UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en ...

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2015-2016

De invloed van authentiek leiderschap op het sociaal kapitaal van

verpleegkundigen: een cross-sectioneel onderzoek

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg

Door Ewout Baeckeland

Promotor: Prof. Dr. Els Clays

Co-promotor: Prof. Dr. Peter Vlerick

Begeleider: PhD. Anneleen Mortier

ii

Abstract

Probleemstelling-doelstelling: Traditioneel werd sociaal kapitaal onderzocht in

buurten, gemeenschappen en samenlevingen. Sinds de jaren „90 is er meer aandacht

voor nieuwe bronnen van sociaal kapitaal, die te vinden zijn in contexten waar mensen

een groot deel van hun tijd doorbrengen, zoals op de werkvloer. Aangezien vertrouwen

een theoretische link vormt tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal, werd in

deze studie de relatie tussen gepercipieerd authentiek leiderschap en werkplaats sociaal

kapitaal van verpleegkundigen onderzocht.

Methode: Er werd een cross-sectionele studie uitgevoerd in een Vlaams ziekenhuis.

Hierbij werden zowel authentiek leiderschap als werkplaats sociaal kapitaal bij

verpleegkundigen gemeten. Door middel van regressie-analyses werd onderzocht of

authentiek leiderschap in verband staat met werkplaats sociaal kapitaal, zowel op

individueel als op afdelingsniveau.

Resultaten: In deze masterproef werd een positief significant verband gevonden tussen

individueel sociaal kapitaal en authentiek leiderschap gepercipieerd door de

verpleegkundigen enerzijds en tussen contextueel werkplaats sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap op afdelingsniveau anderzijds. Deze verbanden bleven

significant bij het opdelen van werkplaats sociaal kapitaal in horizontaal en verticaal

werkplaats sociaal kapitaal.

Conclusie: In deze studie werd de positieve associatie tussen authentiek leiderschap en

sociaal kapitaal op het werk bij verpleegkundigen aangetoond. Het voeren van een

authentieke leiderschapsstijl en het bereiken van een hoger niveau van het werkplaats

sociaal kapitaal bij het verplegend personeel leidt onder andere tot een betere

gezondheid van deze verpleegkundigen en tot betere resultaten voor de organisatie.

Verder onderzoek is aangewezen om na te gaan of werkplaats sociaal kapitaal een

oorzaak of een gevolg is van authentiek leiderschap.

Aantal woorden masterproef: 13286 (exclusief inhoudsopgave, bibliografie en bijlagen)

iii

Inhoudsopgave

1. Inleiding .................................................................................................................... 1

1.1. Sociaal kapitaal ........................................................................................... 3

1.1.1. Inleiding ....................................................................................................... 3

1.1.2. Definitie ....................................................................................................... 4

1.1.3. Vormen van sociaal kapitaal........................................................................ 5

1.1.4. Gevolgen van sociaal kapitaal ..................................................................... 6

1.1.4.1. Positieve gevolgen ..................................................................................... 6

1.1.4.2. De schaduwzijde van sociaal kapitaal........................................................ 7

1.1.5. Sociaal kapitaal op de werkvloer ................................................................. 8

1.1.5.1. Gevolgen van sociaal kapitaal op de werkvloer ........................................ 9

1.1.6. Sociaal kapitaal in de gezondheidszorgsector ............................................. 9

1.1.7. Determinanten van sociaal kapitaal op de werkvloer ................................ 10

1.2. Authentiek leiderschap .............................................................................. 11

1.2.1. Inleiding ..................................................................................................... 11

1.2.2. Authentiek leiderschap .............................................................................. 11

1.2.2.1. Leiderschap .............................................................................................. 11

1.2.2.2. Authenticiteit............................................................................................ 14

1.2.2.3. Authentiek leiderschap............................................................................. 15

1.2.2.4. Definitie ................................................................................................... 15

1.2.2.5. Gevolgen van authentiek leiderschap ...................................................... 16

1.2.3. Authentiek leiderschap in de gezondheidszorg ......................................... 17

1.2.3.1. Gevolgen van authentiek leiderschap in de gezondheidszorg ................. 18

1.3. Verband tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal ............................. 19

2. Methode .................................................................................................................. 21

2.1. Steekproef ................................................................................................ 21

2.2. Procedure ................................................................................................. 21

2.3. Meetinstrumenten ..................................................................................... 22

2.3.1. Sociaal kapitaal .......................................................................................... 22

2.3.2. Authentiek leiderschap .............................................................................. 23

2.3.3. Socio-demografische vragen ..................................................................... 24

2.4. Data-analyse ............................................................................................. 25

iv

3. Resultaten ............................................................................................................... 27

3.1. Beschrijvende statistiek ............................................................................. 27

3.2. Analyse individueel werkplaats sociaal kapitaal ........................................... 29

3.2.1. Univariate analyse ..................................................................................... 29

3.2.2. Meervoudige regressie-analyse ................................................................. 32

3.3. Analyse contextueel sociaal kapitaal op werkvloer ....................................... 34

3.3.1. Univariate analyse ..................................................................................... 35

3.3.2. Meervoudige regressie-analyse ................................................................. 37

4. Discussie .................................................................................................................. 38

4.1. Interpretatie van de resultaten ..................................................................... 39

4.1.1. Hypothese 1 ............................................................................................... 39

4.1.2. Hypothese 2 ............................................................................................... 40

4.2. Beperkingen ............................................................................................. 41

4.3. Implicaties voor verder onderzoek .............................................................. 43

4.4. Praktische implicaties ................................................................................ 44

5. Conclusie ................................................................................................................ 45

6. Bibliografie ............................................................................................................. 46

v

Inhoudsopgave tabellen

Tabel 1 Definities van leiderschap (Gregoire & Arendt, 2004) ……………………….. 13

Tabel 2 Socio-demografische vragen ………………………………………………….. 25

Tabel 3 Beschrijvende statistiek: individuele kenmerken respondenten ………………. 28

Tabel 4 Beschrijvende statistiek: afdelingskenmerken ………………………………… 29

Tabel 5 Univariate analyse: individueel werkplaats sociaal kapitaal ………………….. 30

Tabel 6 Univariate analyse: authentiek leiderschap op individueel niveau ……………. 31

Tabel 7 Relatie tussen authentiek leiderschap en individueel werkplaats sociaal

kapitaal …………………………………………………………………………

32

Tabel 8 Relatie tussen individueel werkplaats sociaal kapitaal en de vier

subdimensies van authentiek leiderschap ……………………………………...

32

Tabel 9 Meervoudige regressie-analyse op individueel niveau ………………………... 34

Tabel 10 De inter-rater reliability van contextueel werkplaats sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap …………………………………………………………

35

Tabel 11 Relatie tussen authentiek leiderschap en contextueel werkplaats sociaal

kapitaal …………………………………………………………………………

36

Tabel 12 Meervoudige regressie-analyse op contextueel niveau ……………………...... 38

Inhoudsopgave figuren

Figuur 1 Scatter plots van correlatie tussen authentiek leiderschap en contextueel

sociaal kapitaal …………………………………………………………………

36

vi

Woord vooraf

Deze masterproef kon niet tot stand gekomen zijn zonder de hulp van enkele

mensen. Aangezien het onmogelijk is om alle personen te vermelden die een bijdrage

hebben geleverd aan deze masterproef zal ik me beperken tot diegene die voor mij het

belangrijkst waren.

Eerst en vooral zou ik graag mijn promotor prof. Dr. Els Clays, co-promotor prof.

Dr. Peter Vlerick en begeleidster PhD. Anneleen Mortier willen bedanken voor het

geven van raad, ondersteuning en feedback. Hun inzicht, deskundige kennis en

constructieve feedback waren een grote meerwaarde bij de totstandkoming van deze

masterproef.

Daarnaast wil ik mijn ouders, broers, zus en vriendin bedanken voor hun

onuitputtelijk geduld. Zonder hun steun, zowel moreel als financieel, was de realisatie

van deze thesis niet mogelijk geweest. Hierbij wil ik graag mijn moeder extra bedanken

voor het nalezen van deze masterproef.

Tenslotte wil ik ook al mijn vrienden en vriendinnen bedanken voor de steun en het

luisterend oor dat zij mij geboden hebben.

1

1. Inleiding

De laatste decennia is het werkleven sterk veranderd. Mensen brengen steeds meer

tijd door op het werk, in plaats van in hun gemeenschap (Halpern, 2005). Bovendien

zijn mensen op het werk blootgesteld aan een behoorlijke hoeveelheid sociale relaties en

interacties (Lindström, 2008). In termen van tijd gespendeerd aan interacties zorgt dit

voor een verschuiving van woonplaats gebaseerde naar werk gebaseerde

gemeenschappen (Putnam, 2000). Tegelijkertijd moeten medewerkers flexibel zijn en

zich voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving die veroorzaakt wordt door

herstructureringen, fusies, uitbesteding van taken enzovoort (Gospel, 2003). Tot slot

wordt het belang van samenwerken, zowel op als buiten de werkvloer, steeds groter

(Hofmeyer & Marck, 2008). Deze veranderingen hebben er voor gezorgd dat sociaal

kapitaal op de werkvloer zeer relevant is geworden (Hofmeyer & Marck, 2008).

Coleman (1990) definieert sociaal kapitaal als kenmerken van de aanwendbare sociale

instellingen, de informatiekanalen die groepen of samenlevingen ten goede komen en de

sociale structuur zoals vertrouwen, normen, sancties en informele sociale controle. Ook

in de gezondheidszorgsector spelen deze factoren een rol en is sociaal kapitaal van

belang. Zo wordt de gezondheidszorgsector gekenmerkt door een steeds veranderende

technologie en wetgeving, een tekort aan personeel en een stressvolle werkomgeving

(Huston, 2008). Daarenboven wordt 70% van de adverse events, dit zijn onbedoelde

gebeurtenissen met schade, in ziekenhuizen veroorzaakt door slechte communicatie en

samenwerking (The Joint Commission, 2006). Tenslotte is er groeiende evidentie dat

sociaal kapitaal op de werkvloer in de gezondheidszorgsector positieve gevolgen heeft

voor het verplegend personeel en de organisatie (Ernstmann, 2009). Zo zorgt sociaal

kapitaal op de werkvloer onder andere voor betere patiëntenuitkomsten (Laschinger &

Leiter, 2006), voor een hogere werktevredenheid bij verpleegkundigen (Ommen et al.,

2009) en voelen deze laatsten zich effectiever in hun werk (Laschinger, 2008). Om deze

redenen wordt sociaal kapitaal op de werkvloer in de gezondheidszorgsector

opgenomen in deze masterproef.

Gezien het belang van sociaal kapitaal moeten mogelijke determinanten of

antecedenten worden onderzocht. Op theoretisch vlak is er een link tussen sociaal

kapitaal en authentiek leiderschap, namelijk vertrouwen. Hierdoor bestaat de

2

mogelijkheid dat authentiek leiderschap een antecedent is van sociaal kapitaal. Om deze

reden is authentiek leiderschap het tweede concept dat in deze masterproef wordt

besproken. Er is steeds meer vraag naar authenticiteit in de westerse samenleving

(Aupers, Houtman, & Roeland, 2010). Reality shows tonen mensen zoals ze echt zijn

(Furedi, 2004) en ook politici worden steeds meer beoordeeld op hun persoonlijke

authenticiteit in plaats van op hun programma (Houtman & Achterberg, 2010). Kortom,

we leven in een authenticiteitscultuur (Taylor, 1999). Er is ook meer aandacht voor

authenticiteit in de werkomgeving. Werknemers moeten prestatiegerichte uitdagingen

aangaan in een steeds veranderende omgeving (Avolio & Gardner, 2005). Daarnaast zal

het gedrag en de besluitvorming van de leider een groot deel van het succes van de

organisatie bepalen (Linstead, Fulop, & Lilley, 2009). Zowel authenticiteit als

leiderschap zijn van belang. Ook in de gezondheidszorg is goed leiderschap meer dan

ooit nodig (O‟Keeffe, 2012). Dit komt, zoals hierboven al vermeld, door de voortdurend

veranderende omgeving in deze sector (Huston, 2008). Bovendien worden organisaties

uitgedaagd om op een rendabele, maar tevens veilige manier te werken. Men moet

goede werknemers aantrekken en behouden en men moet beter inspelen op de behoeften

van de patiënt. Daartegenover moeten zorgorganisaties efficiënter worden (Fine,

Golden, Hannam, & Morra, 2009). Om op deze factoren in te spelen is er een sterk,

positief leiderschap nodig die een cultuur van veiligheid en vertrouwen creëert (Institute

of Medicine , 2004). Uit onderzoek blijkt dat als gevolg van het voeren van een

authentieke leiderschapsstijl het vertrouwen tussen teamleden wordt opgebouwd, de

werkomgeving gezonder is, de patiëntveiligheid verbetert, er excellente zorg geleverd

wordt en dat het rekruteren en behouden van personeel vergemakkelijkt wordt (Avolio

& Gardner, 2005; Kerfoot, 2006; Shirey, 2006). Deze leiderschapsstijl is een antwoord

op problemen die zich voordoen in de gezondheidszorgsector en wordt daarom

besproken in deze masterproef.

Over de relatie tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal is er tot nu toe nog

weinig onderzoek verricht. Het doel van deze masterproef is om na te gaan of er een

verband is tussen het ervaren authentiek leiderschap door verpleegkundigen en hun

sociaal kapitaal.

3

1.1. Sociaal kapitaal

1.1.1. Inleiding

Net zoals bij andere belangrijke concepten in een onderzoeksdomein werd ook

sociaal kapitaal bij introductie kritisch besproken en onderzocht (Kawachi,

Subramanian, & Kim, 2008). Uit onderzoek van Kawachi, Takao en Subramanian

(2013) bleek dat er in het jaar 2011 op PubMed meer dan tweeduizend artikels werden

gepubliceerd onder de zoekterm “Social Capital and Health”. Szreter en Woolcock

(2004) verklaren dat sociaal kapitaal één van de essentiële concepten in de sociale

wetenschappen is geworden, evenwaardig aan concepten als “klasse”, “ras” en

“geslacht”. Als gevolg van de spreiding van sociaal kapitaal over verschillende sociale

wetenschappen, zoals sociologie, politicologie, antropologie, economie en dergelijke, is

er geen algemeen aanvaarde definitie. Bovendien eigent elk domein zich het concept toe

en onderzoekt elke discipline dit concept vanuit een andere hoek. Dit leidt tot een

toename van definities en begripsverwarring (Kawachi et al., 2013). Hierbij is het

niveau waarop sociaal kapitaal wordt waargenomen en gemeten het grootste

discussiepunt (Scheepers & Janssen, 2001). In de literatuur worden er twee

componenten van sociaal kapitaal onderscheiden. Ten eerste is er de structurele

component van sociaal kapitaal. Hierbij verwijst sociaal kapitaal naar de hulpbronnen

die aanwezig zijn door het netwerk (en de relaties). Ten tweede is er de cognitieve

component waarbij de nadruk ligt op de normen, waarden en attitudes die samenleven

mogelijk maakt (Krishna & Shrader, 2000). Deze componenten liggen aan de basis van

twee benaderingen van sociaal kapitaal. Bij de eerste benadering wordt sociaal kapitaal

gezien als een kenmerk van het individu. Dit is de netwerkgeöriënteerde benadering

waarbij structurele componenten centraal staan (Stolle & Hooghe, 2003). Onder deze

benadering vallen de werken van Coleman, Portes, Lin en Bourdieu (Bourdieu, 1986;

Coleman, 1990; Lin, 2001; Portes, 1998). Anderzijds is er de attitudinale benadering

waarbij sociaal kapitaal wordt gezien als hulpbron op het collectieve niveau. Hierbij legt

men de nadruk op de verspreiding van waarden en normen en staat de cognitieve

component dus centraal (Stolle & Hooghe, 2003). Tot deze benadering behoren de

werken van Putnam (Putnam, 2000). Onderzoek heeft aangetoond dat beide

4

niveaus/benaderingen van sociaal kapitaal relevant zijn (Kawachi, 2006).

