Verandermanagement. Een integrale aanpak

Hoofdstuk 7.Implementatie veranderingen

2

Implementatie veranderingen

Strategie en vaststellen doelstellingen

Strategie en vaststellen doelstellingen

Vaststellen veranderstrategie

en interventies

Vaststellen veranderstrategie

en interventies

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

Interne processen en innovatief vermogen

Interne processen en innovatief vermogen

FinanciënFinanciën

IST-situatieInterne organisatie

IST-situatieInterne organisatie

MarketingAfnemers & markten

MarketingAfnemers & markten

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

VeranderaanpakVeranderplan

VeranderaanpakVeranderplan

Implementatie verbeterbeleid

Implementatie verbeterbeleid

Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

3

Uitvoeringsorganisatie

In dit hoofdstuk leggen we het accent op een tweetal wijzen waarop veranderingen geïmplementeerd kunnen worden in een organisatie, namelijk:

1.Projectmanagement

2.Procesmanagement

Bij geplande veranderingen is projectmanagement bij voorkeur de geschikte uitvoeringsmethodiek.

Ontwikkelingsgerichte veranderingen vinden bij voorkeur plaats door vormen van procesmanagement.

4

Projectmanagement

Projectmanagement is het coördineren van het geheel van activiteiten, uit te voeren door meerdere specialistische groepen in een tijdelijk samenwerkingsverband, dat gericht is op een duidelijk gespecificeerd resultaat dat binnen een begrensde tijd en met begrensde middelen bereikt dient te worden.

Projecten kenmerken zich door vier aspecten:

1.er is een groep mensen;

2.er is een doel;

3.er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd en geld;

4.er is meer of minder onzekerheid of het allemaal wel gaat lukken.

5

Zes fasen van een project

1. Initiatie

2. Definitie

3. Ontwerp

4. Voorbereiding

5. Realisatie

6. Nazorg

Wat is het doel?

Wat moet er gebeuren?

Hoe moet het worden?

Hoe moet het gemaakt worden?

Uitvoeren/doen!

Checken of het goed is.

6

Initiatiefase

Doel van deze fase is te onderzoeken of het veranderproject haalbaar is. Verder wordt er gekeken wie het veranderproject zou kunnen uitvoeren, welke partij(en) betrokken zouden moeten zijn en of er voldoende draagvlak is voor het veranderproject.

De vragen die beantwoord moeten worden in de initiatiefase zijn:

a.wat is de aanleiding voor dit veranderproject?

b.is het veranderproject haalbaar?

c.wie zijn eventuele actoren in dit veranderproject

d.wat zijn de doelen van het veranderproject?

e.waar liggen de grenzen van het veranderproject (wat hoort er niet meer bij het project)?

7

Definitiefase

Nadat het projectplan is goedgekeurd, komt het project in de tweede fase: de definitiefase. In deze fase wordt begonnen met het zo goed en compleet mogelijk inventariseren van de eisen die aan het projectresultaat worden gesteld. Het gaat erom de verwachtingen en ideeën van alle betrokken partijen boven water te krijgen:

• ideeën, suggesties;

• waarden, verlangens.

8

Ontwerp- en voorbereidingsfase

In de ontwerpfase wordt er ontwerpen gemaakt van de gewenste situatie van (delen van) de organisatie waarmee men denkt het projectdoel te kunnen realiseren.

In de voorbereidingsfase wordt alles geregeld dat nodig is voor de realisatie van het project. De voorbereidingsfase is klaar als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet duidelijk zijn voor de uitvoerende partijen. In sommige, vooral wat kleinere projecten, is een formele voorbereidingsfase wellicht overbodig. Het gaat erom dat duidelijk is wat er moet gebeuren in de realisatiefase, door wie en op welk moment.

9

Realisatiefase

In de realisatiefase wordt het project zichtbaar. In deze fase vindt het ‘bouwen’ van het projectresultaat plaats. Het is de fase dat een project zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Voor buitenstaanders lijkt het alsof het veranderproject nu pas gestart is. Het is de ‘doe’ fase. In deze fase is het van belang om de vaart er goed in te houden.

Betrokkenen moeten bedenken dat het vrijwel nooit helemaal zal lukken om het projectresultaat te verkrijgen, dat exact voldoet aan het oorspronkelijke doel.

Doelen vast, plan en uitvoering flexibel!

10

Nazorgfase

In de nazorgfase wordt alles geregeld om het projectresultaat daadwerkelijk te doen ‘landen’.

Voorbeelden van activiteiten in de nazorg:

• doelgerichte evaluaties uitvoeren;

• zonodig bijstellen van onderdelen van het resultaat;

• procedures schrijven;

• instructie en training voor betrokkenen;

• onderhoud van het resultaat;

• schrijven van het projectverslag;

• communicatie van resultaten;

• een feestje om het bereikte resultaat te vieren;

• opheffen van het projectteam.

