Marketing voor persbedrijven: mediasystemen in...
80
1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009 Marketing voor persbedrijven: mediasystemen in beweging Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Kevin De Coen onder leiding van Prof. Dr. Dirk Vandenpoel & Anita Prinzie
Transcript of Marketing voor persbedrijven: mediasystemen in...
1
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Marketing voor persbedrijven: mediasystemen in beweging
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Kevin De Coen
onder leiding van
Prof. Dr. Dirk Vandenpoel & Anita Prinzie
2
3
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Marketing voor persbedrijven: mediasystemen in beweging
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Kevin De Coen
onder leiding van
Prof. Dr. Dirk Vandenpoel & Anita Prinzie
4
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Kevin De Coen
5
WOORD VOORAF
Toen ik vijf jaar geleden de studies communicatiewetenschappen aan de universiteit van Gent
aanvatte, verheugde ik me dat ik een kans kreeg mijn jeugddroom te verwezenlijken.
Communicatie en de wereld van media en journalistiek hebben me immers steeds weten te
boeien en de vier jaren communicatiestudies hebben die interesse alleen maar doen toenemen.
Het ultieme bewijs hiervan is dat ik in dit extra jaartje bedrijfseconomie gekozen heb voor een
thema dat nauw aansluit bij mijn basisopleiding. Dit sluitstuk beschouw ik dan ook als het nec
plus ultra van mijn studies en kon enkel tot stand komen door de hulp van een aantal mensen.
Daarom betoon ik graag mijn erkentelijkheid aan enkele personen voor hun medewerking in
een of ander opzicht.
Ik houd er vooreerst en in het bijzonder aan Professor Vandenpoel te danken die mij de kans
gaf dit thema te behandelen en mij daarbij geholpen heeft met allerhande raadgevingen en
suggesties.
Tevens heb ik (delen van) deze masterproef aan een aantal personen laten lezen met het
verzoek om commentaar. Jan Cosyn en Thomas Descheemaecker: van harte dank hiervoor!
Ook een bijzonder woord van dank aan mijn vriendin Inge die dag en nacht klaarstond met
goede raad en daad.
Een extra uiting van dank aan mijn ouders die me alle kansen gaven mijn studies te
beëindigen en me steeds onvoorwaardelijk hebben gesteund, ook gedurende dit extra
studiejaar.
Een laatste dankbetuiging aan diegenen die niet met naam vermeld werden, maar ook hun
steentje hebben bijgedragen.
Kevin De Coen
19 mei 2009
6
INHOUDSOPGAVE
Vertrouwelijkheidsclausule .................................................................................................... 4
Woord vooraf ............................................................................................................................ 5
Inleiding ................................................................................................................................... 11
HOOFDSTUK 1
Overzicht van het Vlaamse dagbladlandschap .................................................................... 12
Inleiding ................................................................................................................................... 12
1. Overzicht belangrijkste Vlaamse mediagroepen ............................................................. 13
1.1. De Persgroep NV ........................................................................................................................13
1.2. Corelio NV .................................................................................................................................14
1.3. Concentra NV .............................................................................................................................14
1.4. Marktaandeel op mediagroepniveau ...........................................................................................15
2. De krantenmarkt in Vlaanderen in cijfers ....................................................................... 16
2.1. Publieksmarkt ..............................................................................................................................16
2.1.1. Marktcijfers ..........................................................................................................................16
2.1.2. Lezerscijfers .........................................................................................................................19
2.2. Reclamemarkt ..............................................................................................................................21
HOOFDSTUK 2
Uitdagingen voor de Vlaamse dagbladondernemingen ...................................................... 22
Inleiding ................................................................................................................................... 22
1. Vlaanderen: een oligopolische dagbladmarktstructuur ................................................ 22
2. Daling van het aantal lezers: het fenomeen van de ontlezing ....................................... 24
3. Daling van de reclame-inkomsten: oorzaken en remedies ............................................ 25
4. Destabilisatie door gratis kranten .................................................................................... 26
5. Digitale kranten: innovatie of diversificatie voor traditionele krantenbedrijven? .... 28
5.1. Iedereen online (of toch bijna)? .................................................................................................28
5.2. Het E-commerce model van Evans & Wurster ..........................................................................29
5.3. Is er werkelijk een toekomst weggelegd voor de zogenaamde digitale, papierloze krant? .......30
7
HOOFDSTUK 3
Naar een nieuw businessmodel .............................................................................................. 33
Inleiding ................................................................................................................................... 33
1. Analyse van de inkomsten- en kostenstructuur van de dagbladpers ........................... 33
1.1. Inkomstenstructuur .....................................................................................................................33
1.2. Kostenstructuur ...........................................................................................................................35
2. Het klassieke businessmodel onder druk ........................................................................ 36
3. Strategische hefbomen ...................................................................................................... 38
3.1. Internetstrategieën ......................................................................................................................38
3.2. Nieuwe inkomsten door extensions ............................................................................................39
HOOFDSTUK 4
Marketing voor persbedrijven .............................................................................................. 40
Inleiding ..................................................................................................................................... 40
1. Wat is marketing? ............................................................................................................. 40
2. Het verband tussen marketing, merkvisie en bedrijfsstrategie .................................... 41
3. SWOT-analyse van kranten ............................................................................................. 44
HOOFDSTUK 5
Strategische marketingplanning ........................................................................................... 48
Inleiding .................................................................................................................................................48
1. Analyse van de sector, concurrentie en doelgroep ......................................................... 48
2. Strategische doelstellingen ................................................................................................ 49
3. De marketingmix ............................................................................................................... 51
3.1. Het productbeleid .......................................................................................................................51
3.2. Het prijsbeleid ............................................................................................................................52
3.3. Het distributiebeleid ....................................................................................................................53
3.3.1. Impact van distributie op het productieproces......................................................................54
3.3.2. Losse verkoop of abonnementen ..........................................................................................54
3.3.3. Partners in het distributiebeleid ............................................................................................55
3.3.4. Oplagebeheer ........................................................................................................................56
8
3.4. Communicatiebeleid ....................................................................................................................57
HOOFDSTUK 6
Tactisch marketingplan ......................................................................................................... 58
Inleiding ..................................................................................................................................... 58
1. Reclame ............................................................................................................................... 58
2. Prijspromoties ..................................................................................................................... 59
3. Product-plus ........................................................................................................................ 60
4. Wedstrijden ......................................................................................................................... 61
5. Sponsoring ........................................................................................................................... 61
6. Trade marketing ................................................................................................................ 61
7. Redactionele marketing .................................................................................................... 62
Algemeen Besluit .................................................................................................................... 64
Lijst van de geraadpleegde werken ...................................................................................... 68
Bijlagen .................................................................................................................................... 73
9
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1-1. De Persgroep NV ........................................................................................... 13
Tabel 1-2. Corelio NV ..................................................................................................... 14
Tabel 1-3. Concentra NV ................................................................................................ 14
Tabel 1-4. Echtverklaarde cijfers oplage en betaalde verspreiding ................................... 16
Tabel 1-5. Echtverklaarde cijfers bereik op titelniveau .................................................... 19
Tabel 2-1. Ontwikkeling van pc- en internetpenetratie in België ...................................... 28
10
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1-1. Marktaandeel op mediagroepniveau ............................................................ 15
Figuur 1-2. Evolutie totale oplage Vlaamse print ............................................................. 17
Figuur 1-3. Verkoopsevolutie breedpubliekskranten ....................................................... 18
Figuur 1-4. Verkoopsevolutie selectieve kranten ............................................................ 18
Figuur 1-5. Lezersbereik ................................................................................................ 20
Figuur 1-6. Mediamix Vlaanderen .................................................................................. 21
Figuur 2-1. Internetpenetratie en –verbindingen in België .............................................. 29
Figuur 3-1. Het traditionele businessmodel van persbedrijven onder druk ....................... 36
Figuur 4-1. Het verband tussen marketing, merkvisie en bedrijfsstrategie........................ 43
Figuur 4-2. SWOT-analyse van kranten ........................................................................... 44
11
INLEIDING
Dit onderzoek heeft als doel een inzicht te krijgen in hoe Vlaamse krantenbedrijven zich
voorbereiden op hun actuele en toekomstige uitdagingen. Aan de hand van een gedegen
literatuurstudie zullen we trachten een verhelderend helikopterzicht te geven van hoe Vlaamse
persbedrijven inspelen op belangrijke veranderingen in het Belgische medialandschap en hoe
efficiënt die marketingstrategieën al dan niet zijn.
Om deze doelstelling te kunnen realiseren, lichten we het klassieke persbedrijf door in al zijn
geledingen. Er komt een waaier aan onderwerpen aan bod, georganiseerd in zes hoofdstukken.
In hoofdstuk 1 overlopen we de belangrijkste persconcerns in Vlaanderen. Daarna geven we
enkele kerncijfers over de Vlaamse krantenmarkt. In hoofdstuk 2 gaan we in op
ontwikkelingen in en rond de perssector. Dit inzicht komt van pas als we in hoofdstuk 3
inzoomen op het businessmodel van persbedrijven. In hoofdstuk 4 lichten we het concept
marketing toe. Daarbij aansluitend lees je in de volgende twee hoofdstukken hoe
krantenondernemingen hun aanbod aan het publiek willen vermarkten: in hoofdstuk 5 op
lange termijn (strategisch) en in hoofdstuk 6 op korte termijn (tactisch).
Verscheidene thema’s zullen de revue passeren: de evolutie van de lezersmarkt bij kranten, de
rol en impact van de gratis kranten, het fenomeen van de supplementen en wedstrijden en
spaaracties bij kranten,… Maar ook de crossmediale aspecten van media met de convergentie
van audiovisuele en geschreven pers, de meerwaarde en rol van burgerjournalistiek en
burgerparticipatie in de nieuwsgaring, de leefbaarheid van geschreven media in een
internettijdperk en de digitale evoluties krijgen de nodige aandacht.
De focus van dit werkstuk is in eerste instantie Vlaams. Wij wilden een verhaal brengen dat
dicht bij de leefwereld van de lezer staat. Bovendien bestaat er door de drietaligheid in ons
land geen ‘nationale’ krant die in gans België wordt gelezen.
De reden voor de keuze van ons onderwerp is van drieërlei aard. Ten eerste is het
dagbladmanagement - en de dagbladmarketing in het bijzonder - aan een enorme opmars
bezig. Ten tweede was er nood aan meer onderzoek naar marketing voor persbedrijven
aangezien dit in België ondermaats en ontoereikend is. Een derde reden is dat de media-arena
frequent van passie leeft, van een zeker buikgevoel, en vaak onvoldoende van gedegen
sectorkennis. Wij hopen dat dit gemis voor Vlaanderen met deze masterproef nu ten dele is
goedgemaakt.
12
HOOFDSTUK 1
OVERZICHT VAN HET VLAAMSE DAGBLADLANDSCHAP
INLEIDING
Zoals reeds aangegeven in de inleiding, zullen we ons beperken tot de dagbladsector in
Vlaanderen. De zeven betaalkranten in Vlaanderen zijn: Het Laatste Nieuws/De Nieuwe
Gazet, De Morgen, De Tijd (De Persgroep); De Standaard, Het Nieuwsblad/De Gentenaar
(Corelio, ex-VUM); Gazet Van Antwerpen, Het Belang Van Limburg (Concentra). Vlaanderen
telt ook één gratis krant: Metro 1.
De Vlaamse dagbladsector is dus in handen van drie grote spelers op de markt: concentratie
heet dat (cfr. infra, p. 12). Zoals hierboven al aangehaald zijn dat De Persgroep, Corelio en
Concentra. De twee andere grote Vlaamse uitgeverijen (Roularta en Sanoma) zijn
weekbladondernemingen, ergo geven geen kranten uit, en laten we daarom buiten
beschouwing.
De drie grote dagbladgroepen zijn evenwel ook actief op het terrein van de tijdschriftenmarkt
en participeren in de audiovisuele media. Ter wille van de overzichtelijkheid zullen we hier
echter niet dieper op ingaan. Wel is het zo dat vele zaken die hier worden uiteengezet over
dagbladen, mutatis mutandis ook gelden voor de periodieke pers.
In dit inleidende hoofdstuk geven we eerst een kort overzicht van de drie mediagroepen die
actief zijn op de Vlaamse dagbladmarkt en hun belangrijkste participaties in andere
mediabedrijven. Daarna presenteren we enkele kerncijfers van de Vlaamse krantenmarkt.
1 Metro is een uitgave van Mass Transit Media, en dus niet van de Zweedse uitgever Metro International, zoals
menigeen denkt. Metro International geeft gratis kranten uit in tweeëntwintig landen, maar dus niet in België.
13
1. Overzicht belangrijkste Vlaamse mediagroepen
1.1. De Persgroep NV
Belangrijkste mediaparticipaties Portfolio participaties
De Persgroep Publishing Het Laatste Nieuws/De Nieuwe Gazet, De
Morgen (kranten)
Dag Allemaal, TV-Familie, Goed Gevoel,
Joepi, Nina (magazines)
Zone 02/ (stadsmagazines)
Hln.be (internet)
Mediafin (joint-venture met Rossel) De Tijd, L’Echo (kranten) + respectieve websites
VMMa VTM, 2BE, JIM (televisie)
Q-music België, JOE fm (radio)
Antwerpse Televisiemaatschappij ATV (televisie)
Q-music Nederland (NL) Q-music Nederland (radio)
Het Parool (NL) Het Parool (krant)
PCM uitgevers BV (NL) NRC Handelsblad, De Volkskrant (kranten)
Tabel 1-1. De Persgroep NV (Bron: http://www.persgroep.be)
14
1.2. Corelio NV
Belangrijkste mediaparticipaties Portfolio participaties
Corelio De Standaard, Het Nieuwsblad/De Gentenaar,
Jobat (kranten)
De Standaard.be, Het Nieuwsblad.be (internet)
Woestijvis (productiehuis)
Sydes Minoc Business Press: Clickx, PC Magazine
(magazines)
Mediabel Passe-Partout (Huis-aan-huiskrant)
Vlaanderen 1 Nostalgie (radio)
Tabel 1-2. Corelio NV (Bron: http://www.corelio.be)
1.3. Concentra NV
Belangrijkste mediaparticipaties Portfolio participaties
Concentra Media Gazet Van Antwerpen, Het Belang Van
Limburg, Koopjeskrant, De Streekkrant, De
Zondag (kranten)
Cyclo sprint (magazine)
gva.be, hbvl.be, hebbes.be (internet)
MassTransit Media Metro (gratis krant)
Avalon TV Oost, TV Limburg (televisie)
Vlaanderen 1 Nostalgie (radio)
Tabel 1-3. Concentra NV (Bron: http://www.concentra.be)
15
1.4. Marktaandeel op mediagroepniveau
Figuur 1-1. Kranten: marktaandelen op mediagroepniveau. (Bron: CIM Print 2007)
Wanneer we kijken naar het marktaandeel van de krantengroepen in België, zien we dat in
Vlaanderen Corelio de grootste is met 19%, gevolgd door De Persgroep (15%). Concentra
sluit de rangen met 9%.
2%
19%
26%
15%12%
9%
9%8%
Marktaandeel op mediagroepniveau
Mediafin Corelio Roularta Media Group
De Persgroep Rossel Metro
Concentra IPM
16
2. De krantenmarkt in Vlaanderen in cijfers
2.1. Publieksmarkt
2.1.1. Marktcijfers
Oplage en betaalde verspreiding: 2007
Oplage Betaalde verkoop Abonnementen Losse verkoop
Het Nieuwsblad/
De Gentenaar
240.856 202.154 112.319 89.835
Het Volk 78.397 67.001 34.865 32.136
De Standaard 102.208 90.938 61.875 25.319
Het Laatste
Nieuws/De
Nieuwe Gazet
340.899 280.506 80.325 200.181
De Morgen 70.965 52.712 29.327 23.385
De Tijd 46.178 36.941 29.998 6.943
De Gazet Van
Antwerpen
127.960 106.719 51.614 55.105
Het Belang Van
Limburg
112.617 99.098 68.493 30.605
Metro NL 128.262
Tabel 1-4. Echtverklaarde cijfers oplage en betaalde verspreiding (Bron: CIM Print 2007)
In deze tabel vind je naast de oplagecijfers, de cijfers van de betaalde verspreiding, opgesplitst
naar abonnementen en losse verkoop uit 2007.2 Meteen valt op dat kwaliteitskranten (De
Standaard en De Tijd) het in de eerste plaats moeten hebben van abonnementen,
Tabloidbladen (vooral Het Laatste Nieuws) daarentegen mikken op losse verkoop.
2 De oplage is het aantal gedrukte exemplaren. De oplage verschilt van de betaalde verspreiding en het bereik.
De betaalde verspreiding is het aantal exemplaren dat effectief verkocht is. Bereik verwijst naar het effectieve
aantal lezers. Eén krant wordt immers vaak door meerdere mensen gelezen.
17
oplage en betaalde verspreiding: evolutie
Oplage
Evolutie totale oplage Vlaamse print
Figuur 1-2. Evolutie totale oplage Vlaamse print (Bron: CIM Print 2008 = verklaring op erewoord 3)
Uit figuur 1-2 leiden we af dat de gezamenlijke oplage van de Vlaamse kranten (blauwe lijn)
geen abrupte schommelingen kent, maar wel geleidelijk daalt.
3 Echtverklaarde cijfers/cijfers verklaard op erewoord
De controles voor de echtverklaring van de cijfers worden eenmaal per jaar uitgevoerd door erkende
boekhouders of revisoren. Om vlugger informatie beschikbaar te stellen, maken uitgevers om de drie maanden
zelf cijfers bekend (=cijfers verklaard op erewoord). Aangezien de uitgevers weten dat er CIM-controle is,
wijken de voorlopige cijfers van de uitgevers haast niet af van de CIM-cijfers.
18
Betaalde verspreiding
Verkoopsevolutie breedpubliekskranten 1990-2008
Figuur 1-3. Verkoopsevolutie breedpubliekskranten (Bron: http://www.persgroep.be)
Verkoopsevolutie selectieve kranten 1990-2008
Figuur 1-4. Verkoopsevolutie selectieve kranten (Bron: http://www.persgroep.be)
19
Uit figuur 1-3 en 1-4 blijkt dat Het Laatste Nieuws de beste verkoopcijfers kan voorleggen. In
het segment van de kwaliteitskranten scoort De Standaard het hoogst.
In Vlaanderen blijft de lezersmarkt al jaren langzaam en gestaag dalen (het fenomeen van de
ontlezing, cfr. infra, p. 14). Opvallend genoeg slagen de Vlaamse kwaliteitskranten er wel in
overeind te blijven op de lezersmarkt. De Standaard groeit nu al zes jaar op rij. De Morgen
kende vorig jaar een sterke groei en ook De Tijd doet het prima (figuur 1-4).
2.1.2. Lezerscijfers
Bereik
Bereik (*1000)
Het Nieuwsblad/De Gentenaar + Het Volk 950,5
De Standaard 355,4
Het Laatste Nieuws/De Nieuwe Gazet 1 063,7
De Morgen 265,0
De Tijd 130,0
De Gazet Van Antwerpen 443,6
Het Belang Van Limburg 434,1
Metro NL 306,5
Tabel 1-5. Echtverklaarde cijfers bereik op titelniveau (Bron: CIM Print 2007)
20
Lezersbereik
Figuur 1-5. Lezersbereik (Bron: http://www.persgroep.be)
Uit tabel 1-5 en bijhorende figuur 1-5 blijkt dat Het Laatste Nieuws het grootste aantal lezers
telt (bijna 1.1 miljoen), gevolgd door de combinatie Het Nieuwsblad/Het Volk 4.
Ondanks alarmerende berichten over de zogenaamde ‘ontlezing’, leest 56.4% van de Vlaamse
bevolking dagelijks een krant.
4 In 2007 was Het Volk nog een aparte titel.
21
2.2. Reclamemarkt
Wanneer we de evolutie van de reclamebestedingen per medium in Vlaanderen tussen 2003
en 2008 onder de loep nemen, zien we dat het procentuele tv-aandeel van de globale
reclamekoek de grootste achteruitgang vertoont. Wanneer we de reclame-inkomsten van het
dagblad bekijken, blijkt dat het procentueel aandeel van de reclamemediabestedingen aan de
dagbladsector is gestegen met 2,2%. Met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid
kunnen we zeggen dat het marktaandeel van internet de komende jaren nog hoger zal
klimmen.
Evolutie mediamix Vlaanderen
Figuur 1-6. Mediamix Vlaanderen (in 2006 werden internet en gratis pers toegevoegd)
(Bron:CIM/MDB)
22
HOOFDSTUK 2
UITDAGINGEN VOOR DE VLAAMSE
DAGBLADONDERNEMINGEN
INLEIDING
De voorbije jaren hebben zich markante wijzigingen voorgedaan in de Vlaamse
dagbladsector. Deze wijzigingen roepen spontaan enkele vragen op. Welke toekomst heeft de
traditionele, ‘papieren’ krant in het digitale tijdperk? Kunnen mensen door de ruime
mediakeuze niet meer het geduld opbrengen om rustig een dagblad te lezen? Is de digitale
krant de ultieme doodsteek? Waarom lopen de verkoopcijfers van kranten terug? We zetten
hier de knelpunten, de uitdagingen en de toekomstperspectieven van het dagblad in het
digitale tijdperk op een rij.
1. Vlaanderen: een oligopolische dagbladmarktstructuur
In de loop van de twintigste eeuw is het aantal krantentitels in België sterk afgenomen (De
Bens, 2001). In Vlaanderen alleen al daalde het aantal titels van achttien na de Tweede
Wereldoorlog naar zeven in 2009 (de gratis krant Metro niet meegerekend). Ook het aantal
dagbladondernemingen nam gestaag af. Alsdusdanig is er in de Vlaamse perssector een
oligopolische situatie gegroeid: in feite zijn er nog drie dagbladgroepen actief, die samen
zeven titels uitbrengen. Het ziet er ook niet naar uit dat dit gauw zal veranderen. Nieuwe
dagbladen lanceren blijkt in de huidige, geconcentreerde marktsituatie onmogelijk. Na de
Tweede Wereldoorlog is geen enkel nieuw algemeen dagblad er nog in geslaagd om een
stevige, blijvende positie op de Vlaamse dagbladmarkt te veroveren.
Een cruciale vraag die ons bezighoudt, is of de toenemende concentratie de expansie van het
dagblad heeft afgeremd of net heeft gedynamiseerd (Picard, 1998). Als gevolg van fusies zijn
de dagbladondernemingen vandaag uitgegroeid tot multimediale groepen (supra, p. 3-4).
Kleine, onafhankelijke dagbladen zijn ofwel verdwenen ofwel overgenomen.
23
De concurrentie tussen de overblijvende groepen is dan ook bikkelhard: de
dagbladconsumptie liep de laatste jaren terug en uitbreiding van het eigen marktsegment kan
enkel ten koste van de concurrenten (Picard, 1989).
Hoewel binnen die drie toonaangevende groepen de integratie en samenwerking (technische
samenwerking waarbij bijvoorbeeld van dezelfde drukkerij wordt gebruikgemaakt; of
reclamesamenwerking 5
waarbij onafhankelijke krantengroepen akkoorden aangaan om
samen te werken bij de werving van reclame) al ver gevorderd is, kunnen we desondanks nog
altijd spreken van zeven kranten met een eigen gezicht (Van Parijs, 2000b). Er is een grote
diversiteit in het aanbod en de kranten zijn kwaliteitsvol. Hier en daar gaan wel eens stemmen
op dat zeven kranten veel is voor een kleine regio als Vlaanderen, misschien wel té veel
(Voets, 2009). Dit is ons inziens pertinent onwaar. We hebben nog één financiële krant, twee
regionale kranten, twee populaire bladen en twee kwaliteitskranten. Eén financiële krant is
een absoluut minimum. De twee regionale kranten vervullen een eigen rol in hun gebied en
betekenen er ongetwijfeld een belangrijke factor van samenhang en publiek debat. Dan
blijven nog over: twee populaire bladen en twee zogenaamde quality papers. Stel je eens voor
dat er maar één enkele kwaliteitskrant of één enkel populair dagblad zou overblijven. De
diversiteit van het nieuws zou danig in het gedrang komen. Het pluralisme 6 zou kunnen
worden gewaarborgd door een ruimer aanbod aan opiniestukken, zeggen voorstanders van een
fel uitgedunde dagbladsector wel eens. Maar zij gaan voorbij aan het feit dat nieuws om meer
gaat dan enkel opinie en commentaar. Het gaat om de eigen invalshoeken die elke krant geeft
aan het nieuws, om de selectie en presentatie van het nieuws. En kunnen nieuwswebsites dan
niet zorgen voor voldoende diversiteit in het nieuwsaanbod? Wij menen van niet, daar de
grote nieuwssites op het internet net die van de kranten zijn. Willen we dus nog voldoende
diversiteit in het aanbod blijven garanderen, zijn zeven krantentitels in Vlaanderen, ook al is
die amper een voorschoot groot, misschien wel een must. En dat diverse aanbod moet een
waarborg zijn voor volledige en kwaliteitsvolle informatie waar het publiek recht op heeft.
5 Om een stevigere positie te verwerven op de reclamemarkt werken een aantal kranten samen. De potentiële
adverteerder krijgt een speciaal tarief wanneer hij tegelijkertijd in een aantal kranten reclame plaatst. Het
voordeel voor de adverteerder ligt in het grotere bereik en de korting; voor de dagbladen biedt de formule
uiteraard het grote voordeel dat zij meer reclame kunnen werven. Full Page en Scripta zijn twee van die
reclamesamenwerkingen. 6 De termen ‘diversiteit’ en ‘pluralisme’ worden nog al eens door elkaar gehaspeld. Diversiteit slaat op een ruim
en gevarieerd aanbod. Pluralisme op zijn beurt verwijst naar een vrije pers waarin alle politieke strekkingen aan
bod komen.
24
De concentratiebewegingen die momenteel in en stroomversnelling zitten, en waardoor heel
wat kleinere krantentitels opgaan in de grotere (cfr. de teloorgang van Het Volk in Het
Nieuwsblad, alhoewel moet gezegd dat Het Volk al lange tijd fungeerde als een kopblad 7 van
Het Nieuwsblad), moeten dus zo snel als mogelijk een halt worden toegeroepen.
Evenals de synergieën tussen kranten, die maken dat we wel verschillende kranten krijgen,
maar met gelijklopende pagina’s als het gaat over sport, cultuur, of eigen regio bijvoorbeeld
(cfr. Het Nieuwsblad en De Standaard, Het Belang Van Limburg en De Gazet Van
Antwerpen). De redactionele identiteit moet overeind blijven (Raeymaeckers, 2009). Een nog
grotere verschraling van het medialandschap is geen optie.
2. Daling van het aantal lezers: het fenomeen van de ontlezing
In de jaren negentig stelden de Vlaamse krantenuitgevers vast dat bijna alle dagbladen er
stevig op achteruitgingen (Raeymaeckers, 2006). Die dalende trend zette zich de volgende
jaren door. Leest de Vlaming minder? Een nieuw modewoord
werd gelanceerd: de ontlezing. Dagbladen hebben effectief te
maken met een afkalvend lezersbestand. Deze daling van de
lezersmarkt is in de eerste plaats te wijten aan de
versnippering van het mediagebruik (Who killed the
newpaper?, 2006). Maar we stellen ook vast dat de traditionele
lezersmarkt van kranten vooral een brede top heeft en een
smalle basis, als we kijken naar de leeftijdscategorieën (Mediakritiek, 2008).
Uit onderzoek is gebleken dat het de jonge volwassenen (20-30 j.) zijn die afhaken. Vroeger
werd vaak beweerd dat jongeren die nog thuis woonden nooit een dagblad zelf aanschaften,
maar wanneer zij het ouderlijke huis verlieten, namen zij vaak opnieuw de dagbladcultuur op
die zij thuis ervaren hadden. Niet dus. Deze leeftijdsgroep, beroepsactieven die vaak in de
grootsteden wonen, is voor de dagbladuitgevers de moeilijkst te bereiken doelgroep.
Het preserveren van de toekomstige lezersmarkt blijft dus een belangrijk aandachtspunt,
zoniet het belangrijkste (Kranten in de Klas, 2009). De manier waarop de Vlaamse overheid
op dit vlak inspanningen doet met gerichte acties als ‘Kranten in de Klas’ is een positief
gegeven.
7 Uitgave van een krant onder een andere naam, maar met nagenoeg dezelfde inhoud.
25
Het KIK-project
Een van de meest opvallende projecten, die met de steun van de
Vlaamse overheid is opgestart, is KIK, of Kranten in de Klas.
Het project, in samenwerking met Concentra, Corelio en de
Persgroep, zorgt ervoor dat er elk schooljaar ongeveer 1.7
miljoen kranten gratis in de scholen verdeeld worden, zowel in
het middelbaar onderwijs als in de hogere klassen van het lager
onderwijs. De bedoeling is duidelijk: door jongeren op de
schoolbanken vertrouwd te maken met kranten, hopen de
krantenuitgeverijen dat de kinderen later zelf kranten zullen
kopen of hun ouders zullen aansporen dit te doen (‘trickle up
effect’). Een andere actie tegen ontlezing gericht op jongeren is
het aanbieden van goedkopere abonnementen voor studenten.
We zouden kunnen concluderen dat een complete ineenstorting van de lezersmarkt in
Vlaanderen niet dadelijk aan de orde is, maar dat er een daling is kan niet ontkend worden.
3. Daling van de reclame-inkomsten: oorzaken en remedies
In de slipstream van de financieel-economische crisis, wordt het genereren van advertentie-
inkomsten steeds moeilijker voor persbedrijven. Logisch als je weet dat het eerste waar
bedrijven op gaan besparen in tijden van crisis, marketing en reclame zijn. Een rondvraag bij
Belgische adverteerders van de Unie van Belgische Adverteerders (UBA) en het
onderzoeksbureau Profacts, begin 2009, bevestigde dit slechte nieuws. Liefst tachtig procent
van de bedrijven zei het reclamebudget te zullen terugschroeven met tien tot twintig procent.
Die alarmerende cijfers werden ook bevestigd in de praktijk: op dit moment krijgt de
geschreven pers 10 tot zelfs 20-25 % minder inkomsten uit reclame binnen (Van de
Loverbosch, 2009). Met als gevolg heel wat ontslagen. De Morgen zette eind vorig jaar een
kwart van zijn redactie op straat. Corelio (De Standaard, Het Nieuwsblad) zal het straks met
zestig mensen minder doen - drukkerij en redactie samen. Dat het menens is bewijst het feit
dat de grote persconcerns (Corelio, De Persgroep en Concentra) begin dit jaar nog om de
tafel zaten met Minister van media Kris Peeters op zoek naar oplossingen.
26
Dalende reclame-inkomsten zijn eveneens te wijten aan de versnippering van het
medialandschap(Van Parijs, 1999). Marketeers verspreiden hun advertentiebudget de laatste
jaren immers steeds meer over verschillende media. De financiële crisis kon voor de
krantenuitgevers daarom op geen slechter moment komen.
Samenvattend zou je kunnen stellen dat de reclamekoek in de huidige economische crisis
slinkt. Bovendien moeten de beschikbare middelen onder een steeds groter wordende groep
van versnipperde media verdeeld worden.
Oplossingen voor dalende reclame-inkomsten zijn niet meteen voorhanden. Het gedroomde
scenario van groei uit online advertenties lijkt er niet aan te komen (Bardoel, 1993)). Online
advertenties maken voor dagbladuitgeverijen nog altijd slechts een klein deel uit van de
reclamebestedingen. De grootste moeilijkheid bij online advertenties is dat de adverteerders
aangepaste tarieven (lees: lagere dan in de papieren kranten) willen. Daarbij komt nog dat dit
soort reclame perfect meetbaar is, wat de onderhandelingspositie van de adverteerder nog
sterker maakt. Toch moeten persbedrijven blijven zoeken naar een succesvol internetmodel
(infra, p. 28). Want online kranten trekken vandaag weinig reclame aan. Bovendien biedt
internet heel wat opportuniteiten. Zo stijgen de online reclamebestedingen in België de laatste
jaren met rasse schreden.8
Misschien kan de overheid wel soelaas bieden voor de dalende advertentie-inkomsten door
het budget voor overheidscommunicatie naar de perssector op te trekken (Moyaert, 1999).
4. Destabilisatie door gratis kranten
De lancering van de gratis dagbladen veroorzaakte heel wat deining en onrust bij de
dagbladuitgevers. Men vreesde dat de gratis dagbladen een kannibaliserend effect zouden
ressorteren op de betaalde dagbladmarkt (Alexander, 1998). Gratis kranten wilden vooral
jonge beroepsactieve volwassenen rond de 20-30 jaar bereiken (supra, p. 14), die volgens de
statistieken afhaken om nog een dagblad te kopen.
8 Uit de resultaten van de AdEx studie van het Interactive Advertising Bureau (IAB Belgium) blijkt dat de totale
markt van online reclamebestedingen in 2007 in België een groei van 41% kende ten opzichte van 2006.
27
Voor kranten met een hoge abonnementsgraad is de gratis krant niet zo bedreigend:
krantenlezers pikken de gratis krant misschien wel op in het station, maar thuis wordt hun
krant nog steeds geleverd (Picard, 2001). Voor dagbladen die voornamelijk afhankelijk zijn
van losse verkoop vormen gratis kranten een grotere bedreiging: veel lezers kopen vaak hun
krant precies in de stations. Hoewel sommigen beweren dat trouwe, losse kopers hun huidige
krant niet laten liggen voor een onvolledig concept (korte nieuwsberichten overgenomen van
persagentschappen, zonder duiding), is er wel degelijk een verkoopverlies te merken (Van
Cuilenburg, 1993).
De wijze waarop het gratis dagblad de dagbladsector vooral destabiliseert, is de quasi
volledige afhankelijkheid van reclame (Van Parijs, 2000a). Door de huidige conjuncturele dip
zijn de globale uitgaven van reclame fors gedaald, waardoor Metro het vandaag erg moeilijk
heeft.
Volgens de krantenuitgevers is het gratis-nieuwsaanbod een oneerlijke vorm van concurrentie
(Raeymaeckers, 2009). In die optiek rijzen er ook vragen naar de rol van de NMBS. Is het
aanvaardbaar dat een onderneming die mee gefinancierd wordt door de overheid steun geeft
aan een gratis dagblad dat de toekomst van de dagbladmarkt hypothekeert? Men zou zich ook
kunnen afvragen of er bij gratis kranten nog wel sprake is van onafhankelijke, kritische
journalistiek. Zo is contractueel voorzien dat Metro geen opiniërende artikels over de NMBS
mag brengen.
In het verleden hebben betaalkranten de concurrentie proberen aan te gaan met de gratis
kranten door zelf een gratis krant op de markt te brengen, dit met weinig succes (denk maar
aan Espresso, een flauw afkooksel van De Standaard, die in 2004 werd gelanceerd, maar een
kort leven was beschoren).
De pitchline uiteindelijk is dat kranten ervoor moeten waken dat hun lezers willen blijven
betalen voor de geboden meerwaarde van de betaalkrant (De Nolf, 2009). Toch lijkt het er
vandaag op dat het aanbod van gratis nieuws steeds verder de traditionele krantenmarkt
erodeert. Wanneer straks steeds meer lezers het gratis aanbod als enige krant gaan gebruiken
dan wordt dit pas echt problematisch.
28
5. Digitale kranten: innovatie of diversificatie voor traditionele
krantenbedrijven?
In deze paragraaf wordt uitvoerig ingegaan op de vraag of
krantenuitgevers in de toekomst zullen beslissen om enkel
een elektronische versie van de krant uit te geven (innovatie),
of men de papieren versie zal behouden in combinatie met de
elektronische versie (diversificatie)?
5.1. Iedereen online (of toch bijna)?
De internetpenetratie is de laatste jaren sterk toegenomen, wat logisch is gezien het relatief
korte bestaan van het medium (De papieren krant is ten dode opgeschreven, 2009). Sinds
1996 is het internetgebruik vertienvoudigd.
Een onderzoek van onderzoeksbureau Insites Consulting toont dat er medio 2007 in België
zo’n 5.2 miljoen internetgebruikers waren van 15 jaar of ouder. Dit staat gelijk aan 60% van
de Belgische bevolking (tabel 2-1).