1.1.2. Definitie

Portes (1998) definieert sociaal kapitaal als de middelen die een individu ontleent

van zijn sociaal netwerk. Hierbij kan economisch kapitaal beschouwd worden als de

geldmiddelen die men ter beschikking heeft, zit menselijk kapitaal in de hoofden van

mensen en verwijst sociaal kapitaal naar de structuur van de sociale relaties (Engbersen,

2003). Portes (1998) onderscheidt vier bronnen van sociaal kapitaal, namelijk waarden

(morele normen), begrensde solidariteit (bv. solidair zijn indien een lid van de

gemeenschap wordt getroffen door tegenstand), wederkerigheid (ondersteuning geven

omdat men dan wederdienst verwacht) en afdwingbaar vertrouwen (men helpt om er

zelf beter van te worden). Portes analyseert sociaal kapitaal op het individuele niveau

(Kawachi, 2013).

Coleman (1990) omschrijft sociaal kapitaal als een verzameling van socio-

structurele middelen. Deze hebben twee gemeenschappelijke karakteristieken: ze

bestaan uit bepaalde aspecten van de sociale structuur en ze maken acties van

individuen binnen deze structuur eenvoudiger. Volgens Coleman kan sociaal kapitaal

verschillende vormen aannemen. Een eerste vorm van sociaal kapitaal zijn

verplichtingen en verwachtingen. Hierbij doen mensen iets voor anderen in de

verwachting dat de anderen later ook iets zullen terug doen. Dit vraagt vertrouwen in de

mensen omdat men de eventuele wederdienst pas later zal ontvangen. Een tweede vorm

van sociaal kapitaal zijn informatiekanalen. Interpersoonlijke relaties bevatten

regelmatig informatie die acties vereenvoudigen (bv. bij een ramp delen buren

informatie met elkaar over waar voedsel beschikbaar is). Een laatste vorm van sociaal

kapitaal volgens Coleman zijn normen en effectieve sancties. Daarnaast beschrijft

Coleman twee kenmerken van sociale structuren die bovenstaande vormen van sociaal

kapitaal bevorderen, namelijk geslotenheid en aanwendbare sociale organisaties. Bij een

gesloten netwerk is iedereen verbonden met elkaar waardoor er voor iedereen aandacht

is. Dit is belangrijk voor de eerste en de derde vorm van sociaal kapitaal. Het tweede

kenmerk van sociale structuren slaat op de oprichting van groepen, die blijven bestaan

nadat ze hun doel bereikt hebben. De groep krijgt dan een ander doel en is op deze

5

manier duurzaam. Sociaal kapitaal is volgens Coleman (1988) een kenmerk van de

interpersoonlijke relaties van individuen die deel uitmaken van een groep.

Tot slot kan sociaal kapitaal ook beschouwd worden als een kenmerk van de

samenleving (Scheepers & Janssen, 2001). Het macroperspectief van sociaal kapitaal

werd populair door het werk van Putnam (1993). Hij beschouwt sociaal kapitaal als een

eigenschap van een gemeenschap (collectiviteit). Gemeenschappen met een hoger

sociaal kapitaal zullen beter functioneren en het leven zal er aangenamer zijn (Knipprath

& De Rick, 2011). Putnam definieert sociaal kapitaal als de kenmerken van sociale

organisaties zoals netwerken, normen en sociaal vertrouwen die de coördinatie en

samenwerking bevorderen, zodat er wederzijds voordeel ontstaat. Hierbij zijn

vertrouwen, wederkerigheid en netwerken kernbegrippen (Putnam, 1993).

1.1.3. Vormen van sociaal kapitaal

Een andere manier waarop sociaal kapitaal kan beschreven worden is op basis van

de aard en de richting van de sociale netwerken. Aan de hand van deze factoren worden

bonding, bridging en linking sociaal kapitaal onderscheiden (Szreter & Woolcock,

2004).

Bonding sociaal kapitaal verwijst naar vertrouwensvolle en coöperatieve relaties

tussen de leden van een netwerk die zich als gelijken zien op het vlak van een gedeelde

sociale identiteit. Men beschouwt de relaties als homogeen en horizontaal van aard

(Szreter & Woolcock, 2004).

Bridging sociaal kapitaal daarentegen bestaat uit wederkerige en respectvolle

relaties tussen mensen die verschillen in een aantal socio-demografische factoren of in

sociale identiteit (leeftijd, klasse, etnische groep enzovoort). Hierbij zijn de relaties

heterogeen, maar horizontaal van aard (Szreter & Woolcock, 2004).

Tot slot wordt linking sociaal kapitaal gedefinieerd als vertrouwensvolle,

wederkerige relaties tussen mensen die een verschillende vorm van macht hebben. Hier

zijn de relaties verticaal van aard doordat het om relaties gaat tussen meerdere partijen

met verschillende hiërarchische niveaus (Szreter & Woolcock, 2004).

Deze vormen van sociaal kapitaal zullen worden onderzocht in deze masterproef

omdat er verondersteld kan worden dat deze drie vormen van sociaal kapitaal aanwezig

zullen zijn op de werkvloer. Bonding sociaal kapitaal verwijst naar relaties tussen

6

werknemers met vergelijkbare socio-demografische kenmerken, zoals een gelijke

beroepsfunctie of sociaal-economische status. Er is sprake van bridging sociaal kapitaal

indien er relaties aangegaan worden tussen werknemers van verschillende leeftijd,

klasse en afkomst. Tot slot doet linking sociaal kapitaal zich voor indien er verticale

netwerken ontstaan tussen werknemers en werkgevers met een verschillende niveau van

institutionele macht (Kouvonen et al., 2006).

Als alternatief wordt er soms gesproken van horizontaal en verticaal werkplaats

sociaal kapitaal. Hierbij omvat horizontaal werkplaats sociaal kapitaal de relaties tussen

werknemers die hetzelfde hiërarchisch niveau hebben. Het bevat dus de componenten

van zowel bonding als bridging sociaal kapitaal. Daarnaast omvat verticaal werkplaats

sociaal kapitaal de relaties tussen werknemers en werkgevers met een verschillende

vorm van macht. Dit houdt dus hetzelfde in als bridging sociaal kapitaal (Szreter &

Woolcock, 2004).

1.1.4. Gevolgen van sociaal kapitaal

Er is reeds uitgebreid onderzoek gevoerd naar de gevolgen van sociaal kapitaal.

Oorspronkelijk werden enkel de positieve gevolgen onderzocht, maar ondertussen zijn

ook al enkele mogelijk negatieve effecten van sociaal kapitaal geïdentificeerd (Vyncke

et al., 2013).

1.1.4.1.Positieve gevolgen

Ondanks de verschillende definities zijn onderzoekers het er over eens dat sociaal

kapitaal een belangrijke invloed heeft op welzijn en welvaart (Knipprath & De Rick,

2011). De Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) heeft in

2001 een volledig rapport gewijd aan het belang van sociaal kapitaal voor de

maatschappelijke welvaart (OECD, 2001). Putnam toont aan dat sociaal kapitaal een

positieve invloed heeft op het welzijn en de welvaart doordat mensen hierdoor slimmer

en gezonder worden (Putnam, 2000).

Daarnaast heeft sociaal kapitaal ook impact op het leren, zowel tijdens de

schoolloopbaan als erna (Coleman, 1988; Field, 2005). Het zorgt eveneens voor een

daling van geweld en criminaliteit (Kawachi & Berkman, 2000). Maar de grootste

7

invloed van sociaal kapitaal bevindt zich op het gebied van gezondheid en welzijn.

Zoals eerder al beschreven in deze masterproef is er onenigheid over het niveau waarop

sociaal kapitaal waargenomen wordt (Morrens, 2008). Ook op het vlak van gezondheid

spelen mechanismen in op micro- en macroniveau die het sociaal kapitaal beïnvloeden.

Op microniveau kunnen welzijn en gezondheid beïnvloed worden door sociaal kapitaal

als gevolg van sociale steun, normen en attitudes over gezondheid en (on)gezond

gedrag, sociaal engagement en integratie en face-to-facecontact. Op macroniveau heeft

sociaal kapitaal invloed op welzijn en gezondheid ten gevolge van verspreiding van

informatie, sociale controle en het ondernemen van collectieve actie (Vyncke, Willems,

Buffel, Verté, & Peersman, 2010). Onderzoek toont aan dat deze mechanismen voor een

deel iemands gezondheid kunnen verklaren (Islam, Merlo, Kawachi, Lindström, &

Gerdtham, 2006). Sociaal kapitaal wordt gelinkt aan morbiditeit, zelfgerapporteerde

gezondheid, mortaliteit en gezondheidsbeschermend gedrag (Ferlander, 2007).

1.1.4.2.De schaduwzijde van sociaal kapitaal

Sociaal kapitaal kan echter ook leiden tot schadelijke, zinloze of negatieve

uitkomsten (Ferlander, 2007). Zo is er vaak sprake van een eenzijdige samenstelling van

het netwerk waardoor mensen met een laag sociaal kapitaal geen uitzicht hebben op

sociale stijging (Engbersen, 2003). Bovendien kunnen normen binnen een netwerk

leiden tot het ondernemen van kwaadwillige acties van groepsleden (Putnam, 2000).

Daarnaast omschrijft Portes (1998) vier negatieve gevolgen van sociaal kapitaal. Ten

eerste kunnen sterke sociale relaties binnen een netwerk voorkomen dat buitenstaanders

deel kunnen uitmaken van de groep. Ten tweede kan sociaal kapitaal en de daaruit

vloeiende sociale normen en controle veeleisend zijn voor de groepsleden, waarbij er

excessief aanspraak gemaakt wordt op groepsleden. Ten derde kan een hoog sociaal

kapitaal de individuele vrijheid van groepsleden beperken door de hoge vraag naar

conformiteit met de groep. Tot slot kan het een neerwaartse nivellering van individuele

normen veroorzaken.

8

1.1.5. Sociaal kapitaal op de werkvloer

Traditioneel werd sociaal kapitaal onderzocht in buurten, gemeenschappen,

samenlevingen en zelfs landen. Eind de jaren „90 rees de vraag of het concept ook van

toepassing zou zijn op de werkvloer, aangezien nieuwe bronnen van sociaal kapitaal

waarschijnlijk te vinden zijn in contexten waar mensen een groot deel van hun tijd

doorbrengen, zoals op de werkvloer (Kawachi, 1999). Bovendien zijn mensen op het

werk blootgesteld aan een behoorlijke hoeveelheid sociale relaties en interacties.

Daardoor is het duidelijk dat werk een belangrijke omgeving vormt voor sociaal

kapitaal (Lindström, 2008).

Sociaal kapitaal op de werkvloer wordt door onderzoekers verschillend benaderd en

geoperationaliseerd (Kawachi et al., 2013). Enerzijds zijn er de onderzoekers die

benadrukken dat vertrouwen een sleutelelement is van sociaal kapitaal op de werkvloer

(Coleman, 1990; Putnam, 1993). Anderzijds zijn er onderzoekers die opteren voor een

samengestelde index om het sociaal kapitaal op de werkvloer te bepalen (Kawachi et al.,

2013). Zo gebruiken Boyas en Wind (2010) een samengestelde index met zes

elementen, namelijk vertrouwen, sociale relaties, organisatorische betrokkenheid,

communicatie, invloed en organisatorische billijkheid.

Een veel gebruikte definitie van sociaal kapitaal op de werkplaats is deze van

Kawachi, Kennedy, Lochner en Prothrow-Stith (1997). Zij omschrijven dit concept als

de kenmerken van sociale structuren, zoals de mate van interpersoonlijk vertrouwen, de

normen van wederkerigheid en wederzijdse hulp die dienst doen als hulpmiddelen voor

individuen en die collectieve acties vergemakkelijken. Door in interactie te gaan met

anderen kan je middelen gebruiken en combineren om jezelf en anderen te helpen

(Portes, 2000). Hierdoor kan men door samen te werken meer bereiken dan individuen

die in afzondering werken (Coleman, 1988). Fukuyama (1995) beweert dat de meest

effectieve organisaties degene zijn met het hoogste niveau van vertrouwen en sociaal

kapitaal. Maar sociaal kapitaal is moeilijk te vormen omdat het gebaseerd is op ethiek,

vertrouwen en groepswaarden. Het is daarentegen moeilijk te vernielen eenmaal het

gevormd is (Fukuyama, 1995).

Tenslotte is het belangrijk op te merken dat ook op de werkvloer er een donkere

kant van sociaal kapitaal aanwezig kan zijn waarbij dezelfde gevolgen ervaren kunnen

worden als in een andere gemeenschap (zie hierboven) (Portes, 1998).

9

1.1.5.1.Gevolgen van sociaal kapitaal op de werkvloer

Sociaal kapitaal op de werkvloer heeft zowel gevolgen voor de organisatie als voor

de werknemers.

Op het niveau van de organisatie vond Kraatz (1998) dat er meer communicatie en

informatie-uitwisseling plaatsvindt indien er sterke banden tussen organisaties bestaan.

Dit resulteert in verhoogde flexibiliteit van de organisatie en minder onzekerheid.

Daarnaast vonden Walker, Kogut en Shan (1997) dat de vorming van een netwerk en de

groei van een industrie beïnvloed wordt door het aanwezige sociaal kapitaal.

Op het niveau van de werknemer zal het hebben van meer hulpbronnen en een

groter netwerk een positief effect hebben op het vinden van werk, het krijgen van

promotie en loonsverhoging (Field, 2009). Bovendien zal een hoger sociaal kapitaal op

de werkvloer leiden tot meer vertrouwen en betere samenwerkingen tussen de

medewerkers. Dit heeft als gevolg dat er meer kennis gedeeld wordt, er lagere

transactiekosten zijn, er een lagere turnover ratio is en er een grotere samenhang tussen

de medewerkers is (Cohen & Prusak, 2001).

Er is ook evidentie gevonden dat er een positieve relatie is tussen sociaal kapitaal op

de werkvloer en een goede gezondheid. Zo is een hoger sociaal kapitaal op de

werkvloer geassocieerd met een betere zelf ervaren en gezondheid (Veenstra, 2000) en

een lager sterftecijfer (Veenstra, 2002). Daarnaast heeft men ontdekt dat er een verband

is tussen een hoog sociaal kapitaal op de werkvloer en een verhoogde kans om te

stoppen met roken (Kouvonen et al., 2008), lagere werkgerelateerde stress en lagere

kans op burn-out (Boyas & Wind, 2010). Tot slot werd er een verband gevonden tussen

laag sociaal kapitaal op het werk en het ontstaan van depressies (Kouvonen et al., 2008),

ongunstige levensstijlfactoren zoals roken, overmatig alcoholgebruik, overgewicht en

lichamelijke inactiviteit (Väänänen et al., 2009) en een verhoogde kans op chronische

hypertensie (Oksanen et al., 2012).

1.1.6. Sociaal kapitaal in de gezondheidszorgsector

Er zijn reeds enkele onderzoeken gevoerd naar sociaal kapitaal op de werkvloer in

organisaties binnen de gezondheidszorgsector (Kawachi, 2013). Zo omschrijft Read

(2014) sociaal kapitaal op de werkvloer in de gezondheidszorgsector als de

(hulp)middelen die ontleend worden van netwerken en die beschikbaar zijn voor, of in

10

het bezit zijn van een verpleegkundige, een verpleegafdeling, een interprofessioneel

zorgteam of een organisatie. Daarnaast vonden Nahapiet en Ghoshal (1998) dat een

hoger niveau van sociaal kapitaal bij verpleegkundigen leidt tot meer teamwork en

samenwerking. Daarenboven onderzochten Virtanen et al. (2009) het verband tussen de

samenwerking van het personeel op de afdeling (horizontaal sociaal kapitaal) en de

infecties opgelopen in het ziekenhuis. Men vond dat een hoger sociaal kapitaal leidt tot

een lager aantal patiënten die worden getroffen door een ziekenhuisinfectie. Bovendien

zag men ook betere patiëntenuitkomsten (Laschinger & Leiter, 2006). Kiss, De Meester

Kristensen en Braeckman (2014) vonden een negatief verband tussen het contextueel

sociaal kapitaal op de werkvloer enerzijds en het ziekteverzuim en

arbeidsongeschiktheid anderzijds. Andere studies vonden dat een hoger individueel

niveau van sociaal kapitaal onder verpleegkundigen bevorderlijk is voor het invoeren

van klinisch risicomanagement (Ernstmann et al., 2009). Tot slot zijn er studies die het

effect van individueel sociaal kapitaal onderzoeken op emotionele uitputting (Kowalski

et al., 2010; Driller, Ommen, Kowalski, Ernstmann, & Pfaff, 2011; Kowalski et al.,

2010), werktevredenheid (Ommen et al., 2009), het gevoel van effectiviteit bij

verpleegkundigen in hun werk (Laschinger, 2008), de retentiegraad (Hofmeyer &

Marck, 2008), de zelf ervaren gezondheid (Chen, Lin, & Chung, 2008), organisatorische

betrokkenheid en prosociaal gedrag bij klantenservice (Hsu et al., 2011). In deze studies

bleek dat sociaal kapitaal op individueel niveau een gunstig effect had op de

gezondheidstoestand van de medewerkers in de gezondheidszorgsector.

