Basishandleiding reader project management

Basishandleiding

Projectmanagement

De toolkit om je project tot een succes te maken!

Instituut voor Commercieel Management

Opleiding: Commerciële economie

Samensteller: Ronald van Dijk en Caroline Vrij

Datum: juli 2007

Versie: 1.0

Natschoolnummer: N. 047

Inhoudsopgave

1 Inleiding 4

1.1. Doel van deze handleiding 4

1.2. Waarom projecten in het onderwijs? 4

1.3. Leerdoelen 5

2 Projectmanagement en projectmatig werken 6

2.1 Inleiding 6

2.2. Kenmerken van projecten 7

2.3. De projectstructuur 8

2.4. Functies en rollen binnen een project 10

3. Projectfasering 13

3.1. Inleiding 13

3.2. Projectfasen 13

3.2.1 Initiatieffase 14

3.2.2 Definitiefase 17

3.2.3 Ontwerp- en voorbereidingsfase 20

3.2.4 Realisatiefase 21

4. Het plan van aanpak 23

4.1. Inleiding 23

4.2. Situatieschets en business case 23

4.3. Probleemanalyse en probleemstelling 23

4.4. Projectdoelstelling en projectopdracht 24

4.5. Overige onderdelen 25

5. Projectbeheersing 26

5.1. Inleiding 26

5.2. Het projectbudget 26

5.3. De projectorganisatie 27

5.4. De kwaliteitsbewaking 27

5.5. De informatievoorziening 28

5.6. De projecttijd 28

Basishandleiding Projectmanagement pagina 2

6. Communicatie en afstemming tijdens het project 30

6.1. Inleiding 30

6.2. Projectvergaderingen 30

6.2.1. Beslissingen nemen 31

6.2.2. Besluit en actielijst (notulen) 32

6.3. Projectvoortgangsrapportage 32

6.4. Projectevaluatierapport33

6.5. Projectdossier 33

Bijlagen:

Bijlage 1 Tips voor samenwerking in een project

Bijlage 2 Werkafspraken

Bijlage 3 Voorbeeld agenda

Bijlage 4 Besluiten en actielijst

Bijlage 5 Plan van Aanpak

Bijlage 6 Projectvoortgangsrapportage

Bijlage 7 Projectevaluatierapport


1. Inleiding

1.1. Doel van deze handleiding

Deze basishandleiding heeft als doel je de nodige startinformatie te verschaffen over het werken in projecten en kan als een inleiding in projectmanagement worden gezien. Dit document gebruik je gedurende de hele tijd dat je op de opleiding zit en zal ook van waarde blijken na je studie. Deze handleiding is bedoeld als inhoudelijk document. Voor de regels en richtlijnen voor de projecten waar je deze handleiding voor gaat gebruiken, wordt verwezen naar het desbetreffende periodeboek dan wel studiehandleiding.

1.2. Waarom projecten in het onderwijs

Een essentieel kenmerk van een commercieel econoom is dat hij een vaardig probleemoplosser is die in staat is de opgedane kennis en vaardigheden geïntegreerd toe te passen in steeds wisselende praktijksituaties. Problemen uit de praktijk zijn vaak te groot en te complex om zelfstandig op te lossen. Het samenwerken in een team is dan noodzaak. Het werken via een projectmatige aanpak heeft dan vaak de voorkeur. Om te zorgen dat je straks in de commerciële beroepspraktijk voldoende basiskennis en ervaring hebt met deze projectmatige aanpak, is er voldoende ruimte gemaakt in het lesprogramma om dit te oefenen.

Dit projectonderwijs wordt vormgegeven door je te laten werken aan een probleem in een zo realistisch mogelijke praktijksituatie. Daarbij wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de kennis, de vaardigheden en de attitudes die je op verschillende tijdstippen in de opleiding bezit. In elke fase van het projectonderwijs wordt ervoor gezorgd dat er ook steeds ruimte is voor eigen creatieve oplossingen en dat er ook een beroep gedaan wordt op gezond verstand en intuïtie. Daarmee is er uiteraard ook ruimte om af te dwalen en voor het maken van fouten, hetgeen over het algemeen uiterst leerzaam is en bovendien in de praktijk ook regelmatig zal gebeuren.

Gelet op deze uitgangspunten kent het projectonderwijs in de opleiding de volgende kenmerken:

Een probleem uit de beroepspraktijk is het uitgangspunt van het leer-proces.

Je werkt als groep zelfstandig aan het probleem. Je aanpak van het probleem staat centraal. Kennis, inzichten en vaardigheden moet je zelfstandig toepassen. Je beheert zelf het project door mensen en middelen binnen een

bepaald tijdsbestek op elkaar af te stemmen; je bent ook verantwoordelijk voor het groepsproduct.

De docent functioneert als opdrachtgever, hij probeert te helpen, maar vooral te coachen.

Er worden afspraken gemaakt tussen de groep en de opdrachtgever.


1.3Leerdoelen

Afgeleid van de omschrijving van gestructureerd projectonderwijs zijn de leerdoelen te onderscheiden in vier categorieën:

Inhoudelijk probleem oplossen In groepsverband de kennis die bij afzonderlijke modulen geleerd is

kunnen combineren en toepassen. Het verwerven van kennis, inzichten en vaardigheden op het gebied

van het projectprobleem.

Methodisch werken In groepsverband een (kritische) keuze kunnen maken uit de

verschillende methodes die bij de modulen zijn behandeld en deze kunnen toepassen.

Samenwerken in een groep Kunnen samenwerken in een groep. Hiervoor moet je vaardigheden

kunnen toepassen zoals plannen, conflicthantering, coördineren, delegeren en daarmee verbonden communicatieve vaardigheden als luisteren, vergaderen, presenteren, notuleren, onderhandelen e.d.

Je kunt enerzijds kritiek ontvangen over je eigen handelen binnen het project en anderzijds anderen kritisch aanspreken op hun inbreng in het project.

Beheer van het project In groepsverband informatie, tijd en – indien van toepassing – geld,

kunnen bewaken in een projectsituatie. Tevens heb je je een beroepshouding eigen gemaakt met betrekking

tot het gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor een eindproduct.

Aanvullende leerdoelen van de projecten die je gaat doen, kun je vinden in de periodeboeken of studiehandleidingen van de projecten die je gaat doen gedurende de opleiding.

Voor de totstandkoming van deze reader is gebruik gemaakt van de volgende literatuur: Basiskennis Projectmanagement van Fokkelien von Meyenfeldt, Projectmatig werken van Gert Wijnen en Projectmanagement van Roel Grit.


2 Projectmanagement en projectmatig werken

2.1Inleiding

Welke aanpakken staan een organisatie ter beschikking als het gaat om het uitvoeren van een speciale taak? Zo’n speciale taak kan heel verschillend zijn. Deze taak kan verschillen in tijd, geld, impact etc. Denk aan bijvoorbeeld het aanleggen van de HS lijn maar ook aan het ontwikkelen en introduceren van nieuwe producten of diensten of het invoeren van een nieuw informatiesysteem om klantgegevens bij te houden.

Er zijn grofweg 3 mogelijkheden:

De klus wordt geklaard binnen de standaardactiviteiten van de organisatie. Dit is een aanpak die geschikt is als de organisatie de mensen in dienst heeft die in staat zijn om de taak uit te voeren omdat de taak aansluit bij hun normale takenpakket.

De taak wordt ad hoc opgepakt: er wordt een commissie aangesteld die men wat laat improviseren en experimenteren. Deze aanpak ligt voor de hand als het onduidelijk is wat er precies moet gebeuren en als men nog weinig idee heeft over de duur, de kosten en andere middelen die nodig zijn om de klus te klaren.

Er wordt gekozen voor een projectvorm. Die keuze ligt voor de hand als het gewenste resultaat duidelijk is gedefinieerd en het om een eenmalige prestatie gaat die nieuwe elementen bevat. Als dat zo is, kan desgewenst een project worden georganiseerd.

In het laatste geval, indien er sprake is van een projectvorm, komen er een aantal aspecten om de hoek kijken. Als men kiest voor een projectvorm wordt het bijvoorbeeld belangrijk een projectstructuur te hanteren, het project te faseren, te plannen en te beheersen. Hieronder vind je enkele voorbeelden van projecten zoals je deze tegen zou kunnen komen in de het beroepsveld van een commercieel econoom:

Het invoeren van een nieuw product aan het bestaande assortiment:

De Triodos bank wil graag naast een ‘groene’ spaarrekening voor particulieren, haar productenpakket en dienstverlening uitbreiden. De Triodos bank ziet mogelijkheden om naast een spaarrekening nu ook een betaalrekening aan te bieden aan haar particulieren klanten. Dit behelst nogal wat. Er moet een betaalpas komen, er moet een keuze worden gemaakt uit de mogelijke producteigenschappen en het product moet bij de consument onder de aandacht worden gebracht. Er wordt een projectgroep samengesteld waarin meerdere disciplines deelnemen zoals productmanagement, salesmanagement, communicatiemanagement etc. Het is duidelijk wat het resultaat moet zijn en wanneer de betaalrekening geïntroduceerd moet worden. Deze werkzaamheden zijn eenmalig en zullen plaatsvinden naast de normale bezigheden van bovengenoemde disciplines.


Het invoeren van een nieuw klantinformatiesysteem:

Het bedrijf Avant groeit sinds haar oprichting een aantal jaar geleden sterk. Dit leidt er toe dat er nu een sterke behoefte is ontstaan het verkoopproces te professionaliseren. Een onderdeel hiervan is het aanschaffen van een klantinformatiesysteem. Hier kunnen de accountmanagers belangrijke gegevens van klanten en prospects opslaan. De aanschaf en implementatie van dit systeem wordt gezien als een aparte taak buiten de gewone werkzaamheden en de directie besluit om een projectgroep samen te stellen. Deze projectgroep krijgt de opdracht tot een pakketselectie waarna activiteiten die nodig zijn voor de implementatie van het gekozen systeem door de projectgroep kunnen worden opgepakt.

Na deze korte introductie zal in de volgende paragrafen dieper worden ingegaan op de kenmerken van projecten en projectmatig werken.

2.2Kenmerken van een project

Projecten kenmerken zich als volgt:

1. Het gewenste resultaat is duidelijk gedefinieerd en het gaat om een eenmalige inspanning die nieuwe elementen bevat.

2. Een project heeft een opdrachtgever met wie afspraken worden gemaakt over de opdracht en het gewenste resultaat.

3. De begin- en einddatum staan vast.

4. Er zijn beperkende randvoorwaarden gesteld op het gebied van geld, menskracht en middelen.

5. In het project wordt aan een gezamenlijk doel gewerkt door mensen met verschillende deskundigheden die afkomstig zijn van diverse onderdelen binnen de organisatie, soms ook van buiten de organisatie.

6. Een project moet opgezet worden, je kunt niet zomaar een taak beginnen en het dan een project noemen. Een project kenmerkt zich door een specifieke organisatie en doorkruist als het ware de normale organisatie. Medewerkers die normaal worden aangestuurd door hun leidinggevenden, vallen tijdens het project met hun projectwerkzaamheden onder een projectleider of projectmanager.

Uit bovenstaande punten blijkt dat er nogal wat voorwaarden zijn voordat er officieel sprake is van een project. Toch zie je dat er vaak, ondanks dat niet aan alle bovenstaande kenmerken wordt voldaan, wel wordt gesproken over een project. Deze verwarring ontstaat omdat er naast het opzetten van een project ook de mogelijkheid is taken op een projectmatige wijze aan te pakken. Dit bijvoorbeeld als wel een groot aantal van de kenmerken van een project van toepassing zijn. Het werken volgens een projectmatige aanpak is een steeds vaker gebruikte aanpak in het bedrijfsleven. Vandaar dat ook in het onderwijs geoefend wordt om op een projectmatige wijze studieopdrachten op te pakken.


In veel gevallen zal je in je studieperiode in aanraking komen met studieopdrachten die in teamverband moeten worden uitgevoerd. Echter er is vaak geen sprake van multidisciplinaire teams: groepen die zijn samengesteld uit studenten die verschillende vakken volgen. Al voldoet een studieopdracht niet altijd aan alle bovenstaande kenmerken van een project, een projectmatige aanpak is wel degelijk een goede toolkit om je project te laten slagen.

Een projectmatig aanpak is niet altijd geschikt. De projectmatige aanpak heeft een aantal na- en voordelen. Het is goed deze in overweging te nemen voordat je kiest voor een projectmatige aanpak.

Voordelen:

Risicoreducerend (door stap-voor-stap besluitvorming)

Flexibiliteit (dit tegenover het inbedden van de taak/opdracht in het pakket normale werkzaamheden)

Slagvaardigheid

Doelgerichtheid (dit tegenover de ad hoc aanpak die zich soms kenmerkt door stuurloosheid)

Nadelen:

Veel zaken moet je speciaal voor het project uitwerken op opzetten. Dit brengt extra kosten en tijd met zich mee wat werken in projecten niet altijd goedkoper dan wel efficiënter maakt

Voor mensen is het moeilijker om te werken aan gerichte carrièreontwikkeling

Werken in projecten is complex en relatief risicovol.

In de volgende paragraaf wordt uitleg gegeven over de structuur van een project. Voordat namelijk gestart kan worden met de praktische invulling van het project, is het goed om inzicht te krijgen in het opzetten van een projectstructuur.

2.3. Projectstructuur

Zoals aangegeven bij de vorige paragraaf, is een belangrijk kenmerk het bewust opzetten van een project. Hiermee wordt ook bedoeld het hanteren van een structuur. In onderstaand figuur vind je een veel voorkomende structuur van een project.

Figuur 1: Voorbeeld van een projectstrucuur

In bovenstaand figuur zie je op het hoogste niveau de stuurgroep. In grote


stuurgroep

Projectgroep

Werkgroep

werkgroep

Linking pin of verbindende persoon

stuurgroep

Projectgroep

Werkgroep

werkgroep

Linking pin of verbindende persoon

projecten is er vaak sprake van een stuurgroep. De stuurgroep is in feite het orgaan wat besluit dat er een bepaalde taak moet worden uitgevoerd, het is de opdrachtgever en daarmee de initiator van het project. De stuurgroep dan wel opdrachtgever heeft sturende taken. Zij bewaakt de voortgang, het budget en dergelijke. In het geval van kleine projecten wordt deze functie van opdrachtgever vaak ingenomen door een hiërarchische chef of directeur.

