Samenvatting Reader HRM DCO 42001

1. Gomez Meija Managing Human Resources

Planning and Implementing Strategy HR Policies

Strategic human resource (HR) planning is het proces inzake het formuleren van HR strategieën en het opzetten van programma’s en acties ter implementatie van de HR strategieën.

Succesvol HRM beleid vereist afstemming van de strategie en de uitvoering met- kansen uit de omgeving- de bedrijfsstrategie- de unieke karakteristieken van de onderneming- de onderscheidende competentiesAlléén dan kan dit een concurrentievoordeel opleveren.

Organisatiestrategie Omgeving

HR strategie >>>>>> Improved FirmHR beleidskeuzes >>>>>> Performance

Organisatorische OrganisatorischeKarakteristieken Competenties(cultuur, structuurleiderschap)

De onderlinge consistentie van de diverse blokken met het HR beleid is essentieel.

Hierbij komen een aantal facetten naar voren nl.:- wees hierbij pro-actief in plaats van alléén achteraf reageren. Dit op basis van een te

ontwikkelen visie voor het bedrijf voor de lange termijn.- een duidelijke communicatie van de ondernemingsdoelstellingen.- stimuleer kritisch denken en het continue ter discussie stellen van de veronderstellingen die

ten grondslag liggen.- identificeer verschillen tussen de huidige situatie en de toekomstvisie- promoot de participatie van lijnmanagers in de ontwikkeling van de strategie- identificeer HR beperkingen en kansen- creëer een gezamenlijke band (waarde en verwachtingen) (company-pride)

The challenge of strategic HR planning

De uitdagingen zijn:- behoud van het concurrentievoordeel- invoeren van de bedrijfsstrategie (het ondersteunen daarvan)

- communicatie- welke HR strategie ondersteunt de bedrijfsstrategie het beste- een onderneming kan bestaan uit meerdere BU’s met ieder hun eigen strategie die

dus eenieder hun eigen HR strategie nodig kunnen hebben.- vermijdt teveel aandacht voor de dagelijkse gang van zaken (de waan van de dag) (zorg

ervoor dat de korte termijn het lange termijn denken niet in de weg staat)- ontwikkel HR strategie die in overeenstemming is met de unieke eigenschappen van de

onderneming zoals de cultuur, het leiderschapstype dan wel de technologie- houd rekening met de omgeving (zich snel wijzigende omgeving zoals mode)- zorg voor sponsoring c.q. commitment door het MT- vertaal de strategie in acties c.q. implementatie (does it make a difference in practice)- combineer de bedoelde strategie (pro-active, rational and deliberate) met de vanuit zichzelf

ontstane strategie (general fuzzy patterns)- ondersteun de verandering door middel van flexibiliteit van de HR om te kunnen antwoorden

op wijzigende omstandigheden

Strategic HR choices

Op basis van de strategie heeft de HR een aantal opties ten behoeve van de ontwikkeling van het HR systeem. De keuzes zijn strategisch als zij van invloed zijn op de lange termijn.

Zie figuur 1.5Hierbij moet worden bedacht dat deze opsomming niet limitatief is, dus niet volledig, de keuzes vertonen onderling samenhang c.q. zijn afhankelijk van elkaar, en de figuur laat de beide uitersten zien die qua keuze gemaakt kunnen worden.

De keuzes zijn:- work flows (hoe zijn de taken georganiseerd teneinde de

producten- of diensten-doelstellingen te bereiken)

qua work flow (taakbeschrijvingen) zijn de volgende uitersten te onderscheiden- efficiency t.o.v. innovatie- controle t.o.v. flexibiliteit- expliciete of algemene taak- en functiebeschriijvingen- gedetailleerde t.o.v. algemene werkplanningen

- staffing (werving en selectie ( de juiste man op de juiste plek))

qua staffing- interne of externe vervulling van vakatures- centrale of decentrale bevoegdheid tot het aannemen van nieuwe medewerkers- wel of geen rekening houden met de interpersoonlijke verhouding tussen de sollicitant

en de onderneming- formeel of informele benadering van het aannemen van nieuwe medewerkers

- employee separations (ontslag c.q. vrijwillig vertrek van de medewerker)

- gedwongen of vrijwillige vormen van ontslag- afkondigen van een personeelsstop ter bescherming van de huidige medewerkers of

gewoon buitenstaanders aantrekken en huidige medewerkers ontslaan- wel of geen outplacement diensten aanbieden aan ontslagen medewerkers- aangaan van een overeenkomst om ontslagen medewerkers als 1e weer aan te

nemen indien de omstandigheden verbeteren

- performance appraisal (beoordelen)

- het ontwikkelen van een beoordelingssysteem dat geldt voor iedereen of daarentegen juist maatwerk

- gebruik van het beoordelingssysteem ter verbetering van de prestaties of om af te rekenen met slechte presteerders

- het ontwikkelen van een beoordelingssysteem met een beperkt doel (bijvoorbeeld bepalen hoogte van het salaris) of meerdere doelen (ook t.b.v. training, opleiding, bevordering, selectie etc.

- beoordeling door alléén de direct leidinggevende of beoordelen door meerderen

- training and career development ( opleiding en ontwikkeltrajecten)

- individueel of in groepsverband opleiden- (on the job training) van benodigde vaardigheden of d.m.v. externe opleiders meer

algemeen- baan-specifieke of algemene opleiding- intern opleiden of inkopen van buiten de onderneming van de benodigde

vaardigheden

- compensation (salariëring)

- de keuze tussen een vast salaris t.o.v. een lager vast salaris met een prestatiebeoordeling

- betalen voor de functie of betalen voor de waarde van die individuele medewerker heeft voor de onderneming

- betalen voor het aantal aanwezige uren of voor geleverde prestaties- decentrale of centrale bevoegdheid over salariëring

- employee rights (de relatie tussen de onderneming en de medewerker)

- controle op de houding van de medewerker door nadruk op discipline t.o.v. het aanmoedigen van verantwoord gedrag

- beleid ontwikkelen dat de nadruk legt op de belangen van de werkgever of op die van de medewerker

- vertrouwen op informele ethische normen en waarden t.o.v. expliciete afspraken en procedures om de gewenste normen en waarden af te dwingen

- employee and labor relations ( de relatie met de OR en de vakbonden)

- top down communicatie t.o.v. bottum-up feedback - actief de organisatiegraad qua vakbondslidmaatschap tegen gaan of dit accepteren- wel of niet anticiperen op wensen van medewerkers teneinde de organisatiegraad in

te dammen

- international management ( how to manage HR globally in a international company)

- toestaan van buitenlandse dochters om hun lokale cultuur te bewaren t.o.v. het verplicht invoeren van de centrale cultuur bij buitenlandse dochters

- ‘ Nederlanders ‘ naar het buitenland sturen als managers of met lokale managers werken

- wel of geen z.g. terugkeer garanties voor ‘ Nederlanders ‘ die in het buitenland gaan werken (z.g. expat’s / expatriates)

- het centraal ontwikkelen van ondernemingsbeleid dat zowel centraal als decentraal geldig is t.o.v. het toestaan aan buitenlandse dochters van decentraal ondernemingsbeleid

Selecting HR strategies to increase Firm Performance

‘ Fit leads to better performance ‘ consistentie en overeenkomstigheid van de HR strategie met andere belangrijke aspecten van de onderneming

Figuur 1.6 geeft de key factors ter overweging bij het vaststellen van welke HR strategieën een positieve invloed hebben op de performance van de onderneming. Dit zijn volgens Gomez-Meija:- ondernemingsstrategie- de omgeving- ondernemingskarakteristieken- ondernemingsbekwaamheden

Organisatiestrategie Omgeving

HR strategie >>>>>> Improved FirmHR beleidskeuzes >>>>>> Performance

Organisatorische OrganisatorischeKarakteristieken Competenties(cultuur, structuurleiderschap)

De onderlinge consistentie van de diverse blokken met het HR beleid is essentieel.

De relatieve bijdrage van de HR aan de performance van de onderneming neemt toe als:- de overeenkomst tussen de HR strategie en de ondernemingsstrategie toeneemt- de overeenkomst tussen de HR strategie en de omgeving toeneemt- de HR strategie meer is afgestemd op de unieke ondernemingskarakteristieken- de HR strategie meer is afgestemd op het faciliteren van de onderscheidende

concurrentievoordelen- de HR strategieën onderling consistent zijn en elkaar versterken

We onderscheiden 2 nivo’s van strategie:- corporate mix van meerdere business strategieën alsmede de verdeling van de

beschikbare middelen- business dit is de autonome business

Een ondernemingsbeleid kan zijn (met de daarbij passsende HR):- evolutionary business strategy dit is het agressief aankopen van nieuwe business zelfs als

dat z.g. niet-core activiteiten zijn. De HR die hierbij hoort kenmerkt zich door flexibiliteit – quick response – ondernemersschap – risk-sharing – decentralisatie

- steady-state strategy dit is een kieskeurige groei van core-business. De HR die hierbij hoort kenmerkt zich door efficiency – detailled workplanning – carrière lange termijn planning voor medewerkers – centralisatie – bevoogdend

De literatuur geeft een aantal ondernemingsstrategieën nl.1. Porter business unit strategies (figuur 1.7) nl.:

- costleadership- differentiation- Focus (integration)

Zie figuur 1.7 voor de ‘ common organizational characteristics ‘ en de HR strategies van toepassing voor elk van de drie ondernemingsstrategieën

2. Miles and Snow’s business strategies (figuur 1.8) nl.:- defender het behouden van een zekere positie in een stabiele markt met een

stabiel product ter behoud van marktaandeel (in plaats van expansie)- prospector groei, innovatie en productontwikkeling krijgt alle aandacht

Zie figuur 1.8 voor de Strategic HR choices van toepassing voor elk van de twee business strategies van Miles and Snow’s

Fit with the Environment (figuur 1.9)To exploit environmental opportunities- degree of uncertainty (de mate van onzekerheid van de omgeving)- volatility (beweeglijkheid c.q. veranderlijkheid van de omgeving)- magnitude of change (de impact van de veranderende omgeving op de

onderneming)- complexity

Zie figuur 1.9 voor de selected HR strategies van toepassing voor elk van de vier soorten omgeving.

Fit with Organizational CharacteristicsDe onderneming heeft zijn eigen historie en zijn eigen wijze van zaken doen. HR strategieën dienen hierop te worden afgestemd. Deze organisatorische karakteristieken zijn:- het soort van productie proces- de mate van groei en de product innovatie- de management filosofie- de organisatie structuur

Fit with Organizational Capabilities (competenties)De onderneming haar organisatorische mogelijkheden bestaan uit de competenties die de onderneming een concurrentievoordeel geven. Bijvoorbeeld techniek, imago of management systemen. HR strategiëen leveren een betere bijdrage aan het behalen van deondernemingsdoelstelling als zij helpen de specifieke voordelen c.q sterke punten te gebruiken en de zwakke punten te voorkomen en als zij de onderneming helpt om beter gebruik te maken van zijn unieke vaardigheden van medewerkers en bezittingen.

2. Robert Quinn Het model van concurrerende waarden

Auteurs hebben de laatste decennia een grote verscheidenheid aan kenmerken en dimensies van organisatieculturen beschreven. De oorzaak van deze grote verscheidenheid is het feit dat het begrip organisatiecultuur buitengewoon ruim en veelomvattend is. Geen enkel model is echter allesomvattend en van geen enkel model kan worden gezegd dat zij de enige juiste is en dat andere modellen niet deugen.

Het model van concurrerende waarden blijkt in zeer sterke mate overeen te komen met welbekende en algemeen aanvaarde categorie-indelingen. Het model van concurrerende waarden is in eerste instantie voorgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren in effectieve organisaties. De kernvragen luidden:

Welke zijn de belangrijkste criteria om vast te stellen of een organisatie al dan niet effectief is?Welke sleutelfactoren zijn bepalend voor de effectiviteit van de organisatie?Welke indicatoren hebben mensen voor ogen bij hun beoordeling of een organisatie al dan niet effectief is?

