Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën.

Verandermanagement

Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 2

Schema veranderstrategieën

Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen

Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen

Vaststellen veranderstrategieën

en -instrumenten

Vaststellen veranderstrategieën

en -instrumenten

SOLL situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

Interne processen en innovatief vermogen

Interne processen en innovatief vermogen

FinanciënFinanciën

IST situatieInterne organisatie

IST situatieInterne organisatie

MarketingAfnemers & Markten

MarketingAfnemers & Markten

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

Plan van aanpakverbeterbeleid

Plan van aanpakverbeterbeleid

Implementatie verbeterbeleid

Implementatie verbeterbeleid

Evaluatie verbeteringenPrestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties

Evaluatie verbeteringenPrestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties


Hoofddimensies organisatieverandering

Organisatie-verandering

Verander-bereidheid

betrokkenen

Sturingsvermogenmanagement

Verander-capaciteitorganisatie Innovatiebeleid


Sturingsvermogen management

Met sturingsvermogen wordt bedoeld:

• het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te bewerkstelligen;

• de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering;

• verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen;

• in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden;

• inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan worden omgegaan.


Veranderingsbereidheid en -capaciteit

Veranderbereidheid:

waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.

Verandercapaciteit:

het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.

Verandergezindheid:

een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.


Veranderingsbereidheid (1)

De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn:

•vertrouwen vooraf;

•gewenningstijd;

•een goede voorbereiding;

•goede contacten tussen managers en medewerkers;

•bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit;

•één verandering tegelijkertijd;

•duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten;

•de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen;

•de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.


Veranderingsbereidheid (2)

Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn:

•het deel uitmaken van een grotere organisatie;

•heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management;

•interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie;

•de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc;

•een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces;

•complexe organisatiestructuren;

•het wekken van hoge verwachtingen.


Klassieke veranderstrategieën

Uitgangspunten

•Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen.

(de machts-dwang-strategie)

•De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te

volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.(de overtuigingsstrategie)

•Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen.

(houdingsstrategie)


Diffusie-/adoptietheorieën

Kern

Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering

Aandachtspunten

Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid)

Belangrijke instrumenten

•Opinion leaders

•Change agents


Planned change (1); Kurt Lewin

Kern

Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.

Aandachtspunten

Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen (omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.)

Belangrijke voorwaarden

•Veranderbereidheid

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.erzwiss.uni-hamburg.de/personal/hoffmann/texte/lewin/KLewin.jpg&imgrefurl=http://www.erzwiss.uni-hamburg.de/personal/hoffmann/texte/geschichte.html&h=280&w=231&sz=13&tbnid=2vF5Fe4KlDsJ:&tbnh=108&tbnw=89&start=3&prev=/images%3Fq%3DKurt%2BLewin%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG


Planned change (2)

Fasering

Fase 1: Unfreeze

Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering

Fase 2. Moving / change

Verandering van mentaliteit, houding en gedrag

Fase 3. Refreeze

Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht


Planned change modellen

Evaluatie resultaten

Actie

Gezamenlijke actieplanning veranderstrategie/-middelen

Gezamenlijke definitieve diagnose van probleem

Feedback geven aan sleutelfiguren

Inbreng van gedragsweten-schappen

Probleemidentificatie van klant

ActieplanningsmodelFrench 1969

PlanningsmodelLipitt 1958

Ontwikkeling van behoefte aan verandering

VerandermodelKurt Lewin 1951

Planned change modellen

DestabilisatieUnfreezing

Opbouwen van een veranderingsrelatie

Werken aan verandering

Identificatie / diagnose problemen

Alternatieve doelen en veranderroutes onderzoeken

Transformatie voornemens in daadwerkelijke veranderingenStabiliseren van de verandering

Beëindigen veranderrelatie

VeranderingMove

Stabilisatie veranderingFreeze


Organizational Development OD (1)

Kern

Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen.

