens Preda altijd interessanter. “Dichterbij, makke-lijker en Europees.” Daarbij speelt de toenemende concurrentie Oost-Europa inde kaart: “Veel mensen denken dat Oost-Europa duurder is, maar dat is een mis-verstand. Als bedrijven dus puur om het kostenaspect voor India kiezen, begrijpik dat niet.” Daarbij is de jacht op goede mensen in het verre Oosten al een tijd-je geopend. “De beschikbaarheid van mensen begint in India een probleem teworden”, beweert Van Oranje. “Personeelsverlopen van twintig procent zijndaar geen uitzondering. In Oost-Europa is het vaak minder dan vijf procent.”

ADVERTENTIEBIJLAGE10

Hoe belangrijk is outsourcing als economische factor?Paul van Roozendaal, CSC: “Dat is een gewetensvraag. Ikzeg meteen ‘heel belangrijk’. Bedrijven moeten zich voort-durend afvragen ‘wat bepaalt mijn ‘competetive advanta-ge’? De rest komt in aanmerking voor uitbesteden.”Maurice van Eck, Accenture: “We zien pas het topje van deijsberg. We hebben zojuist een onderzoek uitgevoerd, waar-uit blijkt dat 30, 40 procent van de managers van onder-steunende afdelingen wil overstappen op business procesoutsourcing. Nog eens dertig procent overweegt het.”Ronald Kasteel, Ordina: “Outsourcing is niet meer weg tedenken. Specialisatie is de trend. Heeft vooral te makenmet efficiency en flexibiliteit, waarbij wordt geprofiteerdvan de innovatiekracht van de dienstverlener.”Eric Wesselman, PricewaterhouseCoopers: “Er ontstaateen ‘networked society’, een samenleving die is verbondendoor netwerken. Dat geldt ook voor bedrijven. Daarbijgaat het in de eerste plaats om de toegevoegde waarde dieje inbrengt. Er wordt van je verwacht dat je meedenkt.”

Waar zijn nog verbeteringen mogelijk bij outsourcing-projecten?Wesselman: “Outsourcing is een driehoek tussen dienst-verlener, beslissers en de eindgebruikers. Wat vaak mis-gaat is dat corporate inkoopt, zonder goed overleg met degebruiker over wat wenselijk is. Zodat achteraf buitenomhet contract extra diensten moeten worden ingekocht ende doelstelling van kostenreductie verloren gaat.”Kasteel: “ICT-dienstverleners hebben te vaak geroepen‘wij kunnen alles’. De service-industrie heeft de plicht omduidelijk te maken waar zij goed in is. Het gaat erom datje dieptekennis hebt van de bedrijfs- en ondersteunendeIT-processen die je wilt overnemen.”Van Eck: “Als je alleen maar op kostenreductie focust, isde kans op mislukking groot. Kwaliteit is minstens zobelangrijk. Je moet sturen op de juiste parameters. Daar-

bij is het van belang dat je als dienstverlener over eenwereldomspannend locatienetwerk beschikt, met kennisvan de locale regelgeving en cultuur. Een overeenkomst isgedoemd te mislukken als je niet gezamenlijk nadenktover de noodzakelijke verbeteringen.”Van Roozendaal: “Over het algemeen geeft de helft van debedrijven aan ontevreden te zijn met de uitbesteding. Hetheeft te maken met de perceptie aan de start. Wat je vaakziet is dat uitbesteding een doel op zich wordt. Je moet jedoelstellingen in beton gieten, waarbij je voortdurendkunt terugkeren bij de vraag ‘waarvoor doen we het?’”Zijn de grenzen van de (ICT)-outsourcing bereikt?Van Eck: “De outsourcingmarkt gaat de komende vijf jaarvolledig los. Met name op het gebied van Business Pro-cess Outsourcing (BPO). Waarbij niet alleen ondersteu-nende taken, maar ook industriespecifieke competentiesmassaal worden uitbesteed.”Kasteel: “Outsourcing staat in de kinderschoenen. BPO is detoekomst, de komende vijf jaar is gericht op de uitbestedingvan geavanceerde bedrijfsprocessen. Vooral aan debestuurstafels in de financiële wereld wordt al hard nage-dacht hoe ze hun backoffice het beste kunnen organiseren.”Wesselman: “Om mee te kunnen draaien, moet je meegaanmet de concurrentie. Het is geen keuze, je bent gedwongenactiviteiten naar lagelonenlanden te verplaatsen. Europazal zich moeten richten op innovatie. Gebeurt dat onvol-doende, dan missen we de slag met India.”Van Roozendaal: We staan nog aan de vooravond. Uitbe-steding van de facturering, human resources, finance &administration is in Nederland nog nauwelijks aan deorde, maar gaat absoluut komen. De slag die gemaaktmoet worden, is persoonlijk en emotioneel. Dat is een niette onderschatten factor in ons vakgebied. Je kunt nogzo’n goed businessmodel hebben, als je de emoties nietgoed managed kan het toch fout gaan.”