Onder de stuurgroep dan wel opdrachtgever valt de projectgroep die de taak uitvoert. Aan het hoofd van deze groep staat de projectleider of projectmanager. De projectleider stuurt de projectgroep aan en vormt de verbindende persoon naar de opdrachtgever.

Bij ingewikkelde of grotere projecten is het vaak handig dat vanuit een projectgroep meerdere werkgroepen worden opgezet. Deze werkgroepen houden zich bezig met het uitvoeren van deelopdrachten. Een projectmedewerker in de werkgroep heeft dan de functie van ‘linking pin’ naar de projectleider.

Het zal niet in alle gevallen noodzakelijk zijn een uitgebreide projectstructuur op te zetten. In ieder geval zal er wel altijd sprake zijn van een opdrachtgever, een projectleider en projectgroep met eventueel een aantal werkgroepen.

Belangrijk is je te realiseren dat een project verstorend is voor de normale gang van zaken binnen een organisatie. De werkzaamheden voor het project vinden namelijk plaats naast de normale bezigheden in een aparte projectstructuur. Dit kan tot conflicten leiden. Waar ligt bijvoorbeeld de prioriteit van je werkzaamheden als je deelneemt in een project? Bij het project of bij je ‘normale’ werkzaamheden? En wie bepaalt deze prioriteiten? Je hebt namelijk te maken met je projectleider als chef en ook je chef in je normale werkzaamheden.


Nu je weet welke elementen er terug moeten komen in een structuur, heb je dan al een idee hoe jij de structuur van jouw project op kan zetten? Wie fungeert bijvoorbeeld als opdrachtgever en ga je gebruik maken van verschillende werkgroepen voor het uitvoeren van deelopdrachten?

Ook voor jou als student kan gelden dat je te maken krijgt met potentiële conflicten doordat je naast je project ook nog andere vakken hebt die tijd en aandacht opeisen. De prioriteiten kunnen per projectmedewerker verschillen. Hoe ga jij hier mee om in je project? Hoe kun je zowel je projectleider en de opdrachtgever tevreden houden en ook je andere studieopdrachten goed afronden en afspraken met andere docenten nakomen? Wat spreek je hierover af in de groep? Zie ook bijlage 2 Werkafspraken

Nu de projectstructuur is beschreven, kan een niveau dieper worden ingezoomd. Welke functies en rollen zijn er te onderscheiden in een projectorganisatie? Wat houden deze in? Hierover meer in paragraaf 2.4.

2.4. Rollen en functies in projecten

Projecten worden meestal in groepen uitgevoerd. Wil deze groep succesvol functioneren, dan is het belangrijk de rollen en functies te definiëren en vervolgens te verdelen. Wanneer een groep goed is samengesteld en er dus een behoorlijke spreiding en balans is van capaciteiten en persoonlijkheden binnen een team, zal dat de effectiviteit van het team bevorderen. In dit hoofdstuk besteden we daarom aandacht aan functies en rollen in een projectteam.

Er zijn minstens vijf belangrijke functies die in een projectgroep vervuld moeten worden:1 Initiëren: de groepsactie aan de gang houden of in beweging zetten.2 Reguleren: de richting en het tempo van het groepswerk bepalen.3 Informeren: informatie of opinies in de groep brengen of vragen.4 Ondersteunen: het scheppen van een aangename sfeer, waardoor

het gemakkelijker wordt om aan de taak te werken en om een eigen bijdrage te leveren.

5 Evalueren: de groep helpen bij het evalueren van de besluiten, doelstellingen en werkwijzen

De voornaamste rollen zijn:

De projectleider

De projectleider heeft de leiding van het project en moet ervoor zorgen dat hij samen met de groep tot het gewenste resultaat komt. De projectleider draagt de verantwoordelijkheid voor het verloop van het project. Een project vraagt een sterke sturing omdat het in de tijd is afgebakend. Binnen een bepaalde tijd moet er een resultaat liggen. De projectleider moet dus goed op de hoogte zijn van de methode van projectmatig werken (faseren, beheersen, beslissen). Daarnaast moet de projectleider ook ingevoerd zijn in het werken in en met teams.

De projectleider is formeel gezien ook degene die contact onderhoud met de opdrachtgever. De relatie tussen projectleider en opdrachtgever is niet altijd gemakkelijk. Het kan zeer moeilijk worden om als projectleider de opdrachtgever te confronteren met slecht nieuws. En toch kan het succes van een project afhangen van een volledig en juist geïnformeerde opdrachtgever. De rollen van de projectleider zijn:

De projectleider bewaakt en handelt over de middelen ofwel resources;

De projectleider informeert stakeholders;

De projectleider zorgt voor een goede sfeer in de groep;

De projectleider hakt zo nodig knopen door en spreekt de projectleden aan op gemaakte afspraken;

De projectleider regelt bijeenkomsten, stelt agenda’s op, bereidt de vergaderingen voor, stuurt de uitnodigingen op tijd de deur uit (ook naar de opdrachtgever).

De projectleider zit de vergaderingen voor;


De projectleider roept de groep bijeen als er tussendoor knelpunten ontstaan zijn, delegeert, verdeelt in onderling overleg taken;

De projectleider maakt een planning en bespreekt dit met de groep. Indien noodzakelijk stelt hij de planning bij. Het updaten van de planning kan hij delegeren

De projectleider evalueert na elke bijeenkomst de inbreng van de groepsleden. De projectleider vraagt door indien een projectlid de verplichtingen niet is nagekomen. Aan het eind van het gesprek geeft de projectleider aan in hoeverre hij tevreden is over de inbreng en resultaten van de projectleden. De projectleden doen dit ook naar elkaar en naar de projectleider (feedback geven en krijgen).

Projectmedewerker

De projectmedewerker is degene die het project zal gaan ‘waar maken’. De projectmedewerker voert de inhoudelijke werkzaamheden conform de met hem gemaakte afspraken uit. Projectmedewerkers dienen zich ten opzichte van de projectleider te gedragen zoals de projectleider zich ten opzichte van de opdrachtgever gedraagt.

De projectmedewerker is in staat te onderzoeken en te bepalen wat er gedaan moet worden om zijn taak goed uit te voeren;

De projectmedewerker is aanspreekbaar op zijn toegewezen taak;

De projectmedewerker is aanspreekbaar op de middelen die hij inzet;

De projectmedewerker is mede verantwoordelijk voor het projectresultaat;

De projectmedewerker is in staat een up date te geven van de vorderingen van zijn taak;

De projectmedewerker is in staat aan te geven welke (extra)middelen (tijd, middelen) hij nodig heeft voor het uitvoeren van zijn taak;

De projectmedewerker is op de hoogte van de vorderingen van het project in zijn geheel;

De opdrachtgever

De opdrachtgever is degene die letterlijk de opdracht geeft tot het uitvoeren van een project. De opdrachtgever heeft een aansturende rol maar maakt geen deel uit van het projectteam zelf en de activiteiten die daarvoor moeten worden gedaan.

De opdrachtgever is degene die de projectleider aanstelt;

Aan de opdrachtgever wordt verantwoording afgelegd over bestede resources;

De opdrachtgever wordt op de hoogte gesteld van de voortgang van het project;

De opdrachtgever bepaalt of hij tevreden is over het projectresultaat.


De notulist / archivarisDeze persoon maakt een besluiten en actielijst van de projectbijeenkomsten en houdt het archief bij (notulen van vergaderingen, beoordelingsformulieren, verzamelde informatie etc.). Indien het project complexer is, kan er voor worden gekozen een beknopte notulen toe te voegen. De archivaris is ook degene die het projectdossier bijhoudt en de planning aanpast.


3 Projectfasering

3.1. Inleiding

Projectmatig werken is planmatig toewerken naar een eindresultaat. De projecten kunnen redelijk omvangrijk zijn van aard. Het is niet iets wat je op een achternamiddag doet. Je begint ook niet in het wilde weg aan de opdracht. Om tot een goed product te komen moet er planmatig gewerkt worden. Systematisch wordt naar het eindproduct dat aan bepaalde kwaliteitscriteria moet voldoen, toegewerkt en voortdurend is er aandacht voor de beheersing van het project: de tijd, de projectplanning en de kwaliteit zijn van belang.

Hoe pak je een opdracht nu aan?

Bedenk dat het succes van het project vaak afhangt van het denkwerk in de eerste fase van het project. De projectgroep begint met het maken van een voorstelling van het project: wat moet er gedaan worden, hoe komt het er uit te zien? Vaak is in het begin nog niet geheel duidelijk wat de opdracht eigenlijk is. Door eerst hoofdlijnen, de contouren of de kaders helder te krijgen en niet direct op de details te focussen, kan stap voor stap naar het eindresultaat toegewerkt worden. Naarmate het project vordert, wordt vanzelf het beeld van het eindresultaat duidelijker.

Nadat duidelijk is wat er bereikt moet worden en wat daarvoor nodig is, wordt een plan van aanpak gemaakt. Vastgelegd wordt waar naar toe gewerkt wordt, hoe dit aangepakt wordt, wie wat doet en wanneer. Pas nadat deze plannen zijn goedgekeurd, er dus een go/no go beslissing heeft plaatsgevonden, kan de projectgroep formeel beginnen met de uitvoering van het project.

De beginfase van het project wordt gekenmerkt door gerichte zoekacties naar informatiebronnen. Ook brainstormen en groepsdiscussies kunnen behulpzaam zijn bij het verduidelijken van de vraagstelling/opdracht en de oplossingsrichting. Het “managen” van het project is een taak van de hele groep. Om het project te kunnen managen, is het goed een fasering aan te brengen.

3.2. Projectfasen

In het uitvoeren van een project of het werken op een projectmatige wijze, zijn de volgende fasen te herkennen:

1. "Idee" (initiatiefase):

Het probleem en het doel van het project wordt omschreven en de voorlopige probleemstelling wordt geformuleerd. Er dient een gemeenschappelijk beeld te ontstaan over wat er moet gebeuren.

In deze fase wordt de projectopdracht verkend en concreet gemaakt, worden de projectgroepen samengesteld en worden de rollen van de projectleden verdeeld.

Het resultaat is een omschrijving op papier van de projectopdracht.


2. “Wat" (definitiefase):

De projectgroep definieert concreet welke resultaten (producten) het project moet opleveren en aan welke eisen het projectresultaat moet voldoen. Aan welke randvoorwaarden moet het voldoen? Welke prestaties, eisen en wensen worden geformuleerd voor het projectresultaat?

Het resultaat is een Plan van Aanpak (PVA)

3. "Hoe" (ontwerp- en voorbereidingsfase): In deze fase kiest de projectgroep een oplossing en werkt dit in concept uit. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de hoofdstukindeling van een onderzoeksrapport. Verder treffen de groepsleden de noodzakelijke voorbereidingen, leggen ze contacten met bedrijven en maken ze afspraken.

4. "Het maken en doen" (realisatiefase):

In deze fase staat het maken, invoeren, implementeren of uitvoeren van het projectresultaat centraal. Naarmate de voorgaande fasen beter zijn uitgevoerd, zal de realisatie met minder storingen en fouten plaatsvinden.

5. “Presentatie en afronding/evaluatie”:

De projectgroep presenteert de resultaten van het project aan de opdrachtgever en evalueert het proces. Het projectdossier dient te worden overhandigd met alle producten die tijdens het project zijn geproduceerd.

3.2.1 De initiatieffase

De eerste fase van het projectmatig werken betekent in de beroepspraktijk vaak dat het idee dat geopperd is, bekeken wordt op levensvatbaarheid. Letterlijk houdt deze fase in: Het initiatief tot een project is genomen en nu moet onderzocht worden of het project ook door kan gaan. Pas als duidelijk is dat er daadwerkelijk sprake is van een probleem, dat er een draagvlak bestaat voor het idee en dat er financiers te vinden zijn voor het project, kan het project doorgaan.

Indien uit deze fase zou blijken dat er eigenlijk geen sprake is van een probleem, dan is er ook geen project en wordt de projectgroep ontbonden. Ook zou uit deze fase kunnen blijken dat er sprake is van een routinematig probleem. Ook dan is projectmatig werken niet de geëigende methode en wordt ook in dit geval de projectgroep ontbonden.


Bij ons projectonderwijs speelt de vraag van 'idee naar project' niet altijd. Vooral in de eerste projecten zorgt de opleiding voor het idee. Dan geldt dat de projectgroep zich in de beginfase van het project een goed beeld gaat vormen van de context waarin de opdracht plaatsvindt. De opdracht is omvangrijk en complex en moet dus eerst van alle kanten bekeken worden. Natuurlijk hebben jullie als projectgroep al ideeën over een oplossing. Maar een opdrachtgever zit niet te wachten op zo maar wat ideeën, die kan hij zelf ook wel bedenken. Nee, een opdrachtgever vraagt om een goed doordacht plan, dat volledig uitgewerkt, beargumenteerd, getoetst en verantwoord is.

Met de oplossing moet een bedrijf/opdrachtgever wat kunnen doen. Het moet in de praktijk toegepast kunnen worden en het moet zin hebben. Daarom moet de opdracht eerst doorgrond worden. De projectgroep gaat zich verdiepen in de context waar de opdracht zich afspeelt. Belangrijk is in ieder geval om duidelijk te krijgen wat er van je gevraagd wordt en wat er aan het eind van het project gerealiseerd moet zijn.

Zodra de projectgroep aan het eind van deze fase in staat is om alvast een eerste globale planning te maken hoe de opdracht uitgevoerd gaat worden, kun je met de volgende fase beginnen. Het resultaat van deze fase dient een voorstel projectopdracht te zijn.

Wat is het doel van de initatieffase?

Het doel van de initiatieffase is het helder krijgen van de projectopdracht.