Pc-penetratie Internetpenetratie
2000 47% 24%
2001 53% 33%
2002 55% 39%
2003 63% 48%
2004 65% 49%
2005 68% 56%
2006 70% 57%
2007 (April) 73% 60%
Tabel 2-1. Ontwikkeling van pc- en internetpenetratie in België (Bron: Belgian Media Mapping)
29
Figuur 2-1. Internetpenetratie en -verbindingen in België (Bron: Insites BMM 2007)
Figuur 2-1 toont aan dat het einde van de groei nog steeds niet in zicht lijkt. De recente groei
zou vooral een gevolg zijn van het stijgend internetgebruik bij vrouwen en senioren.
Bovendien zal de stijging van het opleidingsniveau (wat ongetwijfeld een positieve invloed
zal hebben op de digitale geletterdheid), die al decennia aan de gang is, ervoor zorgen dat het
percentage niet-internetgebruikers jaar na jaar verkleint. Alhoewel het aantal niet-gebruikers
stelselmatig zal afnemen, blijft er nog altijd een percentage mediagebruikers dat geen toegang
heeft tot internet en blijft de digitale kloof bestaan. Vooral de hoge kostprijs van een
internetverbinding en van PC is voor veel gezinnen de reden om de digitale boot af te houden.
5.2. Het E-commerce model van Evans & Wurster
De poging van kranten om hun distributiekanalen te diversifiëren bespreken we a.d.h.v. het E-
commerce model van Evans & Wurster (1997). Toen Negroponte in 1995 zijn boek 'Being
Digital' schreef was hij wellicht de eerste schrijver die aangaf dat de veranderingen die zullen
ontstaan door internet, vooral hun oorzaak vonden in de splitsing tussen informatiestromen en
fysieke stromen (atoms en bits). In 1997 scherpten Philips Evans en Thomas Wurster dit nog
aan door in te gaan op de strategische consequenties van deze splitsing voor organisaties.
30
Beide schrijvers tonen ons, dat de toepassing van internet en communicatietechnologie onze
samenleving en ons (economisch) handelen danig zullen veranderen. Evans en Wurster
structureren het denken in fysieke- en informatiestromen door een model te gebruiken waarbij
ze aangeven dat er een 'trade off' is tussen complexiteit en marktbereik. Zeer complexe
producten kunnen slechts aan een beperkte markt via een distributiekanaal worden geleverd.
Denk hierbij aan pensioenverzekeringen waarbij er veel ondersteuning nodig is bij het
koopproces. Hierdoor zal het marktbereik altijd beperkt blijven, internet wordt dan ingezet
voor informatieverstrekking en wordt gebruikt voor een directe communicatie. Hoe
dynamischer een markt en hoe heterogener de vraag, hoe meer men zich op individuele
klanten moet richten, hoe meer klanten moeten participeren in bedrijfsprocessen en hoe
individueler het aanbod moet zijn. De noodzaak tot interactie wordt dan gefaciliteerd door
internet, de kennis van de individuele klant is dan de basis van het bedrijfssucces.
Evan & Wurster (2000) voegen hier nog aan toe dat wanneer dagbladondernemingen kranten
willen uitgeven via internet moeten ze e-commerce marketingstrategieën integreren in hun
traditionele marketingmodel. Ze moeten hierbij rekening houden met de 4 P’s (product, prijs,
plaats, promotie). De informatie geleverd door kranten hangt niet langer vast aan haar fysieke
eigenschappen. Kranten zijn geen fysieke dragers van informatie meer, maar zijn nu enkel
content. De distributie (plaats) kan elektronisch gebeuren. De digitale krant moet niet langer
meer fysiek tot bij de lezer gebracht worden. Daar de distributiekosten wegvallen zal ook de
prijs van kranten kunnen dalen. Via internet kunnen kranten een hechtere band onderhouden
met hun lezers (promotie).
5.3. Is er werkelijk een toekomst weggelegd voor de zogenaamde digitale, papierloze
krant?
Reeds in het verleden werd de dood van het dagblad als gevolg van nieuwe media
aangekondigd: bij de opkomst van de radio zou ‘het gesproken dagblad’ de krant doen
verdwijnen (McLuhan & Fiore, 1967). Hetzelfde discours was te horen bij de lancering van
de televisie (Luykx, 1978). Maar het tv-journaal noch ‘het gesproken dagblad’ hebben ooit
een substitutie voor de papieren krant betekend. Toch beweren sommige auteurs dat de
gedrukte media in het digitale communicatietijdperk zullen verdwijnen (De Bens, 2001).
Iedereen zou in de toekomst zijn informatie halen uit digitale on-line-aanbiedingen, het papier
zou verdwijnen en men zou enkel nog teksten op een scherm lezen. Negroponte, Amerikaans
hoogleraar informatietechnologie aan het beroemde MIT, is zo’n auteur.
31
In zijn boek Being Digital houdt hij een lange grafrede bij de gedrukte media. In de plaats zou
digitale informatie komen, te verkrijgen via computernetwerken. Wat de kostenstructuur
betreft zou dit voor de dagbladen heel wat gunstige perspectieven kunnen openen: geen
productiekosten meer voor de technische vervaardiging, geen papierkosten en geen
distributiekosten aangezien dit type van krant via telecommunicatienetwerken in de
huiskamer wordt gebracht (Porteman, 1998). Qua inkomsten zijn de vooruitzichten minder
positief. Volgens Negroponte zullen de lezers niet meer de hele krant willen lezen en betalen,
maar alleen die stukken die hen interesseren. De lezer zal het heft in eigen handen nemen en
niet voor één krant kiezen, maar laveren tussen De Standaard, De Morgen en Het Belang Van
Limburg en selecteren wat hem interesseert. Het is de online-gebruiker die zelf zijn krant bij
elkaar sprokkelt. Abonneewerving zal in deze situatie dus geen sinecure zijn.
De meeste auteurs echter zijn er van overtuigd dat de papieren krant zal standhouden
(Raeymaeckers, 2006). De krantenlezer wil zijn krant doorbladeren en op allerlei locaties
kunnen lezen. H Prakke wees erop dat de krant een gezel is en een sociale
functie heeft. Wat de dagbladuitgevers volgens diezelfde Prakke wel moeten
doen, is investeren in complementaire digitale diensten. Via de online-activiteit
van de krantenuitgever krijgt de lezer in feite twee nieuwe dimensies bij zijn
traditionele krant aangeboden: het incorporeren van audiovisueel materiaal
(hypermedia) en doorklikmogelijkheden naar tekstbestanden die dieper ingaan op of
verbanden leggen met de online-krant (hypertext). De mogelijkheden van interactiviteit
vormen ook een pluspunt van de online-kranten Een andere belangrijke meerwaarde van
online-activiteiten is de archivering van krantenartikels.
Toch zal de digitale krant er ons inziens nooit in slagen om het papieren dagblad uit de markt
te duwen. Het dagblad heeft in onze westerse cultuur een onvervangbare, traditionele, haast
rituele plaats verworven (Porteman, 1997). Daarenboven heeft iedereen al ervaren dat het
internet heel wat waardeloze informatie met een zeer lage geloofwaardigheidsdrempel
aanbiedt (Aikat, 1998). Dit speelt opnieuw in het voordeel van de bestaande papieren kranten:
hun merknaam staat borg voor geloofwaardigheid, omdat het aanbod door professionele
journalisten aangemaakt wordt.
32
Concluderend zouden we kunnen stellen dat voor de uitgevers van de papieren krant de
digitale nevenactiviteiten een beloftevolle complementaire meerwaarde kunnen
vertegenwoordigen. Dat er bij de lezers een zekere merktrouw is (lezers van een bepaalde
krant bezoeken ook bij voorkeur de site van ‘hun’ krant), pleit hierbij in hun voordeel. Doch
de digitale krant zal geen substitutie worden voor de papieren krant.
33
HOOFDSTUK 3
NAAR EEN NIEUW BUSINESSMODEL
INLEIDING
In paragraaf 1 van dit hoofdstuk lichten we het klassieke verdienmodel in de perssector toe.
Hiertoe nemen we de belangrijkste inkomstenbronnen en kostenposten door. Sinds het
midden van de jaren negentig is het klassieke verdienmodel onder druk komen te staan. In
paragraaf 2 bespreken we de belangrijkste oorzaken. Vervolgens gaan we in paragraaf 3 in op
de mogelijke strategische hefbomen die persbedrijven hebben om hun verdienmodel – en dus
hun rendabiliteit – te versterken.
1. Analyse van de inkomsten- en kostenstructuur van de dagbladpers
Elk bedrijf moet nagaan hoe het winst kan maken, zo ook persbedrijven. Elk persbedrijf
streeft naar winstmaximalisatie en zal bijgevolg moeten nadenken over hun
inkomstenbronnen en hun kostenstructuur. We bespreken achtereenvolgens de belangrijkste
inkomsten- en kostenposten van persbedrijven.
1.1. Inkomstenstructuur
Het inkomstenmodel van een dagbladonderneming bestaat hoofdzakelijk uit reclame- en
publieksinkomsten (Picard, 2001). Een goede balans vinden tussen reclame-inkomsten en
verkoopinkomsten is voor persbedrijven erg belangrijk (Van Parijs, 1999). Voor
kwaliteitskranten kan het aandeel van advertenties oplopen tot 60-70% van de totale
inkomsten. Ze zijn daartoe in staat omdat zij de adverteerders een interessante (vaak
koopkrachtige) doelgroep kunnen aanbieden. Voor brede publieksbladen is dat vaak minder
dan 30%.
Binnen de inkomsten uit verkoop kunnen we een belangrijk onderscheid maken tussen
inkomsten uit abonnementen enerzijds en inkomsten uit losse verkoop anderzijds (Picard,
1989). De verhouding tussen inkomsten uit abonnementen en uit losse verkoop verschilt sterk
per uitgever. In Vlaanderen focust Corelio vooral op de verkoop van abonnementen en haalt
daar meer dan tweederde van hun publieksinkomsten uit. Bij de Persgroep is het aandeel van
de losse verkoop veel belangrijker.
34
Reclame-inkomsten van de dagbladen kunnen op hun beurt worden opgesplitst in
themareclame (merkreclame) en rubriekadvertenties (zoals personeelsadvertenties,
immobiliën, autotips, relaties enzovoort) (Alexander, 1998). Hoewel de merkreclame het
grootste marktaandeel vertegenwoordigt , is rubriekreclame voor de dagbladen ook belangrijk
(door de komst van internet zijn inkomsten uit rubriekadvertenties wel fors gedaald). Door de
economische recessie zagen uitgevers de inkomsten uit merkreclame fel teruglopen 9
.
Bovendien stelt men vast dat steeds meer merkreclame haar weg vindt naar allerhande direct
marketing-activiteiten (Aris & Bughin, 2005). De krantenuitgevers hebben dan ook gezocht
naar oplossingen om mee te kunnen genieten van de extra inkomsten uit de direct marketing.
Een van de oplossingen was het aanschaffen van insertmachines, waarmee allerhande folders
in de krant kunnen worden ingelast.
Persbedrijven halen ook inkomsten uit nevenactiviteiten (De Bens, 2001). Zo kunnen zij – op
het ogenblik dat overdag de drukpersen niet draaien voor de eigen titels – het drukwerk van
derden verzorgen.
Tevens halen krantengroepen inkomsten uit hun andere media-activiteiten, zoals het uitgeven
van week- en maandbladen en vooral uit participaties in diverse audiovisuele media.
De pers krijgt ook steun van de overheid (Moyaert, 1999). Tot eind jaren negentig kende de
overheid de perssector een rechtstreekse subsidiëring toe. In 1997 kwamen de Vlaamse
overheid en de persmedia tot een akkoord om niet langer deze rechtstreekse subsidiëring toe
te passen, maar op een andere manier financiële hulp te bieden. De reden hiervoor was dat
alle kranten ondertussen in een grote mediagroep waren ondergebracht en overheidssteun
rechtstreeks in de zakken van de aandeelhouders zou verdwijnen. En dus zocht men naar
creatieve oplossingen. De Vlaamse gemeenschap besloot verschillende digitale initiatieven te
ondersteunen. Mediargus, de elektronische knipseldienst van alle Vlaamse dagbladen, kwam
zo tot stand. Andere steunmaatregelen zijn het hanteren van goedkope posttarieven of BTW-
vrijstelling op de verkoop van kranten. Ook het plaatsen van overheidsadvertenties kadert in
een indirecte steunmaatregel aan de pers.
9 Tot overmaat van ramp is België, in vergelijking met andere Europese landen, een zwak reclameland. België
geeft slechts 0.55% van het BNP aan reclame uit.
35
1.2. Kostenstructuur
Dagbladen hebben een zeer rigide kostenstructuur daar de kosten van persbedrijven
grotendeels vaste kosten zijn (De Bens, 2001). Vaste kosten variëren niet of nauwelijks bij
een gewijzigde output: een krant heeft een redactie nodig onafhankelijk van de oplage. Een
dagbladuitgeverij heeft over het algemeen 75 tot 80% vaste kosten. Slechts een beperkt
gedeelte van de kosten is variabel. Papier is een variabele kostenpost voor een krant. Als de
oplage daalt, daalt ook het volume papier dat gebruikt wordt. Over het algemeen wordt ervan
uitgegaan dat papier goed is voor 15 tot 20% van de totale kosten van een krant.
Grosso modo zijn de belangrijkste kostensoorten bij uitgeverijen: productiekosten,
marketingkosten, kosten verbonden aan reclamewerving en distributiekosten (Picard, 1989).
Productiekosten omvatten zowel de redactionele kosten als de technische productiekosten. De
redactionele kosten behelzen al die kosten die nodig zijn om content te kunnen produceren.
Denk aan lonen van journalisten, reiskosten, abonnementen op pers- en beeldagentschappen.
Onder technische productiekosten worden alle kosten verstaan om content technisch gezien te
kunnen produceren. Investeringen in apparatuur (drukpersen), papier en lonen van technisch
personeel, vallen onder deze categorie.
Marketingkosten omvatten alle kosten die gemaakt worden om de krant te kunnen verkopen
aan het publiek. Hier stelt men de laatste jaren een zeer sterke stijging vast.
Kosten voor reclamewerving zijn alle kosten die het persbedrijf maakt om de adverteerders
aan zich te binden en advertentie-inkomsten te verwerven.
Distributiekosten betreffen de kosten voor het sorteren en fysiek vervoeren van kranten naar
de lezer via de Post of naar de verkooppunten via AMP (Agence Messagerie de la Presse) 10
.
De distributiekosten vormen de belangrijkste kostenpost en kunnen oplopen tot meer dan 20%
van de totale uitgaven van het persbedrijf.
Verder zijn er ook nog andere algemene kosten. Onder deze rubriek sorteren alle uitgaven van
administratie.
10
De Nederlandse benaming is PVD (Persdienst voor Vervoer en Distributie), maar wordt minder gebruikt.
36
2. Het klassieke businessmodel onder druk
Het traditionele verdienmodel van persbedrijven staat onder druk door een aantal factoren: (1)
sterk toegenomen fragmentatie in aanbod en consumptie; (2) consumenten zijn minder
geneigd om voor content te betalen; (3) adverteerders kijken naar andere strategieën om de
consumenten te bereiken; (4) vaste kosten zijn moeilijk te verlagen. We bespreken in hetgeen
volgt deze vier factoren (Musschoot & Lombaerts, 2008).
Het traditionele verdienmodel onder druk
Figuur 3-1 . Het traditionele businessmodel van persbedrijven onder druk
(1) Door de komst van commerciële televisie eind jaren tachtig, breidde het tv-landschap
enorm uit. Hetzelfde zagen we in de radiowereld waar het aantal zenders ook significant
toenam. Daarnaast kwam er sinds eind vorige eeuw internet bij. De laatste twee decennia
hebben we een ware media-explosie gekend. Nochtans heeft de consument nog steeds maar
24 uur per dag om in te vullen. Het gevolg is dat het mediagebruik veel meer dan twintig jaar
geleden verspreid is over verschillende mediamerken. Door deze verruimde mediakeuze
moeten ook kranten harder vechten voor de aandacht van de consument.
Traditioneel
verdienmodel staat
onder druk
Betalen voor content
staat ter discussie
door internet en
gratis kranten
Kosten van
mediabedrijven zijn
grotendeels vast
Adverteerders
zoeken alternatieven
Ruime mediakeuze
leidt tot fragmentatie
van publiek
37
(2) Betalen voor content staat steeds meer ter discussie, vooral als gevolg van de opkomst van
het internet en het fenomeen van de gratis kranten. Dit heeft grote gevolgen voor de
krantenbusiness: de globale oplages van kranten dalen. Sommigen roepen zelfs dat op termijn
kranten geen toekomst meer hebben. In ieder geval moeten de krantenuitgevers een antwoord
zien te vinden op de trend van de dalende verkoopcijfers. Slechts enkele kranten – vaak
kwaliteitskranten zoals de Standaard – zijn er de voorbije jaren in geslaagd tegen deze trend in
te gaan (supra, p. 9).
(3) Adverteerders investeren jaarlijks veel geld in de media en willen een zo groot mogelijk
rendement op hun investeringen. Zij stellen vast dat ze als gevolg van de mediafragmentatie
veel meer advertenties nodig hebben dan vroeger om eenzelfde doelgroep te bereiken.
Bovendien vragen ze zich af of hun klassieke manier van werken nog wel de beste manier is
en gaan ze op zoek naar alternatieven. Door de opkomst van het internet werden ook
specifieke advertentiecategorieën zeer zwaar getroffen. Vooral de inkomsten uit classifieds
(zoekertjes voor huizen, tweedehands auto’s enzovoort) en personeelsadvertenties gingen
sterk achteruit. Door de komst van internet zijn de inkomsten van classifieds in kranten met
80% gedaald en die van personeelsadvertenties met 50%. Internet met zijn
zoekmogelijkheden en met zijn lage kostenstructuur is een veel beter presterend instrument
voor dit type advertenties.
(4) De kosten van persbedrijven bestaan grotendeels uit kosten voor infrastructuur en
personeelskosten, vaste kosten dus. Deze zijn niet gemakkelijk te verlagen. Daarom is het
voor persbedrijven belangrijk om in de huidige moeilijke marktomstandigheden als gevolg
van dalende inkomsten en onzekerheid bij de adverteerders, hun kosten goed onder controle te
houden.
Concluderend kunnen we zeggen dat het definiëren van een nieuw businessmodel dé grootste
uitdaging is waar persbedrijven nu voor staan.
38
3. Strategische hefbomen
Gegeven de druk op de klassieke verdienmodellen hebben persbedrijven zich de voorbije
jaren moeten bezinnen over hun eigen strategie (Porteman, 1997). In veel bedrijven is dit
proces nog volop aan de gang. Ze vragen zich af hoe ze nieuwe inkomsten kunnen verwerven
ten opzichte van het klassieke verdienmodel. Persbedrijven trachten dit te doen door internet
te integreren in hun bedrijfsstrategie en door met extensions te werken.
3.1. Internetstrategieën
Internet is een groot succes bij de gebruikers (supra, p. 19). Desondanks zijn persbedrijven er
tot op heden nog te weinig in geslaagd om internet goed in hun businessmodel te integreren.
Kranten zijn tamelijk traag geweest met hun reactie op de opkomst van internet (Porteman,
1999). Internet werd heel lang niet serieus genomen, maar aan het begin van deze eeuw sloeg
dat helemaal om. Alle uitgevers zijn onderhand tot het inzicht gekomen dat het als strategie
onvoldoende is om een afgeslankte vorm van de papieren versie op het net te zetten
(Musschoot & Lombaerts, 2008). Het blijkt immers dat de consument slechts in beperkte mate
wil betalen voor content op het net. Ook adverteerders zijn niet geneigd om voor online
advertenties veel te betalen. Veel persbedrijven zijn daarom op zoek naar nieuwe
internetmodellen.
Verdienmodellen op internet
Inkomsten van consumenten zijn op het internet dus zeer beperkt. De inkomsten moeten dus vooral
van adverteerders komen. In essentie zijn er drie modellen voorhanden. Ten eerste is er het
bereikmodel. Je betaalt als adverteerder voor het aantal duizend mensen die naar de pagina gekeken
heeft. Weliswaar ligt de verkoopprijs per duizend bereikte personen op internet vele malen lager dan
voor het bereik via de krant. Het click through model vervolgens is een model waarbij adverteerders
betalen voor het aantal keer dat hun advertentie wordt aangeklikt. Het derde model gaat nog een stap
verder. In het transactiemodel betalen bedrijven slechts als er een bestelling volgt. Er zijn echter heel
wat problemen om dit goed te meten. Er is momenteel nog een groot debat gaande over de waarde
van de drie modellen.
39
De Standaard Online
De Standaard neemt online een koppositie in. Op een ogenblik dat concurrenten nog niet in internet
geloofden, bouwde De Standaard aan online content, vooral om met jongeren te kunnen
communiceren. De Standaard wordt bij jonge lezers immers weggeduwd door De Morgen. Men zegt
wel eens dat De Standaard met haar lezers aan het sterven is: de krant heeft een groot aandeel lezers
in de categorie vanaf 40-45 jaar, maar een klein aandeel bij jongeren. De Standaard probeert daarom
een redelijke basis te leggen bij de groep van achttien- tot vijfendertigjarigen via De Standaard
Online.
3.2. Nieuwe inkomsten door extensions
Merchandising is de voorbije jaren een belangrijke inkomstenbron geworden in de
krantenbusiness, waar het 15% van de inkomsten vertegenwoordigt (Musschoot & Lombaerts,
2008). Het is de eerste keer in de geschiedenis van de krant dat de emotionele band die een
lezer heeft met de titel voldoende vertrouwen geeft om niet alleen de krant te kopen, maar ook
nog eens een dvd of boek. Jammer genoeg verwacht men de komende jaren een erosie in deze
markt
Daarnaast hergebruiken uitgeverijen content op andere dragers, bijvoorbeeld online of mobiel
op gsm, waarvoor betaald moet worden.
40
HOOFDSTUK 4
MARKETING VOOR PERSBEDRIJVEN
INLEIDING
Een krant is niet enkel een informatiemedium; het is ook een product, onderhevig aan
economische wetmatigheden (Fidler, 1997). Marketing is voor persbedrijven vandaag de dag
dan ook belangrijker dan ooit. Het dagblad bevindt zich in de
rijpheids- en teruggangsfase van zijn levenscyclus (McQuail,
1997). Productvernieuwing of –verbetering, herpositionering
en productdifferentiatie zijn sleutelwoorden (Van Neerven,
1994a). Dagblad marketingspecialist J.P.S. van Neerven stelt
vast: ‘Door voortdurend marktresearch en feedback onderzoek
te doen zal de dagbladuitgever de vinger aan de lezerspols
moeten houden. Hij zal zijn product voortdurend moeten
vernieuwen en reageren op steeds wijzigende verwachtingen
van de lezers.’
1. Wat is marketing?
Marketing is het geheel van activiteiten dat erop gericht is een product aan de man te brengen
(Kotler, Keller, Robben & Geuens, 2007). Naar ons onderwerp vertaald, bedoelen we met
marketing alle activiteiten die het persbedrijf onderneemt met de bedoeling om de krant zo
succesvol mogelijk te maken in de krantenmarkt. In de marketingliteratuur wordt marketing
meestal omschreven als het geheel van beleidsactiviteiten op het gebied van product, prijs,
plaats (distributie) en promotie (communicatie). Daarbij wordt dan naar de 4 P's verwezen.
Deze aspecten samen wordt de marketingmix genoemd. De definitie van Boone en Kurtz
(1992) vat al deze aspecten mooi samen: ‘Marketing is the process of planning and executing
the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods ands services to create
exchanges that wil satisfy individual and organizational objectives’.
Binnen de marketing van kranten vallen een hele reeks activiteiten (Schultz, 1990). Vaak
wordt marketing wat eng geassocieerd met de operationele aspecten van het marktbeleid: met
reclame of evenementen, met prijs- of andere promoties,…
41
Doch vooraleer een product (c.q. krant) zich met deze tactische activiteiten (op korte termijn)
kan bezighouden, moet er grondig nagedacht worden over de strategie die daaraan ten
grondslag ligt. Immers, elke reclamecampagne of promotie moet geworteld zijn in een
strategische visie. Het is deze visie die bepaalt welke tactiek moet worden toegepast om een
zo groot mogelijk resultaat op te leveren. Neem nu het voorbeeld van een prijspromotie. Een
uitgever zou kunnen beslissen om de krant een aantal weken tegen verlaagde prijs aan te
bieden. Dit zal ongetwijfeld een gunstig effect hebben op het aantal kopers. Doch het slaat
wel een enorme bres in de rendabiliteit van de krant. En bovendien zou het kunnen dat de
lezers door de prijsverlaging de krant minder naar waarde gaan schatten. Dit (misschien wat
extreme) voorbeeld vormt het palpabele bewijs dat er meer is dan enkel het bedenken van een
actie die de verkoopcijfers de hoogte injaagt. Het wijst er meteen ook op dat er een verband
bestaat tussen de marketingactiviteiten en de bedrijfsstrategie.
2. Het verband tussen marketing, merkvisie en bedrijfsstrategie
We kunnen dus vier verschillende niveaus onderscheiden (Aris & Bughin, 2005).
Om te beginnen is er het tactisch niveau. Daarmee bedoelen we de concrete activiteiten op
een uitvoerend niveau. Het organiseren van die concrete activiteiten catalogiseren we onder
de noemer tactische marketing. Bij tactische marketing willen we op korte termijn concreet
aanwijsbare effecten realiseren.
Het niveau daarboven noemen we strategische marketing. Het geeft een kader aan de concrete
activiteiten. Dit kader is meer op de lange termijn gericht.
Merkvisie De Standaard
De Standaard kwam tot de conclusie dat ze minder als een saaie, ernstige krant moest overkomen,
doch meer als een aangename krant die vlot leest. Op strategisch niveau werd vastgelegd dat de
krant een jonger publiek moest gaan aanspreken. Dit los je natuurlijk niet van vandaag op morgen
op met één enkele actie. Daarvoor zul je verschillende dingen moeten doen, waarschijnlijk meerdere
jaren na elkaar en op alle terreinen van de marketingmix. Maar hoe kom je tot dat strategisch kader?
Waarom zou De Standaard moeten verjongen? Is het niet juist goed dat deze titel een ernstig imago
heeft? Is dat niet een sterkte? Moeten we dan niet net dat kenmerk meer gaan uitspelen en
benadrukken? Dit zijn vragen die te maken hebben met de visie ten aanzien van het merk De
Standaard.
42
Onderliggend aan elke marketingstrategie ligt een merkvisie. Een merk kan je bekijken zowel
vanuit het standpunt van de doelgroep als vanuit het standpunt van het bedrijf zelf (Van Parijs,
1999).
Voor de doelgroep is het merk een bundeling van verwachtingen, ervaringen en associaties
met het product. Voor het bedrijf is het merk de belofte van zijn bedrijf aan zijn doelgroepen.
Het is een soort kwaliteitslabel. Kranten worden de laatste jaren steeds vaker bekeken en
behandeld als merken (Picard, 1989). Net als verbruiksgoederen, moet een krant haar plaats in
de markt verdienen, moet ze een identiteit hebben, moeten ze relevantie hebben voor en
binding hebben met de eindgebruiker. Wat de identiteit en relevantie van het mediamerk is,
wordt vastgelegd in de merkvisie. Een goede merkvisie is dus als het ware het hart van de
marketingaanpak.
De band met het merk
De Persgroep Publishing heeft in haar portefeuille verschillende merken zoals De Tijd, De Morgen
en Het Laatste Nieuws. En dat zijn dan nog maar hun krantentitels in België. Ze hebben ook titels in
Nederland (Het Parool, Algemeen Dagblad), een reeks magazinetitels (bijvoorbeeld Dag Allemaal,
Genieten, Joepie) en stadsmagazines (bijvoorbeeld Zone 03). Ook internet wordt belangrijk met het
merk HLN.be. Voor al die merken zal een marketingstrategie ontwikkeld moeten worden, gebaseerd
op telkens een eigen visie op de rol van dat individuele merk.
Op het niveau van de bedrijfsstrategie ligt het punt waar marketing het vierde en laatste
niveau raakt en is in feite het startpunt. Het is de uiteindelijke strategie van het bedrijf.
Bedrijfsstrategie van de Persgroep
Om te beginnen erkent De Persgroep dat het actief is op twee markten (de gebruikers en de
adverteerders). Oorspronkelijk koos De Persgroep expliciet voor de markt van de eindgebruiker. Het
bedrijf zette meer middelen en tijd in in de relatie met die markt, dan met de reclamegroep. In 2006
echter veranderde De Persgroep zijn strategisch geweer van schouder. Vandaag is, naar eigen
zeggen, de focus op de adverteerder van even groot belang. Dit werd ingegeven door het zich
wijzigende businessmodel van persbedrijven: door digitalisering en globalisering verwacht de
mediagebruiker een veel ruimere keuze dan vroeger, maar hij is niet altijd bereid daarvoor te
betalen. De Persgroep wil wel investeren in die uitgebreide keuzemogelijkheden, maar is daarvoor –
meer dan voorheen – afhankelijk van de adverteerder.
43
Na het overlopen van elk van de vier niveaus, zien we dus dat er een rechtstreeks verband
moet bestaan tussen de fundamentele bedrijfsstrategie en de tactische actie in de markt. Het
verband tussen de tactieken en de fundamentele strategieën is echter niet alleen top-down
(vanuit de bedrijfsstrategie naar de acties op de vloer), maar ook bottom-up. Immers bij het
opstellen van een strategie heeft een bedrijf een toekomstige situatie voor ogen. Door de
tactieken die ontplooid worden en door de reacties van de overige spelers in de markt,
verandert die situatie. Er ontstaat met andere woorden een dynamisch geheel.
Het verband tussen marketing, merkvisie en bedrijfsstrategie
Figuur 4-1. Het verband tussen marketing, merkvisie en bedrijfsstrategie
Tactisch niveau
Strategisch niveau
Niveau merkvisie
Niveau bedrijfsstrategie
44
3. SWOT-analyse van kranten
Vooraleer we achtereenvolgens de strategische marketing (op lange termijn) en de tactische
marketing (op korte termijn) bespreken, werken we eerst nog een SWOT-analyse voor de
printmediasector uit. In zo een analyse maak je lijsten van de sterke (Strenghts) en zwakke
(Weaknesses) punten, van de bedreigingen (Threats) en opportuniteiten of kansen
(Opportunities). Een SWOT-analyse geeft vaak een aantal belangrijke indicaties voor de
marketingstrategie die een bedrijf in de toekomst moet volgen (Kotler et al., 2007). Immers,
een succesvolle marketingstrategie is erop gericht om: (1) de sterktes ten volle te benutten en
te beschermen; (2) antwoorden te vinden op de zwaktes; (3) wegen uit te werken waardoor de
bedreigingen worden afgewend en (4) opportuniteiten maximaal te benutten.
SWOT analyse van kranten uit het rapport Publishing Market Watch (2004)
Figuur 4-2. SWOT analyse van kranten (Bron: vrij naar Boone en Kurtz, 1992)
THREATS
STRENGHTS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
leverage
constraints
problems
vulnerability
45
Strenghts
Kranten kopen blijkt een gewoonte. Kranten kunnen bovendien rekenen op grote
brand-loyaliteit.
Readership mag dan al dalen, er wordt nog steeds een groot deel van de bevolking
bereikt.
De informatieve en reclamefunctie van kranten zijn wijd erkend zowel door de
lezers als door de adverteerders.
Lokale en regionale titels (Het Belang Van Limburg/Gazet Van Antwerpen) zijn
interessant voor lokale informatie en reclame. Deze titels hebben een nauwe band
met hun lezers en hebben vaak een monopolie waardoor hun winstmarges hoger
zijn dan gemiddeld.
Dagelijkse periodiciteit maakt dat kranten goed kunnen inspelen op een
veranderende vraag van lezers en adverteerders.
Kranten volgen snel technologische innovaties, wat de kwaliteit van het product
ten goede komt.
Een hoge abonnementsgraad en een goed distributiesysteem maken het het
management mogelijk om de inkomsten te voorspellen.
De meeste krantengroepen hebben een gezonde financiële basis.
Weaknesses
Dalende oplagecijfers zetten zich al een hele tijd door en is het meest uitgesproken
bij jonge lezers. Dit erodeert de aantrekkelijkheid van het medium voor
adverteerders.
Kranten zijn conjunctuurgevoelig, vooral indien ze sterk afhankelijk zijn van
reclame.
Kranten hebben een hoge graad van vaste kosten die in het nadeel speelt van
kleine titels (economies of scale).
Kranten zijn in toenemende mate afhankelijk van reclame terwijl steeds meer
kapers op de kust verschijnen (nieuwe media) en het bedrag daalt.
Management is te vaak reactief in plaats van pro-actief.
Managers zijn te zeer begaan met kostenreductie en te weinig met het opwaarderen
van de kwaliteit.
46
Online initiatieven zijn kapitaalintensief en zijn tot op heden onvoldoende
winstgevend.
Adverteerders spelen snel in op de mogelijkheden van de markt en zijn niet echt
trouw aan kranten.
Ondervertegenwoordiging van jonge lezers is een doorn in het oog voor bepaalde
adverteerders.
Te weinig abonnementen leidt tot financiële onzekerheid en ook tot het risico op
een groot aantal onverkochte exemplaren.
Opportunities
Succes van internet online services kan kranten helpen om hun ‘brand’ meer
prominent in de kijker te plaatsen.
Internet online services maken het mogelijk om archiefnieuws toegankelijk te
maken.
Nieuwe mogelijkheden van distributie met WAP en SMS. Deze vormen van
distributie zijn tot nog toe echter weinig succesvol gebleken.
Uitbreiding van de groep lezers ouder dan 45 (core group). In een periode van
verouderende bevolking moet dat een omzetstijging kunnen opleveren.
Lanceren van kranten gericht op de markt van jonge lezers.
Toename van speciale bijlagen die extra reclamegeld aantrekken.
Threats
Voortduren van de recessie die advertentie-inkomsten onder druk blijft zetten. De
daaruit voortvloeiende lagere winstmarges kunnen een bedreiging vormen voor het
voortbestaan van een persbedrijf.
Optrekken van belastingtarieven kan prijzen de hoogte injagen en ‘circulation’ nog
meer onder druk zetten.
Versluizen van jobadvertenties naar het net, naar diensten die niet door
printgroepen uitgebaat worden.
Ontwikkeling van kwalitatieve nieuwssites bij de publieke omroep, vooral als deze
ook regionale informatie gaan aanbieden.
Ontwikkelen van commerciële online nieuwsbronnen.
Groeiend aanbod van alternatieve kanalen voor reclame.
Minder mediatime van de consument.
47
Het is belangrijk voor ogen te houden dat krantenbedrijven actief zijn op twee markten: op de
markt van de lezers en op de markt van de adverteerders (Van Neerven, 1994a). We spreken
daarom van een gesegmenteerde markt of dual product market. We zullen ons bij de
bespreking van de marketingstrategieën in de twee hoofdstukken die volgen voornamelijk
concentreren op de gebruikersmarkt. Immers, naarmate een krant succesvoller is in die markt,
is het ook succesvoller in de reclamemarkt. De publieksmarkt en de reclamemarkt zijn m.a.w.
nauw met elkaar verbonden. Het oplage-reclamespiraaleffect is daar het ultieme bewijs van
(Van Cuilenburg & Lichtenberg, 1990). Het principe is vrij eenvoudig. Hoe meer lezers een
krant heeft, des te meer de adverteerders geïnteresseerd zijn om te adverteren. De reclame-
inkomsten die zo binnengehaald worden, kunnen vervolgens weer geïnvesteerd worden in de
krant zodat de kwaliteit stijgt en het aantal lezers blijft groeien met opnieuw stijgende
reclame-inkomsten tot gevolg.
48
HOOFDSTUK 5
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING
INLEIDING
Vooraleer een krant zich met tactische activiteiten (zichtbare acties zoals een
reclamecampagne of verkooppromotie) kan bezighouden, moet er grondig nagedacht worden
over de strategie die daaraan ten grondslag moet liggen. De strategische marketingplanning
geeft een kader aan de concrete marketingtactieken (Van Neerven, 1994b). Het geeft aan
welke doelstellingen het persbedrijf in de publieksmarkt op lange termijn wil bereiken.
Strategische marketing heeft dus een veel langere scope dan tactische marketing.
Vaak wordt het onderscheid gemaakt met het marketingplan (Van Parijs, 1999). Het tactisch
marketingplan (hoofdstuk 6) is een concreet plan dat zegt wat er bijvoorbeeld in het komende
jaar gedaan zal worden. Wel is het zo dat het marketingplan gebaseerd is op de strategische
marketingplanning.
1. Analyse van de sector, concurrentie en doelgroep
De eerste stap in de marketingplanning (gericht op de lange termijn) is het analyseren van de
eigen actuele situatie via een marktanalyse (Picard, 1999). Eerst en vooral staan we stil bij het
doorgronden van de sector waarin we actief zijn. In ons geval voert het persbedrijf een
grondige audit uit van de krantensector. Globaal kan men zeggen dat de krantenmarkt
gekenmerkt wordt door een steeds verder afkalvend aantal lezers en, net als de hele media-
industrie, onderhevig is aan de opkomst van digitale media.
Een tweede onderwerp van analyse is de concurrentie: de andere spelers in de sector waarin
het bedrijf actief is (Picard, 1988). Het is belangrijk om goed te analyseren waar de
concurrenten mee bezig zijn, wat hun sterktes/zwaktes zijn en waar ze een bedreiging kunnen
vormen. Het is uiteraard de bedoeling om antwoorden te vinden op die bedreigingen en de
concurrenten te slim af te zijn. Concurrentie is er echter niet alleen direct, maar ook indirect
(Donckier, 2009). Een mediagebruiker die tijd besteedt aan andere media, heeft minder tijd
om de krant te lezen.
49
Ten derde is er de analyse van de doelgroep (Van Neerven, 1994a). De markt kan ingedeeld
worden in groepen mensen die op de ene of de andere manier op elkaar lijken. Zo’n groep
noemen we dan een marktsegment. Het indelen in marktsegmenten is marktsegmentatie. We
kunnen die segmenten op basis van een aantal criteria samenstellen (Kotler et al., 2007).
De meest klassieke manier is een segmentatie op basis socio-demografische criteria. Dit wil
zeggen dat je segmenteert op basis van leeftijd, geslacht, scholingsniveau,
gezinssamenstelling, inkomen, woonplaats enzovoort. Deze manier van segmenteren is nogal
ruw: jongeren tussen de 20 en de 25 jaar bijvoorbeeld kunnen wel in dezelfde
leeftijdscategorie zitten, maar dat betekent niet dat ze automatisch allemaal in dezelfde krant
geïnteresseerd zijn. Je kan groepen ook onderscheiden op basis van hun gedrag in de sector
die we analyseren, c.q. de krantensector. Mensen die elke dag een paar kranten van a tot z
uitspitten, of mensen die alleen in het weekend een krant ter hand nemen, of die alleen ’s
maandags de sportpagina wil hebben, of die haast nooit een dagblad lezen. Een andere manier
om groepen te definiëren is door gebruik te maken van psychologische criteria (we spreken in
dit verband ook van motivationele of socio-culturele criteria). We kunnen mensen indelen op
basis van interesses, opinies en attitudes.
2. Strategische doelstellingen
De volgende stap in de marketingplanning is het bepalen van de strategische doelstellingen.
Binnen de marketingplanning liggen die doelstellingen op de langere termijn.
Het startpunt van die doelstelling is eerst en vooral de vraag hoe we willen dat het mediamerk
zich ontwikkelt (Van Cuilenburg & Lichtenberg, 1990). De essenties van het merk worden
omschreven in een goede merkdefinitie. Het vastleggen van een merkdefinitie wordt ook vaak
positionering genoemd. Het betekent dat je het merk een eigen en unieke plaats geeft in de
markt. Een positionering bepaalt de persoonlijkheid en de eigen identiteit van het merk (Van
Neerven, 1994b). Een positionering moet uiteraard oog hebben voor de lange termijn. Een
merk dat te vaak verandert van positionering verliest zijn eigenheid en zal er niet in slagen om
in de perceptie van zijn doelgroep een betekenis op te bouwen. De merkdefinitie moet dan
ook gebaseerd zijn op elementen die het merk uniek maken en onderscheiden van de
concurrentie. Daarom spreekt men vaak over een USP of Unique Selling Proposition. Bij de
keuze van een merkpositie is het ook belangrijk dat er wordt nagedacht over de doelgroep van
het merk. Een merk dat voortdurend zijn blik op andere doelgroepen richt, verwatert.
50
Een merkenstrategie kan zich op twee niveaus situeren: op het vlak van het individuele
mediamerk (de krantentitel zelf) en op het vlak van meerdere titels samen (de
merkenportefeuille). Hoe en in welke mate de verschillende merken samenwerken in een
portfolio, hangt af van het strategisch model dat men kiest (Musschoot & Lombaerts, 2008).
Merkenarchitectuur
De samenhang van verschillende merken van eenzelfde onderneming noemen we
merkenarchitectuur. Grosso modo kunnen we drie types van merkenarchitectuur onderscheiden.
Volgens het Branded House model zijn de verschillende merken ondergeschikt aan één enkel
hoofdmerk. Het House of Brands model is meer van toepassing op de krantensector. In plaats van
onder één merk worden de verschillende producten ondergebracht onder telkens een andere
merknaam. Het merk Concentra is op zichzelf weinig bekend. De merken Het Belang van Limburg
en Gazet van Antwerpen des te meer. Ook de namen de Persgroep en Corelio zijn ondergeschikt aan
hun merken. Een derde model is een soort tussenoplossing. Er is dan sprake van een hoofdmerk dat
verschillende producten overkoepelt en ondersteunt, maar die producten hebben zelf ook een
merknaam die in belangrijke mate meespeelt. Neem bijvoorbeeld HLN.be. Dit merk behoort tot de
familie van Het Laatste Nieuws, maar krijgt toch een heel eigen gezicht mee: het logo van HLN.be
verwijst in niets naar het moedermerk.
Een erg belangrijk fenomeen in de mediawereld is het ontstaan van crossmediale (of
crossplatform) merken (Donckier, 2009). Met HLN.be is Het Laatste Nieuws crossmediaal
actief: zowel met een gedrukte krant als met een nieuwsportal op internet. Crossmediale
merken zijn het gevolg van het verbreden van een bestaand merk naar andere terreinen dan
waar het oorspronkelijk voor bedoeld was. We spreken over merkextensie als het merk
initiatieven ontwikkelt die de grenzen van zijn eigen terrein overschrijden. Merkextensies zijn
m.a.w. uitbreidingen die het merk zelf verbreden. Zo is HLN.be een extensie van Het Laatste
Nieuws en is De Standaard Online eenzelfde initiatief van de krant De Standaard 11
. Merk op
dat die initiatieven soms doorgroeien op eigen kracht. Wat oorspronkelijk een actie was om
het merk dynamischer te maken, om de binding met de mediagebruiker te intensiveren, groeit
soms uit tot een merk op zichzelf. Alle krantentitels zijn naast hun gedrukte uitgave ook
begonnen met een website om de lezer aan zich te binden en extra service te verlenen.
11
Op termijn wil De Standaard een merk voor nieuws worden. Het merk als paraplu voor nieuwscontent die
beantwoordt aan de merkwaarden van De Standaard, ongeacht het kanaal waarlangs het bij de mediagebruiker
komt: via print of online.
51
Ondertussen zijn sommige van die sites een belangrijke bron van inkomsten geworden voor
het persbedrijf (Musschoot & Lombaerts, 2008). (cfr. supra, de bottom-up beweging van
marketing: een marketingactie, gericht op het ondersteunen van een merk, wordt op zichzelf
zo belangrijk dat het zich ontwikkelt tot een afzonderlijke business, tot een nieuw merk. Dus
meer wordt dan een marketinginstrument en uiteindelijk leidt tot een sterkere positie voor het
mediabedrijf in zijn geheel.)
3. De marketingmix
Als laatste stap in de marketingplanning onderscheiden we de specifieke
langetermijndoelstellingen voor elk van de marketinghefbomen (de elementen van de
marketingmix).
3.1. Het productbeleid
Hieronder bespreken we enkele mogelijkheden die kunnen bijdragen
tot het succesvol maken van een krant.
Line extensions of product extensies
Product- of line extensions zijn uitbreidingen van het productaanbod binnen het merk (Heeft
de krant nog toekomst?, 2009). Deze hebben de bedoeling om de mediagebruiker intensiever
bij het mediamerk te betrekken. Bij persbedrijven is hierdoor een nieuwe inkomstenbron
bijgekomen. Voor de eerste keer in de geschiedenis van de krant koopt de lezer niet alleen via
abonnementen of via losse verkoop een krant, maar is hij emotioneel dermate verbonden aan
een krantentitel dat hij ook nog een dvd of boek koopt. Het betekent vandaag de dag vijftien
procent van de krantenomzet. Het creëert een heel nieuw inkomstenmodel.
Inspelen op demografische veranderingen
Het steeds groter wordende aandeel ouderen in de totale bevolking (‘de vergrijzing’) biedt
ook perspectieven voor de dagbladondernemingen (Mediakritiek, 2008). De jongeren worden
steeds als belangrijkste doelgroep naar voren geschoven. En terecht: jongeren zijn immers de
huidige en toekomstige consumenten. Maar ook de steeds groter wordende groep actieve
senioren mag niet vergeten worden. Zoals men vaak spreekt over een aparte krant voor
jongeren, zou men ook een krant specifiek op ouderen gericht kunnen maken 12
.
12
De tijdschriftensector doet dit al. Voorbeelden zijn P@scal en Plus Magazine.
52
Tijdsbestedingsonderzoek
De kranten vechten om de vrije tijd van de lezer. Tijd is een schaars goed geworden.: studies
wijzen uit dat de vrije tijd van werkende mensen met zeven uur per week is afgenomen in 25
jaar tijd (Raeymaeckers, 2006). Tegelijkertijd zijn de mogelijkheden om die vrije tijd in te
vullen exponentieel toegenomen. Algemeen wordt aangenomen dat mensen gemiddeld vijf
uur per dag bezig zijn met media (CIM Time Budget, 2005). Het is ook interessant om te
kijken naar het mediagebruik doorheen de dag. Kranten kennen een piek in de ochtend, maar
worden ook in de loop van de dag nog gelezen. Nochtans zijn alle Vlaamse kranten
ochtenkranten. Het invoeren van middag- en avondkranten - zoals in Europese grootsteden
wordt gedaan - moet in beschouwing genomen worden.
3.2. Het prijsbeleid
Een volgende variabele om de marketingdoelstellingen bij de doelgroepen te realiseren is het
prijsbeleid. Het prijsbeleid is vanzelfsprekend een prioriteit van de bedrijfstop (Van
Cuilenburg, 1993). De directie kiest ontegenzeggelijk voor de hoogst mogelijke prijs in
functie van het maximaliseren van haar omzet. De marketeers daarentegen zullen die
beslissing proberen te beïnvloeden en pleiten voor een zo laag mogelijke prijs in functie van
een maximale verkoop. De prijs van een krant is niet enkel een kwantitatief gegeven (Jenkins,
1979). Het heeft ook psychologische en perceptuele effecten op het merk. De prijs die iemand
voor een krant betaalt, geeft hem een zekere indicatie over de eigenschappen en de kwaliteit
ervan.
Prijsbeleid Metro
Hoge prijzen wijzen vaak op een hoge kwaliteit van de krant of wekken toch die indruk. In de
lezersmarkt wordt vaak bewust een hogere prijs gehanteerd om de kwaliteit extra te benadrukken.
Sommige uitgevers kiezen een heel andere weg: door de krant (bijvoorbeeld Metro) gratis aan te
bieden, verzekeren ze zich van een breed bereik. Men kan gratis kranten immers gratis meenemen in
stations of op andere plaatsen met veel traffic. De uitgevers hebben daardoor in de eerste plaats
lagere distributiekosten dan de betaalkranten. Maar het belangrijkste effect is dat ze daardoor een
hoge oplage en een groot bereik halen, en dat is wat adverteerders zoeken. Het is de bedoeling dat
gratis kranten volledig gefinancierd worden door de reclame.
53
Een aantal persbedrijven onderzoekt momenteel of ze met gedifferentieerde prijzen
verschillende product-marktcombinaties kunnen uitwerken (Musschoot & Lombaerts, 2008).
Nu is een krant een binair ding: je neemt een abonnement of je neemt er geen. Peter
Vandermeersch vindt dat abonnementen op maat mogelijk moeten zijn. De Morgen zette
hierin al een eerste stap door de introductie van een zaterdagabonnement. Je kan nu bij alle
kranten al een duidelijke tendens zien dat de weekendkrant langzaamaan meer een eigen
bestaan krijgt naast het dagblad tijdens de week. De zogenaamde ‘vervetting’ van de kranten
naar het weekend toe met de bijlagenstrategie is daar een indicator van. Een ander mogelijk
spoor zou kunnen zijn dat je een groter aantal bijlagen maakt. Immers, de ene lezer is in die
bijlage geïnteresseerd, iemand anders in een andere. Op die manier zou de lezer de inhoud à la
carte kunnen samenstellen. Eventueel zou men de krant dan niet meer verkopen voor één
bepaalde prijs, maar zouden er verschillende prijsmogelijkheden gecreëerd kunnen worden,
waarbij de lezer zijn eigen tariefplan kan opstellen, een beetje vergelijkbaar met wat we nu
kennen bij gsm-abonnementen.
3.3. Het distributiebeleid
In het vermarkten van het krantenaanbod zijn ook beslissingen rond distributie van cruciaal
belang. Distributie is immers een van de belangrijkste processen in een krantenbedrijf. Maar
liefst 15 tot 20% van de kosten gaat naar het distribueren van de krant. Het management van
een mediabedrijf moet zich buigen over vier stategische vraagstukken (Aris & Bughin, 2005):
(1) Hoe maken we de overgang van productie naar distributie zo optimaal mogelijk? Het
distributiebeleid heeft een belangrijke impact op de kosten van het productieproces. (2)
Mikken we vooral op losse verkoop in de winkels of willen we zoveel mogelijk
abonnementen? Beide scenario’s hebben voor- en nadelen. (3) Hoe zorgen we voor een
maximale bereikbaarheid van de titels in de lezersmarkt? Er zijn duizenden verkooppunten in
België. Met wie werken we samen om onze media daar te krijgen? Of zorgen we er zelf voor?
(4) Hoe beheren we onze oplage? Een hogere oplage zorgt voor een betere zichtbaarheid en
een hoger serviceniveau, maar heeft natuurlijk directe invloed op de kosten voor productie en
fysieke verdeling.
Hierna bespreken we achtereenvolgens deze vier vraagstukken.
54
3.3.1. Impact van distributie op het productieproces
Op het moment dat de redactie de krant afsluit, eindigt het redactieproces en begint het
productieproces. De titel gaat in druk en vervolgens begint het distributieproces: een
logistieke keten van handelingen om een titel van punt a naar punt b te brengen. Voor kranten
is het managen van tijd een cruciaal gegeven. Krantenredacties willen zo laat mogelijk in druk
gaan om laatavondnieuws nog mee te kunnen geven. Voor alle perstitels geldt dus dat de tijd
tussen afsluiting en distributie naar de lezer zo kort mogelijk moet zijn (Van Cuilenburg,
1993). De meeste kranten zijn pas tussen twaalf en drie uur ’s nachts gedrukt en moeten al
vanaf vier uur ’s ochtends in de verkooppunten geleverd worden.
3.3.2. Losse verkoop of abonnementen
Een volgend belangrijk strategisch vraagstuk wat betreft het distributiebeleid van
krantenbedrijven is de vraag of men zich eerder op de losse verkoop zal richten of op het
werven van abonnees. Traditioneel zijn er enkele tendensen te zien in de verhouding tussen
abonnementen en losse verkoop (Musschoot & Lombaerts, 2008). Vooral Corelio, maar ook
Concentra (voornamelijk met het Belang Van Limburg) zijn georiënteerd op abonnement. De
Persgroep is eerder georiënteerd op losse verkoop. Of een titel eerder via abonnementen of
via losse verkoop verkocht wordt, heeft veel met het profiel van de titel en de lezer te maken.
Kranten met een hoger opgeleid lezerspubliek (zoals De Standaard) hebben een hogere
abonnementsgraad. Dit in tegenstelling tot titels die het moeten hebben van impulsaankopen.
In Vlaanderen valt er een stijging van het aantal abonnees te noteren (Van de Loverbosch,
2009). Het afkalvende lezersbestand is dus in de eerste plaats te wijten aan een daling van de
losse verkoop. Voor een groot deel is dat te verklaren door verminderde klantentrouw 13
. Het
is vooral bij de jongere generatie dat de losse verkoop onder druk staat.
We zien als reactie daarop een beweging dat traditioneel sterke losse verkoop-uitgevers zoals
Het Laatste Nieuws zich ook meer op abonnementen gaan richten. Immers, hoe meer
abonnees, hoe beter je weet hoe groot de afzet van je krant zal zijn, en bijgevolg is het aantal
onverkochte exemplaren (in het vakjargon ‘bouillonage’ genoemd) veel kleiner. Bovendien is
een afnemende klantentrouw met een abonnement veel makkelijker op te vangen.
13
Een afnemende merkentrouw geldt trouwens voor alle producten in alle sectoren.
55
Daarbij komt het in de losse verkoop nogal eens voor dat lezers drie à vier keer per week de
krant lezen, terwijl dat bij een abonnement zes keer is. Een abonnement werkt dus
frequentieverhogend. Als drie à vier keer een titel kopen omhoog getild kan worden naar zes
keer, betekent dat een sterke verkoopstijging en dus een meer rendabele lezer. Men is er hoe
langer hoe meer van overtuigd, dat het nemen van een abonnement een stimulans is voor de
dagbladleescultuur, en dat het propageren van abonnementen de beste strategie is tegen de
ontlezing.
3.3.3. Partners in het distributiebeleid
Een volgend belangrijk aspect van de distributiestrategie is de keuze van de partners die
verantwoordelijk zijn voor de eigenlijke distributie (Picard, 1988). Enerzijds zijn er de
distributeurs die de titels vanuit de drukkerij tot bij de winkelier (of in het geval van een
abonnement tot bij de lezer) brengen. Anderzijds zijn er talloze winkeliers (verkooppunten
van dagbladen als daar zijn dagbladwinkels, kiosken, grootwarenhuizen, benzinestations
enzovoort 14
) die ze aan het publiek aanbieden. Beide groepen zijn belangrijke partners voor
het mediabedrijf wat betreft het distributiebeleid. In beide gevallen kunnen we een aantal
strategische vragen stellen die verregaande implicaties hebben op een succesvolle marketing.
Qua distributie zijn er eigenlijk maar twee grote spelers op de markt: aan de kant van de
thuisbezorging is dat De Post en aan de kant van de losse verkoop is dat AMP (Poels, 1990).
De meeste krantenbedrijven werken nu voor de thuisbezorging van hun titels samen met De
Post. Enerzijds distribueert De Post kranten via reguliere postbodes, anderzijds distribueert ze
krantenabonnementen via haar dochteronderneming Deltamedia 15
. Krantenwinkels kunnen
ook een eigen bezorgingsronde organiseren. Momenteel kunnen we stellen dat de
thuisbezorging in Vlaanderen over het algemeen goed verloopt (De Nolf, 2009). Toch zijn
sommige mediamanagers bezorgd over de thuisbezorging op lange termijn. De distributie van
geadresseerde verzendingen zal geliberaliseerd worden waardoor De Post Europese
concurrenten kan krijgen. En wat gaat dan met de krantendistributie gebeuren?
14
In Vlaanderen alleen al zijn er ongeveer 4500 verkooppunten. 15
Deltamedia is oorspronkelijk ontstaan als bezorgingsorganisatie Districom, een dochteronderneming van de
VUM, en later verkocht aan De Post.
56
Wat betreft losse verkoop is AMP de absolute marktleider in ons land (Raeymaeckers, 2006).
AMP is met goed 90% van de markt de facto een monopolist. Toch is een aantal
krantenbedrijven ontevreden over de geboden dienstverlening van AMP. Sommigen
probeerden daarom een alternatief op te zetten voor de distributie van hun titels naar de
verkooppunten. Corelio bijvoorbeeld heeft dit geprobeerd, zij het op kleine schaal. Zij hadden
met het bedrijf A Tempo een samenwerking opgezet om de losse verkoop in West-Vlaanderen
meer in eigen handen te nemen en niet via AMP. Dat ging goed tot A Tempo op het punt
stond failliet te gaan. Corelio is gelukkigerwijs op tijd opnieuw met AMP om de tafel gaan
zitten.
Lange tijd hebben krantenondernemingen de distributiekosten onder controle kunnen houden,
maar nu nemen ze hand over hand toe (Geudon, 1994).
Recente cijfers tonen dat de klassieke dagbladhandel onder druk staat (Voets, 2009). In vijf
jaar tijd hebben ongeveer vijfhonderd onafhankelijke persverkopers de boeken neergelegd.
Het aantal onafhankelijke winkelpunten neemt dus drastisch af. Uitgevers zijn daarom op
zoek gegaan naar extra verkoopkanalen voor de losse verkoop, zoals daar zijn supermarkten,
benzinestations en kiosken. Met name het aandeel van supermarkten en benzinestations neemt
ziendermate toe.
3.3.4. Oplagebeheer
Het sluitstuk van het distributiebeleid van gedrukte media is het oplagebeheer. Oplagebeheer
is het bepalen van de exacte oplage die zal worden gedrukt en uitgezet naar de losse
verkoopkanalen (Picard, 1988). Uiteraard is de oplage steeds groter dan de verkoop.
Oplagebeheerders pogen dan ook een goede balans te vinden tussen retours (de exemplaren
die onverkocht blijven) en out of stock (de gemiste verkoop omdat er geen voorraad meer is
bij de winkelier). De variabele hier is het aantal exemplaren dat verkocht wordt via losse
verkoop, niet de abonnementen – daarvan weet je perfect hoeveel er moeten zijn (Bogart,
2000). De globale losse verkoop wisselt echter van dag tot dag en wordt bepaald door het
nieuwsaanbod, door redactionele bijlagen (bijvoorbeeld sport op maandag), door een goede
cover, door vakantieperiodes enzovoort. Ook de losse verkoop per verkooppunt wisselt
doordat een lezer zijn exemplaar niet noodzakelijk steeds in hetzelfde verkooppunt koopt.
57
Daardoor wordt het sturen van de oplage een ingewikkeld gegeven. De uitgevers moeten dus
nog meer inspanningen doen om hun losse-verkoopkrantlezers te doen omschakelen op een
abonnement.
3.4. Communicatiebeleid
Het laatste domein van marketingplanning is communicatiebeleid. Bij dit thema zullen we
niet al te lang stilstaan. Marketingcommunicatie is veel meer dan alleen reclame, direct
marketing of brand activation (promotie). Marketingcommunicatie moet ook strategisch zijn,
i.e. met een visie op de lange termijn (Kotler et al., 2007). D.w.z. dat men
communicatiedoelstellingen op lange termijn zal moeten bepalen. In de uitwerking van de
communicatietechnieken (infra, reclame, p. 48) zullen we concrete plannen opstellen om deze
communicatiedoelstellingen te bereiken.
Let wel: communicatiedoelstellingen zijn niet hetzelfde als de doelstellingen van marketing in
het algemeen (Bardoel & Van Cuilenburg 2003). Uiteraard zijn communicatiedoelstellingen
gebaseerd op marketingdoelstellingen, doch er zijn verschillen. Marketingcommunicatie is
slechts een schakel in een totale aanpak waarin ook het product, de prijs en de distributie
optimaal moeten zijn. Als één van die aspecten hiaten vertoont, kan communicatie dat niet
oplossen.
58
HOOFDSTUK 6
TACTISCH MARKETINGPLAN
INLEIDING
In vorig hoofdstuk gaven we een uiteenzetting over de marketingplanning als het strategisch
kader voor de concrete tactieken. Dat kader is op de lange termijn gericht en bepaalt de
strategische doelstellingen op het gebied van het product-, het prijs-, het distributie- en het
communicatiebeleid. In dit hoofdstuk bespreken we het marketingplan. Het marketingplan is
gebaseerd op de strategische marketingplanning (Boone & Kurtz, 1992). Het gaat nu over het
uitdenken van concrete tactieken, gericht op de korte termijn. Het marketingplan beschrijft
dus de concrete activiteiten die we op de markt zullen loslaten. We zullen in het navolgende
de meest gebruikte tactische instrumenten doornemen. Dit zijn achtereenvolgens: reclame,
prijspromoties, product-plus (premiums), wedstrijden, sponsoring, trade marketing en
redactionele marketing.
1. Reclame
De belangrijkste doelstellingen van reclame zijn het verhogen van de merkbekendheid en het
beïnvloeden van het merkimago (Schultz, 1990). Bij het communiceren naar zijn
eindgebruikers gedraagt een mediabedrijf zich zoals een gewone adverteerder. De krant toont
zichzelf als elk ander product. Om zijn merkbekendheid en imago te verbeteren, voert de
dagbladonderneming reclame via tv-spots, radiospots, affichage, advertenties in magazines
enzovoort. Wat wel specifiek is aan de perssector is dat elk persbedrijf een mix samenstelt
van wat strategische en tactische reclame wordt genoemd (Van Neerven, 1994a). Bij
strategische of merkcommunicatie helpt de reclamecampagne aan de opbouw van de
merkbekendheid en het gewenste imago. Het persbedrijf hoopt zo dat mediagebruikers de
keuze voor hun krant in overweging nemen (bij prospects) of zich goed voelen bij de titel in
kwestie (bij bestaande klanten). Imagocommunicatie of themareclame is dus typisch gericht
op de lange termijn. Een kernelement in die aanpak is de baseline waarmee het merk zich
identificeert: de gewenste positionering wordt in een kernachtige zin gegoten, die samenvat
waar het merk voor staat (De Standaard: ‘onverantwoord interessant’; De Morgen: ‘een open
geest beleeft meer’; Het Belang Van Limburg: ‘Limburger en wereldburger’).
59
In het geval van tactische reclame communiceer je rondom acties of concrete programma’s.
Het is de bedoeling dat er een directe reactie van de mediagebruiker volgt. Deze vorm van
actiereclame is typisch gericht op de korte termijn. Een opvallende tendens is dat pure
imagocampagnes bij kranten de laatste jaren zeldzamer worden. Ze worden bijna altijd
vervangen door acties die winstgevend moeten zijn op korte termijn en op die manier een
bron van inkomsten worden.
2. Prijspromoties
Prijspromoties worden ingezet met het oog op onmiddellijk meetbare meerverkoop tijdens een
bepaalde en beperkte periode (Picard, 1988). Het is een verkooptactiek die onmiddellijke actie
door de mediagebruiker wil uitlokken. We kennen prijspromoties voor abonnementswerving:
nieuwe abonnees worden aangetrokken door tijdelijke introductieprijzen te hanteren. Een
mooi voorbeeld is het studentenabonnement (Musschoot & Lombaerts, 2008). De meeste
kranten geven studenten prijskortingen op een abonnement voor de krant. Studenten
betekenen namelijk instroom van jonge lezers die de krant leren kennen. De hoop is dat de
student verder vasthoudt aan de gewoonte om die bepaalde krant te lezen. Maar er zijn ook
vele prijspromoties in de losse verkoop waarmee de uitgevers trachten de dalende losse
verkoop op te vangen. Ze hopen dan meerverkoop te realiseren bij zowel onregelmatige
mediagebruikers als bij nieuwe mediagebruikers die vanwege de promotie overgaan tot trial
of probeeraankoop. Een subdoelstelling is de vaste lezers te belonen voor hun trouw.
Privilege Pas van Het Nieuwsblad
Prijspromoties zijn in tien jaar tijd uitgegroeid tot een tactiek waarin de printmediabedrijven
ontzettend bedreven zijn geworden. Prijspromoties kunnen allerlei gedaanten aannemen.
Vermeldenswaardig is de Privilege Pas van Het Nieuwsblad. Het is een soort
prijspromotie en line extension die de prijsperceptie van de krant zelf wil
verlagen. De Privilege Pas is niets anders dan een loyaltykaart voor de abonnees
met de bedoeling hen te belonen voor hun trouw door hen iets extra aan te
bieden. Met de pas krijgt de abonnee een permanente korting bij 130 partners (restaurants,
pretparken,…). Via de pas kan je ook op een makkelijke manier aan wedstrijden deelnemen.
60
3. Product-plus
Het Laatste Nieuws was de eerste die product-plussen als marketinginstrument heeft ingezet
en intussen zijn ze uitgegroeid tot een wezenlijk element bij alle krantengroepen (Musschoot
& Lombaerts, 2008). Een voorbeeld van een product-plus is een premium: een extra cadeautje
voor de gebruiker. Uiteraard is het van groot belang dat de gekozen premium zoveel mogelijk
aansluit bij de eigenheid van het mediamerk. Dergelijke tactische premiumacties kunnen
effectief zijn. Een gratis parkeerschijf bij Het Nieuwsblad – op het ogenblik dat de wet
voorzag in het invoeren van nieuwe parkeerschijven – leverde een meerverkoop op van
20.000 exemplaren.
Voorbeelden van effectieve premiumacties zijn legio. Nadat de Morgen eerder 160.000
exemplaren had verkocht met de nieuwe cd Shine van Sarah bettens, herhaalde het blad de
stunt toen ze in het voorjaar van 2008 haar vernieuwde krant een verkoopboost wilde geven:
slechts enkele maanden na de release van de gelauwerde film Ben X, voegde ze deze dvd als
premium toe aan de krant.
Het mechanisme achter een product-plusactie is dat de uitgever een premium toevoegt aan de
titel waardoor de koper het gevoel van added value heeft bij de titel (Aris & Bughin, 2005).
Goede plussen zijn een incentive om de titel te kopen. Premiums kunnen gratis of betalend
zijn (Musschoot & Lombaerts, 2008). Bij de start van de premiumacties in de jaren negentig
stond versterking van de lezerstrouw voorop en werden product-plussen gratis weggegeven.
Rond 2000 beseften de krantenuitgevers snel dat voor deze product-plussen een bepaald
bedrag gevraagd kan worden, waardoor de acties zichzelf terugbetalen (self-liquidating). De
laatste jaren heeft deze trend zich dermate doorgezet dat met deze acties een bijdrage aan de
winst wordt verwacht. In het geval van betaalde premiums zijn de uitgevers verplicht de lezer
de keuze te laten tussen aankoop van alleen de titel dan wel de titel met product-plus. Een
bedrijf kan ook beslissen om de premium niet onmiddellijk mee te geven met de titel, maar
via een spaarformule (Eide, 1997). Bij een spaarpromotie is het de bedoeling de
aankoopfrequentie te verhogen door lezers een aantal weken/dagen lang aan de titel te binden
en bijkomende inkomsten te genereren. Het Nieuwsblad bijvoorbeeld start bijna elke zaterdag
een spaaractie die één week loopt.
Krantenmarketeers breiden hun scale product-plussen voortdurend uit (Musschoot &
Lombaerts, 2008). Ook worden de collecties steeds groter. Vroeger kon voor vier dvd’s
gespaard worden, nu telt een collectie minstens vijftien tot twintig delen.
61
4. Wedstrijden
Titels organiseren wedstrijden waarbij lezers iets kunnen winnen (Van Neerven, 1994a). Dit
soort acties heeft verschillende doelstellingen. Allereerst wordt op die manier publiek naar de
titel getrokken. Daarnaast genereren wedstrijden NAW-gegevens (Naam, Adres, Woonplaats).
Deze gegevens komen terecht in een database waarmee later via direct marketing de markt
gericht bewerkt kan worden.
5. Sponsoring
Via sponsoring koppelt men de naam van de titel aan die van een evenement met als
doelstelling het opbouwen van de merkbekendheid (Musschoot & Lombaerts, 2008).
Een van de vroegste voorbeelden van sponsoring was de wielerklassieker Omloop Het Volk
(sinds dit jaar Omloop Het Nieuwsblad), later gevolgd door de Ronde Van Vlaanderen, door
Het Nieuwsblad.
Het Laatste Nieuws sponsort verschillende wielerkoersen en voert hierover een strijd met Het
Nieuwsblad. Inzet van de strijd is wie de de grootste sportkrant is. De Morgen sponsort De
Vooruit in Gent en De Standaard op haar beurt Ancienne Belgique.
6. Trade marketing
Dat een titel een goede facing krijgt (op een zichtbare plaats in de winkel ligt) is van groot
belang (Van Neerven, 1994a). Immers, heel wat media-aankoopbeslissingen inzake print
worden op het verkoopunt zelf genomen. Daarom tracht men de zichtbaarheid van de titel in
het winkelpunt te maximaliseren. Krantenbedrijven besteden daarom zorg aan de relatie met
de persverkoper. Zodanig dat ze bij de uitbaters van de krantenwinkels op een goed blaadje
staan met de bedoeling in de winkel zoveel mogelijk ruimte te krijgen en zo zichtbaar
mogelijk aanwezig te zijn met de eigen titels.
62
7. Redactionele marketing
Het gaat hier over upgrading van de krant: over kwaliteit van berichtgeving, diversiteit en
aantrekkelijkheid van het aanbod, aantal pagina’s, formaatswijzigingen en layout.
Het Laatste Nieuws is geëvolueerd naar een echt boulevardblad met voorkeur voor
sensatie en infotainment (Brants, 1998). Deze succesvolle tabloidiseringsstrategie vindt nu
zijn weerklank bij alle Vlaamse dagbladen. De kranten, ook de zogenaamde
kwaliteitskranten, hechten meer belang aan sensationele gebeurtenissen en faits divers.
De combinatie van lokaal een globaal nieuws is een van de moeilijkste
evenwichtsoefeningen voor persbedrijven bij het samenstellen van de krant (Bertram,
1999). Kranten besteden dan ook veel aandacht aan de mix tussen regionaal en
internationaal nieuws. De jongste jaren hebben zowel breedpubliekskranten als Het
Laatste Nieuws en Het Nieuwsblad als upmarketkranten als De Standaard en De Morgen
hun regioverslaggeving fors uitgebreid (de zogenaamde domesticatie van het
nieuwsaanbod) (Porteman, 1999). Het mag niemand verwonderen dat internet ook hier
een belangrijke rol speelt: online kun je met enkele muisklikken switchen tussen lokaal en
buitenlands nieuws.
Kranten worden al jarenlang meegenomen in bus of trein en de uitgevers hebben sinds een
aantal jaren hun mediumformaat aangepast aan de toegenomen mobiliteitswensen van de
lezer (Picard& Rimmer, 1999). Zo zijn Vlaamse kranten stelselmatig verkleind van het
broadsheetformaat, tot de veel kleinere formaten die we nu kennen, waarvan het
Berlinerformaat (zoals De Morgen en Het Laatste Nieuws) en het tabloidformaat (zoals
De Standaard) de bekendste zijn (De Nolf, 2009).
Ons leven wordt meer en meer bepaald door beelden. Beelden zijn nu eenmaal vaak
toegankelijker dan woorden. Kranten publiceren om deze reden veel meer (kleuren)foto’s
dan vroeger (Who killed the newspaper?, 2006). Deze beeldcultuur heeft er ook toe geleid
dat mediagebruikers minder lang hun aandacht kunnen vasthouden. In kranten krijgen
korte berichtjes stilaan de bovenhand over de langere stukken.
63
Ook de bijlagenstrategie is een veelbeproefd concept (Panis, 1998). De uitgever beoogt
met de bijlagenpolitiek een dubbel doel: adverteerders aantrekken en lezersbehoeften
bevredigen. Door de bijlagen krijgt het dagblad er een nieuwe reclamedrager bij. Bijlagen
richten zich vaak tot een bepaalde doelgroep waardoor het mogelijk wordt voor de
adverteerders om voor meer specifieke doelgroepen te adverteren. Bovendien zijn bijlagen
een groot succes bij de lezer.
De Tijd (en zijn Franstalige pendant L’Echo) zullen vanaf mei 2009 op zalmkleurig papier
gedrukt worden (‘De Tijd’ op roze papier, 2008). Dit om de krantentitels beter te
profileren als zakelijke, financiële en beurskranten 16
.
Marketingcontrole
Het is van groot belang om voortdurend de resultaten van marketingactiviteiten te meten en te
evalueren. De Standaard houdt tweejaarlijks een lezersonderzoek in de eigen krant. Uit de analyse
van de resultaten kan de studiedienst verschillende resultaten distilleren: de gemiddelde score op
tevredenheid over de krant, over de leesduur, de leesmomenten, de rubrieken die eerst gelezen
worden of zelden gelezen worden, de appreciatie van promoties, betrouwbaarheid en kwaliteit.
16
Naar het voorbeeld van The Financial Times. Het is tevens de derde verjaardag van het bedrijf Mediafin,
uitgever van De Tijd.
64
ALGEMEEN BESLUIT
Media zijn meer dan ooit in beweging. Natuurlijk zijn media altijd in beweging. Dit is zo als
er nieuwe media bijkomen. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van radio en televisie. Doch
dat zijn stapsgewijze introducties geweest. De laatste twintig jaar is het zo dat het media-
aanbod geëxplodeerd is, terwijl de vraag van ons – mediagebruikers – nagenoeg constant is
gebleven. Wij hebben nog altijd maar 24 uur in een dag om media te consumeren, terwijl wij
veel meer keuze hebben gekregen ten opzichte van
vroeger. De grote drijfveer hierachter was de digitale
revolutie.
We doen alles tegelijkertijd zegt men wel eens: we
luisteren naar het internet, we kijken televisie op onze
Blackberry, en ga zo maar door. Convergentie heet dat
fenomeen: waar vroeger een duidelijke afscheiding bestond
tussen traditionele media als kranten, televisie en radio is
dit in de digitale, online wereld steeds minder het geval
(Baldwin, Steinfeld & Stevens, 1996). En het einde is nog niet in zicht. De smartphone en
mobiel internet raken stilaan ingeburgerd. En wat te zeggen van de nieuwste generaties
multimediatelevisies met Net tv. Lezen we in de toekomst het nieuws van De Standaard op
onze tv?
De zonet beschreven snel wijzigende media-omgeving (convergentie van verschillende
platformen) noopt tot flexibiliteit. Of nog: digitalisering van media en een versnipperd
mediagebuik noodzaken persbedrijven tot het bijsturen of herformuleren van hun strategieën.
De klassieke businessmodellen van tal van persconcerns staan immers onder druk. Hoe gaan
journalistieke redacties (commercialisering en homogenisering van het nieuwsaanbod),
marketingdepartementen en commerciële afdelingen met die veranderingen om? Hoe
beïnvloeden die evoluties hun werking? Een ding staat vast: om te kunnen overleven moeten
kranten een evenwicht bewaren tussen redactionele inhoud, de vraag van het publiek en de
commerciële belangen van adverteerders.
De veranderende media-omgeving brengt ook een diversificatie van inkomsten met zich mee.
Er zijn verschillende zaken die kranten trachten te doen om nieuwe inkomsten te genereren.
Een eerste optie is internet proberen te integreren in hun businessmodel.
65
Enerzijds is iedereen er onderhand van overtuigd dat internet heel wat mediagebruikers lokt,
kijk maar naar het massaal bereik van internetsites. Internet biedt dus heel wat perspectieven.
Anderzijds is het moeilijk om daar een concreet businessmodel uit te puren. Bovendien heb je
bij internet natuurlijk een groot issue, met name dat iedereen ervan verwacht dat het gratis is.
Als je daar een businessmodel van wil maken ga je de Vlaming moeten overtuigen om
daarvoor te betalen en dat blijkt nogal moeilijk te liggen momenteel.
Een andere optie is meer inkomsten proberen te halen bij de adverteerders.
Men zou zich de vraag kunnen stellen of de overheid – gezien de crisissituatie – naast de
bestaande steunmaatregelen extra steunsystemen moet overwegen. Ons inziens is dit geen
goed idee. De overheid moet de perssector zuurstof tot ondernemen geven. Dit wil zeggen dat
ze een ondersteunend beleid moet voeren, stimulansen moet geven (Krant in de Klas) en moet
zorgen voor omkadering (distributie en post). Deze indirecte overheidssteun is onontbeerlijk
voor de sector. Vooral het BTW nul tarief en de verlaagde posttarieven moeten onveranderd
blijven. Maar ze mag zeker niet te betuttelend optreden en moet een bevordering van de
zelfregulering van de perssector voorstaan. Persbedrijven moeten het evenwicht proberen te
bewaren tussen privé en openbaar.
Aangezien persbedrijven niet meteen de gewenste inkomsten binnenhalen, komt men al gauw
uit bij de kostenbeheersing van de pers, een zeer actueel thema gezien de huidige
economische crisis. Besparingen zijn onvermijdelijk geworden. Toch kunnen we ons niet van
de indruk ontdoen dat de financieel-economische crisis als alibi wordt gebruikt om
herstructureringsplannen door te voeren die al langer in de kast zaten. Men kan zich de vraag
stellen of persbedrijven saneren wegens de crisis of om meer winst te maken. Want de
perssector kan profiteren van het feit dat er in Vlaanderen veel mediaconsumptie is (meer dan
in het buitenland). Bovendien zijn Vlaamse persbedrijven vandaag de dag, ondanks de iets
moeilijkere periode, nog steeds financieel gezond. De Persgroep Publishing (Het Laatste
Nieuws, De Morgen, De Tijd) bijvoorbeeld voerde een reorganisatie door ondanks een mooie
winst in 2007 van 27 miljoen euro (rendabiliteit van het eigen vermogen: 25.8 procent,
winstmarge: 10.2 procent). Hetzelfde verhaal bij Corelio (De Standaard en Het Nieuwsblad).
Met een winst in 2007 van 1 miljoen euro en een rendabiliteit van het eigen vermogen van 2.4
procent, kondigde de onderneming toch een reorganisatie aan.
Vroeger was het simpel: in het verzuilde Vlaanderen was de geschreven pers in handen van
enkele groepen, families of partijen. Het ging dan enkel om kranten en tijdschriften. Maar in
de loop der jaren is dit geëvolueerd naar uitgevers die in televisie- en radiostations
participeren. Ze openen websites en beginnen met online redacties.
66
Persbedrijven worden langs om meer expansieve multi-mediabedrijven geleid door
mediaspecialisten. Door zo ruim te gaan proberen de uitgeversgroepen hun risico’s te spreiden
en hun winsten te maximaliseren. Daar is niets op tegen. Maar een krant uitgeven is nog
steeds iets helemaal anders dan een koekjesfabriek runnen. Persbedrijven kunnen immers niet
op dezelfde manier winst maken als andere bedrijven. De kerntaak van de pers omvat het
verschaffen van betrouwbare informatie. En dus moeten persbedrijven ons inziens blijven
investeren in hun redacties. Als ze dat niet doen, tasten ze de hoeksteen aan van hun bedrijf,
en op de lange duur hun hele bedrijf. Wie geld wil verdienen met het verspreiden van
informatie, moet investeren in een kwaliteitsvolle redactie. Daarom vinden wij de golf van
herstructureringen en ontslagen des te onbegrijpelijker. Ook al gaat het niet zo goed met de
sector, er moeten toch andere mogelijkheden zijn om de broeksriem aan te halen dan een deel
van de redactie zomaar op de keien te zetten.
In Vlaanderen heeft het hierboven beschreven concentratieproces er toe geleid dat alle
dagbladen vandaag deel uitmaken van één van de drie Vlaamse persondernemingen. Dit
impliceert dat er geen kleine, onafhankelijke kranten meer op de markt zijn. De fusies werden
in de hand gewerkt door de stijgende kosten, het teruglopen van lezers en reclame-inkomsten,
de concurrentie met nieuwe media en het investeren in nieuwe uitdagingen. Concentratie kan
zowel positieve als negatieve neveneffecten hebben. Alles hangt er van af of de overgenomen
krant een eigen autonome redactie heeft kunnen behouden. In Vlaanderen behielden De
Morgen en De Tijd een eigen onafhankelijke redactie na overname door de Persgroep. Anders
was het bij Het Volk dat bij de overname door Corelio al snel een kopblad werd van Het
Nieuwsblad, om tenslotte definitief als titel te verdwijnen. Diversiteit van het aanbod blijft de
grote uitdaging.
Vandaag bevindt de hele sector zich dus in moeilijkheden. De oorzaken zijn voor de hand
liggend: daling van inkomsten uit zowel de lezersmarkt als de reclamemarkt. De conclusie is
volgens Eric Fottorino, de directeur van Le Monde, eenvoudig. 'Het economische model
waarop een krant is gebaseerd, werkt niet meer. Er zijn twee motoren en die haperen allebei.
De motor 'lezersmarkt' pruttelt, de motor 'advertenties' staat zo goed als in brand.' Lezers zijn
essentieel, maar reclame-inkomsten zijn minstens even belangrijk. Een gezonde krant haalt
best minstens 50% van zijn inkomsten uit de lezersmarkt en 50% uit de reclamemarkt. Het
oudste massamedium moet dus blijven streven naar een zo breed mogelijk publieksbereik én
reclame blijven vasthouden. Bovendien moeten uitgevers - net nu het zo slecht gaat in de
sector - extra alert blijven en openstaan voor diversificaties en innovaties (zowel op het vlak
van productontwikkeling als technologische vernieuwing). Zo is er het internet.
67
Het internet lijkt een veel sneller en logischer distributiekanaal voor teksten en nieuws dan de
papieren krant. Toch zijn er een paar valkuilen. Het leesgedrag, bijvoorbeeld. Wie online
leest, verkiest kortere stukken, terwijl analyse, duiding en achtergronden nu net een
belangrijke taak zijn van een krantenredactie. De papieren krant kan dus niet zomaar online
gezet worden want digitale krantensites zijn geen geschreven kranten. Een veel groter
probleem is, alweer, reclame. Het aandeel van het advertentiebudget dat bedrijven investeren
in internetreclame blijft laag. Te laag voor krantenuitgevers om een krant te maken die alleen
op het internet te lezen is.
Toch investeren alle Vlaamse krantengroepen stevig in het uitbouwen van sterke websites in
de hoop dat de online advertentiebudgetten snel zullen blijven stijgen. Doch ook websites
staan voor moeilijke tijden. In tegenstelling tot eerdere triomfantelijke berichten zou de
economische crisis immers ook een effect hebben op de online advertentiebudgetten. Een
Vlaamse krant die enkel nog online en niet meer op papier uitkomt, lijkt dus nog niet voor
morgen.
Internet biedt dus zeker opportuniteiten. Maar het is ook een te duchten concurrent.De laatste
jaren kennen de kranten onder impuls van internet een toegenomen interactiviteit met de
lezers. Mediagebruikers participeren meer en meer in de media. Deze participatie heeft geleid
tot een nieuwe term: sociale media. De fase waarin internet zich nu bevindt en die gekenmerkt
wordt door deze nieuwe sociale media wordt ook wel eens web 2.0 genoemd, om duidelijk het
verschil te maken met web 1.0 (tot eind jaren negentig) waar user generated content (ugc,
inhoud die door gewone gebruikers gemaakt en online geplaatst wordt) niet mogelijk was.
Daardoor is naast de professionele journalistiek ook sprake van burgerjournalistiek, waarbij
gewone burgers reporters worden. Evolueren we in België naar 10 miljoen journalisten? In
dezelfde lijn kunnen we ons afvragen of sociale netwerksites zoals Facebook e.a. een hype
zijn of evolueren naar volwaardige nieuwsdragers. (cfr. Vandaag.be waar je moet inloggen
met Facebookgegevens, en zo een wisselwerking ontstaat tussen de nieuwssite en Facebook)
Concluderend kunnen we stellen dat het internet dan al mogelijkheden mag bieden voor
kranten, het is in de eerste plaats een grote concurrent. Het internet zit vol amateur-
journalisten en aspirant-nieuwsmakers die hun eigen miniversies van kranten maken. Zij
werken vaak met vrijwilligers en hebben merkelijk lagere werkkosten dan de traditionele
kranten. Worden die online spelers straks zo groot dat ze meespelen bij de grote jongens?
68
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN
Aikat, D.D., 1998, News on the web. Usage trends of an on-line-newspaper, Convergence, jg.
4, nr. 4, 94-110.
Alexander, A.,1998, Media economics: theory and practice, Erlbaum, Hillsdale.
Aris, A. & Bughin, J., 2005, Managing Media Companies, Wiley & Sons, West Sussex.
Baldwin, T.F., Steinfeld, C. & Stevens, M.D., 1996, Convergence: integrating media,
information and communication, Sage, California.
Bardoel, J., 1993, Zonder pen of papier. Journalistiek op de drempel van een nieuwe eeuw,
Otto Cramwinckel Uitgever, Amsterdam.
Bardoel, J. & Van Cuilenburg J., 2003, Communicatiebeleid en communicatiemarkt. Over
beleid, economie en management voor de communicatiesector, Otto Cramwinckel Uitgever,
Amsterdam.
Bertram, K., 1999, Strategies for transition: newspapers moving to the internet, The Bulletin,
jg. 16, nr. 3, 4-6.
Bogart, L., 2000, Newspapers, Media Studies Journal, jg. 13, nr. 2, 60-70.
Boone, L.J. & Kurtz, D.L., 1992, Contemporary marketing, Forth Worth: The Dryden Press.
Brants, K., 1998, Who’s afraid of infotainment?, European Journal of Communication, jg. 13,
nr. 3, 315-335.
CIM, 2009, URL: <http://www.cim.be/base/nl/index.html>. (09/05/2009)
Concentra, 2009, URL: < http://www.corelio.be>. (08/04/2009)
Corelio, 2009, URL: < http://www.corelio.be>. (08/04/2009)
69
De Bens, E., 2001, De pers in België: Het verhaal van de Belgische dagbladpers, gisteren,
vandaag en morgen, Lannoo, Tielt.
De Nolf, R., 2009, Uitdagingen voor persbedrijven, URL:
<http://www.cjsm.vlaanderen.be/evenementen/statengeneraalmedia/rikdenolf_statengeneraal2
0090319.pdf>. (30/03/2009)
De papieren krant is ten dode opgeschreven, 2009, De Standaard Online, 14 maart 2009.
De Persgroep, 2009, URL: < http://www.persgroep.be>. (08/04/2009)
‘De Tijd’ op roze papier, 2008, De Standaard Online, 5 december 2008.
Donckier, E., 2009, Verslag sessie 4: impact van innovatie en convergentie, URL:
<http://www.cjsm.vlaanderen.be/evenementen/statengeneraalmedia/staten-
generaal_media_sessie4_verslag.pdf>. (12/05/2009)
Eide, M., 1997, A new kind of newspaper? Understanding a popularisation process, Media,
Culture & Society, jg. 19, nr. 2, 173-182.
Evans, P. & Wurster, T., 2000, Blown to Bits: How the New Economics of Information
Transforms Strategy, Harvard Business School Press.
Evans, P. & Wurster, T., 1997, E-commerce model, Harvard Business Review.
Fidler, K., 1997, Mediamorphosis, understanding new media, London.
Geudon, J.C., 1994, Why are electronic publications difficult to classify? The orthogonality of
print and digital media, in: A. Okerson (ed.), Directory of electronic journals, Newsletters,
Washington.
Heeft de krant nog toekomst?, 2009, De Standaard Online, 14 maart 2009.
InSites Consulting, 2009, URL: < http://www.insites.be>. (15/04/2009)
70
Jenkins, S., 1979, Newspapers. The power and the money. Faber & Faber, London.
Kotler, P., Keller, K.L., Robben, H. & Geuens, M., 2007, Marketingmanagement, de essentie,
Pearson Education Benelux, Amsterdam.
Kranten in de klas, 2009, URL: <http://www.krantenindeklas.be>.
Luykx, T., 1978, Evolutie van de communicatiemedia, Elsevier, Brussel.
McLuhan, M. & Fiore, Q., 1967, The medium is the message, Bantam Books, New York.
McQuail D., 1997, Mass communication theory, Sage, London.
Mediakritiek, 2008, Economie, URL: <http://www.mediakritiek.be/blog/tags/economie>.
(12/11/2009).
Moyaert, N., 1999, Het protocol tussen de Vlaamse overheid en de Vlaamse perssector,
Mediagids Kluwer, nr. 4, 69-77.
Musschoot, I. & Lombaerts, B., 2008, Media in beweging: Handboek voor de professional,
LannooCampus, Leuven.
Online reclamebestedingen groeien met 41 procent in België, 2009, URL:
< http://www.6minutes.be/NL/Artikel.aspx?ArtikelID=12036&RubriekID=4>.
Panis, S., 1998, De bijlagenpolitiek bij de Vlaamse kranten, Mediagids Kluwer, nr. 2, 49-71.
Picard, R., 1998, Delusions of grandeur: The real problems of concentration in media in
evolving media markets, Turku.
Picard, R., 1989, Media economics, concepts and issues,Sage, London.
Picard, R., e.a., 1988, Press, concentration and monopoly. New perspectives on newspaper
ownership and operation, Ablex Publishing Corporation, Norwood/New Jersey.
71
Picard, R., 2001, Strategic responses to free distribution newspapers, Journal on media
management, jg. 2, nr. 3.
Picard, R., & Rimmer, R., 1999, Weathering a recession: effects of size and diversification on
newspaper value, The Journal of Media Economics, jg. 12, nr. 4, 247-265.
Poels, F., 1990, Distributie door de Post, Mediagids, nr. 14.
Porteman, P., 1999, Multimedia-journalistiek: de journalist en het internet, Communicatie, jg.
28, nr. 2, 1999, 2-21.
Porteman P., 1997, Online kranten in Groot-Brittannie: een voorbeeld voor Vlaanderen,
Mediagids Kluwer, nr. 1, 1997, 33-44.
Porteman P., 1998, Web electronic publishing. Op weg naar een nieuw mediamodel,
Communicatie, jg. 27, nr. 3, 1998, 25-43.
Publishing Market Watch, 2004, European commision, URL:
< http://www.rightscom.com/Portals/0/Main%20Report.pdf >.
Raeymaeckers, K., 2006, Gedrukte media II, Niet-gepubliceerde cursus, Gent Universiteit,
Vakgroep Communicatiewetenschappen.
Raeymaeckers, K., 2009, Verslag sessie 2: geschreven pers, URL:
<http://www.cjsm.vlaanderen.be/evenementen/statengeneraalmedia/staten-
generaal_media_sessie2_verslag.pdf>. (12/05/2009)
Schultz, D.E., 1990, Strategic newspaper maketing, Boston/Virginia.
Uitdagingen voor de dagbladen, 2009, De Standaard Online, 14 maart 2009.
Van Cuilenburg, J.J. & Lichtenberg, L., 1990, Kansen van de krant onder druk, De Journalist,
nr. 3, 14-16.
72
Van Cuilenburg, J.J., e.a., 1993, Tussen krantenbedrijf en media-concern. Een beleidsessay
over pers en bedrijf, Otto Cramwinckel, Amsterdam.
Van de Loverbosch, M., 2009, Speech: Crisis in de media, URL:
<http://www.cjsm.vlaanderen.be/evenementen/statengeneraalmedia/marcvandelooverbosch_st
atengeneraal20090319.pdf>. (30/03/2009)
Van Neerven J.P.S., 1994a, Marketing in het dagbladbedrijf, Deventer.
Van Neerven J.P.S., 1994b, Strategie voor het dagbladbedrijf, Deventer.
Van Parijs, K., 1999, De commerciële organisatie bij dagbladen, Mediagids Kluwer, nr. 4.