Expert Panel

‘Dit is pas het topje van de ijsberg’Veiligheid van persoonsgegevensook bij offshoringgoed geregeld

Het economisch belang van outsourcing is niet te onderschatten, is de unaniememening van de topmanagers van Accenture, CSC, Ordina en PricewaterhouseCoopers.Het expert panel is eensgezind in haar conclusie: Nederland staat aan de vooravondvan een outsourcingrevolutie. Een analyse in drie vragen.

Offshoring, het uitbesteden van IT-arbeid naar lagelo-nenlanden, is een hype. Hoe groot is het risico dat per-soonsgegevens van klanten in alle uithoeken van dewereld terechtkomen? Is er een garantie dat hun persoon-lijke en creditcardgegevens niet in India op straat liggen?

“Het zou geen verschil mogen maken of gegevens hier of in India worden ver-werkt’, aldus Lokke Moerel, juriste bij De Brauw Blackstone Westbroek. Zijstond samen met IBM aan de basis van een oplossing. De juriste ontwikkeldeeen modelcontract dat inmiddels met het College Bescherming Persoonsgege-vens (CBP) is uitonderhandeld.

Obstakel“De WBP (Wet Bescherming Persoonsgegevens, red.) verplicht klanten vanoffshore-dienstverleners om zélf vergunning aan te vragen voor Business Pro-cessing Outsourcing-services in landen buiten de EU,” vertelt Moerel. “Je kuntje voorstellen wat een papierwinkel dit oplevert. Zeker als je bedenkt dat voorelke categorie data en ontvangers en van alle applicaties een vergunning enaanmelding bij het CPB noodzakelijk is.” Voor veel organisaties vormt dit eenobstakel voor offshoring door leveranciers naar niet-EU-landen.”

Eenvoudig en snelDe oplossing voorziet in een standaardmodel op grond waarvan vrijwel auto-matisch vergunning wordt verleend en kan worden gemeld. “De procedureszijn door dit contract niet alleen sterk vereenvoudigd, maar ook een stuk snel-ler,” vertelt Moerel. In Europees perspectief loopt Nederland hiermee voorop.“De klant blijft verantwoordelijk voor de inhoud, de ICT-leverancier is proces-sor van de informatie. Het contract is inmiddels omarmd door Shell, Akzo,Philips, Heineken en Sara Lee.”

Mr. Lokke Moerel is auteur van ‘Outsourcing, een juridische gids voor de prak-tijk’, dat medio november verschijnt

Door Hans Pieters

Door Paul Postema

Paul van Roozendaal, CSC: Maurice van Eck, Accenture Ronald Kasteel, Ordina Eric Wesselman, PricewaterhouseCoopers

ADVERTENTIEBIJLAGE12

Accenture neemt wereld-wijd een groot deel van depersoneelszaken van Uni-lever over. De personeels-functionarissen bij Unile-ver houden zo tijd overvoor het echte werk: loop-baanadvies en begelei-ding van personeel.

Door Ingrid Essenburg

De sterk toenemende concurrentieen internationalisering dwingenUnilever vrijwel continue haar orga-nisatie opnieuw in te richten. Reor-ganisaties zijn bijna aan de orde vande dag. “Voor het verbeteren van deconcurrentiepositie kan een perso-neelsfunctionaris zich beter bezighouden met de begeleiding van deverkoopactiviteiten van een sale-smedewerker in Rusland dan met hetverstrekken van een werkgeversver-klaring voor de hypotheekaan-vraag,” zegt Ad Jan Brouwer, seniorexecutive Human PerformanceAccenture Nederland.

