Reader VDG - Samenwerken v 3.0

Reader HBO-vaardigheden niveau 2: Samenwerken

Informatica Communicatie Academie Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Versie 3.0 Arnhem, februari 2012 Samenstelling: Hanneke van Bakelen, Nils Bijleveld en Jeannette Danes

Reader Vaardigheden – Samenwerken Pagina 2 van 47

Inhoudsopgave 1 Teamrollen van Belbin ................................................................... 3 1.1 Teamrollen van Belbin - Vragenlijst ...................................... 3 1.2 Teamrollen van Belbin - Scoreformulier ................................ 8 1.3 Teamrollen van Belbin - Achtergrond .................................... 9 1.4 Teamrollen van Belbin - Teamrolbeschrijvingen ................... 15 1.5 Teamrollen van Belbin - Overzicht ......................................... 24 1.6 Teamrollen van Belbin - Zegswijzen en uitspraken ............... 25 2 Feedback ........................................................................................ 27 3 Kernkwaliteiten ............................................................................. 31 4 Besluitvorming ............................................................................... 35 4.1 Besluitvorming in fases ......................................................... 35 4.2 Besluitvormingsmethoden .................................................... 35 4.3 Effect besluitvormingsmethoden .......................................... 38 5 Conflicthantering ........................................................................... 39 5.1 Conflicthantering - Achtergrond............................................ 39 5.2 Conflicthantering - Vragenlijst Thomas & Kilmann ............... 43 5.3 Conflicthantering - Scoreformulier Thomas & Kilmann ......... 45 Bronvermelding...................................................................................... 47


1 Teamrollen van Belbin 1.1 Teamrollen van Belbin – vragenlijst Toelichting bij de vragenlijst Wilt u bijgaande vragenlijst op vlotte wijze invullen. De vragenlijst is ontwikkeld om uw eigen team-rol te kunnen vaststellen. De lijst bestaat uit zeven zinnen (1 t/m 7) die u zelf moet aanvullen met een aantal verschillende formuleringen waaruit u per zin kunt kiezen (a t/m h). Als u zich volledig herkent in een formulering, geeft u tien punten aan die formulering. Indien u zich in meerdere antwoorden herkent, kunt u de tien punten verdelen over twee of meer zinnen, in overeenkomst met uw voorkeur. Dus: de meeste punten bij de formulering die het beste bij uw eigen gedrag aansluit, de minste punten voor de formulering waarin u zich een klein beetje herkent en niets voor de formulering waarin u zichzelf helemaal niet herkent. U dient precies 10 punten per vraag te verdelen!! Dus in totaal worden er 70 punten verdeeld.


1 Ik houd van een stuk werk, omdat:

Score

a. Ik ervan houd om situaties te analyseren en zoveel mogelijk keuzemogelijkheden af te wegen.

a. ………………

b. Ik geïnteresseerd ben in het vinden van praktische oplossingen – oplossingen die écht werken.

b. ………………

c. Ik ervan houd het gevoel te hebben, dat ik goede samenwerkingsrelaties kweek.

c. ………………

d. Ik een sterke invloed uitoefen (en wil uitoefenen) op de besluitvorming.

d. ………………

e. Ik dan allerlei mensen kan ontmoeten, die iets interessants te bieden hebben.

e. ………………

f. Ik ervan houd mensen tot overeenstemming te brengen over bepaalde te ondernemen stappen.

f. ………………

g. Ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak.

g. ………………

h. Ik graag terreinen vind die mijn verbeeldingsdracht prikkelen.

h. ………………

2 Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is:

Score

a. Dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega’s beter te leren kennen.

a. ………………

b. Dat ik niet bang ben de opvattingen van anderen te bestrijden of een minderheidsstandpunt te verdedigen.

b. ………………

c. Ik meestal wel de argumenten vind om onjuiste voorstellen van tafel te krijgen.

c. ………………

d. Dat ik meen, dat ik het vermogen bezit om plannen, die in de praktijk moeten worden gebracht, in werking te zetten.

d. ………………

e. Dat ik het vermogen bezit het voor-de-hand-liggende uit de weg te gaan en met onverwachte dingen op de proppen te komen.

e. ………………

f. Dat ik aanstuur op een beetje perfectionisme bij elke groepsopdracht.

f. ………………

g. Dat ik ervan hou om nuttige contacten te leggen buiten de eigenlijke groep.

g. ………………

h. Dat ik, hoewel ik wel geïnteresseerd ben in alle meningen, zonder aarzelen vaststel wat er gebeuren moet als er een beslissing moet worden genomen.

h. ………………


3 Wanneer ik eenmaal betrokken ben in een project, samen met anderen:

Score

a. Lukt het me mensen in een richting te sturen, zonder hen onder druk te zetten.

a. ………………

b. Is het mijn waakzaamheid die ons ervoor behoedt onzorgvuldigheden te begaan en zaken over het hoofd te zien.

b. ………………

c. Stuur ik op daden aan, om er zeker van te zijn, dat er in de vergadering geen tijd verloren gaat of dat hoofdzaken uit het oog worden verloren.

c. ………………

d. Kan men er van op aan, dat ik iets origineels bedenk.

d. ………………

e. Ben ik altijd bereid een goed idee te ondersteunen, als dat in het algemeen belang is.

e. ………………

f. Ben ik altijd uit op nieuwe ideeën en ontwikkelingen.

f. ………………

g. Geloof ik, dat mijn beoordelingsvermogen een belangrijke bijdrage levert om tot de juiste beslissingen te komen.

g. ………………

h. Kan men er vast op aan, dat alle belangrijke zaken ook uitgevoerd worden.

h. ………………

4 Wat ik vind, dat ik kan bijdragen aan een team:

Score

a. Ik denk dat ik vaak nieuwe mogelijkheden weet te ontdekken en daarvan gebruik kan maken.

a. ………………

b. Ik kan zeer goed overweg met een breed scala van mensen.

b. ………………

c. Het opwerpen van ideeën is een van mijn natuurlijkste gaven.

c. ………………

d. Mijn bijdrage bestaat hieruit, dat ik scherp weet te signaleren wanneer iemand iets waardevols kan bijdragen tot de doelstellingen van het team.

d. ………………

e. Mijn vermogen zaken af te ronden is groot – waarschijnlijk doordat mijn persoonlijke efficiency groot is.

e. ………………

f. Ik ben bereid impopulair te zijn (voor een tijdje) als dat leidt tot resultaten die uiteindelijk de moeite waard zijn.

f. ………………

g. Meestal heb ik in de gaten wat haalbaar is en realistisch.

g. ………………

h. Ik kan redenen aanwijzen voor alternatieve handelswijzen, zonder daarbij mijn objectiviteit te verliezen.

h. ………………


5 Tekortkomingen, die ik mogelijk heb, bij het werken in teams, zijn:

Score

a. Ik voel me alleen maar op mijn gemak als bijeenkomsten goed gestructureerd en onder controle zijn en op een goed-geleide manier verlopen.

a. ……………

b. Ik geef soms te snel toe aan anderen, waarvan ik meen dat ze een goed gezichtspunt hebben, zonder dat het voldoende is doorgesproken.

b. ……………

c. Ik heb de neiging teveel te praten, als ik op nieuwe ideeën stuit. c. ……………

d. Mijn objectiviteit maakt het me moeilijk vlot en enthousiast met anderen mee te gaan.

d. ……………

e. Ik word soms drammerig en autoritair beschouwd als er iets gebeuren moet.

e. ……………

f. Ik vind het moeilijk om vanaf het begin voorop te lopen, misschien omdat ik wat overgevoelig ben voor sfeer in de groep.

f. ……………

g. Ik neig ertoe helemaal op te gaan in ideeën die bij me zijn opgekomen en – daardoor – contact te verliezen met de dingen die gaande zijn.

g. ……………

h. Mijn collega’s denken dat ik me onnodig druk maak over details en over de kans dat dingen wel eens mis kunnen gaan.

h. ……………

6 Als mij plotseling een moeilijke opdracht wordt toegespeeld, met een beperkte tijd en met onbekende mensen:

Score

a. Zou ik me het liefst in een hoekje terugtrekken om iets te bedenken om uit de impasse te geraken, voordat ik met iets op de proppen kom.

a. ……………

b. Zou ik meteen diegenen opzoeken om mee samen te werken, die zich het meest positief opstellen.

b. ……………

c. Zou ik onmiddellijk een manier zoeken om de omvang van de taak te verkleinen, door vast te stellen welke personen het best een bepaalde bijdrage kunnen leveren.

c. ……………

d. Zou mijn gevoel voor wat dringend is en wat niet er wel voor zorgen dat we niet achterop werkschema geraken.

d. ……………

e. Geloof ik, dat ik kalm zou blijven en mijn vermogen om objectief te denken bewaar.

e. ……………

f. Zou ik – ondanks de druk – op een geleidelijke manier naar het doel toewerken.

f. ……………

g. Zou ik de leiding wel op me willen nemen als ik merk dat de groep geen vooruitgang boekte.

g. ……………

h. Zou ik onmiddellijk discussies aangaan om nieuwe denkwijzen te stimuleren en het een en ander op gang brengen.

h. ……………


7 Problemen waarmee ik te kampen heb, als ik in een groep werk, zijn:

Score

a. Dat ik vaak mijn ongeduld toon met betrekking tot hen die de vooruitgang in de weg staan.

a. ……………

b. Dat anderen me bekritiseren omdat ik te analytisch ben en te weinig intuïtief.

b. ……………

c. Dat mijn bezorgdheid dat de dingen góed gebeuren, ertoe leidt dat de vooruitgang wel eens belemmerd wordt.

c. ……………

d. Dat ik me gauw verveel en dan door enkele dingen, die me prikkelen, weer op gang gebracht moet worden.

d. ……………

e. Dat ik het moeilijk vind op gang te komen als de doelstellingen niet duidelijk geformuleerd zijn.

e. ……………

f. Dat ik soms niet zo sterk ben in het verhelderen van de ingewikkeldheden die me door het hoofd spelen.

f. ……………

g. Dat ik er steeds op uit ben aan anderen dingen te vragen, die ik zelf niet kan.

g. ……………

h. Dat ik vaak aarzel mijn gedachten te berde te brengen als ik daarmee veel oppositie oproep.

h. ……………


1.2 Teamrollen van Belbin - Scoreformulier

Zet de punten die u aan verschillende antwoorden toekende in de onderstaande tabel. Tel vervolgens de

totalen per kolom op. U kunt dan uit de totalen opmaken hoe u uw bijdrage in het team waardeert.

ZD VO PL BM BO MO VZ GW

1

g d h b e a f c

2

f b e d g c h a

3

b c d h f g a e

4

e f c g a h d b

5

h e g a c d b f

6

d g a f h e c b

7

c a f e d b g h

Tot.

Zorg-

drager

Groepswerker

Vormer Voorzitter

Plant Monitor

Bedrijfsman Brononderzoeker


1.3 Teamrollen van Belbin - Achtergrond Teamrol management Ontstaan, betekenis en bedoeling.

Juist de theorie bepaalt wat wij kunnen waarnemen (Albert Einstein)

Het bestuderen van succesrijke en niet-succesrijke teams in het bedrijfsleven is een onderwerp waaraan het Industrial Training Research Unit te Cambridge bijna 11 jaar (van 1969 tot 1980) zijn aandacht heeft gewijd. Het grootste gedeelte daarvan voerden dr. Meredith Belbin en zijn naaste medewerkers hun onderzoekingen uit in een ‘uniek’ laboratorium: de stafgroep van het Administratieve Staff College te Henley, een managementschool, waar men zich bezig hield met het organiseren van cursussen voor kaderpersoneel dat kans maakte opgenomen te worden in bedrijfs- of concerndirecties: bankiers, technici, accountants, wetenschapsmensen, ambtenaren, productieleiders en commerciële managers. Een vast onderdeel van de cursus was een managementspel, waarin 8 ‘companies’ van 6 managers werden geformeerd die met elkaar moesten wedijveren om de eindzege. De Executive Managers Exercise (EME) is een op de computer gebaseerd spel, waarin de ‘companies’ het hoofd dienen te bieden aan voortdurend veranderende markten. Het spel is interactief, zodat de beslissingen van de ene company de beslissingen van de andere ingrijpend kunnen beïnvloeden. Bedrijfjes dienden marketing research te plegen, konden daartoe marketingadviezen kopen en moesten projecten en eigendommen financieren. Onderhandelingen met banken en vakbonden maakten deel uit van het spel. Ofschoon er een sterkte nadruk lag op goede cijfermatige analyses en dus op individuele beoordelingen en beslissingen, dienden deze beslissingen altijd te worden samengebundeld en het spel kende veel interne coördinatie en afstemming van analyses, ideeën, plannen en acties. Alle beslissingen verdwenen in de computer en het uiteindelijke financiële resultaat van de company bepaalde aan het eind van het spel de rangorde van de companies.

