EFFECTEN VAN 5S LEAN MANAGEMENT BINNEN UZ GENT -...

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2013-2014

EFFECTEN VAN 5S LEAN MANAGEMENT

BINNEN UZ GENT

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg

Door Valerie Balcaen

Promotor: Prof Dr Dries Myny

Co-promotor: Luc Van de Woestyne

1

Abstract

INLEIDING: Door aanhoudende besparingsmaatregelen binnen de gezondheidszorg gaan

ziekenhuizen op zoek naar methodes om efficiënter te werken zonder patiënt en personeel

uit het oog te verliezen. Lean management wint ook in de gezondheidssector terrein. 5S

Lean management werd geïmplementeerd op drie verpleegafdelingen van het UZ Gent.

Leidde de implementatie van Lean management tot objectief meetbare positieve resultaten?

METHODE: Met behulp van een vragenlijst, directe tijdsmetingen, de dertig seconden

regel en het meten van de vrije m² werd binnen een prospectief pretest posttest design

onderzocht of 5S Lean management een antwoord kan bieden op volgende

onderzoeksvragen:

- Heeft 5S invloed op de tevredenheid van medewerkers?

- Levert 5S meetbare tijdswinst op in het vinden van veelgebruikt materiaal?

- Heeft 5S een effect op de loopafstanden van verpleegkundigen?

- Heeft 5S een invloed op de taakinvulling van verpleegkundigen?

- Heeft 5S een invloed op het nuttig gebruik van de beschikbare vierkante meters?

RESULTATEN: De tevredenheid over orde en netheid verbeterde significant. Op korte

termijn werd geen invloed op de jobtevredenheid van medewerkers gemeten.

Door middel van de dertig seconden regel werden significante tijdswinst gemeten in het

vinden van materiaal. Een significant verschil in loopafstanden en taakinvulling werd niet

gemeten. 5S resulteerde tenslotte op elke afdeling in gewonnen vrije m², al kon geen

significant verschil opgetekend worden.

CONCLUSIE: 5S resulteert in positieve meetbare effecten. Verder onderzoek dient deze

resultaten en de uitgevoerde meetmethodes te bevestigen.

“Aantal woorden masterproef: 15.101 (exclusief bijlagen en bibliografie)”

3

Inhoudstafel

Abstract ................................................................................................................................... 1

Inhoudstafel ............................................................................................................................ 3

Lijst van figuren ..................................................................................................................... 7

Lijst van tabellen .................................................................................................................... 8

Woord vooraf .......................................................................................................................... 9

Inleiding ................................................................................................................................ 11

1. Literatuuronderzoek...................................................................................................... 13

1.1. Historiek ................................................................................................................. 14

1.2. Wat is Lean? .......................................................................................................... 16

1.2.1. Waardecreatie ................................................................................................. 17

1.2.2. Value stream ................................................................................................... 17

1.2.3. Flow ................................................................................................................ 18

1.2.4. Pull .................................................................................................................. 20

1.2.5. Perfectie nastreven .......................................................................................... 20

1.3. Lean terminologie .................................................................................................. 21

1.3.1. Muda, mura en muri ....................................................................................... 21

1.3.2. Gemba ............................................................................................................. 24

1.4. Toolbox .................................................................................................................. 25

1.4.1. Andon cord ..................................................................................................... 25

1.4.2. A3-methode .................................................................................................... 25

1.4.3. Jidoka en poka yoke ....................................................................................... 26

4

1.4.4. Failure Modes and Effects Analysis ............................................................... 27

1.4.5. Kaizen ............................................................................................................. 27

1.4.6. Kaikaku ........................................................................................................... 28

1.4.7. Kanban ............................................................................................................ 28

1.4.8. Value stream mapping .................................................................................... 28

1.4.9. Spaghettidiagram ............................................................................................ 29

1.4.10. 5S .................................................................................................................... 29

1.5. Valkuilen ................................................................................................................ 32

1.6. Resultaten van Lean management ......................................................................... 33

2. Implementatie van 5S op de verpleegafdeling ............................................................. 37

2.1. Breder kader ........................................................................................................... 37

2.2. Introductie van 5S op de werkvloer ....................................................................... 38

2.3. Uitvoeren van 5S ................................................................................................... 39

3. Onderzoek ......................................................................................................................... 41

3.1. Doel van het onderzoek ......................................................................................... 41

3.2. Onderzoeksvragen ................................................................................................. 41

3.3. Nulhypothese ......................................................................................................... 42

4. Onderzoeksmethode ..................................................................................................... 43

4.1. Studiedesign ........................................................................................................... 43

4.2. Locatie van het onderzoek ..................................................................................... 43

4.3. Studiepopulatie ...................................................................................................... 43

4.4. Methodes voor gegevensverzameling .................................................................... 45

4.4.1. Vragenlijst ...................................................................................................... 45

4.4.2. Directe tijdsmetingen ...................................................................................... 46

5

4.4.3. Dertig seconden regel ..................................................................................... 48

4.4.4. Vrije m² ........................................................................................................... 49

4.5. Gegevensanalyse .................................................................................................... 50

4.5.1. Vragenlijst ...................................................................................................... 50

4.5.2. Directe tijdsmetingen ...................................................................................... 52


4.5.4. Vrije m² ........................................................................................................... 53

5. Resultaten ..................................................................................................................... 55

5.1. Visuele resultaten 5S ............................................................................................. 55

5.2. Resultaten vragenlijst ............................................................................................. 57

5.2.1. Jobtevredenheid .............................................................................................. 57

5.2.2. Orde en netheid ............................................................................................... 59

5.2.3. Lean technieken .............................................................................................. 61

5.3. Resultaten directe tijdsmetingen ............................................................................ 64

5.3.1. Spaghettidiagrammen ..................................................................................... 64

5.3.2. Loopafstand .................................................................................................... 66

5.3.3. Loopafstand per afdeling ................................................................................ 67

5.3.4. Tijdsbesteding ................................................................................................. 69

5.4. Resultaten dertig seconden regel ........................................................................... 71


5.4.2. Dertig seconden regel per type materiaal ....................................................... 73

5.4.3. Dertig seconden regel per afdeling ................................................................. 74

5.5. Resultaten vrije m² ................................................................................................. 76

6. Discussie ....................................................................................................................... 77

6

6.1. Visuele resultaten van 5S ....................................................................................... 77

6.2. Vragenlijst .............................................................................................................. 77

6.3. Directe tijdsmeting ................................................................................................. 79

6.4. Dertig seconden regel ............................................................................................ 80

6.5. Vrije m² .................................................................................................................. 80

7. Conclusie, aanbevelingen en relevantie voor het werkveld ......................................... 83

Literatuurlijst ........................................................................................................................ 85

Bijlagen .................................................................................................................................... I

Bijlage 1: powerpoint efficiënt ziekenhuis/Wijs werken .................................................... I

Bijlage 2: toestemming Ethisch Comité ......................................................................... VII

Bijlage 3: informatiebrief en informed consent ................................................................ IX

Bijlage 4: vragenlijst ....................................................................................................... XV

Bijlage 5: spaghettidiagrammen en tabellen premeting ................................................ XIX

7

Lijst van figuren

Figuur 1: basisprincipes van Lean ....................................................................................... 16

Figuur 2: vóór en na foto doktersbureel .............................................................................. 55

Figuur 3: vóór en na foto reanimatiekar .............................................................................. 55

Figuur 4: vóór en na foto personeelskast ............................................................................. 56

Figuur 5: spaghettidiagram ochtendverzorging van 40 minuten ......................................... 64

8

Lijst van tabellen

Tabel 1: acht vormen van verspilling .................................................................................. 22

Tabel 2: zeven vormen van service-waste ........................................................................... 23

Tabel 3: 5S-terminologie ..................................................................................................... 29

Tabel 4: planning directe tijdsmetingen ............................................................................. 47

Tabel 5: resultaten vragenlijst met betrekking tot jobtevredenheid .................................... 58

Tabel 6: resultaten vragenlijst met betrekking tot orde en netheid ...................................... 59

Tabel 7: resultaten vragenlijst met betrekking tot Lean technieken .................................... 61

Tabel 8: ochtendverzorging van 40 minuten ....................................................................... 65

Tabel 9: beschrijvende parameters directe tijdsmeting met betrekking

tot de loopafstanden............................................................................................... 66

Tabel 10: resultaten directe tijdsmeting met betrekking tot de loopafstanden

per afdeling ......................................................................................................... 67

Tabel 11: resultaten directe tijdsmeting met betrekking tot de tijdsbesteding .................... 69

Tabel 12: 2x2 kruistabel dertig seconden regel ................................................................... 71

Tabel 13: resultaten dertig seconden regel .......................................................................... 72

Tabel 14: resultaten dertig seconden regel per type materiaal ............................................ 73

Tabel 15 : absolute en procentuele tijdswinst per toestel .................................................... 74

Tabel 16: resultaten dertig seconden regel per afdeling ...................................................... 75

Tabel 17: Vrije m² per afdeling ........................................................................................... 76

9

Woord vooraf

“Een reis van 1000 mijlen begint met één enkele stap”

La-Tzu

Een spreuk die zowel van tel is op mijn leven, mijn universitaire opleiding en dit werk en

tegelijkertijd zeer treffend zegt waar Lean voor staat.

Hoe kan ik beter mijn appreciatie uitdrukken voor iedereen die naast me liep tijdens mijn

reis van 1000 mijlen en elk op zijn manier een steentje bijdroeg om mijn eindbestemming

te bereiken, dan met een heel oprechte dank u wel!

Valerie Balcaen

11

Inleiding

“Eén op vijf ziekenhuizen in het rood” De tijd – 18 oktober 2013 (Haeck & Renson,

2013).

“Alleen de poetsvrouw heeft nog tijd voor een babbel” De tijd – 12 oktober 2012

(Moens, 2012).

“Verpleegkundige moet ‘alles’ doen en ‘alles’ zijn” De standaard – 20 februari 2013

(Beel, 2013).

Slechts enkele van de vele krantenkoppen over de gezondheidszorg, de werkdruk

waarmee personeel dagelijks te kampen heeft, de verwachtingen die patiënten stellen of

de besparingen die ook de ziekenhuizen moeten doorvoeren om het hoofd boven water

te kunnen houden.

Ziekenhuizen gaan daarom op zoek naar methodes die het werk zo efficiënt mogelijk

maken zonder daarbij het personeel uit het oog te verliezen. Lean management wordt

daarbij vaak aangehaald als een methode om de werking binnen de gezondheidszorg

efficiënter te maken en op onnodige kosten te besparen, met respect voor het personeel.

Maar leidt de implementatie van Lean management binnen het ziekenhuis ook tot

objectief meetbare positieve resultaten?

Voor deze studie werd de 5S Lean techniek geïmplementeerd op drie

verpleegafdelingen van de sector Bloed-Ademhaling-Spijsvertering (BAS) binnen het

Universitair Ziekenhuis Gent. Aan de hand van vier verschillende meetmethodes werd

met behulp van een prospectief pretest posttest design nagegaan of het implementeren

van 5S leidt tot een antwoord op volgende onderzoeksvragen:

- Heeft de implementatie van 5S een invloed op de tevredenheid van medewerkers

op een verpleegafdeling?

- Levert implementatie van 5S op een verpleegafdeling meetbare tijdswinst op in

het vinden van veelgebruikt materiaal?

12

- Heeft de implementatie van 5S een effect op de loopafstanden van

verpleegkundigen?

- Heeft de implementatie van 5S een invloed op de taakinvulling van

verpleegkundigen?


13

1. Literatuuronderzoek

Het eerste deel van het literatuuronderzoek gaat kort in op de historiek waaruit Lean is

ontstaan. Naast een toelichting over de vijf basisprincipes waarop Lean is gebouwd,

wordt de Lean-terminologie Muda, Mura, Muri en Gemba kort aangehaald. De

toepassing van Lean management binnen de gezondheidszorg wordt besproken aan de

hand van verschillende tools en technieken waarover Lean beschikt, met een

uitgebreidere focus op 5S. Ten slotte worden ook de valkuilen besproken.

Een tweede deel van het literatuuronderzoek gaat dieper in op de aan- of afwezigheid

van objectief aantoonbare resultaten van Lean management binnen de gezondheidszorg.

Volgende databases werden geraadpleegd: Pubmed, Web of Knowledge, Cochrane

Library, Embase, ERIC en Cinahl. Op basis van onderstaande keywords werd een

selectie van artikels gemaakt: healthcare AND toyota production system OR henry ford

production system OR six sigma OR 6 sigma OR lean thinking OR lean method OR

lean sigma OR kaizen OR muda OR 5S.

Er werden 254 artikels gevonden, waarvan op basis van het abstract 50 artikels werden

behouden. Hiervan werden 22 artikels geïmplementeerd binnen deze masterproef.

Verder werd de sneeuwbalmethode gebruikt op de referenties van de meest recente

reviews met betrekking tot het onderwerp. Dit resulteerde in acht bijkomende

referenties.

14

1.1. Historiek

Frederic Winslow Taylor (°1856 - +1915) lag aan de basis van het Scientific

Management, ook wel Taylorisme genoemd. Deze managementstrekking bestudeerde

het productieproces op een wetenschappelijke wijze door ‘time and motion’ studies. Zo

streefde Taylor naar het verhogen van productiviteit en efficiëntie van de arbeiders.

Frank en Lilian Gilbreth, tijdsgenoten van Taylor, lagen aan de basis van de ergonomie

(Lievens, 2012).

