Verandermanagement

Les 1 – Wat is veranderen?

Verandermanagement 20071002 2

Introductie

• Overzicht van het programma voor de komende periode– Les 1 – Wat is veranderen?– Les 2 - Planmatig en gefaseerd veranderen– Les 3 - Sturen op houding en gedrag– Les 4 – Slim communiceren bij veranderingen– Les 5 – Omgaan met weerstand– Les 6 - Intervisie

Doel van de module

• Veranderingsprocessen kunt begeleiden en veranderingen kunt doorvoeren

• Inzicht heeft in de noodzaak en de mechanismen ven veranderingen

• Een veranderingsproces kunt faseren en planmatig begeleiden• Medewerkers kunt sturen op houding en gedrag bij het

doorvoeren van veranderingen• Inzicht heeft in de invloed van organisatiecultuur• Veranderingstrajecten succesvol kunt begeleiden door slim

communiceren• Weet hoe weerstand ontstaat en hoe u hiermee omgaat

Verandermanagement 20071002 3

Doel van de module

• Ontwikkelen van twee competenies:– Visie

wil zeggen dat iemand de visie en overkoepelende organisatiedoelstellingen kan vertalen naar de eigen afdeling. Tegelijkertijd kan een manager met visie afstand nemen van de dagelijkse praktijk en zich concentreren op hoofdlijnen en beleid op de lange termijn.

– Organistiesensitiviteithet om het onderkennen van de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie en tevens om het onderkennen van belangen van andere onderdelen van de organisatie.

Verandermanagement 20071002 4

Leerdoelen

• Les 1 Wat is veranderen?– kent u de definitie van organisatieverandering;– kunt u drie dimensies van een organisatieverandering beschrijven;– weet u welke veranderkrachten een rol spelen;– beseft u dat het begeleiden van veranderingen geen gemakkelijke taak is.

• Les 2 Planmatig en gefaseerd veranderen– kunt u de aanleiding van een veranderidee analyseren;– kunt u een SWOT-analyse maken;– weet u hoe u een veranderstrategie kiest;– weet u hoe u een veranderplan opstelt;– weet u hoe u een veranderplan uitvoert.

• Les 3 Sturen op houding en gedrag– weet u wat het begrip organisatiecultuur inhoudt;– kent u het ui-model en de betekenis van de begrippen normen & waarden,

rituelen, helden en symbolen;– kent u de organisatieculturen van Quinn;– kent u de acht succesfactoren van Kotter voor veranderen van houding en

gedrag; weet u wat de lerende organisatie is en kent u de vijf leerdisciplines.

Verandermanagement 20071002 5

Leerdoelen

• Les 4 Slim communiceren bij veranderingen– kent u de vier sturings- en ondersteuningsrollen van Kloosterboer;– weet u welke leiderschapcompetenties nodig zijn om slim te communiceren;– kunt u een communicatieplan schrijven;– weet u hoe u mensen tijdens een veranderingsproces effectief kunt

beïnvloeden.

• Les 5 Omgaan met weerstand– weet u welke oorzaken van weerstand tegen verandering er bestaan;– kent u de uitingsvormen van weerstand;– kent u de zes verwerkingsstadia van Kübler Ross;– kent u het begrip transities in het mentale proces van een werknemer bij

verandering;– weet u wat het fenomeen verandermoeheid inhoudt;– weet u wat uw persoonlijke weerstand voor gevolgen kan hebben.

• Les 6 Intervisie– heeft u kennis van doel en meerwaarde van intervisie;– kunt u intervisie in uw eigen organisatie inzetten;– heeft u inzicht in knelpunten en valkuilen van intervisiegesprekken.

Verandermanagement 20071002 6

Dimensies van veranderen

• Verandering is:– ‘een waarneembaar verschil in het functioneren van een organisatie

en/of het functioneren van mensen binnen die organisatie over een zekere tijdsperiode.’