Dit besef drong in 2000 al door bijUnilever: de levensmiddelenfabri-kant zette in diverse landen pilots op om de administratieve kant van

personeelzaken te concentreren inzogenoemde human resources sha-red service centers.

ImplementatieAccenture is inmiddels al gestart metde uitvoering van de afspraken inhet zevenjarig outsourcingscontract.“We implementeren nu wereldwijdhet ERP (Enterprise Resource Plan-ning)-pakket PeopleSoft. Dit terondersteuning van de personeels- ensalarisadministratie die we voor Uni-lever gaan verzorgen. Daarnaast zet-ten we ook learningdiensten op,”vertelt Maurice van Eck (34 jaar),directeur outsourcing AccentureNederland. Vanuit meer dan 60 lan-den worden de personeelsdiensten,inclusief het systeembeheer, overge-heveld naar zes centra verspreid overde wereld.

KwaliteitsverbeteringDe standaardisatie en schaalvergro-ting leveren een directe kostenbe-sparing op. Maar zo benadrukt Brou-wer: “Het uiteindelijke doel van deoutsourcing is de kwaliteitsverbete-ring van de adviesfunctie naar hetpersoneel van Unilever-functiona-rissen.” Van Eck vult hem aan: “Out-sourcing is een strategische keuzedie langdurig concurrentievoordeeloplevert. Amerika en Engeland zijnhiervan al overtuigd. In Nederlandkomt die overtuiging steeds meer.”Inmiddels hebben beide partijen eenbegin gemaakt met het monitorenvan de gemaakte afspraken. Van Eckwijst op het belang van afsprakenover de service levels. “Kies je voorkosten per activiteit of voor kostenin relatie tot output. Wij hebbenvoor het laatste gekozen.”

Unilever besteedt wereldwijd personeelszaken uit

“Outsourcing geeft langdurig concurrentievoordeel”

HR outsourcen verlaagt druk op winstmarge

“Maak van vaste kostenflexibele kosten”Bedrijven moeten zich bezighouden met datgene waarze goed in zijn, zoals het vermarkten van hun produc-ten. Dat is noodzakelijk in een tijd waarin de levenscy-clus van een product steeds korter wordt en productensteeds meer op elkaar gaan lijken met concurrerendeprijzen en krappe marges.

Door Ingrid Essenburg

Bedrijven kunnen het deel van de activiteiten dat niet tot hun core businessbehoort het beste uitbesteden, meent Maarten van Ark, Managing Director vanManpower Business Solutions Nederland. Zo raken bedrijven overbodige bal-last kwijt. Ballast die drukt op de winstmarge én ten koste gaat van de tijd omzich bezig te houden met activiteiten om de concurrentiepositie te verbeteren.Het vraagt om een andere bedrijfsvoering.

Haalbaar en reëel Bij de start van een outsourcetraject is het erg belangrijk dat zowel het bedrijfals de outsourcepartner de verwachtingen helder, reëel en haalbaar formuleert.Van Ark: “Onze ervaring is dat, als je de doelstellingen die je via outsourcingmet elkaar wilt realiseren reëel inschat, de resultaten op termijn boven de ver-wachtingen uitstijgen.” Het vaststellen van de doelen en de haalbaarheid vor-men de eerste stappen.

Frisse kijkDoor outsourcing verlagen bedrijven hun Total Cost of Ownership (TCO) enkrijgen ze een frisse kijk op zaken. Van Ark: “Wij nemen de mensen over, deklant neemt ‘on demand’ uitbestede diensten af.” Het is een partnership.“Samen moeten we ons inspannen en samen profiteren we van die inspannin-gen. Neem als voorbeeld de reparatie-afdeling van een elektronicaconcern diewe hebben overgenomen. Wij willen het liefst een zo groot mogelijk reparatie-volume. Daarom denken we mee over het realiseren van een toename in deverkoopcijfers. Dat levert beide partijen winst op.”

ADVERTENTIEBIJLAGE 13

Huiverig door berichten over massale ontslagen in de IT-branche en Indiase bedrijven die het werk overne-men, kiezen nog maar weinig Nederlandse studentenvoor een carrière in de IT-sector. Terwijl er werk inovervloed is. Het versterkt het structureel tekort aanhoogopgeleide IT-ers.