De uitkomsten van het spel hielden niet op te verbazen en waren onderwerp van veel discussies. Managers die individueel zeer hoog stonden aangeschreven werkten op ronduit teleurstellende wijze met elkaar samen, terwijl teams van minder gerenommeerde managers uitstekend en harmonisch bleken te opereren. ‘Apollo’-companies (companies die waren samengesteld uit de managers met de relatief hoogste intelligentietestscores) eindigden steevast in de achterhoede en noch uit de uitslagen, noch uit de waarnemerrapporten kon men opmaken dat het samenvoegen van de meest creatieve persoonlijkheden inderdaad leidde tot het ontstaan van creatieve teams. De uitslagen, kortom, onttrokken zich aan elke schijnbare wetmatigheid. Bij hun onderzoekingen kozen Belbin en zijn medewerkers in eerste aanleg voor eenvoudige correlatietechnieken. Immers, zij beschikten niet alleen over een meetbare output (het financiële eindresultaat), maar ook over een meetbare input: elke manager werd uitvoerig getest met behulp van psychometrische technieken. Technieken, die in de loop der jaren steeds verder konden worden verfijnd. Tevens betrok men in de calculaties de beschrijvingen van het gedrag dat de deelnemers in de groepen ten toon spreidden, verzameld door waarnemers, die volgens een gestandaardiseerde observatiemethode elke bijdrage turfden die een deelnemer had. De numerieke scores die dat opleverde maakten het mogelijk na te gaan of bijvoorbeeld de persoon met de hoogste creativiteitsscore ook daadwerkelijk de meeste ideeën aandroeg. Door het systematisch opstellen en toetsen van hypothesen omtrent het te verwachten gedrag van een persoon, werden steeds exactere voorspellingen mogelijk, niet alleen met betrekking tot de effectiviteit van iemands bijdrage maar ook met betrekking tot de precieze eindvolgorde van de companies in het spel. De gegevens, die men uit het spel verzamelde, werden van ’74 in toetsbare hypotheses omgezet en uitgetest in een ander, speciaal ontworpen spel, het Teamopoly. Een spel, waarmee men inmiddels in Engeland en Australië – en sedert 1981 ook in Nederland – veel ervaringen heeft opgedaan. Na vele jaren van experimenteren worden de theorieën en technieken die uit deze onderzoekingen naar boven kwamen, gebruikt en toegepast in een groeiend aantal bedrijven hetgeen uiteraard zeer bijdroeg tot de kennis van de toepassingsmogelijkheden van deze aanpak. Team-Rol-Management, zoals deze aanpak wordt genoemd, omsluit een aantal begrippen, technieken en werkwijzen die dienen om de effectiviteit van teams op de terreinen van de industrie, commercie en dienstverlening te analyseren en te verbeteren.


Team-Rol Management is gegrondvest op een drietal samenhangende principes: 1. Leden van een managementteam dragen op tweeërlei wijze bij tot het bereiken van de doelstellingen van

het team:

Overeenkomstig de functionele of specialistenrol die zij bekleden in termen van hun technische of vakmatige bekwaamheid;

Overeenkomstig hun Team-Rol, dat wil zeggen de wijze waarop zij hun kenmerkende persoonlijkheidstrekken bruikbaar weten te maken.

Een Team-Rol draagt bij tot de interne werkzaamheid van de groepen is zeer vervlochten met de persoonlijkheidsstructuur van degene die haar inbrengt. Zij beschrijft een pakket van samenhangende karaktertrekken en talenten.

2. Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de Team-Rollen, de verdeling ervan wordt bepaald door haar doelstellingen en kan verschillen afhankelijk van de fase waarin het bedrijf verkeert. Effectieve Team-Rollen zijn gelimiteerd in aantal en alleen wanneer uit de samenstelling van een team een goed evenwicht blijkt tussen de teamrollen, kan een team de in haar aanwezige mogelijkheden op de meest voordelige manier ontplooien.

3. Persoonlijkheidskenmerken maken leden van een team geschikt voor een of meerdere Team-Rollen en beperken de mogelijkheid dat ze zullen slagen in andere Team-Rollen. De effectiviteit van een team blijkt ten nauwste samen te hangen met de wijze waarop de individuele leden hun eigen rol weten in te schatten en zich weten aan te passen aan de krachtenverhouding binnen de groep.


Het verbeteren van bestaande teams

Iedereen is onwetend, alleen op verschillende gebieden (Will Rogers)

Indien de leden van een management team individueel in hoog aanzien staan op basis van hun vakbekwaamheid en indien de voorzitter over voldoende overwicht en overzicht beschikt, maar de groep blijkt toch gezamenlijk weinig effectieve kracht te bezitten, dan is een slechte balans in het team van de Team-Rollen de voornaamste oorzaak van het uitblijven van succes. Een manager die geschoold is in het Team-Rol Management kan waarschijnlijk de ontbrekende schakel voor het succesvol samengaan ontdekken. Anderzijds kan hij ook de diagnose stellen, dat de reden voor een slechte team-balans ligt in de overlappende inbreng die twee of meerdere leden hebben in een bepaalde Team-Rol, waardoor geen van hen zich volledig kan ontplooien en de aldus opgewekte frustratie zich een weg zoekt in de groep. In beide gevallen kan een aanpassing of wijziging van de deelnemers in de groep deze veranderen van een onfortuinlijke verzameling individuen tot een uiterst effectief team. Zowel in de genoemde Henley-studies als bij toepassingen in de praktijk bleken daarvan verbluffende voorbeelden. Vast staat wel, dat als de verantwoordelijke man bij het construeren Team-Rol Management principes kan benutten, uiterst pijnlijke fouten vermeden kunnen worden door het samenstellen van een team dat van meet af aan goed uitgebalanceerd is. Probleem is echter, dat niet alle teams ‘zomaar’ gereorganiseerd kunnen worden. Bovendien beschikt niet elke verantwoordelijke manager over de noodzakelijke psychometrische informatie. Ook dan echter kan men als regel stellen, dat elke groep beter en succesrijker kan werken als de groepsleden ertoe gebracht kunnen worden:

Een persoonlijke Team-Rol stijl te ontwikkelen, op basis van inzicht in de rollen die nodig zijn en op basis van inzicht in de eigen sterkten en zwakten;

Te leren switchen van Team-Rol in probleemsituaties die zoiets wenselijk maken, desnoods het brengen van ‘roloffers’, op basis van inzicht in de mate waarin zij door concreet gedrag de groep kunnen helpen als geheel te blijven functioneren.

1) Het ontwikkelen van een persoonlijke Team-Rol stijl Buiten kijf zal voor elke manager staan, dat geen enkel persoon sterk kan zijn in alle kwaliteiten die men aan de hedendaagse manager stelt. Sterkten op verschillende terreinen sluiten elkaar uit. Daadkracht gaat zelden samen met sociale gevoeligheid, dynamiek met geduld, overtuigend kunnen redeneren met zorgvuldigheid, besluitvaardigheid met het vermogen tot bespiegeling; het zijn allen kwaliteiten die zich maar zelden in een persoon laten verenigen. Maar aangezien de leden van een team juist deel uitmaken van dat team omwille van hun sterke punten, zullen dergelijke zwakheden ook niet behoeven op te breken, omdat zij gedekt worden door de aanvullende, complementaire kwaliteiten van de medespelers. Voorwaarde is dan wel, dat de manager bereid is zijn rol af te grenzen. Neem het voorbeeld van een manager met een buitengewoon analytisch verstand, gepaard aan een scherp beoordelingsvermogen. In staat om grote hoeveelheden informatie door te nemen, helpt hem een gebrek aan persoonlijke ambitie en ‘drive’ juist om een strategische stijl te ontwikkelen, rustig en lang nadenkend over doelstellingen, richtlijnen en methodieken. Indien hij wijs is echter, zal hij ervoor zorgen dat hij niet verzeild raakt in activiteiten die hem tot zeer attente en snelle acties nopen met betrekking tot urgente verantwoordelijkheden, die van dag tot dag wisselen. Er zullen anderen zijn die in een dergelijke atmosfeer beter gedijen dan hij, maar die hij op zijn beurt wel weer zinvol kan ondersteunen door het helder aanstippen van steeds terugkerende wetmatigheden en patronen in het gebeuren.

Op diverse manieren kan een effectieve manager leren in een teamsituatie zijn speciale sterkten te cultiveren, tezamen met de aparte technieken en stijl die daarbij horen. Maar ook door zich bewust te onttrekken aan die activiteiten en rollen die beter door zijn medestanders kunnen worden ingenomen, ook al zou hij in staat zijn deze op een bevredigende manier in te nemen, kan de Team-Rol Manager een mogelijkheid scheppen voor een collega om in die rol te stappen, waardoor er een onderlinge verbondenheid in het leven wordt geroepen. Indien een manager de mogelijkheid en de drang had om alle rollen en kwaliteiten te vervullen in een team,


zou hij een ernstig ongerief voor zijn collega’s bewerkstelligen, die zich ofwel zonder rol gesteld voelen, ofwel in competitie met hem. De voornaamste conclusie uit de bevindingen van prof. Belbin luidt, dat het de verenigbaarheid van de leden is, die cruciaal is voor de effectiviteit van het team. De effectiviteit van het team is nooit louter een optelsom van individueel talent. Een succesvolle teammanager zal daarom leren zijn specifieke teamrol te vervullen die voortvloeit uit zijn persoonlijke sterkten en hij zal leren complementaire rollen toe te vertrouwen aan zijn collega’s, vanuit de erkenning van hun persoonlijke kwaliteiten. Zoals gezegd, is het aantal Team-Rollen beperkt. In een ideale omstandigheid heeft elk teamlid een rol, die hem herkenbaar maakt in zijn bijdrage tot het groepsgebeuren. Het vaststellen van de beste samenstelling is een ingewikkelde legpuzzel. Team-Rol Management vereist tact, diplomatie en beoordelingsvermogen. Een onvervangbare voorwaarde is, dat de manager, door zijn eigen teamrol te ontwikkelen, de voorwaarden voor anderen in hun Team-Rol creëert. 2) Het switchen van een Team-Rol in probleemsituaties; het brengen van ‘roloffers’ De meeste managers hebben een ‘ideale’ Team-Rol. Deze vereist voor hen geen extra inspanning en wordt op een natuurlijke, adequate manier vervuld naar maatstaven van effectieve bedrijfsvoering. Echter, in sommige situaties kan er van zo’n rol voor een bepaalde manager geen sprake zijn, ofwel omdat het team al uit zijn voegen barst van de individuen die elkaar om dezelfde Team-Rol bestrijden, wellicht ten koste van een veel noodzakelijker rol, ofwel omdat deze Team-Rol niet nodig is. Een projectteam, dat een nieuw videoproduct diende te ontwikkelen, werd gedomineerd door een zeer scherpzinnige, maar tevens zeer competitieve Waarschuwer, die voortdurend met speciale analyses voor de dag kwam en een ieder, wiens mening hij als onvoldoende of oppervlakkig kon aantonen, daar nauwelijks verholen om beschimpte. Vier van de zes andere leden waren op de uitdaging ingegaan en hadden daardoor hun Waarschuwersrol geactiveerd, ofschoon deze in drie van de vier gevallen slechts een secundaire plaats innam. Geen enkele aandacht ging meer uit naar de wijze waarop eerste concrete stappen dienden te worden genomen, ofschoon deze juist weer veel nadere informatie konden geven over de juistheid van de oorspronkelijke analyses.

De oplossing bleek, dat een of meerdere managers, omwille van de balans van het team, in een braakliggende Team-Rol stappen. Dat behoeft geen natuurlijke reactie te zijn, maar de managers kunnen tot het besef hiervan worden gebracht door hun kennis van Team-Rol vaardigheden en Team-Rol processen. Bestudering van de Team-Rol specificaties en de counselingnotities kan hen helpen de verlangde gedragselementen in te passen in het repertoire van hun managersschap. Door aandachtig te werk te gaan, en daarbij de steun in te roepen van zijn collega’s, kan een manager een Team-Rol ‘spelen’ waartoe hij van huis uit niet geëigend is, voor een korte tijdsperiode. Het aldus brengen van een ‘roloffer’ creëert stellig een bepaalde druk, zodat de manager, tenzij hij een meer dan normale zelfbeheersing heeft, uiteindelijk toch naar zijn natuurlijke rol zal terugvallen. Roloffers worden derhalve slechts aanbevolen als een tijdelijke uitweg en als een middel om vergaderingen, die gedoemd zijn bij voorbaat in de soep te draaien, te vermijden.