Negenendertig indicatoren zijn onderworpen aan een statistische analyse. 2 belangrijke dimensies kwamen naar voren: - effectiviteitcriteria waarbij de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. , - effectiviteitcriteria waarbij de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie en eenheid. van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit.

Flexibiliteit en vrijheid van handeleni g e gn e x et r Familie | Adhocratie t re i | e ir c | r cn h | n h t | t

|& ---------------------------------------------------------------------------------------------------- &

|i | dn | it | fe | fg Hiërarchie | Markt er | ra | et | ni | te | i

| a | t | i e

stabiliteit en beheersbaarheid

FLEXIBILITEIT VRIJHEID VAN HANDELEN

||

cultuurtype: Familie cultuurtype: Adhocratie

type leider: Stimulator | type leider InnovatorMentor | OndernemerVaderfiguur | Visionair

|Effectiviteits Cohesie Effectiviteits Nieuwste van criteria: Moreel | criteria het nieuwste

Ontwikkeling van Human | producerenRecources | creativiteit

| groei

Managementtheorie Paricipatie bevorderd | Managementtheorie Vernieuwings-| gezindheid

betrokkenheid in inzet | bevordert het| aanboren van | nieuwe bronnen|

INTERNE INSTANDHOUDING------------------------- |--------- EXTERNE POSITIONERINGEN INTEGRATIE | EN DIFFERENTIATIE

|||

cultuurtype: Hiërarchie | cultuurtype: Markttype leider: Coordinator | type leider Opjager

Bewaker | ConcurrentOrganiser | Producent

|Effectiviteits Efficiëntie | Effectiviteits Marktaandeelcriteria: Tijdigheid | criteria Doelstellingen

Soepel functioneren | bereiken| Concurrenten | verslaan||

Managementtheorie Beheersbaarheid bevordert | Managementtheorie Concurrentie de efficiency | bevordert de

| productiviteit||

BEHEERSBAARHEIDSTABILITEIT

FLEXIBILITEIT VRIJHEID VAN HANDELEN

||

cultuurtype: Familie cultuurtype: Adhocratie||

Kwaliteitsstrategieën | KwaliteitsstrategieënEmpowerment | verrassing en plezierTeamvorming | Nieuwe normen creërenBetrokkenheid van het personeel Behoeften voorzienHuman recource ontwikkeling | Voortdurende verbeteringenOpen communicatie | Creatieve oplossingen bedenken

|INTERNE BEHEERSBAARHEID ----------------------|--------- EXTERNE POSITIONERINGEN INTEGRATIE | EN DIFFERENTIATIE

|||

cultuurtype: Hiërarchie | cultuurtype: Markt||

Kwaliteitsstrategieën | KwaliteitsstrategieënFouten opsporing | Meten van voorkeurenMeting | van de klantProcesbeheersing | ProductiviteitsverbeteringSystematische probleemoplossing | Partnerschappen creërenToepassen van kwaliteitsinstrumenten | Concurrentievermogen vergroten(bijvoorb. Pareto-grafieken, visgraatdiagrammen, | Klanten en leveranciers medebetrekken variantieplotting |

| BEHEERSBAARHEID

STABILITEIT

De concurrerende waarden van human recources management

FLEXIBILITEIT||

HET OPBOUWEN VAN | HET OPBOUWEN VANEEN FAMILIECULTUUR | EEN ADHOCRATISCHE CULTUUR

|Rol in HRM: Belangenbehartiger van het personeel | Rol in HRM: VeranderaarMiddelen: inspelen op de behoeften van het personeel | Middelen Faciliteren van transformatiesDoelstellingen: Cohesie, betrokkenheid, capaciteiten | Doelstellingen: Organisatorische vernieuwingCompetenties: Beoordelen van het moreel, managementontwikkeling, | Competenties: Systeemanalyse, vaardigheden in organisatorische

verbetering van systemen | veranderingen, consultatie en facilitatie|

INTERNE ____________________________________________ |________________________________________________________EXTERNE GERICHTHEID | GERICHTHEID

|HET OPBOUWEN VAN | HET OPBOUWEN VANEEN HIERACHISCHE CULTUUR | EEN MARKTCULTUUR

|Rol in HRM: Bestuurlijke specialist | Rol in HRM: partner in bedrijfsvoeringMiddelen: Reengeneeringsprocessen | Middelen: Personeelsmanagement in overeenstemming brengen

| met de bedrijfsstrategie

Doelstellingen: efficiënte infrastructuur | Doelstellingen: beinvloeden van de winstcijfersCompetenties: Procesverbetering, relaties met klanten, vaststelling van Competenties: Algemeen zakelijke vaardigheden, strategie, analyse

servicebehoeften | strategische leiderschap||

VOORSPELBAARHEID

Volgorde van organisatieculturen:

Eerste perioden bestaan organisatie => adhocratie

Geen formele structuur en vooral veel ondernemerschap overheersenKrachtige en visionaire leider

na tijd voortschrijdt => Situatie wordt aangevuld met familiecultuur - een familiegevoel

wanneer de organisatie groter wordt => potentiële crisis => nadruk op structuren en standaardprocessen

Figuur 3.5 De levenscyclus van de Apple Computer Company kan ik niet weergeven. Ik verwijs derhalve naar bladzijde 46 van de reader.

3. Vinke/Logger Effectief belonen

Zie apart document s.v.p.

4. Rob Vinke Cafetaria plan

Rob Vinke – Het Cafetariaplan: Maatwerk in Arbeidsvoorwaarden

Doel: Arbeidsvoorwaarden beter laten aansluiten op de wensen en behoeften die gekoppeld zijn aan de leefstijl en levensfase van de werknemer.

Toepassingsgebied: In principe voor alle categorieën medewerkers. In niet-CAO trajecten is de toepassing doorgaans eenvoudiger. Naast afhankelijkheid van de ruimte die de betreffende CAO biedt, is ook de mogelijkheid die de werkgever toestaat en de behoefte bij de medewerker van invloed.

Wat moet er gebeuren: arbeidsvoorwaarden moeten niet alleen voldoen aan de behoeften van de medewerkers, ze moeten ook aansluiten bij de doelstellingen van de onderneming > moeten voor beide partijen lonend zijn. Echter dit betekent wel veel administratieve rompslomp. Als men niet over goede software beschikt, ontstaan er problemen. Belangrijk is dat arbeidsvoorwaarden a la carte nog steeds geen volwassen arbeidsverhoudingen opleveren. De werknemer blijft te passief en voelt zich niet verantwoordelijk.

De nodige stappen om arbeidsverhoudingen volwassener te maken:Stap 1: Het aanpakken van functiecontract met deeltijdfactor. Bijvoorbeeld i.p.v. standaard 38 uur in de week, contracten aanbieden van b.v. 38, 32, 28 en 20 uur waarbij de medewerker, gegeven de functie vrij is om te kiezen. Tegelijkertijd bestaat er de mogelijkheid 5% van de arbeidstijd te kopen/verkopen. Pensioensopbouw en andere sociale zekerheden, blijven hierbij onveranderd, dat maakt het technisch minder ingrijpend. Daarmee is een groot deel van de flexibiliseringbehoefte gerealiseerd.Stap 2: Keuzeruimte in de regelingen, t.b.v. pensioen, arbeidsongeschiktheid, ziektekosten en kinderopvang. De organisatie biedt een vast pakket regelingen ter grootte van b.v. 20% van het salaris, de werknemer mag vervolgens nog eens 10% zelf aanvulling daarop plegen.Stap 3: Dit betreft onderdelen ter ondersteuning van het werk, zoals: PC, GSM en Bedrijfsauto. De organisatie vult voor b.v. 3% van het salaris deze ruimte in en de medewerker mag aanvullen voor nog eens 2%.Stap 4: De medewerker krijgt medeverantwoordelijkheid voor zijn ontwikkeling en over de besteding van de beschikbare bedragen en dagen. De organisatie bepaalt voor b.v. 3% van het salaris hoe b.v. studiekosten worden ingevuld en de medewerker regelt 2% zelf, zoals abonnementen.Stap 5: De medewerker krijgt een aantal adviesdagen die hij mag besteden bij gekwalificeerde bureaus. Deze ondersteunen hem/haar verder bij de nadere inrichting van het pakket.

Bij een beloningspakket waarin beide partijen hun verantwoordelijkheid nemen is de arbeidsverhouding tussen de organisatie en medewerker eindelijk volwassen geworden. Daarmee wordt tegemoetgekomen aan de toenemende individualiteit, de werk-prive balans en de schaarste op de arbeidsmarkt.

Realiteit: Meestal komen we in de praktijk niet verder dan het ruilen van vrije dagen voor geld of andersom. Een andere mogelijkheid is het bestaande of het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket zo te bouwen dat de maximale flexibiliteit wordt gerealiseerd middels een ‘flexibel besteedbaar bedrag’ (FBB). Dit FBB kan door de medewerker worden uitgegeven aan alle door de organisatie aangewezen arbeidsvoorwaarden. Welke arbeidsvoorwaarden hiervoor in aanmerking komen is afhankelijk van de organisatie. Het verkopen van dagen kan bij een organisatie met personeelsschaarste als onwenselijk worden beschouwd. Contante uitbetaling van FBB heeft vermoedelijk de zwaarste fiscale gevolgen.

Ontwikkelingen en uitgangspunten: De behoefte om arbeidsvoorwaarden meer af te stemmen op de individuele behoefte is terug te voeren op een aantal ontwikkelingen en uitgangspunten:

Individualisering: arbeidsvoorwaarden zijn doorgaans uniform van toepassing op alle medewerkers. Echter medewerkers verschillen in omstandigheden, wensen en voorkeuren. Medewerkers hebben ook in de diverse stadia van het arbeidzaam leven niet dezelfde verlangens.

Samenstelling beroepsbevolking: Uniforme arbeidsvoorwaarden passen niet in een tijdperk waarin medewerkers niet meer in dezelfde omstandigheden verkeren. Kwam een standaardgezin (man werkt, vrouw zorgt voor de kinderen) vroeger veel voor, tegenwoordig zien we steeds meer eenoudergezinnen, tweecarrieregezinnen, alleenstaanden, etc.

Inzicht in de samenstelling van het beloningspakket: arbeidsvoorwaarden zijn, mede door complexere sociale zekerheid en belastingheffing, complexer geworden. Cafetariaplannen die medewerkers uitnodigen geregeld te kiezen, bieden meer inzicht in het geheel.

Invloed: in plaats van werkgevers, werknemersorganisaties, de overheid en de OR, is het wenselijk om de medewerker zelf zijn/haar eigen arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen.

De checklisten volgen de stappen van het vaststellen van de uitgangspunten, de voorbereiding, de instrumentatie, de invoering en de evaluatie.

FASE I – Uitgangspunten: is er voldoende draagkracht van het cafetariaplan in relatie tot de bedrijfscultuur?Belangrijke vragen zijn o.a.: Sluiten de kernideeen van het cafetariaplan aan bij de bedrijfscultuur? Is de organisatie bereid individuele verschillen te honoreren.

FASE II – Mobiliseer deskundigheid!Belangrijke vragen zijn o.a.: Is er voldoende deskundigheid “in huis”? Welke aanvullende externe deskundigheid is noodzakelijk?

FASE III – Technische voorbereidingBelangrijke vragen zijn o.a.: Zijn de exacte contouren van het arbeidsvoorwaardenpakket goed bekend en omschreven in financieel-economische, juridische en fiscale termen? Sluiten de doelstellingen en de ‘invulling’ van het primaire en secundaire arbeidsvoorwaardenpakket goed aan op de doelstellingen van de organisatie en beleidsvisie aangaande HRM? Welk minimaal niveau is er per regeling aangebracht?

FASE IV – Technische uitvoering: Alvorens het cafetariaplan toe te passen, dienen er enige technische voorzieningen te worden getroffenBelangrijke vragen zijn o.a.: Zijn de toe te passen regelingen toegankelijk vastgelegd? Zijn de belastingconsequenties doorgerekend? Is de verwerking van de keuzemogelijkheden in de salarisadministratie geregeld? Zijn alle prijskaartjes berekend?