Binnen de massaproductiefabrieken van Henry Ford werden vele vormen van

verspilling onder handen genomen wat onder andere resulteerde in toename van de

kwaliteit en reductie van kosten (Sayer & Williams, 2012). De doelstellingen die deze

personen in het verleden reeds nastreefden, komen ook terug binnen het huidige Lean

management. Het eigenlijke gebruik van de term Lean wordt in Lean Hospitals van

Mark Graban (2012) toegeschreven aan Jon Krafcik, tot voor kort de CEO van Hyundai.

Womack & Jones worden in andere literatuur genoemd als de grondleggers van de term

Lean. Zij bestudeerden samen met Jon Krafcik het succes van het Toyota Productie

Systeem (TPS) (Clark, Silvester, & Knowles, 2013).

Het continu opsporen en wegwerken van fouten en het identificeren van “waste” zijn

enkele van de basiselementen binnen de TPS-filosofie (Liker & Ogden, 2011). Heel wat

bekende procesverbeteringsmodellen, waaronder Total Quality Management (TQM),

Six Sigma en Business Process Management bevatten elementen die ook binnen Lean

een plaats vinden omdat ze allen streven naar constante procesverbetering. Ook de

Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) en de variant erop, namelijk de Plan-Do-

Study-Act-cyclus die vooral toegeschreven wordt aan W. Deming neemt een

belangrijke plaats in binnen de historiek van het ontstaan van Lean.

Ongeacht de vele gelijkenissen, zijn er ook verschillen tussen deze modellen en Lean

management, zowel op vlak van investeringen als toepassingsgebieden en focus (Sayer

& Williams, 2012). Andersson, Eriksson & Torstensson (2006) maken de vergelijking

tussen TQM, Six Sigma en Lean. Zij stellen dat TQM voornamelijk gebruik maakt van

de PDSA-methodologie, daar waar Six sigma kiest voor de DMAIC-methode die staat

voor Define, Measure, Analyse, Improve, Control. De methodologie van Lean

omschrijven zij niet als één methode. Ze omschrijven waarde voor de eindgebruiker,

15

value stream, flow, pull en andere analysetechnieken als de methodologie typerend voor

Lean. Ook de primaire effecten die deze verschillende modellen genereren verschillen

volgens hen van elkaar. Zo resulteert TQM in een stijging van de klantentevredenheid.

Geld besparen wordt volgens hen omschreven als een primair effect van Six Sigma.

Doorlooptijden verkorten wordt toegewezen aan Lean als zijnde een primair effect.

Business Process Management associëren Sayer & Williams (2012) vooral met het in

kaart brengen en optimaliseren van bedrijfsprocessen waar de focus ligt op een hoge

mate van automatisering.

16

1.2. Wat is Lean?

Lean krijgt vaak de negatieve connotatie van “afslanken” mee, waardoor Lean

management door zijn naamgeving vaak moet opbotsen tegen vooroordelen van het

personeel dat schrik heeft voor het verlies van banen (Bicheno, 2004).

Lean wordt binnen zeer uiteenlopende settings toegepast, gaande van

productiebedrijven, bouw, logistiek en bankwezen tot het onderwijs, de overheid en de

gezondheidszorg. Deze opsomming is niet limitatief. De verdere omschrijving en de

aangehaalde voorbeelden situeren zich allen binnen de gezondheidszorg.

Een éénduidige definitie om te omschrijven wat Lean management is, is in de literatuur

niet terug te vinden. Respect voor mensen en continue gefaseerde verbetering liggen

echter aan de basis van elk Lean project (Sayer & Williams, 2012). Lean wordt vaak

omschreven aan de hand van de vijf basisprincipes van Lean, geïmplementeerd door

Womack en Jones (2003).

In figuur 1 worden deze vijf basisprincipes schematisch weergegeven.

Figuur 1: basisprincipes van Lean

Aangepaste versie aan de hand van Lean Enterprise Institute, “principles of Lean”,

geraadpleegd op 15 februari 2014 via http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm

http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm

17

1.2.1. Waardecreatie

Lean is gebaseerd op het principe dat elke organisatie als ultieme doel streeft naar het

creëren van waarde voor de klant (Clark et al., 2013). Hiervoor wordt het standpunt van

de eindklant ingenomen. Binnen een ziekenhuissetting wordt de patiënt als eindklant

beschouwd. Ook de familie van de patiënt, medewerkers en artsen binnen het

ziekenhuis kunnen in bepaalde delen van het proces aanschouwd worden als klant. Bij

het uitvoeren van opdrachten moet echter steeds de eindklant voor ogen gehouden

worden (Graban, 2012).

Een activiteit wordt als waarde toevoegend gezien als voldaan is aan volgende drie

voorwaarden waarbij geciteerd wordt uit het boek van Sayer & Williams (2012):

- “De klant moet bereid zijn voor de activiteit te betalen.

- De activiteit moet het product of de dienst op de een of andere manier

transformeren.

- De activiteit moet de eerste keer correct worden uitgevoerd”

Daarbij maakt John Bicheno (2004) de bedenking dat het te kortzichtig is enkel deze

voorwaarden aan waarde op te leggen. Zo is er een verschil tussen de huidige klant en

de klant van de toekomst. Ook verschillende klantengroepen zullen aan waarde een

andere invulling geven. Zo haalt Bicheno het voorbeeld aan van het verschil in waarde

dat een gepensioneerde hecht aan een ontslaggesprek in tegenstelling tot een drukbezet

zakenman.

1.2.2. Value stream

De waarde van elke activiteit wordt gecreëerd binnen processen. Deze processen

bestaan uit een opvolging van acties die uiteindelijk leiden tot de gewenste uitkomst.

Daarbij wordt de klant als begin- en eindpunt gezien van het proces, waarbij het proces

begint bij de verwachting van de klant en eindigt bij het vervullen van die verwachting.

Een end-to-end verhaal (Clark et al., 2013).

Binnen Lean wordt gebruik gemaakt van Value Stream Mapping (VSM) om deze

processen schematisch weer te geven. Door het schematisch in kaart brengen van een

proces worden drie categorieën van acties onderscheiden. Ten eerste de acties die naar

de mening van de klant waarde creëren. Ten tweede de acties die geen directe waarde

18

creëren maar (momenteel) noodzakelijk zijn binnen het proces en dus niet direct kunnen

geëlimineerd worden (type één muda). Ten derde worden de activiteiten onderscheiden

die geen waarde toevoegen voor de klant en niet noodzakelijk zijn voor de voortgang

van het proces (type twee muda). Dit laatste type wordt eerst aangepakt (Womack &

Jones, 2003). Teams creëren vaak twee future-state maps. Een praktisch beeld,

gebaseerd op wat kan bereikt worden door korte termijn verbeteringen en een

ideaalbeeld, gebaseerd op een langetermijnvisie. In een ideale situatie bestaat een

uitgetekende value stream map nog uitsluitend uit waarde-toevoegende activiteiten.

Toyota benoemt dit ideaal als ‘Het echte Noorden’, een ideaalbeeld dat nooit zal bereikt

worden maar waar een leven lang naar gestreefd zal worden (Sayer & Williams, 2012).

1.2.3. Flow

In een optimale situatie zou een patiënt zijn end-to-end proces zonder enig oponthoud

doorlopen. Een proces dat enkel bestaat uit waarde-toevoegende activiteiten. De

realiteit is echter dat de patiënt vaak veel geduld moet opbrengen tijdens het doorlopen

van het proces: ‘To be patient’, een term die de realiteit treffend beschrijft volgens

Womack en Jones (2003).

Mark Graban (2012) omschrijft in Lean Hospitals zeven flows binnen de

gezondheidszorg waarbij telkens een aantal voorbeelden worden aangehaald.

Flow van patiënten

Dit betreft elke beweging van patiënten doorheen het ziekenhuis. Dit kan gaan om flow

van ambulante patiënten die op consultatie komen bij een arts, waarbij ze langs het

onthaal passeren om de weg te vragen, de dienst inschrijvingen, de poliverpleegkundige

en de arts. Mogelijks is er ook radiologie of labo-onderzoek nodig. De flow van

gehospitaliseerde patiënten kan gaan van opname, verblijf op de kamer, onderzoeken,

preoperatieve zorgen, operatiekwartier, onderzoeken,… Gezien de complexiteit en de

variatie van elke patiënt over zijn end-to-end verhaal is het een hele uitdaging de flow

van patiënten zo optimaal mogelijk te organiseren.

Flow van artsen en personeel

De inrichting en structuur van een ziekenhuis kan van grote invloed zijn op de fysieke

flow van artsen en medewerkers. De locatie van dienstspecifieke ruimtes ten opzichte

19

van patiëntgerelateerde ruimtes op een afdeling hebben een invloed op de bewegingen

van de medewerkers en artsen. Ook de positionering van diensten ten opzichte van

elkaar kan een rol spelen in de flow van medewerkers.

Flow van medicijnen

Hoe de flow van geneesmiddelen van ziekenhuisapotheek naar afdeling en van

afdelingsstock naar patiënt is georganiseerd, kan een invloed hebben op de mate van

continuïteit van de zorg die geboden wordt.

Flow van verbruiksmiddelen

Onder verbruiksmiddelen verstaan we het geheel aan producten die binnen de

ziekenhuizen worden ingezet in de zorg voor patiënten. Het kan hierbij onder andere

gaan om linnen, verzorgingsproducten, incontinentiemateriaal, wondzorgmateriaal,

voeding, materiaal ter toediening van geneesmiddelen,… De beschikbaarheid van dit

materiaal op de juiste plaats en op het juiste moment speelt een rol in het al dan niet

ervaren van een vlotte flow.

Flow van uitrusting

De chirurg in het operatiekwartier die moet wachten op het juiste instrumentarium

vanuit de dienst sterilisatie ervaart een probleem van flow van uitrusting. Een defect of

slecht onderhouden echotoestel kan de flow van uitrusting negatief beïnvloeden. Het

niet onmiddellijk beschikbaar zijn van een aangepaste matras voor het voorkomen van

decubitus bij een patiënt kan een ernstig probleem betekenen. Met uitrusting wordt de

diversiteit aan vast materiaal bedoeld waarover een ziekenhuis beschikt om goede zorg

te leveren.

Flow van informatie

Om de patiënt op elk moment te kunnen voorzien van de best mogelijke zorg is een

optimale flow van informatie noodzakelijk. De arts moet beschikken over alle

onderzoeksresultaten om een diagnose te kunnen stellen. De verpleegkundige heeft de

overdrachtsinformatie van haar collega nodig om de gepaste zorg te kunnen bieden aan

haar patiënt. Alle medewerkers van het ziekenhuis moeten kunnen beschikken over

protocollen om patiëntveilige zorg te bieden.

20

Flow van processen

Een ziekenhuis is een raderwerk van processen die idealiter allen op elkaar afgestemd

zijn om de ideale flow voor elke patiënt uit te stippelen.

1.2.4. Pull

Bij het pull-principe wordt materiaal pas geproduceerd op het moment van de vraag van

de klant. Dit in tegenstelling tot push-principes waarbij producten geproduceerd

worden niettegenstaande er nog geen expliciete vraag is geformuleerd door de klant.

Ondanks het feit dat pull-systemen meer worden omschreven binnen

productieomgevingen zijn er ook pull-systemen te vinden binnen de gezondheidszorg.

Zo kan het voorraadbeheer voor verbruiksmiddelen met een relatief constant verbruik

opgevat worden als een pullsysteem. Een Kanban of pullsignaal geeft visueel aan

wanneer de voorraad dient te worden aangevuld (Sayer & Williams, 2012). Verdere

voorbeelden hiervan worden besproken binnen het hoofdstuk Toolbox.

1.2.5. Perfectie nastreven

Lean is een ‘never ending story’. Wat de klant vandaag als waarde-toevoegend ervaart,

is niet hetzelfde als wat hij over tien jaar zal verwachten. Door het optimaliseren van

processen zullen onderliggende vormen van verspilling aan het licht komen die ook

aangepakt dienen te worden om een zo goed mogelijke flow te bekomen.

Binnen Lean omschrijft men deze kleine incrementele verbeteringen als ‘Kaizen’.

Indien het gaat om grote radicale veranderingen wordt de term ‘Kaikaku’ gebruikt, wat

staat voor alle regels overboord gooien (Sayer & Williams, 2012).

21

1.3. Lean terminologie

Gezien de Lean-roots in Japan liggen, is ook de terminologie doorspekt met Japanse

woorden.

1.3.1. Muda, mura en muri

Muda. Womack en Jones (2003) omschrijven het als een woord dat verschrikkelijk

klinkt en het ook is. Muda omschrijft alle vormen van verspilling van menselijke

energie doordat deze energie gebruikt wordt voor activiteiten die geen waarde

toevoegen aan het proces. Het dient echter benadrukt te worden dat het wegwerken van

Muda een doel is om het ‘Lean-ideaal’ na te streven maar geen doel op zich is. Het

voorkomen van verspilling is al even belangrijk als het wegwerken ervan (Bicheno,

2004). Taiichi Ohno, die aan de basis lag van het Toyota Production System, omschreef

zeven soorten muda die kunnen optreden binnen processen. Sommigen vermelden nog

een achtste soort verspilling: het verspillen van menselijke capaciteiten (Graban, 2012).

Anderen zijn van mening dat het verspillen van talent vervat zit in de zeven soorten

verspilling. In tabel 1 worden de 8 soorten muda kort omschreven. Tussen haakjes

worden Engelstalige synoniemen weergegeven die vaak terugkomen binnen de

literatuur (Kaplan, 2012; Sayer & Williams, 2012; Graban, 2012; Bicheno, 2004).