Verkennen van de context rond de opdracht

Verkennen van het eindresultaat dat wordt verwacht

Vaststellen van de haalbaarheid

Hoe pak je de initiatieffase aan?

Je doorloopt als groep de volgende stappen. Naar aanleiding van deze stappen wordt het eerste document “Voorstel Projectopdracht” opgesteld.

Stap 1 Oriënteren op de initiatieffase Wat moeten we doen? Is de opdracht helder? Wat wordt er van ons verlangd (een onderzoek, een product?) Waarom wordt dit product verlangd (relatie met beroep/opleiding?) Is de werkwijze van het projectmatig werken helder? Wat weten we al van het onderwerp af? Aanstellen van een projectleider en notulist.

Stap 2 Plannen van de initiatieffase. Hoe gaan we deze fase aanpakken? (maak hiervoor een plan) . Waar en wanneer gaan we aan het werk?

Stap 3. Uitvoering van de initiatieffase Verhelder alle onduidelijke begrippen en termen die in de

projectopdracht staan genoemd. Verhelder de context van de opdracht. De context kan helder worden

door al brainstormend zoveel mogelijk vragen over de opdracht te bedenken.

Bespreek met elkaar de vragen. Welke vragen kunnen direct beantwoord worden en over welke onderwerpen ontbreekt kennis?

Verdeel de taken in de groep: wie gaat wat opzoeken? Zelfstudie: zoeken en bestuderen van de informatie. Terugrapportage in de groep Schriftelijke rapportage: geef een korte weergave van de

belangrijkste bevindingen.


Vragen die nog niet beantwoord zijn opschrijven en aangeven wanneer die beantwoord gaan worden.

Projectplanning: maak een globale projectplanning door het met een helikopterview naar het project te kijken. Het doel hiervan is om het project te overzien: waar ga je naar toe werken?

Stap 4: Evalueren van de resultaten. Heeft de projectgroep zich voldoende georiënteerd (m.a.w. is de

projectopdracht duidelijk)? Zo ja, begin aan de volgende stap. Zo nee, wat ontbreekt nog en plan deze taken.

Vaardigheden die toegepast moeten worden bij initiatieffase:

1. overleggen/besluiten nemen: helder krijgen van de opdracht/werkwijze

2. brainstormen => helder krijgen van relevante vragen die beantwoord moeten worden om context helder te krijgen.

3. taken verdelen = > wie zoekt wat op.

4. mediatheekvaardigheden = > opzoeken van relevante informatie.

5. terugrapportage in de projectgroep = > samenvoegen van de informatie

6. schriftelijke rapportage = > beschrijven van de opdracht en de context van de opdracht.

7. maken van een werkplanning = > hoe wordt het project aangepakt, uitgewerkt en afgerond.

8. reflecteren = > hebben we ons voldoende georiënteerd op de opdracht?

Wat is het resultaat van deze fase?

Het resultaat van deze fase is een helder geformuleerde projectopdracht. Dit noemen we het “Voorstel Projectopdracht”. Ook kun je besluiten geen verdere acties te ondernemen en het idee niet verder uit te werken. Het Voorstel Projectopdracht bestaat uit de volgende onderdelen:

Achtergrond van het probleem

Een beknopte beschrijving van de aanleiding van het probleem en de betrokkenen erbij.

Concept Probleemstelling

Een voorlopige verwoording van het probleem in één centrale vraag

Deelproblemen

Opsomming van de belangrijkste problemen.

Concept Doelstelling

Voorlopige doelstelling van het project.

Beschrijving van het eindresultaat


Een beschrijving van wat het eindresultaat zou moeten zijn.

Het Voorstel Projectopdracht is eigenlijk het contract dat je met de opdrachtgever sluit ten aanzien van het verkrijgen van de opdracht. Aangezien het gaat om een zakelijk document, dient ook de vormgeving / lay out van het Voorstel Projectopdracht in orde te zijn (o.a. een voorpagina met gegevens over groepsleden).

3.2.2 De definitiefase

Nu je een globaal beeld hebt gekregen van de context van de problematiek en hierover akkoord hebt bereikt met de opdrachtgever, ga je het probleem nader analyseren. Je probeert de oorzaken te achterhalen en na te gaan waarom het een probleem is en voor wie, je gaat je verdiepen in: de organisatie van de instelling waar de opdrachtgever werkt en/of waar de opdracht zich afspeelt, de functie van de opdrachtgever, de doelgroep en de omgeving waar het project zich afspeelt.

Je zult niet alle vragen direct kunnen beantwoorden. Misschien wel in een later stadium van het project. Ook zul je merken dat in een latere fase van het project nog vragen die betrekking hebben op de probleemanalyse naar voren kunnen komen. De fasering is vaak geen lineair, maar een cyclisch proces. Sommige projectgroepen hebben de neiging om deze fase snel te doorlopen. De aanwezigheid van problemen roept de onbedwingbare neiging op tot het snel zoeken van een oplossing, zonder dat de projectgroep zich afgevraagd heeft waarvoor een oplossing gezocht moet worden.

De definitiefase is erg belangrijk. Projectgroepen die goed alle aspecten van het probleem op een rijtje weten te zetten, veel mensen weten te spreken en relevante literatuur bestuderen, hebben het later veel gemakkelijker. Het gaat in deze periode vooral om het helder krijgen welke feiten en omstandigheden het project nodig maken. Hoe scherper je een beeld kunt vormen van de situatie hoe nauwkeuriger je later kunt aangeven hoe de oplossing eruit moet komen te zien. Het hardop denken door middel van groepsdiscussies over de aanpak van het probleem en over mogelijke oplossingen is een goed hulpmiddel voor deze fase. Maar ook het formuleren van allerlei vragen.

Wat is het doel van de definitiefase? Helder krijgen wat de oorzaken zijn van de problemen/huidige

situatie, Leren kennen van de achtergronden. Dus welke achterliggende

vraag ligt in de projectopdracht opgesloten? Duidelijkheid krijgen over wat er van het project verwacht kan

worden.

Hoe pak je de definitiefase aan?

Stap 1: oriënteren op de definitiefase. Wat moeten we doen? Ga na aan welke eisen het plan van aanpak moet voldoen Wanneer moet deze fase afgerond zijn en daarmee ook het PVA?

Stap 2: plannen van de definitiefase. Hoe en wanneer gaan we deze fase aanpakken? Maak een planning hoe het plan van aanpak geschreven gaat

worden en een taakverdeling.

Stap 3: uitvoeren van de definitiefase.


Bedenk zoveel mogelijk vragen die relevant zijn voor deze fase.

- Welke situaties/problemen worden in de casus aan de orde gesteld?

- Waarom speelt het probleem juist nu: tijdstip? (geschiedenis nagaan: Welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan en waarom is het onderwerp/thema actueel?)

- Waar vinden deze situaties/problemen plaats?

- Waarom is het probleem nog niet opgelost?

- Wie heeft dat probleem? (in kaart brengen wat is doel/functie van de organisatie/instelling: de probleemeigenaar, is er voldoende draagvlak voor het probleem).

- Wat is expliciet geen onderdeel van het probleem?

Bovengenoemde punten komen neer op de volgende algemene vraag: waarom is dit een probleem op deze plek op dit tijdstip voor die persoon of organisatie? Voor het beantwoorden van deze vraag is het nodig om meer achtergrondinformatie te verzamelen dan strikt nodig is. Namelijk hoe meer kennis van zaken je hebt hoe beter je de situatie zoals die in de projectopdracht is geschetst zal begrijpen.

Door de bestudering van de context van het probleem en door de analyse van de situatie is een beter beeld ontstaan van het project. Hierdoor kan de opdracht geconcretiseerd worden en kan beschreven worden waar wel en waar geen aandacht aan besteed gaat worden. Welke keuze gemaakt wordt hangt onder andere af van de criteria waaraan het eindresultaat moet voldoen.

Hoe kom je hierachter? Door aan verschillende belanghebbenden ook wel stakeholders genoemd te vragen: wat zijn de wensen? Waaraan hebben ze behoefte? Welke eisen worden gesteld aan het eindproduct?

Tot de stakeholders kunnen gerekend worden:

de opdrachtgever; de medewerkers van de organisatie; de doelgroep/de gebruikers van het eindproduct; gemeente/overheid; de projectleden zelf; etc.

Deze grondige inventarisatie van de wensen en ideeën zal bepalen wat wel en wat niet uitgewerkt gaat worden. Dit inventariseren gebeurt door middel van interviews en literatuurstudie. Zodra de inventarisatie is voltooid, worden alle wensen/eisen/behoeften/verlangens geïnventariseerd. Zodra de criteria helder zijn kan de opdracht opnieuw worden geformuleerd.

Deze nadere specificatie van de opdracht draagt ertoe bij dat een steeds duidelijker beeld verkregen wordt van het eindproduct. Behalve een herdefiniëring van de projectopdracht, kunnen nu ook de projectdoelen opgeschreven worden. De projectdoelen worden afgeleid van de projectopdracht.

Maak een plan hoe en wie welke informatie gaat opzoeken. Zelfstudie: opzoeken van relevante informatie Terugrapportage in de groep Definieer het probleem


Geef een nauwkeurige omschrijving van de problematiek (situatie) van een bepaalde doelgroep, waarvoor op dit moment een oplossing moet worden gevonden.

Formuleer een vraagstelling/probleemstelling. Hoe kan het probleem (probleemdefinitie) worden opgelost?

Formuleer deelvragen voor de deelproblemen die moeten worden opgelost.

Formuleer een doelstelling. Wat wil je uiteindelijk bereiken met het oplossen van het probleem?

Stel de activiteiten vast die uitgevoerd moeten worden om een antwoord op alle vragen te krijgen.

Stap 4: evalueren van de definitiefase. Is de opdracht voldoende geanalyseerd? Zo ja, begin aan de volgende stap. Zo nee, opnieuw informatie zoeken en terugrapportage in de groep.

Regels voor contacten met het werkveld.

Vooraf:

- Zorg dat je op de hoogte bent wat de organisatie/instelling doet.

- Stel jezelf voor

- Besluit van te voren met wie je wilt praten (de directeur, de receptioniste) en waarom die persoon? Stel gerichte vragen (voorbereiden: wat wil je weten?)

- Bedenk dat vragen als: "lk wil informatie over uw organisatie" te algemeen zijn.

- Gebruik zo nodig een brief van school of Iaat de opdrachtgever een aankondigingbrief schrijven.

In de initiatieffase is zoals beschreven een concept probleemstelling vastgesteld en zijn deelproblemen geformuleerd. In de definitiefase worden deze onderdelen dus aangevuld en definitief vastgesteld. Uiteindelijk leidt dit tot 1 Hoofdprobleemstelling (= Centrale vraag). Deze hoofdprobleemstelling geeft feitelijk aan wat het overkoepelende probleem van de projectopdracht is. De hoofdprobleemstelling is vaak onder te verdelen in een aantal deelproblemen of deelvragen.

Na het formuleren van de Hoofdprobleemstelling en deelvragen, kan de doelstelling worden vastgesteld. Het SMART principe is managementjargon voor het eenduidig en eenvoudig opstellen en controleren van doelstellingen. De letters van SMART staan voor:

Specifiek: de doelstelling moet concreet en ondubbelzinnig zijn

Meetbaar: geeft aan onder welke voorwaarde(n) of vorm het doel moet worden bereikt

Acceptabel: geeft aan of er draagvlak is voor het uitvoeren van de opdracht

Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn met de middelen

Tijdsgebonden: geeft aan (voor) wanneer (in de tijd) het doel gerealiseerd


moet worden

Een andere belangrijke taak binnen de definitiefase die op dit alles volgt is het formuleren van activiteiten om uiteindelijk een antwoord op alle opgestelde deelvragen te verkrijgen. Een groot gedeelte van de te formuleren activiteiten heeft te maken met het verzamelen van data. Andere activiteiten hebben te maken met o.a. het bespreken, analyseren en samenvoegen van de informatie.

In het Plan van Aanpak is het van belang om zowel de deelvragen (binnen de rubrieken) als de activiteiten te nummeren. Beide onderdelen kunnen op die manier aan elkaar gekoppeld worden en vervolgens middels een codering in de planning opgenomen worden.

Let op:

Opdrachten worden geformuleerd in de vorm van activiteiten die de projectgroep moet gaan doen. Doelen worden beschreven in eindresultaten. Waar werk je naar toe?

Kijkt de analyse achteruit naar datgene wat er gebeurd is, de doelen omvatten een vooruitziende blik. De doelen geven precies aan wat er ontwikkeld gaat worden.


Aan het eind van de definitiefase ligt er een plan van aanpak, waarin het project precies is gedefinieerd (Zie bijlage 5 voor het opstellen van een plan van aanpak).

3.2.3 De ontwerpfase en de voorbereidingsfase

De opdrachtspecificatie en het vaststellen van de probleemstelling en doelstelling zullen er zeker toe bijdragen dat een duidelijker beeld ontstaan is van het eindproduct. In de ontwerpfase wordt bepaald hoe het product nu verder ontworpen moet worden. Vaak zijn er verschillende mogelijkheden.

Het kan helpen om eerst met elkaar te brainstormen over ideeën die in de groep leven: ‘hoe kunnen we één en ander aanpakken?’ Vervolgens worden de ideeën afgewogen, alternatieven besproken en keuzen gemaakt. Dit kost tijd. Het is heel erg belangrijk om met elkaar goed na te gaan of de keuze voor de aanpak door alle projectgroepleden gedragen wordt. Zijn er verschillen dan wordt dit eerst besproken. Nadat de keuze bepaald is, wordt in een plan uitgewerkt hoe de projectgroep de uitvoering wil aanpakken.

In de voorbereidingsfase worden de plannen die in de ontwerpfase bedacht zijn uitgewerkt. Zo wordt in de voorbereidingsfase de interviewvragenlijst gemaakt. Veel tijd zal besteed worden aan het lezen van boeken, het bespreken van samenvattingen, het maken van vragenlijsten en het discussiëren met elkaar.

Wat is het doel van deze fase?