Door Eduard Padberg

Outsourcing human resources verdient zich eenvoudig terug

“Kwaliteitsverbetering levert demeeste euro’s op”

Koudwatervrees voor carrière in de IT

Nederlandse ondernemin-gen die hun HR uitbeste-den, richten zich daarbijvooral op het terugdrin-gen van verzuim en ver-loop. “Daarmee win jealleen al de kosten vanoutsourcing terug,” zegtdirecteur Marcel de Brau-wer van Randstad HRSolutions.

Door Ingrid Essenburg

Minder personeelsverloop betekentook minder kosten voor overwerkdoor collega’s. De Brauwer vindt diteen voorbeeld van HRM met toege-voegde waarde. Een ander voorbeeldis het slimmer werven van personeel.De Brauwer: “Versnel je het wer-vingsproces dan heb je weer snelleriemand op een cruciale functie diegeld kan verdienen voor het bedrijf.”Hij pleit voor het uitbesteden vanalle operationele personeelszaken,zoals de salarisadministratie, die 80procent van het werk van een afde-ling personeelszaken kan uitmaken.“Hoe groter de organisatie, hoe gro-ter de administratieve berg waaron-

der de personeelsfunctionarissenschuil gaan. Je ziet dit meteen als jede afdeling oploopt. Je weet zekerdat ze dan niet bezig zijn met de dagvan morgen, maar met vandaag. Datis niet slim.”

Lucht kopen“Met het uitbesteden van de opera-tionele “troep” kan een HR-managerfocussen op de HR- en organisatie-

strategie. Hij moet zijn handen vrijmaken voor HRM met toegevoegdewaarde. Hij moet ‘lucht’ kopen,”vindt De Brauwer. Door te outsour-cen kan hij zich richten op zaken dieer toe doen.

Nederlandse bedrijven rakensteeds meer in de ban van outsour-cing, constateert De Brauwer. Alleenis de focus anders dan die van hunAmerikaanse voorgangers. Hij zieteen trend naar kwaliteitsverbeteringin plaats van kostenbeheersing.“Amerikaanse bedrijven willen depersoneelsadministratie 30 procentgoedkoper. Dat levert ze een miljoeneuro besparing op. De Nederlandseondernemingen richten zich vooralop het omlaag brengen van verzuimen verloop. Waarmee ze zomaar driemiljoen euro kunnen verdienen.”

Best practicesDe Brauwer voorziet in een trend:“de vraag naar innovatie gaatgepaard met de vraag naar outsour-cing.” Kijkend naar de toekomstdenkt hij dat er een basisoutsourcingkomt voor alle genormaliseerdeadministratieve processen, waarbijklanten zich aansluiten bij uitge-kristalliseerde werkwijzen, de bestpractices. “Outsourceprocessen dieingrijpen in de bedrijfscultuur krij-gen daarentegen een bedrijfsspeci-fieke saus.”

Directeur Marcel de Brauwer van Randstad HR Solutions.

Outsourcing zorgt voor duizendenontslagen in de Nederlandse IT-branche. Volgens onderzoeksbureauIDC, verdwijnen de komende vierjaar 27 duizend IT-banen naar hetbuitenland. Het zijn vooral de banenop de interne IT-afdelingen van debedrijven die, via outsourcing bij IT-servicebedrijven, naar de lage-lonenlanden verdwijnen.

Frictie arbeidsmarktAangezien de kennis van lagergeschoolde IT-ers sterk is verouderd,waardoor ze moeilijk om te scholenzijn, is de verwachting dat het aantalwerkloze IT-ers jaarlijks met tienprocent toeneemt.

Aan hoogopgeleide, jonge profes-sionals is daarentegen juist eengroeiend tekort. Begin dit jaar ston-den zevenduizend vacatures openvoor hoogopgeleide IT specialisten.De drieduizend HBO en zeshonderduniversitaire studenten die elk jaarafstuderen in de informatica, kun-nen dit gat nooit vullen.

Structurele oplossingenWerkgevers moeten vechten om dediensten van de hoogopgeleideNederlandse IT-ers, zij kennenimmers de taal en cultuur, maar zijn

genoodzaakt terug te vallen op IT-ers uit het buitenland om alle vaca-tures te vullen. De meeste van henkomen uit India, waar jaarlijks200.000 IT-specialisten afstuderen.“Outsourcing is noodzakelijk om detijd te overbruggen tot er structureleoplossingen zijn gevonden voor hetNederlandse personeelstekort,” legtdr. Guus Delen, lector IT-outsour-cing aan de Hogeschool van Amster-dam uit. “Het is dus geen bedreiging,maar een laatste kans om nog wattijd te kopen.”