FASE V – Uitvoeren 1e ronde: ervaring met het plan op doen en schoonheidfoutjes corrigerenBelangrijke vragen zijn o.a.: Is het plan duidelijk voor de medewerkers? Is de salarisadministratie opgewassen tegen de verwerkingsdruk? Kunnen medewerkers met hun vragen terecht bij deskundigen? Is bij tussentijds verlaten van de organisatie vastgelegd hoe er met opgebouwde rechten wordt omgegaan? FASE VI – Toepassen en bijstellen: Als het systeem operationeel is, voldoet het dan aan de veranderende eisen?Belangrijke vragen zijn o.a.: Voldoet het systeem aan de veranderende behoeften? Sluit het aan bij relevante HRM-ontwikkelingen? Wordt het systeem geregeld geëvalueerd? Wordt er aan nieuwe medewerkers voldoende aandacht gegeven?

STAPPENPLAN1. Bepaal of de cultuur van de organisatie en de kenmerken van het cafetariaplan kansrijk op elkaar

kunnen worden afgestemd.2. Stel vast of systeemtechnisch is voldaan aan de vereisten.3. Stel vast of er voldoende draagvlak in de organisatie is en of OR en vakverenigingen kunnen

instemmen.4. Instrumenteer en kies voor een integraalplan of partiele toepassing.5. Bereik een definitief akkoord met de kernbetrokken alvorens in te voeren.6. Pas het plan voor een profperiode toe en stel het indien nodig bij.7. Implementeer en integreer het plan in de dagelijkse praktijk.8. Evalueer geregeld en zorg ervoor dat het blijft aansluiten bij de dagelijkse realiteit.

In de praktijk blijkt het snelst succes te worden behaald als de geleidelijke weg wordt behandeld.

5. Rob Vinke Motiveren van medewerkers

Zonder gemotiveerde medewerkers wordt geen enkele doelstelling gerealiseerd

Motivatie is niet direct te meten en niet op een standaardwijze te beïnvloeden

Bij het toepassen van motivatie zijn de volgende vragen van belang:- wordt motivatie gemeten en bewust beïnvloed?- is motivatiebeïnvloeding duidelijk toegewezen aan functies?

Vaak is dit niet het geval.

Motivatie is het geheel van factoren en aandriften waardoor het gedrag gericht wordt. Belangrijk is de vraag hoe we door middel van veranderingen in de speelvelden gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in standhouden, verminderen, etc.

Speelvelden motivatie:- Management ( stimulerend leiderschap)- Beoordelaars ( continue coaching o.b.v. doelstellingen)- Opleiden ( permanente ontwikkeling)- Belonen ( Op maat gesneden beloningspakketten)- Sturing ( beter functionerende organisatie)

Motiveren is succesvol mits gericht op:- Sociale en waarderingsbehoeften- Stimulering eindverantwoordelijkheden

Er bestaan verschillen en overeenkomsten tussen de motivatietheorieën

Verschillen motivatietheorieën:- nadruk op motivatie inhoud: wat trekt aandacht?- nadruk op motivatieproces: hoe wordt gedrag opgewekt?

Overeenkomsten motivatietheorieën:- Er is bij motivatie sprake van een combinatie van krachten in het individu en krachten in de

omgeving.

- Medewerkers zetten zich in om doelen en opbrengsten te bereiken en om straf en onplezierige gevolgen te bereiken.

- Medewerkers nemen over hun gedrag geregeld beslissingen.

- Het gaat om de relatie tussen opbrengsten die mensen waardevol achten en het gedrag dat ze tonen.

- Medewerkers schatten hun situatie soms verkeerd in.

- Opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek zijn: Drie opvattingen m.b.t. laatstgenoemde overeenkomst:

Geen relatie tussen beide opbrengsten en beloning: een extrinsieke beloning toevoegen aan een intrinsiek motiverende taak heeft geen effect op de intrinsieke motivatie

Positief verband: de extrinsieke beloning versterkt de intrinsieke motivatie

o Bijvoorbeeld financiële impuls om ‘onbekend maar onbemind’ te stimuleren. Als persoon dan vervolgens toch met plezier werkt dan; zie neg. Verband.

Negatief verband: een persoon die met plezier werkt, zal dat werk minder bevredigend vinden als het ook extrinsiek wordt beloond.

o In laatstgenoemde is motivatiebenadering van Deci interessant: Mensen streven er naar zichzelf te zien als de oorzaak van het gedrag. Als gedrag, dat dus op zich intrinsiek motiverend is, door anderen aan opbrengsten zoals geld wordt gekoppeld, zal het kompas verschuiven van de persoon zelf naar de omgeving. Dit verlies aan autonomie leidt tot een daling in de intrinsieke motivatie. (zelfbepaling). Bovendien willen mensen competent voelen. (competentie).

Vaak is er sprake van een mengvorm tussen werkintrinsieke en extrinsieke aansturing / motivatie.

Klassieke motivatiebenaderingen Maslow, Herzberg en McGregor worden nog steeds gebruikt

Helaas bieden deze benaderingen weinig handvatten voor de praktijk a.g.v. het ontbreken van informatie over een concrete en effectieve aansturing van motivatie.

Maslow: Behoeften bepalen de motivatie tot handelen. Tussen deze behoeften bestaat een hiërarchisch verband. (Eerst lage behoeften voldoen, voordat aan hoger liggende behoeften aandacht wordt besteed.)

Herzberg: Onderscheid ‘Sattisfiers’ en ‘Dissattisfiers’.Sattisfiers leveren een directe bijdrage aan werktevredenheid c.e. neutrale toestand:

- ontwikkelen en ontplooien- erkenning en waardering- succesvol en creatief zijn- leveren van prestaties en realisatie van doelen

Dissatisfiers leiden tot werkontevredenheid als ze niet worden vervuld c.q neutrale toestand:- Beloning- Arbeidsomstandigheden- Arbeidsverhoudingen- Organisatiebeleid

Sattisfiers zitten hoog in behoeftenhiërarchie, dissattisfiers laag.Bezwaar tegen Herzberg: indeling is kunstmatig.

Mc Gregor: onderscheid de X-theorie en de Y-theorie. Zowel de werkomgeving als het directe werk hebben invloed op de motivatie.X-theorie:

- Luie medewerkers / ontbreken van verantwoordelijkheden- Medewerkers dienen geïnstrueerd en gecontroleerd te worden - Motiveer in termen van fysiologie en veiligheidsbehoeften

Y-theorie:- Medewerkers werken graag / dragen ze verantwoordelijkheden- Willen ze zich ontplooien / autonomie hebben- Motiveer in termen van sociale waarderingsbehoeften

De klassieken vormen een basis voor moderne modellen

Samenhangmodel:In het samenhangmodel wordt eerst aandacht gegeven aan wat in de kern mensen intrinsiek motiveert, vervolgens wordt het motiverende van het directe werk behandeld en wordt aandacht gegeven aan de motiverende aspecten van de indirecte en de directe werkomgeving.(zie model pagina 100 c.q. pagina 8 van dit artikel)

Elementen uit het samenhangmodel:- Werk versus geen werk: de medewerker kiest vanuit zijn intrinsieke motivatie voor een

werksituatie waarin hij zijn intrinsieke werkmotivatie tot gelding kan brengen.o Identificeer natuurlijke begaafdheden van een medewerker in dit model met de SIMA-

methode: breng per medewerker activiteiten en prestaties in kaart die hij als succesvol en bevredigend ervaart.

o Eventueel kan gebruik gemaakt worden van het model van MC Clellands met vier kernmotieven: machts-, prestatie-, hechtings-, en vermijdingsmotief.

Behalve naar intrinsieke motivatie dient naar doelstellingen van de organisatie gekeken te worden. Doelstellingen tussen personeel en organisatie dienen zoveel mogelijk overeen te komen.

Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham:Om het werk dat voortkomt uit bovengenoemd model zijn motiverende invloed te laten behouden is het meten en vervolgens besturen van potentiële werkmotivatie van belang.

Met dit model kan motivatiepotentiescore van werk worden vastgesteld: Meer motivatie door meer persoonlijke verantwoordelijkheid. (Ook stimuleren feedback, verhoging variatiemogelijkheden, etc. de motivatie.)

- Variatie in vaardigheden: Hoge werkmotivatie- Taakidentiteit Hoge groeitevredenheid- Taakbelangrijkheid Hoge werktevredenheid- Autonomie Hoge werkeffectiviteit- Feedback

Lawlers motivatiemodelOm de directe en de indirecte werkomgeving motiverend te maken wordt uitgegaan van het Lawlers motivatiemodel.

Motivatie wordt bepaald door de verwachting dat het uitvoeren van het werk leidt tot bepaalde opbrengsten en waarde van die opbrengsten. Medewerkers zijn bereid werk te verrichten in een (in)directe werkomgeving als de verwachtingen leiden tot gewenste opbrengsten. Werkomgeving kan zowel een negatieve als positieve invloed uitoefenen op de werkmotivatie i.t.t. wat Herzberg zegt.

De leergeschiedenis en de houding tov zichzelf bepalen de verwachting. Strategie en capaciteiten bepalen of de prestatie wordt afgedwongen en leidt tot opbrengst.

Motivatie van medewerkers kan worden afgeleid uit het waarneembare gedrag

Indicatoren kunnen worden bezien vanuit management en vanuit medewerkers. De voorspellende waarde van de indicatoren neemt toe in geval er meer indicatoren in beschouwing worden genomen.

Management:Hoog ziekteverzuim Ongewenst verloop Beperkte deelname aan het formele overleg Beperkte deelname aan informele overleg Lage scholingsbereidheid

Lage geleverde kwaliteit Laag prestatieniveauLage productiviteit Laag niveau van risiconeming etc.

Medewerkers:Geen uitdaging Weinig feedback Onbelangrijkheid van het werk Incompleetheid van het werk Weinig ontwikkelingsmogelijkheden Laag niveau arbeidsomstandigheden Niet aansluitende cultuur etc.

Beloning motiveert het meeste, gevolgd door taakverrijking, het stellen van doelen en participatie.

Uiteindelijk gaat het erom een optimale fit te bewerkstelligen tussen wat mensen intrinsiek motiveert en wat ze feitelijk aan getoond gedrag aanbieden en het gedrag dat in economische zin voor de organisatie belangrijk is.

Stappenplan beïnvloeden en sturen van motivatie:1. Inventariseer het bestaan van de kernmotivatie tussen wel of geen werk.2. Tot welk werk en werkcontext zijn medewerkers vanuit hun natuurlijke talenten gemotiveerd?3. Waar functioneren medewerkers het beste?4. Houd de motivatiewaarde van het werk op peil c.q. verhoog het middels hantering van het

taakkenmerkenmodel.5. Test de werkmotivatie en arbeidstevredenheid met vragenlijsten6. Bestrijdt de pijnpunten uit 5 met belonen, taakverrijking, etc.7. Welke gedragstechnieken dienen leidinggevenden toe te passen om te motiveren?

6. René Tissen Smart professionals / The Knowledge dividend

THE KNOWLEDGE DIVIDEND: SMART PROFESSIONALS Tissen, Andriessen, Lekanne Deprez

Human capital is recognized as the driving force for innovation and competitive advantage. Or is it? Much of our thinking about organization was coined during the Industrial Age. We think in terms of functions, when we should be thinking in terms of individuals. For in smart organizations, individuals become the vessels of knowledge rather than the position they might hold. The knowledge worker’s ‘smart head’ contains a share of the company’s intellectual capital and this makes him or her both stakeholder and shareholder of the most valuable asset a company owns.

Companies depend on people for knowledge. But knowledge systems will challenge that position and will become more powerful (cockpit of an aircraft). The real value of knowledge systems will be to increase the professional performance of the individual.

THE HARD AND SOFT PARTS OF SMART NETWORKS

Hard network: knowledge system will work together to distribute more data and they do it more quickly than ever before.