In de onderwijssituatie werken we met projecten die beperkt van omvang zijn, daarom nemen we deze twee fasen samen.

Het doel van de ontwerp- en voorbereidingsfase is het geschikt maken van het ontwerp voor realisatie.

Hoe pak je deze fase aan?

Stap 1: Oriënteren op de ontwerp- en voorbereidingsfase

Wat wordt er verwacht?

Wat is het doel van deze fase?

Stap 2: Plannen van de ontwerp- en voorbereidingsfase

Maak een plan hoe deze fase aangepakt gaat worden.

Ter voorbereiding op de uitvoering horen zaken als: informatie verzamelen bij verschillende organisaties, literatuur bestuderen, interviewvragenlijsten maken, faciliteiten regelen, etc.

Stap 3: Uitvoeren van de ontwerp- en voorbereidingsfase

Brainstormen over: hoe kan het eindproduct gerealiseerd worden?

Literatuurrapportage maken

Interviews uitwerken

Oplossingsalternatieven bedenken

Weeg alle alternatieven tegen elkaar af, maak keuzen en beargumenteer deze. Schrijf alle voorbereidingsactiviteiten op. Verdeel de taken.

Werk de taken individueel uit.

Stap 4: Evalueren van deze fase. Zijn alle voorbereidingen getroffen?

Kan het project uitgevoerd worden?

Zo ja, ga met de volgende fase aan de slag.

Zo nee, tref opnieuw de juiste voorbereidingen.


Het resultaat van deze fase is een gedetailleerde uitwerking op grond waarvan de realisatie kan plaats vinden. In deze fase wordt nog geen eindproduct gemaakt, maar je zorgt ervoor dat de realisatie probleemloos kan verlopen. Voor deze fase geldt: ‘eerst denken, dan doen’. Aan het eind van deze fase is een ontwerp gereed dat:

- aan de opdrachtgever precies duidelijk maakt wat hij krijgt.

- de voorbereiders van de volgende fase duidelijk maakt wat er gemaakt moet worden.

3.2.4 De realisatiefase

Tijdens de realisatiefase worden taken verdeeld. Er moet namelijk veel gebeuren, zoals de interviews worden afgenomen, literatuur wordt bestudeerd, informatie wordt gezocht, er wordt gebeld en natuurlijk wordt er veel overlegd. De realisatiefase wordt afgesloten als voldaan is aan de projectopdracht.

In deze fase wordt het project volgens plan uitgevoerd. De realisatiefase is hoe kan het anders, erop gericht om de projectdoelen te realiseren.


Alle projectleden zijn druk doende met de inhoud van het project: literatuur wordt gelezen, tekeningen worden gemaakt, proeven worden uitgevoerd etc.

Deze fase van het project neemt gemiddeld de helft van de totale projecttijd in beslag.

Wat is het doel van de realisatiefase?- Het eindproduct wordt gemaakt

- Implementatie: zorgen voor de invoering (of een plan) van het resultaat van het project

Hoe wordt de realisatiefase aangepakt?

Stap 1: Oriënteren op de realisatiefase.

Wat wordt er in deze fase verlangd?

Stap 2: Plannen van de realisatiefase

Hoe wordt deze fase aangepakt, wat moet er gedaan worden? (wordt nog steeds de tijdsplanning gevolgd?)

Stap 3: Uitvoeren van de uitvoeringsfase

Verdeel de taken;

Terugrapportage in de groep.

Stap 4: Evalueren van de uitvoeringsfase . Is het projectdoel bereikt?


Het projectresultaat is opgeleverd. Deze fase wordt afgesloten met het eindrapport en het projectdossier wordt afgesloten. Het kan zijn dat het eindrapport middels een presentatie aan de opdrachtgever officieel wordt gepresenteerd. Daarnaast vind er vaak een evaluatie plaats of de opdrachtgever tevreden is over het resultaat en het verloop van het proces. Het projectevaluatierapport kan hierbij als input dienen.


In het projectonderwijs volgt er dan als afronding van het project bijvoorbeeld nog een presentatie aan de opdrachtgever en wordt het groepsproces geëvalueerd aan de hand van een peer assessment.

Hoofdstuk 4: Het Plan van Aanpak

4.1. Inleiding

Als de planning rond is en bekend is op welke manier het project uitgevoerd zal worden, is het moment aangebroken om afspraken vast te leggen. Dit doet men in een plan van aanpak. Een resultaat van de definitiefase. Een plan van aanpak (PVA) is een belangrijk stuk; je zou het kunnen beschouwen als een contract. Wat in het PVA wordt vermeld, moet men waar maken. Het is een meetinstrument voor de opdrachtgever en een leidraad voor de projectmanager. Sommige organisaties hanteren eigen procedures en standaarden voor het opstellen van een PVA. In het algemeen zijn daar de elementen terug te vinden die in dit hoofdstuk worden besproken.

In een plan van aanpak hoort in ieder geval te staan:

1. Situatieschets en business case;

2. Probleemanalyse/probleemstelling;

3. Projectdoelstelling en projectopdracht

4. Overige onderdelen.

4.2. Situatieschets en business case

In de situatieschets geeft men aan in welke omgeving het project zich afspeelt. Om welk bedrijf of organisatie gaat het? Wat is het doel van deze organisatie? Etc. Vervolgens schrijft men kort de reden waarom het project wordt opgestart (bijna altijd vanwege een probleem wat wordt ervaren), de voorgeschiedenis (bijvoorbeeld de aanleiding voor het ontstaan van het probleem) en wat de opdrachtgever met het project beoogt.

De term business case is een veel gehoorde term in de wereld van projectmanagement. Het gaat om de zakelijke rechtvaardiging van het project, datgene waar het allemaal om gaat, de reden waarom het project wordt uitgevoerd. De projectgroep kan alleen maar een BC beschrijven met veel input van de opdrachtgever. Gedurende het project wordt de BC steeds verder verfijnd. Is een BC dan niet hetzelfde als de situatieschets?

De BC is meer een uitbreiding op de situatieschets. In de BC wordt stilgestaan bij hetgeen het projectresultaat aan baten op gaat leveren. Bijvoorbeeld in de vorm van het oplossen van knelpunten, welke kansen worden ermee vergroot en welke besparingen levert het op? Een hulpmiddel bij het opstellen van de BC kan zijn dat je je afvraagt wat er gebeurt als je niets doet. Houdt dit bijvoorbeeld in een verlies van marktaandeel, veel onderhoudskosten? Baten moeten zoveel mogelijk tastbaar worden gemaakt.

4.3. Probleemanalyse/ probleemstelling

Het formuleren van een probleemstelling gebeurt vooral bij onderzoeksprojecten. De probleemstelling geeft weer wat men wil weten.

Een probleemstelling is niet hetzelfde als een probleem.


Stel dat de bedrijfsresultaten in een bepaalde periode erg slecht zijn, dan hebben we duidelijk te maken met een probleem, maar wil men onderzoeken hoe dat komt, dan komt met niet veel verder met een probleemstelling als: “ waarom gaat het zo slecht?” Deze vraag kan hooguit de aanleiding zijn om nader uit te zoeken wat nu precies het probleem is en zou als volgt kunnen worden geformuleerd: “ welke mogelijke oorzaken zijn er voor het feit dat de bedrijfsresultaten slecht zijn?”.

4.4. Projectdoelstelling en projectopdracht

Globaal bekeken zijn er twee soorten projecten: het ene type heeft tot doel een onderzoek uit te voeren, het doel van het andere is iets te ontwikkelen en /of in te voeren. Dat ‘iets’ kan van alles zijn: een booreiland in de Noordzee, de organisatie van een evenement, een informatiesysteem voor een organisatie. Omdat de aanpak van een onderzoeksproject enigszins verschilt van die van andere projecten, gebruiken we deze termen wanneer het nodig is onderscheid te maken tussen beide soorten.

Bij een onderzoeksproject wordt in de doelstelling aangegeven waarom met iets wil weten bijvoorbeeld;

In een organisatie wordt niet efficiënt gewerkt. Waar ligt dit aan?

De verkoopcijfers lopen terug. Hoe komt dit?

De doelstelling geeft de zin of relevantie van het onderzoek aan: de informatie die het onderzoek oplevert is nodig om de stand van zaken te verbeteren. Gaat het om een ontwikkelproject, dan wordt in de doelstelling het gewenste eindresultaat van het project beschreven met daaraan toegevoegd een ‘lijst’ van producten die het uiteindelijk moet opleveren.

De projectdoelstelling in combinatie met een uitgebreide omschrijving van de projectopdracht vormen een goed uitgangspunt om daadwerkelijk aan de slag te kunnen gaan.

Omdat het PVA beschouwd kan worden als een contract tussen opdrachtgever en projectmanager, is het belangrijk de doelstelling helder te formuleren en deze goed door te spreken.


Vaak heeft een opdrachtgever wensen die niet in overeenstemming zijn met het doel van het project, bijvoorbeeld: een bedrijf wil weten waarom de verkopen teruglopen, om uiteindelijk meer klanten te krijgen. Het onderzoek zal ontwikkelingen signaleren en misschien ook oplossingsrichtingen aangeven maar levert niet meer klanten op. Kortom, de verwachtingen rond het projectresultaat moeten goed gemanaged worden om teleurstellingen te voorkomen.

Voor het formuleren van een goede doelen probleemstelling zul je in het vak marktonderzoek uitgebreide handreikingen krijgen.

4.5. Overige onderdelen

Het plan van aanpak dient verder inzicht te geven in de volgende onderdelen:

Deliverables

Met deliverables wordt bedoeld de producten die het project oplevert. Producten die een bijdrage leveren aan het projectresultaat. Bijvoorbeeld een handleiding voor het gebruik van het nieuwe klantsysteem, de installatie van het systeem zelf, een lijst met systeemeigenschappen etc. Het hangt dus van het project af hoeveel en welk soort deliverables er zijn.

Criteria projectresultaat

In het plan van aanpak zal al helder moeten zijn aan welke criteria het projectresultaat moet voldoen. Deze criteria worden uiteraard besproken met de opdrachtgever en zijn als het goed is naar boven gekomen tijdens de initiatieffase. Daarin zijn namelijk gesprekken gevoerd met verschillende stakeholders, die vanuit hun positie hun mening hebben aan welke voorwaarden het projectresultaat moet voldoen. De criteria kun je indelen naar een aantal categorieën, bijvoorbeeld functionele en operationele eisen.

Projectgrenzen/projectscope

Het is raadzaam om voor de scope van het project, ook aan te geven wat expliciet niet hoort bij het project. Het kan zijn dat de implementatie of openrationalisatie niet wordt meegenomen in het project. Het kan ook zijn dat het onderzoek zich slechts beperkt tot een aantal onderzoekseenheden bijvoorbeeld. Door dit expliciet te vermelden, voorkom je teleurstellingen bij de opdrachtgever.

Beheer van het project (GOKIT)

Verder dient in het PVA toelichting te komen op de verschillende beheersaspecten. Zoals een duidelijke fasering, planning en schatting van de activiteiten te worden gegeven. Deze beheersaspecten worden in hoofdstuk 5 toegelicht.

Onderzoeksmethode

Daarnaast dient uitgebreid stil te worden gestaan bij de onderzoeksmethoden die van toepassing kunnen zijn in het project. Dit geldt zeker als er sprake is van een onderzoeksproject.

Akkoordbevinding

Aan het eind wordt in het plan van aanpak ruimte gemaakt voor de akkoordbevinding. Tenslotte is al eerder vermeld dat het PVA kan worden beschouwd als een contract. In deze akkoordbevinding tekenen zowel opdrachtgever als projectleider het PVA. Wijzigingen die tijdens het project ontstaan dienen opnieuw te worden voorgelegd.

In bijlage 5 vind je een uitgebreide toelichting welke onderdelen allemaal in het PVA terug dienen te komen.


Hoofdstuk 5: Beheersing van het project

5.1. Inleiding

Projectmatig werken betekent niet alleen dat er planmatig gewerkt wordt, maar ook dat de beschikbare middelen/resources onder controle gehouden moeten worden. Als het project tijdens de uitvoering niet goed beheerst wordt, zal het project te veel tijd kosten, niet het gewenste resultaat opleveren of tot teveel conflicten leiden. goed beheersen van een project is erg moeilijk.

Onder het beheersen van het project worden alle sturende en regelende activiteiten gerekend die erop gericht zijn de projecttaken ( =de werkzaamheden die in elke specifieke fase uitgevoerd moeten worden) planmatig te laten verlopen. Door vooraf goede afspraken te maken, deze afspraken tijdens de projectperiode na te komen te bewaken kunnen de beheersaspecten onder controle worden gehouden. Vooral voor groepen met weinig ervaring met projectmatig werken is het belangrijk dat vooraf duidelijke afspraken worden gemaakt. Bedenk dat je in projecten altijd te maken hebt met opdrachtgevers. De opdrachtgever bepaalt of hij tevreden is met het resultaat. Hij zal daarbij ook kijken naar het gebruik van de resources. De volgende beheersaspecten zijn te onderscheiden (GOKIT factoren):

I. Geld (projectbudget)

2. Organisatie (projectorganisatie)

3. Kwaliteit

4. Informatie

5. Tijd (wanneer)

Een nadere toelichting volgt in de volgende paragrafen.

5.2Het projectbudget

Tijdens het verloop van het project is het belangrijk om te weten welke kosten gemaakt zijn en welk deel van het projectbudget al verbruikt is. Ook moet herhaaldelijk gekeken worden of de oorspronkelijke schatting van de kosten nog geldig is. In onderstaand tekstkader wordt in extreme duidelijk gemaakt hoe groot het verschil kan oplopen tussen budget en uiteindelijke kosten.

Als in de praktijk tijdens de uitvoering blijkt dat het project duurder uitpakt dan


www.bouwweb.nl 14 april 2004

HSL weer duurder: 1 miljard euri

De totale kosten voor de aanleg van de hogesnelheidslijn naar Brussel en Parijs zullen volgens de laatste raming ruim een miljard euro hoger zijn dan vorig jaar nog was berekend. Dit blijkt uit de laatste voortgangsrapportage over de tweede helft van 2003 die minister Peijs (Verkeer en Waterstaat) naar de Tweede Kamer heeft gestuurd.