RegieverliesOmdat over vijf jaar misschien nietgenoeg IT-specialisten uit lage-lonen landen voorhanden zijn om dediensten over te nemen, en zij naarverloop van tijd even duur zullenzijn als westerse werknemers, is vol-gens Delen de enige oplossing omzelf genoeg bekwame mensen op teleiden.

“De echte bedreiging is dat we deregie verliezen over de IT-dienstver-lening,” aldus Delen. “Als we straksniet voldoende kennis hebben om deuitbestede IT aan te sturen, wordenwe in plaats van opdrachtgevers,ordinaire afnemers.”

ADVERTENTIEBIJLAGE14

Softwareleverancier IBS heeft deze‘schadepost’ van 150 miljoen euroberekend naar aanleiding van eenonderzoek eerder dit jaar onder hon-derd middelgrote ondernemingen.Deze bedrijven verwerken gemiddeldzo’n 2000 facturen per maand, waar-van het merendeel met de hand. Ter-wijl het zoveel goedkoper en effi-ciënter kan. Maar e-billing, zoals hetversturen van elektronische facturenheet, bestaat uit meer dan het sim-pelweg versturen van facturen per e-mail, benadrukt marketingmanagerMichiel Pieters van Anachron: “Dekostenbesparing die het oplevert iseen deel van het verhaal. Het gaatook om de toegevoegde waarde vane-billing”, aldus Pieters.

KoudwatervreesMet de populariteit van e-billing ishet slecht gesteld, dit is zelfs hetministerie van Financiën opgeval-len. Het ministerie promoot e-billingmomenteel middels het platform

Elektronisch Factureren. De belang-rijkste taak: het wegnemen vankoudwatervrees. OndernemendNederland durft de stap vaak niet tenemen uit angst de klanten voor hetblok te zetten. Wat veel ondernemersechter niet weten: er is geen inge-wikkelde software nodig om elektro-nisch te factureren. Tenminste, bijoutsourcing van de facturenstroom.Hoe gaat dat in zijn werk? Pieters:“In plaats van een factuur naar deprinter te sturen, zendt een bedrijfzijn rekening via internet naar ons.Wij ‘vertalen’ vervolgens de reke-ning, presenteren die bijvoorbeeld ineen webomgeving zodat debetreffende debiteur die eenvoudig inzijn administratie kan downloaden.Het gebeurt allemaal in een ASP-omgeving (internettechnologie), duser is geen ‘eigen’ software nodig.”

GroeimarktDigitaal factureren wordt een enor-me groeimarkt, is Pieters’ overtui-

ging. Momenteel draaien de grotebanken proef met digitale nota’s vanenkele energiemaatschappijen. Zijleveren straks hun factuur digitaalaan bij de consument die internet-bankiert. De komende maanden zalhet systeem ‘live’ gaan. Pieters denktdat de heersende terughoudendheidvan bedrijven rondom e-billing snelzal verdwijnen. Maar hij waar-schuwt: het is zeker geen middel omeen falende debiteurenadministratieop te poetsen. Bedrijven moeten hunfinanciële zaken op orde hebben. Enook met de fiscus moeten, afhanke-lijk hoe men e-billing vormgeeft,afspraken worden gemaakt. Pieters:“Uiteindelijk zijn er alleen maarvoordelen. Bovendien schept het eenextra mogelijkheden om te commu-niceren met de klant. Je kunt er bij-voorbeeld een commerciële marke-tingactie aan vastplakken. Waarmeeje aan een factuur een positievedraai geeft.”