Soft systems: the formal and informal networks developed between people. These will play an important part in decision making, making trade-offs etc.

The important task is to prevent people from becoming dependent on systems and at the same time prevent systems from becoming dependent on people

people dependent systems

A smart network integrates hard networks and soft networks. It is made up of

- people who work with people,- people who work with systems and- systems that work with systems

to add value to both people and systems.

THE NAIL IN THE FUNCTIONAL COFFIN

Smart professionals act together to free a company from the tyranny of a functional organization in which managers are supposed to think and guide, while employees are supposed to work and do what they are told. The traditional separation of replaceable and irreplaceable employees – the haves and the have-nots – completely disappears.

THE END OF THE FUNCTIONAL SPECIALIST

The core business of professionals is to process real-time, up-to-date high-level know-how about business issues. This is what must occupy them. Specialized knowledge is not necessary – it can be insourced from external specialists.

The A-shaped professionals: (zie plaatje op blz 112)- sense and respond to unstructured knowledge- create and produce structured knowledge- combine and connect the two, adding value to the organization- possess an individual knowledge perspective (how viewing the world),

as mainly a result of- education and training- apply any of their specialized education and work experience in a general way- build reliable networks of other professionals along the way- buy experience from outside consultants.

BUILDING NEW KNOWLEDGE COMPETENCIES

For many years training revolved around teaching people to operate machines. Later we gave them management courses, leadership training etc.. BUT we never train people in those competencies which are required if we are to use knowledge as a means of production. It is people that make knowledge smart. What are these competencies?

Competencies that help us learn from imformation Competencies that help us improve our thinking Social competencies

T-shaped skill sets: Learn from Information- sourcing: where to look for information- sensing: how to assess its value- questioning: which questions to ask Social competencies- networking- teamworking- dialoguing: rid your minds of any preconceptions and listen to all the arguments with full attention and without trying to interject views or ideas which may occur Improving Thinking (Cognitive)- creating: discovering new applications and solutions- analysing: organizing information and concepts into systems and models- reflecting: playing back and thinking about the lessons learned each day

People possessing these skills are able to shape their knowledge to fit a problem at hand rather than insist that the problem appear in a particular, recognizable form.

INSTILL A KNOWLEDGE ATTITUDE

True knowledge workers will only be willing to share their knowledge with their company when there is a solid basis of trust. This trust will lead to the belief that the company, and thereby the knowledge workers themselves, will benefit from the knowledge.

K N O W L E D G E A T T I T U D E

BEHAVIORS

BELIEFS

VALUES

Individual Team Organization

Learning

I am responsible for learning

Self-esteem

Sharing

My know-ledge grows as it flows

Respect

Codifying

My company benefits from my

knowledge

Trust

Unfortunately, for many people such knowledge sharing behaviour is far from natural. Three methods to instill a knowledge attitude:1. Force & control2. Appraisal & reward3. Fun, satisfaction & fulfilment

Knowledge workers are seldom motivated by traditional tools. The only thing that realyy makes them run is the pleasure they have in their work.

SEEKING THE KIKO BALANCE

A good way of creating pleasure in a knowledge workers lift is to ensure that there is a perfect balance between knowledge in and knowledge out. If the KIKO balance is right, then knowledge professionals enjoy the best of both worlds: they will have job satisfaction and will be willing to create value through knowledge.

MOTIVATING SMART PROFESSIONALS (zie tekening blz 119)Smart professionals are committed professionals. The debet side is: Knowledge workers are well aware of their own value. While they may not expect lifelong employment, they do expect lifelong employability. And so they can be demanding about compensation, incentives and rewards. Managers can be uncomfortably aware of the damage a knowledge worker can inflict on a company by leaving.Knowledge-intensive companies must obtain the key competence of retaining their knowledge workers by increasing the significance of motivation, rewards and compensation, and performance appraisal.The new generation of knowledge professionals will be motivated by opportunities for self-expression and career development, combined with a fair share of the profits. The name of the game now is motivating people to do more than their jobs.

Extrinsic motivation / Intrinsic motivation

People can be motivated by three basic types of drive:1. personal forces (from within themselves)2. push forces (from other people)3. pull forces (from external factors)

A NEW LOOK AT MOTIVATION

Four key motivators (Tampoe):1. personal growth2. operational autonomy3. task achievement4. money

SMART PROFESSIONALS DESERVE MORE THAN MERIT PAY

Meaning

Performance Commitment(= ability x motivation)

Pay Concern Vitality

They are motivated by opportunities for meaningful work and concern from the company, combined with a fair share of the profits. Using a combination of these three areas, companies can successfully motivate knowledge professionals to:

show commitment add vitality to their efforts Surpass their performance goal

The three areas are: Meaning: helps integrate the other drivers. Meaning must give hope. Without that, there can

be no motivation. Pay: They find such a remunetarion system not stimulating enough. Alternatives have to be

found. Concern:

7. Sluys/Kluytmans Management van competenties

Management van Competenties

Competentie: het vermogen v/e organisatie om op een bepaald terrein prestaties te leveren.

Waarom competentiemanagement in organisaties? Het behouden en opvoeren v/h prestatievermogen v/e organisatie is een centrale strategische

activiteit gericht op het realiseren van competitief voordeel. Het idee v/d lerende organisatie.

Verschil tussen organisatiecompetenties en individuele competenties: Individuele competenties: een eigenschap v/e individu. Het geheel van

verantwoordelijkheden/bevoegdheden van individuen. Als de potentieel te ontwikkelen capaciteiten van individuen of als reeds aanwezige vaardigheden.

Organisatorische competenties: een eigenschap v/e organisatie die door de unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in staat is om competitief voordeel t.o.v. de concurrenten op te bouwen en te behouden.

Uitmuntende personele bekwaamheden leveren slechts voordeel op, wanneer ze op een slimme manier worden gecombineerd met andere resources v/d organisatie.

Door een specifieke combinatie van resources wordt een organisatorische competentie opgebouwd. Het is een organisatorisch vraagstuk.

In het resource-based perspectief op organisaties wordt het accent v/d markt veel meer verlegd naar de interne resources v/d onderneming.

Resources moeten: waarde toevoegen aan de organisatie uniek of zeldzaam zijn niet of moeilijk te imiteren zijn en niet te vervangen zijn door andere resources

De personele factor kan essentieel zijn voor het handhaven v/e strategische voordeelspositie.

Personele activiteiten dienen onderling met elkaar verbonden te worden en deze activiteiten moeten bezien worden in samenhang met de strategie, technologie, structuur en cultuur v/d onderneming.

Het transferprobleem, het probleem dat opgedane kennis niet wordt omgezet in nieuw gedrag, is één v/d grootste problemen waarmee opleiders te maken krijgen.

Niet alleen individuen moeten leren, maar er moet een lerende organisatie worden gecreëerd, die in staat is van ervaringen en fouten te leren.

Wil kennis tot competent handelen leiden dan moet ook de structuur en cultuur van organisaties dat bevorderen.

Inzicht in kerncompetenties is noodzakelijk om, in de eerste plaats, deze competenties adekwaat te kunnen managen en, in de tweede plaats, om o.b.v. de aanwezige competenties een organisatie-strategie te formuleren.

Het verwerven van competenties door: Inkopen =>vaak bij een tijdelijk tekort Zelf ontwikkelen =>kost meer tijd, vooral strategische kerncomp. Aangaan van relaties met derden.Het is belangrijk om de verworven competenties zo in te zetten dat optimaal en blijvend voordeel bereikt kan worden.

Een bepaalde organisatiestructuur en het ontwerp van taken en functies kan de ontwikkeling van competenties bevorderen dan wel afremmen.

De vormgeving v/h takenpakket en de sturing v/d opeenvolgende loopbaanstappen zijn geschikte instrumenten om competentie-ontwikkeling van professionals te managen.

Het gaat er niet alleen omdat een functie naar behoren wordt vervuld, maar dat werknemers voortdurend waarde toevoegen aan het bedrijfsproces.

Het bezitten van leervermogen zal bij de selectie belangrijker worden, omdat het er niet alleen om gaat om wat mensen nu kunnen, maar vooral ook wat voor competenties ze in de toekomst kunnen verwerven.

Beloningssysteem: skill-based.

Het management van competenties is één v/d belangrijkste uitdagingen voor het management in moderne organisaties.

Competentiemanagement: kerncompetenties definiëren en maatregelen nemen om deze in de toekomst te versterken en verder uit te bouwen.

Belang van competentiemanagement voor een organisatie:o.a. sneller dan concurrenten innovaties toepassen in productieprocessen en producten. Door een specifieke combinatie van resources wordt een organisatorische competentie opgebouwd. => resource-based perspectief.De structuur, cultuur en ordening van werkprocessen die gezamenlijk tot meerwaarde kunnen leiden.

Belang van competentiemanagement voor medewerkers:Er wordt een cultuur gecreëerd waardoor de interactie tussen medewerkers en systemen tot effectief leergedrag leidt. Een lerende organisatie bevordert door haar structuur en cultuur de leerprocessen van individuen.Beter loopbaanbeleidPotentiële capaciteiten worden ontwikkeld. => HR Inventory Systeem.

Competentie-ontwikkeling is veel breder dan training en opleiding en bevat ook zaken als organisatie-structuur, taakontwerp, job-rotation, loopbaanbeleid, mentorschap, samenwerking, uitlenen en detachering enzovoorts.De volgorde waarin bepaalde competenties worden opgebouwd is van belang voor het uiteindelijke functioneren van ontwikkelaars.

8. Hoogstad/Westeijn Beoordelen en Beoordelingssystemen

Beoordelen speelt een belangrijke rol in beïnvloedingsproces.Het kan bijdragen in de arbeismotivatie.Vaak wordt uitkomst gebruikt om salariëring vast te stellen.Beoordelen kan leiden tot psychische processen die de relatie negatief kunnen beïnvloeden.

Beoordelen van personeel.

Als oordeel negatief uitvalt kan dit allerlei negatieven effecten hebben op de werkrelatie. Toch vinden werkgever en werknemer beoordelen belangrijk en noodzakelijk.

Waarom beoordelen ?

weten of werk wordt gewaardeerd. Inzicht in redenen waarom chef vindt dat werk wel of niet goed gebeurd. Werknemer krijgt mogelijkheid te praten over dingen die hij niet goed vindt gaan. Inzicht in de mate van efficiëncy Training of opleiding nodig? Toekomst mogelijkheden Spreken over salaris en overige beheerskwesties

Omschrijving

Menselijk oordeel te komen tot uitspraken over kenmerken, gedrag of resultaten van werknemer. Op basis van oordeel maatregelen nemen. Als hulpmiddel hierbij kan beoordelingssysteem worden gebruikt.In beoordelingssysteem is het geheel van regels en hulpmiddelen vastgelegd. Enerzijds procedure voor beoordelen en rapporteren anderzijds formulieren en andere hulpmiddelen.

Drie hoofddoelstellingen

bevorderen functioneren in arbeidssituatie formuleren van oordelen t.b.v. personeelskwestie waaronder salaris bepalen toekomstmogelijkheden

1. FunctioneringsbeoordelingWerkgever en werknemer evalueren samen functie-inhoud en functie-uitvoering en de rol van de leiding hierin

2. PrestatiebeoordelingOp welke wijze is de werknemer erin geslaagd zijn taak te volbrengen. Hoofddoel is organisatie en personeelsbeheer zoals toekennen prestatiecomponent in salaris.

3. PotentieelbeoordelingBeoordelen van mogelijk prestaties in de toekomst. Concreet inzicht verkrijgen in persoonseigenschappen die wijzen op potentie om iets te kunnen doen in de toekomst. Er wordt dus gelet op groeimogelijkheden.

Criteria beoordelingssystemen

Zorgvuldigheid Strikte voorwaarden Effectief Subjectiviteit vermijden Relevante gedragingen Valide Betrouwbaar

Elk systeem is onderhavig aan subjectiviteit ongeacht de kwaliteit van het systeem. Wel moet de invloed van subjectivisme zoveel mogelijk worden beperkt.