In haar brief meldt de minister dat de projectkosten aan het begin van dit jaar werden geschat op ruim 6,7 miljard euro. Het budget voor de aanleg van de HSL Zuid was echter vastgesteld op 6,3 miljard euro. Vorige zomer werden de kosten nog geraamd op 5,5 miljard euro en aan het begin van het project midden jaren negentig ging men nog uit van 3,4 miljard

http://www.bouwweb.nl/

verwacht, kan de opdrachtgever overwegen de projectdoelen aan te passen of het budget uit te breiden. Het is belangrijk je te realiseren dat de gewerkte uren van de projectmedewerkers ook veel geld kosten als het al niet de grootste kostenpost is van een project. Een budget maakt dat er naast een goed projectresultaat, ook gelet moet worden op een efficiënte aanpak van het project.

5.3De projectorganisatie

De projectorganisatie ofwel organisatiebeheersing omvat alle werkzaamheden die ervoor zorgen dat de betrokkenen weten in welke samenwerkingsverbanden zij met elkaar ten behoeve van het project functioneren. De belangrijkste aandachtsgebieden daarin betreffen de verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden-zowel in relatie tot de bestaande organisatie als binnen de projectorganisatie zelf-het creëren en in stand houden van formele communicatiekanalen en het vaststellen van besluitvormingsprocessen. Naast deze gebieden behoren ook algemene managementtaken tot organisatiebeheersing. Te denken valt aan motivatie en teamontwikkeling.

In hoofdstuk 6 wordt meer verteld over dit beheersaspect.

5.4De kwaliteitsbewaking

Belangrijk is dat het eindproduct, in dit geval het projectresultaat kwalitatief goed is. Dat betekent dat vooraf bepaald moet worden aan welke kwaliteitseisen het projectresultaat moet voldoen. Dit gebeurt in nauw overleg met de opdrachtgever. Hij is tenslotte degene die iets wil doen met het projectresultaat en hier ook budget voor vrijmaakt. Hij is ook degene die bepaalt of hij tevreden is, of het resultaat voldoet aan zijn verwachtingen. Een veelgebruikte term is dan ook verwachtingsmanagement. Door in het begin de eisen helder te definiëren en op te nemen in het plan van aanpak verklein je de kans om hier misverstand over te laten ontstaan. Ook door het specificeren van de tussenproducten (deliverables) kan de kwaliteit bewaakt worden en de verwachtingen gemanaged.

Let er op dat het regelmatig voorkomt dat de opdrachtgever ook nog niet precies weet wat hij wil. Kortom, het is belangrijk regelmatig af te stemmen zodat eventuele wijzigingen in de opdrachtomschrijving kunnen worden meegenomen.

5.5De informatievoorziening

Om te zorgen dat alle projectleden eenduidig te werk gaan en dat alles omtrent de informatie die het project oplevert, goed gedocumenteerd wordt, is het goed een projectdossier aan te leggen. Hierin kunnen alle documenten die tijdens het project verzameld worden, bewaard worden zodat het projectresultaat voor gebruik, beheer en onderhoud gewaarborgd is. Het projectdossier moet goed toegankelijk zijn voor de betrokkenen.


Ook bij projectonderwijs moeten de kosten in de gaten worden gehouden. Daarom wordt bij het begin van het project afspraken gemaakt hoe de projectgroep om wil gaan met de te maken kosten (telefoon, portokosten, kopieerkosten etc.). Denk bijvoorbeeld aan het bijhouden van een kasboek, het maken van een potje etc. Omdat sommige projecten nogal kostbaar zijn, is het raadzaam om vooraf met de opdrachtgever/docent te onderhandelen over de kosten.

In hoofdstuk 6 wordt meer informatie gegeven over dit beheersaspect.

5.6De projecttijd

Een project heeft een bepaalde einddatum. Deze einddatum is vaak iets waar goed over nagedacht is, heeft vaak een logisch verband met een bepaalde gebeurtenis die dan plaats moet vinden. Dit kunnen verschillende zaken zijn. Denk bijvoorbeeld aan een productintroductie of een bepaald evenement of beurs wat plaatsvindt. Het is dan ook erg belangrijk te sturen op deze einddatum in het project. Dit ook omdat hier vaak harde afspraken over zijn gemaakt met de opdrachtgever.

De term die je vaak hoort voor einddatum is deadline. Als je deze term zou vertalen naar het Nederlands geeft dit ook wel enigszins het gewicht aan. Je ziet vaak dat wanneer de deadline in zicht komt, de stress binnen de projectgroep oploopt. Datumirritaties in de projectgroep en een te grote tijdsdruk in de laatste fase van het projectwerk kunnen voorkomen worden. Dit door een concrete planning te maken en vooraf duidelijke afspraken te maken hoe er omgesprongen gaat worden met de tijd.

Een hulpmiddel voor een concrete planning, is een werk/tijdsplanning. Door afspraken te maken wie wat wanneer doet en hier wekelijks op terug te komen tijdens projectvergaderingen, wordt de planning en daarmee de tijd gemonitord. Alhoewel de werkelijkheid van een project bijna altijd afwijkt van de planning die in het begin van het project is gemaakt zal de planning dus regelmatig bijgesteld moeten worden. Als bepaalde deelactiviteiten uitlopen neemt de doorlooptijd toe. Met de doorlooptijd wordt bedoeld de totale tijdsbeslag dat nodig is om de activiteit uit te voeren. Door het toenemen van de doorlooptijd, kan het zijn dat het project in zijn geheel uitloopt.


Stel je voor dat jij als productmanager in de rol van projectleider de verantwoordelijkheid hebt om een nieuw ijsje op de markt te introduceren. Je kunt je voorstellen dat het handig is dat dit ergens gebeurt in het voorjaar en niet midden in de winter. Kortom, de deadline hangt samen met een logische gebeurtenis, de start van het buitenseizoen. Bedenk wat de gevolgen kunnen zijn als het project uitloopt: inkomstenderving. Je zult als projectleider goed moeten sturen op de doorlooptijden van de verschillende activiteiten. Juist ook omdat veel activiteiten een relatie met elkaar hebben. Er kan pas een passende reclamecampagne worden opgezet als de logistiek naar de verkooppunten is geregeld. Dit kan alleen maar als productie weet wat voor ijsje ze moeten maken. Kortom, het uitlopen van een deelactiviteit kan gevolgen hebben voor het moment van introductie!

Verder kan tijdsverantwoording een hulpmiddel zijn. In dat geval rapporteert elk projectlid wekelijks de tijd die hij/zij besteed heeft aan het project, gekoppeld aan de activiteiten die verricht zijn.

Om het project zo succesvol mogelijk te laten verlopen is het zinvol om:- Afspraken na te komen;

- Afstemmingsmomenten te bepalen;

- Regelmatig met de opdrachtgever af te stemmen;

- Tijdig aan te geven als bepaalde activiteiten dreigen uit te lopen.


Hoofdstuk 6 Communicatie en afstemming tijdens het project

6.1. Inleiding

Het mag duidelijk zijn dat afstemming binnen een project van cruciaal belang is. Dit geldt niet alleen binnen de projectgroep, maar ook richting de opdrachtgever en richting de stakeholders. Als het gaat om communicatie dan is er een onderscheid te maken tussen formele en informele communicatie. Deze laatste vorm van communicatie is alhoewel niet geformaliseerd ook erg belangrijk voor een project. Denk bijvoorbeeld aan een praatje bij het koffie apparaat waar je ervaringen deelt met iemand over het project. Zeker bij politiek gevoelige projecten is informele communicatie een niet te onderschatten component.

In dit hoofdstuk staat de formele communicatie tijdens een project centraal. Welke instrumenten kunnen hiervoor worden ingezet? In dit hoofdstuk worden de belangrijkste instrumenten besproken. Houd er wel rekening mee dat de inzet van deze en eventueel aanvullende instrumenten afhankelijk is van de doorlooptijd en complexiteit van het project en natuurlijk van hetgeen je afspreekt met de opdrachtgever.

6.2. Projectvergaderingen

Een projectvergadering is een formele bijeenkomst die op structurele basis wordt ingepland. Bijvoorbeeld 1 keer per week. Het kan zijn dat tijdens deze vergadering de opdrachtgever aanwezig is, maar dit hoeft niet. Dit kun je af laten hangen van de punten die op de agenda staan ter bespreking. Het kan zijn dat afhankelijk van de fase van het project, de frequentie van de vergaderingen omhoog moet.

In de formele bijeenkomsten kun je je eigen beeld over de problematiek die je behandelt en de richting van je oplossing toetsen aan het beeld dat de opdrachtgever er van heeft. In deze formele bijeenkomsten zullen de beslissingen moeten worden genomen ‘en groupe’. Dit is dus een zeer belangrijk deel van de projectvergadering. Verder zijn de projectvergaderingen erg geschikt om de planning na te lopen en zo de voortgang te monitoren. Welke activiteiten moeten er nog gedaan worden en wie pakt ze op? Hoe zit het met de andere beheersaspecten? (GOKIT). Op cruciale momenten kan het zijn dat de opdrachtgever de projectvergadering gebruikt als moment om op basis van rapportages toestemming te geven om verder te gaan om zaken te verbeteren. Dit zijn de go/no go momenten.

Voor de projectvergadering dient door de projectleider een agenda te worden opgesteld. De notulist maakt van de projectvergadering een besluiten en actielijst. De agenda en besluiten en actielijst dienen ook naar de opdrachtgever te worden verstuurd.


Tijdens de projecten op school zal bij de formele projectvergaderingen de docent altijd aanwezig zijn. De docent heeft dan de rol van opdrachtgever maar je kunt je docent ook als begeleider bij de inhoud betrekken zodat hij/zij inhoudelijk mee kan denken met het project.

Het grootste deel van het werk vindt plaats tijdens informele bijeenkomsten. Het belangrijkste (meest richtinggevende) werk vindt plaats bij formele bijeenkomsten. Iedere projectvergadering dient te worden voorgezeten waarbij de agenda de leidraad is voor de vergadering. Van deze vergadering maakt de notulist in ieder geval een besluiten en actielijst en indien noodzakelijk een beknopte notulen.

In bijlage 2 vind je een voorbeeld van een agenda voor een projectvergadering. Zie voor verdere instructies voor het opstellen van een agenda de syllabus Communicatietechnieken.

6.2.1. Beslissingen nemen

Op welke wijze kunnen er beslissingen worden genomen tijdens de formele projectvergaderingen? Het is in ieder geval belangrijk om over de juiste informatie te beschikken om een goede beslissing te kunnen nemen. Is dit niet het geval dan zijn de consequenties van beslissingen niet goed te overzien.

Er zijn verschillende methoden om binnen een groep tot een optimale beslissing te komen. Een van de bekendste is brainstormen. Hierbij doen alle projectleden vrijuit suggesties. Het is belangrijk dat er zo veel mogelijk alternatieven worden genoemd. Kritiek of commentaar op een suggestie is in deze eerste fase uit den boze omdat dit mensen belemmert. Als er genoeg alternatieven zijn, worden deze beoordeeld en wordt er een definitieve keuze gemaakt. Brainstormen levert niet per definitie een goed resultaat. Dit heeft onder andere te maken met statusverschillen in de groep en met angst op een bepaald idee uit te spreken.

Een andere methode is de delphi techniek. Hierbij schrijft iedereen zijn/haar alternatieven op papier, zodat de anonimiteit gegarandeerd blijft. Daarna gaan alle alternatieve rond, zodat iedereen schriftelijk commentaar kan leveren bij alle alternatieven van de anderen. Als iedereen zijn/haar commentaar heeft opgeschreven, worden de uitkomsten geëvalueerd: wat is er opgeschreven en wat kan er nog mondeling aan toegevoegd worden. Naar aanleiding van deze evaluatie vallen een aantal alternatieven af. Vervolgens gaan de overgebleven alternatieven weer rond en worden voorzien van commentaar. Dit wordt weer geëvalueerd etc.

De nominale groepstechniek is ook een mogelijkheid. Alle groepsleden worden geïnformeerd over het op te lossen probleem of de te nemen beslissing. Vervolgens schrijft iedereen individueel zijn alternatieven op, waarna ze worden gepresenteerd. Alle alternatieven schrijf je op een flap over of bord. Ieder groepslid maakt vervolgens een rangorde van alle gekozen alternatieven door bijvoorbeeld een cijfer toe te kennen tussen 1 en 10 of door ze op volgorde van voorkeur te plaatsen. Deze beoordelingen voeg je bij elkaar en het alternatief met de hoogste score wordt gekozen.

6.2.2. Besluiten en actielijst

Het is belangrijk om de genomen beslissingen formeel vast te leggen. Vandaar dat tijdens de projectvergaderingen een besluiten en actielijst wordt gemaakt. Dit wordt gedaan door de notulist. Op deze manier wordt ook duidelijk wat een formele projectvergadering uiteindelijk voor nut heeft.

Een projectvergadering kan geen doel op zich zijn, maar is een middel om af te stemmen, besluiten ten nemen en acties en de planning te monitoren (zijn de acties gedaan? En welke acties moeten nog ondernomen worden en door wie?).

In principe zal een besluiten en actielijst voldoende zijn voor kleinere en


eenvoudigere projecten.

Zorg er in ieder geval als projectmedewerker voor dat je tijdens de vergaderingen een exemplaar hebt van de besluiten en actielijst en agenda en dat je terugkoppeling kunt geven op de acties waarbij jouw naam als actiehouder genoemd staat. De projectleider zal bij het begin van de projectvergadering de besluiten en actielijst doornemen.

Bij complexere projecten is het raadzaam naast een besluiten en actielijst, een notulen te maken.

In bijlage 4 vind je informatie over hoe je een besluiten en actielijst opstelt en een voorbeeld.