In Amerika en Engelandlijkt het soms eerder regeldan uitzondering, maar inNederland staat BusinessProcess Outsourcing – eenderde partij die completebedrijfsprocessen over-neemt van een organisatie –nog in de kinderschoenen.Door Marcel Vink

Outsourcing staat aan de vooravondvan een tweede revolutie. “Gebaseerdop negatieve ervaringen in de jaren’90 kiezen klanten voor specialisten.Daarbij valt de keuze steeds vaker opBusiness Process Outsourcing, waar-bij de verantwoordelijkheid voor eencompleet bedrijfsproces wordt over-gedragen,” vertelt Ronald Kasteelvan Ordina. “Het vergroot de flexibi-liteit en de efficiency van de bedrijfs-voering. Bovendien profiteert deopdrachtgever van de innovatie-kracht van de outsourcer.” HuibDoyer, directeur bij BalancedManagement, onderstreept dezevisie. “Al moet er nog heel wat waterdoor de Maas gaan om er succesvolmee te zijn. Er is een belangrijke matevan volwassenheid nodig bij de part-ners, zowel klant als leverancier.”

Primaire processenEric Cramer, vice-president Beneluxvan Patni is het met Doyer eens.“Business Process Outsourcing zon-der aandacht voor procesverbéteringis een gemiste kans,” geeft hij aan.“Je zult ook de doorlooptijden moe-ten definiëren, er een extra servicelevel tegenaan plakken, garantiesafspreken.” In Amerika zijn ze vol-

gens Cramer al veel verder met BPO.“Daar is vaak het hele proces uitbe-steed, inclusief de verantwoordelijk-heden. De klant komt in het hele pro-ces niet eens voor. Het voordeel hier-van is dat je je meer op je dienstver-lening kunt richten.” Een voorbeeld:dat een creditcardmaatschappij zijnIT uitbesteed, is de gewoonste zaakvan de wereld. Dat dezelfde maat-schappij zijn hele administratieveproces gaat uitbesteden, is dat nogniet. Cramer: “Dan zit je met zakenals autorisatie van de transactie.Waardoor de winkelier betaald krijgten het bedrag wordt geïnd bij de cre-ditcardhouder.” Daarvoor is eenactievere rol van de dienstverlenernodig dan bij een traditionele out-sourcing: “Er móet waarschijnlijkeen bedrijfsrisico in de contractenworden meegenomen, waarbij departner het risico meedraagt. Dieontwikkeling gaat er komen.”

Onvermijdelijke ontwikkeling“In de meeste Angelsaksische landenhebben organisaties de efficiencyslagallang gemaakt. Daar staan ‘slanke’organisaties die niet meer gebuktgaan onder de erfenis van een loggeadministratieve organisatie. Zodat zezich exclusief kunnen focussen op hetklantcontact”, meent Kasteel. Daarbijdraait het niet alleen om de ‘hardwa-re’: “Een van de belangrijkste succes-factoren bij aanbesteding is een cul-turele fit. Je moet zorgen dat je derelatie opdrachtgever/opdrachtnemergoed managed.” Doyer: “De finan-ciële afhandeling van een kapot ruitjekan zo wel eens in zijn geheel in Indiaworden geregeld.” Ook Cramer zietdit op korte termijn gebeuren. “Erwordt voorzichtig van BPO geproefd.De kat wordt nu nog uit de boomgekeken, maar over vijf à tien jaar ligthier zwaar de nadruk op.”

E-billing:markt heeft nog last van koudwatervrees

‘Een rekening versturen iseen vorm van klantcontact’

Het Nederlandse bedrijfsleven laat per jaar ruim 150 miljoen euro liggen door zijnrekeningen per post te versturen. Elektronisch factureren is goedkoper en biedtbovendien nieuwe marketingmogelijkheden. Door Bart Luteijn

Digitaal factureren wordt een enorme groeimarkt.

Business Process Outsourcing

“Financiëleafhandeling vaneen kapot ruitjevanuit India”

Het uitbesteden van IT of delen daarvan staat bij de meestegrote bedrijven intussen hoog op de agenda. De laatste tijdvoedt een aantal belangrijke veranderingen de trend ommet name testprocessen uit te besteden, zowel gedeeltelijkdan wel in zijn geheel als onderdeel van het totale ontwik-kelings- en onderhoudsproces van software. Een snel bewe-gende markt en complexe technische omgeving, strengeregelgeving, verhoogde servicegraad en veranderende eisenvergen veel van de rol die IT inneemt. Bedrijfsrisico’s moe-ten zo vroeg mogelijk worden waargenomen en continuworden gemanaged, bedrijven moeten zich in toenemendemate richten op stakeholders, er moet snel worden gehan-deld en de kwaliteit van producten en diensten moet verbe-teren. Deze tendens heeft een reusachtige invloed op dewijze waarop én efficiënt én effectief testen georganiseerddient te worden.