1.1.7. Determinanten van sociaal kapitaal op de werkvloer

Voorlopig is er nog weinig onderzoek verricht naar de factoren die het niveau van

sociaal kapitaal op het werk bepalen (Oksanen et al., 2013). Oksanen et al. (2013)

vonden in hun studie dat er een lager niveau van sociaal kapitaal op de werkvloer

aanwezig is wanneer er meer personeel op een afdeling is, er een sterke toename van

mannen is of indien er handenarbeid verricht moet worden. Hoger sociaal kapitaal werd

gevonden bij organisaties met veel tijdelijke arbeid en een hoge turnover ratio. Deze

laatste bevinding lijkt niet logisch omdat werknemers met een tijdelijk contract niet de

mogelijkheid hebben om betekenisvolle relaties op het werk op te bouwen (Leana &

van Buren, 1999). Maar aan de andere kant hebben personen met een hoog sociaal

11

kapitaal betere toegang tot informatie over vacatures (Granovetter, 1973) en kunnen ze

sociaal kapitaal die ze op een andere werkplaats ontwikkeld hebben, toepassen bij hun

huidige werkgever (Burt, 1992). Read (2014) heeft een onderzoek gevoerd naar onder

andere de antecedenten van sociaal kapitaal bij verpleegkundigen. Hierbij worden

antecedenten omschreven als gebeurtenissen of omstandigheden die leiden tot het

optreden van het concept (Rodgers, 2000). Ze vond dat leiders het sociaal kapitaal bij

verpleegkundigen kunnen verbeteren door effectief te communiceren, door het

cultiveren van vertrouwen en door positieve leiderschapspraktijken toe te passen zoals

het verstrekken van middelen en het delen van leiderschap waar mogelijk.

1.2. Authentiek leiderschap

1.2.1. Inleiding

Zoals eerder beschreven in deze masterproef zijn effectief communiceren, het

cultiveren van vertrouwen en het toepassen van positieve leiderschapspraktijken

antecedenten van sociaal kapitaal op de werkvloer (Read, 2014). Een positieve

leiderschapsstijl die vertrouwen cultiveert, is de authentieke leiderschapsstijl (Clapp-

Smith, Vogelgesang, & Avey, 2009). Hierdoor is authentiek leiderschap een mogelijke

antecedent van sociaal kapitaal bij verpleegkundigen. Daarom wordt dit concept in deze

masterproef verder uitgewerkt. Eerst worden leiderschap en authenticiteit apart

beschreven. Nadien wordt authentiek leiderschap uitgewerkt.

1.2.2. Authentiek leiderschap

1.2.2.1.Leiderschap

Er wordt al meer dan 100 jaar onderzoek gevoerd naar leiderschap (Avolio,

Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009). De eerste onderzoeken werden begin de

twintigste eeuw uitgevoerd en hadden als doel “leiderschap” te definiëren (Gregoire &

Arendt, 2004). In de jaren „70 werd leiderschap nog verward met de term

“management” (Kotter, 1990). Zaleznik (1977) was de eerste onderzoeker die hier

aandacht aan besteedde. Onderscheid tussen management en leiderschap was

noodzakelijk omdat men niet tevreden was over de toenmalige leiderschapsmodellen

12

(Alban-Metcalfe & Alimo-Metcalfe, 2005). Het management moet orde en consistentie

scheppen terwijl de leider moet kunnen omgaan met verandering en mensen moet

kunnen motiveren. Er zijn ook auteurs die geen onderscheid maken tussen managers en

leiders (Mintzberg, 1973; Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, 2002).

Leiderschap is een concept dat reeds veelvuldig is onderzocht met veel

verschillende betekenissen, maar geen enkele van deze worden algemeen aanvaard

(Yukl, 2002). Volgens Stogdill (1974), Bass (1981) en Bass en Stogdill (1990) zijn er

bijna evenveel definities van het concept leiderschap als er onderzoeken zijn geweest

die als doel hadden om leiderschap te definiëren. Northouse omschrijft leiderschap als

“a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a

common goal” (Northouse, 2010, p. 3). Indien deze omschrijving wordt vergeleken met

andere definities van leiderschap (zie tabel 1), zijn er drie zaken die steeds terugkomen.

Men definieert leiderschap als een proces (1) dat plaatsvindt binnen een groep (2)

waarbij men andere personen beïnvloedt en (3) dat gebruikt wordt voor het bereiken van

doelen (Bryman, 1992; Northouse, 2001).

13

Tabel 1: Definities van leiderschap (Gregoire & Arendt, 2004)

Auteur Definitie leiderschap

Hemphill & Coons,

1957, p. 7

“Leadership is the behavior of an individual when he is directing

the activities of a group toward a shared goal.”

Burns, 1978, p. 18 “Leadership is the reciprocal process of mobilizing by persons

with certain motives and values, various economic, political, and

other resources, in a context of competition and conflict, in order

to realize goals independently or mutually held by both leaders

and followers.”

Richards & Engle,

1986, p. 206

“Leadership is about articulating visions, embodying values, and

creating the environment within which things can be

accomplished.”

Schein, 1992, p. 2 “Leadership is now the ability to step outside the culture that

created the leader and to start evolutionary change processes

that are more adaptive.”

House et al., 1999,

p. 184

“Leadership is the ability of an individual to influence, motivate,

and enable others to contribute toward the effectiveness and

success of the organization.”

Yukl, 2002, p. 8 “the process of influencing others to understand and agree about

what needs to be done and how to do it, and the process of

facilitating individual and collective efforts to accomplish shared

objectives.”

Tegenwoordig zijn er veel verschillende benaderingen van leiderschap en zijn er al

veel leiderschapsstijlen geïdentificeerd in de literatuur. Zo is er het dienend leiderschap,

het charismatisch leiderschap, het transactioneel leiderschap, het transformationeel

leiderschap en de laissez-faire leiderschapstheorie (Luttikhuis, 2014). Daarnaast is er

ook authentiek leiderschap. Deze leiderschapsstijl werd in 1967 door Rome en Rome

geïntroduceerd, maar wordt pas sinds de jaren 2000 grondig in de literatuur beschreven

(Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011). Deze leiderschapsstijl wint aan belang

omdat er steeds meer vraag is naar authenticiteit in de westerse samenleving (Aupers et

al., 2010). We leven in een authenticiteitscultuur (Taylor, 1999). Er is ook meer

14

aandacht voor authenticiteit in de werkomgeving. Werknemers moeten prestatiegerichte

uitdagingen aangaan in een steeds veranderende omgeving (Avolio & Gardner, 2005).

Daarnaast zal het gedrag en de besluitvorming van de leider een groot deel van het

succes van de organisatie bepalen (Linstead et al., 2009). Zowel authenticiteit als

leiderschap zijn dus van belang.

1.2.2.2.Authenticiteit

Authenticiteit is al een oud concept en heeft zijn roots in de oud Griekse filosofie

(Parke & Wormell, 1956). Volgens de etymologie komt het woord authenticiteit van het

Griekse authento, wat betekent „het hebben van de volledige macht‟ (Trilling, 1972).

Harter (2002) definieert authenticiteit als het handelen in overeenstemming met het

ware zelf en zichzelf uitdrukken op een manier die consistent is met de innerlijke

gedachten en gevoelens. Volgens Luthans en Avolio (2003) houdt authenticiteit in dat

iemand zelfbewust is en handelt in overeenstemming met zijn ware zelf. Een authentiek

persoon zegt wat hij/zij echt denkt en gelooft. Op basis van een literatuuronderzoek

concluderen Kernis en Goldman (2006) dat authentiek handelen zich weerspiegelt in

vier dimensies. De eerste dimensie is zelfinzicht. Dit is met andere woorden iemands

bewustzijn van, en vertrouwen in de eigen persoonlijke kenmerken, waarden, gevoelens

en cognitie. De tweede dimensie is openheid om objectief zijn ontologische realiteit te

erkennen. Dit wil zeggen dat men bereid en bekwaam is om zichzelf op een objectieve

manier te erkennen en te accepteren (bv. het evalueren van gewenste en ongewenste

aspecten van zichzelf). De derde dimensie, is volgens Kernis en Goldman, het gedrag.

Het zelfinzicht en de zelfevaluatie bepalen het authentiek gedrag. Dit gedrag geeft de

(zelf gekozen) waarden van deze persoon weer. De laatste dimensie is dat men zich

moet richten op zijn interpersoonlijke relaties. Als men authentiek wil functioneren

vereist dit een bepaalde oriëntatie naar anderen.

Het is belangrijk op te merken dat het onmogelijk is om volledig authentiek te zijn.

In plaats van een ideaalbeeld is het beter om iemand te omschrijven als meer of minder

authentiek (Erickson, 1995) of om te spreken over verschillende niveaus van

authenticiteit (Heidegger, 1962).

15

1.2.2.3.Authentiek leiderschap

Leiderschap is altijd uitdagender geweest gedurende moeilijke tijden. De unieke

stressoren waarmee organisaties over heel de wereld momenteel te maken hebben, zoals

technologieën, concurrentie, marktvraag en dergelijke, vragen een hernieuwde visie op

leiderschap (Avolio, & Gardner, 2005). Daarnaast werden er misdrijven gepleegd door

bedrijven en overheden waardoor men verontrust was over het ethisch gedrag van

leiders. Hierdoor deden enkele bekende auteurs zoals Luthans en Avolio (2003),

Seligman (2002) en George (2003) een oproep voor een nieuw type van leider. Dit

leiderschapstype is gebaseerd op echte waarden en wordt authentiek leiderschap

genoemd (Gardner et al., 2011). Zoals hierboven al vermeld, is het een ideaalbeeld om

volledig authentiek te zijn (Erickson, 1995).

De eerste toepassingen van het concept authenticiteit binnen leiderschap ontstonden

in het domein van de sociologie en het onderwijs en waren vooral gericht op wat niet-

authentiek leiderschap was (Seeman, 1960). In tegenstelling tot vroeger zijn de huidige

opvattingen over authentiek leiderschap ontstaan uit de positieve psychologie en is er

een positievere focus ten opzichte van het ontwikkelen van authentiek leiderschap

(Luthans & Avolio, 2003).

1.2.2.4.Definitie

De eerste definitie van authentiek leiderschap werd uitgewerkt door Rome en Rome

(1967). In de decennia erna werd er verder onderzoek verricht naar de conceptualisatie

van authentiek leiderschap (voor een volledig overzicht: zie Gardner et al., 2011, p. 1122).

In deze masterproef baseren we ons op de definitie van Walumbwa, Avolio,

Gardner, Wernsing en Peterson (2008). Deze auteurs kwamen tot een geïntegreerd

model dat gebaseerd is op voorgaand onderzoek. Specifiek wordt authentiek leiderschap

door Walumbwa et al. (2008) als volgt gedefinieerd: “Authentiek leiderschap is een

patroon van leidersgedrag dat steunt op en bevorderend werkt op positieve

psychologische capaciteiten en een positief ethisch klimaat. Dit leidt tot een groter

zelfbewustzijn, een geïnternaliseerd moreel perspectief, een gebalanceerde verwerking

van informatie en relationele transparantie bij leiders die werken met ondergeschikten

waardoor positieve zelfontplooiing ontstaat.” (Walumbwa et al., 2008, p. 94). Deze

16

definitie haalt vier dimensies van authentiek leiderschap aan, namelijk zelfbewustzijn,

relationele transparantie, gebalanceerde verwerking en geïnternaliseerd moreel

perspectief. Deze dimensies komen sterk overeen met de dimensies van authenticiteit uit

het model van Kernis en Goldman (2006) die in het onderdeel authenticiteit reeds

besproken zijn.

Zelfbewustzijn verwijst naar “het inzicht hebben in zowel de betekenisgeving aan de

wereld als in de eigen sterktes en zwaktes. Dit houdt in dat men bewust is dat men een

bepaalde invloed uitoefent op anderen.” (Walumbwa et al., 2008, p. 95). Relationele

transparantie heeft betrekking op “de presentatie van iemands authentieke zelf aan

anderen. Dit bevordert het vertrouwen omdat informatie, gedachten en gevoelens

gedeeld worden en er tevens getracht wordt om ongepaste emoties te vermijden.”

(Walumbwa et al., 2008, p. 95). Gebalanceerde verwerking verwijst naar “leiders die

eerst op een objectieve manier alle relevante gegevens analyseren voor ze een beslissing

nemen.” (Walumbwa et al., 2008, p. 95-96). Tot slot verwijst een geïnternaliseerd

moreel perspectief naar “een geïnternaliseerde en geïntegreerde vorm van

zelfregulering. Deze zelfregulatie wordt bepaald door enerzijds de interne normen en

waarden en anderzijds door groeps-, organisatorische en maatschappelijke druk. Het

resultaat is gedrag en besluitvorming die overeenstemmen met de interne waarden.”

(Walumbwa et al., 2008, p. 95).

Kortom, authentieke leiders laten aan anderen zien dat ze proberen hun eigen

leiderschap beter te begrijpen om zo de anderen beter te kunnen helpen (George, 2003).

Ze handelen in overeenstemming met hun persoonlijke waarden en overtuigingen om zo

geloofwaardigheid op te bouwen en het respect en vertrouwen van hun ondergeschikten

te winnen. Door het stimuleren van diverse standpunten en het opbouwen van

samenwerkingsrelaties met ondergeschikten, leidt men de organisatie op een manier die

ondergeschikten waarnemen en beschrijven als authentiek (Avolio, Gardner,

Walumbwa, Luthans, & May, 2004).

1.2.2.5.Gevolgen van authentiek leiderschap

Het voeren van een authentieke leiderschapsstijl heeft gevolgen voor de

ondergeschikten, de leidinggevende en het bedrijf. Dit is veelvuldig empirisch

onderzocht. Zo is er onder andere een positieve correlatie gevonden tussen authentiek

17

leiderschap en identificatie van de supervisor (Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroeck,

& Avolio, 2010), persoonlijke identificatie (Wong, Laschinger, & Cummings, 2010),

vertrouwen in leiderschap (Clapp-Smith et al., 2009), jobtevredenheid (Giallonardo,

Wong, & Iwasiw, 2010; Jensen & Luthans, 2006; Walumbwa et al, 2008),

organisatorische betrokkenheid (Jensen & Luthans, 2006; Walumbwa et al., 2008),

prestaties op het werk (Walumbwa et al., 2008; Wong & Cummings, 2009),

componenten van welzijn (Toor & Ofori, 2009; Voor een volledig overzicht: Gardner et

al., 2011, p 1137).

Een negatieve correlatie is er gevonden tussen authentiek leiderschap en cynisme,

emotionele uitputting (Laschinger, Wong, & Grau, 2013) en burn-out (Wong &

Cummings, 2009; Laschinger et al., 2013).

Ook voor de leidinggevende heeft authentiek leiderschap enkele gevolgen.

Authentiek leiderschap is positief gecorreleerd aan onder andere psychologisch welzijn

en voorwaardelijke eigenwaarde (eigenwaarde op basis van goedkeuring van anderen)

(Toor & Ofori, 2009; Voor een volledig overzicht: Gardner et al., 2011, p. 1137).

Tot slot heeft deze leiderschapsstijl ook enkele gevolgen op het niveau van de

onderneming. Zo is er een positief verband tussen het hanteren van de authentieke

leiderschapsstijl en de financiële prestaties van de organisatie (Clapp-smith et al., 2009;

Voor een volledig overzicht: zie Gardner et al., 2011, p. 1137).