6.3. Projectvoortgangsrapportage

Een projectvoortgangsrapportage is een formeel instrument wat tijdens projecten vaak wordt ingezet. Het dient namelijk als formeel communicatiemiddel naar de opdrachtgever. Je kunt je voorstellen dat deze graag op de hoogte blijft over de voortgang van het project. Door schriftelijk een rapportage aan te leveren, houd je de opdrachtgever goed op de hoogte. Dit kun je doen bijvoorbeeld halverwege het project. Afhankelijk van de afspraken die je hierover maakt, kan het zijn dat je deze rapportage mondeling toelicht tijdens een presentatie bijvoorbeeld. Het is goed om in ieder geval vooraf met de opdrachtgever afspraken te maken op welke manier hij/zij over de voortgang geïnformeerd wil worden en met welke frequentie. Dit om knelpunten en problemen tijdens het project tijdig te signaleren en de verwachtingen te managen.

In een projectvoortgangsrapportage komt in ieder geval aan bod:

Inleiding

Algemene stand van zaken

Problemen en knelpunten

Te ondernemen stappen

Bijlagen (eventueel)

Bedenk dat een voortgangsrapportage niet een heel dik rapport moet worden. Dit leest een opdrachtgever toch niet. Het gaat er om de belangrijkste punten te benoemen.

In bijlag 6 vind je meer informatie over hetgeen wat in een projectvoortgangsrapportage gemeld kan worden.

6.4. Het projectevaluatierapport

Het project is niet klaar met de oplevering van het projectresultaat aan de opdrachtgever. Het project moet indien nodig nog worden ingebed in de organisatie en het project dient geëvalueerd te worden. Over deze evaluatie schrijft de projectleider een projectevaluatierapport. Dit rapport kan als input dienen voor een mondelinge evaluatie.

De ervaringen van het project worden vastgelegd om bijvoorbeeld in de toekomst op terug te vallen als zich vergelijkbare situaties voordoen. Er zijn verschillende


manieren voor om een dergelijk rapport op te stellen. In deze handleiding wordt gekozen voor een procesgericht verslag. Dit omdat hier ook de samenwerking binnen het projectteam wordt meegenomen.

In een projectevaluatierapport komt in ieder geval aan bod:

Vergelijking van het beoogde resultaat met wat er is bereikt;

Organisatie van het project en het projectmanagementproces;

Opmerkingen over het projectteam.

In bijlage 7 vind je meer informatie over hetgeen wat in een projectevaluatierapport gemeld kan worden.

6.5. Het projectdossier

Tijdens het project zijn er naast de officiële deliverables de nodige verslagen en notities geproduceerd. Dit soort materiaal is vaak zeer nuttig voor volgende projecten, bijvoorbeeld om nog eens na te kijken hoeveel tijd bepaalde activiteiten in beslag hebben genomen of welke ideeën niet onmiddellijk bruikbaar waren, maar misschien later nog van pas komen. Kortom, de archivaris heeft tijdens het hele proces de nodige informatie verzameld, die hij bewaart in een projectdossier. Dit is bij voorkeur een digitaal dossier die wordt geplaatst op een server. Zodoende kan iedere projectmedewerker en ook de opdrachtgever, gaandeweg het project het dossier inzien.

Welke documenten horen er in een projectdossier?

Voorstel projectopdracht;

Plan van Aanpak;

Besluiten en actielijsten en eventueel notulen;

Alle deliverables (producten op papier);

Projectvoortgangsrapportage(s) ;

Projectevaluatierapportage.


Bijlagen

Bijlage 1 Tips voor samenwerking in project


Bijlage 3 Voorbeeld agenda






Bijlage 1

Tips om een goede samenwerking in de groep te bewerkstelligen.

De meeste van deze tips zijn ontleend aan het boek van Jos de Kleijn en Elly Mathijssen: De kunst van het loskomen.

Projectetiquette

Meld je van tevoren af en vraag wat je moet inhalen of stel voor wat je kunt inhalen. Laat dat niet aan de groep over.

Spreek altijd een nieuwe tijdstip af. Je hoeft nooit iets te ‘pikken’ wat je niet wilt. Maak een ‘probleem’ zo snel mogelijk bespreekbaar, eventueel met

behulp van de projectbegeleider (=docent) en maak een plan voor het oplossen van het probleem.

Leg ernstige problemen ook op het bordje van de projectbegeleider. Maak afspraken met de projectbegeleider over de begeleiding. Praat niet over, maar met iemand. Wees eerlijk in het geven van kritiek. Wees eerlijk wanneer je kritiek ontvangt. Geef anderen ruimte om te reageren.

Kennismaken tijdens je eerste project op de opleiding.

Wijs een voorzitter aan voor deze kennismakingsronde. Deze persoon wordt niet per definitie de projectleider.

De voorzitter maakt een rondje langs iedereen en vraagt een aantal praktische gegevens: naam, leeftijd en van welke school/bedrijf je komt. Daarna kun je - als eerstejaars bijvoorbeeld - iets vertellen over jezelf, zoals: Waarom je deze opleiding bent gaan doen. Of het moeilijk was om voor deze opleiding te kiezen. Wat je verwachtingen zijn van de opleiding. Of je er zin in hebt. Welke opleidingen je al gedaan hebt. Welke werkervaring je al hebt opgedaan.

Andere studenten hebben misschien wel vragen aan je. De voorzitter moet er op letten dat iedereen aan de beurt komt. Je mag wel even een gesprek toelaten, maar daarna zul je weer de draad van het rondje moeten oppakken.

Het evalueren/beoordelen tijdens en na afloop van een project

Aan het eind van het project kan bijvoorbeeld een peer assessment worden ingepland waarin de prestaties van iedere projectmedewerker worden geëvalueerd.

Zorg ervoor dat er bij iedereen duidelijkheid bestaat over het doel van de evaluatie.

De evaluatie dient volgens een door ieder aanvaarde procedure te verlopen.

Gun iedereen de tijd aan het begin van de evaluatie om de belangrijkste punten even op te schrijven.

Zorg ervoor dat de criteria op basis waarvan je evalueert duidelijk zijn. Bijvoorbeeld competenties kunnen criteria vormen.

Maak gebruik van de evaluatievragenlijsten zoals die in de projecthandleiding staan dan wel worden aangereikt in studiehandleidingen/periodeboeken.


Zorg ervoor dat er conclusies getrokken worden uit de evaluatie en dat de groep niet blijft steken in constateringen.

Werk conclusies uit in afspraken. De gemaakte afspraken moeten voor iedereen duidelijk en

uitvoerbaar zijn. Zorg ervoor dat alle gegevens bewaard worden.

Een vergadering zit vast

Een voorzitter zal het in het begin niet makkelijk hebben. Leren om goed voor te zitten is een zeer langdurig proces. De eerste taak is dat je een agenda maakt. Neem de volgende zes stappen:

Identificeer en analyseer het onderwerp of probleem. De voorzitter maakt een rondje en noteert wat iedereen vindt dat het probleem is.

Maak een plan. De voorzitter maakt een rondje en vraagt aan iedereen een plan om dat probleem op te lossen.

Bespreek het plan. Check het plan. De voorzitter checkt of iedereen het uiteindelijke

plan heeft begrepen. Voer het plan uit. De voorzitter maakt afspraken om het plan uit te

voeren. De notulist noteert de afspraken en acties in de besluiten en

actielijst.

Het verzamelen van agendapunten

Schrijf eventueel agendapunten op die tijdens de vorige vergadering aan zijn gedragen maar waar geen tijd/priorteit voor was.

De voorzitter inventariseert enkele dagen voor de vergadering bijvoorbeeld via de mail wie welke agendapunten wil bespreken en een inschatting van de tijd.

Tijdens de opening van de vergadering is er gelegenheid tot het noemen van agendapunten voor het onderdeel WVTTK. De voorkeur is echter deze punten bij de inventarisatie enkele dagen van tevoren al te noemen. Dan kan iedereen zich ook voorbereiden op het punt en het voorkomt dat de vergadering uitloopt door een groot aantal WVTTK punten.

Taken van de voorzitter

De voorzitter voert zowel taakgerichte activiteiten uit (procedures bewaken, informatie verzamelen) als groepsgerichte activiteiten (luisteren, groepsleden aanmoedigen, benoemen wat er in de groep gebeurt. De taken samengevat: Voorbereiden van de bespreking. Openen van de bijeenkomst; wat staat er op de agenda, hoe gaan

we dit bespreken. Introduceren van de agendapunten. Letten op de tijd (tot hoelang, pauze) Geven van het woord aan de juiste personen. Ingrijpen als mensen door elkaar praten. Tussentijds en aan het eind samenvatten van de discussie. Stimuleren van bijdragen (bijvoorbeeld van zwijgzame groepsleden). Begeleiden van de besluitvorming. Houden van stemmingen (als het echt nodig is). Bewaken van de ‘vergaderprocedures’. Bemiddelen bij conflicten.


Aandachtspunten bij notulen

Schrijf aspecten op. Schrijf vragen op en zet ze eventueel achter de aspecten. Schrijf procedures op en afspraken. Schrijf antwoorden op. Vat analyses samen. Vat discussies samen. Schrijf agendapunten op voor de volgende keer.

Aandachtspunten bij klassieke notulen

Beschrijf de agendapunten als ‘ op te lossen problemen’. Beschrijf de discussie als het vinden van verschillende oplossingen

(vergeet niet de discussie op te schrijven. Hierin staan vaak argumenten of de analyse die je later bij een verantwoording nodig hebt).

Beschrijf wat er afgesproken wordt in termen van ‘de oplossing waarvoor gekozen is’.

Beschrijf de argumenten voor of tegen deze gekozen oplossing. Beschrijf de gemaakte afspraken. Werk eventueel de planning bij.

Zes stappen bij besluitvorming

Vaststellen waar het over gaat en nagaan of iedereen evenveel informatie heeft.

Het onderwerp bepalen waar verder over doorgepraat moet worden. Lanceren van voorstellen. Kritisch bespreken van voorstellen. Besluiten. Bekijken wat de consequenties zijn en wie wat gaat doen.

Reflecteren ofwel: ga zelf na wat je geleerd hebt

Loop alle projectaspecten af en bepaal over welk aspect ( bijv. voorzitten of samenwerken of conflicten hanteren of werkhouding of inhoudelijk probleem oplossen) je meer van jezelf te weten wilt komen: reflecteren!

Omschrijf kort en helder een voorval Omschrijf de context waarin het probleem zich afspeelde. Geef

beïnvloedende aspecten aan. Geef aan waar de groep zich bevond. Beschrijf hoe je jezelf hebt voorbereid op de werksituatie waarin dat

voorval speelde (waren er doelstellingen, strategieën, plannen - ook impliciete - een programma, een verantwoording daarvan). Moest je wat? Wilde je wat?

Omschrijf zo feitelijk mogelijk de gang van zaken en je eigen positie daarin.

Beoordeel het beschreven vanuit het aspect dat aan de orde is. Welke vragen of discussiepunten heb je naar aanleiding van je

beoordeling. Welke plannen maak je verder.

Het presenteren van gevonden informatie

Om zoveel mogelijk effect te hebben van presentaties tijdens een vergadering kun je aan het volgende denken: Hou de ‘gewone’ regels voor goed presenteren in de gaten. Gebruik bij communicatie zoveel mogelijk eigen beweringen en

ideeën.


Spreek niet in vage termen. Beter kun je zeggen: ‘Ik vind ….’. Zorg ervoor dat je informatie zo volledig mogelijk is. Let wat dit

betreft ook goed op signalen van de anderen. Zorg ervoor dat je verbale en non-verbale communicatie zoveel

mogelijk met elkaar in overeenstemming zijn. Gebruik bij uitleg van je informatie zo nodig middelen als een

schoolbord, flap-over, overheadprojector of een stuk papier. Vraag zo nodig om feedback van de anderen: ‘ wat is er niet

duidelijk?’, ‘is mijn houding een belemmering?’. Zorg ervoor dat je informatie aansluit bij de gedachtewereld van de

anderen. Als je in de communicatie spreekt over je gevoelens, beschrijf die

dan duidelijk. Als een ander je belemmert in je communicatie, beschrijf die

belemmeringen dan. Presenteer die dingen waarvan jij denkt dat ze een nieuw of

interessant licht werpen op het onderwerp. Ga na wat de consequentie van het gepresenteerde (zal/moet)

hebben voor het vervolg van het project (zowel procesmatig als inhoudelijk). Zorg ervoor dat deze consequenties besproken worden en dat hier nieuwe agendapunten uit worden gedestilleerd, of als een oplossing voor een agendapunt wordt vastgelegd.

De voorzitter moet er voor zorgen dat er gericht commentaar op de presentaties wordt gegeven.

De voorzitter moet er voor zorgen dat belangrijke punten uit de presentatie genotuleerd worden.

Het geven van kritiek (ofwel feedback)

Er zijn vier regels voor feedback:1. Geef specifiek beschrijvend commentaar.

Zeg: ‘Je bent al twee dagen niet geweest’ (beschrijvend)Zeg niet: ‘Je bent een luie donder en je doet niets (interpreterend)

2. Geef de consequenties weer.Zeg: ‘Zonder je bijdrage komen we niet op tijd klaar’Zeg: ‘Nu moet iemand anders het werk doen’Zeg niet: ‘Het is jouw schuld als we het niet halen’

3. Geef weer wat het voor jou betekent.Zeg: ‘Ik voel me daardoor gestresst’Zeg: ‘Ik wil zo niet werken’Zeg niet: ‘Ik krijg je nog wel’

4. Toets het effect van hetgeen je hebt gezegd.



Het maken van werkafspraken

1. PlanningMaak afspraken over; hoe gaan jullie om met ‘de tijd’?Te laat komen van groepsledenNiet nakomen van gemaakte (tijds)afsprakenAfwezigheidHoeveel tijd heeft iedereen aan het project besteed, Houd een tijdsverantwoording bij!

2. GeldMaak afspraken over : hoe gaan jullie om met ‘de te maken kosten’(kasboek, bonnetjes,kopieerkaart, etc.)

3. KwaliteitMaak afspraken over: wat moet de kwaliteit van tussenproducten en het eindproduct zijn?Hoe vergader je? Hoe maak je notulen, denk aan de lay-out? Maak groepsverslagen. Wanneer is een ieder tevreden?