•Wordt aangestuurd door de top van de organisatie

•Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen

•Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie

•Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met externe veranderingen

•Het verbeteren van interne relaties



Aandachtspunten

•De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap

•Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur (delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven)

•Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur

Belangrijke voorwaarden

•Veranderbereidheid

•Verandervermogen

•Participatief leiderschap en teambuilding



Interventiemethoden gericht op:

•beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers;

•overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen;

•voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten;

•het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend vermogen).



Interventiemethode o.a. Interventieniveau

Management & leiderschap

Management by Objectives Organisatie en groepsniveau

Coaching Groeps- en individueel niveau

Organisatiestructuur

Management grid Individueel niveau

Organisatiecultuur

Zelfsturende teams Groepsniveau

Teambuilding Groeps- en individueel niveau




Interne processen

Systeemdenken Organisatie en groepsniveau

TQM, INK model Organisatie en groepsniveau Procesconsultatie Groepsniveau (taskforce)

Innovatie en lerend vermogen

Lerende organisatie Groeps- en individueel niveau

Brainstorming Groeps- en individueel niveau

Continu leren Individueel niveau

Financiën

Benchmarking Organisatie en groepsniveau


Organizational Transformation OT (1)

Kern

Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en processen)

Aandachtspunten

•Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie

•Bepalen van de veranderingen inzake management, organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend vermogen en financiën

•Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering

•Effectieve implementatiestrategie




Management & leiderschap

Strategisch management Organisatieniveau

Integraal management Organisatieniveau

Balanced Scorecard Organisatie en groepsniveau

Management by Objectives Organisatie en groepsniveau

Organisatiestructuur

Differentiatie/integratie Organisatieniveau

TQM Organisatie en groepsniveau

Organisatiecultuur

Cultuurverandering Organisatieniveau




Interne processen

BPR Organisatie en groepsniveau

Inrichting van het werk Groeps- en individueel niveau

Procesoverleg Groepsniveau

Innovatie en lerend vermogen

Creatie zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groepsniveau

Carriëreplanning en –ontwikkeling Individueel niveau

Teambuilding Groepsniveau

Financiën

Planning & control cyclus Organisatie en groepsniveau

(Kerntaken) budgettering Organisatie en groepsniveau


Confrontatie OD en OTVerander-stroming OD OT

Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK, BSC)

Het kantelen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie

Aansturing Minder directief, meer bottom-up Meer directief, centrale regie

Instrumen-ten

Teambuilding, coaching, problem-solving, werken aan commitment

BPR (procesherontwerp centraal)

Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces Relatief kort transformatieproces.

Omgaan metweerstand

Houdingsstrategie Machtsdwang strategie


4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1)

Warme organisatieSociale interactieInterne betrokkenheidZelfsturing en autonomieWeerstand is bron van creativiteit

Koude organisatie Overzichtelijk, transparantZakelijk en resultaatgerichtSturing door managementWeerstand moet worden overwonnen (afdwingen)

Urgentie snelle verandering:GelegenheidsveranderingVeranderingsvermogen aanwezigSamen problemen oplossen Emotionele aspectenEnergie en autonomie

Reactief veranderen:•Commitment aanwezig bij extern organisatieadviseurCrisis, tijdsdrukNoodzaak niet ter discussieBetrokkenheid op basis van regels en doelenRapid intervention force

Koude veranderingGelegenheidsveranderingUrgentie en ongunstige uitgangssituatieNoodzaak tot snelle veranderingNijpende situatie oplossen

Tijdig actief veranderen:Lerende organisatieLevendigheid / spiritInitiatieven stimulerenSamenwerkenHRM / multisource feedbackkwaliteitsborging

Actief veranderen:Geen urgente noodzaak tot veranderingTopmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD)Vaak pragmatisch

Warme veranderingRegelmatige veranderingAmbitie van de organisatieGemeenschappelijkheid, gericht op innovatie

Situatieschets Berenschot


4 Veranderkwadranten (2)

Warme organisatieKoude organisatie

Interactief veranderen:

Transformeren

Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus.