22

Tabel 1: acht vormen van verspilling

Type verspilling

(muda)

Omschrijving Voorbeelden

Verspilling van

tijd, wachten

(waste of time,

waiting)

Wachten wordt steeds gezien

als een vorm van verspilling

waarin geen waarde

toevoegende activiteiten

worden uitgevoerd

Een chirurg kan niet beginnen aan

de volgende operatie omdat het

nodige instrumentarium niet op

tijd werd gesteriliseerd

Defecten

(Defects)

Defecten worden gezien als

fouten in het proces waardoor

het proces vertraagd wordt of

stappen opnieuw moeten

worden uitgevoerd

De verpleegkundige geeft een

verkeerde afspraak door aan de

patiënt

Beweging (Waste

of motion)

Elke verplaatsing van

personeel die niet direct kan

gelinkt worden aan een waarde

toevoegende activiteit voor de

klant, wordt gezien als een

vorm van verspilling

Verschillende verplaatsingen van

de verpleegkundige naar de

berging omdat de verzorgingskar

niet werd aangevuld door de

collega van de vorige shift

Transport (waste

of transportation)

Onnodige bewegingen van het

product. Een product kan

zowel materiaal als klant zijn

Bloedbuisjes worden afgehaald

door de transportdienst en na

afloop van de volledige toer door

het ziekenhuis in grote

hoeveelheid afgegeven aan het

labo voor verder onderzoek

Overproductie

(waste of

overproduction)

Meer produceren dan de klant

vereist of het vroeger uitvoeren

dan nodig, wordt gezien als een

vorm van verspilling

Automatisch geven van een

vervolgafspraak, ongeacht of de

patiënt dan nog fysieke klachten

heeft of niet

Inventaris (waste

of inventory)

Meer ter beschikking hebben

dan nodig is, of het nu gaat om

materiaal of informatie, wordt

gezien als een vorm van

verspilling

Standaard medicijnvoorraad op

elke verpleegafdeling, waarbij

regelmatig vervallen medicatie

moet weggegooid worden

Extra verwerking

(overprocessing,

processing)

Werk uitvoeren dat niet als

waarde-toevoegend wordt

beschouwd door de klant

Voorzien van documenten in

drievoud, de arts gooit twee

exemplaren systematisch weg

Menselijk

potentieel

(human potential,

waste of talent)

Het niet of niet optimaal

gebruiken van de capaciteiten

van het personeel

Aanvullen van de linnenkamer

door de verpleegkundige door

afwezigheid van de logistiek

assistente

23

Bicheno (2004) omschrijft in The new Lean Toolbox zeven typische ‘service wastes’

weergegeven in tabel 2.

Tabel 2: zeven vormen van service-waste

Type verspilling Omschrijving

Vertraging

(delay)

Wachten voor service, wachten in wachtrijen, wachten op

resultaten, wachten op de arts voor ontslag

Dubbel werk

(duplication)

Herhaaldelijk dezelfde vraag beantwoorden,

overschrijven van gegevens op documenten

Onnodige bewegingen

(unnecessary movement)

Lange loopafstanden door ondoordachte lay-out van het

ziekenhuis

Onduidelijke communicatie

(unclear communication)

Tijdverlies door het zoeken naar verduidelijking of

bevestiging

Onjuiste inventaris

(incorrect inventory)

Stockbreuk door fouten in de inventaris

Gemiste kansen

(opportunity lost)

Verlies van klanten door onvriendelijkheid of het negeren

van de verwachtingen van de klant

Fouten

(errors)

Fouten binnen het serviceproces waardoor onderzoeken

opnieuw moeten worden gedaan

Daarnaast gebruikt Lean management de termen Mura en Muri, twee bijkomende

vormen van verspilling die best vermeden worden.

Mura of ongelijkheid omschrijft verspilling door de variabiliteit in een proces. Het kan

hierbij gaan om variatie in de afgeleverde kwaliteit, variatie in kosten afhankelijk van

hoe het proces doorlopen wordt of variatie in tijd. De verspilling van middelen die

ontstaan door het opvangen van deze variabiliteit wordt mura genoemd (Sayer &

Williams, 2012).

Muri omschrijft de verspilling die ontstaat door het ongelijk verdeeld zijn van de

werklast, waardoor medewerkers overbelast geraken. Iets wat in strijd is met één van de

basiswaarden van Lean, namelijk respect voor mensen (Sayer & Williams, 2012). Clark

et.al. (2013) omschrijven het Leanprincipe van het bestrijden van Muri als volgt: “Lean

is about helping people to work smarter not driving them to work harder.”

24

1.3.2. Gemba

Go to the gemba. Een uitdrukking die binnen Lean management veelvuldig wordt

gebruikt. De term Gemba staat voor de plaats van de actie. John Bicheno citeert

Taiichi Ohno in The new Lean toolbox (2004) als volgt: “Management begins at the

workplace”.

Managers mogen zich niet laten verleiden tot het aanpakken van problemen vanuit

vergaderzalen. Om problemen aan te pakken dient de manager naar de gemba te gaan,

het actuele proces te bekijken en te observeren welk verloop het proces momenteel kent.

Daarna gaat hij samen met de mensen die op de gemba werken op zoek naar de

basisoorzaken van het probleem om deze daarna aan te pakken (Graban, 2012; Bicheno,

2004).

25

1.4. Toolbox

Lean management beschikt over een hele resem aan technieken die kunnen gebruikt

worden om het proces van continue kwaliteitsverbetering in gang te zetten en te houden.

Enkele van de meest gebruikte hulpmiddelen worden hieronder kort beschreven met een

uitgebreidere focus op 5S gezien de toepassing hiervan binnen het onderzoeksgedeelte

van dit werk.

1.4.1. Andon cord

De Andon cord verwijst naar koorden die naast de assemblagelijn bij Toyota hingen en

waarbij elke werknemer die een probleem opmerkte aan de koord kon trekken om de

band stil te leggen. Ook in de huidige assemblagelijnen zijn er systemen ingebouwd om

de band stil te leggen bij problemen al gaat het tegenwoordig niet meer over een fysiek

aanwezige koord. De Andon cord heeft als primair doel problemen op te lossen bij het

ontstaan ervan en ze niet door te schuiven naar het einde van het proces (Liker & Ogden,

2011).

Een gekend voorbeeld binnen de gezondheidszorg is de time-out procedure (Graban,

2012) waarbij met de betrokken teamleden voor aanvang van de verdoving, voor incisie

en na de operatie een aantal cruciale punten worden overlopen met betrekking tot de

veiligheid van de patiënt. Indien niet aan alle voorwaarden is voldaan wordt het proces

niet in gang gezet of voortgezet tot het probleem is opgelost.

1.4.2. A3-methode

De A3-methode verwijst naar de gelijknamige papiermaat. Deze methode maakt

gebruik van een gestandaardiseerd formulier voor het visueel in kaart brengen van

problemen en mogelijke oplossingen.

De linker zijde van het A3-blad omschrijft de huidige toestand en omvat volgende

onderdelen:

26

- Een omschrijving van het ervaren probleem.

- Achtergrondinformatie betreffende dit probleem: hoe of waar is dit probleem

ontstaan?

- De huidige staat van het probleem: de manier van weergave kan hier sterk

verschillen, afhankelijk van het vooropgestelde probleem (value stream map,

een schets, een grafiek, een spaghettidiagram enz.).

- De analyse: Om de echte oorzaak van het probleem te vinden kan gebruik

gemaakt worden van de “vijf keer waarom vragen”. Door het blijven stellen van

waarom-vragen kan op relatief eenvoudige manier de basisoorzaak van het

probleem bloot gelegd worden. Het getal vijf is daarbij een richtlijn om

voldoende door te vragen. Soms zal vijf keer waarom vragen echter niet

voldoende zijn om de basisoorzaak van een probleem te kennen, terwijl een

ander basisprobleem reeds na twee waarom-vragen kan ontdekt worden.

De rechter zijde focust op de toekomst. Op deze zijde worden mogelijke tegenacties

beschreven. Aan de hand van de PDCA-cyclus wordt het nagestreefde resultaat in kaart

gebracht. Er wordt aan deze zijde een vak voorzien waarin de betrokken partijen

kunnen tekenen voor akkoord.

Deze gestructureerde methode dwingt de schrijver tot het kort en bondig omschrijven

van het probleem, het zoeken naar de basisoorzaken en een planmatige opzet van de

mogelijke oplossingen. Eens het gebruik van de A3-methode is ingeburgerd, weet elke

gebruiker zeer snel waar de belangrijkste informatie terug te vinden is wat zorgt voor

een overzichtelijk en toegankelijk instrument (Bicheno, 2004; Bicheno & Holweg, 2009;

Graban, 2012; Sayer & Williams, 2012). Daarom leent deze methode er zich ook toe

om op efficiënte wijze de doelen van Lean-projecten naar het team toe te communiceren

op visuele wijze (Kruskal, Reedy, Pascal, Rosen, & Boiselle, 2012).

1.4.3. Jidoka en poka yoke

Jidoka is het Japanse woord voor het voorkomen van fouten aan de bron (Graban, 2012).

Nog beter dan het herstellen van fouten van zodra ze voorvallen, is het voorkomen van

fouten door te leren uit voorafgaande fouten en bijna-fouten.

27

Poka yoke of de Engelse term error proofing is geen specifieke techniek op zich. Het

wordt gezien als het ontwerpen van methodes die het onmogelijk maken dat fouten

ontstaan. Daarnaast gaat het om het inbouwen van continue controle of het zeer goed

zichtbaar maken van fouten.

Een voorbeeld binnen de gezondheidszorg is het fysiek onmogelijk maken om zuurstof

aan te sluiten op de voorziening voor perslucht ter hoogte van de bedbalk.

1.4.4. Failure Modes and Effects Analysis

Failure Modes and Effects Analysis, verder FMEA genoemd, is een techniek waarbij

het team in eerste instantie gaat brainstormen over fouten die mogelijks kunnen

voorkomen binnen het proces, nog voor deze zich hebben voorgedaan. In tweede

instantie wordt telkens een score van één tot tien gegeven aan de volgende drie

categorieën waarbij één de laagste impact heeft en tien de hoogste:

- Wat is de ernst van de fout indien deze zou voorvallen?

- Wat is de kans op het voorkomen van een fout?

- Hoe moeilijk is het om de fout waar te nemen indien ze zich voordoet?

Op basis van het product van deze drie scores wordt een risk priority number (RPN)

bepaald. De mogelijke fouten met het hoogste RPN worden eerst aangepakt. Dit kan

aan de hand van Kaizen, een Lean techniek die hieronder wordt omschreven (Graban,

2012).

1.4.5. Kaizen

Kaizen is het Japanse woord voor “ten goede verbeteren”. Binnen de Westerse wereld

wordt het vooral omschreven als een techniek om projecten aan te pakken door het

implementeren van kleine veranderingen en zo te streven naar continue

kwaliteitsverbetering. In Japan wordt Kaizen gezien als een filosofie, een manier van

leven, een vorm van cultuur die door elk van de medewerkers binnen het bedrijf wordt

in- en uitgeademd (Sayer & Williams, 2012).

28

1.4.6. Kaikaku

Het doel van Kaikaku is hetzelfde als bij Kaizen, namelijk streven naar continue

verbetering. Bij Kaikaku gaat het echter om meer radicale veranderingen of innovatie,

waarbij Kaikaku volgens Sayer & Williams (2012) staat voor “alle regels overboord

gooien”. Vaak gaat hiermee echter een veel groter kapitaal gepaard wat de nodige

planning vraagt. Daarom spreken we bij Kaikaku vaker over projecten die op langere

termijn worden uitgewerkt.

1.4.7. Kanban

Kanban is een visuele managementtechniek die binnen het pullsysteem wordt toegepast

en verspilling van inventaris en overproductie kan aanpakken. Kanban wordt vertaald

als signaal, kaart of teken. Het gaat vaak om visuele signalen die aangeven wanneer een

bestelling voor verbruiksgoederen moet geplaatst worden. Een veelgebruikt voorbeeld

hierbij is het leeg-volsysteem. Voorraad van verbruiksmateriaal met een relatief

constant verbruik wordt in twee manden geplaatst. Een lege mand is het signaal om een

volgende bestelling te plaatsen. Dit systeem vereist echter voldoende discipline van alle

medewerkers om consequent materiaal uit de eerste mand te nemen tot deze volledig

leeg is. Daarnaast moet rekening gehouden worden met de levertermijn en gaan we uit

van een relatief constant verbruik. Herevaluatie op geregelde tijdstippen is nodig om

stockbreuk te voorkomen (Graban, 2012).

1.4.8. Value stream mapping

In een value stream map, verder VSM genoemd, wordt de waardenstroom in kaart

gebracht, steeds beginnend vanuit het standpunt van de klant. Daarbij wordt in eerste

instantie de huidige situatie in kaart gebracht. Een VSM beeldt alle stappen uit die een

product of klant ondergaat om tot het gewenste eindresultaat te komen. Ook de

informatiestromen die hiervan deel uitmaken worden weergegeven. Typisch aan een

VSM is dat er per processtap een opdeling wordt gemaakt van de value-added time en

de non-value added time voor de klant (Sayer & Williams, 2012).

Nadien wordt een tweede en derde VSM opgemaakt. Een value stream map waarin de

praktisch haalbare toekomst wordt geschetst en een laatste waarin de ideale situatie

wordt geschetst (Graban, 2012).