11

Projectorganisatie

De veranderopdracht wordt geformuleerd door de opdrachtgever c.q. het topmanagement. De veranderopdracht vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de meest geëigende organisatiestructuur; de verdeling in organisatorische eenheden en de ‘aansturingslijnen’ daartussen.

Een projectgroep kan geplaatst worden binnen de bestaande structuur van de organisatie, bijvoorbeeld direct onder het topmanagement of binnen een tijdelijke structuur; er wordt een stuurgroep gevormd waaraan de projectgroep rapporteert en verantwoording aflegt.

12

Projectorganisatie

Projectgroep

•Beheersen meerdere projectonderdelen

•Informatie-uitwisseling

•Contact met opdrachtgever(s)

Werkgroep

•Uitvoering deeltaken

•Projectleden

Opdrachtgever(s)Opdrachtgever(s)

ProjectgroepProjectgroep

TeamTeam TeamTeamTeamTeam

Werk-groep

Werk-groep

Werk-groep

Werk-groep

= linking pin

13

Het beheersen van een project; GOKIT

ProjectProject

GeldGeldTijdTijd

KwaliteitKwaliteit InformatieInformatie

OrganisatieOrganisatie

14

De factor tijd

De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van activiteiten en de begrote hoeveelheid tijd tegenover het noodzakelijke of werkelijk bestede aantal uren. Het beheersen van de factor tijd betekent:

• bepalen welke activiteiten in welke fase moeten plaatsvinden;

• inschatten hoe lang de activiteiten gaan duren;

• de volgorde bepalen waarin activiteiten moeten plaatsvinden;

• inzet van de noodzakelijke beschikbaarheid van mensen en middelen in de tijd uitzetten;

• activiteiten uitzetten in de tijd;

• de (belangrijkste) beslispunten en deadlines bepalen.

15

Proces van planning in twee stappen

Analyseren gegevensOpstellen netwerkplanningVaststellen kritieke padMaken Gantt chart/strokenplan

Analyseren gegevensOpstellen netwerkplanningVaststellen kritieke padMaken Gantt chart/strokenplan

Verzamelen gegevensOpsporen activiteitenSchatting tijdsduur van elkVaststellen afhankelijkhedenWie moet de activiteit uitvoeren

Verzamelen gegevensOpsporen activiteitenSchatting tijdsduur van elkVaststellen afhankelijkhedenWie moet de activiteit uitvoeren

16

Gantt chart in MS-project

17

Kernelementen van het veranderplan

De kernelementen van het veranderplan zijn:

a.De aanleiding voor verandering.

b.De status, positionering van het veranderplan.

c.De doelstellingen, de beoogde effecten.

d.De relevante slaag- en faalfactoren.

e.De mogelijke consequenties van de verandering voor de medewerkers.

f. De fasering en de planning van het veranderproces, de kosten van de interventiemethoden en de projectinfrastructuur.

g.De middelen die ter beschikking staan.

18

Procesmanagement

Managers en adviseurs kunnen geconfronteerd worden met complexe verandertrajecten en omstandigheden, die vragen om een aanpak die uitstijgt boven het ‘klassieke’ projectmanagement.

Bijvoorbeeld:

a.in geval van crisis of stagnatie in een groot project;

b.bij een omvangrijke reorganisatie;

c.de totstandkoming van een publiek-private samenwerking;

d.de vorming van een fusie of een strategische alliantie;

e.het ontwerpen en inrichten van interbestuurlijke ketens.

19

Procesmanagement

Procesmanagement is gedurende een tiental jaren bekend als een manier om met grote complexe projecten en processen om te gaan. Het is de afgelopen jaren vaak als complement of concurrent van projectmanagement gepresenteerd.

Procesmanagement is het begeleiden

van complexe, vaak interorganisatorische,

veranderprocessen en het ondersteunen

en faciliteren van vele partijen

en hun belangen.

20

Werkwijze procesmanagement

Procesmanagement kenmerkt zich door de volgende algemene werkwijze:

a.het proces start met een analyse van de problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Men noemt dit scenarioanalyse;

b.veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en de organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van veranderingen;

21

Werkwijze procesmanagement; vervolg

c.in- en externe deskundigen bieden ondersteuning door het inbrengen van hun ervaring met veranderprocessen;

d.werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het procesverloop van de verandering;

e.het aanreiken van overkoepelende en vernieuwende kaders en processturing door leidinggevenden en procesdeskundigen is vaak nodig om veranderingen te bewerkstelligen.

22

Kernactiviteiten van procesmanagement

OriënterenBegeleidenVormgeven

VormgevenOriënterenBegeleiden

BegeleidenVormgevingOriënteren

InteractieInhoud

Haalbare engedragen fit

23

Oriënteren

Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: ‘Waarom is een procesaanpak nodig?’