Efficiënter én effectieverTestuitbesteding verplaatst de verantwoordelijkheid voortesten, en bijbehorende zorg, van klant naar leverancier. Indit model kunnen klant en leverancier zich richten op huneigen core competentie. Dit leidt vrijwel altijd tot verbete-ring van het totale proces. Bob van de Burgt, Manager vanhet Competence Centre Testing bij LogicaCMG: “De klantkan zich meer richten op het bepalen van de business requi-rements, waardoor hij beter in staat wordt het gewenste sys-teem te specificeren. En de leverancier kan zich op zijnbeurt volledig focussen op de test, wat leidt tot betere test-kwaliteit. Daarnaast kan hij in een uitbestedingsmodel zijnmeest effectieve en efficiënte aanpak inzetten; de wijzewaarop een en ander wordt georganiseerd, is immers zijnverantwoordelijkheid. Zo kunnen naast effectiviteit ookeconomische schaalvoordelen worden gerealiseerd.” Tevenskan de gespecialiseerde leverancier in een uitbesteed test-scenario veelal de benodigde resources uit die locatiesbetrekken die het meest efficiënt zijn; een gedeelte van detestprocessen zijn immers onafhankelijk van de locatie vande klant.

Optimale verdelingLogicaCMG is een global service delivery organisatie metdelivery centres in diverse locaties over de wereld en geeftspeciale aandacht aan het omvormen van detacheringop-drachten naar het werken in projecten en services, inclusiefoutsourcing en offshoring. De mogelijkheden voor deze test-diensten nemen steeds verder toe, want de bewaking enbeheersing van kwaliteit van het op te leveren product is vanwezenlijk belang. Testen is hét middel om de kwaliteit tebeoordelen en een advies te geven aan de uitbestedende partijover acceptatie van de opgeleverde producten.Van de Burgt:“In situaties waarin de informatievoorziening of bedrijfspro-cessen zijn uitbesteed, is testen een essentieel onderdeel van

de nieuwe bedrijfsvoering. LogicaCMG heeft TestFrame® ont-wikkeld, een gestandaardiseerde testaanpak die helpt hetgehele testproces van voorbereiding tot en met rapportagegecontroleerd en efficiënt te laten verlopen. En in het kadervan testmanagement ontwikkelden we het TestmanagementModel, dat helpt bij het inzichtelijk maken van de activiteitenen hun onderlinge samenhang. Bedrijven die outsourcen heb-ben grote behoefte aan zo’n controlefunctie.”

Een belangrijke kracht van LogicaCMG ligt in het ‘blendeddelivery’ model: een uniek model waarin een mix van onsite,onshore, nearshore en offshore gezamenlijk de best passendeoplossing biedt. Als onderdeel daarvan is, bijvoorbeeld, inBangalore (India) een testfactory van 400 seats ingericht. Vande Burgt: “Het concept zorgt binnen onze dienstverlening

voor een optimale verdeling van het werken bij een klant, bijLogicaCMG en in lagelonenlanden. Klanten kunnen zo pro-fiteren van aanzienlijke kostenbesparingen.”

DeskundigheidUitbesteding heeft het belang en noodzaak van testmetho-den verhoogd: onder andere in een vroeg stadium de collec-tieve vereisten in de ontwikkelingscyclus herzien. Het heeftook de behoefte aan een sterk controlerende functie essen-tieel gemaakt: software geleverd door de externe dienstver-lener toetsen aan de originele bedrijfsgespecificeerde ver-eisten. Het gebruik van een onafhankelijke partner om dezefuncties uit te voeren vermindert conflicten tussen businessen dienstverlener en zorgt ervoor dat de juiste kennis voorhanden is om pieken in eisen op te vangen. In dit verband isLogicaCMG bijzonder aantrekkelijk voor klanten, omdat hetbedrijf een ruime testervaring heeft, gecombineerd met eensterk inzicht in specifieke markten en lokale context. “Hetuitbesteden van testen aan LogicaCMG geeft toegang tot dedeskundigheid van beroepsmatige testers die bekwaam zijnin het aanwenden van de beste technieken om risico's, dieaan eventuele IT-mislukking zijn verbonden, te verminde-ren en fouten zo dicht mogelijk bij de bron op te sporen,”aldus Van de Burgt. Goede partners in testen werken zeerefficiënt door toegang tot schaalvoordeel, standaardproces-sen en het gebruik van geautomatiseerde hulpmiddelen.