1.2.3. Authentiek leiderschap in de gezondheidszorg

Leiderschap is in elke sector, maar in het bijzonder in de gezondheidszorg, meer dan

ooit nodig (O‟Keeffe, 2012). Dit komt door de voortdurend veranderende omgeving in

deze sector. Zo is er de vooruitgang van de technologie, verandering van het beleid en

financieringssysteem door de overheid, een krimpende economie enzovoort (Huston,

2008). Bovendien worden organisaties uitgedaagd om op een rendabele, maar tevens

veilige manier te werken. Men moet goede werknemers aantrekken en behouden en men

moet beter inspelen op de behoeften van de patiënt. Daartegenover moet men efficiënter

worden (Fine et al., 2009). Daarnaast heeft de World Health Organization (WHO) de

wereldwijde toename van pesterijen op het werk geïdentificeerd als een ernstige

bedreiging voor de gezondheid en het welzijn van verpleegkundigen (WHO, 2010). De

belangrijkste factoren om met deze veranderingen om te gaan is ondersteunend

18

leiderschap die veranderingen mogelijk maakt en het “empoweren” van de werknemers

(vooral verpleegkundige en andere zorgverleners) (Laschinger, Finegan, & Wilk, 2009).

De grootste verantwoordelijkheid voor het empoweren van de medewerkers op de

werkvloer ligt bij de leider en het type leiderschap dat toegepast wordt (Shirey, 2006).

Zo concluderen Wong en Laschinger (2012) dat authentiek leiderschap een significant

effect heeft op empowerment. Het voeren van een authentieke leiderschapsstijl zal er

voor zorgen dat medewerkers op een meer autonome manier werken en meer

verantwoordelijkheid opnemen dan medewerkers in een traditionele werkomgeving

(Conger & Kanungo, 1988). Bovendien zullen verpleegkundigen positief reageren ten

opzichte van hun werk, zullen ze meer betrokken zijn en zullen ze meer vertrouwen

hebben in het management wanneer ze hun leiders als authentiek, open en eerlijk

waarnemen en indien ze betrokken worden bij de besluitvorming (Wong & Cummings,

2010). Met andere woorden: leiders scheppen de voorwaarden waarin verpleegkundigen

op een goede manier kunnen werken door het aanbieden van kwaliteitsondersteuning,

informatie en middelen (Laschinger et al., 2009).

1.2.3.1.Gevolgen van authentiek leiderschap in de gezondheidszorg

Er zijn al enkele onderzoeken gevoerd naar de invloed van authentiek leiderschap in

de gezondheidszorg. Wong et al. (2010) vonden dat de perceptie van het verplegend

personeel over het authentiek leiderschap van hun manager een positieve voorspeller is

van de verpleegkundigen hun inspraak, betrokkenheid, vertrouwen in de manager en

gewaarwording van de kwaliteit van zorg. Daarnaast onderzochten Giallonardo et al.

(2010) het effect van authentiek leiderschap van instructeurs bij pas afgestudeerde

verpleegkundigen. Zij vonden een positief significant verband tussen deze

leiderschapsstijl van de instructeurs en de werktevredenheid en betrokkenheid bij pas

afgestudeerde verpleegkundigen. Tot slot vonden Wong en Laschinger (2012) een

positief verband tussen authentiek leiderschap en empowerment op de werkvloer bij

verpleegkundigen. Hierbij is authentiek leiderschap bij verpleegkundigen gekoppeld aan

werkgerelateerde uitkomsten zoals jobtevredenheid (Manojlovich & Laschinger, 2002),

autonomie (Laschinger, Sabiston, & Kutzscher, 1997), vertrouwen (Laschinger,

Finegan, Shamian, & Casier, 2000), respect (Laschinger & Finegan, 2005), burn-out

(Laschinger, Finegan, Shamian, & Wilk, 2003) en het voornemen om niet van

19

werkgever te veranderen (Nedd, 2006).

1.3. Verband tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal

Tot op heden is er nog maar weinig onderzoek gevoerd naar de determinanten van

sociaal kapitaal. Op theoretisch vlak is vertrouwen een link tussen sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap. Hierdoor is authentiek leiderschap een mogelijke determinant

van sociaal kapitaal, maar dit is nog niet empirisch getoetst. Wat wel reeds onderzocht

is, is het verband tussen authentiek leiderschap en interpersoonlijk vertrouwen (Arif en

Forbis, 2011). Zoals hierboven reeds beschreven, zijn er onderzoekers die benadrukken

dat vertrouwen een sleutelelement is van sociaal kapitaal op de werkvloer (Coleman,

1990; Putnam, 1993). Arif en Forbis (2011) vonden een positief verband tussen

authentiek leiderschap en interpersoonlijk vertrouwen, wat resulteert in een grotere

betrokkenheid van de medewerkers bij het werk.

Laschinger (2013) onderzocht het verband tussen authentiek leiderschap en de

samenwerking bij pas afgestudeerde verpleegkundigen. Zoals in deze masterproef reeds

beschreven is, definieert Putnam (1993) sociaal kapitaal als de kenmerken van sociale

organisaties zoals netwerken, normen en sociaal vertrouwen die de coördinatie en

samenwerking bevorderen. Hierdoor ontstaat er wederzijds voordeel. Samenwerking is

hierbij het resultaat van een hoog sociaal kapitaal op de werkvloer. Laschinger (2013)

vond in haar onderzoek dat authentiek leiderschap de interprofessionele samenwerking

bij nieuwe verpleegkundigen bevordert.

Tot slot deden Read en Laschinger (2015) onderzoek naar de relatie tussen

authentiek leiderschap, empowerment en sociaal kapitaal enerzijds en de (mentale)

gezondheid van verpleegkundigen gedurende het eerste jaar dat men tewerkgesteld werd

anderzijds. Ze concludeerden dat het voeren van een authentieke leiderschapsstijl

positief gerelateerd is aan het niveau van empowerment van de pas afgestudeerde

verpleegkundigen waardoor het sociaal kapitaal van deze medewerkers verhoogt.

Deze bevindingen geven op een indirecte manier aan dat authentiek leiderschap een

invloed uitoefent op het sociaal kapitaal van medewerkers, maar dit is nog niet

empirisch onderzocht. Het is het doel van deze masterproef om na te gaan of het voeren

20

van een authentieke leiderschapsstijl op een afdeling in de zorgsector positief

gecorreleerd is met horizontaal en/of verticaal sociaal kapitaal van verpleegkundigen.

Hypothese 1: Authentiek leiderschap is positief geassocieerd met sociaal kapitaal op

individueel niveau. Meer specifiek: naarmate verpleegkundigen meer authentiek

leiderschap percipiëren, rapporteren ze meer sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 1a: Naarmate verpleegkundigen meer authentiek leiderschap percipiëren,

rapporteren ze meer bonding sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 1b: Naarmate verpleegkundigen meer authentiek leiderschap percipiëren,

rapporteren ze meer bridging sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 1c: Naarmate verpleegkundigen meer authentiek leiderschap percipiëren,

rapporteren ze meer linking sociaal kapitaal op het werk.

Daarnaast kan er ook een verband zijn tussen het voeren van een authentieke

leiderschapsstijl en contextueel werkplaats sociaal kapitaal. In deze masterproef wordt

contextueel werkplaats sociaal kapitaal gezien als de gemiddelde mate van sociaal

kapitaal zoals deze gepercipieerd wordt door de verpleegkundigen op eenzelfde

afdeling. Kortom, dit is het afdelingsgemiddelde.

Hypothese 2: Authentiek leiderschap is positief geassocieerd met sociaal kapitaal op

afdelingsniveau. Meer specifiek: het gepercipieerd authentiek leiderschap op

afdelingsniveau is positief geassocieerd met contextueel sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 2a: Het gepercipieerd authentiek leiderschap op afdelingsniveau is

positief geassocieerd met contextueel bonding sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 2b: Het gepercipieerd authentiek leiderschap op afdelingsniveau is

positief geassocieerd met contextueel bridging sociaal kapitaal op het werk.

Hypothese 2c: Het gepercipieerd authentiek leiderschap op afdelingsniveau is

positief geassocieerd met contextueel linking sociaal kapitaal op het werk.

Aangezien we vermoeden dat sociaal kapitaal op de werkvloer niet enkel door de

leiderschapsstijl wordt beïnvloed, moet er ook rekening gehouden worden met gekende

21

antecedenten van sociaal kapitaal. In deze masterproef is het geslacht de enige gekende

antecedent van sociaal kapitaal die opgenomen is als controlevariabele. Daarnaast

worden ook de variabelen „leeftijd‟, „ervaring in de organisatie‟, „ervaring in de job‟ en

de „burgerlijke staat‟ meegenomen in het onderzoek als mogelijke confounders. De

grootte van de afdeling en het type contract (tijdelijk of vast) zijn niet opgenomen in

deze masterproef omdat deze variabelen niet aanwezig zijn in de dataset.

2. Methode

2.1. Steekproef

Het verzamelen van de data gebeurde in 2013, in functie van een andere

masterproef. Het onderzoek voor deze masterproef gebeurde in een groot supraregionaal

ziekenhuis in Vlaanderen, gelegen in het centrum van West-Vlaanderen. Dit ziekenhuis

had op dat moment 883 erkende bedden, verdeeld over drie campussen. In het

ziekenhuis werkten toen ongeveer 2250 personeelsleden. Het personeel bestond uit

artsen, verpleegkundigen, zorgkundigen, secretariaatspersoneel, keukenpersoneel

enzovoort. In het onderzoek werden enkel verpleegkundigen geïncludeerd die op een

afdeling werkten onder leiding van een hoofdverpleegkundige. Van de 950

personeelsleden die voldeden aan het criteria, stuurden er 359 verpleegkundigen een

bruikbaar antwoord naar de onderzoekers. Dit komt neer op een responsgraad van

37.8%.

2.2. Procedure

Om de data te verzamelen werd een vragenlijst opgesteld die bestond uit

verschillende bestaande meetinstrumenten. Het was een schriftelijke vragenlijst die

ingediend moest worden tussen 15 augustus en 30 september 2013. De medewerkers

werden niet verplicht om deel te nemen aan het onderzoek. Ze werden er wel

voortdurend aan herinnerd door affiches die ophingen en werden aangemoedigd deel te

nemen aan het onderzoek door de hoofdverpleegkundigen. Daarnaast werd enkel het

personeelsnummer genoteerd op de vragenlijsten zodat een vervolgonderzoek mogelijk

was doordat de bestaande data gelinkt kon worden aan de nieuwe data. Om de

22

anonimiteit toch te garanderen kreeg het ziekenhuis geen inzicht in de gegevens en

beschikten de onderzoekers niet over een lijst die de namen koppelde aan het

personeelsnummer.

2.3. Meetinstrumenten

De vragenlijst van Durnez (2014) bestond uit verschillende bestaande

meetinstrumenten die het sociaal kapitaal, jobtevredenheid, authentiek leiderschap

enzovoort van verpleegkundigen meten. Aangezien niet al deze gegevens gebruikt

zullen worden in deze masterproef, worden in dit onderdeel enkel de meetinstrumenten

beschreven die relevant zijn.

2.3.1. Sociaal kapitaal

Kouvonen et al. (2006) hebben een meetinstrument ontwikkeld en getest dat sociaal

kapitaal op de werkvloer meet. Durnez (2014) maakte gebruik van een vertaling van

deze gevalideerde Finse 8-itemschaal. Het is een kort instrument, bestaande uit acht

vragen, dat verschillende items omvat. De schaal gaat na of de mensen het gevoel

hebben dat ze gerespecteerd en gewaardeerd worden en of ze het gevoel hebben dat

iedereen als gelijke wordt behandeld (Kawachi, 2013). Deze schaal omvat een aantal

aspecten van bonding, bridging en linking sociaal kapitaal. Om na te gaan of deze

opdeling van sociaal kapitaal ook in deze masterproef te rechtvaardigen was, werd een

confirmatorische factoranalyse uitgevoerd. Hieruit bleek dat de opsplitsing van

werkplaats sociaal kapitaal in bonding, bridging en linking sociaal kapitaal niet te

rechtvaardigen was. Om deze reden was het niet mogelijk om in deze masterproef

hypotheses 1a, 1b, 1c, 2a, 2b en 2c te onderzoeken. Daarnaast werd er ook een

exploratieve factoranalyse uitgevoerd en daaruit bleek dat de opdeling in horizontaal en

verticaal werkplaats sociaal kapitaal wel te verantwoorden was. Daarom werd in deze

masterproef werkplaats sociaal kapitaal opgedeeld in horizontaal en verticaal werkplaats

sociaal kapitaal in plaats van bonding, bridging en linking werkplaats sociaal kapitaal.

Hierbij omvat horizontaal werkplaats sociaal kapitaal de relaties tussen werknemers die

hetzelfde hiërarchisch niveau hebben. Het bevat dus de componenten van zowel

bonding en bridging sociaal kapitaal. Deze aspecten worden bevraagd door vragen drie,

23

vier, vijf, zes en zeven van de gevalideerde Finse 8-itemschaal (vb. “Mensen op de

afdeling houden elkaar op de hoogte over werkgerelateerde onderwerpen”). Verticaal

werkplaats sociaal kapitaal bevat de relaties tussen werknemers en werkgevers met een

verschillende vorm van macht. Dit is dus hetzelfde als bridging sociaal kapitaal (Szreter

& Woolcock, 2004). Verticaal werkplaats sociaal kapitaal wordt bevraagd door vragen

een, twee en acht van de gevalideerde Finse 8-itemschaal (vb. “We kunnen vertrouwen

op onze leidinggevende”).

De Finse 8-itemschaal werd valide en betrouwbaar bevonden door Kouvonen et al

(2006), die hun onderzoek voerden op basis van een populatie van werknemers uit de

Finse publieke sector (23% van de onderzoekspopulatie was verpleegkundige). In deze

masterproef werd de betrouwbaarheid van de vragenlijst nagegaan door de Cronbach‟s

alpha te bereken. Deze bedroeg op de acht items 0.88. De vijf items die horizontaal

sociaal kapitaal meten, hadden een alpha waarde van 0.89. Tot slot hadden de drie items

die verticaal sociaal kapitaal meten een alpha waarde van 0.84. (Voor een volledig

overzicht van de vragen opgenomen in de vragenlijst: Kouvonen et al., 2006, p. 4).

2.3.2. Authentiek leiderschap

In hun onderzoek hadden Walumbwa et al. (2008) niet enkel authentiek leiderschap

gedefinieerd. Ze hadden ook een meetinstrument ontwikkeld aan de hand van de vier

constructen van authentiek leiderschap die ze hadden uitgewerkt. Deze constructen zijn

zelfbewustzijn, relationele transparantie, gebalanceerde verwerking en geïnternaliseerd

moreel perspectief. Het meetinstrument, The Authentic Leadership Questionnaire

(ALQ), bestaat uit zestien items die verdeeld zijn over de vier constructen. Er zijn echter

enkele bezorgdheden over de ALQ. Hierdoor hebben Neider en Schriesheim (2011) een

nieuw instrument ontwikkeld, namelijk the Authentic Leadership Inventory (ALI). Dit

meetinstrument is gebaseerd op het theoretisch kader en de constructen gedefinieerd

door Walumbwa et al. (2008). De ALI bevat zestien items die worden onderverdeeld

onder de vier constructen van authentiek leiderschap, namelijk zelfbewustzijn (vb.

“Mijn leider geeft zijn/haar ideeën en gedachten duidelijk weer aan anderen”),

relationele transparantie (vb. “Mijn leider deelt openlijk informatie met anderen”),

gebalanceerde verwerking (vb. “Mijn leider analyseert relevante informatie op een

objectieve manier alvorens een beslissing te nemen”) en geïnternaliseerd moreel

24

perspectief (vb. “De acties die mijn leider onderneemt zijn consistent met zijn/haar

overtuiging”).

De ALI werd valide en betrouwbaar bevonden door Neider en Schriesheim (2011).

Zij voerden hun onderzoek uit op basis van een studentenpopulatie. In deze masterproef

werd de betrouwbaarheid van dit meetinstrument bepaald door de Cronbach‟s alpha.

Deze waarde bedroeg 0.93. (Voor een volledig overzicht van de vragen opgenomen in

de ALI: Neider & Schriesheim, 2011, p. 1149).