Kwaliteitscriteria

Begripsvaliditeit: wordt het te beoordelen kenmerk daadwerkelijk gemeten?Predictieve kwaliteit: in hoeverre heeft gedragskenmerk voorspellende waarde?Betrouwbaarheid: herhaling van zelfde metingen geeft hetzelfde resultaat.M.a.w. er is dan consistentie in het oordeel.Relevantie: wordt gemeten wat moet worden gemeten?Excessiviteit: duidt op een teveel aan informatie door meten wat er niet toe doet.

Gebruikscriteria

Acceptatiegraad: mate waarin het systeem als acceptabel wordt beschouwd.Doorzichtigheid: mate waarin voor beide partijen de relatie tussen prestatie / gedrag en beoordeling doorzichtig is.Informatie waarde: wordt er goede en relevante informatie geleverd ter beoordeling van werkgedrag, prestatie en toekomstige ontwikkeling.

Beoordelingstendenties

Aan eisen en criteria is voldaan dan nog blijven er veel valkuilen. intermenselijk proces uitspraken over medewerker blijft subjectief

persoonlijke tendentiesonnauwkeurigheden; stereotiepen , de belg, de professor, de zakenman.Projectie: eigen eigenschappen toedichten aan een ander.Halo effect: een voor- of nadelig aspect laten gelden voor algehele beoordeling.

groepstendentiesop die afdeling gaat alles foutdaar hebben ze het voor elkaar etc.generaliseren dus

Soorten beoordelingssystemen objectieve meting werkresultaten

o.b.v. objectieve citeria de werkresultaten van werknemer vaststellen, beschrijvend. Waarderingsschalen

Voldoen vaak niet aan validiteit en betrouwbaarheid, geankerde schalen zijn tevoren empirisch vastgesteld. Geankerde schalen kom je in de praktijk nauwelijks tegen

vergelijkingssysteem

medewerkers in paren met elkaar vergelijken totdat een oordeel kan worden gevormd. Verder is een rangschikking mogelijk. De beste met de slechtste vergelijken en een rangorde aanbrengen in alles wat er tussen komt. Gedwongen verdeling o.b.v. een standaard normale verdeling. Vergelijkingssystemen zijn veelal redelijk betrouwbaar en valide. De grote nadelen zijn, a. moeilijk toepasbaar op grote groepen, b. niet bruikbaar voor heel kleine groepen, c. mag alleen maar een reëele vergelijking zijn, d. informatiewaarde is gering.

Keuzesysteem Op basis van vragenlijst met beweringen een indruk krijgen. Uitspraken zijn meninggevend en indicatief. Waardering moet geijkt zijn.

methode van kritische gedragingen Bepalen welke gedragingen kritisch zijn. In positieve en negatieve zin bepalend voor uiteindelijke prestatie. Handelingsbekwaamheid op kritische momenten is belangrijk. Observatie en registratie dienen goed te gebeuren dan is dit systeem betrouwbaar.

essaybenadering Volledig vrije beschrijvingen tot voorgestructureerde series vragen.Lijkt op doelstellingengesprek ( MBO )

Alleen die prestatie waar men invloed op kan uitoefenen mogen in de beoordeling worden betrokken.

ProMES ( Productivity Measurement and Evaluation System)Vijf stappen1. Identificeren kernactiviteiten.

Kwaliteit van ……..Vermogen om aan eid te voldoen.

2. Vastellen indicatorenAantal eenheden die bewerkt wordenTeruggave percentage

3. Koppelen aan effectiviteitIndicator koppelen aan effectiviteit ofwel dat wat beoogt wordt.

4. TerugkoppelingGegevens over indicatoren verzamelen vervolgens beoordelen en feedbackrapporten uitreiken.

5. BelonenDe meerwaarde van een groep, uitgedrukt in een percentage effectiviteit, kan dienen als basis voor de beloning.

Voorbereiding

Doelstellingen beoordeling formuleren Soort informatie en waarvoor de resultaten worden gebruikt. Welke KSF zijn meest wezenlijk voor de organisatie. Bedrijfscultuur. Openheid, kritische zin en zelfonderzoek mogelijk?

De rol van management in de totstandkoming van een beoordelingssyteem is cruciaal.

Invoering

Inschakelen van alle betrokken partijen als OR, MGT, vakorganisatie. Functie analyse; taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en communicatie Vorming en begeleiding; beoordelaars moeten leren om duidelijk te zijn.

Nazorg

Inzicht in de resultaten hebben en geven Beroepsprocedure moet mogelijk zijn tegen de beoordeling Procedures moeten ter discussie kunnen worden gesteld. Systeem zelf moet van tijd tot tijd ge-evalueerd worden.

9. Jay Ghorpade Vijf paradoxen 360 feedback

De ‘360 degree feedback’ methode is waardevol, maar ondervindt problemen op het gebied van privacy, echtheid en effectiviteit

Deze methode verschaft (meestal) anoniem performance informatie van alle belangrijkste partijen waarmee men werkt, dus van superieuren, klanten tot en met leveranciers en ondergeschikten.

De populariteit van deze methode komt voort uit de vele herstructureringen bij Amerikaanse bedrijven hetgeen tot platte organisaties heeft geleid, snelle productvernieuwingen, etc. De 360 degree feedback methode past hier perfect bij.

Het voordeel van deze methode is dat er niet alleen gewerkt wordt met het oordeel van een superieur. Een ander voordeel is dat deze methode meerdere doelen dient dan de reguliere appraisel form. Bovendien bewerkstelligt de methode verbetering in performance.

1 / 2 Waak voor een verkeerde interpretatie van data en verkeerd gebruik van de methode!

De volgende facetten dienen in ogenschouw te worden genomen- Pas op dat informatie niet weglekt en gebruikt gaat worden voor andere doeleinden.- Pas op dat beoordelaars niet alleen maar hun frustraties gaan uiten.- Pas op dat de ‘minder beoordeelden’ zich niet stil houden en verschuilen achter de ‘goed

beoordeelden’ die eerder hun succes zullen uiten.- Pas wel op dat de appraisel form niet te veel doelen heeft.

Deze facetten kunnen alsvolgt opgelost worden:- Zie deze methode als een ‘ontwikkelingstool’ en formuleer heldere regels voor het delen van

informatie. laat managers inzien dat het uiten van frustraties, etc. contraproductief werkt. Of vermeldt als beoordeelde duidelijk dat er ook de mogelijkheid is om over andere onderwerpen kritiek te geven. Om de beoordelaar te beschermen kan ervoor gekozen worden het schriftelijk te doen. laat ondergeschikten onder toeziend oog van superieuren informatie verschaffen teneinde het constructieve karakter te stimuleren.

- De koppeling van een appraisel form en deze methode zorgt ervoor dat men overtuigd wordt van het feit dat de methode deel uitmaakt van een breder performance management plan.

Gevaar is dan wel dat als de methode onderdeel is van info voor promoties, etc. het proces gesaboteerd wordt. Begin daarom met de appraisel form en verschuif langzaam naar deze methode. Een ander alternatief is het verbreden van appraisel forms door andere beoordelaars toe te voegen dan superieuren.

Verschillen met traditionele beoordelingsmethoden:- Bij deze methode dient een beroep gedaan te worden op twee bronnen:

o interne klanten van bijv. de unito externe klanten

- Bij deze methode dient de beoordeelde zijn performance te evalueren op de geselecteerde dimensies. Vervolgens kan de uitkomst hiervan worden vergeleken met die van anderen. Doel is om de performance te verbeteren van zichzelf en in relatie tot de organisatie hetgeen past waar bijv. gewerkt wordt met teams.

- De methode kan gepaard gaan met anonimiteit, hetgeen tot betere evaluaties leidt, maar de waarde van een anonieme feedback is weer minder.

Met name managers zijn in staat 360 graden feedback te krijgen.

Alhoewel er veel voordelen zitten aan deze methode zitten er ook nadelen aan veroorzaakt door:- Ontbreken van een strategische context.- Niet toegespitst op de competitative advantage van de organisatie- Ontbreken van een scope en een missie- Medewerkers die feedback ontvangen richten zich alleen op de uitkomst en niet op het

bepalen van doelen en actieplannen

Overige paradoxen van 360-degree programma’s en suggesties om deze te managen.

De overige vier issues zijn:- doelstellingen- bronnen van gedrags- en performance gegevens- methoden van data verzameling en feedback- selectie van een programma administrateur

Het doel van de methode is het ontwikkelen van een organisatie waar alle leden participeren

In de praktijk wordt de methode nog al eens verward met het appraisel proces hetgeen tot verwarring leidt.

Belangrijker is het gevaar dat door te veel bronnen niet alle informatie even zwaar wordt meegenomen. Daarnaast laat men anonieme feedback soms minder zwaar meewegen.

Men moet er dus voor waken niet te veel bronnen te verzamelen, maar tegelijkertijd anonieme feedback even zwaar laten meewegen.

Met namen wanneer men niet weet wat te doen met de hoeveelheid informatie wordt informatie al snel als te veel gezien. Bovendien wordt informatie vaak verkeerd geïnterpreteerd doordat men de verkeerde rol heeft gegeven aan de beoordeelde. Een grote hoeveelheid informatie leidt uit tijdsgebrek ook vaak tot het oppervlakkiger verwerken van feedbackinfo. Beoordeelden verzamelen bovendien veel informatie uit politieke en psychologische redenen: zo kunnen ze laten zien hoe goed ze wel niet zijn.

Het niet even eerlijk laten meewegen van ratings komt vaak door hiërarchie waar men superieuren liever geen slechte beoordelingen geeft. En andersom geldt dat een superieur graag een goede beoordeling geeft aan een onderdaan in de hoop zelf ook een goede beoordeling te krijgen. Andere aspecten die inflatie of deflatie veroorzaken van beoordelingen zijn vriendschap, bescherming van een territorium, ‘promotiebudgetten’, etc.

Nog een verstoring van het ‘eerlijk’ laten meewegen van ratings wordt veroorzaakt door:- de algehele beoordeling bepalen o.b.v. enkele specifieke issues;- hogere of lagere beoordelingen dan verwacht;- clustering om ‘maar’ tot een gemiddelde te komen.

Vanuit managementperspectief ligt er de uitdaging om dit te overwinnen:

Het management dient constructieve feedback te stimuleren van de participanten en het management dient om te kunnen gaan met de ‘feedback informatie’:

- Stap af van het idee dat meerdere bronnen leiden tot een betere feedback;- Focus je op die feedback die bijdraagt aan ontwikkeling.- Verschaf de beoordelaars een goede handleiding, training, inclusief het definiëren van

competenties behorende bij een bepaalde rol. - Laat bij ‘numerieke’ beoordelingen eerste de beoordelaars beoordelen zodat deze weten op

welk niveau de norm ligt. Desgewenst kan dit met een soort van pilot.

Het management moet daarnaast inzien dat bijvoorbeeld een klant niet altijd gelijk heeft met zijn feedback, die bovengenoemde drie punten niet tot zich heeft kunnen nemen.

Wanneer binnen de organisatie geen vertrouwen aanwezig is en / of de organisatie vol zit met politieke spelletjes zullen de paradoxen niet overwonnen worden.

De data voor de 360-feedback methode kan op verschillende wijzen worden verzameld

Er bestaan drie mogelijkheden:- Maak gebruik van kwantitatieve c.q. kwalitatieve formats- Maak gebruik van ‘schalen’ of ‘open- end questions’- Maak onderscheid tussen generieke c.a. specifieke informatie

o Voordeel generiek kwalitatief met schalen: gemakkelijk te verzamelen, verwerken en verspreiden. Bovendien is het goedkoop en worden er weinig capaciteiten verwacht van diegene die de informatie verwerkt.

o Nadeel generiek kwalitatief met schalen: uitkomsten zijn niet altijd relevant voor een specifieke werkplek c.q. leiden tot misleidende resultaten doordat het soms moeilijk is de resultaten te interpreteren. Bovendien kunnen de eerder genoemde psychologische aspecten een ‘oneerlijke’ uitkomst bewerkstelligen.

o Voordeel / nadeel indien specifieker gemaakt: beter toe te spitsen op rollen, etc., maar tevens kostbaarder en tijdrovender.

o Compromis: Stappenplan: Kies bewust feedback verschaffers en ontvangers. Creëer

tegelijkertijd een ‘panel’ bestaande uit verschaffers en ontvangers en andere organisatieleden die enigszins betrokken zijn bij de feedbackmethode.