Van Parijs, K., 2000a, Doet de Metrotrein ook België aan, Mediagids Kluwer, nr. 6, 2000, 29-
46.
Van Parijs, K., 2000b, Samen sterk: de regies voor kranten, Mediagids Kluwer, nr. 6.
Voets, F., 2009, Speech: De crisis: implicaties op de kwaliteit van het aanbod , URL:
<http://www.cjsm.vlaanderen.be/evenementen/statengeneraalmedia/flipvoets_statengeneraal2
0090319.pdf>. (30/03/2009)
Who killed the newspaper? The future of newspapers, 2006, The Economist, 24 augustus
2006.
73
BIJLAGEN
Interview met mediaprofessionals en CEO’s van diverse toonaangevende persbedrijven
uit De Standaard van zaterdag 14 maart 2009. A.d.h.v. acht stellingen geven zes kenners
hun uitgesproken mening over de toekomst van de krant.
Uitdagingen voor de dagbladen
(Auteur: Jimmy Kets)
1. De papieren krant is ten dode opgeschreven
'Ook de internetgeneratie neemt nog een papieren krant vast.'
Peter Vandermeersch: 'Ik denk dat de papieren krant veeleer is zoals de radio: een van de vele
media die altijd zullen blijven bestaan.'
Karin Raeymaeckers: 'Mensen hebben nu eenmaal graag iets tastbaars in handen. Het
doorbladeren van een krant is er zo ingebakken, dat het niet snel zal verdwijnen. Maar zeg
nooit nooit. Ik heb al e-readers gezien, waarop de krant op magazineformaat wordt
gesimuleerd. Je krijgt het gevoel dat je echt een krant zit te lezen, inclusief de advertenties en
rubrieken die we gewend zijn.'
Marc Vangeel: 'We moeten ons aanpassen aan de manier waarop de mensen de media
gebruiken. Dat is altijd al zo geweest. De opdracht van een uitgever is om op de efficiëntst
mogelijke manier de best mogelijke kranten te maken. Overigens: de huidige crisis situeert
zich vooral op de advertentiemarkt, niet op de lezersmarkt. Als je het in een wereldwijde
context bekijkt, houden de Vlaamse mediahuizen daar goed stand.'
Raeymaeckers: 'De jongere generatie zal minder gehecht zijn aan de papieren krant dan de
hardcore krantenlezers. Ze zijn groot geworden met het internet.'
74
Pol Deltour: 'Wel, dat weet ik dus niet zo zeker. Mijn kinderen, die behoren tot de
zogenaamde internetgeneratie, nemen ook een papieren krant vast. Dat bevestigt mijn
vermoeden dat die combinatie van media zal blijven bestaan, zonder dat het ene het andere zal
verdringen.'
2. Burgerjournalistiek is een goudmijn
Deltour: 'Ik verwacht geen survival of the fittest. De toekomst voor de professionele
journalistiek is verzekerd omdat professionele journalisten, veel meer dan burgerjournalisten,
in staat zijn een synthese en een selectie te maken.'
Hans Nijenhuis: 'Ik wil graag deskundige informatie die klopt. Bij burgerjournalistiek weet ik
dat nooit, want ik ken de afzender niet. Als ik heel goed ga zoeken en kijken, dan kom ik
prachtige dingen tegen op blogs en op Twitter, maar dan moet ik wel gaan zoeken en daar heb
ik te weinig tijd voor. De burgerjournalistiek heeft de klassieke journalist wel scherper
gemaakt. Hij kan de gewone journalist uit zijn kantoor schoppen, om te gaan kijken wat er
werkelijk gebeurt.'
3. Overheidssteun aan kranten geven is geen goed idee
Nijenhuis: 'Ik ben geen voorstander van overheidssteun. Die komt van belastinggeld en
waarom moeten bouwvakkers, aannemers of bakkers een deel van hun inkomen geven aan
iets waar kennelijk geen vraag meer naar is?'
Vandermeersch: 'Ik zou bijzonder bang zijn van directe overheidssteun als er voorwaarden
tegenover staan: “Hier is vijf miljoen, maar dan moet je meer over boeken schrijven,,
bijvoorbeeld. Ik vind dat je een product moet maken waarvoor mensen bereid zijn geld neer te
tellen. En tot nu toe lukt dat. Maar ik zit tussen twee stoelen: want wat als
kwaliteitsjournalistiek straks niet langer gedragen wordt door adverteerders?'
Raeymaeckers: 'Overheidssteun moet gaan naar domeinen die mediabedrijven niet zelf voor
hun rekening willen nemen. Ik denk aan het aanboren van toekomstige lezersmarkten via
gerichte projecten als Kranten in de klas. De overheid kan ook bijscholing financieren. Of er
kunnen extra inspanningen geleverd worden voor het stimuleren van onderzoeksjournalistiek.
Bij saneringen worden ook steevast de journalisten met ervaring en dossierkennis geviseerd.
75
De overheid zou kunnen proberen om net die mensen in de bedrijven te houden, als een soort
van mentoren voor de jonge snaken.’
Deltour: 'In de ideale wereld is er geen overheidssteun voor kranten. Maar een rijk
perslandschap zonder overheidssteun is in een klein taalgebied als het onze niet evident. In de
praktijk blijkt dat overheidssteun niet ten koste gaat van onafhankelijkheid. Het enige waar ik
me zorgen over maak, is dat er te weinig waarborgen zijn dat de centen die naar de perssector
vloeien, ten dienste staan van pluralisme en kwaliteit.'
Vandermeersch: 'Die angst voor het verdwijnen van het pluralisme in de Vlaamse pers vind ik
vreemd. Dat is een begrip uit de tijd van de verzuiling. Toen was De Standaard katholiek, De
Morgen socialistisch en ga zo maar door. Als je ziet wat bij ons op de opiniepagina's
verschijnt, van links tot rechts, dan zie ik geen - redelijke - stemmen die niet bij ons kunnen
verschijnen. We laten veel toe. Hoogstens zie je nog aan personen verbonden voorkeuren.'
Jan-Pieter Everaerts: 'Ik vind het storend dat kranten niet meer toegeven dat zij ook een
ideologische opstelling hebben. Vroeger had je een linkse en een rechtse pers. Nu is de linkse
pers verdwenen en claimt de rechtse pers dat ze “objectief, en “neutraal, is. Ook de mensen
die de opinierubrieken beheren, kunnen moeilijk omgaan met andere meningen én zetten
lastige opinieschrijvers op hun zwarte lijst.'
4. Het multimediale businessmodel zal nooit werken
Raeymaeckers: 'Er wordt gezegd dat het online model de toekomst is en er wordt daarbij
verwezen naar de stijgende inkomsten uit advertenties. Maar we blijven spreken over een
fractie van de reclamebestedingen. Als je stijgt van twee naar vier procent, dan blijft dat
peanuts. De lezers betalen in het online model niet meer. Mensen krijgen het idee dat alle
informatie en meerwaarde gratis moeten zijn. En we zitten in een land waar de openbare
omroep dat idee verder versterkt. Bovendien komen er weinig of geen middelen van de
adverteerders. Mijn vraag is: waar komen de inkomsten vandaan?'
Vandermeersch: 'Tien procent van onze inkomsten op de advertentiemarkt halen we online.
Dat begint écht geld te worden. De Standaard Online is, als we alleen de specifieke kosten
tellen, een winstgevende onderneming. Anderzijds bereiken we door gsm en internet meer
mensen dan ooit tevoren, maar slagen we er steeds minder in om ze aan de advertentiemarkt
te verkopen. En dat probleem moeten we oplossen. Hoe kunnen we geld krijgen voor wat we
aanbieden? We bevinden ons bijna in de situatie van de muziekindustrie vijftien jaar geleden.
Maar wat is de iPod voor ons? Niemand die het weet.'
76
Raeymaeckers: 'Je lezer confronteren met een product dat gratis is, houdt risico's in. Als het
publiek zich op een bepaald moment de vraag gaat stellen: “waarom nog betalen als we ook
zoveel gratis kunnen krijgen,, dan zitten de mediabedrijven met een groot probleem. Je moet
aanwezig zijn op het internet, maar je mag daar ook niet alles kunnen lezen, want dan koopt
niemand de krant nog. Het verschil met wat je gratis kunt krijgen, moet substantieel zijn.'
Everaerts: 'Online kan zeker geld opbrengen. Niet alleen via reclame, maar ook via gewone
abonnementen. Mensen zijn wel degelijk bereid om te betalen voor een kijk op de realiteit die
ze weten te waarderen. Alleen, je moet er wel een goede band voor kunnen ontwikkelen met
de lezer. En het gevaar voor kannibalisme is reëel.'
Nijenhuis: 'Achteraf gezien was het gratis online beschikbaar stellen van onze mooie kopij
één van de domste dingen die we met NRC Handelsblad gedaan hebben. De lezer zegt nu: ik
hoef je krant niet meer, ik lees hem wel online. Als we met zijn allen hadden afgesproken om
dat niet te doen, dan hadden we misschien wel geld kunnen vragen voor die sites, want dan
was de lezer daaraan gewend geraakt.'
Vandermeersch: 'Ook wij vragen ons steeds meer af of we alles wel gratis moeten weggeven.
Onze site is misschien té goed op dit moment. De vraag is: zijn we niet te veel ons eigen graf
aan het delven?'
5. Wie zoveel mogelijk winst wil maken, moet geen kranten uitgeven
Vandermeersch:'Dat is absoluut juist. Onze aandeelhouders hebben het goed gedaan, maar
hebben niet zoveel verdiend dat ze nu steenrijk zijn. Wie in het bestuur van een krantengroep
zit, doet dat ook voor de eer en de uitstraling.'
Vangeel: 'Als je snel veel geld wilt verdienen, dan kun je inderdaad het best iets anders doen.
Wij hebben het geluk dat we aandeelhouders hebben die in media geloven en die zich niet
alleen financieel betrokken voelen bij het bedrijf. Onze aandeelhouders zullen dan ook niet
eisen dat we morgen tien procent meer winst maken, maar we moeten natuurlijk wel rendabel
zijn.'
Nijenhuis: 'NRC Handelsblad en nrc.next vormen een bedrijfje dat ook vandaag nog tien
procent rendement genereert. Ik vind het begrip “noodlijdende kranten, ook niet zo leuk. Die
zijn er wel, maar dat geldt lang niet voor alle kranten.'
77
Raeymaeckers: 'Nederland wordt momenteel geconfronteerd met de paradox van het
mediabeleid. De overname van een bepaalde krant kon niet doorgaan omdat een mediabedrijf
een te groot marktaandeel zou verwerven. Dat heeft ertoe geleid dat mediabedrijven
durfkapitaalvennootschappen hebben verwelkomd. Ik denk dat De Volkskrant en NRC
Handelsblad beter af waren geweest als ze meteen Christian Van Thillo en De Persgroep
hadden binnengehaald, in plaats van dat soort durfvennootschappen, die alleen maar de vitale
delen leeghalen.'
'Je moet nog ergens een hart voor media hebben als je kranten leidt. En ik denk dat dit in
Vlaanderen nog aanwezig is. In de drie grote groepen die in Vlaanderen nog actief zijn, staan
nog mensen aan het roer met een hart voor de krant en de media tout court.'
6. De journalist van de toekomst is ook marketeer
Nijenhuis: 'De journalist van de toekomst moet meer rekening houden met de lezer dan
sommige journalisten nu doen. Maar dat wil niet zeggen dat de journalist precies moet doen
wat de lezer vraagt. Het moet geen “u vraagt wij draaien, worden. Bij nrc.next gaan we uit
van de vragen die de lezer heeft, en hoe we die gaan beantwoorden. Dat is geen marketing,
dat is je stuk afstemmen op je lezer.'
Vangeel: Als een journalist alleen voor zichzelf werkt, is hij niet goed bezig. De journalist
moet weten voor wie hij werkt en moet rekening houden met zijn “klanten,. In die zin wordt
hij inderdaad misschien een beetje marketeer. Maar je mag de twee termen zeker niet lijnrecht
tegenover elkaar zetten: het is niet of/of, maar en/en.'
Raeymaeckers: 'Heel lang geleden werden kranten misschien nog vanuit een ivoren toren
gemaakt, omdat ze overtuigd waren van het grote gelijk of van de eigen opinie. Dat kan niet
meer. Je kunt niet voorbijgaan aan wat het publiek belangrijk vindt.'
'Maar de slinger is te veel naar de andere kant doorgeslagen. De lezer wordt nu zogezegd
gerespecteerd, maar ik heb vaak de indruk dat het een soort verkleuterde lezer wordt.
Uiteraard is het ontzettend belangrijk om een goed product zo goed mogelijk in de markt te
zetten. Maar marketing gaat vandaag veel verder dan dat. Zo worden er ook extra katernen
gecreëerd waar specifieke advertenties voor geworven worden. Waardoor je eigenlijk de
bladzijden openstelt voor journalistiek die geschreven is op de wensen van de adverteerders.
En dat is een brug te ver.'
78
Vandermeersch: 'Ik zie de grijze zone ook wel. “Gaat onze aandacht voor mode niet ten koste
van wat er in Rwanda gebeurt?, Over zulke dingen moeten we zeker waken. Maar als we
foute keuzes maken, worden we wel aangepakt, zowel door onze lezers als door onze eigen
journalisten.'
Deltour: 'Er moet een evenwicht zijn. De marketinginvalshoek mag niet de enige invalshoek
zijn. Daarom vonden wij het jammer dat Peter Vandermeersch zich had laten verkiezen tot
marketeer van het jaar. Omdat hij zich zo eenzijdig profileerde als marketeer.'
7. De angst om lezers te verliezen belet de uitgevers risico's te nemen
Nijenhuis: 'Krantenmakers durven te weinig keuzes te maken. Bij nrc.next doen we geen
verslag over iets. Wij kijken niet achteruit, wij kijken vooruit. We bereiden de lezer voor op
de dag die komen gaat.
Vandermeersch: 'Je moet durven te evolueren. Ik wil hier in huis het woord “kannibalisering,
niet horen. Ook Espresso is daardoor voor een stuk mislukt. We gingen niet in een
abonnementensysteem uit angst voor eigen concurrentie. Nu moeten we vaststellen dat we
lezers winnen door nieuwe initiatieven. Nog zo'n voorbeeld is het weekendabonnement. Als
mensen alleen een weekendabonnement willen, dan is het omdat we in de week niet relevant
zijn. We móéten relevant zijn.'
'Ik stel ook vast dat de Europese markt veel competitiever is dan Amerika. Heel wat
mediagroepen in de VS hadden lokaal geen concurrentie en waren vadsige koeien geworden.
En nu de lezersmarkt afkalft, wordt er nog steeds conservatief gereageerd. “De lezer is niet
rijp genoeg,, zeggen ze dan. Ook bij Le Monde zie je die reflex. Vreselijk.'
Vangeel: 'Ik kan wel vijfhonderd voorbeelden geven van risico's die de Vlaamse uitgevers wél
genomen hebben, van vernieuwingen die wél zijn doorgevoerd. Wij hebben onlangs de lay-
out van Gazet van Antwerpen veranderd. En geloof me: dat doe je met klamme handjes, want
elke wijziging aan je product houdt een risico in.'
8. Gratis kwaliteitsjournalistiek werkt niet
Everaerts: 'Bij de lezers moet het besef gestimuleerd worden dat er altijd iemand voor de
informatie betaalt: of de adverteerder, of de overheid, of de lezer. En dan staat de lezer voor
de keuze: wil hij de verhaaltjes van anderen aannemen, of wil hij zelf mensen betalen -
journalisten - die voor hem/haar uitzoeken hoe het nu eigenlijk allemaal functioneert in de
wereld.'
79
Nijenhuis: 'Gratis is gewoon niet te doen. Je haalt met advertenties niet genoeg geld op om je
“dure, journalisten te betalen. En zelfs al zouden advertenties wel genoeg geld opleveren, dan
is dat een onwenselijke situatie, want dan word je afhankelijk van de adverteerders en dan
gaan die adverteerders eisen stellen waaraan je eigenlijk niet wilt voldoen.'
Vandermeersch: 'Ik stel vast dat de gratis kranten, die op een bepaald moment een echt
fenomeen waren, alleen overleven als ze geen kwaliteitsjournalistiek brengen. Metro wordt
door zes mensen gemaakt. Ze maken hap-en-snapjournalistiek, en ze doen dat goed, maar het
is geen kwaliteitsjournalistiek.'
'We moeten niet bang zijn om geld te vragen voor onze kwaliteitsjournalistiek. En we moeten
die prijs niet overdrijven. Voor wat wij dagelijks met 110 mensen maken, betalen mensen
minder dan voor een koffie.'
Vangeel: 'Onze gratis krant Metro is een fantastisch product voor zijn doelgroep. Maar Metro
concurreert niet met de betaalde kranten. Metro heeft de krantenmarkt in Vlaanderen dan ook
doen groeien in plaats van ze te vernietigen. In het buitenland is dat wel anders geweest, daar
stonden de gratis kranten de betaalde naar het leven.'
Deltour: 'Ik geloof Concentra ergens wel, in die zin dat Metro een publiek bedient dat anders
geen krant zou lezen. Meer nog, dat jongeren via Metro naar het traditionele krantencircuit
zouden worden gezogen. Maar tegelijk denk ik dat het bij Metro moet blijven. We mogen niet
verder gaan in die cultuur van “vergratissen, van nieuws. We moeten trotser durven te zijn op
wat we doen. We mogen geld vragen voor nieuws, dat mag iets kosten.'
Raeymaeckers: 'In de kwaliteitsjournalistiek die wij in Vlaanderen kennen, zie ik een
verschuiving die mij verontrust. Grote artikels worden door De Standaard overgenomen uit
Het Nieuwsblad, of je krijgt een hele pagina over het tv-programma Mijn restaurant. Dat
verwacht ik niet in een kwaliteitskrant. Ik heb de indruk dat men producten verkoopt met
daarin van alles een beetje, zodat je op termijn inderdaad naar één redactie gaat. Op die
manier ben je aan het pokeren met het publiek dat voor je medium kiest en daarvoor ook
betaalt, net omdat het een identiteit heeft.'
80
![[KT] Hitman Reborn 392 Fr (fairynopiece.shonenblog.com)](https://static.fdocuments.nl/doc/165x107/568c4cf71a28ab4916a22854/kt-hitman-reborn-392-fr-fairynopieceshonenblogcom.jpg)