2.3.3. Socio-demografische vragen

Om de resultaten te interpreteren en analyses uit te voeren is het noodzakelijk om

enkele persoons- en beroepsgegevens te kennen. Aan de hand van deze socio-

demografische vragen werden onder andere de leeftijd, het geslacht, de burgerlijke staat

enzovoort bevraagd (zie tabel 2).

25

Tabel 2: Socio-demografische vragen

Socio-demografische vragen Antwoordmogelijkheden

- Wat is uw leeftijd?

- Wat is uw geslacht?

- Hoeveel jaar bent u werkzaam in de

organisatie?

- Welke is uw opleiding?

- Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw

huidige job?

- Op welke afdeling bent u tewerkgesteld?

- Hoe leeft u nu?

1. 20-29 jaar

2. 30-39 jaar

3. 40-49 jaar

4. 50-59 jaar

5. 60 jaar en meer

1. Man

2. Vrouw

… jaar

1. Verpleegkundige A2 of gegradueerd

verpleegkundige

2. Verpleegkundige A1 of bachelor

verpleegkundige

3. Bijkomende kaderopleiding

4. Bijkomende masteropleiding

… Jaar

Afdeling: …

1. Gehuwd of samenwonend met kinderen

2. Gehuwd of samenwonend zonder kinderen

3. Alleenstaand met kinderen

4. Alleenstaand zonder kinderen

5. Andere:

2.4. Data-analyse

De data-analyse werd uitgevoerd met behulp van het computerprogramma IBM ©

SPSS © Statistics versie 22. De resultaten werden als statistisch significant beschouwd

indien p≤ 0.05. Maar voordat de analyses werden uitgevoerd, werd eerst bekeken of er

ontbrekende waarden waren, werd de normaalverdeling nagegaan en werden de

beschrijvende gegevens opgevraagd en weergegeven.

26

Nadien werd er via univariate analyses nagegaan hoe de hoofdvariabelen,

individueel sociaal kapitaal op de werkvloer en authentiek leiderschap, gerelateerd zijn

met de andere variabelen die opgenomen zijn in deze studie. Bij deze analyses werden

individueel sociaal kapitaal en authentiek leiderschap beschouwd als continue

variabelen. Indien er sprake was van een normaalverdeling bij de variabelen, dan werd

er gebruik gemaakt van parametrische testen (Independent-samples T-test, One-way

Anova en Pearson), terwijl bij niet-normaalverdeelde variabelen non-parametrische

testen (Chikwadraattoets, Mann-Whitney U, Kruskal-Wallis en Spearman) werden

gebruikt. Tot slot werd de relatie bekeken tussen authentiek leiderschap en individueel

sociaal kapitaal via de Pearson test.

Aangezien we ervan uitgingen dat niet alleen authentiek leiderschap invloed

uitoefent op het sociaal kapitaal op de werkvloer, werd er ook rekening gehouden met

de determinanten van werkplaats sociaal kapitaal. Hierdoor werden hypothese 1 getoetst

aan de hand van meervoudige regressie-analyses, meer specifiek via de lineaire

regressie-analyse. In deze masterproef werd gebruik gemaakt van de backward

procedure. Hierbij werden eerst alle variabelen, zowel de hoofdvariabelen als de

mogelijk verstorende variabelen (confounders), toegevoegd aan het model. Vervolgens

werden de variabelen weggelaten die geen (rand)significante p-waarde hadden en die

dus geen aanleiding gaven tot het sterk verlagen van de correlatiecoëfficiënt van het

model. In totaal werden er drie modellen opgebouwd waarbij er telkens een andere

afhankelijke variabele geanalyseerd werd. In model één is individueel werkplaats

sociaal kapitaal de afhankelijke variabele, in het tweede model is dit horizontaal sociaal

kapitaal. In het laatste model is verticaal sociaal kapitaal de afhankelijke variabele. De

enige determinant van sociaal kapitaal op de werkvloer die in het voorgaande onderzoek

bevraagd werd, is het geslacht. De grootte van de afdeling en het type contract werden

niet bevraagd. Andere variabelen die in de modellen werden opgenomen waren

authentiek leiderschap, leeftijd, ervaring in de organisatie, ervaring in de job,

opleidingsniveau en de burgerlijke staat. Hierbij werd er eerst bekeken of er een lineair

verband was tussen de afhankelijke variabele en de onafhankelijke variabelen en of er

geen multicollineariteit aanwezig was tussen de de onafhankelijke variabelen.

Naast de individuele analyse is er ook een analyse op afdelingsniveau. Hierbij werd

per afdeling de gemiddelde score van werkplaats sociaal kapitaal en authentiek

27

leiderschap berekend. Maar voordat er nagegaan werd of er een associatie was tussen

deze gemiddelde scores werd eerst de intraclass correlation coefficient (ICC) berekend

van authentiek leiderschap en werkplaats sociaal kapitaal. Dit was nodig om te bepalen

of hierbij wel sprake was van een afdelingskenmerk. Daarna werd er onderzocht of er

een associatie was tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal op afdelingsniveau.

Dit gebeurde aan de hand van de Pearson test, zowel bij het collectief sociaal kapitaal

op de afdeling, als bij het contextueel horizontaal werkplaats sociaal kapitaal en het

contextueel verticaal werkplaats sociaal kapitaal op de afdeling.

Tot slot werd er ook op het niveau van de afdelingen een meervoudige regressie-

analyse uitgevoerd. Dit deden we omdat we ervan uitgingen dat niet alleen authentiek

leiderschap invloed uitoefent op het contextueel werkplaats sociaal kapitaal, maar dat er

ook rekening gehouden moet worden met de determinanten van werkplaats sociaal

kapitaal. Hierbij werd er op dezelfde manier te werk gegaan als bij de analyse op

individueel niveau.

3. Resultaten

3.1. Beschrijvende statistiek

Om de individuele kenmerken van de respondenten te beschrijven worden geslacht,

leeftijd, aantal jaar werkzaam in de organisatie, aantal jaar werkzaam in de huidige job,

aantal leidinggevenden, authentiek leiderschap en het individueel sociaal kapitaal op de

werkvloer toegelicht in dit onderdeel (tabel 3).

Van de 359 respondenten waren 83.3% (N= 299) vrouwen, 16.7% (N= 60) waren

mannen. Hierbij waren 58.8% van de respondenten jonger dan veertig jaar en was 1.7%

zestig jaar of ouder. De mediaan van het aantal jaar dat men werkzaam was in dit

ziekenhuis is dertien jaar, waarbij 25% van de respondenten er hoogstens vier jaar

werkte en 25% er reeds minstens 23 jaar werkzaam was. Daarnaast is de mediaan van

het aantal jaar dat men werkzaam was in de huidige functie tien jaar, waarbij 25% van

de respondenten hoogstens vier jaar werkzaam was in de huidige functie en 25%

minstens zeventien jaar werkzaam was in de huidige functie. Het gemiddelde

individuele werkplaats sociaal kapitaal bedroeg 3.74 (s.d.= 0.63) op een schaal van één

28

tot en met vijf. Hierbij bedroeg het gemiddelde niveau van horizontaal sociaal kapitaal

3.74 (s.d.= 0.67) en van verticaal sociaal kapitaal 3.73 (s.d.= 0.81). Het gemiddelde

authentiek leiderschap waargenomen door de respondenten bedroeg 3.34 (s.d.= 0.66) op

een schaal van één tot en met vijf.

Tabel 3: Beschrijvende statistiek: individuele kenmerken respondenten (N= 359)

% N Gemiddelde s.d. Mediaan Q1 Q3

Geslacht

- Man

- Vrouw

Leeftijd

- 20j < X < 29j

- 30j < X < 39j

- 40j < X < 49j

- 50j < X < 59j

- X ≥ 60j

Jaren in organisatie

Jaren in functie

Sociaal kapitaal

- Totaal

- Horizontaal

- Verticaal

Authentiek leiderschap

16.7

83.3

28.4

30.4

23.7

15.9

1.7

60

299

102

109

85

57

6

3.74

3.74

3.73

3.34

0.63

0.67

0.81

0.66

13.0

10.0

4.0

4.0

23.0

17.0

In totaal namen er 54 afdelingen deel aan de studie. Doordat er een aantal

vragenlijsten niet werden weerhouden omdat deze niet volledig waren ingevuld, waren

er nog 46 afdelingen die in de studie participeerden. Daarnaast waren er ook vijf

afdelingen waarbij maar één verpleegkundige de vragenlijst volledig had ingevuld. Om

die reden werden deze afdelingen niet opgenomen bij de analyses omtrent het

contextueel sociaal kapitaal. Per afdeling vulden gemiddeld 8.63 (s.d.= 5.39)

verpleegkundigen de studie in. De gemiddelde score op de ALI van deze 41 afdelingen

29

was 3.32 (s.d.= 0.35) op een schaal van één tot en met vijf. De gemiddelde score op het

meetinstrument over sociaal kapitaal bedroeg 3.74 (s.d.= 0.40).

Tabel 4: Beschrijvende statistiek: afdelingskenmerken (N= 41)

Gemiddelde s.d. Min – Max

Aantal deelnemende verpleegkundigen

per afdeling

Contextueel sociaal kapitaal

- Totaal

- Horizontaal

- Verticaal


8.63

3.74

3.75

3.71

3.32

5.39

0.40

0.43

0.49

0.35

2 – 30

2.63 – 4.60

2.53 – 4.55

2.67 – 4.67

2.46 – 4.16

3.2. Analyse individueel werkplaats sociaal kapitaal

3.2.1. Univariate analyse

Uit de univariate analyses bleek dat er tussen individueel sociaal kapitaal op de

werkvloer en authentiek leiderschap enerzijds en de andere variabelen opgenomen in de

studie anderzijds één statistisch significante associatie aanwezig was. Deze significante

associatie is aanwezig tussen authentiek leiderschap en de leeftijd (p< 0.01). Hierbij

ervaren werknemers ouder dan vijftig jaar meer authentiek leiderschap dan jongere

werknemers. Daarnaast waren er ook drie variabelen die een randsignificante associatie

vertoonden met individueel sociaal kapitaal op de werkvloer. In deze masterproef

spreken we van een randsignificant resultaat indien de p-waarde groter is dan 0.05, maar

kleiner of gelijk is aan 0.10. Deze randsignificante resultaten moeten met enige

voorzichtigheid geïnterpreteerd worden aangezien ze marginaal significant zijn en de

verbanden dus niet sterk zijn. Zoals eerder vermeld is geslacht een determinant van

sociaal kapitaal. In deze studie is er een randsignificant verschil in individueel

werkplaats sociaal kapitaal tussen mannen en vrouwen (p= 0.08). Hierbij beschikken

vrouwen over een hoger niveau van individueel sociaal kapitaal op de werkvloer dan

mannen. Tevens was er een randsignificant verschil in individueel sociaal kapitaal naar

gelang de leeftijd (p= 0.09). Hierbij beschikken oudere werknemers over een iets hoger

30

niveau van individueel sociaal kapitaal. Tot slot was ook het verband tussen het aantal

jaar dat men werkzaam is in de organisatie en het individueel sociaal kapitaal

randsignificant (p= 0.07). Indien men al meerdere jaren in dienst is van de organisatie

zal men over een iets hoger niveau van individueel sociaal kapitaal beschikken.

In tabellen 5 en 6 wordt een overzicht gegeven op welke manier de hoofdvariabelen

(individueel sociaal kapitaal op de werkvloer en authentiek leiderschap) geassocieerd

waren met de andere variabelen in de data.

Tabel 5: Univariate analyse: individueel werkplaats sociaal kapitaal

Gemiddelde (s.d.) t-waarde/ F-waarde/

Chi-Square

p-waarde

Geslacht

- Man

- Vrouw

Leeftijd

- 20j < X < 29j

- 30j < X < 39j

- 40j < X < 49j

- X > 50j

Burgerlijke staat

- Gehuwd/samenwonend

- Alleenwonend

Opleidingsniveau

- Verpleegkundige A2


- Bijkomende opleiding

Ervaring in de organisatie

Ervaring op de afdeling

3.61 (0.59)

3.76 (0.64)

3.69 (0.62)

3.68 (0.63)

3.73 (0.67)

3.92 (0.56)

3.75 (0.60)

3.68 (0.71)

3.66 (0.64)

3.78 (0.57)

3.71 (0.83)

-1.756 º

2.339 ººº

0.764 º

3.077 ºººº

0.097 ºº

-0.006 ºº

0.08

0.07

0.45

0.22

0.07

0.92

º Independent Samples T-test, ºº Spearman, ººº One-way Anova, ºººº Kruskal-Wallis test

31

Tabel 6: Univariate analyse: authentiek leiderschap op individueel niveau

Gemiddelde (s.d.) t-waarde/ F-waarde p-waarde

Geslacht

- Man

- Vrouw

Leeftijd

- 20j < X < 29j

- 30j < X < 39j

- 40j < X < 49j

- X > 50j

Burgerlijke staat

- Gehuwd/samenwonend

- Alleenwonend

Opleidingsniveau



- Bijkomende opleiding

Ervaring in de organisatie

Ervaring op de afdeling

3.39 (0.50)

3.32 (0.69)

3.37 (0.65) ᵃ

3.22 (0.69) ᵇ

3.24 (0.61)

3.62 (0.64)

3.35 (0.62)

3.28 (0.82)

3.29 (0.68)

3.38 (0.63)

3.29 (0.77)

0.879 º

5.856 ººº

0.556 º

0.712 ººº

0.080 ºº

0.006 ºº

0.38

< 0.01

0.58

0.49

0.13

0.91

º Independent Samples T-test, ºº Spearman, ººº One-way Anova

ᵃ Resultaat posthoc-test (Tukey): Randsignificant verschillend van categorie „X > 50j' (p= 0.07)

ᵇ Resultaat posthoc-test (Tukey): Significant verschillend van categorie „X > 50j' (p< 0.01)

Resultaat posthoc-test (Tukey): Significant verschillend van categorie „X > 50j' (p< 0.01)

Tot slot werd de relatie tussen authentiek leiderschap en individueel sociaal kapitaal

op de werkvloer nagegaan. Hierbij was er een significante positieve correlatie (p< 0.01)

tussen authentiek leiderschap enerzijds en individueel werkplaats sociaal kapitaal,

horizontaal en verticaal sociaal kapitaal op de werkvloer anderzijds (zie tabel 7). Hierbij

was het verband het grootst bij verticaal sociaal kapitaal (r= 0.755). Het kleinste

verband werd waargenomen bij horizontaal sociaal kapitaal (r= 0.508). Met andere

woorden: de stijging van het verticaal sociaal kapitaal was groter dan de stijging van het

horizontaal sociaal kapitaal indien verpleegkundigen een hoger niveau van authentiek

leiderschap ervoeren.

32

Tabel 7: Relatie tussen authentiek leiderschap en individueel werkplaats sociaal

kapitaal


Pearson correlatiecoëfficiënt p-waarde

Individueel sociaal kapitaal

- Horizontaal sociaal kapitaal

- Verticaal sociaal kapitaal

0.697

0.508

0.755

< 0.01

< 0.01

< 0.01

Gezien de zeer sterke correlatie tussen authentiek leiderschap en individueel

werkplaats sociaal kapitaal (zie tabel 7) werd aanvullend geëxploreerd of dit verband

voor alle vier de subdimensies van authentiek leiderschap geldt (tabel 8). Hierbij werd

er een significant positief verband gevonden tussen individueel werkplaats sociaal

kapitaal en de vier subdimensies van authentiek leiderschap. Het grootste verband was

aanwezig tussen individueel werkplaats sociaal kapitaal en relationele transparantie (r=

0.650), het kleinste verband werd gevonden tussen individueel werkplaats sociaal

kapitaal en zelfbewustzijn (r= 0.611).

Tabel 8: Relatie tussen individueel werkplaats sociaal kapitaal en de vier

subdimensies van authentiek leiderschap

Individueel sociaal kapitaal



- Zelfbewustzijn

- Relationele transparantie

- Gebalanceerde verwerking

- Geïnternaliseerd moreel perspectief

0.697

0.611

0.650

0.645

0.613

< 0.01

< 0.01

< 0.01

< 0.01

< 0.01

3.2.2. Meervoudige regressie-analyse

In het eerste model werd aan de hand van de lineaire regressie-analyse vastgesteld

welke variabelen een significant aandeel hadden in de variantie van het individueel

werkplaats sociaal kapitaal. Behalve authentiek leiderschap werden ook de variabelen

geslacht, leeftijd, ervaring in de organisatie, ervaring in de job, opleidingsniveau en

33

burgerlijke staat opgenomen in de modellen. Eerst werd er gecontroleerd of

multicollineariteit zich voordeed. Hierbij werd nagegaan of er hoge correlaties (r≥ 0.60)

voorkwamen tussen de onafhankelijke variabelen. Indien multicollinariteit zich

voordeed, werd de onafhankelijke variabele die het minst correleerde met de

afhankelijke variabele uit het model verwijderd. In het eerste model waren dit de

variabelen „leeftijd‟ en „ervaring in de job‟. Nadien werd de lineaire regressie-analyse

uitgevoerd via de backward procedure en bleven enkel „authentiek leiderschap‟ (p<

0.01) en „geslacht‟ (p< 0.01) over in het model. Deze twee variabelen verklaarden

48.6% van de variantie in het individueel werkplaats sociaal kapitaal.

In het tweede model werd horizontaal sociaal kapitaal toegevoegd als afhankelijke

variabele. Vanwege multicollineariteit werden de variabelen „ervaring in de organisatie‟

en „ervaring in de job‟ niet opgenomen in het tweede model. Na de backward procedure

bleven de variabelen „authentiek leiderschap‟ (p< 0.01), „geslacht‟ (p< 0.01) en „leeftijd

(p= 0.05) over. Dit model verklaarde 27.3% van de variantie in horizontaal werkplaats

sociaal kapitaal.

Verticaal sociaal kapitaal was de afhankelijke variabele in het derde model. Door

multicollineariteit werden de variabelen „leeftijd‟ en „ervaring in de job‟ niet

opgenomen in dit model. Na de backward procedure bleven enkel de variabelen

„authentiek leiderschap‟ (p< 0.01) en „opleiding‟ (p= 0.01) over in dit model. Het

verklaarde 55.7% van de variantie in het verticaal werkplaats sociaal kapitaal (zie tabel

9).

34

Tabel 9: Meervoudige regressie-analyse op individueel niveau

Model 1: Individueel werkplaats sociaal kapitaal

R² F-waarde B t-waarde p-waarde

Model

Constant

Geslacht


0.486 159.475

1.372

0.215

0.655

9.898

3.365

17.660

< 0.01

< 0.01

< 0.01

< 0.01

Model 2: Horizontaal sociaal kapitaal


Model

Constant

Geslacht

Leeftijd


0.273 42.923

1.695

0.305

0.058

0.497

9.141

3.737

1.972

10.423

< 0.01

< 0.01

< 0.01

0.05

< 0.01

Model 3: Verticaal sociaal kapitaal


Model

Constant

Opleiding


0.557 211.574

0.590

0.077

0.900

3.473

1.653

20.473

< 0.01

< 0.01

0.10

< 0.01

3.3. Analyse contextueel sociaal kapitaal op werkvloer

Bij de analyse van het contextueel sociaal kapitaal op de werkvloer werd er

onderzocht of er een verband bestond tussen het gemiddelde waargenomen authentiek

leiderschap en het gemiddelde gepercipieerde sociaal kapitaal door de verpleegkundigen

op de afdeling. Hierbij waren de afdelingen waarbij maar één verpleegkundige de

vragenlijst volledig had ingevuld uitgesloten om uitspraken te kunnen doen op

afdelingsniveau. Daarnaast kon deze analyse enkel uitgevoerd worden indien de

individuele scores voor werkplaats sociaal kapitaal en authentiek leiderschap binnen één

afdeling voldoende samenhang vertoonden om geaggregeerd te worden op

afdelingsniveau. Om dit na te gaan werd de ICC van authentiek leiderschap, contextueel

35

werkplaats sociaal kapitaal, contextueel horizontaal werkplaats sociaal kapitaal en

contextueel verticaal werkplaats sociaal kapitaal berekend (Castro, 2002). De scores

voor de ICC waren hoger dan de cut-off waarde van 0.70 en er was steeds een

significante F-waarde voor de ICC. Dit toonde aan dat het aggregeren van de

individuele data te verantwoorden was (Klein & Kozlowski, 2000) (zie tabel 10). Met

andere woorden: de individuele scores binnen een afdeling vertoonden voldoende

clustering terwijl de scores tussen afdelingen voldoende onderscheid vertoonden.

Hieruit kon besloten worden dat de geaggregeerde data, van het individuele werkplaats

sociaal kapitaal en authentiek leiderschap, kenmerken zijn van de afdeling.

Tabel 10: De inter-rater reliability van contextueel werkplaats sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap

ICC F-waarde p-waarde


Contextueel horizontaal sociaal kapitaal

Contextueel verticaal sociaal kapitaal

Authentiek leiderschap (afdelingsniveau)

0.82

0.83

0.76

0.76

5.568

5.814

4.227

4.101

< 0.01

< 0.01

< 0.01

< 0.01

3.3.1. Univariate analyse

De Pearson test werd gebruikt om de correlatie na te gaan tussen authentiek

leiderschap en contextueel sociaal kapitaal. Hierbij was er een positieve correlatie

tussen enerzijds authentiek leiderschap en anderzijds contextueel sociaal kapitaal,

contextueel horizontaal sociaal kapitaal en contextueel verticaal sociaal kapitaal (zie

tabel 11).

36

Tabel 11: Relatie tussen authentiek leiderschap en contextueel werkplaats sociaal

kapitaal




- Horizontaal sociaal kapitaal

- Verticaal sociaal kapitaal

0.731

0.554

0.775

< 0.01

< 0.01

< 0.01

De positieve significante verbanden tussen authentiek leiderschap en de

verschillende vormen van contextueel sociaal kapitaal kunnen ook visueel

waargenomen worden op een scatter plot (figuur 1). Hoe dichter de puntenwolk zich bij

de rechte bevindt, hoe sterker het verband tussen de twee variabelen.

Figuur 1: Scatter plots van correlatie tussen authentiek leiderschap en

contextueel sociaal kapitaal

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Con

textu

eel

soci

aal

kap

itaal

Authentiek leiderschap op afdelingsniveau

Contextueel sociaal

kapitaal

Contextueel horizontaal

sociaal kapitaal

Contextueel verticaal

sociaal kapitaal

37

3.3.2. Meervoudige regressie-analyse

In het eerste model werd aan de hand van de lineaire regressie-analyse vastgesteld

welke variabelen een significant aandeel hadden in de variantie van het contextueel

werkplaats sociaal kapitaal. Buiten authentiek leiderschap werden ook de variabelen

geslacht, leeftijd, ervaring in de organisatie, ervaring in de job, opleidingsniveau en

burgerlijke staat opgenomen in de modellen. In het eerste model werden de variabelen

„leeftijd‟ en „ervaring in de job‟ niet opgenomen wegens multicollineariteit. Nadien

werd de lineaire regressie-analyse uitgevoerd via de backward procedure en bleven

enkel „authentiek leiderschap‟ (p< 0.01) en „ervaring in organisatie‟ (p= 0.08) over in

het model. Deze twee variabelen verklaarden 58.4% van de variantie in het contextueel

werkplaats sociaal kapitaal.

In het tweede model werd contextueel horizontaal sociaal kapitaal toegevoegd als

afhankelijke variabele. Vanwege multicollineariteit werden hier de variabelen „ervaring

in de organisatie‟ en „ervaring in de job‟ niet opgenomen. Na de backward procedure

bleven de variabelen „authentiek leiderschap‟ (p< 0.01) en „leeftijd‟ (p= 0.10) over. Dit

model verklaarde 32.9% van de variantie in contextueel horizontaal werkplaats sociaal

kapitaal.

In het laatste model werd contextueel verticaal sociaal kapitaal toegevoegd als

afhankelijke variabele. Vanwege multicollineariteit werden de variabelen „leeftijd‟ en

„ervaring in de job‟ niet opgenomen in dit model. Na de backward procedure bleef

enkel „authentiek leiderschap‟ (p< 0.01) over. Dit model verklaarde 61.3% van de

variantie in contextueel verticaal werkplaats sociaal kapitaal.

38

Tabel 12: Meervoudige regressie-analyse op contextueel niveau

Model 1: Contextueel werkplaats sociaal kapitaal


Model

Constant

Ervaring in organisatie


0.584 25.973

7.963

0.091

0.390

2.529

1.775

6.484

< 0.01

0.02

0.08

< 0.01

Model 2: Contextueel horizontaal sociaal kapitaal


Model

Constant

Leeftijd


0.329 10.554

6.480

0.716

0.201

2.383

1.736

4.059

< 0.01

0.02

0.10

< 0.01

Model 3: Contextueel verticaal sociaal kapitaal


Model

Constant


0.613 62.809

0.433

0.202

0.318

7.925

< 0.01

0.75

< 0.01

4. Discussie

Het doel van deze studie was om de verbanden tussen authentiek leiderschap en

werkplaats sociaal kapitaal na te gaan. Er was namelijk nog maar weinig onderzoek

gevoerd naar de gevolgen van authentiek leiderschap op het sociaal kapitaal en zeker

op het sociaal kapitaal van verpleegkundigen.

Om de resultaten van deze studie beter te begrijpen en te plaatsen worden de

resultaten eerst toegelicht. Nadien worden de beperkingen, implicaties voor verder

onderzoek en praktische implicaties van dit onderzoek besproken.

39

4.1. Interpretatie van de resultaten

In deze cross-sectionele studie, uitgevoerd bij 359 verpleegkundigen in één

ziekenhuis, worden de hypotheses bevestigd. Dit wil zeggen dat authentiek leiderschap

significant positief geassocieerd is met het individueel en contextueel werkplaats sociaal

kapitaal van verpleegkundigen. In het volgende onderdeel zullen de resultaten

besproken worden en worden ze vergeleken met bevindingen van andere studies.

Hierbij moet opgemerkt worden dat er de laatste twintig jaar veel onderzoek is gevoerd

naar sociaal kapitaal als determinant van gezondheid, maar dat er daarentegen beperkt

onderzoek gedaan is naar de factoren die het niveau van sociaal kapitaal bepalen

(Oksanen et al., 2013).

4.1.1. Hypothese 1

De hypotheses dat authentiek leiderschap enerzijds en horizontaal en verticaal

individueel werkplaats sociaal kapitaal anderzijds positief geassocieerd zijn met elkaar,

kunnen bevestigd worden op basis van de data verkregen door de verpleegkundigen.

Anders gezegd: hoe meer dat verpleegkundigen de leiderschapsstijl percipiëren als

authentiek, hoe hoger dat men het niveau ervaart van het horizontaal en verticaal

werkplaats sociaal kapitaal. De grootste positieve correlatie werd gevonden tussen

authentiek leiderschap en individueel verticaal sociaal kapitaal . Hierbij verklaarden de

variabelen „opleiding‟ en „authentiek leiderschap‟ meer dan de helft van de variantie in

het individueel verticaal sociaal kapitaal. Deze resultaten liggen in lijn met bevindingen

uit ander onderzoek. Zo vond Read (2014) dat leiders het sociaal kapitaal bij

verpleegkundigen kunnen verbeteren door effectief te communiceren, door het

cultiveren van vertrouwen en door positieve leiderschapspraktijken toe te passen.

Leiders kunnen het sociaal kapitaal van verpleegkundigen dus verhogen door het

toepassen van authentiek leiderschap. Dit is namelijk een positieve leiderschapsstijl die

vertrouwen cultiveert (Clapp-Smith et al., 2009). Bovendien hebben verpleegkundigen

meer vertrouwen in het management wanneer ze hun leiders als authentiek, open en

eerlijk waarnemen en indien ze worden betrokken bij de besluitvorming (Wong &

Cummings, 2010). Deze bevindingen van Wong en Cummings (2010) zouden de hoge

correlatie tussen authentiek leiderschap en verticaal sociaal kapitaal kunnen verklaren.

40

Een lagere correlatie werd gevonden tussen authentiek leiderschap en horizontaal

sociaal kapitaal. Een mogelijke verklaring voor deze lagere correlatie is dat het

toepassen van authentiek leiderschap onrechtstreeks impact heeft op de relaties tussen

de verpleegkundigen onderling. Het toepassen van authentiek leiderschap heeft

daarentegen rechtstreeks invloed op de relaties tussen de leider en de verpleegkundigen

wat de hoge correlatie verklaart.

Verder waren bij de lineaire regressie-analyse ook andere variabelen dan authentiek

leiderschap opgenomen in één of meerdere modellen, namelijk de variabelen „geslacht‟,

„leeftijd‟ en „opleiding‟ (cf. tabel 9). Dit wil zeggen dat deze variabelen een deel van de

variantie in het individueel werkplaats sociaal kapitaal van verpleegkundigen verklaren.

In deze masterproef is geslacht één van de verklarende variabelen van individueel

sociaal kapitaal, van individueel horizontaal sociaal kapitaal en van individueel verticaal

sociaal kapitaal. Hierbij is er een hoger niveau van sociaal kapitaal bij vrouwen dan bij

mannen. Dit bevestigt de resultaten van Oksanen et al. (2013). Zij vonden in hun studie

dat er een lager niveau van sociaal kapitaal op de werkvloer aanwezig is wanneer er een

sterke toename is van mannen.

Tot slot is opleiding in deze masterproef één van de verklarende variabelen van

individueel verticaal sociaal kapitaal. Hierbij ervaren verpleegkundigen met een hogere

opleiding een hoger niveau van individueel verticaal sociaal kapitaal. Dit ligt in lijn met

de bevindingen van Putnam (2000) en Lin (2001). Putnam (2000) associeert een

toename van sociaal kapitaal met onder andere welvaart, gezondheid, democratie en

onderwijs. Bovendien beweert Lin (2001) dat sociaal kapitaal opgebouwd wordt door

het volgen van opleidingen en door het opdoen van werkervaring.

4.1.2. Hypothese 2

Naast de analyses op individueel niveau, werden ook verbanden op afdelingsniveau

onderzocht. De hypotheses, dat authentiek leiderschap positief geassocieerd was met de

verschillende vormen van sociaal kapitaal op afdelingsniveau, werden bevestigd in deze

masterproef. Met andere woorden: hoe hoger het gepercipieerd authentiek leiderschap

op afdelingsniveau, hoe hoger het waargenomen contextueel sociaal kapitaal op het

werk. Net als bij hypothese 1 is ook bij het contextueel sociaal kapitaal de hoogste

correlatie te vinden tussen authentiek leiderschap op afdelingsniveau en contextueel

41

verticaal sociaal kapitaal. Dit is in overeenstemming met de bevindingen van Wong en

Cummings (2010), waarbij verpleegkundigen meer vertrouwen hebben in het

management wanneer ze hun leiders als authentiek, open en eerlijk waarnemen en

indien ze worden betrokken bij de besluitvorming. Zoals in het voorgaande onderdeel al

is beschreven, heeft authentiek leiderschap een rechtstreekse impact op de relatie tussen

de leider en de verpleegkundigen. Dit is een mogelijke reden waarom de correlatie

tussen authentiek leiderschap en verticaal sociaal kapitaal hoger is dan de correlatie

tussen authentiek leiderschap en horizontaal sociaal kapitaal.

Daarnaast werd er ook een meervoudige regressie-analyse uitgevoerd op

afdelingsniveau. Zowel bij contextueel sociaal kapitaal, als bij contextueel horizontaal

sociaal kapitaal en contextueel verticaal sociaal kapitaal was authentiek leiderschap een

verklarende variabele. Naast authentiek leiderschap waren ook de variabelen „leeftijd‟

en „ervaring in de organisatie‟ verklarende variabelen. Hierbij steeg het contextueel

sociaal kapitaal indien de verpleegkundigen meer ervaring hadden in de organisatie.

Deze bevinding werd niet bevestigd door Leana en van Buren (1999). Zij vonden een

hoger niveau van sociaal kapitaal bij organisaties met een hoge turnover ratio en veel

tijdelijke arbeid (dus bij werknemers met weinig ervaring in de organisatie). Een

mogelijke verklaring is dat het ontwikkelen van sociaal kapitaal op een andere

werkplaats enerzijds (Burt, 1992) en het hebben van betere toegang tot vacatures indien

men een hoger niveau van sociaal kapitaal heeft anderzijds (Granovetter, 1973) niet

opwegen tegen de mogelijkheid om betekenisvolle relaties op te bouwen op het werk

(Leana & van Buren, 1999).

4.2. Beperkingen

Doordat deze masterproef enkele beperkingen bevat, moeten de resultaten met

enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Een eerste beperking in deze masterproef

is de keuze van het studiedesign. Er wordt namelijk gebruik gemaakt van het cross-

sectionele onderzoeksdesign. Dit design heeft als voordeel dat het relatief makkelijk uit

te voeren is en het betrekkelijk weinig tijd kost. Tevens is er geen sprake is van aselecte

uitval en treedt er geen test-hertest effect op. Het test-hertest effect wil zeggen dat men

beter gaat scoren door eerder opgedane ervaringen, doordat men bijvoorbeeld een

vragenlijst voor de tweede maal invult (Farrington, Ohlin, & Wilson, 1986). Maar dit

42

design heeft ook enkele nadelen. Het belangrijkste nadeel van het cross-sectionele

onderzoeksdesign is dat er maar één meetmoment is waarop er data wordt verzameld.

Hierdoor zijn de resultaten soms misleidend of dubbelzinnig. Het is moeilijk om te

weten welke variabele invloed uitoefent op de andere (Polit & Beck, 2012). Met andere

woorden: vanwege het cross-sectionele onderzoeksdesign is het niet te bepalen of

werkplaats sociaal kapitaal een oorzaak of een gevolg is van authentiek leiderschap, wat

reversed causation genoemd kan worden. In de toekomst zou dit onderzoek opnieuw

uitgevoerd moeten worden, gebruik makend van een longitudinaal onderzoeksdesign

waardoor causale effecten wel aangetoond kunnen worden (Douglas, 1976).

Ten tweede zijn niet alle determinanten van werkplaats sociaal kapitaal bevraagd bij

de verpleegkundigen. Zo kon het type contract nog onrechtstreeks afgeleid worden van

de variabele „ervaring in de organisatie‟, maar werd de grootte van de afdeling helemaal

niet bevraagd. Hierdoor kan het zijn dat het verband tussen authentiek leiderschap en

werkplaats sociaal kapitaal overschat wordt.

Een derde beperking van deze masterproef waardoor de resultaten in verband met

het contextueel sociaal kapitaal en authentiek leiderschap met enige voorzichtigheid

geïnterpreteerd moeten worden is het beperkt aantal afdelingen (N= 41) waarbij

minstens één verpleegkundige de vragenlijst correct heeft ingevuld. Volgens Polit en

Beck (2012) moet de sample zo groot mogelijk zijn omdat kleinere samples de neiging

hebben om minder nauwkeurige schattingen te produceren. Daarnaast zijn er tien

afdelingen waar drie of minder verpleegkundigen de vragenlijst hebben ingevuld

waardoor er moeilijk sprake kan zijn van een afdelingskenmerk.

Een laatste beperking van deze masterproef is het berekenen van de ICC. Dit kan op

veel manieren berekend worden en uit de literatuur is bekend dat deze verschillende

berekeningswijzen tot verschillende uitkomsten kunnen leiden (Müller & Büttner,

1994). Dit verschil in ICC kan oplopen tot 0.1 tussen deze verschillende

berekeningswijzen. Het is dus raadzaam om deze ICC met de nodige voorzichtigheid te

interpreteren (Twisk, 2011).

43

4.3. Implicaties voor verder onderzoek

In de inleiding van deze masterproef kwamen al enkele zaken naar voor waar nog

onderzoek naar gevoerd moet worden, maar ook in het voorgaande onderdeel, de

beperkingen, werden er enkele hiaten in de literatuur belicht. Ten eerste is er momenteel

nog een gebrek aan onderzoek naar factoren die het niveau van sociaal kapitaal bepalen

(Oksanen et al., 2013). Het is dus aan te bevelen om verder onderzoek te voeren naar de

determinanten van (werkplaats) sociaal kapitaal. Hierbij kan er eventueel onderscheid

gemaakt worden tussen horizontaal en verticaal sociaal kapitaal.

Daarnaast kan het onderzoek van deze masterproef nog eens gevoerd worden,

rekening houdend met de beperkingen. Dat wil zeggen dat er meerdere meetmomenten

moeten zijn, zodat er gebruik kan gemaakt worden van het longitudinaal studiedesign.

Daarnaast moeten ook de variabelen „grootte van de afdeling‟ en „type contract‟

opgenomen worden in de vragenlijst om hun invloed op het sociaal kapitaal te bepalen.

In verband met het contextueel sociaal kapitaal moeten er voldoende afdelingen in het

onderzoek geïncludeerd worden en moeten er per afdeling voldoende verpleegkundige

bevraagd worden. Daarenboven is het ook aan te bevelen om meerdere ziekenhuizen te

betrekken in het onderzoek.

Gezien de resultaten van onze exploratieve factoranalyse (cf. supra), is verder

onderzoek naar de psychometrische kwaliteiten van de door ons gebruikte

operationalisering van sociaal kapitaal wenselijk. Is bijvoorbeeld de Finse 8-itemschaal

voor werkplaats sociaal kapitaal factorieel en construct valide? Anderzijds bevelen wij

verder theoretisch onderzoek naar het construct sociaal kapitaal en het nomologisch

netwerk er rond sterk aan. Hoe gelijkend en verschillend zijn de drie theoretisch

onderscheiden dimensies inzake sociaal kapitaal. Daarbij aansluitend kan bijvoorbeeld

bestudeerd worden of het theoretisch onderscheid tussen bonding en bridging sociaal

kapitaal ook gemaakt wordt door werknemers in de praktijk.

Daarenboven lijkt verder theoretisch onderzoek nodig en wenselijk naar de

conceptuele distinctiviteit tussen authentiek leiderschap en sociaal kapitaal, aangezien er

zeer hoge correlaties zijn tussen (de vier subdimensies van) authentiek leiderschap en

sociaal kapitaal op zowel individueel als afdelingsniveau (cf. tabel 7 en 11).

Tot slot kan er ook nog onderzoek gevoerd worden naar de verklarende variabelen

van individueel en contextueel sociaal kapitaal die in deze masterproef gevonden zijn en

44

kan er onderzoek gevoerd worden naar de variabelen waarvan deze relatie afhankelijk

is.

4.4. Praktische implicaties

Zoals eerder in deze masterproef werd beschreven, wordt de gezondheidszorgsector

gekenmerkt door een steeds veranderende technologie en wetgeving, een tekort aan

personeel en een stressvolle werkomgeving (Huston, 2008). Daarnaast wordt het

aanbieden van kwaliteitsvolle zorg een steeds belangrijker thema door wetgeving,

publicaties, accreditatie, verantwoording enzovoort (Eeckloo, 2014). Om aan deze eisen

te kunnen voldoen, kunnen zorginstellingen opteren om hun

afdelingsverantwoordelijken de authentieke leiderschapsstijl te laten toepassen. Dit is

een positieve leiderschapsstijl die vertrouwen cultiveert (Clapp-Smith et al., 2009),

waardoor het niveau van het werkplaats sociaal kapitaal van de verpleegkundigen zal

verhogen (Read, 2014).

Een stijging van het sociaal kapitaal heeft gevolgen voor zowel de organisatie, als

voor de werknemers. Op het niveau van de organisatie zal een stijging van het sociaal

kapitaal bij verpleegkundigen leiden tot lagere kosten en meer vooruitgang en innovatie

(Fukuyama, 1995). Daarenboven zal dit leiden tot meer samenwerking (Nahapiet &

Ghoshal, 1998), een lager aantal patiënten die worden getroffen door een

ziekenhuisinfectie (Virtanen et al., 2009), betere patiëntenuitkomsten (Laschinger &

Leiter, 2006) en minder ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid bij verplegend

personeel (Kiss et al., 2014). Tot slot heeft het ook een positief effect op het invoeren

van klinisch risicomanagement (Ernstmann et al., 2009), organisatorische betrokkenheid

van het personeel (Hsu et al., 2011) en op de retentiegraad (Hofmeyer & Marck, 2008).

Naast deze positieve gevolgen voor de organisatie, heeft een stijging van het werkplaats

sociaal kapitaal ook enkele positieve gevolgen voor de verpleegkundigen. Zo is sociaal

kapitaal gecorreleerd met werktevredenheid (Ommen et al., 2009), emotionele

uitputting (Kowalski et al., 2010; Driller et al., 2011; Kowalski et al., 2010),

werktevredenheid (Ommen et al., 2009), het gevoel van effectiviteit bij

verpleegkundigen in hun werk (Laschinger, 2008) en de zelf ervaren gezondheid (Chen

et al., 2008).

45

Het is dus voor alle partijen van belang dat het sociaal kapitaal van

verpleegkundigen zo hoog mogelijk is. Voor de zorginstelling is een hoog niveau van

sociaal kapitaal van verpleegkundigen van belang omdat de financiële en klinische

resultaten dan zullen verbeteren. Voor de verpleegkundige is het van belang omdat het

hun gezondheid bevordert. Voor de patiënt is een stijging van het werkplaats sociaal

kapitaal bij verpleegkundigen van belang omdat hij/zij sneller zal genezen en er minder

complicaties zullen optreden. Tot slot is voor de overheid een hoog niveau van sociaal

kapitaal bij verpleegkundigen van belang omdat de gezondheidszorguitgaven (door

betere klinische resultaten, minder complicaties en minder ziekteverzuim en

arbeidsongeschiktheid bij verplegend personeel) beter onder controle gehouden kunnen

worden.

5. Conclusie

In deze masterproef werd de positieve associatie tussen authentiek leiderschap en

sociaal kapitaal op het werk bij verpleegkundigen aangetoond. Hierbij werd zowel het

positieve verband tussen authentiek leiderschap gepercipieerd door de verpleegkundigen

en individueel sociaal kapitaal als het verband tussen authentiek leiderschap op

afdelingsniveau en contextueel werkplaats sociaal kapitaal bewezen. Verder onderzoek

is noodzakelijk om na te gaan of de positieve associatie niet overschat wordt door het

ontbreken van bepaalde determinanten van werkplaats sociaal kapitaal in deze

masterproef. Daarnaast is er ook verder onderzoek nodig om te bepalen of een stijging

van het niveau van werkplaats sociaal kapitaal van verpleegkundigen een gevolg of een

oorzaak is van de stijging van het gepercipieerd authentiek leiderschap door

verpleegkundigen.

46

6. Bibliografie

Alban-Metcalfe, J., & Alimo-Metcalfe, B. (2005). Leadership: Time for a New

Direction? In J. Alban-Metcalfe, & B. Alimo-Metcalfe, Leadership Research &

Development (pp. 51-71). London: Sage Publications.

Arif, H., & Forbis, A. (2011). Authentic Leadership, Trust and Work Engagement.

International Journal of Human and Social Sciences, 6(3), 164-170.

Aupers, S., Houtman, D., & Roeland, J. (2010). Authenticiteit: De culturele obsessie

met echt en onecht. Sociologie, 6(2), 1-11.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: getting to

the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 315-338.

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004).

Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact

follower attitudes and behaviors. Leadership Quarterly, 15, 801-823.

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F., & Chan, A. (2009). A

meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-

experimental studies. The Leadership Quarterly, 20(5), 764-784.

Bass, B. (1981). Stogdill's handbook of leadership revised. New York : Free Press.

Bass, B., & Stogdill, R. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership: Theory

research and managerial applications. New York: Free Press.

Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. In J. G. Richardson, Handbook of theory and

research for the sociology of education (pp. 241-258). New York: Greenwood

Press.

Boyas, J., & Wind, L. H. (2010). Employment-based social capital, job stress, and

employee burnout: A public child welfare employee structural model. Children

and Youth Services Review, 32, 380-388.

Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in organizations. London: Sage.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Burt, R. S. (1992). Structural holes: The social structure of competition. Cambridge:

Harvard University Press.

Castro, S. L. (2002). Data analytic methods for the analysis of multilevel questions: A

comparison of intraclass correlation coefficients, rwg( j), hierarchical linear

47

modeling, within- and between-analysis and random group resampling. The

Leadership Quarterly, 13(1), 69-93.

Chen, D. R., Lin, Y. Y., & Chung, K. P. (2008). Career stress and female managers‟

health in Taiwan‟s hospitals: A multilevel model approach. Health Care

Management Review, 33(1), 40-50.

Clapp-Smith, R., Vogelgesang, G. R., & Avey, J. B. (2009). Authentic leadership and

positive psychological capital: The mediating role of trust at the group level of

analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies,, 15, 227-240.

Cohen, D., & Prusak, L. (2001). In Good Company: How Social Capital Makes

Organizations Work. Boston: Harvard Business School Press.

Coleman, J. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of

Sociology, 94, 95-120.

Coleman, J. S. (1990). Foundation of social theory. Cambridge: Harvard University

Press.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory

and practice. Academy of Management Review, 13, 471-482.

Cooper, C., Scandura, T. A., & Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but

learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership

theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 16, 475-493.

Douglas, J. W. (1976). The use and abuse of national cohorts. In M. D. Shipman,

Organisation and impact of social research (pp. 3-21). London: Routledge.

Driller, E., Ommen, O., Kowalski, C., Ernstmann, N., & Pfaff, H. (2011). The

relationship between social capital in hospitals and emotional exhaustion in

clinicians: A study in four German hospitals. International Journal of Social

Psychiatry, 57(6), 604-609.

Durnez, T. (2014). Stijl van leiding geven en welbevinden van verpleegkundigen: een

empirisch onderzoek. Gent: UGent.

Eeckloo, K. (2014, oktober 28). Minerva. Retrieved september 10, 2015, from Minerva:

http://minerva.ugent.be/main/course_home/course_home.php?cidReq=D012150

02015

Engbersen, G. B. (2003). De armoede van sociaal kapitaal. Economisch Statistische

Berichten, 88, D12.

48

Erickson, R. J. (1995). The importance of authenticity for self and society. Symbolic

Interaction, 18, 121-144.

Ernstmann, N., Ommen, O., Driller, E., Kowalski, C., Neumann, M., &

Bartholomeyczik, S. (2009). Social capital and risk management in nursing.

Journal of Nursing Care Quality, 24(4), 340-347.

Farrington, D. P., Ohlin, L. E., & Wilson, J. Q. (1986). Understanding and controlling

crime: Toward a new research strategy. New York: Springer-Verlag.

Ferlander. (2007). The Importance of different Forms of Social Capital for Health. Acta

Sociologica, 50(2), 115-128.

Field, J. (2005). Social capital and lifelong learning. London: Policy Press.

Field, J. (2009). Good for your soul? Adult learning and mental well‐being. Journal of

Lifelong Education, 28, 175-191.

Fine, B. A., Golden, B., Hannam, R., & Morra, D. (2009). Leading lean: a Canadian

healthcare leader‟s guide. Healthcare Quarterly, 12(3), 32-41.

Fukuyama, F. (1995). Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. New

York: The Free Press.

Furedi, F. (2004). Therapy Culture: Cultivating Vulnerability in an Uncertain Age. New

York: Routledge.

Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005).

"Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower

development. Leadership Quarterly, 16, 343-372.

Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic

leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership

Quarterly, 22, 1120-1145.

George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting

value. San Francisco: Jossey-Bass.

Giallonardo, L. M., Wong, C. A., & Iwasiw, C. L. (2010). Authentic leadership of

preceptors: Predictor of new graduate nurses' work engagement and job

satisfaction. Journal of Nursing Management, 18, 993-1003.

Gospel, H. (2003). Quality of working life: A review of changes in work organization,

conditions of employment and work-life arrangements. Conditions of work and

employment programme Series No. 1. Geneva: International Labour Office.

49

Granovetter, M. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78,

1360-1380.

Gregoire, M. B., & Arendt, S. W. (2004). Leadership: Reflections over the Past 100

Years. Journal of the American Dietetic Association, 104, 395-403.

Halpern, D. (2005). Social capital. Cambridge: Polity Press.

Harter, S. (2002). Authenticity. In C. R. Snyder, & S. J. Lopez, Handbook of Positive

Psychology (pp. 382-394). Oxford: Oxford University Press.

Heidegger, M. (1962). Being and time. New York: Harper and Row.

Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the leader behavior description

questionnaire. In R. M. Stodgill, & A. E. Coons, Leader Behavior: Its

Description and measurement (pp. 6-38). Columbus: Bureau of Business

Research, The Ohio State University.