Leidraad met betrekking tot het tot ontwikkeling brengen van de teamrollen a Het teamlid met de hoogste Voorzitterscore moet de rol van teamleider op zich nemen, ook al heeft hij

niet noodzakelijkerwijs de hoogst formele status in de groep. Indien een Vormer gekozen wordt in plaats van een Voorzitter, krijgt hij de rol toegewezen om de activiteiten van de groep in banen te leiden. Een Voorzitter en een Vormer samen in een groep kan aanleiding zijn tot problemen. Meestal valt het te verkiezen slechts een van de beide Team-Rollen in aanmerking te nemen, afhankelijk van de groepstaak, tenzij de Vormer en de Voorzitter er in slagen op basis van erkenning voor elkaars sterkten, tot een taakdifferentiatie te komen. Hoe eenduidiger hun beider opvatting is over het te bereiken doel, hoe makkelijker dat zal gaan.

b De Plant krijgt een initiërende of strategische rol. Twee mensen met hoge Plantscores kunnen aanleiding zijn tot moeilijkheden binnen de groep.

c De bedrijfsman krijgt een rol toegewezen, waarin een grote mate van directe verantwoordelijkheid is

vervat. Hij krijgt de voornaamste acties te ondernemen waar het het uitwerken van beslissingen in de groep betreft.

d De Waarschuwer dient alle plannen te keuren. Zorgvuldige overweging dient te worden gegeven aan die

plannen, waarmee men verder wil gaan en waarop zijn goedkeuring niet rust. e Groepswerkers krijgen ondersteunende rollen toegewezen. Meerdere groepswerkers in een groep kan een

goede zaak zijn, vooral met betrekking tot de groepsmoraal. f De Afmaker dient er door de Voorzitter toe worden uitgenodigd na te gaan of de plannen van de groep

correct en tot in de details worden uitgevoerd. Hij kan een zeer bijzondere rol vervullen in noodsituaties. g De Brononderzoeker moet nuttige contacten aanknopen en onderhouden buiten de groep; hij moet

ideeën en informatie inbrengen en deze voorleggen aan de beoordeling van de Waarschuwer. h De specialist kan worden gezien als een belangrijke hulpbron voor de groep, maar van zijn bijdrage buiten

zijn specialistenrol dient men geen verwachtingen te hebben. i Het kan zijn, dat sommige leden van de groep zeer gespreide scores hebben, terwijl enkele andere leden

een ‘uitgesproken’, hoge score hebben op een enkele categorie. Dit kan wijzen op een onevenwichtige groepssamenstelling en dus op de behoefte aan een ‘ingreep’. Echter, het behoeft helemaal niet zo erg te zijn als een rol wordt toegewezen aan iemand die niet in absolute zin eerste is in zijn roltype, zolang hij maar in relatieve zin vanuit zijn persoonlijke scores tot een goede rolinvulling kan komen. Teveel duplicatie is geen goede zaak. Het creëert een ‘cultuur’, waarin enkele rollen wel moeten verkommeren, behalve in het geval van de Groepswerker en –tot op zekere hoogte – van de Bedrijfsman, waar duplicering waarschijnlijk minder schadelijk is.

j Indien een persoon gevraagd wordt een rol in te nemen die anders is dan zijn ‘ideale’ rol, dan is het zaak,

dat hij een goede briefing krijgt voor hij zijn rol inneemt. Vooral als zijn eigen rolinschatting in strijd is met zijn ‘beste’ rol, zoals die door anderen wordt gezien.

k Indien zij juist worden vervuld moeten deze rollen de weg banen voor een evenwichtig stuk werk binnen

het typische managementteam of projectteam. In sommige gevallen kan de taak, waar de groep voor staat, echter een totaal andere teambalans vereisen, waarin sommige rollen vervallen en andere toegevoegd zijn. Er zal dan enige herschikking moeten plaatsvinden om in zulke gevallen het team aan zijn bestemming te laten beantwoorden, hoewel dezelfde algemene beginselen van kracht blijven.

l De navolgende Team-Rol Counseling Notities zijn samengesteld om teamleden te helpen om volgens hun

gekozen of toegewezen rol te werk te gaan. Met betrekking tot de Specialistenrol is geen specificatie gegeven.


m Wanneer een persoon de eigenschappen bezit van meer dan één rol, dan dient hij voor zichzelf de meest geschikte combinatie van de twee of meerdere soorten notities uit te zoeken. Een Voorzitter/Afmaker bijvoorbeeld zal andere sterke en zwakke punten hebben dan een Voorzitter/Groepswerker en hij dient ook zijn Team-Rol daaraan aan te passen.


1.4 Teamrollen van Belbin - Teamrolbeschrijvingen

De Plant (PL) Kenmerken: De Plant is de vernieuwer, de verzinner. De creatiever denker, diens ideeën en alternatieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldingskracht. Hij zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strategieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen, en om telkens weer verrassende, nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden. De PL is introvert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enige afstand van het team. Hij stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens de realiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnen overkomen. De PL is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een aparte gebruiksaanwijzing nodig om dit talent in een team tot bloei te krijgen. Rol: Een Plant kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen. Een PL is vooral van belang in de beginfase van een project of als bedenker van een nieuw product. Maar ook als intern of extern adviseur komt hij goed tot zijn recht. Meestal is één PL in een team voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat zij alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden. Te vermijden gedragingen:

- zijn capaciteiten willen tonen op teveel (of zelfverzonnen) terreinen; de creatieve inbreng sluit dan niet meer aan bij de behoeften van het team

- beledigd in de schulp kruipen als de ideeën kritisch worden bekeken

- zich afgeremd voelen om met ideeën te komen, met name in een groep extraverte en dominante karaktertypes.


De Brononderzoeker (BO) Kenmerken: Een Brononderzoeker is een extraverte en innemende persoon, hartelijk, joviaal, en altijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierige netwerker, die makkelijk contacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken. Door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, hoewel hij eerder een attente samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De BO is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling, en hij houdt van improviseren. Speels, steels, positief en enthousiast, is hij een permanente bron van informatie en ideeën – al heeft hij wel eens de neiging om dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze heeft opgepikt. Met als mogelijk gevolg dat hij lang niet altijd afmaakt wat hij begint. Rol: De Brononderzoeker is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de groep. Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren. Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar kansen liggen – en hij weet ze te grijpen. Drukte en afwisseling zijn voor een BO essentieel. Wordt hij onvoldoende gestimuleerd door zijn omgeving, bijvoorbeeld in een eenmansfunctie, dan raakt hij snel verveeld en ineffectief. Te vermijden gedragingen:

- overenthousiasme

- een te grote afleidbaarheid; het telkens opgaan in allerlei verleidelijk-interessante, maar voor het team irrelevante zaken

- teveel verslappen als de druk op het werk (of de prikkel van het nieuw-zijn) afneemt; nonchalance m.b.t. details of zaken die niet direct zijn hart hebben.


De Voorzitter (VZ) Kenmerken: De Voorzitter zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep. Hij is de natuurlijke coördinator, die de procedure aangeeft, de bedoelingen verheldert, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat een ieder wil. Hij probeert elk teamlid aan te moedingen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kanten. De VZ is extravert, positief en ruimdenkend, maar protocol-vast. Hij beschikt doorgaans niet over opvallende intellectuele of creatieve talenten. Zijn kracht is veleer, dat hij deze telanten bij anderen ontdekt en het woord wil geven. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de knoop door als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen. Rol: De Voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. Ferm in de procedure en gericht op besluitvorming is de VZ een natuurlijke en voor iedereen aanvaardbare leider, die het beste uit de groep haalt. Zolang hij maar vrij blijft van een eigen belang of een eigen inhoudelijke stellingname. Dat laatste brengt hem snel in conflict met Vormer en Plant. Te vermijden gedragingen:

- gaan jagen op besluiten; het te sterk benadrukken van tempo en voortgang in de besluitvorming, waardoor bepaalde talenten wegvallen

- procedurele starheid; vasthouden aan ‘besluit is besluit’, met name als nieuwe inzichten of vragen naar voren komen

- vasthouden aan een gegeven rolverdeling, ook als het interne of externe krachtenveld verandert.


De Vormer (VM) Kenmerken: De Vormer is een gedreven, wilskrachtige persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De VM daagt uit en voelt zich snel uitgedaagd. Hij kan genieten van strijd en woordenwisseling, maar moet wel winnen. Als het tegenzit, raakt de VM snel gefrustreerd en geëmotioneerd. De VM is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ‘ik’ aan, en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen – die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen – ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend en assertief. Hij is een moedige en vrijmoedige ondernemer, die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet, en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel. Rol: De Vormer geeft richting en genereert actie. Omdat spanning en confrontaties hem doen opbloeien, mobiliseert hij de krachten in een team. Met name als het team door politieke en sociale manoeuvres in een impasse is geraakt. De VM is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen. Hij is niet bang om impopulaire maatregelen te nemen. Zijn ster rijst in een situatie waar onder grote druk en met veel risico gepresteerd moet worden. Te vermijden gedragingen:

- het platwalsen van andere teamleden, zeker als hij een gezaghebbende positie bekleedt - wedijveren over de rol van deskundige, met name met de Plant en de Monitor - onverdraagzaamheid, en zelfs arrogantie, ten opzichte van mensen die zich meer op het proces en de

procedures richten.


De Monitor (MO)

Kenmerken: De Monitor is de bedachtzame na-denker en door-denker, wiens bijdrage ligt in objectieve, weloverwogen analyses. De MO wil weten waarom, wil onderzoeken en begrijpen. Hij ziet snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie. De MO zoekt naar inzicht en overzicht en houdt ervan om te beschouwen, te bekijken en te verklaren. Door zijn kritische zin lijkt de MO koel en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig, laat zich graag alles uitleggen – en hij legt ook zelf graag alles uit. Met als gevolg dat hij er lang over kan doen voor hij een beslissing neemt. Maar, al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen en overwegen, zijn oordeel is zelden onjuist. Rol: Als het aankomt op het analyseren van problemen en het evalueren van ideeën en suggesties, is de MO van grote waarde. Zijn kritische instelling en doordachtzaamheid hebben menig team behoed voor het nemen van onjuiste en al te vlotte beslissingen. Goed in het aangeven en afwegen van de voors en tegens van een voorstel, kan de MO op belangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behoeden. Te vermijden gedragingen:

- overkritisch zijn; nieuwe, nog onrijpe ideeën bij voorbaat diskwalificeren

- wedijveren; in intelligent, maar halsstarrig debat treden met anderen Monitoren en Planten

- de besluitvorming deprimeren; steeds nieuwe problemen aangeven en oplossingen afkeuren


De Groepswerker (GW) Kenmerken: De Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team. Hij is vriendelijk van aard, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid. Hij kan luisteren, en moedigt anderen aan dat ook te doen. De GW zoekt naar verbinding, evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen. Met behulp van zijn gevoelige sociale antennes en zijn communicatieve souplesse bevordert hij de teamgeest en weet hij mensen bij elkaar te brengen. Hij heeft een hekel aan conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Rol: De Groepswerker vervult een belangrijke integrerende rol. Hij is de specie die het team bijeen houdt. De GW streeft naar eenheid, naar een “wij-gevoel” en wil voorkomen dat er onnodige spanningen en confrontaties ontstaan. De GW is loyaal naar de groepsdoelen. Hij zorgt ervoor dat iedereen aan het woord komt en borduurt op positieve wijze op ieders ideeën voort. De GW zorgt voor gezelligheid, voor sfeer en een hoog groepsmoreel. Te vermijden gedragingen:

- wegduiken voor confrontaties; temeer daar hij dikwijls, als de spanning oploopt, als geen ander kan aangeven waar het knelpunt zit

- een sfeer creëren waarin te weinig serieus op zaken wordt ingegaan

- allianties aangaan; samenspannen met één groepslid (soms de underdog) tegen een ander.


De Bedrijfsman (BM) Kenmerken: De Bedrijfsman is de praktische figuur, de organisator die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op een systematische en consciëntieuze manier aan. Niet praten, maar poetsen, tot het karwei is geklaard. De BM is een efficiënte doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktische nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren, en werkt daar ook voortdurend aan. Rol: De Bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De BM kan organiseren en implementeren en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen – ook als het om vervelende taken gaat. Managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijk en doelmatig beheer, zijn bij de BM in goede handen. Te vermijden gedragingen:

- te weinig flexibel zijn; met name te weinig open staan voor plotselinge ideeën, kansen en wijzigingen in de plannen

- afbrekende kritiek uiten: prille ideeën en suggesties van anderen te snel als onpraktisch of onnut van de hand wijzen

- te snel aan de slag willen; beginnen met regelen en ordenen terwijl doelen en uitkomsten nog niet gepreciseerd zijn.


De Zorgdrager (ZD) Kenmerken: De Zorgdrager is het teamrol-talent dat zich voortdurend zorgen maakt over de dingen die mis kunnen gaan. Een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken resulteren in een hang naar perfectie en detail. De ZD toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert rusteloos, als het moet tot in de puntjes, of alles in orde is. De ZD is degene die de kwaliteit bewaakt. Hij hanteert straffe normen en is vaak weinig toeschietelijk tegenover de Jantjes van Leiden. Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen overlaten. Bezorgd als hij is om zaken over het hoofd te zien – maar tegelijkertijd sterk gericht op eenheid – absorbeert hij als het ware de stress die het werk meebrengt. Soms ten koste van lichamelijke ongemakken Rol: De Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt, en tot in de details wordt uitgewerkt. De ZD is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de ZD een rusteloze kampioen. Te vermijden gedragingen:

- het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemene overzicht of de algemene richting

- het ontmoedigen van het team door zijn sterke bekommerdheid

- intolerantie ten opzichte van mensen met een oppervlakkige of avontuurlijke houding


De Specialist (SP) Kenmerken: De Specialist is de toegewijde vakman, wiens bijdrage vooral ligt in zijn technische vaardigheid en gespecialiseerde kennis. De SP is een stille en standvastige solist, die zijn prioriteiten legt op het handhaven van professionele normen en het verdedigen van zijn specifieke vakgebied. De SP waagt zich niet gauw buiten de grenzen van zijn vak, en hij is vaak niet bijster geïnteresseerd in de specialismen van anderen. Hij concentreert zich het liefst op één zaak. Van daaruit gaat hij de relatie met de buitenwereld aan en ontwikkelt hij zich tot een expert. Rol: De Specialist kan in vakinhoudelijke zin een sleutelpositie innemen als het om productontwikkeling gaat, of om het handhaven van professionele kwaliteitsnormen. Hij vertaalt algemene termen in vaktechnische, en voegt een deskundig gezichtspunt toe. Van zijn bijdrage buiten zijn expert-rol dient men geen hoge verwachtingen te koesteren. Te vermijden gedragingen:

- defensiviteit; prat gaan op zijn expert-rol, waardoor hij de meer creatieve en vormgevende kwaliteiten in een team frustreert

- ´splendid isolation´; zich alleen mengen in het gesprek als zijn deskundigheid aan de orde is, waardoor de betrokkenheid naar het team als geheel verdwijnt.


1.5 Teamrollen van Belbin - Overzicht

Rol Kracht Zwakheid

Toelaatbaar Niet-toelaatbaar

Plant • Creatief, grote verbeeldingskracht, onorthodox. • Lost moeilijke problemen op.

• Let niet op details. • Sterk gericht op ideeën zonder op praktische zaken te letten.

• Gaat zozeer in op z’n werk dat hij niet effectief kan communiceren. • Houdt ideeën voor zichzelf wanneer samenwerking tot betere resultaten zou leiden.

Brononderzoeker • Extravert, enthousiast, communicatief. • Onderzoekt nieuwe mogelijkheden. • Legt contacten.

• Te optimistisch. • Verliest interesse als eerste enthousiasme gezakt is.

• Laat klanten in de steek door afspraken niet volledig na te komen.

Voorzitter • Volwassen, veel zelfvertrouwen, goede voorzitter. • Verheldert doelstellingen, versnelt besluitvorming, kan goed delegeren.

• Delegeert z’n eigen werk. • Manipuleert. • Schrijft prestaties van het team aan z’n eigen persoon toe.

Vormer • Uitdagend, dynamisch, functioneert op z’n best onder druk. • Heeft gedrevenheid en moed nodig om obstakels te overwinnen.

• Raakt gauw gefrustreerd en geïrriteerd. • Kan anderen provoceren.

• Is niet in staat de situatie te redden met humor of een verontschuldiging. • Doet kwetsende uitspraken.

Monitor • Nuchter, strategisch inzicht. • Ziet alle opties. • Scherp beoordelingsvermogen.

• Sceptisch met redenen. • Mist vermogen om anderen te motiveren. • Weinig inspirerend.

• Cynisch zonder redenen.

Groepswerker • Coöperatief, mild, opmerkzaam, en diplomatiek. • Luistert, is opbouwend, voorkomt wrijving, brengt rust in de tent.

• Besluiteloos bij cruciale kwesties. • Laat zich makkelijk beïnvloeden.

• Gaat situaties die stress met zich mee kunnen brengen uit de weg.

Bedrijfsman • Plichtsgetrouw, voorspelbaar, behoudend. • Zet ideeën om in praktische handelingen.

• Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen.

• Houdt veranderingen tegen.

Zorgdrager • Nauwgezet, gewetensvol, gespannen. • Is alert op vergissingen en omissies. • Zorgt dat dingen op tijd gebeuren.

• Perfectionistisch. • Delegeert niet graag. • Is soms een muggenzifter.

• Geobsedeerd gedrag.

Specialist • Doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd. • Voorziet in kennis en vaardigheid waar een tekort aan is.

• Ziet kennis vergaren als doel op zich. • Blijft hangen in technische details, geen oog voor het grote geheel.

• Negeert factoren die buiten de eigen competentie liggen.


1.6 Teamrollen van Belbin - Zegswijzen en uitspraken …die iemands voornaamste teamrol verraden Plant Lateraal denken is het devies, wanneer een probleem onoverkomelijk lijkt. Waar een probleem is, is een oplossing. Hoe groter het probleem, hoe groter de uitdaging. Niet storen, hier is een genie aan het werk. Goede ideeën klinken in het begin altijd vreemd. Dromen brengt je op ideeën. We kunnen alleen overleven door continu te innoveren. Brononderzoeker Daarmee kunnen we een fortuin verdienen. Het is geen schande om andermans ideeën te gebruiken. Probeer nooit het wiel voor de tweede keer uit te vinden. Waar anderen fouten maken, doen zich kansen voor Daar kunnen we toch wel munt uit slaan? Eén telefoontje volstaat om erachter te komen. Het is nooit tijdverspilling om zaken te verkennen. Voorzitter Laten we het belangrijkste doel voor ogen blijven houden. Heeft iemand hier nog iets aan toe te voegen? Voor we verder gaan, willen we graag consensus tot zover. Denk nooit 'wie zwijgt stemt toe'. Ik vind dat we iemand anders eens een kans moeten geven. Goed delegeren is een kunst. Management is de kunst om andere mensen al het werk te laten opknappen. Vormer Gewoon doen! Zeg eerst 'nee', en begin dan pas te onderhandelen. Als je zegt dat je het zal doen, verwacht ik ook dat het gedaan wordt. Ik heb het idee dat we niet eruit halen wat erin zit. Ik ben misschien wat erg direct, maar ik zeg tenminste waar het op staat. Ik breng de zaak wel op gang. Als de dingen niet van een leien dakje gaan, zie je wie van aanpakken weet. Monitor Ik zal erover nadenken en morgen met een definitief antwoord komen. Hebben we echt alle mogelijkheden onderzocht? Als het de toets der logica niet kan doorstaan, hoeven we er niet eens aan te beginnen! Het is beter om langzaam tot de juiste beslissing te komen dan snel een verkeerde beslissing te nemen. Gezien de feiten lijkt dit me de beste optie. Laten we alle alternatieven tegen elkaar afwegen. Besluiten moeten niet voortkomen uit enthousiasme alleen. Groepswerker Vriendelijkheid kost niets. Ik was benieuwd naar jouw mening. Als jij het goed vindt, vind ik het ook goed. Iedereen heeft zijn goede kanten, en daar moet je gebruik van maken. Wanneer mensen meer naar zichzelf zouden luisteren, zouden ze minder praten. Een goede werksfeer is meteen voelbaar. Ik probeer veelzijdig te zijn.


Bedrijfsman Als het kan. doen we het ook .. Beter één daad volbracht dan over vele getheoretiseerd. Van hard werken zal je echt niets krijgen. Als het moeilijk is, doen we het meteen. Als het onmogelijk is, duurt het wat langer. Vergissen is menselijk, maar onvergeeflijk in dit bedrijf. Laten we ons bij de les houden. Het bedrijf kan op mij rekenen. Zorgdrager We zullen al onze aandacht hieraan moeten wijden. Het is altijd belangrijk de kleine lettertjes te lezen. "Als iets fout kan gaan, gaat het ook fout" en, zoals O'Toole zei over de wet van Murphy: "Murphy was een optimist". Er is geen excuus voor imperfectie. Perfect is nauwelijks goed genoeg. Tijdig onderhoud bespaart tijdrovende reparaties. Heeft iemand het gecontroleerd? Specialist In deze baan raak je nooit uitgeleerd. Als je werk je hobby is, hoef je nooit te werken. Echte professionaliteit loont. Ik ben gefascineerd door mijn eigen vakgebied. Hoe meer je weet, hoe meer er valt te ontdekken. Je kunt beter veel over één onderwerp weten, dan weinig over veel. Een commissie is een groep van twaalf mensen die het werk van één iemand doet.


2 Feedback

Het geven en ontvangen van feedback

Wat is feedback? Letterlijk vertaald is ‘feedback’: ‘terugvoeding’. Het is het proces waarin informatie teruggevoed of ingevoerd wordt in een informatieverwerkend systeem, in dit geval: de mens. Als het om mensen gaat is feedback het proces waarin men informatie krijgt over de effecten van het eigen gedrag op andere mensen. Dat kan op twee manieren: door eigen inschatting (zie kadertekst) of doordat de ander zelf het effect dat je op hem hebt heeft benoemd. In trainingen in sociale vaardigheid wordt met feedback alleen het laatste bedoeld. Feedback speelt een essentiële rol in trainingen, omdat ervan uitgegaan wordt dat ze vaak betrouwbaarder is dan wat mensen zelf inschatten als effect op hun gedrag.

Ik maak een grapje en zie mijn gesprekspartner fronsen. Ik denk: ‘Snapt hij het niet of vindt hij het niet leuk?’ De ander gaat op een ander onderwerp over, dus gok ik dat hij het grapje wel snapte, anders had hij wel gevraagd wat ik bedoelde. Later blijkt dat hij me niet verstaan heeft, maar de moeite niet nam om te vragen of ik mijn woorden wilde herhalen. Mijn interpretatie van zijn reactie zat er dus naast.

Maar is dat nu ook zo? Als mensen zelf het effect van hun gedrag inschatten, moeten ze accuraat observeren en goed inschatten welke gevoelens of motieven liggen achter wat ze zien en horen. Dat is heel wat. De meeste mensen observeren gehaast en slordig. Bovendien zijn er vaak zoveel boodschappeen in een reactie verpakt, dat we ze niet allemaal goed kunnen onderscheiden. Soms zijn ze strijdig. Bovendien speelt mee dat mensen filteren wat bij hen binnenkomt: informatie die al te ongewenst is of strijdig is met het eigen zelfbeeld wordt vermomd of niet toegelaten. Is dan de tegenspeler altijd een goede informatiebron? Nee, dat is hij pas als aan drie voorwaarden is voldaan:

Hij moet twee zaken goed observeren: het gedrag van de ander en de eigen emoties en reacties die door het gedrag van de ander worden veroorzaakt;

Hij moet deze informatie effectief over kunnen brengen;

Hij moet dit ook willen doen en openhartig durven zijn. Natuurlijk zijn er natuurtalenten. Maar de meeste mensen zijn dat niet. Dit houdt in dat in iedere training de deelnemers altijd getraind moeten worden in observeren en feedback geven.

Feedback, kritiek en complimenten Feedback is niet hetzelfde als kritiek! Jammer genoeg geven we veel meer kritiek dan complimenten en schouderklopjes, en beschouwen we dat ook nog als gewoon. Gemeende en gerichte waarderende opmerkingen kunnen prima feedback zijn, goed voor de relatie en goed voor het leerproces van de ander. Bovendien zijn ze vaak welkom. Een paar kanttekeningen hierbij. Geef geen complimenten die je niet meent, ook niet om daarop volgende kritiek te verzachten. Zet ook nooit complimenten voor de komma, gevolgd door ‘maar’. Wat voor ‘maar’ komt, is slechts een doekje voor het bloeden (zie kadertekst).