Reactief veranderen:

Interveniëren

Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie.

Ko

ud

e

ver-

an-

de-

rin

g

Pro-actief veranderen:

Vernieuwen

Vernieuwen is strategie

Actief veranderen:

Implementeren

Visie topmanagement vertaald naar systemenSturing en proceduresZakelijke houding

War

me

ver-

an-

de-

rin

gVeranderstrategieën Berenschot


Veranderinstrumenten / interventiemethoden

Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar prioriteitsvolgorde):

•de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in doelstellingen door het topmanagement;

•de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden gemaakt (van mechanistisch naar organistisch?), en de omvang (heeft de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU);

•de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen;

•de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk;

•de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige kosten).

•de verwachte effecten van de interventie-instrumenten.


Weerstand tegen verandering (1)

Individueel niveau:

•solidair zijn met (de mening van de) groep

•angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB;

•een lage waarderingstolerantie;

•desinteresse van de (lagere) manager;

•gebrek aan (zelf)vertrouwen;

•risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende in wens tot status quo handhaving.



Groepsniveau:

•grote groepscohesie;

•sterke subcultuur;

•sterke wederzijdse verplichtingen;

•het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders;

•de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en normen van de groep.



Organisatie niveau:

•onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende redenen);

•werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen;

•de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen/ groepen;

•de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over;

•historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen;

•geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk management.


Weerstandsfactoren

Persoonlijkheidsfactoren weinig veranderbereidheid

• laag inlevingsvermogen;

• hoog dogmatisme;

• onvermogen om met abstracties om te gaan;

• fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen);

• een lage arbeids- en prestatiemotivatie.


Verschijningsvormen van weerstand

Op individueel niveau:

•wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten lopen);

•voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties);

•continu naar de bekende weg vragen;

•het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes;

•afmelden voor vergaderingen;

•vluchten in ziekteverzuim;

•personeelsverloop,


Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel

Informatieverwerking

Afweging/rationalisatie

De verandering vormt overwegend een

bedreiging?

De verandering is primair een kans?

Weerstandsmobilisering?

Onderhandelen mogelijk?

Negatief resultaat Positief resultaat

Verwerping nieuwe situatie? Aanvaarding nieuwe situatie?Fase 5:

Fase 4:

Fase 3:

Fase 2:

Fase 1:

Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel


Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1)

1. Attitudefase

Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie

Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie

2. Legitimatiefase

Betrokkene zoekt bevestiging m.b.t. organiseren weerstand of acceptatie verandering

Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing

3. Experimentfase

Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren

Management: positief benaderen; werken met simulaties


Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2)

4. Evaluatiefase

Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie

5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase

Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol

Management: geeft helder beeld van consequenties i.g.v. acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie

6. Resolutiefase

Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie

Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten


Het weerstandsstrategiemodel (1)

iedereentegen

enkelingtegen

tijd

ontwijken

informeren

ondersteunen

onderhandelen

overtuigen

afdwingen

Faciliteren



1. Ontwijken

Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden

2. Faciliteren

Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat

Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden

3. Informeren

Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties

Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team



4. Ondersteunen/educatie

Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht

Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie

5. Onderhandelen

Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk onderhandelen

6. Overtuigen

Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica

7. Macht, dwang of pressie

Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap

met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren

Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties


Onderzoek (1)

Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op:

•de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen;

•er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut;

•geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën.


Onderzoek (2)

De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken.

Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen:

• zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’.

• duidelijke doelen met uitvoerige toelichting.

• inspraak- en bijsturingsmogelijkheden.

• echte communicatie intentie en procedure.

• ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan.


Aanbevelingen (1)

1.Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering.

2.Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht.

3.Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten.


Aanbevelingen (2)

4.Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd.

5.Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering.”

6.Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven.


Aanbevelingen (3)

7.Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.

8.Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces.

9.Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.

Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën.

Documents

Transcript of Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën.