UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Sebastian Vanoverschelde

onder leiding van

Prof. dr. Paul Gemmel

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Sebastian Vanoverschelde

onder leiding van

Prof. dr. Paul Gemmel

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Sebastian Vanoverschelde

I

Woord vooraf

Dit werkstuk, zoals het nu voorligt, was er nooit geweest zonder de inbreng van anderen, die

ik hierbij uitdrukkelijk wil vermelden. In de eerste plaats wil ik mijn ouders bedanken voor de

mogelijkheden die ik van hen heb gekregen. Tijdens het jaar, en in het bijzonder tijdens

iedere examenperiode, kon ik op hen rekenen. Ook mijn vriendin was een grote steun voor

mij. Tijdens een vermoeiende blokperiode gaf zij me de nodige kracht en motivatie om door

te bijten. Mede dankzij hen kan ik nu, op het einde van mijn academische loopbaan,

tevreden terugblikken op mijn studie. Daarnaast dank ik alle studenten en personeelsleden

van de faculteit economie en bedrijfskunde voor de aangename sfeer die er heerst in onze

faculteit.

Dit werkstuk heb ik met grote overtuiging en veel enthousiasme geschreven. Ik ben mijn

promotor zeer dankbaar voor de begeleiding die ik van hem kreeg. Daarnaast dank ik iedere

persoon die dit werk hielp vormgeven. Zonder de waardevolle input van de tien

ondervraagde respondenten had ik dit werk nooit kunnen vervolmaken. Daarnaast zou ik

iedere lezer van dit werk nadrukkelijk willen bedanken voor hun hulp.

II

Inhoudsopgave

Woord vooraf ........................................................................................................................ I

Inhoudsopgave .................................................................................................................... II

Gebruikte afkortingen ........................................................................................................ IV

Figuren ................................................................................................................................. V

1 Inleiding .................................................................................................................... 1

2 Literatuurstudie ....................................................................................................... 2

2.1 Methode ................................................................................................................ 2

2.2 Beperking ............................................................................................................. 2

2.3 Supply chain management .................................................................................. 3

2.4 Supply chain management in de gezondheidszorg ........................................... 3

2.4.1 Karakteristieken van de HSC.......................................................................... 3

2.4.2 Supply chain macroprocessen in de HSC....................................................... 6

2.4.3 Zorg-ecosysteem............................................................................................ 7

2.5 Trends supply chain management in de gezondheidszor g .............................. 8

Trend 1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg ........................ 9

Trend 2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten ...........................10

Trend 3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC ................................10

Trend 4 Toenemende vraag naar ‘physician preference items’ ...................................11

Trend 5 Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën

......................................................................................................................13

Trend 6 Vernieuwde SC-meetsystemen......................................................................16

Trend 7 Verhoogde prijstransparantie.........................................................................17

Trend 8 De rol van het SC-departement wordt meer strategisch.................................18

Trend 9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen......................19

Trend 10 Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker. .....................20

Trend 11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel ..............................20

Trend 12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager ...............22

3 Empirisch onderzoek ..............................................................................................24

3.1 Inleiding ...............................................................................................................24

III

3.2 Methode ...............................................................................................................24

3.3 Beperkingen ........................................................................................................26

3.4 Resultaten en interpretatie .................................................................................28

BOV 1 Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?..............28

BOV 2 Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten? .........................29

BOV 3 Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC? ................29

BOV 4 Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?....................30

BOV 5 Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-

informatietechnologieën?...............................................................................31

BOV 6 Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?....................................................33

BOV 7 Verhoogt de prijstransparantie?.....................................................................34

BOV 8 Wordt de rol van het SC-departement strategisch?........................................34

BOV 9 Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?....................34

BOV 10 Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?....................35

BOV 11 Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?.36

BOV 12 Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain

manager? ......................................................................................................37

3.5 Discussie .............................................................................................................38

4 Algemeen besluit ....................................................................................................41

Bibliografie ......................................................................................................................... VI

Bijlage 1: Topiclijst ...........................................................................................................XIV

IV

Gebruikte afkortingen

BBP Bruto Binnenlands Product

BOV Bijzondere OnderzoeksVragen

CRM Customer Relationship Management

DRG Diagnosis-Related Groups

ERP Enterprise Resource Planning

FIFO First In - First Out

GPO Group Purchasing Organizations

HSC Healthcare Supply Chain

ISCM Internal Supply Chain Management

IT InformatieTechnologie

LSP Logistics Service Providers

PPI Physician Preference Items

PPM Purchasing Partner Management

RFID Radio Frequency IDentification

ROI Return On Investment

SC Supply Chain

SCM Supply Chain Management

SRM Supplier Relationship Management

VAT Value Analysis Teams

V

Figuren

Figuur 1: SC flows ................................................................................................................. 4

Figuur 2: HSC ....................................................................................................................... 5

Figuur 3: SC macroprocessen ............................................................................................... 6

Figuur 4: zorg-ecosysteem .................................................................................................... 8

Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011) ..............................................................12

Figuur 6: RFID-voordelen in de SC.......................................................................................15

Figuur 7: invloed van prijstransparantie op macht van ziekenhuizen ....................................18

Tabellen

Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidszorg..................................................... 9

Tabel 2: SCM-oriëntatie........................................................................................................19

Tabel 3: bijzondere onderzoeksvragen.................................................................................24

Tabel 4: trends SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen .................................................39

1

1 Inleiding

‘Supply chain management’ (SCM) is een relatief nieuw begrip in de gezondheidszorg. Er

zijn reeds enkele onderzoeksgroepen die zich focussen op dit thema, maar er is helaas nog

maar weinig Europese literatuur omtrent dit onderwerp. Dit is een reden waarom we ons

hierop toespitsen. Een tweede reden voor dit onderzoek is om dit thema meer in de kijker te

brengen. Het is belangrijk om in te zien dat een efficiënt en effectief SCM in de

gezondheidszorg kan zorgen voor aanzienlijke voordelen. Zo kan goed SCM de kosten naar

beneden halen alsook de kwaliteit van de zorg verhogen.

In het eerste deel van dit onderzoek gaan we, aan de hand van een literatuurstudie, na wat

de theoretische trends zijn op het vlak van SCM in de gezondheidszorg. Alvorens deze

trends te behandelen beschrijven we de kenmerken van SCM in de gezondheidszorg aan de

hand van enkele modellen. Het tweede deel van deze studie bestaat uit een empirisch

onderzoek waarbij respondenten uit verschillende schakels in de ‘healthcare supply chain’

(HSC) worden geïnterviewd. De vragen die hen worden gesteld zijn afgeleid van de

theoretische trends. De bedoeling van dit kwalitatief onderzoek is om te weten te komen

welke trends er zijn op het vlak van SCM in de Vlaamse gezondheidszorg. Op basis van de

theoretische trends enerzijds, en op basis van de trends in Vlaanderen anderzijds, zullen we

besluiten of er op het vlak van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de

Vlaamse gezondheidszorg.

In dit onderzoek dienen we rekening te houden met enkele beperkingen. Zo is het mogelijk

dat bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in de literatuurstudie.

Daarnaast kunnen constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid als

beperkingen worden beschouwd.

2

2 Literatuurstudie

2.1 Methode

Om de opbouw van dit hoofdstuk te verduidelijken wordt geschetst hoe deze literatuurstudie

tot stand is gekomen. In een eerste fase van dit onderzoek werd aan de hand van enkele

kernbegrippen, zoals ‘supply chain management in healthcare’, getracht meer informatie te

verzamelen omtrent dit onderwerp. Er werd gebruik gemaakt van databanken zoals ISI Web

of Knowledge, Elin en ScienceDirect alsook van Google Scholar om relevante literatuur te

verzamelen. Tevens werden enkele wetenschappelijke tijdschriften, zoals de ‘International

Journal of Operations and Production Management’ en de ‘Journal of Supply Chain

Management’, onder de loep genomen. Tijdens deze eerste fase werd literatuur van enkele

prominente personen bestudeerd. Zo werden verschillende werken van Schneller E.,

professor in de Arizona State University, gelezen. Daarnaast werden papers gelezen van

onder meer Beaulieu, Landry, Blouin en Rivard-Royer van de Groupe de Recherche Chaîne

(Montréal). Tevens was de literatuur van Mahender S. van de Massachussetts Institute of

Technology een verrijking. In een tweede fase werd dieper ingegaan op bepaalde

elementen. Bovendien werden twee seminaries bijgewoond om meer voeling te krijgen met

de evoluties binnen SCM in de gezondheidszorg.1

2.2 Beperking

In dit onderzoek is het de bedoeling aan de hand van de geïdentificeerde theoretische trends

te toetsen of er op het vlak van SCM een kloof is tussen theorie en praktijk in de Vlaamse

gezondheidszorg. Een eerste en cruciale fase in dit onderzoek is het identificeren van de

theoretische trends in SCM in de gezondheidszorg. In een tweede fase zullen de bijzondere

onderzoeksvragen (BOV) in het empirisch onderzoek afgeleid worden van deze theoretische

trends. Daarom is het van groot belang dat alle theoretische trends correct worden

geïdentificeerd. De betrouwbaarheid van dit onderzoek kan in twee gevallen aangetast

worden indien bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in dit onderzoek.

Stel dat trend x een theoretische trend is, maar in dit onderzoek niet herkend wordt. Als uit

het empirisch onderzoek zou blijken dat trend x een trend is in Vlaanderen, dan zou

verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er een kloof is tussen theorie en praktijk. Als

echter tijdens het empirisch onderzoek geen sprake zou zijn van trend x in Vlaanderen, dan

1 Op 20 maart 2008 was er het seminarie Lean Healthcare georganiseerd door Business Logistics en op 20 november 2008 was er het seminarie Efficient Healthcare Logistics: Challenges & Trends georganiseerd door DHL.

3

zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er geen kloof is tussen theorie en

praktijk.

Uit het bovenstaande blijkt dat een goed literatuuronderzoek in deze verhandeling

onontbeerlijk is. Zoals blijkt uit 2.1 werden werken van verschillende prominente personen

gebruikt als referentie voor deze literatuurstudie. De jaarlijkse publicatie van tien trends door

het ‘Health Sector Supply Chain Research Consortium’ van Schneller E. werd hier als

fundament gebruikt. Door het gebruik van deze referenties wordt getracht bovengenoemde

beperking te verkleinen zodat foutieve interpretaties kunnen vermeden worden.

2.3 Supply chain management

Vooreerst definiëren we de begrippen ‘supply chain’ (SC) en SCM. SCM is het management

van de SC. “Een SC bestaat uit alle partijen die, direct of indirect, betrokken zijn bij het

vervullen van de behoefte van een klant.” (Chopra en Meindl, 2007, p.3) SCM wordt

omschreven als “het geheel van benaderingen om leveranciers, fabrikanten, opslagplaatsen,

en winkels efficiënt te integreren, zodat de goederen in de juiste hoeveelheid, op de juiste

plaats, en op het juiste tijdstip geproduceerd en gedistribueerd worden tegen minimale totale

kosten, rekening houdend met het vereiste service level.” (Simchi-Levi D. en Kaminsky en

Simchi-Levi E., 2003, p.1)

De doelstelling van SCM is het maximaliseren van waarde. In deze context gebruikt men

dikwijls de term SC-winstgevendheid of SC-surplus. SC-surplus is het verschil tussen de

inkomsten afkomstig van de klant en de kosten over de gehele SC. De klant is de enige bron

van inkomsten, aan de kostenzijde zijn er echter verschillende bronnen. Alle stromen van

informatie, goederen, en middelen genereren kosten in de SC. (figuur 1) (Chopra en Meindl,

2007)

2.4 Supply chain management in de gezondheidszorg

2.4.1 Karakteristieken van de HSC

Hierna worden de voornaamste karakteristieken van de HSC besproken.

Een groot verschil tussen de industrie en de gezondheidszorg is dat de eerste een

productfocus kent, de tweede een servicefocus. Hierdoor wordt de HSC als complexer

beschouwd dan de SC in andere sectoren. (Schneller en Smeltzer, 2006)

De HSC wordt gekenmerkt door een diversiteit van distributiekanalen. Dit wordt geïllustreerd

in figuur 2, pagina 5. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2003) Men onderscheidt de interne

en de externe SC. De interne SC beperkt zich tot het management van de SC binnen de

4

grenzen van een ziekenhuis. De externe SC omvat alle elementen van de keten die instaan

voor het vervullen van de behoeften van een ziekenhuis.

Figuur 1: SC flows

Een ander kenmerk van de HSC is de aanwezigheid van aankooporganisaties (group

purchasing organizations, GPO). (Rivard-Royer et al., 2003) GPO zijn organisaties die de

vraag van meerdere ziekenhuizen consolideren waardoor ze lagere prijzen kunnen

afdwingen bij de leverancier. Deze organisaties kunnen een ziekenhuis substantiële

voordelen bieden zoals lagere transactiekosten en extra services. (Schneller en Smeltzer,

2006)

Een ziekenhuis is een convergentiepunt voor een brede waaier producten: medische

instrumenten, geneesmiddelen, linnen, eten, reinigingsmiddelen en ander materieel. Omdat

deze een directe impact hebben op de kwaliteit van de zorg is het belangrijk dat deze

producten goed gemanaged worden. (Rivard-Royer et al., 2003) De efficiëntie van de HSC

mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de patiëntenzorg. Voor sommige producten is

het immers noodzakelijk een hoge (veiligheids)voorraad aan te houden omdat de

beschikbaarheid van een product het verschil kan maken tussen leven en dood. (Mahender,

2006)

bron: Simchi-Levi et al., 2003 (aangepaste versie te vinden in cursus SCM gedoceerd door Prof. dr.

Raa B., 2008)

5

Figuur 2: HSC

In een ziekenhuis heb je twee soorten klanten, enerzijds de interne klanten, anderzijds de

externe klanten. Interne klanten zijn dokters en verplegers, externe klanten zijn patiënten.

Verplegers en dokters worden als interne klanten beschouwd omdat zij inspraak hebben bij

de selectie van producten. Ze hebben deze inspraak vermits zij producten dienen te

gebruiken bij het toedienen van zorg aan de patiënt. In tegenstelling tot andere

bedrijfssectoren zijn er dus heel veel mensen die bepalen welke producten worden

aangekocht. (Schneller en Smeltzer, 2006)

Het aantal verschillende behandelingen in een ziekenhuis is ontzettend groot, er zijn namelijk

12.000 diagnoses en 3.500 procedures mogelijk.2 Als deze cijfers vergeleken worden met

het aantal discrete producten dat bedrijven uit andere sectoren maken, is het duidelijk dat

een ziekenhuis gekenmerkt wordt door een uitermate hoge complexiteit. (Schneller en

Smeltzer, 2006)

Een volgende kenmerk is dat er in ziekenhuizen zeer weinig onderzoek en ontwikkeling

wordt gedaan. Kennis omtrent nieuwe technologieën of behandelingen moet dus buiten de

grenzen van het ziekenhuis gehaald worden. Deze kennis verwerven dokters op conferenties

of via leveranciers. Vermits de rechtstreekse band tussen dokter en leverancier noodzakelijk

2 volgens de “International Classificiation of Diseases (Ninth Revision)”

bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 2

6

bron: eigen inbreng op basis van Schneller, 2008a

is, kan het SC-departement niet als enige partij onderhandelen met leveranciers. Toch is het

belangrijk dat het ziekenhuis een evenwichtige en ethisch verantwoorde relatie tussen

leveranciers en dokters tracht te bereiken. (Schneller en Smeltzer, 2006)

Een laatste karakteristiek van de HSC is zijn lage kloksnelheid. In deze context wordt dit

begrip gebruikt om de evolutie en vernieuwing van producten, processen en organisaties in

verschillende industrieën te begrijpen. Charles H. Fine beweert dat de kloksnelheid van een

ziekenhuis “verspreid, modulair en traag in tijd en ruimte is”. (Fine, 1998, p.144) Het is zeer

moeilijk om de kloksnelheid van een ziekenhuis te berekenen aangezien deze verschilt op de

verschillende afdelingen in een ziekenhuis. De complexiteit om de kloksnelheid van een

ziekenhuis te berekenen, wijst erop dat het niet gemakkelijk is om de prestaties in een

ziekenhuis op een objectieve manier te stroomlijnen (Mahender, 2006)

2.4.2 Supply chain macroprocessen in de HSC

In de HSC kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier macroprocessen. De eerste

drie, ‘customer relationship management’ (CRM), ‘internal supply chain management’

(ISCM), en ‘supplier relationship management’ (SRM) zijn macroprocessen die in iedere SC

voorkomen, dus niet enkel in de HSC. Het vierde macroproces ‘purchasing partner

management’ (PPM) typeert de HSC.

Figuur 3: SC macroprocessen

CRM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen een ziekenhuis en zijn (interne en

externe) klanten. ISCM bevat alle processen binnen de grenzen van een ziekenhuis. ISCM

tracht aan de vraag gegenereerd door de CRM-processen te voldoen door ervoor te zorgen

Ziekenhuis

Leverancier Klant

CRM SRM

PPM Partnerorganisatie

ISCM

7

dat het product op het juiste moment aanwezig is en dit tegen de laagst mogelijke kost. SRM

bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en zijn leveranciers. PPM

bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en partnerorganisaties. Deze

partnerorganisaties hebben een sterke relatie met organisaties opwaarts in de SC

(leveranciers), alsook een sterke relatie met ziekenhuizen.

Als alle macroprocessen geïntegreerd zijn en elk afzonderlijk goed uitgevoerd worden, is er

sprake van een goed SCM. De grootste uitdaging voor het management is het beheersen

van de (noodzakelijke) relatie tussen dokters (interne klant) en leveranciers. Enerzijds kan

een ziekenhuis, dankzij een goed SRM, een relatie opbouwen met leveranciers. Een goed

SRM houdt in dat er afspraken worden gemaakt met leveranciers. Zo kan een ziekenhuis

afspreken dat verkopers het ziekenhuis niet onaangekondigd mogen binnenstappen om een

dokter te raadplegen. Anderzijds kan een ziekenhuis, dankzij een goed CRM, een relatie

opbouwen met dokters. Zo kan een ziekenhuis gebruik maken van gestandaardiseerde

processen bij de aankoop van producten. (cf. infra, standaardisatie, p.11 - p.12) (Schneller

en Smeltzer, 2006; Chopra en Meindl, 2007)

2.4.3 Zorg-ecosysteem

Een zorg-ecosysteem is een systeem dat bestaat uit twee ketens, namelijk de klinische

keten en de SC. “De klinische keten bestaat uit een verzameling van klinische activiteiten die

het gezondheidscontinuüm ondersteunen. Dit gezondheidscontinuüm bestaat uit preventie,

diagnose, behandeling en herstel.” (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002, p.9)

Figuur 4 geeft het zorg-ecosysteem weer waarbij de ‘point of care’ centraal staat. Rondom

de ‘point of care’ bevindt zich de klinische keten. De technisch-klinische ondersteunende

activiteiten omsluiten de klinische keten (laboratorium, farmacie, radiologie). Tenslotte zijn er

de andere ondersteunende activiteiten (keuken, linnen, drukken).

Volgens de bedenkers van het zorg-ecosysteem is deze visie representatief voor de huidige

realiteit en de toekomstige trends op vlak van logistiek in de gezondheidszorg. Men merkt op

dat het noodzakelijk is om beide ketens - SC en klinische keten - efficiënt te integreren opdat

men de toenemende kosten in de gezondheidszorg zou kunnen drukken. Om tot een

succesvolle integratie te komen moet de logistieke en klinische informatie gesynchroniseerd

worden. Een van de voordelen daarvan heeft betrekking op elektronische voorschriften. Van

zodra een voorschrift is ingevoerd in het computersysteem wordt een order geplaatst bij de

apotheek. Daarna wordt de voorraad van de apotheek gedebiteerd en de factuur van de

klant gecrediteerd. Met behulp van het scannen van een barcode aan het bed van de patiënt

kan men nagaan welke geneesmiddelen en welke hoeveelheid de verzorger moet toedienen.

(Rivard-Royer et al., 2003)

8

Figuur 4: zorg-ecosysteem

2.5 Trends supply chain management in de gezondheid szorg

De eerste tien trends die worden besproken, zijn gebaseerd op onderzoek verricht door het

Health Sector Supply Chain Research Consortium van de W. P. Carey School of Business.

Jaarlijks worden de top tien trends van ‘healthcare SCM’ in de Amerikaanse

gezondheidszorg gepubliceerd door bovengenoemde onderzoeksgroep. Er wordt

verondersteld dat deze veralgemeend kunnen worden en dus wereldwijd van toepassing zijn

op de gezondheidszorg. Op basis van literatuuronderzoek gaan we dieper in op deze trends.

Trend elf en twaalf zijn niet gebaseerd op het onderzoek verricht door het Health Sector

Supply Chain Research Consortium, maar op basis van eigen inzicht verworven tijdens de

literatuurstudie. Vooraleer over te gaan tot de bespreking van de trends, belichten we de

voordelen van een efficiënt en effectief SCM in de gezondheidszorg.

Een efficiënt en effectief SCM zal niet alleen de directe kosten voor het toedienen van zorg

reduceren, maar impliceert ook een verhoogde veiligheid en betere resultaten. Zo zal de

productbeschikbaarheid verhogen, zullen er minder productvervalsingen zijn, zal de

reactiesnelheid van de SC verhogen, zal er minder ongebruikte medicatie zijn en zal er

minder foute medicatie worden toegediend. Tevens zal het medisch personeel meer ontlast

worden, waardoor ze meer tijd kunnen besteden aan de patiëntenzorg. (Mahender, 2006;

Schneller en Smeltzer, 2006)

bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 6

9

Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidsz org Trend

1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg

2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten

3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC

4 Toenemende vraag naar ‘physician preference items’

5 Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën

6 Vernieuwde SC-meetsystemen

7 Verhoogde prijstransparantie

8 De rol van het SC-departement wordt strategisch

9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen

10 Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker

11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel

12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager

Trend 1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg

De kosten gerelateerd aan de SC zullen blijven stijgen. Eenendertig procent van de totale

operationele kosten in ziekenhuizen zijn SC-kosten. (Schneller en Smeltzer, 2006) Deze

kosten stijgen (procentueel) meer dan de totale operationele kosten waardoor het aandeel

van de SC-kosten in de totale operationele kosten zal toenemen.3 (HFMA, 2005) Enkel de

arbeidskosten zijn momenteel nog groter dan de SC-kosten, maar dit verschil zal verder

afnemen.

De prijs van de olie heeft een grote invloed op de kostprijs van producten die polypropyleen

bevatten, zoals o.a.: handschoenen, verbanden, spuiten, antibiotica, radiologische

kleurstoffen, zuurstofmaskers, enz. De invloed van de olieprijs is tweeledig. Enerzijds is er

een rechtstreekse invloed op de productkosten4. Anderzijds is er een onrechtstreekse

invloed op de transportkosten. (HIDA, 2008) Aangezien de prijs van de olie een stijgende

trend kent, zullen de SC-kosten deze evolutie, ceteris paribus, volgen.

Andere redenen voor verhoogde SC-kosten zijn verhoogde kapitaalkosten, verhoogde vraag,

inefficiënte productintroducties, meer gespecialiseerde producten, dure geneesmiddelen om

3 Tussen 2002 en 2004 zijn de materiaalkosten in Amerika gestegen met 23%. De totale operationele kosten waren met 14% toegenomen. (supply chain kost = supply kost + kost logistiek en distributie) 4 De productiekost van goederen die polypropyleen bevatten is meer dan 10% gestegen tussen mei 2005 en mei 2008. (HIDA, 2008)

bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng

10

chronische ziekten te bestrijden, complexe distributiesystemen en het tekort aan

vaardigheden om SC-processen te verbeteren. (Bernie, 2008)

Trend 2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten

De instanties5 die de ziekenhuizen betalen zullen zich meer focussen op de SC-kosten.

Zoals reeds eerder vermeld, is er een continue groei van de SC-kosten. De uitgaven in de

gezondheidszorg in verhouding tot het bruto binnenlands product (BBP) nemen jaarlijks toe.

Het aandeel van de gezondheidszorg in het BBP van Amerika was ca. 16 procent in 2008.

De prognoses voorspellen een stijging tot bijna 20 procent van het BBP in 2016. (Poisal et

al., 2007) Vanuit deze optiek is het duidelijk dat betalers genoodzaakt zijn om zich te

focussen op de SC-kosten. John R. Pratt schrijft in zijn boek dat "de gezondheidssector meer

en meer wordt gepusht om efficiënter en effectiever te werken. Dit omdat de betalers

strenger zullen toezien op het type en de grootte van de kosten die men zal vergoeden.”

(Pratt, 2004, p.4)

Het instrument dat de betaler gebruikt bij de bepaling van de vergoeding van een ziekenhuis

heet DRG: ‘diagnosis-related groups’. Dit classificatiesysteem wordt gehanteerd om de

kosten van een ziekenhuis te bepalen. Zoals de naam aangeeft, worden patiënten in

groepen ingedeeld naargelang hun ontslagdiagnose. (Boucher en Bowman en Piselli en

Scichilon, 2007) Bij iedere groep/diagnose wordt er een nationaal gemiddelde verblijfsduur

berekend. Op basis van deze verblijfsduur wordt er per diagnose een forfaitair bedrag

betaald aan ziekenhuizen. Het is dus gunstig voor een ziekenhuis dat de gemiddelde

verblijfsduur voor een bepaalde diagnose korter is dan de nationaal gemiddelde verblijfsduur.

(MLOZ, 2004) Er bestaan verscheidene varianten van DRG. De varianten van DRG (zoals

bijvoorbeeld ‘All Patient-DRG’ en ‘All Patient Refined-DRG’) zijn een verfijning van het

origineel en zijn in staat om een gedetailleerdere onderverdeling te maken. Gezien men dit

instrument blijft verfijnen zal dit verder leiden tot een beter inzicht van de betaler in het totale

kostenplaatje van de verschillende diagnoses.

Trend 3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC

De concurrentie tussen organisaties in de SC zal toenemen. Volgens het ‘Health Sector

Supply Chain Research Consortium’ betreft het een verhoogde concurrentie op het vlak van

diensten tussen privéaankooporganisaties6 en distributeurs. Omdat

5 Met ‘instanties’ wordt bedoeld: overheid, ziekenfondsen, etc. 6 “Momenteel wordt ca. 72% van de aankopen in de United States via GPO geregeld.” (Schneller en Smeltzer, 2006, p. 103)

11

privéaankooporganisaties niet voorkomen in België wordt hier niet verder op ingegaan.7

(Beaulieu en Nollet en O’brien, 2000)

Er is echter wel een verhoogde concurrentie tussen groothandelaars en ‘logistics service

providers’ (LSP) merkbaar in de farmaceutische tak van de HSC in Europa. Vroeger was het

de gewoonte dat farmaceutische fabrikanten hun producten verkochten aan groothandelaars

met een korting van ongeveer 12,5 procent. De groothandelaars verkochten deze producten

dan aan apothekers inclusief een korting van ongeveer 10 procent. Nu is er een evolutie

merkbaar dat fabrikanten hun producten rechtstreeks verkopen aan apothekers waarbij

groothandelaars een vergoeding krijgen voor het leveren van het product (dat niet langer hun

eigendom is). Door dit nieuw distributiemodel wordt de concurrentie voor groothandelaars

(die dan eigenlijk geen groothandelaars meer zijn, maar LSP) groter, omdat ook traditionele

LSP deze diensten kunnen leveren. (O’Connor, 2008; Miller, 2004)

Trend 4 Toenemende vraag naar ‘physician preference items’

‘Physician preference items’ (PPI) zijn producten waarvoor dokters een sterke voorkeur

hebben. De vraag naar deze items zal toenemen door de impact van patiëntgerichte reclame

en het ouder worden van de bevolking. (Fine, 2004) Er wordt voorspeld dat de vraag naar

prothesen voor heupoperaties de komende 25 jaar met 174 procent zal stijgen en voor

knieoperaties met 673 procent. (Kurtz en Lau en Halpern en Ong, 2006)

PPI maken 30 tot 40 procent uit van de materiaalkosten ofwel 6 à 10 procent van de totale

operationele kosten.8 (Kowalski, 2007) Onderzoek heeft uitgewezen dat PPI een hindernis

vormen voor een effectief en efficiënt SCM. (Callender, 2007). Figuur 5 geeft de voorspelde

jaarlijkse groei van de uitgaven van o.a. cardiovasculaire en orthopedische producten weer.

Er wordt voorspeld dat de uitgaven voor deze producten, die vaak PPI zijn, jaarlijks zal

toenemen met 12 procent.

PPI-management is een grote opportuniteit voor ziekenhuizen om kosten te drukken

aangezien het aandeel van PPI in de kost per operatie zal blijven stijgen. Bij PPI-

management is de doelstelling standaardisatie van PPI. Standaardisatie van PPI (en

producten in het algemeen) wil zeggen dat men het aantal verschillende producten binnen

een productcategorie reduceert. Er bestaan twee strategieën/modellen voor standaardisatie.

Het formularium model beperkt het aantal producten waaruit dokters kunnen kiezen. Het

prijsplafond model legt een maximumprijs op voor producten van een bepaalde categorie.

‘Value analysis teams’ (VAT) helpen een ziekenhuis standaardisatie te bereiken. Een 7 Er bestaan wel andere types aankooporganisaties in België, namelijk interne en coöperatieve. (Srivastava en Benton, 2008) 8 Volgens Schneller en Smeltzer maken ‘physician preference items’ tot 61 procent uit van de materiaalkosten. (Schneller en Smeltzer, 2006)

12

bron: Frost en Sullivan – U.S. Medical Device Outlook A662-54 (in powerpoint Kowalski, 2007)

dergelijk team bestaat uit diverse leden, zoals artsen maar ook aankoopverantwoordelijken,

die in samenspraak de waarde en de kost van producten vergelijken. (Montgomery en

Schneller, 2007)

Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011)

Het implementeren van standaardisatie gaat zelden probleemloos. Ten eerste is er de relatie

tussen dokter en ziekenhuis. Het ziekenhuis tracht het gedrag van de dokter te beïnvloeden.

Daarbij is het mogelijk dat dokters weerstand bieden om deel te nemen aan het

standaardisatieproces. Ten tweede is er de relatie tussen dokter en leverancier. Alhoewel

deze relatie noodzakelijk9 is, kan deze relatie goed PPI-management verhinderen.

Leveranciers kunnen een te sterke band hebben met dokters, o.a. door hen materieel te

belonen, waardoor een dokter minder objectief is bij de selectie en standaardisatie van

producten. Ten derde is er de relatie tussen ziekenhuis en leverancier. Het ziekenhuis tracht

de leveranciersmacht bij de aankoop van PPI te beperken. Men doet dit omdat leveranciers

rechtstreeks proberen te onderhandelen met dokters, zonder toelating te vragen aan het

materiaaldepartement. Tenslotte wordt de relatie tussen de actoren bemoeilijkt door de

afwezigheid van informatie die nodig is om beslissingen te maken. (Montgomery en

Schneller, 2007; Burns en Nash en Wholey, 2007)

9 “Leveranciers leveren services die dokters en ziekenhuizen essentieel vinden. Leveranciers geven opleiding aan dokters omtrent hun product, ze helpen bij de selectie en het gebruik van producten voor specifieke patiënten.” (Montgomery en Schneller, 2007, p. 323)

17%

13%

24%

6%

12%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Cardiovasculair Orthopedisch Operatie Wondzorg &Endoscopie

Totale uitgave

13

Trend 5 Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën

Informatietechnologie is een belangrijke opportuniteit in de gezondheidszorg omdat het kan

zorgen voor een verhoogde efficiëntie, patiëntveiligheid en verbeterde resultaten. (HFM,

2004) Nieuwe technologieën bemoeilijken echter de investeringsbeslissingen voor het

management. (Coye en Kell, 2006) Deze moeilijkheid heeft betrekking op het identificeren,

financieren en gebruiken van de juiste technologie. Om deze stappen goed te doorlopen zal

het belang van de ‘return on investment’ (ROI) van SC-informatietechnologieën toenemen.

(HFM, 2004) Vermits ROI zich focust op het financiële aspect van de investering is het

soms10 wenselijk dat de niet kwantificeerbare elementen ook in rekening worden gebracht.

Hiervoor kan men beroep doen op technieken die de waarde van de investering bepalen.

(Glaser, 2003)

Enkele van de voornaamste SC-informatietechnologieën worden hieronder besproken. Deze

zijn: ‘enterprise resource planning’ (ERP), ‘e-commerce’ en ‘radio frequency identification’

(RFID). Het doel van deze SC-informatietechnologieën is een efficiënt en effectief SCM.

Daarnaast wordt het belang van datastandaardisatie besproken.

“ERP is een systeem dat verschillende afdelingen van een organisatie verbindt door het

coördineren van alle bedrijfsprocessen (aankoop, logistiek, financiering, personeel).” (Van

Merode en Groothuis en Hasman, 2004, p.494) Een dergelijk systeem legt de nadruk op het

controleren van kosten door een verbeterd management van middelen. ERP kan de

transactie- en administratieve kost verlagen, omdat de informatiestroom in een ziekenhuis

wordt geautomatiseerd. (Schneller en Smeltzer, 2006) Daarnaast verbetert de kwaliteit van

de patiëntzorg omdat er een betere kennisdeling mogelijk is binnen de organisatie. (Van

Merode et al., 2004)

Volgens Van Dierdonck en Vereecke “zorgt ERP voor integratie binnen de onderneming.”

(1994, hoofdstuk 11) Een geïntegreerd intern systeem kan vervolgens gekoppeld worden

aan de systemen van andere actoren in de SC. Deze integratie van de SC zorgt voor een

efficiënte stroom van goederen, geld en informatie. (Burt, 2006) Hieruit besluiten we dat een

goede implementatie van ERP een stap is in de richting van een efficiënt en effectief SCM.

“E-commerce is een transactie gebaseerd op elektronische uitwisseling van informatie, die

leidt tot de aankoop van producten of services.” (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002,

p.2) Voordelen van e-commerce zijn: “verlaagde zoekkosten, verhoogde prijstransparantie

en een verhoogde reactiesnelheid van leveranciers.” (OECD, 2004, p.254) Deze voordelen

helpen een efficiënt en effectief SCM te bekomen. Volgens de onderzoeksgroep Chaîne

10 Soms is het wenselijk omdat dit afhangt van de doelstelling van de investering. Volgens professor J. Brian Quinn kunnen IT-investeringen, naargelang de doelstelling, in zes categorieën worden ingedeeld.

14

zouden toekomstige e-commerce initiatieven rekening moeten houden met de klinische

informatie, zodat de SC beter gesynchroniseerd is met de ogenblikkelijke noden van het

ziekenhuis. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002) (cf. supra, voorbeeld elektronische

voorschriften, p.7)

“RFID is een technologie die gebruikt wordt om een object of persoon te identificeren en

maakt deel uit van de categorie van automatische identificatietechnologieën, waartoe o.a.

ook de barcode behoort.11 Bij deze technologie worden radiogolven opgewekt. De

radiogolven bevinden zich tussen chip en lezer, de twee hoofdbestanddelen van RFID. De

lezers zijn in staat om de informatie te lezen die opgeslagen is op de chips. Chips kunnen

ingedeeld worden in twee groepen: actieve en passieve. Passieve chips halen hun stroom,

die nodig is om gegevens te verzenden, uit het signaal van de lezers. De actieve chips

beschikken over hun eigen stroombron.” (Vandenberghe, 2005, p.2)

Onderzoek door de ‘Association for Healthcare Resource and Materials Management’ heeft

uitgewezen dat RFID de SC-informatietechnologie is waarin ziekenhuizen in de eerste plaats

willen investeren. Eenenveertig procent van de ondervraagde ziekenhuizen beweerde van

plan te zijn om hierin te investeren. (Carpenter en Hoppszallern, 2007)

Figuur 6 toont de voordelen van RFID voor een SC. Dat er door de verbeterde

traceerbaarheid echter nog voordelen specifiek zijn voor de patiënt bewijst recent onderzoek

door BRIDGE12. Naast een verhoogde efficiëntie kan RFID zorgen voor een verhoogde

patiëntveiligheid, o.a. door te garanderen dat de juiste zorg aan de juiste patiënt wordt

toegediend. Tevens kan de verhoogde traceerbaarheid garanderen dat er geen foute

medicatie wordt toegediend aan de patiënt, dat er minder nagemaakte medicijnen het

ziekenhuis binnenkomen en dat leveranciers slechte producten sneller en gerichter kunnen

terugroepen. (Jenkins en Mills en Maidment en Profit, 2007)

11 “Het grote voordeel van RFID is dat er geen ‘line-of-sight’ vereist is. Chips kunnen dus gelezen worden terwijl ze zich in een verpakking, kist, container, … bevinden. Barcodes moeten daarentegen zichtbaar zijn omdat de infraroodstraal niet door materie heen kan.” (Vandenberghe, 2005, p.2) 12 BRIDGE: ‘Building Radio frequency IDentification for the Global Environment’ is een onderzoeksproject rond RFID in de farmaceutische sector.

15

Figuur 6: RFID-voordelen in de SC

RetailersManufacturers/

SuppliersDistributors/

Logistics providersRetailers

Distributors/Logistics providers

Manufacturers/Suppliers

RetailersDistributors/

Logistics providers

Benefits throughout the supply chain:(1) Reduced shrinkage(2) Reduced material handling(3) Increased data accuracy(4) Faster exception management(5) Improved information sharing

(6) Production tracking(7) Quality control(8) Supply & production

continuity

(9) Material handling(10) Space utilisation(11) Asset management

(12) Reduce stockouts(13) Customer service(14) Aftersales service(15) Lower inventory

Alhoewel de technologie dateert van 1960, is deze (nog) niet wijdverspreid in ziekenhuizen.

Alhoewel de technologie dateert van 1960, is deze (nog) niet wijdverspreid in ziekenhuizen.

Volgens verschillende auteurs is de lage ROI de hoofdreden. Dit is in de eerste plaats te

wijten aan de kostprijs van de chips. Momenteel kost een chip tussen de 20 en de 50

dollarcent. Indien de prijs zou zakken tot 5 dollarcent wordt verwacht dat de adoptiesnelheid

exponentieel zal toenemen. (Tajima, 2007; Wicks en Visich en Suhong, 2006) Recent

onderzoek aan de Universiteit van Amsterdam wijst op een tweede hoofdreden die de

adoptie van RFID kan verhinderen, namelijk dat het gebruik van RFID in een

ziekenhuisomgeving potentiële gevaren kan inhouden vanwege de mogelijke interferentie

met medische apparaten. (van der Togt et al., 2008)

Datastandaardisatie is een manier om de informatiestroom in de SC te verbeteren. Dit wordt

geïllustreerd met een voorbeeld: elke actor in de SC gebruikt zijn eigen productcodes.

Telkens een product een stap verder gaat in de SC, wordt hem een nieuwe productcode

toegekend. Dit vereist een manuele invoer, zodat kostbare arbeidstijd verloren gaat. Dit werk

kan geautomatiseerd worden door het gebruik van datastandaarden. Met deze standaarden

zal één productcode13 gebruikt worden door alle actoren in de SC. Indien de systemen van

de actoren in de SC geïntegreerd zijn, zal dit leiden tot een verhoogde efficiëntie van de hele

SC. (Burke, 2008)

13 Global data synchronization network (GDSN): “Dit project zal barcodes samenvoegen in een database, zodat ieder deel van de supply chain dezelfde codes zal gebruiken.” (DeJohn, 2008, p.37)

bron: Tajima M., 2007

16

GS1 Healthcare Canada noemt zes redenen waarom SC-standaarden nodig zijn in de HSC.

Ten eerste verhoogt het de veiligheid van de patiënt. Ten tweede verlaagt het de kost zonder

aan kwaliteit te hoeven inboeten. Ten derde verlaagt het de kans op het toedienen van foute

medicatie. Ten vierde zorgt het ervoor dat de zorggevers meer tijd hebben voor de patiënt.

Ten vijfde garandeert het de authenticiteit van producten. Ten zesde verbeteren

datastandaarden het voorraadmanagement. (GS1 Journal, 2007)

Trend 6 Vernieuwde SC-meetsystemen

Vooreerst definiëren we SC-meetsystemen voor ziekenhuizen. SC-meetsystemen laten een

ziekenhuis toe om de SC-performantie te vergelijken met andere benchmarks (zoals het

gemiddelde ziekenhuis of het best presterende ziekenhuis). (Skogstad, 2003) Volgens

Gunasekaran en Kobu “zijn SC-meetsystemen essentieel om de logistieke operaties van een

organisatie te managen.” (2007, p.2819)

Tot voor kort waren er geen algemeen aanvaarde meetsystemen om de performantie van

ziekenhuizen te vergelijken. De hoofdreden hiervoor was het ontbreken van een algemeen

aanvaarde definitie van het begrip ‘materiaalkost’. Dit wordt geïllustreerd met een voorbeeld.

Nemen we de verhouding materiaalkost / opbrengsten als SC-meetinstrument14. Indien een

ziekenhuis A deze verhouding voor heupoperaties wenst te vergelijken met een ziekenhuis

B, kan het zijn dat de materiaalkost in ziekenhuis A enkel de kost van protheses bevat, maar

in ziekenhuis B ook de kost van de instrumentenkits ingecalculeerd wordt. Dit voorbeeld

toont aan dat er geen objectieve vergelijking mogelijk is zolang er geen algemeen aanvaarde

definitie van het begrip ‘materiaalkost’ bestaat. Een andere reden is dat het opzetten en

gebruiken van SC-meetsystemen tijdrovend en moeilijk is. (Knowledge@W.P. Carey, 2007)

De W. P. Carey School of Business heeft in samenwerking met de ‘Association for

Healthcare Resources & Materials Management’ (AHRMM) een online SC-meetsysteem

ontwikkeld. Het draagt de naam SCMetrix. Het is de bedoeling dat SCMetrix een algemeen

aanvaard SC-meetsysteem wordt. Ten eerste is men er in geslaagd het begrip materiaalkost

te definiëren aan de hand van standaarden gepubliceerd door de ‘Healthcare Financial

Management Association’ (HFMA). Ten tweede heeft men een meetsysteem ontwikkeld dat

eenvoudig toegankelijk en relatief makkelijk bruikbaar is. (DeJohn, 2007)

“Het is de visie van SCMetrix om de performantie van de gezondheidszorg niet langer enkel

op basis van financiële resultaten te beoordelen, maar ook op basis van degelijke en

allesomvattende performantiemaatstaven. Hierbij moet het belang van de waardedrijvende

elementen in de SC erkend worden en moeten de beste praktijken van de SC

14 Een SC-meetsysteem bestaat uit meerdere SC-meetinstrumenten. (eigen definiëring)

17

geïmplementeerd worden.” (Smith-Daniels, 2007, p.3) Hieronder wordt kort uiteengezet hoe

SCMetrix werd opgebouwd.

In het eerste stadium heeft men gedurende drie jaar performantie-indicatoren verzameld

door gesprekken met experten actief in de gezondheidssector. In het tweede stadium, dat

begin 2007 van start ging, heeft men data verzameld om de performantie van ziekenhuizen

te bepalen aan de hand van de vastgelegde performantie-indicatoren. Deze data kan in vijf

categorieën worden onderverdeeld: data m.b.t. materiaalkosten, data m.b.t. SC-structuur,

data m.b.t. praktijken en mogelijkheden, organisationele data en operationele data.15 In

tegenstelling tot traditionele SC-meetsystemen wordt hier niet enkel data m.b.t.

materiaalkosten verzameld. Dit is de sterkte van dit vernieuwd SC-meetsysteem. Door ook

andere categorieën data te verzamelen kan nagegaan worden om welke redenen de SC van

ziekenhuis A efficiënter of effectiever is dan de SC van ziekenhuis B. Het is de bedoeling dat

ziekenhuizen hieruit kunnen leren en zelf acties nemen gebaseerd op de beste praktijken

van gelijkaardige16 ziekenhuizen. (Smith-Daniels en Whitecotton en Smith-David, 2007)

Trend 7 Verhoogde prijstransparantie

De prijstransparantie in de SC van de gezondheidszorg zal toenemen. Prijstransparantie kan

omschreven worden als “de kost (in tijd en geld) die gemaakt moet worden om de

transactieprijzen te weten te komen. Hoe lager deze kost is, hoe transparanter de markt. Het

voordeel van prijstransparantie is dat het de zoekkosten voor ziekenhuizen doet dalen en dat

de concurrentie op de markt tussen leveranciers verhoogt.” (OECD, 2001, p.9)

Volgens McGinnity hebben leveranciers de gewoonte om clausules te integreren in hun

contracten zodat ziekenhuizen geen informatie m.b.t. productprijzen en andere voorwaarden

kunnen delen met derden. Dit belemmert een efficiënt en effectief SCM. Er is echter een

evolutie merkbaar dat contracten tussen ziekenhuis en leverancier niet langer worden

opgemaakt door de leverancier, maar wel door het ziekenhuis. Zo kunnen beperkende

clausules, die prijstransparantie verhinderen, uit de contracten worden geweerd. (HFMA,

2006) Anderzijds helpt de wetgeving in Amerika de prijstransparantie te verhogen. Er is een

amendement17 dat leveranciers oplegt hun prijzen van inplantbare medische apparaten

15 voorbeelden (Smith-Daniels et al., 2007): - data m.b.t. SC-structuur: Aan wie rapporteert de SC-afdeling? Aantal werknemers SC-afdeling? - data m.b.t. praktijken en mogelijkheden: Wordt er gebruik gemaakt van VAT? Hoe goed werken ze? - organisationele data: Hoe is de relatie tussen ziekenhuis en dokter? - operationele data: Hoeveel operaties per maand? Wat is de voorraadrotatie? 16 Gelijkaardig omdat het ziekenhuizen betreft 1) van dezelfde grootte, of 2) die dezelfde diensten aanbieden, of 3) die een geografische locatie gemeenschappelijk hebben. (Business Wire, 2008) 17 naam van het amendement: “Transparency in Medical Device Pricing Act of 2007’’

18

bekend te maken zodat deze prijzen voor alle ziekenhuizen beschikbaar zijn. (Grassley en

Specter, 2007)

Hieronder wordt een model geschetst dat de invloed weergeeft van e-commerce en

benchmarken op de relatie tussen ziekenhuis en leverancier. (figuur 7) Zoals reeds genoemd

heeft e-commerce een verhoogde prijstransparantie tot gevolg. (cf. supra, p. 13) “Daarnaast

kan ook benchmarken de prijstransparantie positief beïnvloeden.” (Schneller en Smeltzer,

2006, p.51) De voorbeelden hierboven m.b.t. de nieuwe wetgeving en de zich wijzigende

contracten geven ziekenhuizen de mogelijkheid prijzen van producten te vergelijken over

verschillende ziekenhuizen heen. Dit benchmarkproces verlaagt de kost om de

transactieprijzen te weten te komen en verhoogt, volgens de definitie, de prijstransparantie.

Deze verhoogde prijstransparantie versterkt de macht van de ziekenhuizen. Dit zal leiden tot

een veranderende relatie tussen ziekenhuizen en leveranciers. (Landry en Beaulieu en

Boulay en Rivard-Royer, 1998)

Figuur 7: invloed van prijstransparantie op macht v an ziekenhuizen

Trend 8 De rol van het SC-departement wordt meer strategisch

Tabel 2 illustreert hoe de kijk op SCM in een ziekenhuis zal veranderen. “In de jaren

negentig beperkte het SC-departement in ziekenhuizen zich tot transacties.” (Schneller en

Smeltzer, 2006, p.197) Dit departement ondersteunde de strategische doelen van een

ziekenhuis echter niet. Onderzoek wijst uit dat het SC-departement in de toekomst een meer

strategische rol zal hebben in ziekenhuizen. (Michalski, 2008; Giunipero en Handfield en

e-commerce benchmarken

prijstransparantie

onderlinge rivaliteit tussen leveranciers

macht van de ziekenhuizen

macht van de toeleveranciers

potentiële toetreders

subsituutproducten

bron: vijf krachten model van Porter uitgebreid op basis van Landry et al. (1998, p.33) en eigen inbreng

19

Eltantawy, 2006) Door deze rolverandering zullen de doelstellingen van het SC-departement

afgestemd worden op de strategische doelstellingen van het ziekenhuis. “Als ziekenhuizen

de strategische waarde van goed SCM zullen erkennen binnen de algehele strategie van

een ziekenhuis, zal dit het CRM ten goede komen.” (Mahender, 2006, p.4) Daarnaast

kunnen ziekenhuizen, mits een goede strategische planning, de relatie met hun leveranciers

versterken alsook de totale leverancierskost reduceren. (Giunipero et al., 2006)

Tabel 2: SCM-oriëntatie

Trend 9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen

Een studie uitgevoerd in 2003 concludeert dat er een grote leemte is tussen

materiaalmanagers en het hoger kader in ziekenhuizen. (Werner, 2003) Rivard-Royer en

Beaulieu erkennen deze leemte en zien het als “de ultieme uitdaging om het SCM in

ziekenhuizen naar een hoger niveau te brengen.” (2004, p.6) De reden waarom het hoger

kader weinig belang hecht aan SCM is omdat men de meerwaarde van een efficiënt en

effectief SCM niet kent. Zolang het hoger kader te weinig aandacht schenkt aan SCM, zal

het moeilijk zijn om verandering te bewerkstelligen in ziekenhuizen. (McKone-Sweet en

Hamilton en Willis, 2005) Recent onderzoek suggereert dat “het hoger kader zich inmiddels

meer bewust is van het belang van een goed SCM.” (Callender, 2007, p.18) Dankzij deze

bewustwording wordt het SC-departement meer gesteund door het hoger kader en kan het

de macroprocessen (CRM, ISCM, SRM, PPM) beter managen.

SCM-oriëntatie 1999 SCM-oriëntatie 2009

Focus op producten Focus op processen

Focus op prijs Focus op totale kost

Operationele uitgaven Focus op resultaten en opbrengsten

Kortzichtig Informatie georiënteerd

Materiaalmanager doet transacties Strategisch materiaalmanager

Inefficiënte processen Efficiënte processen

Veel punten waar handelingen gebeuren Papierloos

Gedecentraliseerd Gecentraliseerd

bron: Schneller en Smeltzer, 2006, p.33

20

Trend 10 Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker.

Onderzoek door de ‘American College of Physician Executives’ (ACPE) bij ongeveer 1500

dokters, peilde naar onethisch gedrag18 in ziekenhuizen. Uit dit onderzoek bleek dat 54,6

procent van de ondervraagde dokters erg bezorgd is omtrent het onethisch gedrag in

Amerikaanse ziekenhuizen. (Weber, 2005)

Alhoewel er een consensus is dat de belangen van de patiënt op de eerste plaats moeten

komen, is dit in realiteit soms anders. Het gebeurt dat dokters hun eigen belangen doen

primeren omwille van financiële redenen, bijvoorbeeld overbehandeling van patiënten. Door

deze praktijk verhogen de inkomsten van de dokter. Dit is echter niet in het belang van de

patiënt. (Rothman, 2000)

Onethisch gedrag kan verschillende negatieve gevolgen hebben. Zo kan het zorgen voor

onderbehandeling, overbehandeling of een foutieve behandeling van de patiënt. Daarnaast

kan dergelijk gedrag ervoor zorgen dat het publieke vertrouwen in gezondheidsorganisaties

en het medisch ambt geschaad wordt. (McCullough, 2005a)

Volgens McCullough kunnen er twee houdingen worden aangenomen door ziekenhuizen ten

opzichte van onethisch gedrag. Enerzijds kan gewacht worden tot er zich ethische

problemen of conflicten voordoen, anderzijds kan men zich beroepen op preventieve ethiek.

De laatstgenoemde houding geniet de voorkeur omdat preventieve ethiek steunt op de

ontwikkeling van effectieve plannen en praktijken, zodat ethische problemen kunnen

vermeden worden. (McCullough, 2005b)

Indien een ziekenhuis de huidige ethische dilemma’s in de toekomst kan voorkomen door te

steunen op preventieve ethiek, zal dit de relaties tussen ziekenhuis, leverancier en klant

(interne en externe) ten goede komen. (cf. supra, figuur 3, p.6)

Trend 11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel

Een goede voorraad- en distributiestrategie kan ervoor zorgen dat de operationele kosten

van ziekenhuizen met 2,5 tot 6 percent dalen. (Brennan 1998) Zoals besproken zal SCM in

ziekenhuizen meer strategisch worden. (cf. supra, p.18 - p.19) Schneller en Smeltzer stellen

in hun boek dat distributie en voorraad een strategische kracht kan worden. Dit betekent dat

managers zich zullen afvragen hoe ze logistieke kosten kunnen drukken en tegelijk het

18 De top drie van onethische gedragingen met daarbij vermeld het percentage van de ondervraagde personen die gemiddeld tot erg bezorgd waren omtrent de onethische praktijk (Weber, 2005): 1) Dokters die beïnvloed worden door bedrijven die medische apparaten verkopen, opdat ze een bepaalde procedure zouden toepassen. (79%) 2) Dokters die patiënten een overbehandeling geven om hun inkomen te verhogen. (78%) 3) Dokters die beïnvloed worden door farmaceutische bedrijven om bepaalde geneesmiddelen voor te schrijven. (76%)

21

serviceniveau hoog houden. Enerzijds kan men vaststellen dat centralisatie van aankoop,

distributie en voorraad al volop in ontwikkeling is. Anderzijds zullen meer en meer managers

een uitbesteding van distributie en voorraad overwegen, vermits dit geen kerncompetenties

zijn van ziekenhuizen. (Parker en DeLay, 2008; Schneller en Smeltzer, 2006)

Centralisatie van aankoop, voorraad en distributie kan worden verwezenlijkt door

samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen, die zo een geïntegreerd netwerk vormen.19

Deze centralisatie kan zorgen voor schaalvoordelen. Zo kunnen ziekenhuizen hun vaste

kosten delen en genieten van hoeveelheidkortingen door de consolidatie van hun orders. Er

zijn echter enkele voorwaarden voor een succesvol geïntegreerd netwerk. Ten eerste is een

gecentraliseerde coördinatie van vier elementen nodig: controle, informatie, voorraad en

distributie. Ten tweede moeten de SC-noden van ziekenhuizen gelijkaardig zijn. Ten derde

moeten ziekenhuizen op een redelijke afstand van elkaar liggen. (Schneller en Smeltzer,

2006)

Vele ziekenhuizen buigen zich (of zullen zich binnen afzienbare tijd buigen) over het

vraagstuk of distributie en voorraad al dan niet moeten worden uitbesteed. Een uitbesteding

van distributie en voorraad heeft verschillende voordelen voor ziekenhuizen. Ten eerste laat

het hen toe zich te richten op hun kerncompetenties, het verlenen van zorg aan de patiënt.

Ten tweede wordt het medisch personeel ontlast van logistieke taken. Ten derde zullen

logistieke processen uitgevoerd worden door gespecialiseerde organisaties waardoor deze

efficiënter worden. (Boyson en Corsi en Dresner en Harrington, 1999) Hieronder wordt het

voorraadloos systeem en ‘vendor managed inventory’ (VMI) beschreven.

Bij een voorraadloos systeem wordt de voorraad (centraal) in het magazijn van de

distributeur aangehouden en rechtstreeks geleverd tot op de ‘point of care’.20 (cf. supra,

figuur 4, p.8) In 1970 werd al een voorraadloos systeem gebruikt in de gezondheidszorg in

Amerika, maar vanaf 1990 werd duidelijk dat dit systeem niet ideaal is. Alhoewel er

substantiële voordelen zijn voor ziekenhuizen in termen van een hoger serviceniveau en een

reductie van voorraad en personeelskosten, is dit niet het beste systeem voor alle actoren

samen in de HSC. Reden hiervoor is dat het systeem weinig doet om kosten te reduceren en

processen te optimaliseren binnen de hele HSC. (DeScioli, 2005; Rivard-Royer en Landry en

Beaulieu, 2002)

De opvolger van het voorraadloos systeem is VMI. Bij VMI is de verkoper (fabrikant of

distributeur) verantwoordelijk voor alle beslissingen m.b.t. productvoorraad in een

ziekenhuis. De voorraad blijft in handen van de verkoper, totdat het wordt gebruikt door het

19 Centralisatie door distributeurs of ‘third-party logistics’ (3PL) is ook mogelijk vermits deze organisaties het aankoopproces, de distributie en voorraad van verschillende ziekenhuizen kunnen consolideren. 20 Sommigen vinden de term ‘point-of-care’ distributie dan ook een betere benaming. (Rivard-Royer en Landry en Beaulieu, 2002)

22

ziekenhuis. Een belangrijke voorwaarde voor VMI is dat een ziekenhuis een goed

informatiesysteem heeft, zodat het informatie kan delen met de verkoper. Het grote verschil

met het voorraadloos systeem is dat de kosten hier gereduceerd worden en de processen

geoptimaliseerd binnen de hele HSC. (Chopra en Meindl, 2007; DeScioli, 2005)

Samengevat kan men concluderen dat het centralisatievraagstuk en het

uitbestedingvraagstuk beiden zeer actueel zijn. Daar dient aan toegevoegd te worden dat

zowel centralisatie door een geïntegreerd netwerk van ziekenhuizen als het uitbesteden van

voorraad- en distributieprocessen een modulaire bevoorradingsketen toelaten. Hiermee

wordt bedoeld dat een ziekenhuis de materiaalstromen naar bepaalde afdelingen kan

uitbesteden en de materiaalstromen naar andere afdelingen zelf of via het geïntegreerd

netwerk kan regelen. (Blouin en Beaulieu en Landry, 2001)

Trend 12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager

“Facilitair management impliceert het management van alle fysische aspecten van het

systeem van dienstverlening. In het boek 'Services management: an integrated approach'

wordt gesteld dat de activiteiten die behoren tot het facilitair management in een

dienstenomgeving, de grenzen van organisatiestructuur, marketing, organisatiegedrag,

productontwikkeling en operationeel management overschrijden.” (Van Looy en Gemmel en

Van Dierdonck, 2003, p.319) Deze overlappingen wijzen erop dat er mogelijke synergieën

kunnen ontstaan tussen het facilitair management en andere functies in een onderneming,

zoals het aankoopdepartement. (IFMA, 2005) In recent onderzoek naar trends in de

gezondheidszorg, wordt gesteld dat het een trend is dat SC-managers in ziekenhuizen in

toenemende mate zullen samenwerken met andere departementen zoals het facilitair

departement (HFM, 2008). Deze samenwerking heeft, volgens Giannini, als doel het

verbeteren van de organisatie en het drukken van de kosten. (IFMA, 2005) Zo kan een

samenwerking tussen facilitair manager en SC-manager leiden tot een verbeterde materiaal-

en patiëntenstroom, omdat de fysieke infrastructuur (liften, gangen, etc.) de logistiek in een

ziekenhuis kan ondersteunen. Tevens kan de aankoopafdeling gebruik maken van de

expertise van de facilitaire afdeling om contracten met passende ‘service level agreements’

op te stellen. (Vanhaelemeersch en Kindermans, 2008) Dit zijn slechts enkele voorbeelden

die erop wijzen dat een samenwerking opportuun is.

Samenwerking tussen facilitair manager en SC-manager kan in de toekomst leiden tot een

integratie van beide functies. Volgens Joris is de functie van facilitair manager niet begrensd

en kan deze worden uitgebreid tot het beheer van andere functies zoals onder andere

aankoop, opslagbeheer en milieubeheer. (Van Den Eynde, 2005) Voornoemde functies

23

behoren tevens tot de verantwoordelijkheden van een SC-manager en wijzen aldus op een

potentiële integratie van facilitair management en SC-management.

24

3 Empirisch onderzoek

3.1 Inleiding

In het eerste deel van deze verhandeling werden twaalf trends in SCM in de

gezondheidszorg besproken. Deze trends werden geïdentificeerd op basis van een

literatuurstudie. In dit deel wordt a.d.h.v. empirisch onderzoek nagegaan of deze trends ook

geldig zijn voor Vlaanderen. De algemene onderzoeksvraag luidt als volgt: Is er op het vlak

van SCM een kloof tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg?

3.2 Methode

Hierboven werd de algemene onderzoeksvraag gesteld. Deze onderzoeksvraag kan worden

opgesplitst in twaalf BOV, die afgeleid zijn van de twaalf trends in deel één van deze paper.

Hieronder worden de BOV opgesomd.

Tabel 3: bijzondere onderzoeksvragen BOV

1 Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?

2 Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?

3 Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?

4 Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?

5 Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën?

6 Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?

7 Verhoogt de prijstransparantie?

8 Wordt de rol van het SC-departement strategisch?

9 Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?

10 Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?

11 Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?

12 Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager?

In dit empirisch onderzoek wordt, op basis van individuele interviews, gepeild naar de

mening van diverse experts omtrent de SCM-evoluties in de gezondheidszorg in Vlaanderen.

Hierbij is het de bedoeling om de opgebouwde theorie in paragraaf 2.5 af te toetsen aan de

bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng

25

praktijk. Op basis van een gedegen kennis van het bestudeerde onderwerp werden mensen

geselecteerd die geacht worden een vooraanstaande positie in te nemen op het vlak van

SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Hierbij was het niet de bedoeling respondenten

te selecteren die representatief zijn voor een bepaalde populatie. De niet-statistische insteek

van dit onderzoek betekent dat we hier geen statistische generalisatie beogen, maar wel een

analytische generalisatie. Analytische generalisatie houdt in dat een theorie (paragraaf 2.5)

wordt gebruikt om deze te vergelijken met de resultaten van een empirisch onderzoek

(paragraaf 3.4). De opgebouwde theorie in dit onderzoek is enerzijds het startpunt waarvan

verschillende BOV werden afgeleid. Anderzijds laat de opgebouwde theorie toe om de

resultaten van het empirisch onderzoek te generaliseren. Op het einde van dit hoofdstuk zal

blijken welke van de twaalf theoretische trends leven in Vlaanderen. (Yin, 2008, p.34 - p.40)

De namen van de respondenten en hun organisatie worden hier niet vermeld teneinde de

beloofde anonimiteit te kunnen garanderen. Om toch een beeld te krijgen van de

respondenten wordt in figuur 8 weergegeven waar deze personen zich bevinden in de HSC.

De tien respondenten kunnen ingedeeld worden in vier categorieën: fabrikanten, LSP,

consultants en ziekenhuizen. Aan fabrikantenzijde werd respondent 1 (R1) ondervraagd die

SC-manager is in een organisatie actief in de gezondheidssector. De volgende schakel in de

SC bestaat uit drie respondenten. R2 is verantwoordelijk voor export in een groot logistiek

bedrijf. R3 en R4 zijn beide gedelegeerd bestuurder in een logistiek bedrijf dat nauw

samenwerkt met ziekenhuizen. In de ziekenhuizen werden vier personen geïnterviewd. R5

en R6 werken in hetzelfde ziekenhuis, R5 als aankoopdirecteur en R6 als algemeen

R1

R4

R5

Fabrikanten LSP Ziekenhuizen

R8 R7

R6 R2 R3

Consultants

R10 R9

bron: eigen inbreng

Figuur 8: respondenten empirisch onderzoek

26

directeur. R7 is diensthoofd aankoop- en goederenlogistiek in een universitair ziekenhuis.

Ook R8 is tewerkgesteld in een universitair ziekenhuis en bekleedt er een directiefunctie als

hoofd van de materiaaldienst. De consultants werken in opdracht van verschillende schakels

in de SC. R9 is algemeen directeur van een consulting bedrijf gespecialiseerd in SCM in de

gezondheidszorg. R10 werkt als ‘senior consultant’ in een organisatie gespecialiseerd in

SCM in verschillende industrieën, waaronder de gezondheidssector.

Zoals reeds gesteld, wordt informatie verzameld met behulp van interviews. In een eerste

fase werd een brief gestuurd naar de geselecteerde experts met daarin een korte toelichting

omtrent het onderzoeksopzet. In een tweede fase werden de respondenten telefonisch

gecontacteerd met het verzoek een ontmoeting te regelen. De derde fase bestond uit de

eigenlijke ontmoeting met de respondent. Voorafgaandelijk werd een topiclijst opgesteld met

als primair doel de data tijdens de verzamelingfase te structureren, zodat vergelijkbaarheid

mogelijk is. (cf. infra, bijlage 1, p.XIV) (Billiet en Waege, 2003, p.333) Tijdens het gesprek

stelde de interviewer open vragen en maakte aanvullend gebruik van de doorvraagtechniek

om zoveel mogelijk correcte informatie te verkrijgen. Daarenboven werden er tijdens ieder

interview notities gemaakt. Na het interview werden deze notities aangevuld terwijl het

opgenomen gesprek werd beluisterd. Deze werkwijze heeft als doel de objectiviteit van het

onderzoek te verhogen met als bijkomend voordeel dat bepaalde uitspraken gereproduceerd

kunnen worden.

3.3 Beperkingen

De beperkingen zijn gebaseerd op de vier criteria die volgens Yin (2008, p.40 - p.45) een

grote invloed hebben op de kwaliteit van empirisch onderzoek.

Een eerste beperking is de constructvaliditeit. Dit betekent dat de juiste operationele

metingen dienen toegepast te worden voor het onderzochte concept. Het onderzochte

concept in deze studie is de mogelijke kloof op het vlak van SCM tussen theorie en praktijk.

De metingen werden gedaan a.d.h.v. de beschreven BOV en enkele bijkomende vragen

zoals beschreven in de topiclijst. (cf. infra, bijlage 1, p.XIV) De eerste vraag in ieder interview

was wat volgens de respondent de trends zijn in SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen.

Deze vraag laat toe trends in Vlaanderen te identificeren die volgens dit onderzoek geen

theoretische trends zijn. Het is echter mogelijk dat bepaalde theoretische trends niet werden

geïdentificeerd en, op basis van de eerste vraag omtrent de trends in Vlaanderen, geen

trends blijken te zijn in Vlaanderen. Het mogelijks niet identificeren van bepaalde

theoretische trends betekent dat de respondenten hierover niet bevraagd worden. Hoewel

het antwoord van de respondenten op deze niet-geïdentificeerde theoretische trend

logischerwijze negatief zou zijn (omdat ze deze trend niet aanhaalden als antwoord op de

27

eerste vraag), zouden we toch met deze vraag kunnen meten en vaststellen dat de kloof

tussen theorie en praktijk in werkelijkheid groter is dan uit de metingen blijkt. Dit betekent dat

er mogelijks onvoldoende operationele metingen (BOV) worden toegepast op het

onderzochte concept. Het gebruiken van de juiste metingen hangt dus af van de kwaliteit van

de literatuurstudie. Hieruit volgt dat de gevormde theorie in dit onderzoek het fundament is

voor een valide onderzoek. (cf. supra, 2.2 beperking, p.2)

Een tweede beperking is de interne validiteit. Deze vorm van validiteit heeft betrekking op

causale relaties waarbij een bepaalde gebeurtenis x leidt tot een gebeurtenis y. Zo zal er, als

er een kloof zou bestaan tussen theorie en praktijk, aangegeven worden wat de oorzaak

hiervan kan zijn. Hoewel het nodig is deze beperking hier te vermelden, toch kan deze

beperking genuanceerd worden. Het hoofddoel van deze verhandeling is nl. niet het

onderzoeken van causale relaties.

Een derde beperking is de externe validiteit. Hiermee wordt bedoeld of de resultaten van de

studie al dan niet veralgemeend mogen worden. Hierbij benadrukken we dat de resultaten

van deze studie niet statistisch gegeneraliseerd mogen worden, vermits het niet de

bedoeling was om een representatieve steekproef te nemen. Deze resultaten mogen wel

analytisch gegeneraliseerd worden op basis van de opgebouwde theorie, in de

veronderstelling dat er sprake is van een grondige literatuurstudie, een doordachte keuze

van voldoende respondenten en een diepgaande analyse van de verkregen informatie.

Een vierde beperking van dit onderzoek is de betrouwbaarheid ervan. Dit onderzoek is

betrouwbaar als een andere onderzoeker, die de beschreven procedure herhaalt, dezelfde

conclusies zou trekken. De betrouwbaarheid van dit onderzoek hangt dus af van de

beschreven procedure. Daarom wordt hier getracht de gevolgde methode zo nauwkeurig

mogelijk te beschrijven.

Tot slot bespreken we de invloed van de interviewer op de betrouwbaarheid en validiteit van

dit onderzoek, alsook de invloed van de bevraging zelf. Ten eerste is het verkrijgen van

geldige en betrouwbare informatie voor een groot deel afhankelijk van de interviewer vermits

de interviewer zelf voor een deel het meetinstrument is. Ten tweede kan ook de bevraging

zelf een beperkende factor zijn. Zo kan het overmatig gebruik van sturende vragen een

nefaste invloed hebben op de kwaliteit van het onderzoek. Om de betrouwbaarheid en

validiteit van dit onderzoek te garanderen, nam ik als onderzoeker een open

onderzoekshouding aan waarbij ik zelf zo kritisch mogelijk bleef tijdens ieder interview alsook

bij de verwerking van de verkregen resultaten. (Billiet en Waege, 2003, p.341)

28

3.4 Resultaten en interpretatie

BOV 1 Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?

Uit de interviews is gebleken dat het antwoord op deze vraag tweeledig is. Enerzijds stijgen

de productkosten voor fabrikanten en ziekenhuizen, anderzijds kunnen de totale logistieke

kosten voor ziekenhuizen dalen.

We bekijken eerst het perspectief van de fabrikant. Vanuit dit perspectief stellen we vast dat

er een enorme erosie is op de verkoopsprijzen, te wijten aan de enorme druk van

ziekenhuizen voor prijsdaling. Daarenboven stijgen de personeelskosten, de grondstofprijzen

en de transportkosten. De kost van verkochte goederen in farmaceutische bedrijven is

gestegen met twintig à dertig procent. Uit het voorgaande volgt dat de winstmarges van de

fabrikanten inkrimpen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)

Vanuit het standpunt van de LSP stellen we vast dat er eerder sprake is van een

kostendaling i.p.v. een kostenstijging binnen de SC in de gezondheidszorg. Alhoewel er een

continue stijging is van personeelskosten, ruimtekosten en servicekosten, toch zal de

verhoogde aandacht van de gezondheidssector voor SCM resulteren in een kostendaling

voor ziekenhuizen. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009)

“Ziekenhuizen kunnen heel wat besparen door een goed SCM. Indien de

patiëntenplanning (m.b.t. tot de aard en het tijdstip van de ingreep) zou gekoppeld

worden aan de goederen- en informatiestromen in een ziekenhuis, zou dit kunnen

leiden tot besparingen van 10 à 20 procent.” (gesprek met R4, 11 maart 2009)

De visie van de ziekenhuizen op deze bijzondere onderzoeksvraag is dubbelzijdig. Enerzijds

bevestigt men dat de aankoopprijs van producten blijft stijgen. Ook al zijn er bepaalde

courante producten, gebruikt voor de dagelijkse verzorging van de patiënt, waarvan de prijs

daalt (zoals verbanden, spuiten en naalden), toch is er gemiddeld gezien sprake van een

prijsstijging. Anderzijds kan de HSC in de toekomst heel wat efficiënter worden, op

voorwaarde dat men in ziekenhuizen een systeem gaat gebruiken. Het Kortrijkse AZ

Groeninge heeft reeds een succesvol project achter de rug, waarbij men er in geslaagd is om

de SC-kost te reduceren. AZ Groeninge is tot stand gekomen na een fusie van vier

ziekenhuizen. In een eerste stap is men gekomen tot een centrale aankoopdienst en een

aankoopprocedure. In een tweede stap is men overgegaan naar een centralisering van de

voorraad. Tegelijk is men overgestapt naar het vol-leeg-systeem, gebaseerd op het kanban-

principe. Dit systeem werkt volgens het ‘first in - first out’ (FIFO) principe, waarbij de oudste

producten eerst worden gebruikt en er dus minder verspilling is. Dit vol-leeg-systeem zorgt

bovendien voor een aanzienlijke daling van de bevoorradingskost. “De personeelskost daalt

29

omdat het verplegend personeel geen werk meer heeft aan het voorraadbeheer, waardoor er

meer tijd vrijkomt voor de patiënt.” (Business Logistics, 2005, p.9) Daarenboven is de

voorraad in het AZ Groeninge meer dan gehalveerd dankzij bovengenoemde veranderingen.

(gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart

2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)

BOV 2 Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?

Volgens de respondenten heeft de overheid geen verhoogde aandacht voor SC-kosten in

ziekenhuizen. Er is wel een verhoogde aandacht van de overheid voor de totale kosten in de

gezondheidszorg. De overgang naar meer forfaitarisering van de financiering van de

gezondheidszorg heeft zich vertaald in een verhoogde aandacht van ziekenhuizen voor SC-

kosten.

“De overheid gaat meer en meer naar een vorm van forfaitarisering. Dit impliceert dat

de inkomsten die het ziekenhuis krijgt van de overheid niet afhangen van de kosten

van het ziekenhuis. Het is de kunst van een ziekenhuis om de kosten te verminderen,

waardoor de winst verhoogt.” (gesprek met R6, 5 maart 2009)

Er is dus een verhoogde aandacht van ziekenhuizen voor kosten in het algemeen, en SC-

kosten in het bijzonder. Ziekenhuizen worden zich nl. meer en meer bewust van de

voordelen die een efficiënt en effectief SCM kan bieden. (gesprek met R1, 12 maart 2009;

gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009)

BOV 3 Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?

Er kan geconcludeerd worden dat er enerzijds een verhoogde concurrentie is tussen

bestaande actoren in de HSC. Anderzijds zullen bestaande of nieuwe spelers vermoedelijk

concepten lanceren in de HSC in Vlaanderen waardoor de concurrentiestrijd zal toenemen.

Eerst wordt de verhoogde concurrentie tussen bestaande actoren in de HSC belicht. Tussen

fabrikanten onderling wordt de concurrentie groter. De reden hiervoor is de verhoogde macht

van ziekenhuizen door fusies die leiden tot een kleinere afzetmarkt voor fabrikanten (in

aantal klanten, niet in volume). In de farmaceutische industrie wordt de concurrentie tussen

fabrikanten en groothandelaars groter. Er zal zich nl. een machtstrijd afspelen tussen

fabrikanten en groothandelaars, waarbij fabrikanten de groothandelaars trachten te

omzeilen. Hierbij zal de functie van groothandel worden uitgehold. (gesprek met R6, 5 maart

2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)

30

Ten tweede worden twee concepten besproken die de concurrentiestrijd tussen bestaande of

nieuwe bedrijven kan aanwakkeren. Het eerste concept heeft betrekking op het logistieke

totaalpakket dat bedrijven gaan aanbieden.

“De uitdaging voor logistieke spelers is een logistiek gegeven op poten te zetten,

toegespitst op de gezondheidszorg. Als deze spelers een service kunnen leveren die

efficiënter is dan dat ziekenhuizen het zelf kunnen doen, dan zullen ziekenhuizen die

taken uitbesteden. Dit is het gat in de markt binnen de sector.” (gesprek met R6, 5

maart 2009)

Volgens R9 zal er alleen maar plaats zijn voor een aantal grotere spelers die zeer breed

zullen gaan en zeer veel aankunnen. Er zijn drie redenen waarom er anno 2009 (nog) niet

veel spelers op de markt zijn. Ten eerste is het moeilijk om de markt te kennen. Ten tweede

is het belangrijk om de accenten te kennen die belangrijk zijn bij toelevering aan

ziekenhuizen. Ten derde is een gedegen datacommunicatie cruciaal omdat 1 procent fout in

absolute getallen gigantisch is. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart

2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

Het tweede concept heeft betrekking op organisaties die groepsaankopen zullen doen.

Momenteel bestaan er nog geen privéaankooporganisaties in België21 (cf. supra, p.10 -

p.11). Verschillende respondenten vermoeden echter dat er nieuwe vormen van

groepsaankoop zullen ontstaan. In Nederland kopen ziekenhuizen reeds samen aan en zijn

er zelfs externe bedrijven voor groepsaankoop. We zijn in Vlaanderen echter nog even

verwijderd van aankooporganisaties. Er is wel een poging tot groepsaankoop, maar het

model is er nog niet. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009;

gesprek met R9, 10 maart 2009)

BOV 4 Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?

Er kan niet geconcludeerd worden dat er al dan niet een toenemende vraag is naar PPI,

vermits slechts vier respondenten een concreet antwoord konden geven op de gestelde

vraag. Daarenboven was de verdeeldheid groot: R1 en R6 antwoordden positief op deze

vraag, R7 en R8 negatief. Hieronder wordt een globaal beeld geschetst van de antwoorden.

Vooreerst wordt toegelicht welke praktijken worden toegepast om de vraag naar PPI

beheersbaar te maken. In het ziekenhuis waar R8 is tewerkgesteld, verlopen alle aankopen

over het materiaaldepartement. In dit ziekenhuis is het dus niet mogelijk om als dokter een

product aan te vragen, te bestellen, te ontvangen en tenslotte te betalen. Deze scheiding is

21 Er zijn wel enkele aanzetten tot groepsaankoop via Caritas. (gesprek met R7, 2 maart 2009, Gent)

31

volgens bovengenoemde van groot belang. Daarenboven zijn er in ieder ondervraagd

ziekenhuis multidisciplinaire teams (VAT) die helpen standaardisatie te bereiken. In het

ziekenhuis waar R7 tewerkgesteld is, is het formularium model reeds geruime tijd in gebruik.

Uit de gesprekken bleek dat ziekenhuizen zich bewust zijn van het belang van het

aankoopproces en dat men inspanningen levert om PPI onder controle te houden, zowel

intern (in het ziekenhuis) als extern met leveranciers.

Hierna volgen enkele bedenkingen die erop kunnen wijzen dat de vraag naar PPI zal

toenemen. De voorkeur en beslissingsmacht van artsen bij de aankoop van producten wordt

groter naarmate men dichter bij de patiënt komt. Zo hebben artsen bepaalde voorkeuren

voor nieuwe technologieën in het operatiekwartier. Bovendien is de voorkeur van artsen voor

instrumentenkits vanzelfsprekend groter dan de voorkeur voor bepaalde bureauartikelen.

(gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

“Er is een verschuiving gaande van de directe lijfelijke aanwezigheid van de patiënt

naar de kost van het materiaal. Een galblaasverwijdering kostte enkele decennia

terug weinig aan materiaal, maar mensen bleven drie weken in het ziekenhuis. Op

vandaag is er een veel grotere materiaalkost maar de patiënt blijft slechts twee dagen

in het ziekenhuis.” (gesprek met R8, 9 maart 2009)

Uit de voorgaande vaststelling volgt dat de materiaalkost van ingrepen stijgt ten gevolge van

de verhoogde vraag naar materialen. Deze verhoogde vraag is het gevolg van de financiële

stimulans vanwege de overheid door de forfaitarisering, waardoor ziekenhuizen het aantal

ligdagen per patiënt proberen te reduceren. Vermits de voorkeur en beslissingsmacht van

artsen groter wordt naarmate men dichter bij de patiënt komt en vermits artsen

verantwoordelijk zijn voor hun therapeutisch handelen, kan gesteld worden dat de voorkeur

van de arts een belangrijke rol speelt bij de aankoop van bepaalde (patiëntgerelateerde)

materialen. Met de nodige omzichtigheid kan gesteld worden dat, als er een verhoogde

vraag is naar producten die rechtstreeks in verband kunnen worden gebracht met de patiënt,

er (volgens de omschrijving van PPI, cf. supra, p.11) sprake is van een verhoogde vraag

naar PPI. Bovendien blijkt dat door de veroudering van de bevolking bepaalde

kapitaalintensieve ingrepen meer zullen voorkomen, zoals bijvoorbeeld het inplanten van

prothesen ten gevolge van artrose. (gesprek met R6, 5 maart 2009)

BOV 5 Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-

informatietechnologieën?

Uit de interviews blijkt dat er een verhoogde aandacht is voor SC-informatietechnologieën,

maar niet voor de ROI ervan. Het is nl. niet gebruikelijk om de ROI te berekenen in de

32

omgeving van de gezondheidszorg. R9 stelt zich de vraag hoe het begrip ROI moet

gedefinieerd worden in het kader van investeringsbeslissingen in de gezondheidszorg. Is het

een pure financiële toepassing, of is het een combinatie van financiële informatie en

patiëntveiligheid? Deze vraag illustreert de idee dat investeringsbeslissingen in de

gezondheidszorg niet enkel mogen geëvalueerd worden op basis van een financiële

parameter. De mate waarin bepaalde informatietechnologieën zoals ERP, e-commerce en

RFID ingang vinden in de gezondheidszorg wordt hieronder toegelicht. (gesprek met R7, 2

maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

Alle ondervraagde ziekenhuizen gebruiken reeds een ERP-softwaresysteem. Het merendeel

van de kleinere verpleeghuizen heeft (nog) geen dergelijk systeem vanwege de grote

investering. Toch blijkt dat ERP-systemen binnen ziekenhuizen nog steeds potentieel

hebben om te kunnen bijdragen tot een verbeterde interne en externe integratie van

ziekenhuizen. Ten eerste wordt de interne integratie van ziekenhuizen besproken.

“Het doel van een ERP-systeem is het beheersen van alle processen in een

organisatie. In ziekenhuizen zijn die processen de klinische paden. Zolang deze

klinische paden moeilijk beschrijfbaar zijn, kan men geen goede procesbeheersing

doen.22 De procesbeheersing naar de patiënt toe is echter onvoldoende omdat men

faalt om het klinisch proces op een uniforme wijze te omschrijven.” (gesprek met R9,

10 maart 2009)

De visie van Rivard-Royer et al. wordt hier bevestigd. (cf. supra, zorg-ecosysteem, p.7)

Volgens deze auteurs is het noodzakelijk om de SC en de klinische keten efficiënt te

integreren opdat men de toenemende kosten in de gezondheidszorg zou kunnen drukken.

Zolang men de processen in de klinische keten niet onder controle heeft, kan men geen

optimale interne integratie bekomen. (gesprek met R9, 10 maart 2009)

Ten tweede wordt de externe integratie van ziekenhuizen besproken. Een goed ERP-

systeem is van belang voor een snelle en efficiënte SC. Het ERP-systeem moet niet enkel

aan een degelijk intern bestelsysteem gekoppeld worden maar ook aan een degelijk extern

bestelsysteem. Deze externe integratie zal zorgen voor een verbeterde informatiestroom

tussen ziekenhuizen en toeleveranciers waardoor de HSC efficiënter wordt. (gesprek met

R6, 5 maart 2009)

Uit gesprekken met diverse experten bleek dat e-commerce op vandaag nog niet van de

grond is gekomen in Vlaanderen. Men denkt dat de sector er momenteel nog niet rijp voor is.

Er is immers een zeer sterke terughoudendheid om de aankoopactiviteit te centraliseren.

(gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009)

22 “Dit neemt niet weg dat men momenteel reeds een goede procesbeheersing doet op de (ondersteunende) hoteldiensten.” (gesprek met R9, 10 maart 2009)

33

RFID is een technologie die op dit ogenblik bijzondere aandacht krijgt van meerdere

ziekenhuizen. Verschillende respondenten in de schakel ziekenhuizen bevestigen dat ze op

dit ogenlik de evoluties volgen. Er is reeds een succesvol RFID-systeem geïmplementeerd in

het Jan Yperman Ziekenhuis te Ieper. “De RFID-applicatie dient voor het beheer van

medisch materieel, temperatuur monitoring en voor de bescherming van het personeel.”

(hict, 2008) (gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)

Datastandaarden zijn volgens enkele respondenten van groot belang, in het bijzonder voor

de farmaceutische kant van de HSC. Alhoewel datastandaarden ieder ziekenhuis ten goede

zouden komen, is er nu nog geen sprake van in Vlaanderen. Ziekenhuizen bezitten niet de

macht om hun leveranciers op te leggen gebruik te maken van een uniforme productcode.

(gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)

“De power zal komen door de economische druk op de gezondheidszorg. Het grote

voordeel is dat datastandaarden de traceerbaarheid van producten zullen verhogen.

Traceerbaarheid houdt nu op aan de poort van de meeste ziekenhuizen. De

leverancier weet wat hij het ziekenhuis levert. Het ziekenhuis weet hoeveel het naar

waar heeft gestuurd, maar het weet niet wat gestuurd wordt.” (gesprek met R7, 2

maart 2009)

BOV 6 Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?

Uit de gesprekken blijkt dat er geen behoefte is binnen de gezondheidszorg om SC-

meetsystemen te ontwikkelen die onderlinge vergelijking tussen ziekenhuizen toelaat. Dit

betekent dat SC-meetsystemen niet vernieuwd worden in de gezondheidszorg in

Vlaanderen.

Enkele respondenten beseffen dat er meer aandacht zou moeten besteed worden aan SC-

meetsystemen zodat men de performantie van verschillende ziekenhuizen zou kunnen

vergelijken. Ook al zijn sommige respondenten zich bewust van de meerwaarde van

benchmarken d.m.v. een SC-meetsysteem, toch blijkt dat men momenteel enkel

binnenskamers vergelijkt. Zo wordt er wel vergeleken tussen afdelingen en met het verleden,

maar tussen ziekenhuizen wordt er nauwelijks informatie gedeeld. (gesprek met R3, 26

februari 2009; gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009; gesprek

met R8, 9 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)

34

BOV 7 Verhoogt de prijstransparantie?

Er kan geconcludeerd worden dat de prijstransparantie in de HSC in Vlaanderen niet

verhoogt. Het merendeel van de respondenten bevestigt dat ziekenhuizen nog zeer gesloten

zijn in het vergelijken van prijzen. De prijstransparantie zal pas verhogen wanneer

aankoopgroepen ontstaan, maar daar zijn we nog even van verwijderd.

In figuur 7 (cf. supra, p.18) werd de invloed van e-commerce en benchmarken op de

prijstransparantie weergegeven. Uit dit onderzoek blijkt dat e-commerce op vandaag nog niet

van de grond is gekomen in Vlaanderen. Ook benchmarken tussen ziekenhuizen wordt zeer

weinig gedaan. Uit dit model volgt dat de prijstransparantie in de HSC, ceteris paribus, niet

toeneemt. Het theoretisch model in de literatuurstudie blijkt dus consistent te zijn met het

verkregen resultaat in dit onderzoek.

BOV 8 Wordt de rol van het SC-departement strategisch?

Uit de interviews blijkt dat de rol van het SC-departement in ziekenhuizen strategisch wordt.

In ziekenhuizen is het nu de aankoopdienst die de macht heeft over de aankoop van

producten, terwijl vroeger arts en apotheek verantwoordelijk waren. Deze verschuiving

bevestigt het toenemend strategisch belang van SCM in ziekenhuizen. Het ontstaan van een

SC-departement of functie is een aanwijzing dat SCM aan belang wint in ziekenhuizen. Er

moet eerst een SC-departement of functie zijn vooraleer er strategisch kan nagedacht

worden. Gezien het feit dat er reeds operationeel directeurs worden benoemd in

ziekenhuizen wijst dit erop dat SCM meer en meer strategisch wordt. (gesprek met R1, 12

maart 2009; gesprek met R3, 26 februari 2009)

De rol van het SC-departement wordt strategisch om twee redenen. Ten eerste omdat er

nood is aan kostenbeheersing door de forfaitarisering van de financiering van de

gezondheidszorg. Men ziet SCM als een opportuniteit om kosten te reduceren. Een tweede

reden, van secundair belang, is dat SCM kan leiden tot een verhoogde (patiënt)veiligheid en

betere resultaten. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)

BOV 9 Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?

De respondenten bevestigen dat het hoger kader meer belang hecht aan SCM in

ziekenhuizen.

“Ziekenhuizen komen in vele gevallen voort uit kloosters. Kloosters werden

gekenmerkt door aparte departementen. Zo was er bijvoorbeeld zuster hof, zuster

35

was, zuster keuken. Ziekenhuizen zouden er heel goed aan doen om hiermee te

stoppen.” (gesprek met R8, 9 maart 2009)

De afschaffing van aparte departementen in ziekenhuizen en de daaruit volgende

herdefiniëring van de organisatie getuigt van het toenemend professionalisme in

ziekenhuizen. Ziekenhuizen kunnen leren uit de evoluties die zich voordoen in de industrie.

Daar is het hoger kader zich reeds zeer goed bewust van het (strategisch) belang van SCM.

Zo zullen ziekenhuizen zich ontpoppen tot meer professionele organisaties waarbij het hoger

kader meer belang zal hechten aan SCM.

Door de forfaitarisering is het kostenbewustzijn van het hoger kader in ziekenhuizen

gestegen. Men is er zich terdege van bewust dat dure vierkante meters in een ziekenhuis

zoveel mogelijk moeten gebruikt worden voor de verzorging van de patiënt, eerder dan het

stockeren van materiaal. Dit leidt ertoe dat de meeste producten in een extern magazijn

zullen worden opgeslagen. De directie van een ziekenhuis wil nl. bedden hebben en geen

rekken. Daarenboven wordt er meer en meer geïnvesteerd in SC-managers, logistieke staf

en professionele aankopers. Dit getuigt van het belang en de aandacht die de directie heeft

voor de SC. Er worden ook mensen uit de industrie aangeworven, die meer vertrouwd zijn

met logistieke aansturing en SCM, om te zetelen in de raden van bestuur. Tevens ziet het

hoger kader het belang in van logistiek voor de kwaliteit van de dienstverlening. Zowel R3 als

R4 stellen dat er een evolutie is naar nachtelijke leveringen waarbij vermeden wordt dat er in

de gangen van een ziekenhuis met karren wordt rondgereden terwijl er veel patiënten en

bezoekers rondwandelen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R3, 26 februari

2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)

BOV 10 Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?

Aan de hand van de voorbeelden die de respondenten aanhaalden kan geconcludeerd

worden dat ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker komen.

Eerst bespreken we ethiek vanuit een fabrikantenperspectief. In het bedrijf waar R1 is

tewerkgesteld moet iedereen een ethisch charter ondertekenen. Er mogen slechts heel

miniem cadeaus naar geneesheren of aankopers gestuurd worden. Het cadeau geven van

televisies, voetbal- en vliegtuigtickets is er verleden tijd. Daarenboven zijn vele fabrikanten

beursgenoteerd waardoor ze moeilijk iets onethisch kunnen doen. (gesprek met R1, 12

maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

In ziekenhuizen worden ethische kwesties besproken en aangepakt op een manier die voor

iedereen aanvaardbaar is. Dit is het gevolg van de financiële druk en een goed bestuur in

ziekenhuizen. Dit wijst op een verhoogde aandacht voor ethische dilemma’s in ziekenhuizen

36

waardoor ethische problemen kunnen vermeden worden. Het begrip ‘corporate governance’

begint meer en meer ingang te vinden en gebruikt te worden in ziekenhuizen. Hier betekent

dit dat er vanuit een ethisch standpunt meer en meer verantwoord wordt gehandeld in

ziekenhuizen. Zo worden de extra stromen van bedrijven naar artsen zichtbaar en worden

deze meegenomen in de onderhandelingen.

Alhoewel de ethische dilemma’s in ziekenhuizen in de kijker komen, moet deze stelling met

de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Het in de kijker komen van ethische

dilemma’s wil nl. niet zeggen dat er geen onethische praktijken meer (zullen) zijn in

ziekenhuizen. Het is nog steeds zeer moeilijk om ethische wanpraktijken te controleren.

Hieruit volgt dat het belang van preventieve ethiek niet mag onderschat worden, vermits de

controlemogelijkheden eerder beperkt zijn. (cf. supra, p.20) (gesprek met R3, 26 februari

2009; gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)

BOV 11 Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?

We kunnen stellen dat er inderdaad een evolutie is naar een nieuw aankoop-, distributie- en

voorraadmodel.

Eerst wordt het nieuw aankoopmodel besproken. De respondenten bevestigen de evolutie

naar centralisatie van aankopen. Enerzijds zullen er meerdere ziekenhuizen gezamenlijk

aankopen doen. Het voorbeeld van het AZ Groeninge, dat na een fusie van vier

ziekenhuizen in een eerste fase is gekomen tot een centrale aankoopdienst, bevestigt deze

evolutie. (cf. supra, p.28 - p.29) Anderzijds zullen er in de toekomst aankooporganisaties

ontstaan die aankooptaken van ziekenhuizen zullen overnemen. (gesprek met R3, 26

februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met

R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

Ten tweede wordt het nieuw distributiemodel besproken. We kunnen de distributie van

fabrikant tot bij de (interne of externe) klant in het ziekenhuis opsplitsen. Enerzijds is er de

distributie tot aan het ziekenhuis. Anderzijds is er de fijndistributie waarbij het materiaal in het

ziekenhuis wordt verdeeld. Deze laatste stap is de meest kritieke. Ziekenhuizen zullen de

distributie tot aan het ziekenhuis uitbesteden omdat het geen kernactiviteit is. De

fijndistributie in ziekenhuizen ondergaat momenteel ingrijpende veranderingen. Zo willen

ziekenhuizen hun materiaalstromen optimaliseren, o.a. door zoveel mogelijk logistieke

stromen te combineren. Daarnaast zullen ziekenhuizen de fijndistributie zoveel als mogelijk

uitbesteden, waarbij de voorraad op afdelingsniveau tot in de kast zal worden aangevuld

door logistiek personeel. Op dit moment zijn er reeds enkele ziekenhuizen die gebruik maken

van een extern bedrijf dat een deel van de logistieke taken van het ziekenhuis overneemt.

De dienstverlening van deze bedrijven beperkt zich niet tot de distributie tot aan het

37

ziekenhuis maar bevat eveneens (een deel van) de fijndistributie. Voorbeelden van deze

bedrijven actief in Vlaanderen zijn: Hospital Logistics en Vanguard-Sterima. (gesprek met

R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek

met R9, 10 maart 2009)

Ten laatste bespreken we het nieuw voorraadmodel.

“Er is een verschuiving van ‘push’ naar ‘pull’. De voorspellingen van de fabrikant zijn

nu gebaseerd op het echte verbruik van de klant. Dit komt omdat de macht is

verschoven. Vroeger hadden de fabrikanten de macht, nu is deze macht verschoven

naar de personen die verantwoordelijk zijn voor aankoop en voorraadbeheer.”

(gesprek met R1, 12 maart 2009)

De overgang van ‘push’ naar ‘pull’ betekent dat er een lagere voorraad aangehouden wordt

bij de eindklant. Daarnaast is er een evolutie merkbaar waarbij ziekenhuizen externe

magazijnen zullen gebruiken met een lagere voorraadkost per vierkante meter dan in

ziekenhuizen. Tevens is het van groot belang dat de voorraden op afdelingsniveau onder

controle worden gehouden. Hiervoor zal men een vol-leeg-systeem gebruiken. Uit dit

onderzoek blijkt dat er een moeizame evolutie is naar VMI waarbij LSP verantwoordelijk zijn

voor alle beslissingen m.b.t. productvoorraad in een ziekenhuis. LSP kunnen de SC-

efficiëntie verhogen door de schaalvoordelen die ze realiseren. Momenteel is er nog geen

sprake van VMI omdat ziekenhuizen er nog niet klaar voor zijn. De vereiste voor VMI is nl.

dat materiaal- en informatiestromen in ziekenhuizen nauwkeurig in kaart worden gebracht.

Zolang men geen goede controle heeft over de processen in de klinische keten, en de

daaraan gekoppelde materiaal- en informatiestromen, kan men geen informatie- en

communicatiesysteem opzetten tussen LSP en ziekenhuizen dat toelaat om VMI toe te

passen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met

R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek

met R9, 10 maart 2009)

BOV 12 Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain

manager?

Volgens de respondenten komt er een (verhoogde) samenwerking tussen facilitair manager

en SC-manager. Er dient echter wel een kanttekening gemaakt te worden. Ten eerste

bestaat de functie SC-manager nog niet in ieder ziekenhuis. Ten tweede kunnen de

verantwoordelijkheden van de SC-manager verschillen van organisatie tot organisatie. Zo

kan de functie SC-manager in het ene ziekenhuis ressorteren onder het facilitair

departement, maar in een ander ziekenhuis deel uitmaken van het directiecomité. Dit getuigt

38

van een significant verschil in bevoegdheid tussen deze functies in verschillende

ziekenhuizen.

Uit de interviews blijkt dat een samenwerking tussen SC-manager en facilitair manager

noodzakelijk is. In de ziekenhuizen waar er reeds een SC-manager (of gelijkgestelde) is,

bevestigt men dat beide personen samenwerken. Of er een integratie komt van beide

functies is afhankelijk van de organisatie. Volgens R6 kunnen deze functies samen, maar is

dit geen noodzaak. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009;

gesprek met R6, 5 maart 2009)

3.5 Discussie

Het doel van dit onderzoek is het beantwoorden van de volgende onderzoeksvraag: Is er op

het vlak van SCM een kloof tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg? In

tabel 4 wordt samengevat weergegeven welke theoretische trends in SCM in de

gezondheidszorg ondubbelzinnig gelden in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Zes van de

twaalf BOV werden ondubbelzinnig positief beantwoord. Dit impliceert dat zes van de twaalf

theoretische trends ook trends zijn in de HSC in Vlaanderen. Tevens zijn er vier theoretische

trends die geen trends zijn in de HSC in Vlaanderen.23

Op basis van de verkregen resultaten kan geconcludeerd worden dat er een kloof bestaat

tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Er dient echter te worden

opgemerkt dat, volgens de W.P. Carey School of Business, de eerste tien trends in de

literatuurstudie van toepassing zijn op de Amerikaanse gezondheidszorg. Dit betekent dat er

een kloof bestaat tussen Amerikaanse theorie en Vlaamse realiteit in SCM in de

gezondheidszorg. Het voorgaande wijst op een mogelijke kloof tussen Amerika en

Vlaanderen, of breder, tussen Amerika en Europa op het vlak van SCM in de

gezondheidszorg. Hieronder wordt een reden aangegeven voor deze mogelijke kloof.

Volgens de respondenten is er een fundamenteel verschil tussen de gezondheidszorg in

Vlaanderen en Amerika. Dit verschil heeft betrekking op de financiering van de

gezondheidszorg. In Vlaanderen zorgt de overheid, vanuit het solidariteitsprincipe, voor een

groot deel van de financiering. In Amerika zijn het privéverzekeringsmaatschappijen die

instaan voor de financiering van de gezondheidszorg. De financieringswijze in Amerika heeft

ziekenhuizen al eerder het belang en de nood van een efficiënt en effectief SCM doen inzien.

Ondertussen heeft men in Vlaanderen ingezien dat SCM kan zorgen voor aanzienlijke

verbeteringen. Waarschijnlijk zullen de Amerikaanse trends binnen afzienbare tijd

overwaaien naar Vlaanderen.

23 BOV 1 en BOV 4 kunnen niet eenduidig beantwoord worden. Er kan dus niet geconcludeerd worden of deze theoretische trends ook trends zijn in de HSC in Vlaanderen.

39

Tabel 4: trends SCM in de gezondheidszorg in Vlaand eren Trend

1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg g.a.24

2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten -

3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC �

4 Toenemende vraag naar ‘physician preference items’ g.a.

5 Meer aandacht voor de ROI van SC-informatietechnologieën -

6 Vernieuwde SC-meetsystemen -

7 Verhoogde prijstransparantie -

8 De rol van het SC-departement wordt strategisch �

9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen �

10 Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker �

11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel �

12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager �

Het antwoord hierboven, ter verklaring van de mogelijke kloof, is slechts een propositie.

Verder onderzoek zou kunnen testen of de hypothese die stelt dat er een kloof bestaat

tussen Amerika en Vlaanderen op het vlak van SCM in de gezondheidszorg klopt en daarbij

nagaan wat de bestaansredenen hiervan zijn. Bovendien zou men in verder onderzoek

kunnen nagaan of het model in figuur 7 (p.18), met de invloed van prijstransparantie op de

macht van ziekenhuizen, correct is. We stelden hier nl. vast dat dit theoretisch model

consistent is met de praktijk in Vlaanderen. Dit consistent patroon is het resultaat van

‘pattern matching’, waarbij een theoretisch patroon en een geobserveerd patroon met elkaar

worden vergeleken. Vermits e-commerce nog niet van de grond is gekomen in Vlaanderen

en er niet aan benchmarken wordt gedaan, verwachten we volgens dit model dat er een lage

prijstransparantie is in de HSC. Deze verwachtingen worden bevestigd in dit onderzoek. In

verder onderzoek kan men het theoretisch model overnemen zodat men het daarvan

afgeleide theoretisch patroon in verschillende landen kan vergelijken met een geobserveerd

patroon. (Trochim, 1989)

Hierna volgen enkele belangrijke vaststellingen in dit empirisch onderzoek. Ten eerste

konden we vaststellen dat sommige antwoorden van R8 niet in dezelfde lijn liggen als van de

andere respondenten in de schakel ziekenhuizen. Het ziekenhuis waar R8 is tewerkgesteld

staat reeds verder op het vlak van logistiek dan de andere ondervraagde ziekenhuizen. Het 24 g.a. = geen antwoord (zie voetnoot 23)

bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng

40

is nl. zo dat bepaalde Vlaamse trends er reeds in het verleden liggen. Dit neemt niet weg dat

er ook in dit ziekenhuis ruimte is voor verbetering, bijvoorbeeld op het vlak van

procesbeheersing en materiaal- en informatiestromen.

Ten tweede blijkt uit dit onderzoek dat het belangrijk is om als ziekenhuis de klinische

processen goed te beheersen. Momenteel is de procesbeheersing naar de patiënt toe

onvoldoende omdat men faalt het klinisch proces op een uniforme wijze te omschrijven. De

klinische keten kan pas gekoppeld worden aan de SC als men het klinisch proces beheerst.

Het koppelen van informatie m.b.t. de patiënt, zoals welke ingreep hij zal ondergaan, aan de

informatiestromen in de SC zou tot grote besparingen kunnen leiden. In dit onderzoek is het

duidelijk geworden dat verdere studie omtrent optimalisatie en integratie van de klinische

keten en de SC van grote waarde kan zijn voor ziekenhuizen. (gesprek met R4, 11 maart

2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

Ten derde komt uit dit onderzoek naar voor dat er in ziekenhuizen een evolutie is om taken

uit te besteden die geen kerncompetenties zijn, zoals logistiek. Op vlak van logistiek is het

een uitdaging voor LSP om een logistiek gegeven op poten te zetten, toegespitst op de

gezondheidszorg. Ziekenhuizen moeten echter wel opletten dat ze hun klinische en

logistieke processen goed beheersen, vooraleer ze bepaalde taken uitbesteden. (gesprek

met R6, 5 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)

Ten vierde blijkt uit dit onderzoek dat de overheid de aandacht van ziekenhuizen voor SCM

heeft aangewakkerd. De forfaitarisering van de financiering van de gezondheidszorg heeft

ertoe geleid dat het kostenbewustzijn in ziekenhuizen is toegenomen. Men heeft inmiddels

begrepen dat een efficiënt en effectief SCM bijdraagt tot een financieel gezonde organisatie.

Tot slot bespreken we de betrouwbaarheid van dit onderzoek. In paragraaf 2.2 staan twee

situaties uitgelegd waardoor de betrouwbaarheid van dit onderzoek kan aangetast worden.

Een van deze twee werd als volgt geïllustreerd. Een trend x wordt niet geïdentificeerd tijdens

de literatuurstudie, maar is wel een theoretische trend. Als uit het empirisch onderzoek zou

blijken dat trend x een trend is in Vlaanderen, dan zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd

worden dat er een kloof is tussen theorie en praktijk. Uit het empirisch onderzoek blijkt echter

dat er geen enkele Vlaamse trend is die niet wordt beschreven in de literatuurstudie. Dit

verhoogt de betrouwbaarheid van deze studie. Het voorgaande neemt niet weg dat er nog

steeds enkele beperkingen zijn, zowel in de literatuurstudie als in het empirisch onderzoek,

die deze studie relativeren.

41

4 Algemeen besluit

De opzet van deze studie was na te gaan of er op het vlak van SCM een kloof bestaat

tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Hiervoor werden er op basis van

een literatuurstudie twaalf theoretische trends geïdentificeerd. Deze trends waren

voornamelijk gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek aan de Arizona State University en

de Massachussetts Institute of Technology. Daarnaast was ook het onderzoek van de

Groupe de Recherche Chaîne (Montréal) een belangrijk fundament.

In het empirisch onderzoek werd nagegaan wat de trends zijn op het vlak van SCM in de

gezondheidszorg in Vlaanderen. Hieruit bleek dat er zes theoretische trends ook trends zijn

in Vlaanderen. Op basis van de verkregen resultaten werd geconcludeerd dat er op het vlak

van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg.

In dit onderzoek dienden we rekening te houden met enkele beperkingen. Zo is het mogelijk

dat bepaalde theoretische trends niet werden geïdentificeerd in de literatuurstudie.

Daarnaast kunnen constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid als

beperkingen worden beschouwd.

Hierna volgen enkele voorstellen voor verder onderzoek. Uit dit onderzoek is gebleken dat er

mogelijk een kloof bestaat tussen Amerika en Vlaanderen op het vlak van SCM in de

gezondheidszorg. Een suggestie voor verder onderzoek is deze hypothese te testen en na te

gaan wat de bestaansredenen hiervoor zijn.

Bovendien zou men in verder onderzoek kunnen nagaan of het beschreven model, met de

invloed van prijstransparantie op de macht van ziekenhuizen, correct is. (cf. supra, figuur 7,

p.18) Dit model geeft weer dat de macht van ziekenhuizen in de HSC wordt versterkt door

gebruik te maken van e-commerce en benchmarken. In dit onderzoek stelden we vast dat dit

theoretisch model overeenkomt met de praktijk in Vlaanderen. In verder onderzoek kan men

het theoretisch model valideren door het te vergelijken met observaties in diverse landen.

Een derde en laatste suggestie voor verder onderzoek is om aan de hand van ‘case’ studies

te onderzoeken hoe ziekenhuizen hun klinische keten en hun SC kunnen optimaliseren om

in een volgende fase beide ketens te integreren. Zo kan de klinische keten, waar de patiënt

centraal staat, in kaart worden gebracht en kan het zorgproces gestandaardiseerd worden

door alle behandelingen zorgvuldig te beschrijven. Als daarenboven ook de materiaal- en

informatiestromen in ziekenhuizen geoptimaliseerd worden, is men in staat om beide ketens

te integreren.