Als je naast een compliment ook kritiek wilt geven, kun je die twee zaken het beste brengen als afzonderlijke meningen, gescheiden door een punt en een korte stilte. Vergelijk eens de twee onderstaande opmerkingen die een manager in een functioneringsgesprek zou kunnen maken: Manager 1: ‘Je werkt wel netjes, maar veel te langzaam. Je productie zal omhoog moeten.’ Manager 2: ‘Ik heb twee opmerkingen over je werk. De eerste is dat ik tevreden ben over de kwaliteit

van je werk. Het ziet er prima uit en is erg accuraat. Houden zo!’ (punt en stilte) ‘Mijn tweede opmerking is dat ik je werktempo aan de lage kant vind. Ik wil dat je precies blijft werken, maar dat je je productie verhoogt.’

Als je een compliment geeft, doe dat dan liever over iemands gedrag, eigenschap of werk, in plaats van over zijn bezittingen. Dus niet: ‘Wat een mooie das heb je aan’, maar: ‘Wat heb je die das goed gekozen’, of: ‘Ik vind


dat jij je goed kleedt’. Omdat Nederlanders zo weinig gewend zijn aan positief commentaar, reageren ze er soms merkwaardig op (zie volgende kadertekst). Daarom is het verstandig een compliment niet te breed uit te meten. Tenslotte is van belang complimenten te maken over iets, waarbij waardering voor de ander telt: een prestatie die veel inspanning gekost heeft, of iets dat voor het eerst goed lukt. Maar als je tegen iemand zegt dat hij aardig zingt, als hij dat al zijn leven lang doet en zijn cd’s goed verkopen, moet je niet verbaasd zijn als hij wat merkwaardig reageert. Er zijn natuurlijk meer manieren om waardering te uiten: een cadeautje, een uitnodiging om samen te gaan lunchen, een bos bloemen, of opslag. Over dat laatste enkele opmerkingen. Ik kom in trainingen veel managers tegen die het onzin vinden om iets positiefs te zeggen over goed werk van hun ondergeschikten. Ze zeggen dan: ‘Daar betaal ik ze toch voor’. Of, even typerend: ‘hoor eens, als ik niets zeg, weten ze dat het goed is. Als ik iets aan te merken heb horen ze dat wel’. Zo’n instelling werkt demotiverend. Opslag zonder erbij te zeggen, dat de ander het wezenlijk verdiend heeft en precies waarom, heeft ook niet het bedoelde effect. Ik kom nogal eens werknemers uit beloningsarme organisaties tegen, vaak bureaucratieën, die absoluut niet weten of hun werk gewaardeerd wordt. Aan de periodieke loonsverhogingen die ze krijgen kunnen ze dat ook niet aflezen. Niet zelden zijn ze hier verbitterd over.

Stel dat je iemand complimenteert, omdat je bijvoorbeeld vindt dat hij zich zeer goed gekleed heeft. Dan kan het voorkomen dat je een of meer van de onderstaande reacties krijgt: ‘Vind je?’ – ‘O, maar die jas heb ik alleen maar geleend; mijn goede jas is naar de stomerij’ – ‘Nou, die kleren heb ik anders al jaren’ – ‘O, maar kleren kunnen me niets schelen, hoor’ – ‘Wil je soms iets van me gedaan krijgen?’ Er zijn twee mogelijkheden: je compliment was overbemeten, of de ander heeft niet geleerd om ‘dank je’ te zeggen bij een compliment. Veel mensen hebben niet door, hoe lomp en ontmoedigend het is om een compliment niet gracieus te aanvaarden.

Hoe je feedback geeft ‘C’est te ton qui fait la musique’: als dat ergens voor geldt, is het wel feedback; niet alleen wat je zegt maar vooral hoe je het zegt. Feedback is (a) melden wat je opmerkt, (b) wat het effect daarvan op je is en (c) wat je daarvan vindt. Het eerste is, bij voorkeur, een nuchtere, accurate weergave. Het tweede en het derde houdt in, dat je niet alleen je gedachten, maar ook je gevoelens uitspreekt.

(a) Melden wat je opmerkt – Zeg wat je feitelijk waarneemt, niets meer en niets minder, en zonder oordelen. Laat hier de ander zijn eigen conclusies trekken: is wat hij dacht te doen hetzelfde als wat je hem zag doen? Van het allergrootste belang is dat je geen interpretaties geeft, want dat gaat (bijna) altijd fout. ‘En jij dacht natuurlijk slim te wezen, toen je dat zei, want wat je eigenlijk bedoelde...’ Als je dat doet, ligt de rest van het scenario vast. Iemands bedoelingen benoemen, dat wil zeggen: ernaar gokken, roept verzet op. Wat hij bedoelde, maakt hij zelf wel uit. Richt je feedback op gedrag of prestaties, niet op de persoon. Zeg liever tegen iemand dat hij veel aan het woord is geweest, dan dat hij dominant is. De eerste opmerking laat ruimte voor verandering. De tweede suggereert een onveranderlijke karaktertrek. Houd je dus bij wat de ander kan veranderen. Zo is niemand gebaat bij een opmerking over zijn gezicht of lichaam. Een volgende tip: beperk je tot het hier-en-nu. Haal geen oude koeien uit de sloot. Waarschijnlijk is je herinnering incompleet, en de ander herinnert zich de gebeurtenis beslist anders. Je verliest jezelf dan in gekibbel. Als je dat wilt voorkomen, kies je voor onmiddellijke feedback. En er is nog een goede reden. Uitgestelde feedback verzuurt vaak. Je boosheid groeit, je feedback raakt vervormd en wordt voor de ander onherkenbaar. Overigens kun je niet altijd direct reageren. Timing is ook belangrijk: zijn de omstandigheden geschikt, en staat de ander open voor commentaar? Hij mag geen onnodig gezichtsverlies lijden, dus moet je wachten tot je onder vier ogen kunt praten. Overvoer de ontvanger niet. Je bevredigt dan meer je eigen behoeften dan dat je de ander helpt. Richt je op het belangrijkste. Als je de ander onder feedback bedelft, krijg je effecten die je niet bedoelde: de ander klapt dicht, of wordt defensief.

(b) Het effect aangeven – Benoem de gevolgen van het gedrag van de ander, bij voorbeeld: ‘Toen ik je net groette, reageerde je niet, maar zei je iets tegen


Hans, die daarom moest lachen. Ik dacht dat je me voor gek zette’ Of: ‘Ik voelde me genegeerd en voor gek gezet, en werd kwaad’. De ander kan zelf wel zien of hij dat effect beoogd heeft of niet. Geef dus liever informatie dan advies. (zie kadertekst)

Feedback is geen ‘feed forward’ Meestal pakt adviseren averechts uit. Zeg dus: ‘Toen je pas op het eind van mijn feestje verscheen, voelde ik me kwaad en vernederd’, in plaats van: ‘Als je iets wilt maken van onze relatie, of van welke relatie dan ook, moet je beginnen met op tijd komen. En je moet ook....’ Als je informatie geeft, laat je de ander zelf beslissen over wat hij daarmee kan gaan doen.

(c) Zeggen wat je ervan vindt - Deze derde stap is niet altijd nodig, zoals soms ook de tweede stap niet

nodig is. Als het melden wat je opmerkt de ander aan het denken zet, hoef je niet meer te zeggen wat het effect op je was. En als je gezegd hebt hoe gekwetst je jezelf voelde, en je ziet dat het aankomt, is het overbodig om te zeggen dat je de ander zijn gedrag kwalijk neemt.

In het algemeen – Houdt dus vooral rekening met de ontvanger van de feedback. In het ideale geval geef je feedback om te helpen, of de relatie te redden, niet om te kwetsen. Te vaak geven we feedback om onszelf beter te voelen, of de overhand te hebben. Als je kwaad bent voor constructieve feedback, wees dan maar kwaad. Maar verwar dat niet met feedback geven. Geef ook positieve feedback. Een gemeend compliment verwarmt gever en ontvanger. Ook gevraagde feeback is vaak zeer welkom. In trainingen is het daarom raadzaam om degene die je observeert, of die je tegenspeler in een oefening is, te vragen waar je vooral op moet letten. Tenslotte: ga na of de ander je feedback begrepen heeft, bij voorbeeld door hem te vragen het te herhalen. Ook goedbedoelde feedback kan de ander laten schrikken, waardoor ze door hem vervormd wordt.

Hoe je feedback ontvangt De belangrijkste aanwijzing hierbij is er een die meer je instelling betreft dan een sociale vaardigheid: zie feedback als een kans om te leren en niet als een aanval. Bovendien, wat de ander zegt is alleen maar zijn visie, jouw effect op hem. Dat is niet wat je bent. Feedback zegt vaak even veel over de gever als over de ontvanger. Verdedig je niet bij kritische opmerkingen. Vertel niet waarom je deed wat je deed. Spreek ook niet tegen. Als de ander scherper of negatiever reageert dan je redelijk vindt, kun je daarover verduidelijking vragen. Vraag altijd door als je iets niet begrijpt. Aanvaard waarderende feedback met ‘Dank je’. Help het compliment niet om zeep met tegenstribbelen of zure opmerkingen. En tenslotte: bedank de feedbackgever voor zijn moeite. Het is spannend en inspannend om feedback te geven, dus een bedankje is op zijn plaats.


Onderstaand worden de hierboven gegeven aanwijzingen kort samengevat.

De gever

1. Zeg wat je feitelijk opmerkt, zonder oordelen en zonder interpretaties 2. Richt feedback op gedrag of prestaties, niet op de persoon, diens karakter of lichamelijke kenmerken.

Beperk je tot wat de ander kan veranderen. 3. Blijf bij het hier-en-nu: geen oude koeien! 4. Timing: is de gelegenheid gunstig? Zet je de ander niet voor gek? 5. Overvoer de onvanger niet. Beperk je tot het belangrijkste. 6. Geef (soms) het effect aan, dat de ander op je heeft. Doorgaans is dat genoeg, en zeker beter dan de

ander advies geven over wat hij had moeten doen. 7. Geef daarna pas, en alleen indien nodig, ook je oordeel over wat de ander gedaan heeft. 8. Houd rekening met de ontvanger: kan hij iets aanvangen met wat je zegt? 9. Geef ook positieve feedback. 10. Gevraagde feedback is meer welkom dan ongevraagde. 11. Ga altijd na of de ander jouw feedback begrepen heeft.

De ontvanger

1. Zie feedback als een kans om te leren en niets als aanval. 2. Verdedig niet en leg niet uit. 3. Vraag verduidelijking over wat je niet begrijpt. 4. Bedank de feedbackgever voor zijn moeite.


3 Kernkwaliteiten Het concept van kernkwaliteiten is één van de instrumenten die de projectleider, projectteamleden of de opdrachtgever meer inzicht kunnen geven in de diepere lagen van zijn persoonlijkheid. Het aardige van het model is dat het door zijn eenvoud relatief makkelijk kan worden toegepast. Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen, de kern van een persoon behoren. Een kernkwaliteit 'kleurt' een mens; het is de specifieke kracht waar anderen direct aan denken wanneer er naar die persoon wordt verwezen. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn moed, empathie, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, ontvankelijkheid, ordelijkheid enzovoort. Een kernkwaliteit is een bijzondere eigenschap waarvan de betrokkene zelf zegt: 'Dat spreekt toch vanzelf?' Een kernkwaliteit is altijd aanwezig, al dan niet op de achtergrond. Een kernkwaliteit kan niet naar believen worden aan- of uitgeschakeld. Wel is het mogelijk dat een kernkwaliteit verborgen blijft, zoals bijvoorbeeld bij die ogenschijnlijk saaie projectmedewerker die in zijn vrije tijd toneel blijkt te spelen en dan uiterst extrovert is. Voor een projectteam is het belangrijk om te weten welke kwaliteiten er in dat team verenigd zijn. Op grond van die kennis kunnen mensen worden ingezet op specifieke terreinen - of juist met opzet verre worden gehouden van bepaalde taken. Kernkwaliteit en valkuil Zoals er geen Iicht kan zijn zonder duisternis, zo heeft ook iedere kernkwaliteit een schaduwkant. De schaduwkant van een kernkwaliteit wordt ook wel de 'vervorming' genoemd van die kwaliteit, of de 'valkuil'. De valkuil is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit, zoals actief bijvoorbeeld het tegenovergestelde is van passief. De vervorming is een kernkwaliteit die te ver doorschiet. Zo kan de kernkwaliteit 'behulpzaamheid' doorschieten in 'bemoeizucht'; en iemand die te zorgvuldig is, loopt het risico pietluttig te worden. Daarmee wordt iemands kracht zijn zwakte. In de volksmond heet dat dan 'te veel van het goede', en dat drukt het precies uit. De 'valkuil' is het etiket dat iemand dikwijls opgeplakt zal krijgen door zijn omgeving. Dan verwijten teamleden de vastberaden projectleider bijvoorbeeld dat hij zo halsstarrig is. Terecht of niet, de valkuil hoort bij de kernkwaliteit; beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Net zoals vanuit de kernkwaliteit de valkuil te vinden is, kan men vanuit de valkuil terug redenerend de achterliggende kernkwaliteit bepaIen. Dit laatste is vaak moeilijker, zeker wanneer de valkuil nogal prominent aanwezig is; het is dan gewoonweg moeilijk voor anderen om zich voor te stellen dat er achter de vervorming een positieve (kern)kwaliteit zou schuilen. Bovendien zijn mensen niet gewend om naar het positieve te zoeken. Wie zijn kernkwaliteit( en) niet kent, kan er zicht op krijgen door zich af te vragen wat hij zoal aIs verwijt te horen krijgt - in de zin van 'Wees toch niet zo ... !' Dan kan hij vervoIgens bepalen van welke positieve kwaliteit dit een 'teveel' is, zodat een mogelijke kernkwaliteit resulteert. Zodra in een project de druk toeneemt, wordt vaak in korte tijd helder wat de valkuilen van de teamleden zijn. Kernkwaliteit en uitdaging ledereen krijgt bij elke kernkwaliteit niet alleen een valkuil 'cadeau', maar ook een 'uitdaging'. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. De positief tegenovergestelde kwaliteit van halsstarrigheid is bijvoorbeeld iets als souplesse of buigzaamheid. Met andere woorden, bij de valkuil 'halsstarrigheid' hoort de uitdaging 'souplesse'. Kernkwaliteit en uitdaging zijn twee kwaliteiten die elkaar aanvullen. Nu gaat het erom, de balans te vinden tussen vastberadenheid en souplesse. Wanneer de balans te ver doorslaat naar vastberadenheid, is de kans aanwezig dat vastberadenheid doorschiet in halsstarrigheid. Wie wil voorkomen dat hij in zijn 'valkuil' terechtkomt, zorgt ervoor zijn 'uitdaging' te ontwikkelen! Balans aanbrengen betekent denken in termen van 'en-en', niet 'of-of'. Het is de kunst voor de projectleider om tegelijkertijd zowel vastberaden als soepel zijn. Het gaat er dus niet om, minder vastberaden te worden; het gaat om 'vastberaden souplesse'. Iemand die soepel vastberaden is, loopt geen risico meer dat hij halsstarrig wordt. Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de persoon in kwestie zelf niet in staat is te zien hoe deze twee


kwaliteiten samen kunnen gaan; voor hem is het een kwestie van hetzij vastberadenheid dan wel souplesse. Beide kwaliteiten lijken eerder tegengestelden te zijn dan aanvullingen. Kernkwaliteit en allergie Zoals reeds eerder gezegd is uit iemands kernkwaliteit af te leiden waar de potentiële conflicten met de omgeving te verwachten zijn. Die conflicten hebben vaak te maken met een of meer uitdagingen. Het probleem is namelijk dat de meeste mensen allergisch zijn voor een 'teveel' van hun uitdaging, vooral als ze die verpersoonlijkt zien in een ander. Zo zal de vastberaden projectleider de neiging hebben om 'over de rooie te gaan' wanneer hij in een projectteamlid wordt geconfronteerd met gedraai of opportunisme. Hij is immers allergisch voor gedraai, omdat het een teveel is van zijn eigen uitdaging, souplesse. Hoe meer iemand in een ander wordt geconfronteerd met zijn eigen allergie, des te groter wordt de kans dat hij zelf in zijn eigen valkuil stapt. Iemand met vastberadenheid als kernkwaliteit zal om deze reden de neiging hebben halsstarrig te worden, waarbij hij de ander gedraai verwijt. Iedereen heeft de natuurlijke neiging de eigen allergie te compenseren met de eigen valkuil. Met andere woorden: wie zijn eigen allergie in een ander tegenkomt, loopt het risico in zijn valkuil te stappen. Mensen zijn dus niet zozeer kwetsbaar door hun valkuil maar door hun allergie, omdat dat de kracht is die hen in hun eigen valkuil drijft. Met het formuleren van de allergie is het kernkwadrant compleet (zie figuur 18.6).

Figuur 18.6 Het kernkwadrant Dubbelkwadrant Het kernkwadrant is niet alleen een hulpmiddel om de eigen kernkwaliteiten en uitdagingen, en die van anderen, te ontdekken. Dit 'model' laat ook zien dat men wel eens het meest zou kunnen leren van diegenen aan wie men de grootste hekel heeft (voor wie men het meest allergisch is). Anders gezegd, het gedrag van een ander waarvoor men allergisch is, is waarschijnlijk het 'teveel' van een kwaliteit die men zelf het hardst nodig heeft. Een projectleider kan daarom het meest over zichzelf leren van degenen met wie hij het moeilijkst kan omgaan. Natuurlijk is dat ook een potentiële bron van conflicten. Het opstellen van dubbelkwadranten kan bijdragen aan een beter inzicht in de interactie tussen teamleden. Het biedt daarmee een middel om deze interactie te optimaliseren. (zie ook figuur 18.7 en 18.8)


Figuur 18.7 Een dubbelkwadrant vanuit irritatie

Figuur 18.8 Een dubbelkwadrant vanuit bewondering Kernkwadrant of gedragskwadrant? Soms herkennen mensen zich maar gedeeltelijk in een kernkwadrant dat ze hebben gemaakt. Ze zeggen dan bijvoorbeeld: 'In de ene situatie ben ik wel zo, maar in een andere situatie ben ik heel anders.' Wanneer iemand dat zegt, is er sprake van een gedragskwadrant in plaats van een kernkwadrant. Een kernkwadrant is nooit situationeel bepaald en staat dus per definitie los van omstandigheden waarin iemand zich bevindt. Wanneer je een ander ontmoet of bezig ziet, neem je diens gedrag waar. Dat kan bijvoorbeeld doelgerichtheid zijn. Gedrag is wat iemand aan de buitenwereld laat zien (de top van de ijsberg). Maar doelgerichtheid uitdrukken in gedrag betekent nog niet dat doelgerichtheid ook de onderliggende kernkwaliteit is. Het hangt er maar net van af of die ander zijn 'binnenkant' of zijn 'buitenkant' laat zien (zie figuur 18.9).


Figuur 18.9 Kernkwaliteit of gedrag? Mensen kunnen hun gedrag leren aanpassen en veranderen door gedragstrainingen te volgen. Dat wil echter nog niet zeggen dat ze daarmee een kernkwaliteit ontwikkelen. Elk kwadrant dat je 'van een ander' maakt, is per definitie een gedragskwadrant, aangezien gedrag is wat je bij een ander ziet. Natuurlijk kan men vermoeden of dit gedrag wel of niet congruent is met de 'binnenkant' van de betrokken persoon. Wie vanuit zijn intuïtie luistert, weet dat meestal wel bij benadering maar nooit zeker. Dit betekent dat mensen alleen van zichzelf een kernkwadrant kunnen maken, aangezien niemand anders bij hen 'naar binnen' kan kijken. Kernkwaliteiten onder stress In een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe iemand geneigd is op stress of onder druk te reageren. In eerste instantie zal druk of spanning ertoe leiden dat iemand in zijn valkuil stapt. Wordt de druk nog groter, dan ontstaat in extreme gevallen de neiging om (plotseling) in de eigen allergie te schieten en deze te gaan uitleven. Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet meer herkent en waarop zelfs die persoon in kwestie zichzelf niet meer herkent. Het gedrag dat hij dan in teambesprekingen vertoont, is voor de omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Wanneer dit soort verschijnselen zich voordoen, is het tijd voor een 'time-out', anders ligt een crisis in het verschiet. In veel projecten neemt de spanning toe wanneer de opleveringstermijn voor het projectresultaat nadert. Dit kan er gemakkelijk toe leiden dat meerdere teamleden als gevolg van de toenemende stress in hun valkuil terechtkomen, met als gevolg meer onderlinge irritaties, meer allergische reacties, meer conflicten, meer ellende en minder plezier. Iemand confronteren met zijn valkuil op een moment dat hij onder hoge druk staat, zonder hem aan te spreken op zijn kernkwaliteit, resulteert zelden in een constructief gesprek. Zicht op de wederzijdse kernkwaliteiten en potentiele valkuilen kan helpen om elkaar met meer respect en begrip aan te spreken in spannende tijden, wanneer de behoefte aan onderlinge steun het grootst is. Uit het voorgaande zal duidelijk zijn geworden dat het model van de kernkwadranten een prima mogelijkheid biedt tot zelfonderzoek. Daarnaast mag van een projectleider worden verwacht dat hij de diverse kernkwaliteiten in de teamleden weet te herkennen en dat hij er een beroep op doet wanneer de situatie daarom vraagt. Een van de meest proactieve manieren om het concept van de kernkwadranten te gebruiken, is door individuen bewust te laten kiezen (als ze dat tenminste ook willen) voor een bepaalde rol in een project omdat die rol hun de meeste gelegenheid biedt de eigen uitdaging verder te ontwikkelen of gebruik te maken van de eigen kwaliteiten. Door het belang van persoonlijke groei te benadrukken, is het instrument van de kernkwadranten onlosmakelijk verbonden met de essentie van projectmatig creëren.


4 Besluitvorming

4.1 Besluitvorming in fases In het besluitvormingsproces zijn doorgaans drie fases te onderscheiden. Fase 1: Beeldvorming In deze verkennende fase wordt antwoord gezocht op een aantal basisvragen. Zo onstaat inzicht in de omvang en betekenis van het vraagstuk, zowel voor de betrokken partijen als voor hun omgeving. Vragen waar je aan kunt denken zijn: “Wat is er nu precies aan de hand?”, “Hoe staat iedereen er tegenover?” en “Welke besluitvormingsmethode gebruiken we hierbij?”. Fase 2: Oplossingen formuleren Om een goede beslissing te kunnen nemen moet er wel wat te kiezen zijn. Dat betekent dus dat er meerdere oplossingen of opties geformuleerd moeten worden. In ieder geval altijd meer dan één… Fase 3: De eigenlijke besluitvorming Uit de geformuleerd oplossingen wordt er één gekozen. Het keuzeproces kan soms vergemakkelijkt worden door het toepassen van een systematische benadering. Denk bijvoorbeeld aan een scoringsmatrix met wegingsfactoren. Soms is het maken van een keuze erg moeilijk en stokt het besluitvormingsproces. Denk dan ook eens na over de “nul-optie”: “Wat zijn de gevolgen van géén oplossing kiezen?”.

4.2 Besluitvormingsmethoden Er zijn veel manieren waarop een groep besluiten kan nemen. De belangrijkste daarvan zullen we hieronder behandelen. Je moet proberen niet te snel te oordelen en meteen de ene methode beter te vinden dan de andere, want elke methode heeft zijn voor- en nadelen, afhankelijk van de situatie waarin de groep zich bevindt. Verder heeft elke methode zijn eigen consequenties voor de verder ontwikkeling van de groep.

Welke methode je kiest is afhankelijk van:

1. Het soort besluit dat genomen moet worden (bijv. Belangrijk - Onbelangrijk)

2. De hoeveelheid tijd die beschikbaar is

3. De aard van de taak, waaraan gewerkt wordt

4. Het stadium van ontwikkeling waarin de groep zich bevindt

5. De relatiestructuur van de groep

6. Het klimaat dat de groep met de beslissing wil bewerkstelligen

7. De situatie waarin de groep zich bevindt

Een aantal besluitvormingsmethoden, met hun voor- en nadelen vind je hier in het kort behandeld. Waarschijnlijk zul je ze allemaal wel herkennen en kun je het aantal voor- en nadelen uit eigen ervaring nog aanvullen.


a. Meerderheid van stemmen Dit houdt in dat het voorstel waar minstens de helft plus één van het aantal aanwezigen voor stemt, wordt aangenomen. Voordelen:

Deze methode is erg snel

Het levert een duidelijke uitkomst op

Iedereen wordt in de besluitvorming betrokken Nadelen:

Er kan partijvorming optreden, hetgeen remmend werkt op de groepsleden

Ze is alleen toepasbaar bij zeer eenvoudige beslissingen

Minderheden worden uitgeschakeld, waardoor hun motivatie om het besluit uit te voeren klein is

b. Loten

Het besluit wordt aan het toeval overgelaten. Voordelen:

Deze methode werkt erg snel

Kans op ‘winst’ is voor iedereen gelijk

Het is een neutraal medium Nadelen:

Tegenstellingen in de groep worden weggewerkt

Inzet van de betrokkenen om het besluit uit te voeren kan erg klein zijn

Het is maar op kleine schaal bruikbaar

c. Delegatie Een persoon of een paar mensen uit de groep krijgen van de groep de bevoegdheid namens de groep een beslissing te nemen. Deskundigheid kan een criterium zijn dat de keuze van de vertegenwoordiger(s) bepaalt. Voordelen:

Snelle beslissingen zijn mogelijk

De kans op ‘deskundige’ beslissingen is groter Nadelen:

Kans op geringe inzet van de groep bij het uitvoeren van de beslissing

Minderheden worden helemaal uitgeschakeld

De groep is strek van de delegatie afhankelijk

Degenen die in de groep de meeste macht hebben, hebben de neiging hun deskundigheid te overschatten

d. Autoriteit Deze methode is nauw verwant met de methode van delegatie. Degene, die bij deze methode de beslissing neemt, heeft meestal in de groep de meeste macht. Dit kan de formele leider zijn, of iemand die deze macht uitoefent zonder dat hij door anderen daartoe aangewezen is. Voorbeeld: ‘Ik vind dat we onszelf moeten voorstellen. Ik heet Piet’ Voordelen:

Snelle beslissingen zijn mogelijk

Het proces loopt gecentraliseerd Nadelen:

De betrokkenheid van de groepsleden is klein

Het is mogelijk dat niet iedereen weet wat de beslissing inhoudt

De kans op machtsconflicten in de groep is groot

De beslissingen zijn meestal onduidelijk


e. Consensus Consensus is niet hetzelfde als uniformiteit. Het is beter te omschrijven als een voortvloeisel van open communicatie en van een groepsklimaat, waarin de onderlinge acceptatie en gelijke kansen op invloedsuitoefening centraal staan.

Het betekent dat alle leden de beslissing begrijpen en bereidt zijn deze te ondersteunen en uit te voeren omdat iedereen vindt dat het besluit het best mogelijke alternatief is. In de praktijk betekent dit dat degenen die het niet helemaal eens zijn met het meerderheidsalternatief toch bereidt zijn het te ondersteunen. Zij doen dit omdat er goed naar hun afwijkende mening en bezwaren is geluisterd, waardoor zij niet langer hun standpunt hoeven te benadrukken. Er worden geen formele procedures (zoals stemmen) gebruikt. Het besluit kan de ‘algemene groepsopinie’ genoemd worden, waarin een ieder zich min of meer kan herkennen. Ieder groepslid moet de mogelijkheid krijgen zijn mening naar voren te brengen en te reageren op de mening van de anderen. Hij moet het gevoel krijgen dat de anderen hem werkelijk begrijpen. Communicatie en goed luisteren zijn essentieel, want als iemand niet het gevoel heeft dat anderen zijn standpunt en bezwaren begrepen hebben, zal hij blijven proberen zijn mening duidelijk te maken (doordrammen, dwarsliggen). Kernpunt is, dat het standpunt van iedereen duidelijk is en dat daarom het alternatief dat in het algemeen door een ieder min of meer ondersteund wordt, wordt gekozen. Voordelen:

Stimuleert sterk de creativiteit van de groepsleden

De beslissing is van hoge kwaliteit

De bereidheid om het besluit uit te voeren is groot

Er wordt gebruik gemaakt van alle beschikbare informatie en vaardigheden van de groepsleden

De bereidheid tot samenwerken neemt toe

Het eenheidsgevoel in de groep is erg sterk

Groot leereffect: alle aspecten van sociale vaardigheden komen aan de orde

Het probleemoplossend vermogen van de groep is groot Nadelen:

Het kost heel erg veel tijd

Het kan pas toegepast worden als de groep zich enigszins ontwikkeld heeft Richtlijnen voor het bereiken van consensus a. Probeer niet ten koste van alles de anderen van jouw standpunt te overtuigen. Vertel logisch en duidelijk

wat jij vindt. Luister goed naar anderen en denk na over hun reacties. b. Verander niet zomaar van mening om conflicten te vermijden en sneller een oplossing te bereiken. Steun

alleen die oplossing waarmee je het in zekere mate eens bent. c. Vermijd conflict-verminderende technieken, zoals meerderheid van stemmen, loten, enz. d. Probeer erachter te komen welke verschillende meningen er zijn. Let daarbij vooral op de verschillende

uitgangspunten. e. Iedereen is even verantwoordelijk voor het bereiken van een oplossing. Probeer iedereen in de discussie te

betrekken. f. Beschouw de verschillende meningen eerder als een voordeel dan als een nadeel bij het zoeken naar

consensus. Deze geven een uitgebreide informatie, waardoor de kans groter is, dat het best mogelijke besluit door de groep wordt genomen.

g. Voorkom dat de discussie beschouwd wordt als een wedstrijd. Het is niet de bedoeling dat iemand wint en dat de ander verliest. Zoek in plaats daarvan naar het meest aanvaardbare alternatief voor alle groepsleden.

h. Consensus is het resultaat van de combinatie: informatie, logisch denken en gevoel. Daarom moet tijdens de discussies goed gelet worden op de sfeer in de groep.


4.3 Effect besluitvormingsmethoden

Snelheid Eerlijkheid Uitvoerbaarheid Participatie Creativiteit Kwaliteit

Loten ++ ++ ++ ++ -- --

Meerderheid van stemmen

+ + + ++ - -

Delegatie + - + - - +

Autoritair ++ -- ++ -- -- -

Consensus -- + - ++ ++ ++


5 Conflicthantering

5.1 Conflicthantering - Achtergrond

Inleiding

In dit artikel wordt geschreven over conflicten; hun ontstaan, functies en verloop, en de manier waarop u als

conflictpartners en als derde partij daar effectief in kan optreden. Er is een conflict, als er sprake is van (een

echte of gepercipieerde) belangentegenstelling tussen twee of meer partijen, waarbij de betrokken partijen de

vaak eveneens aanwezige overeenkomsten tussen belangen uit het oog hebben verloren. Conflicthantering staat haaks op conflictvermijding. Hoewel de meeste mensen harmonie boven conflict verkiezen, kunt u ze als tegenpolen zien, die zonder elkaar niet kunnen bestaan. Langdurige conflictvermijding kan relaties ernstig in gevaar brengen. Conflicten kunnen namelijk noodzakelijke signalen zijn, om nieuwe ontwikkelingen op gang te brengen. Wie ze niet onderdrukt maar constructieve oplossingen zoekt, bevordert de samenwerking. Onze vaardigheid in het omgaan met conflicten is echter meestal beperkt: we ontlopen ze, of gaan ze aan om de ander te laten verliezen.

Conflicten ‘regelen’ Je kunt vier manieren noemen waarop groepen conflicten ‘regelen’:

Vermijden, door de communicatie zo oppervlakkig te houden dat conflicten worden vermeden, of door

mogelijke conflictpunten te omzeilen;

Buitensluiten van dwarsliggende groepsleden, of hen negeren;

Onderdrukken door een meerderheid die haar belangen doorzet, eventueel door te stemmen;

Bondgenootschappen sluiten om bepaalde belangen door te zetten. Symptomen voor conflictsituaties Groepsleden merken misschien dat er iets mis is, maar realiseren zich te weinig dat er sprake is van een conflict, en evenmin hoe ze ermee omgaan. Als de volgende gedragingen echter vaak voorkomen, kunt u ze zien als symptomen voor conflictsituaties:

Groepsleden hebben geen geduld met elkaar en luisteren slecht;

Nog voor ideeën zijn uitgesproken, worden ze al aangevallen; ieder voorstel lijkt om een of andere reden

niet uitvoerbaar;

Men kiest partij en weigert toe te geven; er is geen voortgang naar oplossingen en de groep blijft in

onbelangrijke kwesties steken;

Groepsleden vallen elkaar op een subtiele manier persoonlijk aan; ook de groepsleiding wordt verhuld op

de korrel genomen;

Ze spreken negatief over de groep;

Ze verwijten elkaar dat ze het wezenlijke probleem niet zien;

Bijdragen aan de discussie worden ‘gecensureerd’ of verdraaid; er doen zich veel misverstanden voor;

Zo mat, verhuld en doortrokken van betekenisvolle stiltes als de groepsgesprekken zijn, zo opgewonden en

onverhuld wordt ertussen de vergaderingen door deelnemers onderling gesproken. Als dit gedrag herhaaldelijk in een groep voorkomt, loopt de groep gevaar. Men krijgt de neiging zich terug te trekken en in andere verbanden op te gaan. Men heeft genoeg van elkaar nog voor de wezenlijke conflicten beseft en geformuleerd zijn.


Ontstaan van conflicten Eén van de redenen waarom mensen in conflict raken is dat zij hun interpretatie van de werkelijkheid als de werkelijkheid zelf zien. Ze kunnen of willen zich niet voorstellen dat interpretaties kunnen verschillen. Alle uitspraken die interpretatie en interpretatie-nuances negeren leveren risico’s op. Vermijd daarom:

Uitspraken als ‘ik moet’, in plaats van ‘ik wil’;

Beeldspraak, zoals ‘ik werd door X op straat geschopt’, in plaats van ‘ik kreeg een brief van X waarin hij me

ontsloeg’;

Overdrijving, zoals de gevaarlijke woorden ‘alles’, ‘niets’, ‘altijd’, ‘nooit’;

Zekerheidsredeneringen, zoals ‘het is zo dat…’, in plaats van ‘ik denk dat’ (waarschijnlijkheid);

Vervaging van de context: ‘De organisatie, de groep wil dat ik…’ in plaats van ‘X zegt dat ik …’ (alleen

mensen denken en willen) Als u zulke uitspraken vermijdt, kunt u feiten van interpretaties onderscheiden. Dat maakt het gemakkelijker overeenkomsten en verschillen in te denken en ervaren te zien. De werkelijke oorzaak van een conflict komt dan eerder aan het licht. Een tweede factor die het ontstaan van conflicten in de hand werkt, is het maken van onderscheid in identiteit tussen partijen of groeperingen: werkgevers-werknemers, blank-zwart, christenen-moslims. Dat onderscheid wordt vaak gemaakt en snel vertaald in: ‘wij-zij’ en ‘goed-slecht’; andere stereotypen en vooroordelen liggen vaak klaar, als historisch gegeven. Alleen al het behoren tot een van de aangeduide groeperingen lijkt in te houden dat men mee moet vechten.

Emoties in conflicten Emoties horen bij conflicten. Het is vaak niet het gedrag dat kwetsend is, maar de gevoelens en de gedachten die dat gedrag bij je oproept. Het was misschien aardig bedoeld, maar het kwam zo rottig aan. En als je gekwetst bent, dan zul je dat in een conflict de ander linksom of rechtsom laten weten. Net als conflicten worden duidelijk waarneembare emoties vaak als lastig beschouwd, zeker als het gaat om emoties die het predikaat ‘negatief’ hebben, zoals angst en boosheid. Hoe vaak wordt een jongen niet uitgejouwd door zijn vriendjes als hij iets niet durft? Hoe vaak wordt een volwassene niet uitgedaagd om zijn angst onder ogen te zien? Er zijn succesvolle televisieprogramma’s gebaseerd op dat gegeven. Belangrijk is om emoties te zien als functioneel, zonder een waardeoordeel te vellen. Voor sommigen is dat behoorlijk wennen, maar het is wel essentieel. Emoties vormen de sleutel tot de oplossing van een conflict. Het ontkennen van je emoties is het ontkennen van jezelf.

Functies van conflictgedrag Conflicten kunnen voor de betrokkenen heel uiteenlopende functies hebben. Meest voor de hand liggend is uiteraard het willen winnen ten koste van de ander, dus een destructieve functie. Juist omdat dit zo voor de hand ligt, schrijft men de tegenpartij dit motief al heel snel toe, waarmee een aanzet tot escalatie gemaakt is. Er zijn echter minstens zes andere functies van conflictgedrag, die aan de orde kunnen zijn:

Constructief: ‘Ik wil mijn doel bereiken’;

Ventileren: ‘Ik wil mijn gevoelens uiten’;

Signaleren: ‘Dit probleem moet opgelost worden’;

Beeldvormen: ‘Ik wil jouw beeld van mij veranderen’;

Zelfversterking: ‘Ik wil mezelf bewijzen dat ik dit durf’;

Verplaatste agressie: Woede op iemand of iets anders zoekt een uitweg. In deze zes gevallen is het zinloos met conflictgedrag te reageren. Wie de reflex om terug te slaan beheerst, kan een conflict voorkomen door goed te luisteren en de ander serieus te nemen. Misschien is die reflex wel de belangrijkste veroorzaker van overbodige escalatie van conflicten.