Het zoeken van een antwoord vergt onderzoek. Onderzoek naar bijvoorbeeld de belangen van de verschillende partijen. De voorkeuren van partijen voor een bepaalde aanpak.

Een belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van het vervolgproces.

24

Vormgeven

Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: ‘Welke procesaanpak heeft de meeste kans op succes?’

Vormgeven vereist voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raamwerk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van de knelpunten.

25

Begeleiden

Het begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag: ‘Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de gekozen setting succesvol?’

Begeleiden houdt ook in ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengekomen binnen de gekozen setting.

Ten slotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd, goed gedocumenteerd besluit als einde van de lopende processtap en als start van de volgende.

26

Projectmanagement of procesmanagement?

Projectmanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van veranderingen.

Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij veranderingen, hangt af van:

• de opdrachtgever;

• de situatievariabelen;

• de aard van de veranderingen;

• de veranderstrategie.

27

Projectmanagement of procesmanagement?

Aspect

ObjectProjectmanagement Procesmanagement

Tijdhorizon Eindig, tevoren bepaald Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde

Gericht op Vooraf bepaald resultaat (On)mogelijke volgende stap

Besluitvorming Per fase gebaseerd op beslisdocumenten

Ad hoc: zodra mogelijk

Plan van aanpak (proces)

Gefaseerd in logische stappen Alleen de huidige stap voorzien

Uitkomst Uniek, eenmalig, complex Afhankelijk, onzeker, misschien

Actoren t.a.v. samenwerken

We moeten het samen maken We weten (nog) niet of we iets samen willen

Management Met behulp van GOKIT Met behulp van faciliteren en blokkeren

28

Slaag- en faalfactoren

Mislukkingen in organisatieveranderingen kunnen op tal van manieren worden verklaard.

• Strategisch management: een gebrek aan ondersteuning of allerlei technische en politieke factoren.

• Organisatiestructuur: de aanwezige technologieën en arbeidsverdeling zullen de hoofdschuldigen zijn.

• Politiek en machtsverdeling binnen een organisatie: bestaande machtsverhoudingen en aan bepaalde machtscentra die hun eigen belangen en positie willen beschermen.

• Cultuur van een organisatie: vooral regels, gebruiken, afspraken en waarden die gelden binnen de organisatie.

• Psychologie: een gebrek aan motivatie bij de medewerkers.

29

Slaagfactoren per fase veranderproces

INVOERINGSFASEInvoeren

Zorg voor perspectieven

Meet eerst alleen het gewenste gedrag, pas later de resultaten

Vraag om feedback

Beloon nieuw gedrag

Communiceer successen en corrigeer falen

Stabiliseer nieuwe situatie

INVOERINGSFASEInvoeren

Zorg voor perspectieven

Meet eerst alleen het gewenste gedrag, pas later de resultaten

Vraag om feedback

Beloon nieuw gedrag

Communiceer successen en corrigeer falen

Stabiliseer nieuwe situatie

STARTFASEAanleiding

Stel de noodzaak tot veranderen vast

Stel beoogde eindresultaten vast

Communiceer onomstotelijke feiten

Maak mensen bewust van de noodzaak

Geef de punten van pijn aan

Vertaal de resultaten naar waarneembare veranderingen in gedrag

STARTFASEAanleiding

Stel de noodzaak tot veranderen vast

Stel beoogde eindresultaten vast

Communiceer onomstotelijke feiten

Maak mensen bewust van de noodzaak

Geef de punten van pijn aan

Vertaal de resultaten naar waarneembare veranderingen in gedrag

ONTWERPFASEOvertuigen

Biedt perspectieven op alle niveaus

Concretiseer de persoonlijke voordelen

Bedenk prikkels voor nieuw gewenst gedrag

Maak afspraken voor de invoeringsfase

Maak de resultaten van verandering aantoonbaar

ONTWERPFASEOvertuigen

Biedt perspectieven op alle niveaus

Concretiseer de persoonlijke voordelen

Bedenk prikkels voor nieuw gewenst gedrag

Maak afspraken voor de invoeringsfase

Maak de resultaten van verandering aantoonbaar

UNFREEZING FREEZINGMOVING

30

Onderzoek (1)

Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op:

•de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen;

•er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut;

•geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën.

31

Onderzoek (2)

De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hét grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken.

Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen:

•Zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’

•Duidelijke doelen met uitvoerige toelichting

•Mogelijkheden voor inspraak en bijsturing

•Echte communicatie intentie en procedure

•Ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan

32

Aanbevelingen (1)

1.Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie u zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering.

2.Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht.

3.Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten.

33

Aanbevelingen (2)

4.Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd.

5.Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient u meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering.”

6.Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en/of onhandigheden toe te geven.

34

Aanbevelingen (3)

7.Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.

8.Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces.

9.Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.