29

1.4.9. Spaghettidiagram

Het spaghettidiagram wordt voornamelijk gebruikt om verspilling van beweging en

verspilling van transport in kaart te brengen. Daartoe wordt het looppatroon van een

medewerker tijdens het stellen van een bepaalde activiteit of gedurende een bepaalde

periode getekend op de plattegrond van de werkplaats. Aan de hand van de resultaten

kan samen met het team nagedacht worden over een efficiënter inrichten van de

werkplek of een meer logische aanpak (Bicheno, 2004).

1.4.10. 5S

Het acroniem 5S is oorspronkelijk ontstaan uit 5 Japanse woorden beginnend met een S.

Seiri (organisatie), Seiton (netheid), Seiso (schoonmaken), Seiketsu (standaardisatie) en

Shitsuke (discipline) (Gapp, Fisher, & Kobayashi, 2008). 5S werd intussen

overgenomen in verschillende andere talen, waarbij verschillende synoniemen worden

gehanteerd voor de 5S-woorden. In tabel 3 worden een aantal synoniemen gegeven op

basis van de literatuur (Becker, 2001; Bicheno, 2004; Graban, 2012; Kruskal et al.,

2012; Sayer & Williams, 2012; Swanson, 2013)

Tabel 3: 5S-terminologie

Japanse termen Nederlandstalige termen Engelstalige termen

Seiri Scheiden Sort

Seiton Schikken Systemize/simplify/store/straighten

Seiso Schoonmaken Sweep/shine/scrub

Seiketsu Standaardiseren Standardize/sanitize

Shitsuke In Stand

houden/systematiseren

Self-discipline/ sustain

5S streeft naar het aanpakken van verspilling door aanpassingen in de werkomgeving en

het gebruik van visueel management. Ondanks het feit dat 5S vaak aanzien wordt als

‘de grote schoonmaak’ is het veel meer dan dat. Er wordt gestreefd naar een zo goed en

efficiënt mogelijke zorg door het aanpakken van de werkomgeving. 5S wordt daarbij

gezien als een tool die vaak als één van de eerste wordt geïmplementeerd vanwege de

snelle resultaten en de relatief lage inspanningen die ervoor moeten geleverd worden.

30

Een nette en functionele omgeving kan als stimulans werken om dieper ingewortelde

problemen vervolgens aan te pakken (Graban, 2012).

Hoewel 5S de oorspronkelijke naam is, vinden we in literatuur ook de term 6S terug,

waarbij de zesde S staat voor Safety (Sayer & Williams, 2012; Swanson, 2013).

Bicheno (2004) haalt aan dat de zesde S, staande voor Safety (veiligheid), in elke S

moet vervat zitten. Veiligheid moet een topprioriteit zijn en het wegwerken van

verspilling mag nooit ten koste gaan van de veiligheid van patiënten of medewerkers.

De vijf onderdelen van 5S worden hieronder verder gespecifieerd.

Scheiden

Tijdens deze fase wordt al het materiaal aanwezig in een ruimte met een team van

medewerkers kritisch beoordeeld. Materiaal dat stuk of sterk verouderd is, documenten

die nooit meer gebruikt worden,… worden weggegooid of teruggestuurd naar het

centraal depot. Materiaal waarover twijfel bestaat of waarover het team niet tot een

consensus komt, wordt gelabeld met een rode gedateerde sticker. Indien het materiaal

na een afgesproken periode nog steeds niet gebruikt werd, wordt ook dit materiaal van

de afdeling verwijderd (Bicheno, 2004; Graban, 2012; Sayer & Williams, 2012).

Schikken

Nadat al het overtollig materiaal van de afdeling is verdwenen, begint het belangrijke

werk om al het nodige materiaal op de meest geschikte plaats te bewaren. Daarbij

wordt rekening gehouden met de frequentie waarmee het materiaal wordt gebruikt, voor

wie het materiaal ter beschikking moet staan en in welke ruimtes het materiaal wordt

gebruikt. Op basis van deze parameters kan er beslist worden het materiaal op één

centrale plaats te bewaren of op verschillende locaties. Hiervoor dient een afweging

gemaakt te worden tussen verspilling door het hebben van een grote voorraad (het

bewaren van materiaal op verschillende plaatsen) ten opzichte van het verminderen van

verspilling door beweging van personeel. Bij het schikken van materiaal wordt ook de

bereikbaarheid van het materiaal in rekening genomen. Zo ligt materiaal dat zeer

frequent gebruikt wordt best op de best bereikbare schappen. Dit terwijl materiaal dat

slechts maandelijks wordt gebruikt op een schap kan liggen dat enkel bereikbaar is door

het gebruik van een trapje (Bicheno, 2004; Graban, 2012; Sayer & Williams, 2012).

31

Schoonmaken

5S maakt van schoonmaken en schoon houden een taak van iedereen en niet alleen van

de schoonmaakdienst. Deze dienst staat in voor de algemene schoonmaak van de

afdeling. De orde en netheid van al het gebruikte materiaal wordt echter ieders

verantwoordelijkheid. Wie in een nette omgeving werkt, is meestal positiever ingesteld

en is ook gemotiveerd de omgeving net te houden (Bicheno, 2004; Graban, 2012; Sayer

& Williams, 2012).

Standaardiseren

Tijdens het standaardiseren zorgt het team ervoor dat de gemaakte afspraken ook

behouden blijven. Dit kan door gebruik te maken van visueel management. Er kunnen

parkeerplaatsen gecreëerd worden door het afbakenen van een ruimte met tape. Zo

wordt het ontbreken van materiaal of het stockeren van materiaal op de verkeerde plaats

onmiddellijk visueel duidelijk. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van labels of

foto’s om ruimtes in dezelfde staat te houden als afgesproken.

In stand houden

De laatste fase in het 5S parcours is het in stand houden van de gemaakte afspraken.

Een zeer belangrijke fase maar een fase die in realiteit niet altijd even goed wordt

nageleefd. Daarom is het belangrijk al van bij het begin van het proces afspraken te

maken over de frequentie waarmee een herevaluatie zal gebeuren van de volledige 5S-

cyclus. Zo kan er elke zes maanden met het team kort overlopen worden of er materiaal

op de dienst aanwezig is dat intussen niet meer wordt gebruikt (scheid-fase) en kan er

geëvalueerd worden of het materiaal voor iedereen nog steeds op de meest geschikte

plaats wordt gestockeerd (schik-fase). Concrete afspraken over wie wanneer wat

schoonmaakt zijn geen overbodige luxe. Zo weet iedereen perfect wat zijn taken zijn en

waar zich aan te houden. Ondanks het feit dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is

van elk teamlid het materiaal steeds op de afgesproken plaatsen terug te plaatsen, kan

het aangewezen zijn hiervoor in de beginfase enkele teamleden aan te wijzen als

toezichters op het nakomen van de afspraken. Hierbij is het belangrijk dat er steeds

gehandeld wordt binnen een sfeer van wederzijds respect.

32

1.5. Valkuilen

“Lean is not Tools!”, een ondertitel binnen het hoofdstuk philosophy van Bicheno (2004)

die sprekend duidt dat Lean meer moet zijn dan een verzameling van tools om kans op

slagen te hebben. Lean is een bottom-up methodiek die top-down moet gedragen

worden. Een cultuur waarin iedereen zich mee verantwoordelijk voelt voor het continue

werken aan procesverbetering. Lean is “a never ending story”, een idee dat moet

gedragen worden door de gehele organisatie.

Lean management kan aanzien worden als een vorm van veranderingsmanagement.

Verandering stoot heel vaak op weerstand. Het is de taak van het management een sfeer

te creëren waarin medewerkers zich veilig voelen om veranderingen toe te laten.

Tegelijkertijd is het belangrijk dat het management beseft dat veranderingen die van

bovenaf worden opgelegd op veel meer weerstand zullen botsen dan veranderingen die

geïnduceerd worden vanop de werkvloer. Hierop kan Lean dan weer een antwoord

bieden (Sayer & Williams, 2012). Het belang van het ontwikkelen van een cultuur

waarbinnen verandering aanvaard wordt, is een heel belangrijke parameter voor het

slagen van een Lean management implementatie (Bhasin, 2012).

Een organisatie die kiest voor het implementeren van Lean moet er steeds waakzaam

voor zijn dat de Lean projecten geen eilandjes vormen van deelprocessen die op de

dienst geoptimaliseerd zijn en goed lopen maar tot gevolg hebben dat het volledige end-

to-endproces daardoor minder goed verloopt. Communicatie speelt hierin een

onontbeerlijke rol. Vandaar dat de taak van het management tot het creëren van het

brede draagvlak waarbinnen alle Lean projecten een plaats krijgen niet mag

geminimaliseerd worden. Het is een taak die het management bewust moet opnemen.

Daarnaast is het van belang alle medewerkers voldoende skills aan te leren om Lean

management op een correcte manier te kunnen toepassen (Talib, Rahman, & Qureshi,

2011).

33

1.6. Resultaten van Lean management

Lean management breidt zich uit van de industrie naar andere takken van de economie

waaronder de servicebedrijven en de gezondheidszorg. Daarbij kan de vraag gesteld

worden of implementeren van Lean management ook hier tot de gewenste effecten leidt.

Arlbjørn & Freytag (2013) onderzochten hoe Lean wordt weergegeven in literatuur, hoe

Lean in de praktijk wordt gebruikt en of het bewijs wordt geleverd dat Lean effectief

werkt. Daartoe includeerden zij 154 artikels uit 105 international peer-reviewed

journals met betrekking tot Lean. Zowel journals met betrekking tot management,

organisatie, productie, publieke sector en service sector werden opgenomen. Van de

geïncludeerde artikels bevatten 90 artikels geen vermelding met betrekking tot de

effecten van Lean. In 46 artikels was het niet duidelijk of men kon spreken van een

gedocumenteerd effect. Slechts achttien artikels vermeldden gedocumenteerde

positieve effecten van Lean. In zeven artikels werd een kwalitatieve

onderzoeksmethode gebruikt, in tien artikels gebruikte men een kwantitatieve

onderzoeksmethode, in één artikel werden beide onderzoeksmethodes gebruikt.

Zo maakten Abdulmalek & Rajgopal (2007) gebruik van Value Stream Mapping om de

huidige productiestroom binnen een staalfabriek in kaart te brengen. Aan de hand

hiervan werd waste geïdentificeerd. Een toekomstige Value Stream Map, waarbij met

behulp van Lean management technieken waste wordt geëlimineerd, werd aan het

management voorgesteld. Gezien de kosten en tijdsinvestering die het realiseren van de

toekomstige Value Stream met zich mee brengt, gebruikten zij een simulatiemodel om

het management te overtuigen van de effectiviteit van Lean. Visual Management en 5S

werden niet opgenomen in het simulatiemodel omdat zij van mening waren dat de

voordelen daarvan niet direct kwantificeerbaar waren. Ze zijn er wel van overtuigd dat

5S universeel toepasbaar is en samen met andere Lean technieken een meerwaarde kan

bieden in een optimale flow.

Cuatrecasas Arbós (2002) introduceerde Lean management binnen de service context

van een telecombedrijf. Hij bracht de value-added time en de non-value added time in

het takenpakket van de verschillende medewerkers in kaart en deed voorstellen naar het

implementeren van Lean management waarbij de theoretische oefening werd gemaakt

welke tijdswinst deze aanpassingen zouden opleveren. Ook hier werden dus geen

34

effectief gemeten resultaten weergegeven maar ging het over veronderstellingen. Of

deze implementaties ook realiseerbaar zijn in de werkelijkheid en of de vooropgestelde

resultaten ook in de realiteit zouden kunnen gemeten worden, zijn niet weergegeven in

deze artikels.

Liberatore (2013) onderzocht in de review ‘Six Sigma in healthcare delivery’ of de

implementatie van Six Sigma (SS) of Lean Six Sigma (LSS) leidde tot meetbare

resultaten. Deze literatuurreview weerhield 171 artikels waarin 88 verschillende

ziekenhuizen en gezondheidszorgvoorzieningen rapporteerden over de toepassing van

Six Sigma of Lean Six Sigma. Resultaten werden voornamelijk gemeten aan de hand

van de mate van naleving van de afspraken (4,1%), het foutenpercentage (30,4%),

medicatiefouten (7,6%), de doorlooptijd (38%) en de productiviteit (19,9%).

Van de 171 weerhouden artikels rapporteerde ongeveer 76% meetbare effecten voor en

na implementatie van SS of LSS, waarvan 9,4% ook resultaten weergaven op langere

termijn. Slechts 10% (n=17) rapporteerde statistisch significante resultaten met

betrekking tot de verbeteringen. Ander onderzoek was niet opgezet met de intentie

statistisch significante verschillen aan te tonen. Daarbij maakt Liberatore (2013) nog de

bedenking dat onderzoek door voldoende power significante verschillen kan aantonen

maar dat de praktische waarde hiervan daarom niet navenant is.

In een exploratieve studie van Gowen, Mc Fadden & Settaluri (2012), gebruik makend

van data van een vragenlijst uitgevoerd in 210 ziekenhuizen uit de Verenigde Staten,

werden drie procesoptimalisatietechnieken tegenover elkaar gezet, namelijk Continuous

Quality Improvement, Six Sigma en Lean management. Er werd nagegaan of het

inzetten van één van bovenstaande kwaliteitsverbeteringstechnieken voor het

behandelen van fouten begaan in het ziekenhuis een significant effect had op

patiëntveiligheid, op operationele effectiviteit en op het verbeteren van het

concurrentievermogen. Daaruit bleek dat Lean management samen met Continuous

Quality Management een significant effect had op het voorkomen van fouten begaan in

het ziekenhuis. Voor het verbeteren van de organisatorische effectiviteit en het

concurrentievermogen kon geen significant effect aangetoond worden voor Lean

management in tegenstelling tot Continuous Quality Management en Six Sigma.

35

Nicolay et al. (2012) onderzochten in een review de effecten van de toepassing van

kwaliteitsverbeteringsmethodes binnen de chirurgie. Daarbij werden vier studies

vermeld die Lean management hebben toegepast. Er werd telkens gebruik gemaakt van

een uncontrolled before-after study design. Drie van de vier studies rapporteerden

significante verbeteringen. Zo rapporteerden Muder et al. (2008) een significante daling

van het aantal MRSA-besmettingen op een chirurgische dienst door implementatie van

gestandaardiseerde afspraken met betrekking tot handhygiëne bij alle patiënten,

voorzorgsmaatregelen voor interactie met gekende besmette patiënten en screening van

patiënten. Het Toyota Productie Systeem (TPS) werd daarbij gebruikt voor een

consistente opvolging van de richtlijnen en borging van de resultaten. Ik stel mij hierbij

echter de vraag of de gemeten resultaten een weergave zijn van de effectiviteit van TPS.

Burkitt et al. (2009) vermeldden significante verbeteringen in het gebruik van correct

gebruik van antibiotica voor een ingreep door het gebruik van TPS. Er werd geen

significant verschil aangetoond in de verblijfsduur van patiënten. Ongeacht de

beperkingen die de onderzoekers zelf aanhaalden in de opzet van hun onderzoek,

moedigt dergelijk onderzoek aan tot het uitvoeren van andere onderzoeken naar

meetbare effecten van de implementatie van Lean management op de werkvloer.

Een mening die niet gedeeld wordt door Bicheno (2004) waarbij geciteerd wordt uit het

hoofdstuk Accounting and measurement:

“Begin any discussion on Lean measurement by recognizing that measurement is

waste. It should be limited and minimized. ‘You cannot fatten the calf by weighing

it’.”

Het implementeren van Lean management kost echter veel tijd, middelen en

inspanningen van iedereen binnen de organisatie. Meetbare resultaten zijn naar mijn

mening nodig om de implementatie van Lean op grotere schaal te kunnen

verantwoorden.

Gezien literatuur tot op heden weinig resultaten met betrekking tot effecten van Lean

management rapporteert, vormt dit de insteek voor het onderzoeksgedeelte van deze

masterproef.

36

In het onderzoeksgedeelte wordt geprobeerd een antwoord te vinden op volgende

onderzoeksvragen:






verpleegkundigen?


verpleegkundigen?


37

2.Implementatie van 5S op de

verpleegafdeling

2.1. Breder kader

De toepassing van 5S Lean management kadert binnen een ziekenhuisbreed Lean

project in het UZ Gent: Wijs Werken. Hiervoor sloot het ziekenhuis een

samenwerkingsverband af met Möbius.

Binnen het ziekenhuis werden de 23 kwaliteitspromotoren, elk verantwoordelijk voor

hun eigen sector, door de firma Möbius opgeleid in 4 modules: de beginselen van Lean,

screeningstechnieken en 5S, de Lean A3-methode en technieken om de Lean cultuur

verder te verspreiden binnen het ziekenhuis.

De implementatie van 5S op de werkvloer gebeurde door de medewerkers van de

geïncludeerde diensten onder begeleiding van Lic. Sem Vanbelleghem,

kwaliteitscoördinator van de sector BAS (Bloed, ademhaling en spijsvertering) van het

UZ Gent.

38

2.2. Introductie van 5S op de werkvloer

Alle hoofdverpleegkundigen kregen in een opleidingssessie informatie omtrent de opzet

van Wijs Werken aan de hand van een presentatie (bijlage 1). Hierin werden onder

andere twee Lean technieken aangeleerd, namelijk 5S en het verbeterbord.

De hoofdverpleegkundigen van de drie geïncludeerde afdelingen kregen kort nadien een

eerste toelichting door de onderzoeker omtrent het onderzoek dat verder beschreven

staat in deze masterproef. Hierbij waren ook de kwaliteitscoördinator en zorgmanager

sector BAS aanwezig.

Na het uitvoeren van de premetingen maakte de kwaliteitscoördinator ook de

medewerkers van de drie betrokken diensten warm voor de principes van Wijs Werken

en de Lean tools 5S en verbeterbord aan de hand van dezelfde presentatie. Deze

toelichting gebeurde telkens tijdens een werkoverleg waarbij gemiddeld 75 à 80% van

de personeelsleden aanwezig is.

Tijdens deze uiteenzettingen maakte de kwaliteitscoördinator per afdeling gebruik van

enkele sprekende spaghettidiagrammen die opgemaakt werden door de onderzoeker aan

de hand van de gegevens van de directe tijdsmetingen tijdens de premeting. De

resultaten worden verder besproken in hoofdstuk 5.

39

2.3. Uitvoeren van 5S

De kwaliteitscoördinator voerde samen met de hoofdverpleegkundige een eerste

verkennende ronde uit op de afdeling. In overleg werd bepaald welke dienstgebonden

ruimtes, materiaal en documenten in aanmerking kwamen voor 5S. Op deze manier

probeerde de kwaliteitscoördinator een eerste inschatting te maken van de

verwachtingen die de hoofdverpleegkundige zelf had omtrent het implementeren van 5S.

Daarnaast verkende hij op deze manier de grenzen en weerstanden waarmee hij tijdens

de implementatie zou te maken hebben. Elke verandering gaat gepaard met weerstand.

De houding die de leidinggevende zelf aanneemt ten opzichte van verandering heeft ook

een impact op de houding van het personeel en het al dan niet slagen van de

implementatie.

In tweede instantie werd deze ronde herhaald, samen met een aantal gemotiveerde

medewerkers (zowel verpleegkundigen, logistiek medewerkers en administratief

personeel) en de hoofdverpleegkundige. Hierbij werden de personeelsleden

gestimuleerd out-of-the-box te gaan denken en alle mogelijke verbeterpunten aan te

geven.

Na deze ronde werd een checklist opgemaakt door de kwaliteitscoördinator en werden

de taken verdeeld, dit zowel naar opvolging als uitvoering toe.

Gezien het onmogelijk bleek de hulp van verschillende diensten waaronder de dienst

informatica, dienst facilitair beheer (schrijnwerkers, verhuisdienst, elektriciens,…) en

dienst infrastructuur op éénzelfde dag ter beschikking te hebben, werd gekozen af te

stappen van de “big bang approach” waarbij de 5S op één dag wordt afgehandeld.

Aan de hand van de checklist werd daarentegen gedurende een periode van een maand

op regelmatige basis overlegd tussen de kwaliteitscoördinator en de

hoofdverpleegkundige. Er werden daarbij concrete afspraken gemaakt over wie welke

taak op zich nam en uiterlijke uitvoerdata werden telkens voorop gesteld. Bestaande

afspraken werden zo nodig bijgestuurd. De hoofdverpleegkundige stelde op

afgesproken tijdstippen een aantal personeelsleden vrij om de 5S-techniek op een ruimte

toe te passen.

41

3. Onderzoek

3.1. Doel van het onderzoek

Het implementeren van Lean management kost veel tijd, middelen en inspanningen van

iedereen binnen de organisatie. Meetbare resultaten zijn nodig om de implementatie

van Lean op grotere schaal binnen een organisatie te kunnen verantwoorden.

Gezien uit de literatuurstudie bleek dat tot op heden weinig resultaten met betrekking tot

effecten van Lean management werden gerapporteerd, vormt dit de insteek voor het

onderzoeksgedeelte. In een exploratief prospectief pretest posttest design worden

verschillende onderzoeksmethodes toegepast.

3.2. Onderzoeksvragen

Er werd een antwoord gezocht op volgende onderzoeksvragen:






verpleegkundigen?


verpleegkundigen?


42

3.3. Nulhypothese

Er werd onderzocht of volgende nulhypotheses (H0) konden weerlegd worden.

- H0: de tevredenheid van medewerkers wordt niet beïnvloed door de

implementatie van 5S Lean management op de afdeling.

- H0: medewerkers hebben voor en na implementatie van 5S Lean management

op de afdeling evenveel tijd nodig om veelgebruikt materiaal te vinden.

- H0: de loopafstand van medewerkers is voor en na implementatie van 5S Lean

management op de afdeling gelijk.

- H0: De implementatie van 5S Lean management beïnvloedt de tijdsverdeling

over verschillende taken niet.

- H0: De beschikbare vrije ruimte in dienstgerelateerde ruimtes is gelijk voor en

na implementatie van 5S Lean management op de afdeling.

43

4. Onderzoeksmethode

4.1. Studiedesign

Er werd een prospectief pretest posttest design uitgevoerd binnen het UZ Gent.

4.2. Locatie van het onderzoek

In samenspraak met de promotor prof. dr. Dries Myny, de zorgmanager sector BAS dhr.

Luc Van de Woestyne en de kwaliteitscoördinator sector BAS dhr. Sem Vanbelleghem

werden drie afdelingen van de sector BAS van het UZ Gent geïncludeerd.

De inclusiecriteria waren:

- Vergelijkbare lay-out van de afdelingen onderling

- Geen recente verhuis van de afdeling achter de rug (minder dan één jaar)

Volgende afdelingen voldeden aan alle inclusiecriteria en namen deel aan het onderzoek:

- High care neurochirurgie en algemene heelkunde

- Algemene digestieve heelkunde

- Longziekten

4.3. Studiepopulatie

De studiepopulatie moest voldoen aan volgende inclusiecriteria om deel te nemen aan

het invullen van de pre en post vragenlijst:

- Als vaste medewerker werkzaam zijn op één van de drie bovenvermelde

afdelingen.

- De taak van hoofdverpleegkundige, gegradueerde verpleegkundige,

gebrevetteerde verpleegkundige, logistiek assistente of administratief

medewerker vervullen.

Voor deelname aan de dertig seconden regel, een meettechniek die verder wordt

toegelicht in hoofdstuk 4.4.3., werden volgende inclusiecriteria gehanteerd:

44


afdelingen.

- De taak van hoofdverpleegkundige, gegradueerde verpleegkundige,

gebrevetteerde verpleegkundige, logistiek assistente of administratief

medewerker vervullen.

- Toestemming geven tot deelname aan het onderzoek door het ondertekenen van

de informed consent na het lezen van de informatiebrief.

Voor deelname aan de directe tijdsmetingen werden volgende inclusiecriteria

gehanteerd:


afdelingen.

- De taak van gegradueerde verpleegkundige vervullen.

- Toestemming geven tot deelname aan het onderzoek door het ondertekenen van

de informed consent na het lezen van de informatiebrief.

Er werd bewust gekozen om enkel verpleegkundigen te includeren voor deze

meetmethode gezien de aard van de metingen specifiek gericht was op het registreren

van de bewegingen en het gebruikte materiaal tijdens het stellen van verpleegkundige

handelingen op de afdeling.

Een lijst van medewerkers die aan de inclusiecriteria voldeden, werd in overleg met de

zorgmanager opgemaakt.

De toestemming van het ethisch comité van het UZ Gent werd bekomen op 12

november 2013 (bijlage 2).

45

4.4. Methodes voor gegevensverzameling

De hoofdverpleegkundigen van de drie betrokken diensten werden ingelicht over hun

mogelijke participatie aan het onderzoek door de zorgmanager en kwaliteitscoördinator

van de sector BAS. Er werd bewust voor gekozen zo weinig mogelijk informatie te

geven omtrent het soort Lean management interventie om de nulmeting niet te biasen.

De informatiebrief/informed consent (bijlage 3) werd door de onderzoeker aan de

hoofdverpleegkundigen bezorgd. De hoofdverpleegkundige verdeelde de

informatiebrieven aan alle medewerkers die aan de inclusiecriteria voldeden. Voor

vragen omtrent het onderzoek konden de medewerkers contact opnemen met de

onderzoeker of de promotor van het onderzoek.

4.4.1. Vragenlijst

Met de vragenlijst vóór en na de implementatie van 5S Lean management werd

nagegaan of de jobtevredenheid van de medewerkers veranderde. Daarnaast werd

getoetst of de tevredenheid omtrent de orde en netheid op de dienst veranderde na

implementatie van 5S Lean management. Uiteindelijk had de vragenlijst ook tot doel te

toetsen in hoeverre er afspraken werden gemaakt rond het borgen van de bekomen

resultaten, de vijfde S die staat voor Standhouden. Gezien bestaande vragenlijsten nooit

voldeden aan alle vooropgestelde verwachtingen, werd de vragenlijst gebaseerd op

enkele verschillende vragenlijsten. Gezien dit buiten de focus van dit werk viel werd de

vragenlijst niet gevalideerd. De vijf vragen met betrekking tot jobtevredenheid zijn

gebaseerd op het onderdeel Job satisfaction van de Ward Organisational Features Scales

(WOFS) (Adams, Arber, & Bond, 1995). Voor de vragen rond orde en netheid op de

dienst en de vragen rond de implementatie van Lean werd inspiratie gehaald uit de ter

beschikking gestelde 5S checklist ontwikkeld door Möbius, de gebruikte vragenlijst

vermeld in het werk van Boztinaztepe en Canan (2008), de 5S Lean audit checklist

manufacturing (http://www.lean.org), Patagonia checklist 5S (http://www.patagonia-

bv.com/kwaliteitsmanagementsystemen/lean-manufacturing) en de AMEDDCS 6S

office checklist (http://www.docstoc.com/docs/52821237/AMEDDCS-6-S-Office-

Checklist).

http://www.patagonia-bv.com/kwaliteitsmanagementsystemen/lean-manufacturing

http://www.patagonia-bv.com/kwaliteitsmanagementsystemen/lean-manufacturing

http://www.docstoc.com/docs/52821237/AMEDDCS-6-S-Office-Checklist

http://www.docstoc.com/docs/52821237/AMEDDCS-6-S-Office-Checklist

46

Een eerste ontwerp van de vragenlijst werd voorgelegd aan de promotor, copromotor,

kwaliteitscoördinator en de hoofdverpleegkundigen van de drie geïmplementeerde

afdelingen. Enkele kleine aanpassingen werden doorgevoerd om de verstaanbaarheid

van de vragenlijst te verhogen.

De schriftelijke vragenlijst (bijlage 4) werd voorgelegd aan alle geïncludeerde

medewerkers. Deze vragenlijsten, telkens voorzien van een enveloppe, werden door de

onderzoeker afgegeven aan de hoofdverpleegkundigen van de drie betrokken diensten.

De hoofdverpleegkundige beschikte over een lijst van personeelsleden die voldeden aan

de inclusiecriteria. Zij bezorgden elk van deze medewerkers een vragenlijst.

De ingevulde vragenlijsten konden onder gesloten enveloppe in de daarvoor voorziene

doos op de afdeling gedeponeerd worden. De onderzoeker kwam deze vragenlijsten na

afloop van de pre- en postfase afhalen.

De prefase voor het invullen van de vragenlijst duurde één maand: van 15 november

2013 tot 15 december 2013.

De postfase voor het invullen van de vragenlijst duurde ook één maand: van 28 februari

tot 28 maart 2014.

4.4.2. Directe tijdsmetingen

Tijdens de pre- en postfase observeerde de externe onderzoeker telkens één

verpleegkundige tijdens een volledige shift.

De geobserveerde verpleegkundigen werden tijdens de premeting ad random gekozen

uit alle medewerkers die toestemden tot deelname aan het onderzoek en aanwezig waren

op de dag van observatie. Dezelfde verpleegkundigen werden in eenzelfde shift een

tweede keer geobserveerd tijdens de postmeting.

Per afdeling werden zowel in de premeting als in de postmeting twee verpleegkundigen

per dienst geobserveerd, één verpleegkundige in de vroegdienst en één verpleegkundige

in de laatdienst. Tabel 4 geeft de opdeling weer en de data waarop de metingen

plaatsvonden.

47

Tabel 4: planning directe tijdsmetingen

Afdeling Pre –post Verdeling shift Datum uitvoering

High care

neurochirurgie en

algemene heelkunde

6 IA

Premeting 1 vpk* vroegdienst 21/11/2013

1 vpk laatdienst 29/11/2013

Postmeting 1 vpk vroegdienst 13/03/2014


Algemene

digestieve

heelkunde 1IB

Premeting 1 vpk vroegdienst 29/11/2013




Longziekten 7IA

Premeting 1 vpk vroegdienst 6/12/2013




* vpk = verpleegkundige

De loopbewegingen doorheen de afdeling, het bezoek aan de patiëntgerelateerde en

dienstspecifieke ruimtes en het gebruik van materiaal werden geregistreerd. Daarnaast

registreerde de onderzoeker of de verpleegkundige directe patiëntenzorg verrichtte,

indirecte patiëntenzorg, dienstgerelateerde activiteiten of andere activiteiten. Directe

patiëntenzorg is zorg waarbij er direct contact is met de patiënt (vb. toedienen van

medicatie aan een patiënt). Indirecte patiëntenzorg is gelinkt aan één patiënt maar de

patiënt is er niet direct bij betrokken (vb. prepareren van infuus). Dienstgerelateerde

activiteiten zijn activiteiten nodig om de werking van de dienst te ondersteunen maar

kunnen niet gelinkt worden aan één specifieke patiënt (vb. aanvullen van

verzorgingskar). Persoonlijke tijd (vb. pauze) werd geregistreerd als andere activiteiten.

De onderzoeker maakte voor de registratie gebruik van een ‘Personal Digital Assistant’

(PDA). Dit onderzoek vereiste geen contact met patiënten, toegang tot de patiëntkamers

of het bijwonen van directe patiëntenzorg. De onderzoeker bleef telkens op de gang

wachten als een verpleegkundige de patiëntenkamer betrad.

Vóór het uitvoeren van de directe tijdsmetingen werd een testmeting uitgevoerd waarin

de onderzoeker en de kwaliteitscoördinator gedurende een half uur éénzelfde

48

verpleegkundige observeerden en onafhankelijk van elkaar de loopbewegingen

registreerden met behulp van de PDA. Dit om de werking van de PDA te testen, te

controleren of alle ruimtes en activiteiten konden worden geregistreerd en de interrater

validiteit te toetsen. Gezien deze test gelijke resultaten opleverde werden geen verdere

aanpassingen doorgevoerd.

De prefase voor het uitvoeren van de directe tijdsmetingen gebeurde in de periode van

15 november 2013 tot 9 december 2013.

De postfase voor het uitvoeren van de directe tijdsmetingen gebeurde in de periode van

24 februari 2014 tot 28 maart 2014.

4.4.3. Dertig seconden regel

De onderzoeker bezocht de afdelingen op willekeurige momenten (tijdens vroeg- en

avonddiensten) en vroeg aan medewerkers om een medisch hulpmiddel,

verbruiksmiddel of onderzoeksmateriaal te halen. Hierbij werd getimed hoeveel tijd de

betrokken verpleegkundige hiervoor nodig had. De onderzoeker bevond zich op iedere

afdeling op eenzelfde afstand van de verpleegpost. Dezelfde locatie werd gebruikt

tijdens de pre- en postfase. De onderzoeker gebruikte hiervoor een stopwatch voor het

meten van de benodigde tijd. De meting ving aan op het moment dat de opdracht

gegeven werd en stopte zodra de medewerker met het correcte object bij de onderzoeker

was. Deze meetmethode werd voorgesteld door de firma Möbius. Artikels waarin deze

meetmethode eerder werd toegepast, werden niet gevonden. De meetmethode baseert

zich echter op de stelling dat in een georganiseerde werkplek iedereen in staat moet zijn

alles te vinden binnen de dertig seconden (Chaneski, 2002).

De prefase voor het uitvoeren van tijdsmetingen met betrekking tot de dertig seconden

regel duurde één week: van 9 december 2013 tot 15 december 2013. De postfase voor

het uitvoeren van tijdmetingen met betrekking tot de dertig seconden regel duurde ook

één week: van 21 maart 2014 tot 28 maart 2014.

Zowel tijdens de pre- als de postfase werd gevraagd naar hetzelfde materiaal. Na de

directe tijdsmetingen tijdens de premeting werd bepaald welke medische hulpmiddelen,

verbruiksmateriaal of standaarddocumenten zouden gevraagd worden.

49

Door de observaties van de onderzoeker van zowel de handelingen van

verpleegkundigen en de inrichting van de diensten werd beslist volgend materiaal te

laten halen door personeelsleden tijdens de dertig seconden regel: bloeddrukmeter met

brede cuf, personenweegschaal, weegschaal voor het wegen van redons, reanimatiekar,

glucometer, ontsmettingsmiddel voor het afwassen van een bed of wasbekken en een los

saturatietoestel.

4.4.4. Vrije m²

De vrije vierkante meters van de dienstgebonden ruimtes werden in de pre- en de

postmeting vastgelegd. Hiertoe mat de onderzoeker de vrije grondruimte in elk lokaal.

50

4.5. Gegevensanalyse

4.5.1. Vragenlijst

Volgende nulhypothese werd onderzocht aan de hand van de vragenlijst:

H0: de tevredenheid van medewerkers wordt niet beïnvloed door de implementatie van

5S Lean management op de afdeling.

Omdat het om een ongepaarde vergelijking van twee meetmomenten gaat, werd deze

hypothese getoetst door middel van de non-parametrische Mann-Whitney U-test.

De resultaten van de vragenlijst werden met behulp van SPSS statistics 21 verwerkt.

De vragenlijst werd als één geheel voorgelegd aan de medewerkers. Voor de

verwerking ervan werd de vragenlijst opgedeeld in 3 verschillende onderdelen. Vragen

één tot vijf polsten naar de algemene jobtevredenheid van de medewerkers.

- Ik weet dat ik een zeer zinvolle job uitvoer.

- Ik ben tevreden met de relatie die ik heb met mijn collega’s.

- Deze job voldoet niet aan mijn verwachtingen. (-)

- Ik maak me zorgen dat deze job mijn gezondheid ondermijnt. (-)

- Ik heb vaak het gevoel ontslag te willen nemen. (-)

Een hoge totaalscore veronderstelde een hogere algemene tevredenheid omtrent de job.

Gezien de vragen, hierboven aangeduid met (-), negatief geformuleerd waren, werden

deze vragen gehercodeerd.

Vragen zes tot vijftien polsten naar de tevredenheid over de orde en netheid op dienst en

de lay-out van de afdeling.

- Ik ben tevreden over de inrichting van mijn werkomgeving.

- Orde en netheid van mijn werkomgeving laat me toe meer tijd te spenderen aan

directe patiëntenzorg.

- Ik verspil tijd door het zoeken naar onderzoeksmateriaal (vb. bloeddrukmeter,

glycemietoestel, stethoscoop, saturatiemeter,…). (-)

51

- Ik ben tevreden over de orde en netheid van de verpleegpost.

- Ik ben tevreden over de orde en netheid van de spoelruimte.

- Ik ben tevreden over de orde en netheid van de linnenkamer.

- Ik ben tevreden over de orde en netheid van de berging.

- Ik ben tevreden over de orde en netheid van het staflokaal.

- Ik ben tevreden over de plaats waar ik mijn persoonlijke bezittingen kan

opbergen.

- Onderzoeksmateriaal is niet altijd beschikbaar als ik het nodig heb. (-)

Een hoge totaalscore veronderstelde een hogere tevredenheid over de orde en netheid en

inrichting van de dienst. Negatief geformuleerde vragen werden opnieuw gehercodeerd.

De antwoorden van de op vragen 16 tot 28 polsten naar de aanwezigheid van 5S Lean

technieken op de afdeling.

- Het onderzoeksmateriaal heeft een vaste plaats op dienst.

- Standaarddocumenten (vb. patiëntendossiers, patiëntenbrochures of

informatiedocumenten, aanvraagformulieren,…) hebben een vaste plaats op

dienst.

- Er is defect materiaal aanwezig op dienst. (-)

- Het rollend materiaal (vb. rolstoelen, tillift,…) heeft een vaste plaats op dienst.

- Ik vind standaarddocumenten steeds direct terug.

- Er is materiaal (vb. onderzoeksmateriaal, rollend materiaal, verbruiksmateriaal)

aanwezig op dienst dat niet gebruikt wordt. (-)

- Er zijn afspraken omtrent het reinigen van materiaal op dienst.

- Er wordt controle uitgeoefend op het naleven van afspraken omtrent het reinigen

van materiaal op dienst.

- Er zijn afspraken over wie toezicht houdt over de orde en netheid van de

spoelruimte.


verpleegpost

- Er zijn afspraken over wie toezicht houdt over de orde en netheid van het

staflokaal.

52


bergingen.

- Ik vind het vervelend als een collega mij aanspreekt omdat ik

onderzoeksmateriaal niet op de afgesproken plaats terugleg. (-)

- Het onderzoeksmateriaal op dienst ligt op een logische plaats.

- Het team van hoofdverpleegkundige, verpleegkundigen en logistiek

medewerkers evalueert of materiaal op de meest geschikte plaats wordt bewaard.

- Het verzorgingsmateriaal (vb. linnen, incontinentiemateriaal,

verzorgingsproducten,…) ligt op een logische plaats.

Een hogere totaalscore veronderstelde een grotere implementatiegraad van Lean op de

afdeling.

Negatief geformuleerde vragen (-) werden opnieuw gehercodeerd.

Bij het analyseren van de verschillen tussen de pre- en de posttest werden zowel Mann-

Whitney U-tests uitgevoerd op de afzonderlijke vragen als op de somscores van

bovenvermelde groepen van vragen.

4.5.2. Directe tijdsmetingen

Met behulp van de directe tijdsmetingen werden volgende nulhypothesen getoetst:

H0: de loopafstand van medewerkers is voor en na implementatie van 5S Lean


H0: De implementatie van 5S Lean management beïnvloedt de tijdsbesteding van

verpleegkundigen niet.

Vanuit de registratie van de directe tijdmetingen werden spaghettidiagrammen

opgemaakt die gebruikt werden tijdens de implementatie van 5S op de afdeling.

De loopafstanden van de pre- en postmetingen werden berekend aan de hand van een

grondplan van de afdeling op schaal. De loopafstanden binnen de patiëntenkamers

werd niet mee in rekening genomen.

53

De loopstanden werden vergeleken met elkaar aan de hand van de paired sample T-test

gezien het gaat om een gepaarde vergelijking van twee meetmomenten. Hiervoor werd

telkens de loopafstand berekend die tijdens de eerste zes uur van de shift werd afgelegd.

Er werd gekozen voor een lengte van zes uur gezien de kortste meting zes uur duurde.

Aan de hand van de data verzameld tijdens de directe tijdsmetingen werd de duurtijd

berekend die werd besteed aan: directe patiëntenzorg, indirecte patiëntenzorg,

dienstgerelateerde activiteiten en andere (persoonlijke tijd). Ook hier werd een

meetperiode van zes uur gebruikt. De gepaarde gegevens werden geïnterpreteerd aan de

hand van de non-parametrische Wilcoxon-test.


Volgende nulhypothese werd onderzocht aan de hand van de dertig seconden regel:

H0: medewerkers hebben voor en na implementatie van 5S Lean management op de

afdeling evenveel tijd nodig om medisch materiaal, verbruiksmateriaal en

standaarddocumenten te vinden.

Voor het nagaan van een verband tussen twee dichotome variabelen (< of = 30

seconden, >30 seconden) werd gebruikt gemaakt van de chi-kwadraat test.

Voor de interpretatie van de ongepaarde resultaten uit de pre- en postmetingen werd de

nonparametrische Mann-Whitney U-test gebruikt.

4.5.4. Vrije m²

Volgende nulhypothese werd onderzocht aan de hand van het meten van de vrije

vierkante meters.

H0: De beschikbare vrije ruimte in dienstgerelateerde ruimtes is gelijk voor en na


Voor deze gepaarde vergelijking werd de non-parametrische Wilcoxon-test gebruikt.

55

5. Resultaten

5.1. Visuele resultaten 5S

Onderstaande voor en na foto’s geven een visueel beeld van de implementatie van 5S.

Doktersbureel vóór 5S Doktersbureel na 5S

Figuur 2: vóór en na foto doktersbureel

Locatie reanimatiekar vóór 5S Locatie reanimatiekar na 5S

Figuur 3: vóór en na foto reanimatiekar

56

Personeelskast vóór 5S Personeelskast na 5S

Figuur 4: vóór en na foto personeelskast

57

5.2. Resultaten vragenlijst

Volgende nulhypothese werd onderzocht aan de hand van de vragenlijst:

H0: de tevredenheid van medewerkers wordt niet beïnvloed door de implementatie van


De resultaten en de somscores van elk deelaspect werden apart bekeken.

5.2.1. Jobtevredenheid

Voor het analyseren van het verschil in jobtevredenheid tussen de premeting en de

postmeting werd gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-test omdat de voorwaarden

voor een parametrische aanpak niet vervuld waren. Zo resulteerde de Shapiro-Wilk test

op de somscore jobtevredenheid in p<0.001 in de premeting en p=0.003 in de

postmeting.

De resultaten met betrekking tot de jobtevredenheid in de pre- en postmeting werden

weergegeven in tabel 5. De negatief geformuleerde vragen werden gehercodeerd zodat

een hoger resultaat een hogere tevredenheid veronderstelt.

58

Tabel 5: resultaten vragenlijst met betrekking tot jobtevredenheid

Job

tevredenheid

premeting*

Job

tevredenheid

postmeting*

Mann

Whitney

U test

Ik weet zeker dat ik een

zeer zinvolle job uitvoer

n** 41 26 p=0.32

Mediaan (IQR) 5 (1) 5 (1)

Range 4 4

Ik ben tevreden met de

relatie die ik heb met mijn

collega’s

n 41 26 p=0.10


Range 3 4

Deze job voldoet niet aan

mijn verwachtingen

(recoded)

n 41 26 p=0.55


Range 3 3

Ik heb vaak het gevoel

ontslag te willen nemen

(recoded)

n 41 26 p=0.20


Range 5 3

Ik maak me zorgen dat deze

job mijn gezondheid

ondermijnt (recoded)

n 41 26 p=0.20


Range 4 4

Somscore resultaten

jobtevredenheid

n 41 26 p=0.14


Range 3 3

* 1=helemaal niet akkoord; 2=niet akkoord; 3=neutraal; 4=akkoord; 5=helemaal akkoord

** n=aantal; IQR=Inter Quartile Range

Hieruit werd het volgende besloten:

Er zijn geen significante verschillen in jobtevredenheid na implementatie van 5S Lean

management op de afdeling.

59

5.2.2. Orde en netheid

Voor het analyseren van het verschil in tevredenheid over de orde en netheid op de

dienst tussen de premeting en de postmeting werd gebruik gemaakt van de Mann-

Whitney U-test omdat de voorwaarden voor een parametrische aanpak niet vervuld

waren. Zo resulteerde de Shapiro-Wilk test op de somscore orde en netheid in p=0.08

in de premeting en p=0.03 in de postmeting.

De resultaten met betrekking tot de tevredenheid over de orde en netheid in de pre- en

postmeting worden weergegeven in tabel 6. De negatief geformuleerde vragen werden

gehercodeerd zodat een hoger resultaat een hogere tevredenheid veronderstelt.

Tabel 6: resultaten vragenlijst met betrekking tot orde en netheid

Tevreden

heid orde

en netheid

pre

meting*

Tevreden

heid orde

en netheid

post

meting*

Mann

Whithney

U test

Ik ben tevreden over de

inrichting van mijn

werkomgeving

n** 41 26 p=0.60


Range 4 3

Orde en netheid van de

werkomgeving laten mij toe

meer tijd te spenderen aan

directe patiëntenzorg

n 41 26 p=0.54


Range 5 3

Ik verspil tijd door het zoeken

naar onderzoeksmateriaal

(recoded)

n 41 26 p=0.05


Range 5 4

Ik ben tevreden over de orde

en netheid van de verpleegpost

n 41 26 p=0.07


Range 3 3


en netheid van de spoelruimte

n 41 26 p=0.33

Mediaan (IQR) 3 (2) 4(1)

Range 4 43


en netheid van de linnenkamer

n 41 26 p=0.13


Range 4 3


en netheid van de berging

n 41 26 p=0.16


Range 4 3


en netheid van het staflokaal

n 41 26 p=0.06


Range 5 4

60

Vervolg tabel 6: resultaten vragenlijst met betrekking tot orde en netheid

Tevreden

heid orde

en netheid

pre

meting*

Tevreden

heid orde

en netheid

post

meting*

Mann

Whithney

U test

Ik ben tevreden over de plaats

waar ik mijn persoonlijke

bezittingen kan opbergen

n** 41 26 p=0.76


Range 3 4

Onderzoeksmateriaal is niet

altijd beschikbaar als ik het

nodig heb (recoded)

n 41 26 p<0.05


Range 4 5

Somscore tevredenheid orde

en netheid

n 41 26 p<0.05


Range 3 2



Volgende conclusie werd getrokken:

De implementatie van 5S Lean management resulteert in significante verschillen in de

tevredenheid omtrent orde en netheid op de dienst:

Er wordt minder tijd verspild aan het zoeken naar onderzoeksmateriaal (p=0.05).

Onderzoeksmateriaal is meer beschikbaar (p<0.05).

Er is een grotere algemene tevredenheid (somscore vragen orde en netheid) over de

orde en netheid na implementatie van 5S Lean management (p<0.05).

61

5.2.3. Lean technieken

Voor het analyseren van het verschil in mate van toepassing van Lean technieken op de

dienst tussen de premeting en de postmeting werd gebruik gemaakt van de Mann-


waren. Zo resulteerde de Shapiro-Wilk test op de somscore Leantechnieken in p<0.001

in de pre- en de postmeting.

De resultaten met betrekking tot de aanwezigheid van Lean technieken in de pre- en

postmeting resulteren in gegevens in tabel 7. De negatief geformuleerde vragen werden

gehercodeerd zodat een hoger resultaat een grotere aanwezigheid van Lean technieken

veronderstelt.

Tabel 7: resultaten vragenlijst met betrekking tot Lean technieken

Tevreden

heid Lean

premeting *

Tevreden

heid Lean

postmeting *

Mann

Whitney

U test

Het onderzoeksmateriaal heeft

een vaste plaats op dienst

n** 41 26 p=0.39

Mediaan (IQR) 4(1) 3 (1)

Range 4 3

Standaarddocumenten hebben een

vaste plaats op dienst

n 41 26 p=0.91


Range 5 4

Er is defect materiaal aanwezig

op dienst (recoded)

n 41 26 p=0.92


Range 4 3

Het rollend materiaal heeft een

vaste plaats op dienst

n 41 26 p=0.27


Range 5 2

Ik vind standaarddocumenten

steeds direct terug

n 41 26 p=0.98


Range 5 3

Er is materiaal aanwezig op

dienst dat niet gebruikt wordt

(recoded)

n 41 26 p=0.05


Range 4 3

Er zijn afspraken omtrent het

reinigen van materiaal op dienst

n 41 26 p=0.84

Mediaan (IQR) 3.5 (2) 3 (2)

Range 4 4

Er wordt controle uitgeoefend op

het naleven van afspraken

omtrent het reinigen van

materiaal op dienst

n 41 26 p=0.94


Range 4 2

62

Vervolg tabel 7: resultaten vragenlijst met betrekking tot Lean technieken

Tevreden

heid Lean

premeting *

Tevreden

heid Lean

postmeting *

Mann

Whitney

U test

Er zijn afspraken over wie

toezicht houdt over de orde en

netheid van de spoelruimte

n 41 26 p=0.44

Mediaan(IQR) 4(1) 3 (2)

Range 5 2



netheid van de verpleegpost

n 41 26 p=0.19

Mediaan(IQR) 2 (1) 2 (1)

Range 5 3



netheid van het staflokaal

n 41 26 p=0.52

Mediaan(IQR) 2(1) 2 (1)

Range 5 3



netheid van de bergingen

n 41 26 p=0.59


Range 5 2

Ik vind het vervelend als een

collega mij aanspreekt omdat ik

onderzoeksmateriaal niet op de

afgesproken plaats terugleg

(recoded)

n 41 26 p=0.25


Range 5 5

Het onderzoeksmateriaal op

dienst ligt op een logische plaats

n 41 26 p=0.10


Range 4 2

Het team evalueert of materiaal

op de meest geschikte plaats

wordt bewaard

n 41 26 p<0.05


Range 3 3

Het verzorgingsmateriaal ligt op

een logische plaats

n 41 26 p=0.13


Range 4 3

Somscore Lean management n 41 26 p=0.70


Range 2 2



63


De implementatie van 5S Lean management resulteert in enkele significante verschillen

met betrekking tot de toepassing van Lean management op de dienst:

Er is minder materiaal aanwezig op dienst dat niet gebruikt wordt (p=0.05).

Er is een significant verschil in de mate waarin het team evalueert of materiaal op de

meest geschikte plaats wordt bewaard. In de postmeting is er een grotere tevredenheid

over de mate waarin het team evalueert of materiaal op de meest geschikte plaats

wordt bewaard (p<0.05).

64

5.3. Resultaten directe tijdsmetingen

5.3.1. Spaghettidiagrammen

Na de premeting werden voor elke dienst spaghettidiagrammen gemaakt.

Figuur 5 geeft één voorbeeld van het bewegingspatroon van een verpleegkundige

tijdens een ochtendverzorging van 40 minuten. Tabel 8 geeft daarbij weer welke ruimtes

de verpleegkundige bezocht, welke activiteit zij uitvoerde en wat de doorlooptijd van

deze activiteit was. Alle spaghettidiagrammen en bijhorende tabellen die ter

beschikking werden gesteld van de diensten zijn terug te vinden in bijlage 5.

Figuur 5: spaghettidiagram ochtendverzorging van 40 minuten

65

Tabel 8: ochtendverzorging van 40 minuten

Ruimte Activiteit Tijd Duur

(in hh:mm:ss)

K 125* Directe pt zorg** 10:07:40 0:00:16

Gang Indirecte pt zorg 10:07:57 0:05:17

Spoelruimte Dienstgerelateerde act*** 10:13:14 0:00:18

K 125 Directe pt zorg 10:13:33 0:00:25


K 125 Directe pt zorg 10:14:10 0:07:22

Spoelruimte Indirecte pt zorg 10:21:33 0:00:19

K 125 Directe pt zorg 10:21:52 0:06:32


Spoelruimte Dienstgerelateerde act 10:28:40 0:00:23

Verpleegpost Indirecte pt zorg 10:29:04 0:00:34

K 125 Directe pt zorg 10:29:38 0:08:00


K 125 Directe pt zorg 10:37:55 0:06:50

Berging materiaal Indirecte pt zorg 10:44:45 0:00:25

K 125 Directe pt zorg 10:45:11 0:02:14



* K = kamer

** pt = patiënt

*** act = activiteit

66

5.3.2. Loopafstand

Volgende nulhypothese werd onderzocht:

H0: de loopafstand van medewerkers is voor en na implementatie van 5S Lean


De Paired Samples T-test werd gebruikt voor het analyseren van het verschil in

loopafstand tussen de premeting en de postmeting gezien we kunnen uitgaan van een

normale verdeling (Shapiro-Wilk test: pretest p=0.113, posttest p=0.184)

De loopafstanden in de pre-en postmeting resulteren in de data in tabel 9.

Tabel 9: beschrijvende parameters directe tijdsmeting met betrekking tot de

loopafstanden

N=6* Afstand premeting per shift

gedurende 6u (in meter)

Afstand postmeting per shift

gedurende 6u (in meter)

Gemiddelde (SD)** 1750 (161) 1470 (454)

Mediaan 1710 1307

Range 352 1073

* n = aantal

** SD = standaard deviatie

Verschil in loopafstanden vóór en na implementatie van 5S Lean management:

t= 1.40 df= 5 p=0.22

Dit onderzoek resulteerde in volgende conclusie:

Er is geen significant verschil in loopafstanden vóór en na implementatie van 5S Lean

management.

67

5.3.3. Loopafstand per afdeling

Na het opsplitsen van de resultaten per afdeling (afdeling A, B & C) worden de

beschrijvende parameters en de resultaten van de paired sample T test voor het

berekenen van het verschil in loopafstanden vóór en na implementatie van 5S Lean

management in tabel 10 bekomen.