• Drie dimensies onderscheiden - inhoud, context en proces:– Inhoud: wat verandert er inhoudelijk?– De context (waar) heeft betrekking op de omgeving van de

verandering. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de externe en de interne context:•De externe context bestaat uit een algemene omgeving en een

taakomgeving.•De interne context bestaat uit de strategie, structuur en cultuur van de

organisatie.

– Proces: hoe de voorgenomen verandering tot stand komt (het veranderingsproces). Hierbij worden onderscheiden:•Mensen (onderverdeeld in categorieën van medewerking),•Middelen (de beschikbare faciliteiten)•Samenhangende activiteiten.

Verandermanagement 20071002 7

Veranderkrachten

• Oorzaken voor verandering zijn o.a.:– Internationalisering– liberalisering– wereldwijde migratie– Individualisering– Informatisering

• Zevenkrachtenmodel (Berenschot) – van belang bij cultuurverandering:– Noodzaak doet bewegen– Visie geeft richting– Succes doet geloven– Spirit geeft kracht– Structuren lokken uit– Capaciteiten maken haalbaar– Systemen bekrachtigen

Verandermanagement 20071002 8

Veranderkrachten

• Noodzaak doet bewegen– Noodzaak bevordert de bereidheid te veranderen. Het voelbaar

maken van een bedreiging van een succesvolle toekomst stimuleert de noodzaak om in actie te komen. Het gaat er niet om angst aan te wakkeren, want angst verlamt. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd.

• Visie geeft richting– Visie geeft de richting van de verandering. De trekkers geloven er in

en geven het voorbeeldgedrag op basis van de nieuwe normen en waarden.

• Succes doet geloven– Door succes van het nieuwe gedrag ontstaat geloof in de nieuwe

cultuur. Successen moeten snel en breed worden uitgedragen. Succes bevordert de motivatie deel te nemen.

• Spirit geeft kracht– Spirit is de energiebron voor verandering. Het gaat om de dynamiek

van het veranderingsproces zelf. Managers als bron, een Gideonsbende als levend voorbeeld, feesten, actie en meetings vormen voor de verandering een belangrijke stimulans.

Verandermanagement 20071002 9

Veranderkrachten

• Structuren lokken uit– Door concrete wijzigingen in aspecten van de organisatie wordt het

gedrag beïnvloed.. Ook fysieke veranderingen in de werkomgeving werken prikkelend. Het draait er om de beschikbare veranderingsbereidheid te mobiliseren.

• Capaciteiten maken haalbaar– Deze kracht vergroot het zelfvertrouwen van medewerkers. Invulling

vindt plaats door opleiding, trainingen, campagnes, persoonlijke successen van medewerkers in het veranderingstraject en (eventueel) outplacement om tegenkrachten uit te stoten.

• Systemen bekrachtigen– Terugkoppeling van eigen resultaten geeft bereidheid tot veranderen.

Belonings-, beoordelings- en informatiesystemen spelen een belangrijke rol. Deze moeten ervoor zorgen dat nieuwe zekerheden worden bekrachtigd.

BLIJF IN BEWEGING!

Zorg voor voldoende verandervermogen!Verandermanagement 20071002 10

Organisatieverandering

• Verbeteren• Vernieuwen• (Ontwikkelen)

• Organisatieverbetering - het kan altijd anders:– Bij verbeteren willen de betrokken medewerkers het morgen weer

beter doen. Ook al ging het vandaag goed. Organisatieverbetering houdt alle medewerkers alert en voorkomt routine en onverschilligheid. Het kan zelfs een reorganisatie overbodig maken.