Time-to-marketDe capaciteit om systemen op mondiaal niveau onderling teverbinden is de laatste jaren sterk verbeterd door testmoge-lijkheden in landen als Nederland, het Verenigd Koninkrijk,de Tsjechische Republiek, Estland, Marokko en India op tezetten. Gebruikmaken van near- en offshore testen alsonderdeel van een lokale portefeuille biedt klanten vanLogicaCMG een belangrijk voordeel: flexibiliteit van decapaciteit. Door gebruik te maken van de wereldwijdebeschikbare resourcepool kunnen immers naar behoefte debenodigde resources worden ingezet. Zo kan testen vanaf demeest efficiënte en kostenbewuste plaats worden uitge-voerd, waarbij time-to-market voor onze klanten het sleu-telwoord is.

Om het managen van risico’s te opti-

maliseren en tegelijk rendabel te hou-

den, schakelen steeds meer Neder-

landse bedrijven externe testspecialis-

ten in. Daarbij verandert het leve-

ringsmodel van inzet van mensen

naar een meer strategische inzet van

een test services portfolio die aansluit

op de behoeften en doelstellingen van

IT én business.

Bob van de BurgtManager Competence Centre Testing LogicaCMG

Bob.van.de.burgt@logicacmg.com

Testen van software wordt specialistische dienstverlening

In een situatie waarin de informatievoorzie-

ning of bedrijfsprocessen zijn uitbesteed, is tes-

ten een essentieel onderdeel van de nieuwe

bedrijfsvoering.

”Standaardisatie

Normalisatie van het testproces is een belangrijk aspectvan de globalisering van testprocessen en offshoring vantestactiviteiten. Zonder standaardisatie is het eenvoudig-weg onmogelijk om vanuit verschillende plaatsen in dewereld samen te werken aan deze werkzaamheden.

ISTQB, de International Software Testing QualificationBoard, speelt een belangrijke rol in het ontwikkelen vanéén verenigd certificatieprogramma voor beroepsmatigetesters. LogicaCMG, als toonaangevende leverancier vanoutsourcing services, is hier vanaf het begin bij betrokken.

Een ander relevant initiatief is de ontwikkeling van eengestandaardiseerde testtaal voor het automatiseren vantesten, ongeacht de interfaces die worden gebruikt. DeTree and Tabular Combined Notation (TTCN), aanvanke-lijk ontwikkeld binnen de telecomindustrie, is door Logi-caCMG succesvol toegepast bij de automatisering van tes-ten voor financiële diensten.

Testverschuiving

De traditionele manier van delivery based testing is ver-schoven naar result based testing. Jarenlang lag de nadrukop het zo efficiënt mogelijk vinden van fouten in collectievesystemen. Nu ligt het accent op zowel efficiëntie als effecti-viteit, aandacht voor strategie in leveringsmodellen metinbegrip van outsourcing en offshoring en focus op require-ments. Daarmee is een verschuiving naar het begin van deontwikkelingscyclus ontstaan, zodat eventuele risico’svroegtijdig worden gesignaleerd. Dat levert grote voordelenop, het is immers veel ingewikkelder en duurder om onjuist-heden pas in een ver stadium van de ontwikkeling te her-stellen of, erger, wanneer de software reeds in de werkomge-ving in gebruik is genomen. Systeemonderbrekingen kun-nen immers grote consequenties hebben op de bedrijfsvoe-ring en daarnaast indirecte risico’s met zich meebrengen,zoals imagoschade of het oplopen van vertraging. Naarschatting had 40 procent van alle systeemonderbrekingenvoorkomen kunnen worden wanneer er beter was getest.

Cijfers

De wereldwijde besteding aan professionele ICT-dienstenbedraagt in 2006 circa ¤420 miljard. Geschat wordt dathet testen van software tijdens de ontwikkelingsfase tus-sen de 30 procent en 50 procent van dat bedrag inneemt.De gemiddelde testkosten voor het onderhoud van soft-ware als onderdeel van het totale budget bedragen tussende 30 procent en 70 procent.