VI

Bibliografie

BEAULIEU M. en NOLLET J. en O’BRIEN M.A., 2000, “L’approvisionnement en commun:

Partie II – Les perceptions des intervenants externes”, Montréal, cahier de recherche du

groupe Chaîne, juni, 28 blz.

BERNIE K., 2008, “Supply Chain Excellence: A key lever to delivering improved healthcare”,

Australia, juni, <http://www.laa.asn.au/__data/page/664/InteLog_18.06.08.pdf> (15/10/2008)

BILLIET J. en WAEGE H., 2003, “Een samenleving onderzocht, methoden van sociaal-

wetenschappelijk onderzoek”, De Boeck, 390 blz.

BLOUIN J.P. en BEAULIEU M. en LANDRY S., 2001, “Systèmes de réapprovisionnement

des unités de soins: Description et implications organisationnelles”, Montréal, cahier de

recherche du groupe Chaîne, februari, 14 blz.

BOUCHER A. en BOWMAN S. en PISELLI C. en SCICHILON R., 2007, ”De ontwikkeling

van DRG's”, NTMA, 33, 127, 32-36, <http://www.nvma.nl/nl/publicaties/ntma127/NTMA-127-

06.pdf> (15/10/2008)

BOYSON S. en CORSI T.M. en DRESNER M.E. en HARRINGTON L.H., 1999, “Logistics

and Extended Enterprise, New York, John Wiley & Sons, 230 blz.

BRENNAN C.D., 1998, “Integrating the healthcare supply chain”, Healthcare financial

management, 52, 1, 31-35

BURKE E., 2008, “Hospital lessons in data synchronization”, Materials Management in

Health Care, april, 17, 4, 15-18

BURNS L.R. en NASH D.B. en WHOLEY D.R., 2007, “The Evolving Role of Third Parties in

the Hospital Physician Relationship”, American Journal of Medical Quality, 22, 6, 402-409

BURT T., 2006, “Seeing the future: innovative supply chain management strategies.”,

Healthcare executive, 21, 1, 17-22

Business Logistics, 2005, “Voorraadbeheer via kanbansysteem, AZ Groeninge rationaliseert

supply chain”, november, 8-10

VII

Business Wire, 2008, “Amerinet Partners with SCMetrix™ to Further Supply Chain Efforts”,

juni, <http://findarticles.com/p/articles/mi_m0EIN/is_2008_June_24/ai_n27506194> (11/11/2008)

CALLENDER C., 2007, dissertatie, “Barriers and best practices for material management in

the healthcare sector”, University of Missouri-Rolla, 41 blz.

CARPENTER D. en HOPPSZALLERN S., 2007, “Supply chain IT getting executive

attention”, Hospitals and Health Networks, 81, 10, 72-73

CHOPRA S. en MEINDL P., 2007, “Supply chain management: strategy, planning &

operations”, New Jersey, Upper Saddle River, 536 blz.

COYE M.J. en KELL J., 2006, “How Hospitals Confront New Technology”, Health Affairs, 25,

1, 163-173

DEJOHN P., 2007, “The new metrics”, Materials Management in Health Care, oktober, 16,

10, 18-24

DEJOHN P., 2008, “GS 1 Healthcare US helps push data standards for industry”, Materials

Management in Health Care, februari, 17, 2, 37-37

DESCIOLI D.T., 2005, dissertatie, “Differentiating the Hospital Supply Chain for Enhanced

Performance”, (Massachusetts Institute of Technology) MIT School of Engineering, 56 blz.

FINE A., 2004, “Standardizing physician-purchase preferences: from myth to reality.”,

Chicago, Physician Executive, 30, 4, 44-47

FINE C.H., 1998, “Clockspeed: Winning industry control in the age of temporary advantage”,

New York, Basic books, 288 blz.

GIUNIPERO L. en HANDFIELD R.B. en ELTANTAWY R., 2006, “Supply management's

evolution: key skill sets for the supply manager of the future”, International Journal Of

Operations & Production Management, 26, 7, 822-844

GLASER J., 2003, “Analyzing Information Technology Value”, Healthcare Financial

management, maart, 98-104

VIII

GRASSLEY en SPECTER, 2007, “S. 2221 Transparency in Medical Device Pricing Act of

2007’’, oktober, 7 blz., <http://frwebgate.access.gpo.gov/cgi-

bin/getdoc.cgi?dbname=110_cong_bills&docid=f:s2221is.txt.pdf> (11/11/2008)

GS1 Journal, 2007, “Improving the Healthcare Supply Chain”, GS1 Journal, Fall/Winter, 14-

15

GUNASEKARAN A. en KOBU B., 2007, “Performance measures and metrics in logistics and

supply chain management: a review of recent literature (1995–2004) for research and

applications”, International journal of production research, 45, 12, 2819-2840

Health Facilities Management (HFM), 2008, “Trends in Health Care”, 21, 12, 26-32

Health Industry Distributors Association (HIDA), 2008, “Petroleum Costs: A Dual Effect on

the Healthcare Supply Chain”, <http://www.hidamedsurg.org/Content/NavigationMenuConf/

Conferences/Pricing/CommodityFactSheet-Final.pdf> (15/10/2008)

Healthcare Financial Management (HFM), 2004, “HFM sets a bold course for 2004”, Annual,

36-37

Healthcare Financial Management Association (HFMA), 2005, “Supply costs for U.S.

hospitals show substantial three-year rise.”, 59, 8, 130-131

Healthcare Financial Management Association (HFMA), 2006, “Check the Fine Print: Are

Your Medical Device Contracts Making it Hard to Price Shop?”, juni,

<http://www.hfma.org/publications/know_newsletter/061406.htm> (11/11/2008)

hict, 2008, “Patiënten en medisch materieel in realtime lokaliseren in het Jan Yperman

Ziekenhuis te Ieper.”, november, <http://www.hict.be/press-Yperman-RFID.asp> (06/04/2009)

International Facility Management Association (IFMA), 2005, “Aankoop en Facilities

Management, ontwikkeling Van een synergie”, oktober,

<www.facilitynights.com/downloads/IFMA_Summit_NL.pdf> (12/02/2009)

IX

JENKINS J. en MILLS P. en MAIDMENT R. en PROFIT M., 2007, “Pharma Traceability –

Business Case Report“, BRIDGE, mei,

<http://www.bridge-project.eu/data/File/BRIDGE_WP06_Business_Case_Report.pdf>

(03/12/2008)

Knowledge@W.P. Carey, 2007, “Benchmarking Tool Zeros In on Supply Chain Ills and

Opportunities in Healthcare”, november,

<http://knowledge.wpcarey.asu.edu/article.cfm?articleid=1496> (10/11/2008)

KOWALSKI J.C., 2007, “Managing the Clinical Supply Chain and Physician Preference Items

(PPI)”, oktober, <http://www.cahpmm.org/

CAPHMM%20Conf%20PPI%20Oct%2024%2007%2010%2023%2007.ppt> (18/10/2008)

KURTZ S. en LAU E. en HALPERN M. en ONG K., 2006, “Trends Show Growing

Orthopedic Surgery Case Load: Will Surgeons Be Able to Keep Up?”, Materials Management

in Health Care, juli, 15, 7, 61-62

LANDRY S. en BEAULIEU M. en BOULAY Y. en RIVARD-ROYER H., 1998, “L’intégration

de la chaîne logistique dans le secteur Québécois des soins de santé diagnostic et venues

de solutions ”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, september, 65 blz.

MAHENDER S., 2006, “Transforming the Global Health Care Supply Chain”, (Massachusetts

Institute of Technology) MIT Center for Transportation and Logistics, 11 blz.

MCCULLOUGH L., 2005a, “Practicing Preventive Ethics: Keys to Avoiding Unethical

Conflicts of Interest in Health Care”,

<http://net.acpe.org/placeware/preventive_ethics/playback.htm?name=placeware.wmv>

(26/11/2008)

MCCULLOUGH L., 2005b, “Practicing Preventive Ethics – Keys to Avoiding Unethical

Conflicts of Interest in Health Care”, Physician executive, 31, 2, 18-22

MCKONE-SWEET K.E. en HAMILTON P. en WILLIS S.B., 2005, “The Ailing Healthcare

Supply Chain: A Prescription for Change”, The Journal of Supply Chain Management,

februari, 41, 1, 4-17

X

MICHALSKI M.A., 2008, “Materials managers' role is more than transactional”, Materials

Management in Health Care, april, 17, 4, 46-46

MILLER, 2004, “New Supply-Chain Dynamics”, Pharmaceutical Technology, januari, 86-88

MONTGOMERY K. en SCHNELLER E.S., 2007, “Hospitals' Strategies for Orchestrating

Selection of Physician Preference Items”, Milbank Quarterly, 85, 2, 307-335

Mutualités Libres/Onafhankelijke ziekenfondsen (MLOZ), 2004, “De percutane coronaire

ingrepen”, <http://www.mloz.be/cms/Mloz/BROCHURE%20SE%20NL.pdf> (15/10/2008)

O’CONNOR, 2008, “Trends in the Branded Pharmaceutical Supply Chain”,

<http://www.tenalpsnews.co.uk/dda/content.php?id=847> (03/12/2008)

OECD, 2001, “Price Transparency”, 280 blz., <www.oecd.org/dataoecd/52/63/2535975.pdf>

(11/11/2008)

OECD, 2004, “The Economic Impact of ICT: Measurement, Evidence and Implications”, 304

blz.

PARKER J. en DELAY D., 2008, “The future of the healthare supply chain.”, Healthcare

financial management, 62, 4, 66-69

POISAL J.A. en TRUFFER C. en SMITH S. en SISKO A. en COWAN A. en KEEYHAN S. en

DICKENSHEETS B., 2007, “Health spending projections through 2016: Modest changes

obscure part D's impact”, Health Affairs, 26, 2, 242-253

PRATT J.R., 2004, “Long-term Care: Managing Across the Continuum”, Jones and Bartlett

Publishers, 625 blz.

RAA B., 2008, “09-23_0_Course_Overview.pdf”, slides van vak Supply Chain Management

(FMBUSA02000002), UGent

RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M. en FRIEL T., 2002, “The clinical chain: the evolution

of electronic commerce in the healthcare sector”, Montréal, cahier de recherche du groupe

Chaîne, december, 16 blz.

XI

RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M. en FRIEL T., 2003, “Healthcare ecosystem: linking

logistical flows and clinical flows”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, maart,

10 blz.

RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M., 2004, “Logistique hospitalière: franchir les nouvelles

frontières“, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, maart, 7 blz.

RIVARD-ROYER H. en LANDRY S. en BEAULIEU M., 2002, “Hybrid stockless : a case

study – Lessons for health-care supply chain integration“, International Journal of Operations

& Production Management, 22, 4, 412-424

ROTHMAN D.J., 2000, “Medical Professionalism – Focusing on the real issues.”, New

England Journal of Medicine, 342, 17, 1284-1287

SCHNELLER E.S., 2008a, “Health Sector Supply Chain Initiatives”, Arizona State University,

11 blz. <http://wpcarey.asu.edu/seidman/knowledge/healthSupplyConf.pdf> (30/11/2008)

SCHNELLER E.S., 2008b, “Opinion: Top Challenges for Health Care Supply Chain

Management”, Knowledge@W.P. Carey, april,

<http://knowledge.wpcarey.asu.edu/article.cfm?articleid=1585> (09/10/2008)

SCHNELLER E.S. en SMELTZER L.R., 2006, “Strategic management of the health care

supply chain”, San Francisco, Jossey-bass, 305 blz.

SIMCHI-LEVI D. en KAMINSKY P. en SIMCHI-LEVI E., 2003, “Designing and managing the

supply chain : concepts, strategies, and case studies”, Massachusetts, Irwin/McGraw-Hill,

498 blz.

SKOGSTAD E., 2003, “Using Benchmarking Metrics To Uncover Best Practices”, juli,

<http://www.itmanagementnews.com/itmanagementnews-54-

20030701UsingBenchmarkingMetricstoUncoverBestPractices.html> (10/11/2008)

SMITH-DANIELS V., 2007, “Summary of SCMetrix”, oktober, 18 blz.

<http://scmetrix.org/docs/file/Summary_of_SCMetrix.ppt> (10/11/2008)

XII

SMITH-DANIELS V. en WHITECOTTON S. en SMITH-DAVID J., 2007, “Seven Steps to get

Started with SCMetrix”, november, <http://sas-origin.onstreammedia.com/origin/

infiniteconferencing/Web%20Recordings/AHRMM/121107ahrmm/121107ahrmm.html>

(10/11/2008)

SRIVASTAVA R. en BENTON W.C., 2008, “Evolving Models of Group Purchasing

Organizations in Healthcare”, <http://ebiz.uoregon.edu/poms2008/programbooklet.pdf>

(03/12/2008)

TAJIMA M., 2007, “Strategic value of RFID in supply chain management”, Journal of

Purchasing and Supply Management, 13, 4, 261-273

TROCHIM W.M.K., 1989, “Outcome pattern matching and program theory”, Evaluation and

Program Planning, 12, 4, 355-366

VAN DEN EYNDE D., 2005, "In volle (r)evolutie", Profacility, januari, 29-32

VAN DER TOGT R. en VAN LIESHOUT E.J. en HENSBROEK R. en BEINAT E. en

BINNEKADE J.M. en BAKKER P.J.M., 2008, “Electromagnetic Interference From Radio

Frequency Identification Inducing Potentially Hazardous Incidents in Critical Care Medical

Equipment”, The Journal of the American Medical Association (JAMA), 24, 2884-2890

VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, “Operationeel Beheer”, Academia Press,

Gent, 617 blz.

VAN LOOY B. en GEMMEL P. en VAN DIERDONCK R., 2003, “Services Management: An

Integrated Approach”, Pearson Education, 529 blz.

VAN MERODE G.G. en GROOTHUIS S. en HASMAN A., 2004, “Enterprise resource

planning for hospitals”, International journal of medical informatics, 73, 6, 493-501

VANDENBERGHE W., 2005, dissertatie, “Gebruik van actieve RFID voor context-aware

ziekenzorgtoepassingen”, Universiteit Gent, 130 blz.

VANHAELEMEERSCH H. en KINDERMANS G., 2008, “FM in relatie tot de andere

ondersteunende diensten”, Facilities, december, 7, 18-24

XIII

WEBER D.O., 2005, “Unethical Business Practices in U.S. Health Care Alarm Physician

Leaders“, Physician executive, 31, 2, 6-14

WERNER C., 2003, “Survey: hospital execs troubled with supply chain performance”,

Healthcare Purchasing News, oktober, 27, 10, 16-16

WICKS A.M. en VISICH J.K. en SUHONG L., 2006, “Radio Frequency Identification

Applications in Hospital Environments”, Hospital Topics, 84, 3, 3-9

YIN R.K., 2008, “Case study research: design and methods”, fourth edition, Sage, 219 blz.

XIV

Bijlage 1: Topiclijst

� Wat zijn de trends in SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen?

� Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?

� Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?

� Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?

� Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?

� Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën?

� Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?

� Verhoogt de prijstransparantie?

� Wordt de rol van het SC-departement strategisch?

� Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?

� Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?

� Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?

� Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager?

� Waarin verschilt Vlaanderen op het vlak van SCM met andere landen?

� Waarin verschilt Europa op het vlak van SCM met Amerika?