Inventariseer algemene en specifieke gedragscategorieën die geëvalueerd worden door het ‘panel’ genaamd SME: subject matters experts.

Beoordeel hoe relevant ze zijn en voeg desgewenst nog andere onderwerpen toe die van toepassing zijn op een beoordeling / de organisatie.

Creëer een vragenlijst van het bovenstaande die kwantitatief, kwalitatief, gestructureerd en context-specifiek is.

Voer de feedbackmethode uit en vraag mensen een toelichting te geven op de rating die ze geven.

Verschaf feedback aan de feedback verschaffers en ontvangers

Om conflicten te voorkomen en toch gestructureerde info te ontvangen zijn er dus twee oplossingen

Allereerst kan de beoordelaars worden gevraagd om iedere rating te onderbouwen met ‘kwalitatieve’aspecten. Dus vul de rating aan met voorbeelden van het gedrag van de beoordeelde, etc.

Daarnaast kan het probleem met betrekking tot het gebruik van context specifieke feedback tegenover generieke feedback worden opgelost door beide elementen te verwerken in het beoordelingsinstrument. De gehele beoordeling context specifiek maken zou te veel tijd in beslag nemen. Begin daarom met generieke reeds bekende punten die steeds specifieker worden. Een mogelijke wijze om deze methode te concretiseren is:

- Gebruik beschikbare beschrijvingen van gedrag behorende bij bepaalde werkzaamheden;- Gebruik beschrijvingen van taken behorende bij bepaalde werkzaamheden;- Gebruik eigenschappen die behoren bij goed management;- Etc.

Het resultaat is dan een instrument voortvloeiende uit generieke elementen die contex-specifiek gemaakt zijn. Let wel op dat de feedbackontvangers betrokken worden bij dit ‘inventarisatieproces’!

Ook het administreren in combinatie van diverse bemoeienissen vormt een uitdaging!

Bemoeienis is toegestaan, maar bemoeienis van sommige hiërarchische niveaus kan de geloofwaardigheid van het beoordelingsproces wel verminderen.

Zorgvuldige administratie van de feedbackmethode is noodzakelijk omdat het ‘je laten’ beoordelen door zoveel partijen ook beangstigend kan werken. Daarom dient de ontpartijdigheid en eerlijkheid van de methode benadrukt te worden.

Dit kan door de administratieve taken toe te bedelen aan een manager, HR directeur, etc; in ieder geval aan iemand die het vertrouwen geniet van de organisatie. Ook kan er voor worden gekozen een soort van delegatie samen te stellen die de feedback in behandeling neemt en administreert. Indien een ‘administrator’ niet binnen de organisatie gevonden kan worden, dient buiten de organisatie gekeken te worden naar bijvoorbeeld een consultant, die voor langere tijd deze taak op zich moet nemen.

De beschreven praktijkcase is een ideale ‘gebruiksaanwijzing’

Het artikel eindigt met een praktijkcase op pagina 169 van de Reader: lees deze door!Voorbeelden van follow-up actions n.a.v. de feedbackmethode zijn:

- Tweemaandelijkse voortgangsvergaderingen over het feedbackproces- Uitbreiding van de feedback bronnen- Vergaderingen waar bijzondere issues besproken moeten worden- Individuele ontwikkelingsprogramma’s

Er zijn weinig argumenten tegen het gebruik van deze methode!

- Manager hebben meer de rol van een teamleader en dan is feedback zeer nuttig- Feedback is noodzakelijk om te weten hoe presteert in een complexe omgeving en zowel

organisaties als de omgeving worden steeds complexer.- De feedbacktool draagt bij aan ontwikkeling en veranderingen in gedrag

Echter, er moet wel een sfeer van vertrouwen, openheid, etc. heersen. Alle partijen moeten uitwisseling van belevingen appreciëren.

10. Jeff Gaspersz Arbeidsrelaties onder druk

De grote opgave is medewerkers zover te krijgen dat zij hun beste krachten aan de organisatie willen schenken. Jeffrey Pfeffer heeft een aantal ondernemingen (zoals: Southwest airlines en Lincoln Electric) bestudeerd die hierin slaagden. Dit nam hij waar: De organisatie biedt werkzekerheid, onafh. van economische omstandigheden. Het mgt. was zeer selectief bij aanname nieuw personeel. Decentralisatie en self-management teams vormen de basis principes van het organisatieontwerp. Mgt. biedt hoge salarissen die afh. zijn van de prestaties. Organisatie biedt intensieve mogelijkheden voor training. Statusverschillen zijn minimaal. Het mgt. deelt de financiële resultaten, strategie en operationele activiteiten met werknemers.De bedrijven wisten met een beleid gericht op loyaliteit successen te behalen.

Dit gaat echter lijnrecht tegen de discussie die de afgelopen jaren is gevoerd. Het tijdperk van werkzekerheid ligt achter ons. Werkzekerheid kan niet gebaseerd zijn op een, ongeschreven, belofte van de werkgever. Werknemers zullen zich scherp moeten houden en permanent moeten waken voor het behoud van de eigen employability.

Scenario’sOntstaat er een vrije-marktscenario waarbij een vaste binding slechts nog voor een zeer klein groepje medewerkers blijft voortbestaan? Philips kondigde eind 1997 bijvoorbeeld aan dat de vaste baan ophield te bestaan binnen het concern.Daarnaast kan er ook een hechte gemeenschapscenario ontstaan, waarbij steeds meer bedrijven werknemers intensief aan zich trachten te binden voor de lange termijn. De onderneming wenst een hechte gemeenschap te creëren van mensen die zich verantwoordelijk achten voor elkaar en voor de organisatie, die kennis willen delen met elkaar en voorstellen komen voor efficiency vergrotingDe angst bij een vrije-marktscenario is dat er een arbeidsmarkt ontstaat waar het ‘ieder voor zich’ is, waarbij de zwakkeren uit de boot vallen. Bij het hechte gemeenschapscenario is de twijfel of wij niet weer teruggaan naar de oude life-time employment arrangementen.

TypologieOm het denken over deze scenario’s te verhelderen is een typologie behulpzaam waarin 4 soorten organisaties worden onderscheiden (soms kunnen binnen 1 bedrijf meerdere typen voorkomen)

Nomadenorganisatie: Het management vindt het niet van belang werknemers aan zich te binden en werknemers zijn ook niet gericht op het verder bekwamen voor zwaardere functies. Werknemers worden vaak aangenomen met een tijdelijk contract.Horigenorganisatie: Werknemers zijn sterk afhankelijk van werkgever, zeer loyaal met gevoel van veiligheid. De organisatie waardeert loyaliteit en lange dienstverbanden, daarom gaan werknemers er van uit dat de org. voor hen zal zorgen. Carrièredrang daarom laag.Intrapreneursorganisatie: De binding aan de organisatie is groot, maar hier heerst een cultuur van permanente groei in competenties. Ondernemersschap binnen de onderneming. Organisatie investeert

in training / opleiding. Medewerkers kiezen voor de organisatie, omdat ze weten dat hun employability en daarmee hun marktwaarde steeds verder stijgt.Freelance-organisatie: Een organisatie waar men gedurende een bepaalde tijd interessante projecten mag verrichten. Nadruk op plezier in werk en leren door het te doen. Door variëteit in opdrachten vermeerdert men de kennis en vaardigheden, bouwt men aan hun eigen netwerk en zo groeit hun employability.

Veel organisaties prefereren het ‘intrapreneur’ model, waarbij werknemers een hechte verbondenheid ervaren met hun collega’s en hun managers. De nadruk zal steeds meer komen te liggen bij het unieke individu als de uiteindelijke leverancier van toegevoegde waarde.

Reactie van de heer A. Verhoef op dit artikel:Overtuigingen en verwachtingen van werknemers t.a.v. arbeid zullen een belangrijke rol gaan spelen bij de vormgeving van de arbeidsrelaties. Werknemers zullen ook steeds meer een ‘leven’ naast het werk willen hebben. De werkgecentreerdheid zal dus afnemen. Daarnaast is een groter bewustzijn van werknemers te verwachten t.a.v. de ambities in het werk. De variëteit aan self-assesment instrumenten die veel werkgevers momenteel beschikbaar stellen draagt hiertoe ook bij.

Reactie van de heer T. Horn op dit artikel:Wat betreft de scenario’s is de werkelijkheid genuanceerder. Zo kan niet elke onderneming zelf zijn richting kiezen, dit is afhankelijk van de bedrijfstak en de bijbehorende arbeidsmarkt plus de grootte van het bedrijf. Bovendien kunnen werknemers, afh. van hun levensfase, zelf kiezen om in een bepaalde type organisatie te werken. Tevens hebben vele ondernemingen te maken met de snelle ontwikkelingen op het vlak van de wereldeconomie, technologie en individualisering. Hierdoor verdwijnt de zekerheden in de onderneming, dus ook voor haar werknemers.Ook de traditionele aanbodmarkt is veranderd in een vraagmarkt, waardoor werknemers veeleisender zijn geworden.Om de concurrentie voor te blijven zijn creativiteit en (wisselende) multidisciplinaire kennis nodig, hetgeen vraagt om mobiliteit, dus een vraag naar werknemers die op verschillende plekken in verschillende organisaties hebben gewerkt.

11. Jeff Gaspersz Employability

Wat is employability?

Bij employability (Emp.) gaat het om de verwerving van competenties die benutbaar zijn op meerdere plaatsen, niet werkplek gebonden. Emp. komt tot stand door leren tijdens projecten, trainingen, detacheringen of activiteiten buiten het werk, en daarmee een diepe satisfactie uit arbeid te verkrijgen.

Een viertal factoren dragen bij tot Emp.

Inzetbare en meeneembare kennis en vaardighedenHoe meer competenties meeneembaar zijn, hoe groter het bereik aan functies is dat men kan bezetten

Bereidheid tot aanpassing en mobiliteitWerknemer bereidheid bezitten om zich aan te passen aan mogelijke veranderde omstandigheden in de sfeer van arbeidsklimaat, - locatie en – tijden.

Arbeidsmarkt georiënteerdheidDat men weet waar elders op de arbeidsmarkt (zowel in- als externe) vraag is naar de eigen competenties.

CreativiteitDoor nieuwe invalshoeken op de eigen situatie en het eigen kunnen, ontstaan nieuwe drijfveren en energie om loopbaanwendingen mogelijk te maken. Meer ‘stickers’ op zichzelf kunnen plakken.

Kernvragen bij Emp. Management

Emp. Management is de ontwikkeling en de toepassing van maatregelen en activiteiten die bedoeld zijn voor de groei in het vermogen van medewerkers om werk te verkrijgen en te behouden.

Van cruciaal belang bij de uitvoering zijn:

1. CommunicatieDe communicatie van de leidinggevende omtrent de noodzaak van Emp. opbouw is cruciaal voor het urgentiebesef bij werknemers. De inhoud gaat met name om de volgende twee vragen

Welke veranderingen staan er op stapel ? ( nieuwe strategie, vervanging IT, fusie etc.)Vroegtijdige communicatie is essentieel en voorkomt een kloof tussen huidige en toekomstige competenties

Gaat de wederzijdse verwachtingspatroon tussen organisatie en werknemers verschuiven?De verwachtingen tussen werkgever en werknemer noemt men de psychologische kloof. Van belang is om de ps. kloof zo helder mogelijk naar voren te brengen, omdat het van directe invloed is op het vertoonde gedrag, betrokkenheid van werknemer en oordelen over (on)rechtvaardige eisen zijn.

Lees de 5 mogelijke nieuwe psychologische contracten (37/39) door.

Kernvragen die management voor de communicatie dient te stellen zijn;

Bij opstellen van contract alle participanten bij betrokken? Hoe gaat u dit psychologische contract communiceren? Hoe bevordert u dat alle betrokkenen naar dit contract gaan handelen? Geldt dit voor iedereen?

Hoelang geldt dit contract? Kan het volgend jaar veranderen?

2. DiagnostiekAls metafoor dient de zandloper met drie opgaven voor diagnostiek in beeld.

Klimaat Afstemming instrumentenVertrouwen/urgentiebesef bij werkn./ORHouding topmanagement en lijnmanagers

Individu Inzetbare en meeneembare kennis en vaardigheidBereidheid tot mobiliteit (mentaal en functioneel)Arbeidsmarktkennis en vaardighedenCreatief denken over loopbaan

Mogelijkheden Zijn er voldoende doorgroei mogelijkheden Afspraken te maken met andere organisaties

Model van een emp. plan

Werving&Selectie Werkprestatie Beloning en beoordeling Training en opleiding

3. InstrumenteringInstrumenten en maatregelen zijn noodzakelijk om emp. te ondersteunen en op gang te houden.Naast de inzet van mogelijke instrumenten is de onderlinge afstemming zeer belangrijk. VB. opleiding maar bij beoordeling heeft deze inspanning onvoldoende waardering.

Instrumenten voor emp. bevordering

Vergroting inzetbare kennis en vaardigheden Verbredende opleiding, stage lopen, inzetten in projecten, detacheren

Vergroting van mobiliteitsbereidheidNormering verblijfsduur, Self assessment, bieden van terugkeergarantie bij mobiliteit

Vergroting kennis over de arbeidsmarktInformatie verbeteren over interne vacature, Stage personeel bij derden, arbeidsmarktscan

Tot Slot

Emp. management vergt een continue juiste afstemming tussen individueel en organisatorisch succes, dat vraagt om een nauwgezette monitoring en diagnostiek. Met het stellen van essentiële vragen

12. Wouter de Vries Loyale medewerkers

samenvatting Ger

De kwaliteit van de dienstverlening staat of valt met de loyaliteit van de medewerkers. Managers kunnen die tot stand brengen door toepassing van interne marketing, die negen elementen omvat, vergelijkbaar met een wiel dat bestaat uit negen spaken.“The succesfull company must first sell the job to the employees before it can sell the product to customers” De vraag die dan opkomt, luidt: Hoe verkoop ik het werk intern?

De interactiviteit van dienstenIn de literatuur worden vier basiskenmerken van diensten onderscheiden, te weten: ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie. Het laatste kenmerk betreft dan het feit dat veel diensten tijdens de productie worden geconsumeerd. In dit kader wordt de klant in interactieve dienstverleningsprocessen wel omschreven als prosumer een samentrekking van producer en consumer.

De interactiviteit van diensten: Het ei (figuur 1 bldz. 187)Productie en consumptie van dienstverlening vallen slechts voor een deel samen. D.w.z. dat de daadwerkelijke dienstverlening bestaat uit de componenten aflevering en ervaring, die gelijktijdig plaatsvinden. De omvang van dit samenvallende deel bepaalt in feite de mate van interactiviteit van het dienstverleningsproces. De omvang van het ei (figuur 1) bepaalt de directe invloed van het personeel op het kwaliteitsoordeel van de consument. Indien het ei relatief groot is (en dus een essentieel onderdeel vormt van de productie en consumptie van een dienst) moet de organisatie zorgen dat het personeel de belangrijke rol naar behoren vervult. Immers zij kunnen de dienst maken of breken. De bijdrage die medewerkers leveren aan de kwaliteit van de dienst is dus niet in elke dienstverlenende organisatie hetzelfde. Er zijn vele soorten diensten en vele vormen van dienstverlening en het is dan ook niet vreemd dat de rol die het personeel speelt verschilt van dienst tot dienst. Een belangrijke classificatie hierbij is het onderscheid tussen kapitaalintensieve (het ei is relatief klein; bijv. pinautomaat) dienstverlening en arbeidsintensieve (het ei is relatief groot; bijv. een toneelstuk) dienstverlening.

De service profit chain (zie figuur 2 bl 189) De service profit chain (SPC) onderschrijft de belangrijke rol van het personeel. De SPC stelt namelijk dat tevredenheid en loyaliteit van het (eigen) personeel aan de basis liggen van externe kwaliteit en uiteindelijk ook aan het behalen van winst. Medewerkers die niet tevreden en in onvoldoende mate loyaal zijn aan de organisatie waar zij werkzaam voor zijn, dragen in deze denkwijze minder bij aan het genereren van winst. Volgens de SPC zijn resultaatgerichte, procesmatig ingestelde en “happy people” onverslaanbaar in het veroveren en vasthouden van markten.Om de doelen te bereiken veronderstelt de SPC een aantal relaties:1) Door klantentrouw worden de gestelde doelen bereikt.2) Trouwe klanten zijn tevreden.3) De waarde van de dienst bepaalt de klanttevredenheid.4) Loyaliteit verhoogt de productiviteit van de medewerker.5) Medewerkertevredenheid is de stuwende kracht achter medewerkerstrouw.

Is personeel nog wel loyaal? Veel organisaties volgen een beleid dat loyaliteit van de medewerkers niet beloont, maar afstraft. Reorganisaties, saneringen fusies en outsourcing zijn aan de orde van de dag en gaan maar al te vaak gepaard met ontslagen. Flexibiliteit is belangrijker geworden dan loyaliteit en medewerkers stappen over van de ene baan naar de andere, ongeacht of hierbij van organisatie wordt gewisseld.

Definities van Kwaliteit1) Transcendente benadering

“kwaliteit is gelijk aan de beste in zijn soort”2) Product gebaseerde benadering

“de kwaliteit hangt af van de mate waarin een bepaalde eigenschap in een product voorkomt”.3) Gebruikers gebaseerde benadering

“een product heeft kwaliteit als het voldoet aan de eisen en wensen van de consument”4) Productie gebaseerde benadering

“Kwaliteit is het voldoen aan de vooraf gestelde normen”5) Waarde gebaseerde benadering

“Kwaliteit is naar de mening van de gebruiker de waarde van een dienst die overeenkomt met de prijs”

In dit artikel wordt uitgegaan van de gebruiker gebaseerde benadering. Het is namelijk de gebruiker van de dienst die uiteindelijk het oordeel velt over de mate waarin door een onderneming kwaliteit is geleverd. Dit heeft een aantal vergaande implicaties nl.:- kwaliteit van een dienst is relatief, niet absuluut- kwaliteit van een dienst verschilt per klant- kwaliteit van de dienst kan worden vergroot door zowel tegemoet te komen aan de

verwachtingen van de klantals maatregelen te nemen die de verwachtingen sturen.

Interne kwaliteit (alle voorbereidende processen en onderlinge relaties) is een noodzakelijke voorwaarde voor het leveren van externe kwaliteit.

Het wiel van interne marketing – 9 spaken (zie figuur 3 bldz. 192)1) talent zoeken - fit, bekwaamheid, attitude en imago2) voorbereiden medewerkers - structureel opleiden en trainen van vaardigheden3) empowerment - initiatief en improvisatie (mogen, kunnen en dioen)4) teamwork - samenvallen formele en informele teams5) ondersteuning - management, medewerkers en middelen / methoden6) heldere visie - KSF, het kennen van doelen en erin geloven.7) meet en beloon prestaties - goed beoordelings – en beloningssysteem8) Behoud de beste medewerkers - loyale medewerkers leidt tot loyale klanten9) Ken je interne klant - interne klantenkennis vormt de as van het wiel

De organisatie die het wiel van interne marketing in de praktijk brengt, besteedt veel aandacht aan haar medewerkers en maakt duidelijk hoe belangrijk zij hen acht voor het succes van de onderneming.

12. Wouter de Vries Loyale medewerkers

Samenvatting Michel

AlgemeenIn het artikel wordt beschreven dat interne kwaliteit en loyaliteit uiteindelijk leidt tot externe kwaliteit. The succesfull company must first sell the job to the employees before it can sell the product to customers.

Het artikel bestaat uit vier delen:1. de interactiviteit van de diensten;2. de Service Profit Chain (SPC);3. is personeel nog loyaal en wat is kwaliteit;4. het wiel van interne marketing (9 instrumenten om te komen tot interne kwaliteit en loyaliteit).

De interactiviteit van de dienstenIn de hedendaagse literatuur worden vier kenmerken van diensten onderscheiden:

1. ontastbaarheid;2. vergankelijkheid;3. heterogeniteit;4. interactieve consumptie -> de klant in interactieve dienstverleningsprocessen wordt ook wel

omschreven als prosumer (van producer en consumer) -> voor de daadwerkelijke dienstverlening is het vereist dat de klant aanwezig is (bijvoorbeeld: de fysiotherapeut kan niet de verstuikte enkel behandelen zonder dat de patiënt aanwezig is).

Er kan een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de voorbereiding op een dienst en de aflevering van een dienst. Evenals bij de productie van een dienst, kan ook bij de consumptie van een dienst kan onderscheid worden gemaakt tussen twee componenten, namelijk het ervaren van de dienst en het benutten van de dienst c.q. het gebruik maken van het resultaat van de dienst.

Figuur: De interactiviteit van diensten: Het Ei.

Productie Consumptie

ErvaringAflevering

Voorbereiding Gebruik

De daadwerkelijke dienstverlening bestaat uit de componenten aflevering en ervaring, die gelijktijdig plaatsvinden. De omvang van dit samenvallende deel (Het Ei) bepaalt in feite de mate van interactiviteit van het dienstverleningsproces. De omvang van Het Ei bepaalt in feite de directe invloed van het personeel op het kwaliteitsoordeel van de consument.

De rol die het personeel speelt, verschilt van dienst tot dienst. Een belangrijke classificatie hierbij is het onderscheid dat kan worden gemaakt tussen kapitaalintensieve dienstverlening en arbeidsintensieve dienstverlening (veel diensten bevatten kenmerken van beide elementen). Indien er sprake is van arbeidsintensieve dienstverlening is de omvang van Het Ei relatief groot. Bij kapitaalintensieve dienstverlening is de fase van voorbereiding relatief groot. In dit artikel wordt verder ingegaan op arbeidsintensieve dienstverlening.

Naast het inschakelen van het personeel in de externe communicatie wordt de rol van het eigen personeel ook steeds vaker benadrukt in het missiestatement. Een missiestatement moet daarom zowel intern als extern gericht zijn.

De Service Profit Chain (SPC): interne en externe kwaliteitDe SPC stelt dat tevredenheid en loyaliteit van het (eigen) personeel aan de basis liggen van externe kwaliteit en uiteindelijk ook het behalen van winst.

Om deze doelen te bereiken veronderstelt de SPC een aantal relaties:1. door klantentrouw worden gestelde doelen bereikt;2. trouwe klanten zijn tevreden;3. de waarde van de dienst bepaalt de klanttevredenheid;4. loyaliteit verhoogt de productiviteit van de medewerker;5. medewerkerstevredenheid is de stuwende kracht achter medewerkerstrouw.

Is personeel nog wel loyaal?Flexibiliteit is belangrijker geworden dan loyaliteit en medewerkers stappen over van de ene baan naar de andere. De eigen carrière van het individu staat voorop en met het succes van de onderneming wordt geen rekening gehouden -> medewerkers zijn moderne huurlingen geworden.

Veel vooral jonge medewerkers kunnen zeer snel de carrièreladder beklimmen door regelmatig van werkgever te wisselen. Daarbij komt dat het aanbod van goed personeel schaars is en de laatste jaren slinkt. Tevens is het moeilijk om mensen te vinden die voldoen aan de eisen (zowel t.a.v. de benodigde kennis als de juiste attitude) die de onderneming in het algemeen en de baan in het bijzonder aan hen stellen.