4. InformatieMaak afspraken over:De wijze waarop jullie om willen gaan met de informatievoorziening naar elkaar en naar de docent, de opdrachtgever.Hoe jullie elkaar informeren als afspraken verzet worden (en de informatie naar de docent)?De toegankelijkheid van de informatie (archief / projectsite)Het maken van de notulen (wie – wanneer –hoe verspreiden)

5. OrganisatieMaak afspraken over:a. Hoe jullie als groep willen werken

Wanneer wordt er vergaderdHoe worden de taken verdeeld (vergadertaken, onderzoekstaken, enz.)Hoe wordt er omgegaan met conflictenHoe worden besluiten genomenOp welke tijdstippen wordt het groepswerk geëvalueerdMag er gegeten, gerookt en gedronken worden tijdens de bijeenkomsten

b. Hoe jullie als groep willen samenwerkenWat gaan jullie samen doen en welke taken dienen gedaan te wordenHoe mag kritiek geuit wordenHoe wordt de inzet van ieder groepslid gewaardeerd

c. Welke sanctiemaatregelen worden getroffen bij:Niet nakomen van afsprakenMensen te laat komenGeen of te weinig inzet


Bijlage 3 Voorbeeld agenda projectgroepvergadering

Agenda derde vergadering van Projectgroep 6

Datum: 10 februari 2007Tijd: 11.00 – 12.00 uurPlaats: Hogeschool Rotterdam, locatie HES, Kralingse Zoom 91 in Rotterdam,

lokaal N0.118

Genodigden: alle projectmedewerkers, de opdrachtgever de heer I. Rijk

Voorzitter: Fatima Benali

Notulist: Arjen van der Spek

1. Opening en vaststellen van de agenda

2. Notulen van de vergadering van 3 februari 2005

3. Mededelingen en ingekomen en uitgaande post

4. Onderzoek Hongaarse wijnen

Doel van de bespreking is een besluit over het verdere verloop van het

onderzoek naar Hongaarse wijnen te nemen en taken te verdelen. Alle

projectgroepleden doen verslag van hun werkzaamheden. De volgende

vragen komen hierbij aan de orde:- Welke informatie over Hongaarse wijnen heeft de importeur gegeven?- Hoe ziet de opzet van het marktonderzoek bij slijterijen eruit?- Welke informatie moet nog verzameld worden?- Wie doet deze week welke taken?

5. W.v.t.t.k.

6. Rondvraag

8. Sluiting



Om de voortgang van het project te bewaken wordt na de vergadering een besluiten- en actielijst opgesteld en onder alle projectmedewerkers verspreid ende opdrachtgever. De besluiten en actielijst dient ook opgenomen te worden in het projectdossier. Dit zijn taken van de notulist. In deze paragraaf worden de eisen aan de inhoud, de formulering en de vormgeving van de besluiten- en actielijst behandeld die bij projectgroepvergaderingen gebruikt wordt.

Inhoud

De besluiten- en actielijst is de meest beknopte vorm om het besprokene tijdens een vergadering schriftelijk vast te leggen. Zo'n lijst bevat niet meer dan een opsomming van genomen besluiten, de acties die daaruit voortvloeien, de namen van de projectmedewerkers die de acties moeten uitvoeren en de data waarvoor dat moet gebeuren.

De kracht van de besluiten- en actielijst ligt in de kortheid en overzichtelijkheid. Wanneer er frequent wordt vergaderd, bijvoorbeeld één keer per week, en de vorige vergadering nog vers in het geheugen ligt, kun je heel goed met deze vorm van notuleren volstaan. De acties worden voorzien van een nummer. Dit biedt de lezer de mogelijkheid om heel snel de stand van zaken te overzien en de voortgang te controleren.

Bij de projectvergaderingen is ervoor gekozen om een doorlopende besluiten- en actielijst op te stellen. Het voordeel hiervan is dat men het overzicht houdt over alle openstaande acties. In de doorlopende besluiten- en actielijst zijn namelijk ook de besluiten en acties opgenomen die in vorige vergaderingen zijn afgesproken en die nog niet zijn uitgevoerd of die doorlopend uitgevoerd moeten worden.

Bij de besluiten en acties wordt in de besluiten- en actielijst vermeld:

- wanneer deze zijn afgesproken (in de kolom “Vergadering”);

- welk nummer zij hebben (in de kolom “Nr”);

- wie de actienemer is (in de kolom “Wie”);

- wanneer de acties uitgevoerd moeten zijn (in de kolom “Termijn”).

Bovenin de besluiten- en actielijst wordt aangegeven om de hoeveelste projectvergadering het gaat. Verder worden het nummer of de naam van de projectgroep en de datum en de plaats van de vergadering vermeld.


Ook vermeld je in alfabetische volgorde wie er aan- of afwezig zijn geweest tijdens de vergadering. Je geeft tussen haakjes achter de desbetreffende namen aan wie de voorzitter en notulist van deze vergadering zijn geweest. Bij de afwezigen geef je tussen haakjes aan of zij ‘met kennisgeving’ (m.k.) of ‘zonder kennisgeving’ (z.k.) afwezig zijn.

Formulering

De formulering van de besluiten- en actielijst moet duidelijk, exact, beknopt en correct zijn (Kraal-Wesselius, 1990, p. 52-53). Wat deze eisen inhouden, wordt hieronder toegelicht. Bekijk allereerst onderstaand voorbeeld. Hierin is een deel van een besluiten- en actielijst opgenomen waarin een aantal zaken verkeerd geformuleerd is. Deze fouten worden bij elke formuleringseis besproken en verbeterd.

Vergadering Nr. Besluit/actie Wie Termijn 8 februari 1 Plan 2B is aanvaard. 20

PC’s aanschaffen. Computercursus

Wiebe/Linda Eind maart

Duidelijkheid

Formuleer een concreet onderwerp bij een besluit en de daarbij behorende acties.

In bovenstaand figuur ontbreekt een onderwerp, waardoor het besluit en de acties onduidelijk overkomen. Dit probleem voorkom je door voorafgaande aan het besluit en de acties het onderwerp te noemen, in dit geval bijvoorbeeld “Werkplekautomatisering”.

Maak verder duidelijk onderscheid tussen een besluit en de daarbij behorende acties door tussenkopjes te gebruiken. Dit is bovenstaand voorbeeld niet gedaan.

Formuleer de acties zo concreet mogelijk. Alleen de aanduiding “Computercursus” is te vaag. Allereerst rijst de vraag om welk soort computercursus het gaat, bijvoorbeeld een cursus Office of Excel. Daarnaast is het onduidelijk wat er precies gedaan moet worden: gaat het erom de belangstelling ervoor te polsen, om deel te nemen of om zo’n cursus te organiseren? Een concretere omschrijving van deze actie is bijvoorbeeld: “Cursus Excel organiseren voor 20 medewerkers”.

Exactheid

Vermeld exacte gegevens, zoals data en cijfers en controleer of deze gegevens kloppen. De termijn is in het voorbeeld nogal vaag aangegeven. “Eind oktober” kan beter genoteerd worden als “31 okt. 2005”, omdat dit de uiterste datum is waarop de actie uitgevoerd moet zijn. Ook het vermelden van het exact aantal mensen voor wie de cursus Excel georganiseerd gaat worden (zie het vorige punt), valt onder exact formuleren.


Beknoptheid

Formuleer de besluiten en acties in telegramstijl. Gebruik hiervoor de onbepaalde

wijs (hele werkwoord). Schrijf in het voorbeeld liever: “Plan 2b uitvoeren.

20 PC’s aanschaffen. Cursus Excel voor 20 medewerkers organiseren.”

Correctheid

Uiteraard dienen spel- en typefouten vermeden te worden. Gebruik de spellingchecker van je tekstverwerkingsprogramma. Raadpleeg in twijfelgevallen het boek Praktische cursus spelling. Vermijd ook taalfouten, zoals foute verwijswoorden (dus niet: het team en haar beslissing).

Hieronder tref je alle besproken verbeteringen in de formulering aan.

Op de volgende pagina tref je een voorbeeld aan van een besluiten en actielijst van een projectgroepvergadering.


Besluiten- en actielijst van de tweede vergadering van projectgroep 6, gehouden op 3 februari

2005 aan de Hogeschool Rotterdam, locatie HES Aanwezig: Joris van Dijk, Jos Molemaker (voorzitter), Arjen van der Poel, Nick Smits, Fatima Yilmaz (notulist)

Afwezig: Ineke Jansen (m.k.)

Vergadering

Nr

Besluit / actie

Wie

Termijn

27 jan. 2005

1.

Distributie besluiten- en actielijst

Actie:

notulen uiterlijk donderdag naar alle leden projectgroep en naar docent mailen.

notulist

doorlopend

3 febr. 2005

2.

Onderzoek naar product

Besluit:

product Hongaarse wijnen onderzoeken.

Acties:

gegevens over product en importmogelijkheden bij importeur opvragen;

opzet voor marktonderzoek bij slijterijen maken.

Joris, Arjen

Fatima, Jos

10 febr. 2005

10 febr. 2005

3 febr. 2005

3.

Volgende vergadering

Besluit:

op 10 februari: Joris van Dijk voorzitter en Nick Smits notulist.

Actie:

agenda opstellen en agendapunt voorbereiding marktonderzoek

toevoegen.

Joris

10 febr. 2005



Zoals eerder genoemd gaat men bij het opzetten van een project planmatig te werk. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het plan van aanpak, een document dat een gedetailleerd overzicht geeft van de stappen die in het project worden gezet. Het omvat voorstellen over hoe de opdracht gerealiseerd kan worden, nadat de projectgroep de zaak goed bekeken heeft in de initiatieffase.

Een plan van aanpak komt meestal tot stand door:

Een aantal begeleidingsgesprekken met opdrachtgever

Het raadplegen van diverse betrokkenen en deskundigen

Het verzamelen en bestuderen van literatuur, vakbladen, jaarverslagen, rapporten, notulen van vergaderingen.

Het plan van aanpak wordt ingeleverd bij de opdrachtgever en wordt besproken. Pas na goedkeuring van de opdrachtgever kan het echte projectwerk beginnen. Het doel van deze rapportage is vooral om het project tijdig bij te sturen. Pas wanneer de opdrachtgever de projectgroep 'groen licht' geeft, kan de projectgroep aan een volgende fase beginnen. Een goedkeuring van het plan van aanpak betekent eigenlijk dat er een overeenkomst wordt gesloten tussen de partijen die betrokken zijn bij het project. Dit staat ook bekend als het geven van een go/no go. Als 'de opdrachtgever' het plan van aanpak goedgekeurd heeft, kan hij/zij bij de eindbeoordeling niet meer inbrengen dat de opdracht heel anders aangepakt had moeten worden.

Het plan van aanpak moet iedereen duidelijk maken wat er gaat gebeuren en moet dus ook zodanig geschreven zijn. Veel projectgroepen hebben de neiging om een oppervlakkig verhaal te schrijven. Dat is niet de bedoeling. Uit het plan van aanpak moet blijken dat de projectgroep zich grondig verdiept heeft in het onderwerp. Het schrijven van een plan van aanpak komt in elk project opnieuw aan de orde. Het is handig om dat volgens een vaste formule te doen. Daarom wordt de volgende indeling geadviseerd.

Voorblad

Inhoudsopgave

Inleiding

I. De inhoud van het project

a. Situatieschets inclusief business case

b. probleemanalyse/ probleemstelling

c. de projectdoelstelling en de projectopdracht

d. de deliverables

e. criteria projectresultaat

f. projectgrenzen/scope van het project

II beheer van het project

a. tijds- en werkplanning van de projectactiviteiten

b. taakverdeling tijdens het project

c. projectorganisatie


d. begroting van het project

e. risicoanalyse

f. rapportage en presentatie

III Onderzoeksmethode

(zie hiervoor de richtlijnen van het vak Marktonderzoek)

Literatuurlijst

Akkoordbevinding

Bijlagen

De onderdelen nader toegelicht:

Voorblad

Het voorblad dient volgens de richtlijnen van de syllabus Communicatietechnieken te worden gemaakt. Het voorblad heeft in ieder geval de volgende onderdelen:

- Plan van aanpak

- titel: naam van het project

- datum

- naam projectleden.

- de naam van de organisatie en de opdrachtgever

- logo van de hogeschool Rotterdam

Inhoudsopgave

De inhoudsopgave dient compleet te zijn en een logische structuur te bevatten. Let op een nette opmaak. In Word kan automatisch een inhoudsopgave worden gegenereerd.

Inleiding

De inleiding bevat informatie over de achtergrond van het project, alsmede een beschrijving van de structuur van het plan van aanpak.

I. De inhoud van het project

a. Situatieschets inclusief business case

Om geïnteresseerden en eventuele toekomstige nieuwe projectleden te informeren wordt in het plan van aanpak achtergrondinformatie over de omgeving van het project opgenomen. Het doel hiervan is niet-ingewijden een beeld te geven van het project en de organisatie waar het project zich afspeelt. Zo wordt in het plan van aanpak altijd opgenomen:

- een beschrijving van de (soort) organisatie waarvoor het project wordt uitgevoerd. Bijv. Wat doet het bedrijf/organisatie? Wat voor type bedrijf is het?


Welke afdelingen zijn er? Wie is de baas van wie?

Het is handig om eerst de organisatie te beschrijven en pas daarna aandacht te besteden aan de plek (geografisch situering; b.v Apeldoorn), de afdelingen en de mensen die er werken (taken/verantwoordelijkheden) om vervolgens de relatie tussen de organisatie/afdelingen en het project aan te gegeven.

- een beschrijving van de geschiedenis van het project

Waarom wilde men dit project? Is dit een vervolg op een ander project? Hoe is dat project afgelopen en wat is de invloed ervan op dit project? Is er iets mis gegaan met het bestaande aanpak, concurrentie met andere projecten etc. .