• Organisatievernieuwing - zo kan het niet langer:– Organisatievernieuwing is veel ingrijpender. Het gaat bijvoorbeeld

om innoveren, inkrimpen, afbouwen, afslanken, heroverwegen, ombuigen, revitaliseren. Er zijn verschillende aanleidingen om te besluiten tot een organisatievernieuwing:•Noodzaak - het voortbestaan wordt bedreigd•Onrust - er wordt meer energie besteed aan het uit evenwicht brengen

van de organisatie dan aan het bereiken van de organisatiedoelen.•Doelloosheid - er is onduidelijkheid over de koers Alles wat gedaan wordt

is even goed of even slecht.

Verandermanagement 20071002 11

Management van verandering

• Veranderingen zijn lastig te plannen, te sturen en te voorspellen

• Aandacht voor het ondernemend vermogen van medewerkers

Verandermanagement 20071002 12

Verandermodellen

• Beschrijven van gewenste uitkomst– Doel– Product– Resultaat– Effect

• Strategieën– Machtsdwang

•Doordrukken van de verandering

– Rationeel-empirisch•Rationele overwegingen leiden tot verandering

– Normatief-reëducatief•Mens is bereid tot leren en veranderen•Zelfgegenereerde verbetervoorstellen

– Ruilbeloning•Kosten-batenanalyse

Verandermanagement 20071002 13

Verandermodellen

• Benaderingen– Inzetten van expertise– Gebruik van procedures– Beïnvloeden van cultuur– Machtsuitoefening

• Manieren– Diffusiebenadering

• "Selling the idea"

– Directieve benadering•Sturing op macht

– Interactieve benadering•Open-eind•Verschillende oplossingen• Interactie en wederzijdse aanpassingen

– Ontwikkelingsgerichte benadering•Versterken van competenties•Verandering van binnenuit• Leren te leren

Verandermanagement 20071002 14

Aspecten van het veranderingstraject

• Resultaat / uitkomst is afhankelijk van ...– Meetbaarheid van resultaten / uitkomsten– Hoe te bereiken / de route– Typische aanpak– Bestuurbaarheid van de route– Typische actoren– Kenmerken van het werkingsgebied– Hoe te borgen / verankeren in de organisatie?– Centrale idee van de veranderaar

Verandermanagement 20071002 15

Veranderaanpak – De Caluwé• Kleuren

– Geeldruk• Belangen bij elkaar brengen• Ze kunnen dwingen tot het innemen van standpunten/meningen• Win-win situaties kunnen creëren/ coalities vormen• Voordelen kunnen laten zien van bepaalde opvattingen• Neuzen kunnen richten

– Blauwdruk• Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleren• Een goed stappenplan• Stappen goed monitoren en op basis daarvan bijsturen• Alles zoveel mogelijk stabiel houden en beheersen Complexiteit reduceren

– Rooddruk• Mensen prikkelen (straf, lokken)• HRM-instrumenten voor belonen, motiveren, promoveren• Mensen iets teruggeven voor wat zij jou geven

– Groendruk• Bewust van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)• Motiveren om nieuwe dingen te zien/ te leren / te kunnen• Geschikte gezamenlijke leersituatiescreëren

– Witdruk• Uitgaan van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf• Eigen energie van mensen laten komen• Dynamiek en complexiteit laten zien• Blokkades wegnemen• Symbolen en rituelen gebruiken

Verandermanagement 20071002 16

Verandermanagement 20071002 17

Besluitvorming

Verandermanagement 20071002 18

Beeldvorming

Beeldvorming

Oordeelsvorming

Oordeelsvorming

Besluitvorming

Besluitvorming

Het besluitvormigsproc

es

Het besluitvormigsproc

es

Het vertalingsproces

Het vertalingsproces

Weet niet

Weet niet

Wil nietWil niet Kan nietKan nietDoet niet

Doet niet

Informatie CompetentiesAttitude

Tijd

Attitude

Reden?Reden?

Oplossing

Oplossing

Reden?Reden?

Oplossing

Oplossing

Reden?Reden?

Oplossing

Oplossing

Reden?Reden?

Oplossing

Oplossing

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Doet wel!

Competenties