Om een goed beeld te krijgen van het loyaliteitsgehalte in de onderneming moet niet alleen worden gekeken naar het aantal vertrekkende personeelsleden, maar ook naar de specifieke redenen voor vertrek en de context waarin dit plaatsvindt.

Definities van kwaliteitIn het artikel worden vijf invalshoeken van kwaliteit onderscheiden (vlg. Garvin):

1. transcendente kwaliteit: kwaliteit door ervaring (niet de definiëren);2. product-gebaseerde benadering: de mate waarin een bepaalde eigenschap in een product

voortkomt (heel goed te definiëren);3. gebruikers-gebaseerde benadering: een product heeft kwaliteit als het voldoet aan de eisen en

wensen van de consument -> een probleem hierbij is dat elke gebruiker een eigen, uniek behoeftepatroon heeft;

4. productie-gebaseerde benadering: de kwaliteit staat gelijk aan het voldoen aan de vooraf gestelde normen;

5. waarde-gebaseerde benadering: er is sprake van kwaliteit als naar mening van de gebruiker de waarde van een dienst overeenkomt met de prijs.

In dit artikel wordt uitgegaan van de gebruikers-gebaseerde benadering. De consument is als ultieme afnemer van de dienst als enige in staat de kwaliteit van de dienst zoals hij die ervaart te beoordelen.

Het beoordelen van de kwaliteit vanuit het perspectief van de klant heeft een aantal vergaande implicaties voor dienstverleners:

• de kwaliteit van een dienst is relatief;• de kwaliteit van een dienst verschilt per klant;• de kwaliteit van een dienst kan worden vergroot door zowel tegemoet te komen aan de

verwachtingen van de klant (of door deze te overtreffen) als ook maatregelen te nemen die de verwachtingen sturen.

SPC definieert de interne kwaliteit als de kwaliteit van alle voorbereidende processen en de onderlinge relaties daartussen die leiden tot het uiteindelijke leveren van dienst aan de klant. Interne kwaliteit is een noodzakelijke voorwaarde voor het leveren van externe kwaliteit zoals waargenomen door de consument.

Het wiel van interne marketingHet wiel van interne marketing bevat negen elementen of “spaken” die elk een bijdrage leveren aan het realiseren van interne kwaliteit. Achter sommige elementen worden de bijbehorende determinanten weergegeven.

1. talent zoeken: fit (inpasbaar), bekwaamheid/attitude en imago;2. bereid de medewerkers voor: aanwezigheid en beleid;3. pas empowerment toe: mogen , kunnen en doen;4. benadruk teamwork: grenzeloosheid (tussen teams -> zowel formele als ook informele teams);5. geef de vereiste ondersteuning: management, medewerkers en middelen/methoden;

6. verschaf een heldere visie: aanwezigheid, gelaagdheid (van de missiestatement) en kritische succesfactoren;

7. meet en beloon uitstekende prestaties: een goed beoordelings- én beloningssysteem;8. behoud de beste medewerkers: loyaliteit, verloop en behouden;9. ken je interne klant: topmanagement, middenmanagement en (samenwerkende) afdelingen.

Toepassen van het wielBij het in praktijk brengen van het wiel dient veel aandacht besteed te worden aan de medewerkers -> het moet voor de medewerkers duidelijk zijn hoe belangrijk zij worden geacht voor het succes van de onderneming.

Wie zich niet thuis voelt zal snel vertrekken!

Een goed beloningssysteem en een duidelijk geformuleerd missiestatement verhogen de betrokkenheid (zowel financieel als gevoelsmatig) bij de onderneming.

Een mensgerichte cultuur (deze is teamgeoriënteerd en heeft respect voor mensen) realiseert een aanmerkelijk hogere loyaliteit dan een taakgerichte cultuur. Zo’n mensgerichte cultuur past in de filosofie van het wiel. Het wiel kan worden gezien als de aanjager van interne en externe kwaliteit.

13. Wintermantel Mattimore HR-professional

Human resource professionals moeten voortdurend het belang van hun vak aantonen. Nu de laatste jaren onder druk van de concurrentie het streven naar kostenreductie toeneemt, vragen bedrijven zich steeds vaker af of een investering in HRM rendabel is. Het is dan ook gebruikelijker geworden dat HR – afdelingen hun diensten op de markt aanbieden om duidelijk te maken welke toegevoegde waarde ze leveren.In dit artikel bespreken we enkele benaderingen die in het bedrijfsleven algemeen worden gehanteerd om de productiviteit van de HR functie te meten.

Traditionele maatstaven - efficiency van administratieve taken- kosten van ondersteunende functies- motivatie en moreel medewerker- personeelsverloop- gemiddelde absentietijd

De laatste drie vielen in feite onder verantwoordelijkheid van het lijnmanagement.

De HR medewerker wordt gezien als een resource die nuttig is zolang hij alert op de wensen inspeelt en de bedrijfsvoering niet in de weg staat.

Stadia van een HR organisatie

Kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4 Kolom 5

Op verzoek leveren van HR diensten

Optimaliseren van HR processen en systemen

Opbouwen van concurrentievoordeel door assistentie door creatie van productie organisatie.

Vormgeven van het toekomstig succes

Leidinggeven aan het creëren, behouden en benutten van menselijk intellectueel kapitaal

Hoe weten we dat we succesvol zijnWe reageren op verzoeken van onze klanten

We krijgen het HR werk efficiënt gedaan

Het bedrijf kan zijn strategieën implementeren met onze hulp

Het bedrijf creëert met onze hulp winnende strategieën

Het intellectueel kapitaal groeit, blijft en is toegankelijk

Wat van ons wordt verwachtGewoon doen Doe wat we vragen

met minder en minderWe hebben jullie expertise nodig om een deskundige, toegewijde organisatie op te bouwen

Werk met ons als partner samen om een focus te bereiken, onze instemming te definiëren en te bepalen hoe we daar komen

Blijf ons ideeën leveren over hoe we intellectueel kapitaal kunnen op - –n uitbouwen. Maak je geen zorgen over de kosten of de resources, we vinden wel manieren om jullie ideeën uitgevoerd te krijgen

Hoe we worden gezienBediende Te vervangen bediende Bekwaam consultant Collega - leider De primaire bron van

echt concurrentie voordeel

Hoe we ons voelenGeen zelfrespect Zeer bezorgd Gewaardeerd en

erkendZelfverwezenlijking Meer dan ons

potentieel verwezenlijkt

Hoe we worden behandeldJullie zijn niet duur en voldoen aan mijn behoeften. Blijf alert loop niet in de weg, we roepen wel als we jullie nodig hebben

Bewijs ons dat je efficiënt bent en je aanwezigheid waard bent

Dit is wat er tijdens de bespreking is gebeurd. Mijn managers hebben jullie inzet nodig om de strategieën uit te voeren

Jullie worden voor de bespreking uitgenodigd en we verwachten van jullie dezelfde bijdrage als van de rest van ons

We komen bijeen waar en wanneer de HR dat wil

Typische maatstavenGebaseerd op activiteiten; bijv. het tijdig aanstellen van pas afgestudeerden

Output / kosten Voorbeeld; kosten per nieuwe medewerker

Vraag naar onze diensten. Voorbeeld; Alle managers doen een beroep op onze wervingsafdeling omdat we de besten weten te vinden

Effect op de ondernemingsstrategie Voorbeeld; Het voorstel van de HR om softwareontwikkeling uit te besteden hielp ons om als eerste op de markt te komen en functies te bundelen en te elimineren.

Groei behoud en toegankelijkheid van intellectueel kapitaal Voorbeeld; We domineren en bespelen de markt van talent voor het ontwerpen van software zodat concurrenten achterop raken

De eerste kolom van de tabel beschrijft de traditionele HR missie. Het verschaffen van HR – diensten als daar door klanten om wordt gevraagd.De tweede kolom beschrijft de missie van HR – functionarissen om hun HR – processen en systemen te optimaliseren.De derde kolom van de tabel beschrijft een HR – organisatie met een ruime missie waartoe ook behoort het opbouwen van concurrentievoordeel.De vierde kolom van de tabel beschrijft een HR – professional die een volwaardig lid is van het managementteam en werkt als zodanig mee aan de formulering van een strategie waarmee concurrentievoordeel wordt opgebouwd en waarbij de beschikbare human resources volledig worden benut.De vijfde kolom van de tabel beschrijft geavanceerde HR – organisaties of afdelingen die succesvol zijn omdat het intellectuele kapitaal (bijvoorbeeld kennis) groeit, in het bedrijf blijft en toegankelijk is voor ieder die deze kennis nodig heeft. De HR – professional ontwikkelt strategieën en ontwerpt hij systemen die direct zijn gekoppeld aan de strategische richting van het bedrijf.

De actuele visie Van HR – professionals wordt verwacht dat zij oplossingen leveren, samen met managers en ondernemingsstrategieën opstellen en de intellectuele resources beheren. Bovendien wordt van managers en medewerkers gevraagd om meer zelf te doen en verantwoordelijkheden te aanvaarden die traditioneel bij de HR – functie lagen (bijv. het verstekken van informatie over personeelsvoorzieningen). Het komt veel te vaak voor dat HR – organisaties betekenisloze informatie meten, eenvoudig omdat de informatie beschikbaar is. Terwijl de missie van veel HR – organisaties de laatste tijd is verruimd, is in veel gevallen de beoordelingsmethode van hun productiviteit ongewijzigd gebleven. HR – organisaties moeten hun missie duidelijk definiëren en concrete doestellingen identificeren die in maatstaven voor hun succes kunnen worden vertaald.

14. Wintermantel Mattimore In the changing world of HR: Matching measures to mission

Human Resources (HR) have struggled to demonstrate their ROI of their work to their organization, HR are more frequently expected to justify their contribution to their employer, show value added. So HR professionals continue search for metrics that can demonstrate the impact of their work.

WM contend (betwisten) 3 approaches;

1. HR historically used measures are inappropriate (ongeschikt) and irrelevant.2. HR mission has expanded and continues to expand3. Matching measures “worth” and mission

Historically HR functions have been measured on factors for which operating managers should be responsible, eg administrative tasks, cost of support function. This is mentioned the “customer service role”, which means emphasize meeting requests on time and with less cost.

Recently the role has been expanded from doing work FOR to doing work WITH them and more recently HELPING THEM do work. HR professional provide solutions, that will help the business grow successfully, achieve their productivity goals and create the capability to change.

Phases of an HR organization; (from -> to)

1. Providing request HR services2. Optimizing HR process and system3. Building competitive advantage by helping create productive organizations4. Shaping business’ future success5. Leading the creation preservation, and utilization of human and intellectual capital

1. Providing request HR servicesRecognize We respond to our “customers”requests

Just do it “Servant” HR may feel undervaluedTarget Activities based => like Hire college graduates on time

2. Optimizing HR process and systemRecognize We get HR work done efficiently by computers

Do what we ask for “Expendable Servant” High Anxiety (bezorgd)Less (fewer resources)

Target Output vs Cost => like Cost per new hire

3. Building competitive advantage by helping create productive organizationsRecognize The business can implement their strategies

We need your expertise “Expert Consultant” Valued en validatedto help us build a capable,committed organization

Target Demand for our services => like Managers came to our sourcing cause we find the best

4. Shaping business’ future successRecognize The business creates winning strategies with our help

Achieve focus how to “Fellow Leader” Self-actualizedGet there and realize it

Target Impact on business stratgie => HR’s idea to outsource IT helped us to be firstTo market and make a bundle and save jobs.

5. Leading the creation preservation, and utilization of human and intellectual capital

Recognize Intellectual capital grows, stays, and is accessibleKeep giving us ideas “Primary source of Beyond Self actual.Regarding how we can genuine comp. Advantage”Build intellect. capital

Target Growth, retention (behoud) and accessibility of intellectual capital =>(Maximize intel. Cap.)

Resume

HR function should be consistent with the mission of the organization. As HR organizations modify or expand their mission, they should modify the metrics used to evaluate their success.HR organization must clearly define missions of their orga. and identify tangible objectives that can be translated into measures of their success!While the mission has recently expanded the metrics to evaluate has not changed

The End