Hofmeyer, A., & Marck, P. B. (2008). Building social capital in healthcare

organizations: Thinking ecologically for safer care. Nursing Outlook, 56 (4),

145-151.

House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Javidan, M., &

Dickson, M. (1999). Cultural influences on leadership and organizations: Project

GLOBE. In W. H. Mobley, M. J. Gessner, & V. Arnold, Advances in Global

Leadership (pp. 171-233). Stamford: JAI Press.

Houtman, D., & Achterberg, P. (2010). De Haagse kaasstolp en de mensen in de

samenleving: Populisme en personalisering in de Nederlandse politiek.

Sociologie, 6(1), 102-111.

Hsu, C. P., Chang, C. W., Huang, H. C., & Chiang, C. Y. (2011). The relationships

among social capital, organisational commitment and customer-oriented

prosocial behaviour of hospital nurses. Journal of Clinical Nursing, 20, 1383–

1392.

Huston, C. (2008). Preparing nurse leaders for 2010. Journal of Nursing Management,

16, 905-911.

I, K. (1999). Social capital and community effects on population and individual health .

Annals of the New York Academy of Sciences, 896, 120-130.

50

Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and

eudaemonic well-being: Understanding leader-follower outcomes. Leadership

Quarterly, 16, 373-394.

Institute of Medicine . (2004). Keeping Patients Safe: Transforming the Work

Environment of Nurses. Washington: National Academy Press.

Islam, M. K., Merlo, J., Kawachi, I., Lindström, M., & Gerdtham, U. (2006). Social

capital and health: does egalitarianism matter? A literature review. International

Journal for Equity in Health, 5(3).

Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: Impact on

employees' attitudes. Leadership and Organization Development Journal, 27,

646-666.

Kawachi, I. (2006). Commentary: Social Capital and Health: Making the Connections

One Step at the Time. International Journal of Epidemiology, 35, 989-993.

Kawachi, I., & Berkman, L. F. (2000). Social epidemiology. New York: Oxford

University Press.

Kawachi, I., Kennedy, B. P., Lochner, K., & Prothrow-Stith, D. (1997). Social capital,

income inequality, and mortality. American Journal of Public Health, 87, 1491-

1498.

Kawachi, I., Subramanian, S. V., & Kim, D. (2008). Social Capital and Health. New

York: Springer.

Kawachi, I., Takao, S., & Subramanian, S. V. (2013). Global Perspectives on Social

Capital and Health. New York: Springer.

Kerfoot, K. (2006). Authentic leadership. Nursing Economics, 24(2), 116-117.

Kernis, M. H., & Goldman, B. M. (2006). A multicomponent conceptualization of

authenticity: Theory and research. Advances in experimental social psychology,

38, 283-357.

Kiss, P., De Meester, M., Kristensen, T. S., & Braeckman, L. (2014). Relationships of

organizational social capital with the presence of "gossip and slander," "quarrels

and conflicts," sick leave, and poor work ability in nursing homes. International

Archives of Occupational and Environmental Health , 87(8), 929-936.

51

Klein, K. J., & Kozlowski, S. W. (2000). From Micro to Meso: Critical Steps in

Conceptualizing and Conducting Multilevel Research. Organizational Research

Methods, 3(3), 211-236.

Knipprath, H., & De Rick, K. (2011). “Is het wat je weet, of is het wie je kent?" Een

literatuurstudie naar de relatie tussen sociaal kapitaal, levenslang leren en

werken. Leuven: Steunpunt SSL.

Kotter, J. (1999). John P. Kotter on What Leaders Really Do. Boston: Harvard Business

School Press.

Kotter, J. P. (1990). A Force for Change. London: The Free Press.

Kouvonen, A., Kivimäki, M., Vahtera, J., Oksanen, T., Elovainio, M., Cox, T., et al.

(2006). Psychometric evaluation of a short measure of social capital at work.

BMC Public Health, 6(251).

Kouvonen, A., Oksanen, T., Vahtera, J., Stafford, M., Wilkinson, R., Schneider, J., et al.

(2008). Low workplace social capital as a predictor of depression: The Finnish

Public Sector Study. American Journal of Epidemiology, 167(10), 1143–1151.

Kouvonen, A., Oksanen, T., Vahtera, J., Väänänen, A., De Vogli, R., Elovainio, M., et

al. (2008). Work-place social capital and smoking cessation: The Finnish Public

Sector Study. Addiction, 103(11), 1857–1865.

Kowalski, C., Driller, E., Ernstmann, N., Alich, S., Karbach, U., Ommen, O., et al.

(2010). Associations between emotional exhaustion, social capital, workload,

and latitude in decisionmaking among professionals working with people with

disabilities. Research in Developmental Disabilities, 31(2), 470-479.

Kowalski, C., Ommen, O., Driller, E., Ernstmann, N., Wirtz, M. A., Kohler, T., et al.

(2010). Burnout in nurses: The relationship between social capital in hospitals

and emotional exhaustion. Journal of Clinical Nursing, 19(11-12), 1654-1663.

Kraatz, M. S. (1998). Learning by association? Interorganizational networks and

adaptation to environmental change. Academy of Management Journal, 4, 621-

643.

Krishna, A., & Shrader, E. (2000). Cross-cultural measures of social capital: a tool and

results from India and Panama. Washington DC: World Bank.

52

Laschinger, H. (2008). Effect of empowerment on professional practice environments,

work satisfaction, and patient care quality: further testing the Nursing Worklife

Model. J Nurs Care Qual, 23(4), 322-330.

Laschinger, H. K. (2013). The Influence of Authentic Leadership and Empowerment on

New-Graduate Nurses‟ Perceptions of Interprofessional Collaboration. The

Journal Of Nursing Administration, 43(1), 24-29.

Laschinger, H. K., & Finegan, J. (2005). Using empowerment to build trust and respect

in the workplace: a strategy for addressing the nursing shortage. Nursing

Economics, 23(1), 6-13.

Laschinger, H. K., & Leiter, M. P. (2006). The impact of nursing work environments on

patient safety outcomes: the mediating role of burnout/engagement7. J Nurs

Adm, 36(5), 259-267.

Laschinger, H. K., Finegan, J. E., Shamian, J., & Wilk, P. (2003). Workplace

empowerment as a predictor of nurse burnout in restructured healthcare settings.

Longwoods Review, 1(3), 2-11.

Laschinger, H. K., Finegan, J., & Wilk, P. (2009). Context matters: the impact of unit

leadership and empowerment on nurses‟ organizational commitment. The

Journal of Nursing Administration, 39(5), 228-235.

Laschinger, H. K., Finegan, J., Shamian, J., & Casier, S. (2000). Organizational trust

and empowerment in restructured healthcare settings: effects on staff nurse

commitment. Journal of Nursing Administration , 30(9), 413-425.

Laschinger, H. K., Sabiston, J. A., & Kutzscher, L. (1997). Empowerment and staff

nurse decision involvement in nursing work environments: testing Kanter‟s

theory of structural power in organizations. Research in Nursing and Health, 20,

341-352.

Laschinger, H. K., Wong, C. A., & Grau, A. L. (2013). The Influence of Authentic

Leadership on Newly Graduated Nurses‟ Experiences of Workplace Bullying,

Burnout and Retention Outcomes: A Cross-sectional Study. International

Journal of Nursing Studies, 49(10), 1266-1276.

Leana, C. R., & van Buren, H. J. (1999). Organizational Social Capital and Employment

Practices. The Academy of Management Review, 24, 538-555.

53

Lin, N. (2001). Social capital: A theory of social structure and action. New York:

Cambridge.

Lindström, M. (2008). Invited commentary: Social capital, social contexts, and

depression. American Journal of Epidemiology, 167(10), 1152-1154.

Linstead, S., Fulop, L., & Lilley, S. (2009). Management & organisation: A critical

text. New York: Palgrave Macmillan.

Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership: A positive developmental

approach. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn, Positive

organizational scholarship (pp. 241-261). San Francisco: Barrett-Koehler.

Luttikhuis, M. O. (2014). Influence of leadership behaviors and attitudes on

innovativeness' of employees. Enschede: University of Twente, Faculty of

Management and Governance.

Manojlovich, M., & Laschinger, H. (2002). The relationship of empowerment and

selected personality characteristics to nursing job satisfaction. Journal of

Nursing Administration, 32, 586–595.

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. London: Harper & Row.

Morrens, B. (2008). Sociaal kapitaal en gezondheid: een overzicht van de recente

onderzoeksliteratuur. Tijdschrift voor Sociologie, 29(2-3), 138-157.

Müller, R., & Büttner, P. (1994). A critical discussion of intraclass correlation

coefficients. Statistics in Medicine, 13(23-24), 2465-2476.

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the

organizational advantage. Academy of Management Review , 23, 242-266.

Nedd, N. (2006). Perceptions of empowerment and intent to stay. Nursing Economics,

24(1), 13-18.

Neider, L. L., & Schriesheim, C. A. (2011). The Authentic Leadership Inventory (ALI):

Development and emperical tests. The Leadership Quarterly, 22, 1146-1164.

Northouse, P. (2001). Leadership: Theory and Practice. London: Sage.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and practice (5 ed.). Thousand Oaks:

Sage.

O‟Keeffe, D. F. (2012). Leadership. Current Opinion in Obstetrics and Gynecology, 24,

436–439.

54

OECD. (2001). The Well-being of Nations the role of human and social capital. Parijs:

OECD Publications.

Oksanen, T., Kawachi, I., Jokela, M., Kouvonen, A., Suzuki, E., Takao, S., et al. (2012).

Workplace social capital and risk of chronic and severe hypertension: A cohort

study. Journal of Hypertension, 30(6), 1129-1136.

Oksanen, T., Kawachi, I., Kouvonen, A., Takao, S., Suzuki, E., Virtanen, M., et al.

(2013). Workplace Determinants of Social Capital: Cross-Sectional and

Longitudinal Evidence from a Finnish Cohort Study. PLoS ONE, 8(6).

Ommen, O., Driller, E., Kohler, T., Kowalski, C., Ernstmann, N., Neumann, M., et al.

(2009). The relationship between social capital in hospitals and physician job

satisfaction. BMC Health Services Research, 9 , 81, 9(81).

Parke, H., & Wormell, D. (1956). The Delphic Oracle. Oxford: Blackwell.

Polit, D. F., & Beck, C. T. (2012). Nursing research: Generating and assessing

evidence for nursing practice (9 ed.). Philadelphia: Wolters Kluwer

Health/lippincott Williams & Wilkins.

Portes, A. (1998). Social capital: its origins and applications in modern sociology.

Annual Review of Sociology, 24, 1-24.

Portes, A. (2000). The two meanings of social capital. Sociological Forum, 15(1), 1-12.

Putnam, R. D. (1993). Making democracy work: civic traditions in Modern Italy. New

Jersey: Princeton University Press.

Putnam, R. D. (2000). Bowling alone. New York: Simon & Schuster Paperbacks.

Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., & McGrath, M. R. (2002). Master

Managing. Chichester: Wiley.

Read, E. A. (2014). Workplace social capital in nursing: an evolutionary concept

analysis. Journal of Advanced Nursing, 70(5), 997-1007.

Read, E. A., & Laschinger, H. K. (2015). The influence of authentic leadership and

empowerment on nurses‟ relational social capital, mental health and job

satisfaction over the first year of practice. The Journal of Advanced Nursing,

71(7), 1611-1623.

Richards, D., & Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries

and vision champions. In J. D. Adams, Transforming Leadership (p. Miles River

Press). Alexandria: 199-214.

55

Rodgers, B. L. (2000). Concept analysis: an evolutionary view. In B. L. Rodgers, & K.

A. Knafl, Concept Development in Nursing: Foundations, Techniques and

Applications (pp. 77-117). Philadelphia: W. B. Saunders Company.

Rome, B. K., & Rome, S. C. (1967). Humanistic research on large social organizations.

In J. F. Bugental, Challenges of humanistic psychology (pp. 181-193). New

York: McGraw-Hill.

Scheepers, P., & Janssen, J. (2001). Informele aspecten van sociaal kapitaal:

Ontwikkelingen in Nederland 1970-1998. Mens en Maatschappij, 76(2), 183-

201.

Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass.

Schriesheim, C. A., Alonso, S., & Neider, L. L. (2008). A quantitative examination of

the content validity and theoretically dimensionality of the Transformational

Leadership Inventory (TLI). Southern Management Association Annual

Meeting. St. Petersburg Beach: Research Methods Track.

Seeman, M. (1960). Social status and leadership: The case of the school executive.

Columbus: Ohio State University Press.

Seligman, M. E. (2002). SeliAuthentic happiness: Using the new positive psychology to

realize your potential for lasting fulfillment. New York: Free Press.

Shirey, M. R. (2006). Authentic leaders creating healthy work environments for nursing

practice. American Journal of Critical Care, 15(3), 256-267.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of the Literature. New York:

Free Press.

Stolle, D., & Hooghe, M. (2003). Generating social capital. New York: Palgrave.

Szreter, S., & Woolcock, M. (2004). Health by association? Social capital, social theory,

and the political economy of public health. International Journal of

Epidemiology, 33(4), 650–667.

Taylor, C. (1999). De malaise van de moderniteit. Kampen: Kok-Agora.

The Joint Commission. (2006, December 31). Sentinel Event Statistics. Retrieved

November 30, 2011, from http://www.jointcommission.org/:

http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/FA465646-5F5F-4543-AC8F-

E8AF6571E372/0/root cause se.jpg

56

Toor, S., & Ofori, G. (2009). Authenticity and its influence on psychological well-being

and contingent self-esteem of leaders in Singapore construction sector.

Construction Management and Economics, 27, 299–313.

Trilling, L. (1972). Sincerity and authenticity. Cambridge: Harvard University Press.

Twisk, J. W. (2011). Inleiding in de toegepaste biostatistiek (2 ed.). Amsterdam: Reed

Business.

Väänänen, A., Kouvonen, A., Kivimäki, M., Oksanen, T., Elovainio, M., Virtanen, M.,

et al. (2009). Workplace social capital and co-occurrence of lifestyle risk factors:

The Finnish Public Sector Study. Occupational and Environmental Medicine,

66(7), 432-437.

Veenstra, G. (2000). Social capital, SES and health: An individual-level analysis. Social

Science & Medicine, 50(5), 619–629.

Veenstra, G. (2002). Social capital and health (plus wealth, income inequality and

regional health governance). Social Science & Medicine, 54(6), 849-868.

Virtanen, M., Kurvinen, T., Terho, K., Oksanen, T., Peltonen, R., Vahtera, J., et al.

(2009). Work hours, work stress, and collaboration among ward staff in relation

to risk of hospital-associated infection among patients. Medical Care, 47(3),

310-318.

Vyncke, V., De Clercq, B., Stevens, V., Costongs, C., Barbareschi, G., Jónsson, S. H.,

et al. (2013). Does neighbourhood social capital aid in levelling the social

gradient in the health and well-being of children and adolescents? A literature

review. BMC Public Health, 13(65).

Vyncke, V., Willems, S., Buffel, T., Verté, D., & Peersman, W. (2010). Sociaal kapitaal

en gezondheid. Welzijnsgids (Mechelen), 78, 47-64.

Walker, G., Kogut, B., & Shan, W. (1997). Social capital, structural holes and the

formation of an industry network. Organization Science, 8, 105-125.

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J.

(2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based

Measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.

Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. (2010).

Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors. The

Leadership Quarterly, 21, 901-914.

57

WHO. (2010). Mental health and well-being at the workplace – protection and

inclusion in challenging times. Retrieved april 25, 2015, from

http://www.euro.who.int/:

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0018/124047/e94345.pdf?ua=1

Wong, C. A., & Cummings, G. G. (2009). The influence of authentic leadership

behaviors on trust andwork outcomes of health care staff. Journal of Leadership

Studies, 3(2), 6-23.

Wong, C. A., & Laschinger, H. K. (2012). Authentic leadership, performance, and job

satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing,

69(4), 947-959.

Wong, C. A., Spence Laschinger, H. K., & Cummings, G. G. (2010). Authentic

leadership and nurses' voice behaviour and perceptions of care quality. Journal

of Nursing Management, 18, 889-900.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New York: Prentice Hall.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizationsl (7 ed.). Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different. Harvard Business

Review, 55, 67-78.

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en ...

Documents

Transcript of UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en ...