Stadia in het verloop van conflicten Om het verloop van conflicten te begrijpen, is de escalatietrap van Friedrich Glasl een handzaam instrument. Dit is een schematische voorstelling van de stappen (treden van de trap) waarmee een conflict escaleert van een eenvoudig verschil van mening tot een vernietigende strijd. Iedere trede heeft een drempel. De drempel heeft een belangrijke functie, namelijk voorkomen dat partijen op de volgende trede terechtkomen. Op iedere trede vertonen de betrokkenen bepaald gedrag. In zekere zin verwachten ze dat gedrag van elkaar. Zolang ze de grens van dat gedrag niet overschrijden, escaleert het conflict niet verder. Je accepteert bijvoorbeeld het schelden en de persoonlijke aantijgingen van elkaar, maar het is niet de bedoeling dat een derde zich ermee gaat bemoeien. Het overschrijden van de drempel is ontoelaatbaar en bemoeilijkt terugkeren naar een vorige trede. Als een van de partijen naar de volgende trede gaat, escaleert het conflict nog meer. De conflictpartners legitimeren zich in meer destructief gedrag, bijvoorbeeld door hun omgeving te mobiliseren en op te zetten tegen de ander. Een van de partners zal de drempel overschrijden omdat de ongeschreven regels van het toelaatbare hem beknellen. Anders gezegd, het overschrijden van de drempel levert wel meer lawaai op, maar ook meer mogelijkheden om zaken bespreekbaar te maken en oude afspraken ter discussie te stellen, wat voorheen niet mogelijk was. Het overschrijden van een drempel naar een verdere escalatie heeft dus ook een functie, doordat het voor een van de partners meer uitweg biedt.

Figuur - Escalatietrap van Friedrich Glasl


Fase van conflict Bijbehorend gedrag Treden

In fase 1 is er sprake van bewustzijn bij partijen dat de samenwerking niet optimaal is. Er is irritatie (stap 1) maar partijen vragen zich af of het wel de moeite waard is daar iets mee te doen. Als partijen gaan onderhandelen (stap 2) over gelijk krijgen, neemt de spanning toe. Uiteindelijk proberen partijen in te schatten of ze sterk genoeg zijn en proberen ze een oplossing te forceren (stap 3).

Irritatie 1 Verharding

Onderhandelen over gelijk krijgen

2 Debat en polemiek

Forceren van een oplossing 3 Geen woorden maar daden

In fase 2 vragen partijen zich af of ze moeten vluchten of vechten (stap 4: wapenen). Ze vragen zich af of gezichtsverlies zullen lijden als de doorgaan (stap 5). Als ze denken dat ze hun gelijk kunnen afdwingen, beginnen ze met dreigen (stap 6).

Wapens: vechten of vluchten 4 Imago’s en coalities

Aan iedereen bewijzen, bewijslast tonen over het ware gezicht van de ander

5 Gezichtsverlies (verlies van morele identiteit)

Dreigen om gelijk af te dwingen

6 Dreigstrategieën

In fase 3 zijn partijen zo ver dat ze schijnaanvallen doen (stap 7), elkaar kapot proberen te maken (stap 8) of ervoor kiezen om door te vechten tot de laatste snik, die van de ander of zichzelf (stap 9: (zelf)vernietiging). Hier is sprake van een volkomen geëscaleerd conflict dat alleen opgelost kan worden door een ingreep van een meermachtige, zoals de rechter, de hoogste baas, etc. Interventies van anderen leveren geen resultaat op, omdat partijen persisteren bij hun eigen gelijk.

Schijnaanvallen doen 7 Beperkte vernietigingsacties

Acties om elkaar kapot proberen te maken

8 Vernietiging van de vijand

Zelfvernietiging 9 Samen de afgrond in

Schema - Escalatietrap van Friedrich Glasl


5.2 Conflicthantering - Vragenlijst Thomas & Kilmann

Bij de onderstaande vragen moet je telkens een van beide vakjes aankruisen. Kies hierbij steeds het antwoord dat het meest jouw eigen voorkeur heeft ofwel het beste bij je normale manier van handelen past in de soort conflictsituaties die je tegenkomt. Elke vraag moet beantwoord worden!

Vraag 1 A Soms laat ik anderen de verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen.

B Liever dan te onderhandelen over de dingen waarover we het niet eens zijn, probeer ik de nadruk te leggen op de dingen waarover we het wel eens zijn.

Vraag 2 A Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. B Ik probeer al zijn en al mijn belangen te behartigen.

Vraag 3 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden.

Vraag 4 A Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. B Soms geef ik mijn wensen op ten behoeve van de ander.

Vraag 5 A Ik vraag consequent de hulp van een ander bij het uitdenken van een oplossing. B Ik probeer te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden.

Vraag 6 A Ik probeer die situaties te vermijden waarin ik het voor mijzelf onprettig maak. B Ik probeer mijn standpunt af te dwingen.

Vraag 7 A Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om er over na te denken. B Ik geef sommige punten op in ruil voor andere.

Vraag 8 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen.

Vraag 9 A Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken. B Ik span mij wel een beetje in om mijn zin te krijgen.

Vraag 10 A Ik ben vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer een compromis-oplossing te vinden.

Vraag 11 A Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. B Soms probeer ik gevoelens van anderen te sussen en onze relatie in stand te houden.

Vraag 12 A Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controverses zouden leiden. B Ik accepteer van een ander sommige van zijn standpunten als deze sommige van mij accepteert.

Vraag 13 A Ik stel voor elkaar halverwege tegemoet te komen. B Ik leg hem/haar het vuur na aan de schenen om mijn punten te scoren.

Vraag 14 A Ik vertel een ander mijn gedachten en vraag de ander het zijne. B Ik probeer een ander de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen.


Vraag 15 A Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden. B Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om spanningen te vermijden.

Vraag 16 A Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B Ik probeer de ander te overtuigen van de verdiensten van mijn standpunt.

Vraag 17 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden.

Vraag 18 A Als het de ander gelukkig maakt, laat ik hem zijn gezichtspunten. B Ik accepteer van een ander sommige van zijn standpunten als deze sommige van mij accepteert.

Vraag 19 A Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. B Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om erover na te denken.

Vraag 20 A Ik probeer onze verschillen onmiddellijk grondig door te nemen. B Ik probeer een billijke combinatie van winst en verlies voor ons beiden te vinden.

Vraag 21 A In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. B Ik neig er altijd toe het probleem direct te bespreken.

Vraag 22 A Ik probeer een standpunt te vinden dat het midden houdt tussen het zijne en het mijne. B Ik kom op voor mijn wensen.

Vraag 23 A Ik stel mij erg vaak ten doel al onze wensen te bevredigen. B Soms laat ik anderen verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen.

Vraag 24

A Als het standpunt van de ander erg belangrijk voor hem lijkt, zou ik proberen aan zijn wensen tegemoet te komen.

B Ik probeer de ander er toe te krijgen genoegen te nemen met een compromis.

Vraag 25 A Ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen. B In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander.

Vraag 26 A Ik stel voor elkaar halverwege tegemoet te komen. B Ik stel mij bijna altijd ten doel al onze wensen te bevredigen.

Vraag 27 A Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden. B Als het de ander gelukkig maakt, laat ik de ander zijn gezichtspunten misschien.

Vraag 28 A Ik ben gewoonlijk vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Gewoonlijk vraag ik de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing.

Vraag 29 A Ik stel voor elkaar halverwege te ontmoeten. B Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken.

Vraag 30 A Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B Ik maak de ander altijd deelgenoot van het probleem zodat we het uit kunnen werken.


5.3 Conflicthantering - Scoreformulier Thomas & Kilmann

Omcirkel de letters die je aangekruist hebt bij ieder punt van de vragenlijst.

Wedijveren (forceren)

Samenwerken (probleem oplossen)

Compromis zoeken (delen)

Vermijden (terugtrekken)

Aanpassen (glad strijken)

1 A B

2 B A

3 A B

4 A B

5 A B

6 B A

7 B A

8 A B

9 B A

10 A B

11 A B

12 B A

13 B A

14 B A

15 B A

16 B A

17 A B

18 B A

19 A B

20 A B

21 B A

22 B A

23 A B

24 B A

25 A B

26 B A

27 A B

28 A B

29 A B

30 B A

Totaal aantal omcirkelde letters in iedere kolom:

Wedijveren Samenwerken Compromis zoeken Vermijden Aanpassen

Een toelichting op de effectiviteit van de voorkeursstijlen staat op de volgende pagina.


Wedijveren is assertief en niet coöperatief: een individu streeft zijn eigen belangen na ten koste van een ander. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij men macht gebruikt die leidt tot winnen: vermogen tot argumenteren, rang, financiële sancties. Wedijveren kan betekenen "opkomen voor je rechten", een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is, of eenvoudigweg proberen te winnen. Aanpassen is niet assertief en coöperatief, het tegengestelde van wedijveren. Een individu dat aanpast verwaarloost zijn eigen belangen om die van een ander te bevredigen: er zit een element in van zelfopoffering. Aanpassen kan de vorm aannemen van onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid, iemand anders zijn opdracht uitvoeren als men dat liever niet zou doen of toegeven aan een gezichtspunt van een ander. Vermijden is niet assertief en niet coöperatief, het individu streeft noch zijn eigen belangen noch die van de ander na. Hij gaat het conflict niet aan. Vermijden kan de vorm aannemen van diplomatiek ontlopen van een onderwerp, het onderwerp uitstellen tot een beter moment, of eenvoudigweg zich onttrekken aan een bedreigende situatie. Samenwerken is zowel assertief als coöperatief, het tegengestelde van vermijden. Samenwerking houdt in een poging samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing die de belangen van beide personen volledig bevredigt. Dit betekent een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de twee individuen te identificeren en een alternatief te vinden dat aan beide reeksen belangen tegemoet komt. Dit proces kan de vorm aannemen van het exploreren van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen, beslissen een omstandigheid op te lossen die er anders toe zou leiden dat men om schaarse goederen zou strijden of een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden. Compromis zoeken is matig assertief en matig coöperatief. Het doel is een geschikte, wederzijdse acceptabele oplossing te vinden die beide partijen gedeeltelijk bevredigt. Het houdt het midden tussen wedijveren en aanpassen. Compromis zoeken laat meer schieten dan wedijveren maar minder dan aanpassen. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Compromis zoeken betekent het verschil samen delen, concessies doen of een middenpositie innemen.

Iemands conflictstijl wordt gekleurd door de mate waarin hij voorrang geeft aan zijn eigen belang of aan het belang van de ander. Dit is een spanningsveld in de persoon. Iedereen gaat op een andere manier met deze belangentegenstelling om. Scoort iemand hoog op de as van het eigen belang en laag op de as van het belang van de ander, dan wordt zijn stijl om met conflicten om te gaan gekenmerkt door vechten en ruzie maken. Scoort iemand laag op de as van zijn eigen belang en ook laag op de as van het belang van de ander, dan heeft hij de neiging om een conflict te vermijden. Scoort iemand hoog op het belang van de ander en laag op zijn eigen belang, dan heeft hij de neiging zich aan te passen aan wat de ander wil.


Bronvermelding

1.3 Teamrollen van Belbin - Achtergrond 1.4 Teamrollen van Belbin - Teamrolbeschrijvingen 1.5 Teamrollen van Belbin - Overzicht 1.6 Teamrollen van Belbin - Zegswijzen en uitspraken (pagina 9 t/m 26) Beschikbaar gesteld door de eigenaar van de teksten: Dhr. R. Groen, CMB bv, januari 2011. http://www.cmb-teamrol.nl

2 Feedback (pagina 27 t/m 30) Overgenomen uit: Oomkes, F.J. (1995), Training als beroep, Boom Lemma uitgevers. ISBN: 90 5352 838 5

3 Kernkwaliteiten (pagina 31 t/m 34) Licht bewerkt overgenomen uit: Bos, J. en Harting, E. (2006), Projectmatig creëren 2.0, pagina 316 t/m 320, Schiedam: Scriptum. ISBN: 90 5594 399 1

5.1 Conflicthantering - Achtergrond (pagina 39 t/m 42) Delen overgenomen uit: Oomkes, F.J. (1995), Training als beroep, Boom Lemma uitgevers. ISBN: 90 5352 838 5 Delen overgenomen uit: Hoedt, F. ten e.a. (2004), Conflictcoaching, Uitgeverij Nelissen, Soest. ISBN: 90 24416698 Delen overgenomen uit: Hoedt, F. ten e.a. (2005), Praktijkboek Conflictcoaching, Uitgeverij Nelissen, Soest. ISBN: 90 24416833

5.2 Conflicthantering - Vragenlijst Thomas & Kilmann 5.3 Conflicthantering - Scoreformulier Thomas & Kilmann (pagina 43 t/m 46) Vertaald van Thomas & Kilmann – Conflict Mode Instrument http://www.ee.scu.edu/classes/2007winter/elen195/lectures/ConflictThomasKilmannConflictModeInstrument.pdf

Geraadpleegd: februari 2011.

Reader VDG - Samenwerken v 3.0

Documents

Transcript of Reader VDG - Samenwerken v 3.0