- een beschrijving van de business case

De business case is de drijfende kracht achte een project, wat zijn de beweegredenen om het project uit te voeren? De beschrijving van de geschiedenis van het project kan een logische inleiding vormen voor het ontstaan van de business case.

b. probleemanalyse / probleemstelling.

Geef een overzicht van alle problemen, probleemsituaties, knelpunten of vragen, waarvoor het project een oplossing moet bieden. Werk deze problemen/vragen verder uit en geef zo duidelijk mogelijk aan waarom het een probleem is, of waarom deze vraag leeft. Formuleer vervolgens de hoofdprobleemstelling / centrale vraag van dit project, met daarbij alle deelvragen. De probleemstelling (of een vraagstelling) geeft aan welk probleem of welke vraag onderzocht gaat worden. De deelvragen geven de subproblemen aan.

c. de projectdoelstelling en de projectopdracht

Het moet vooraf duidelijk zijn waarom het project uitgevoerd moet worden. Wat is het doel van het project, met andere woorden wat hoopt de projectgroep te bereiken met het project? Doelen worden altijd weergegeven in meetbare eindresultaten.

In de meeste gevallen wordt een project uitgevoerd om:

- een oplossing te vinden voor een bestaand probleem

- een nieuw product te maken

- een onderzoek uit te voeren.

Een projectdoelstelling moet SMART zijn.

De projectopdracht wordt afgeleid van de doelstelling van het project. De opdracht geeft alleen preciezer het eindresultaat aan dan de doelen.

Denk bij de formulering van de projectopdracht aan het volgende:

- Geef het project een originele pakkende naam.

- Vermeld de naam van de opdrachtgevende instantie en/of de opdrachtgever in de opdracht. Bijv. Farmaceutisch bedrijf Centrafarm wil 6 nieuwe pijnstillers met felle kleuren uitgeven.

- De opdracht moet zo duidelijk mogelijk omschreven zijn. De activiteiten moeten uit de opdracht af te leiden zijn en worden hier beschreven.


d. de deliverables

De projectactiviteiten zijn erop gericht om producten, een aanpak of een oplossing, te realiseren. Het begrip product moet ruim gezien worden. Dit kan zijn: rapport, bouwtekening, machine, plan van aanpak, ingevoerde nieuwe werkwijze, interviewverslagen, handboek etc.

Het product wordt afgeleid uit de projectdoelen en de projectopdracht. Het is ook belangrijk om aan te geven, wat het niveau van het eindproduct is.

e. criteria projectresultaat

Een paar opmerkingen over de eisen waaraan een projectopdracht moet voldoen. De eisen zijn onder te verdelen in:

1. De randvoorwaarden.

Dit zijn eisen die afkomstig zijn uit de omgeving waarin het projectresultaat straks moet functioneren en waaraan het project absoluut moet voldoen. Vaak gaat het om eisen die zo vanzelfsprekend zijn dat vergeten wordt dat ze voor anderen onbekend zijn.

Voorbeelden zijn:- wetten en voorschriften waaraan het project moet voldoen.- aansluiting met andere projecten/vakken.- regels op school

2. De functionele eisen.

Deze eisen hebben betrekking op datgene dat een product moet kunnen. Deze eisen zijn vaak afkomstig van de opdrachtgever/docent. De vraag die hiermee samenhangt is: waarom wil de opdrachtgever dit project?

3. De operationele eisen.

Deze eisen hebben betrekking op het gebruik van het projectresultaat. Het gaat vaak om de gebruikers, de mensen die het project na afloop moeten uitvoeren of gebruiken. B. v. welke eisen stellen consumenten aan het nieuwe product.

4. De ontwerpbeperkingen.

Deze eisen zijn afkomstig van de opdrachtgever, die nogal eens verzoekt om bepaalde oplossingen in het programma van eisen mee te nemen. Ze leggen daarmee de ontwerper al in een vroegtijdig stadium beperkingen op.

Om de eisen en wensen in kaart te brengen is een behoefteonderzoek nodig. Soms heeft de opdrachtgever al het nodige voorwerk gedaan en is deze informatie voorhanden (dit staat dan vermeld in de projecthandleiding). Even vaak komt het voor dat de projectgroep zelf een uitgebreid behoefteonderzoek moet uitvoeren, voordat met de uitvoering van de opdracht gestart kan worden.

In het algemeen wordt deze fase afgesloten met een verslag waarin de projectopdracht concreet wordt omschreven, inclusief een tijdsplanning, een specificatie van de kosten van het project en het aantal mensuren. Schriftelijk worden de volgende onderdelen vastgelegd:

- De eisen/wensen/behoeften van diverse betrokkenen (gespecificeerd: van wie is welke eis/wens afkomstig)

- De keuze die door de projectgroep wordt gemaakt met argumentatie.

- Een korte samenvatting van de belangrijkste criteria waaraan het eindproduct moet voldoen.

- De (hergedefinieerde) projectopdracht

- De projectdoelen.


Behalve de criteria waaraan het eindproduct moet voldoen wordt ook aangegeven hoe de kwaliteit gewaarborgd wordt. Denk aan testprocedures, het laten lezen van de tussenproducten door derden (docent). Over het algemeen staan snelheid en kwaliteit op gespannen voet met elkaar. Een snel 'afgeraffelde' activiteit betekent vaak dat je wel snel klaar bent, maar is vaak ook kwalitatief onvoldoende. Het leveren van kwaliteit kost tijd. Er moet een evenwicht zijn tussen de geleverde kwaliteit en de inspanning.

f. projectgrenzen/scope van het project

Het is vaak niet precies duidelijk wat wel en wat niet bij een project hoort. Soms lijkt dit duidelijk, maar pas later blijkt dat de docent/opdrachtgever andere voorstellingen had. Om onduidelijke situaties te voorkomen worden de projectgrenzen beschreven. Met andere woorden het project wordt afgebakend. Een onduidelijke afbakening is de grootste bedreiging voor het project. Projecten mislukken vaak op dit punt. Geef daarom aan:

- Hoe ver gaat het project? (in de tijd)

- Hoe breed gaat het project (wat hoort er wel en niet bij: bijvoorbeeld wel de samenwerking met opbouwwerk en niet die met cultureel werk)

Een project kan ook goed afgebakend worden door aan te geven

- Welke activiteiten wel en niet worden gedaan.

- De begin en einddatum van het project.

- De randvoorwaarden voor het welslagen van het project (hulpmiddelen/computers/geld/begeleiding)

II. Beheer van het project

a. tijds- en werkplanning van de projectactiviteiten.

Geef zo concreet mogelijk weer, welke activiteiten nodig zijn om het project uit te voeren en hoe het project wordt aangepakt? Neem ook de voorbereidingen van deze activiteiten op in de lijst. Voorbeeld: Het houden van interviews is één van de activiteiten. Het maken van een vragenlijst en het opstellen van een lijst van mensen die geïnterviewd worden, behoort tot de voorbereidingsactiviteiten.

Zet bovengenoemde activiteiten uit in een tijdsplanning.

b. taakverdeling tijdens het project.

Geef in het tijds/werkplan aan hoe de taken verdeeld gaan worden in de projectgroep. Wie wordt voor wat verantwoordelijk gesteld. Denk daarbij aan functies als: gespreksleider, notulist, projectarchivaris etc. .Tevens wordt aangegeven wie welke taak voor zijn rekening neemt.

c. projectorganisatie

Geef in het plan van aanpak in het kort aan: hoe vaak en wanneer er vergaderd wordt, wie de agenda maakt en wie de notulen, wie op welke tijdstippen beschikbaar is (zowel docent als student) en hoe de onderlinge communicatie verloopt: schriftelijk (briefjes); E-mail; telefonisch etc. .

d. begroting van het project/kosten en baten overzicht

Een project uitvoeren kost altijd tijd en dus geld. Verder verbruik je tijdens een project middelen, bijvoorbeeld bouwmaterialen. Naast te maken kosten, zal het project ook iets moeten opleveren. De opdrachtgever zal op basis van de kosten en baten beslissen of het project uitgevoerd moet worden.


Je kunt denken aan de volgende kosten:

- Mensuren: benodigde werktijd, via tarieven zijn deze uren om te rekenen in geld. Denk ook aan de uren voor het ‘managen’ van het project.

- Hulpmiddelen: materiaalkosten, huisvesting, aanschaf apparatuur, drukkosten, e.d.

- Exploitatiekosten: kosten na uitvoering van het project

- Post onvoorziene uitgaven: bijvoorbeeld 10% van de totale kosten. Hierover zul je moeten onderhandelen met de opdrachtgever.

Een aantal baten die met een project behaald kunnen worden zijn:

- Directe kostenbesparing. Besparing op personeelskosten en materiaal na uitvoering van het project

- Meer inkomsten

- Betere service aan afnemers. Hierdoor zal tevens de omzet kunnen stijgen

- Beter gemotiveerd personeel, kan leiden tot productiviteitsstijging

- Etc.

Je zult soms aannames moeten doen om de kosten en de baten te berekenen. Maak deze aannames voor de opdrachtgever zichtbaar en laat zien hoe de berekening tot stand komt.

e. risicoanalyse

Bij het organiseren en het uitvoeren van een project zijn er allerlei risico’s die het succes van het project bedreigen. Geef aan welke risico’s het project bedreigen en hoe ernstig ze zijn.

f. rapportage en presentatie

Geef aan, aan wie en wanneer er gerapporteerd wordt met welke documenten .

Bekijk nogmaals jullie werkafsprakenlijst van de 1e bijeenkomst. Bepaalde zaken kun je uit deze lijst overnemen.

III Onderzoeksmethode

Zie de richtlijnen voor dit onderdeel in de vakliteratuur gebruikt bij het vak Martkonderzoek.

Literatuurlijst

Er wordt een literatuurlijst aan het Plan van Aanpak toegevoegd met daarin opgenomen de literatuur die men tijdens het project wil gaan gebruiken.

Akkoordbevinding

In het plan van aanpak dient een pagina te worden toegevoegd waar de opdrachtgever en de projectleider hun handtekening kunnen zetten voor akkoord.

Het plan van aanpak wordt in conceptvorm ingeleverd bij de opdrachtgever. Na de bespreking van het plan van aanpak met de opdrachtgever wordt het plan van aanpak eventueel bijgesteld waarna een definitief plan van aanpak wordt ingeleverd. Je moet niet onbeperkt bezig zijn met het bijschaven van je plan van aanpak. Een plan van aanpak is een middel om het project vorm te geven.



In de projectvoortgangsrapportage komen de volgende onderdelen aan bod:

1. Inleiding

In de inleiding wordt aangegeven over welke periode de voortgang gaat. Bijvoorbeeld een bepaalde fase. Verder wordt kort de opzet van de rapportage vermeld. Daarnaast gelden voor de inleiding de richtlijnen voor het schrijven van een inleiding zoals vermeld in de syllabus Communicatietechnieken.

2. Algemene stand van zaken

Geef een samenvatting van het resultaat tot dan toe Vaak wordt er teruggekeken op een bepaalde fase. Wat is er bereikt? Hoe staat het met activiteiten die afwijken van de planning, een globaal overzicht van de werkwijze. Geef tevens een samenvatting van de tot op het moment van rapportage gemaakte kosten in vergelijking met de begroting.

3. Problemen en knelpunten

Geef aan, indien van toepassing, de te verwachten problemen als gevolg van tegenslagen (bijvoorbeeld zieke projectleden, stakeholders, onvoorziene omstandigheden etc.). Soms moeten er tijdens een project dingen gedaan worden die strikt genomen buiten de opdracht vallen. Het is goed deze zaken te benoemen omdat dit gevolgen kan hebben voor de doorlooptijd van het project. Het zal voor de opdrachtgever dan in ieder geval duidelijk waardoor het project uit kan lopen. De opdrachtgever kan uiteraard ook beslissen de extra activiteiten niet te doen.

4. Te ondernemen stappen

Geef een globale planning weer. Geef aan in hoeverre deze afwijkt van de eerdere planning en hoe dit komt.

5. Bijlagen

In de bijlage van de projectvoortgangsrapportage kun je verschillende documenten opnemen, afhankelijk van het project. Een planning en een kosten en baten analyse liggen voor de hand.

Uiteraard dient het verslag verzorgd te zijn. Denk bijvoorbeeld aan een net voorblad, paginanummers etc.



In de projectevaluatierapport komen de volgende onderdelen aan bod:

1. Inleiding

In de inleiding wordt in ieder geval duidelijk aangegeven welke punten onderdeel zijn van de evaluatie. Verder geldt ook hier dat de inleiding geschreven wordt conform de richtlijnen zoals gepresenteerd in de syllabus Communicatietechnieken.

2. Vergelijking beoogde resultaat/behaalde resultaat

Op het moment van evalueren is het projectresultaat inmiddels bekend. Als het goed is, is dit resultaat conform hetgeen afgesproken is. Zo niet, dan zijn er aanwijsbare redenen voor. Als je het project goed gemanaged hebt en de opdachtgever regelmatig hebt gesproken, kan het projectresultaat geen verrassing zijn! Geef in ieder geval het behaalde projectresultaat aan en de redenen waarom hier eventueel van is afgeweken.

3. Organisatie van het project en het projectmangementproces

In de evaluatie wordt teruggeblikt op de projectperiode. Wat ging er goed en wat had beter gekund? En waarom? Wat zijn de belangrijkste leerpunten?

Hoe is het project gemanaged? Denk aan het gebruik van de verschillende instrumenten, is de planning gevolgd bijvoorbeeld de contacten met de opdrachtgever etc.

4. Opmerkingen over het projectteam

Hoe verliep de samenwerking binnen het team? Wat ging goed, wat niet en waarom? Welke suggesties kun je geven voor een volgende keer? Zijn er wijzigingen opgetreden in de teamsamenstelling, wat waren hiervan de oorzaken en hoe is men hier mee omgegaan? Welke competenties miste er? Etc.

Uiteraard dient het verslag verzorgd te zijn. Denk bijvoorbeeld aan een net voorblad, paginanummers etc.


Basishandleiding reader project management

Documents

Transcript of Basishandleiding reader project management