Tabel 10: resultaten directe tijdsmeting met betrekking tot de loopafstanden per

afdeling

n=2* Afstand

premeting

per shift

gedurende

6u (in meter)

Afstand

postmeting

per shift

gedurende

6u (in meter)

t Df Paired

sample

T test

Afdeling A Gem. (SD)** 1618 (9) 1129 (51) t=16.8 df=1 p<0.05

Mediaan 1618 1129

Range 13 72

Afdeling B Gem. (SD) 1936 (19) 1260 (268) t=3.32 df=1 p=0.19

Mediaan 1936 1261

Range 27 379

Afdeling C Gem. (SD) 1696 (139) 2019 (177) t=16.79 df=1 p<0.05

Mediaan 1696 2019

Range 197 250

* n = aantal

** Gem = gemiddelde; SD = standaard deviatie

68

Dit onderzoek resulteerde in volgende conclusies:

Er is een significant verschil (p<0.05) in loopafstanden vóór en na implementatie van

5S Lean management op afdeling A.

In de postmeting wordt significant minder afstand afgelegd dan in de premeting.

Er is geen significant verschil (p= 0.186) in loopafstanden vóór en na implementatie

van 5S Lean management op afdeling B.

Er is een significant verschil (p<0.05) in loopafstanden vóór en na implementatie van

5S Lean management op afdeling C.

In de postmeting wordt significant meer afstand afgelegd dan in de premeting.

69

5.3.4. Tijdsbesteding

Volgende nulhypothese werd onderzocht met dit onderzoek:

H0: De implementatie van 5S Lean management beïnvloedt de tijdsbesteding van

verpleegkundigen niet.

De Mann-Whitney U-test werd gebruikt voor het analyseren van het verschil in

tijdsbesteding aan verschillende activiteiten (directe patiëntenzorg, indirecte

patiëntenzorg, dienstgerelateerde activiteiten en andere) tussen de premeting en de

postmeting gezien we niet voor elke activiteitengroep kunnen uitgaan van een normale

verdeling. Zo resulteerde de Shapiro-Wilk test in significante resultaten met betrekking

tot de directe patiëntenzorg (p=0.005) en andere activiteiten (p=0.04) tijdens de

premeting.

Tabel 11: resultaten directe tijdsmeting met betrekking tot de tijdsbesteding

Tijdsbesteding

premeting

(in hh:mm:ss)

Tijdsbesteding

postmeting

(in hh:mm:ss)

Mann-

Whitney

U-test

Directe

patiëntenzorg

IQR* 0:33:30 0:59:44 p= 0.59

Mediaan 2:21:03 2:16:58

Range 1:37:47 1:19:12

Indirecte

patiëntenzorg

IQR 0:36:47 1:18:21 p= 0.39

Mediaan 1:49:52 1:39:00

Range 1:33:29 1:24:09

Dienstgerelateerde

activiteiten

IQR 0:36:02 0:28:41 p= 0.99

Mediaan 0:46:35 0:41:01

Range 0:42:35 0:38:44

Andere IQR 0:13:09 0:23:13 p<0.05

Mediaan 0:48:56 0:57:03

Range 0:14:18 0:49:52

* IQR = Inter Quartile Range

70


Er is geen significant verschil in tijdsbesteding met betrekking tot directe

patiëntenzorg, indirecte patiëntenzorg en dienstgerelateerde activiteiten vóór en na

implementatie van 5S Lean management.

Er is een significant verschil (p<0.05) in de tijd die besteed wordt aan andere

activiteiten (persoonlijke tijd). In de postmeting wordt meer tijd besteedt aan andere

activiteiten dan in de premeting.

71

5.4. Resultaten dertig seconden regel


Volgende nulhypothese werd onderzocht:

H0: medewerkers hebben voor en na implementatie van 5S Lean management op de

afdeling evenveel tijd nodig om veelgebruikt materiaal te vinden.

Voor het nagaan van een verband tussen twee dichotome variabelen (< of = 30

seconden, >30 seconden) werd gebruikt gemaakt van de chi-kwadraat test waarvan de

resultaten terug te vinden zijn in tabel 12.

Tabel 12: 2x2 kruistabel dertig seconden regel

groep Totaal

pretest posttest

30

seconden

regel

<= 30 seconden n* 40 50 90

% 63,5% 79,4% 71,4%

> 30 seconden n 23 13 36

% 36,5% 20,6% 28,6%

Totaal n 63 63 126

% 100,0% 100,0% 100,0%

* n = aantal

In de pretest werd 63.5% van het materiaal binnen de dertig seconden gevonden. In de

posttest was dit 79.4%. De Chi-kwadraattest wees op een significant verschil tussen

beide groepen (p=0.05).

Voor het analyseren van het verschil in tijd die nodig was om veelgebruikt materiaal te

vinden tussen de premeting en de postmeting werd gebruik gemaakt van de Mann-


waren (Shapiro-Wilk test: pretest p<0.001, posttest p=0.105). De dertig seconden regel

resulteerde in de data in tabel 13.

72

Tabel 13: resultaten dertig seconden regel

n = 63* Premeting

(in mm:ss.ss)

Postmeting

(in mm:ss.ss)

Mann- Whitney

U-test

Mediaan 00:22.59 00:20.51 p<0.05

IQR** 00:22.41 00:13.29

Range 02:59.00 00:33.20

* n = aantal

** IQR = Inter Quartile Range


Medewerkers hebben na implementatie van 5S Lean management op de afdeling

significant (p<0.05) minder tijd nodig om veelgebruikt materiaal te vinden.

73

5.4.2. Dertig seconden regel per type materiaal


vinden tussen de premeting en de postmeting met een opsplitsing per type materiaal

werd gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-test omdat de voorwaarden voor een

parametrische aanpak niet steeds vervuld waren. De Shapiro Wilk test gaf een p=0.001

voor de resultaten met betrekking tot de glucometer in de pretest en een p=0.02 voor de

verdeling van de resultaten met betrekking tot het los saturatietoestel in zowel de pre-

als de postmeting. De dertig seconden regel per type materiaal resulteerde in de

resultaten in tabel 14.

Tabel 14: resultaten dertig seconden regel per type materiaal

n= 9* Dertig seconden

regel premeting

(in mm:ss.ss)

Dertig seconden

regel postmeting

(in mm:ss.ss)

Mann

Whitney

U test

Bloeddruk

meter brede

cuf

Mediaan 00:25.90 00:15.82 p= 0.27

IQR ** 00:50.83 00:19.26

Range 01:59.00 00:25.90

Personen

Weeg

schaal

Mediaan 00:17.78 00:11.91 p= 0.17

IQR 00:18.29 00:09.86

Range 00:46.69 00:18.43

Keuken

Weeg

schaal

Mediaan 00:22.59 00:20.22 p= 0.17

IQR 00:22.13 00:18.46

Range 00:40.59 00:26.47

Reanimatie

kar

Mediaan 00:22.59 00:21.25 p= 0.35

IQR 00:29.93 00:15.91

Range 00:40.26 00:21.98

Gluco

meter

Mediaan 00:28.46 00:26.60 p= 0.76

IQR 00:09.36 00:05.89

Range 02:38.53 00:15.87

Ontsmettings

middel

Mediaan 00:20.68 00:16.28 p= 0.09

IQR 00:04.26 00:05.52

Range 00:08.40 00:09.20

Los saturatie

toestel

Mediaan 00:44.00 00:30.82 p= 0.17

IQR 01:22:59 00:20.42

Range 02:53.22 00:29.85

* n=aantal

** IQR=Inter Quartile Range

Tabel 15 geeft in absolute cijfers en procentueel weer hoeveel tijdswinst er gemiddeld

geboekt werd in de postmeting per toestel.

74

Tabel 15 : absolute en procentuele tijdswinst per toestel

Absolute gemiddelde

tijdswinst

% tijdswinst

Bloeddrukmeter 00:20.34 56%

Personenweegschaal 00:08.00 35%

Keukenweegschaal 00:07:67 24%

Reanimatiekar 00:07.34 23%

glucometer 00:16.97 39%

Ontsmettingsmiddel 00:02.58 15%

Los saturatietoestel 00:35.65 59%

Totaal 01:38.46 74%

Dit onderzoek resulteerde in volgende conclusies:

5.4.3. Dertig seconden regel per afdeling


vinden tussen de premeting en de postmeting met een opsplitsing per afdeling werd

gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-test omdat de voorwaarden voor een

parametrische aanpak niet steeds vervuld waren. Zo toonde de Shapiro Wilktest voor

afdelingen A en B significante resultaten in de premeting met telkens p<0.001.

De dertig seconden regel per afdeling resulteert in de beschrijvende parameters en

resultaten in tabel 16.

Bij opsplitsing naar type materiaal worden geen significante verschillen vastgesteld in

de tijd die nodig is om veelgebruikt materiaal te vinden vóór en na implementatie van


In de postmeting is er een totale tijdswinst van 1min 38 seconden wat neerkomt op een

tijdswinst van 74% ten opzichte van de premeting.

75

Tabel 16: resultaten dertig seconden regel per afdeling

n= 21*

Dertig seconden

regel premeting

(in mm:ss.ss)

Dertig seconden

regel postmeting

(in mm:ss.ss)

Mann

Whitney

U test

Afdeling A Mediaan 00:31.94 00:22.30 p= 0.15

IQR ** 00:24.77 00:09.96

Range 02:46.66 00:21.03

Afdeling B Mediaan 00:31.12 00:24.81 p<0.05

IQR 00:28.16 00:17.69

Range 02:10.70 00:29.12

Afdeling C Mediaan 00:19.53 00:14.30 p= 0.17

IQR 00:12.54 00:09.57

Range 00:39.19 00:27.42

* n= aantal

** IQR = Inter Quartile Range

Hieruit werden volgende conclusies getrokken:

Bij opsplitsing naar afdeling wordt in afdeling B een significante verschil (p<0.05)

vastgesteld in de tijd die nodig is om veelgebruikt materiaal te vinden vóór en na


In afdeling A en C worden geen significante verschillen vastgesteld.

76

5.5. Resultaten vrije m²

Onderstaande nulhypothese wordt onderzocht:

H0: De beschikbare vrije ruimte in dienstgerelateerde ruimtes is gelijk voor en na


Onderstaande tabel (tabel 17) geeft de totale vrije grondoppervlakte weer per afdeling

vóór en na de implementatie van 5S Lean management op de afdelingen.

Tabel 17: Vrije m² per afdeling

Vrije m² premeting Vrije m² postmeting Gewonnen m²

door 5S

Afdeling A 75.27m² 85.41m² 10.14m²

Afdeling B 76.46m² 79.73m² 3.27m²

Afdeling C 75.69m² 77.69m² 2.00m²

Voor het analyseren van het verschil in m² tussen de premeting en de postmeting werd

gebruik gemaakt van de Wilcoxon-test omdat de voorwaarden voor een parametrische

aanpak niet steeds vervuld waren (Shapiro-Wilktest premeting: p=0.01; postmeting:

p=0.49). De Wilcoxon-test resulteerde in een p-waarde=0.109.

Volgende conclusie werd uit dit onderzoek getrokken:

Er is geen significant verschil (p=0.109) in de vrije m² van dienstgerelateerde ruimtes

voor en na implementatie van 5S Lean management op de afdeling.

De implementatie van 5S Lean management resulteert wel in een gewonnen vrije

ruimte van respectievelijk 10.14m², 3.27m² en 2m² voor afdelingen A, B en C of een

gemiddelde van 5m² gewonnen vrije ruimte per afdeling.

77

6.Discussie

6.1. Visuele resultaten van 5S

Door de implementatie van 5S op de afdelingen ontstond op de drie afdelingen een

dynamiek waarin medewerkers zin kregen om de afdeling ten goede te veranderen.

Zoals reeds omschreven werd binnen het hoofdstuk Valkuilen is Lean een bottom-up

methodiek die top-down moet gedragen worden. Ook bij de implementatie van 5S op

de afdelingen werd dit ervaren. Zo waren er op elke afdelingen een aantal sterk

gemotiveerde medewerkers die hun schouders onder het project wilden zetten. De

ideeën ontstonden bottom-up. De rol van de hoofdverpleegkundige en

kwaliteitscoördinator kon echter niet onderschat worden, als top-down ondersteuning.

De opvolging van geplande activiteiten, het zelf toestaan van verandering, het coachen

van het team om verandering toe te laten, het beschikbaar stellen van personeel om 5S

toe te passen en het motiveren van het project naar de rest van het team toe is slechts

een summiere opsomming van de taken die moesten worden opgenomen door de

hoofdverpleegkundige en de kwaliteitscoördinator. Tijdens de implementatie en de

opvolging werden verschillen in gedrevenheid en geloof in 5S Lean management

ervaren tussen de verschillende diensten, al gaat het hier om een subjectief aanvoelen,

waardoor op de ene dienst grotere veranderingen werden gerealiseerd dan op een andere

dienst.

Door het strakke tijdsschema van dit onderzoek waren nog niet alle geplande

veranderingen volledig doorgevoerd bij de aanvang van de postmeting wat een

vertekening van de resultaten met zich mee kon brengen.

6.2. Vragenlijst

Het implementeren van 5S Lean management tekende geen significante effecten met

betrekking tot de jobtevredenheid op. Ongeacht het feit dat studies aantonen dat de

fysieke werkomgeving een rol speelt in de jobtevredenheid, zijn er heel wat andere

factoren die mee een rol spelen in de jobtevredenheid, waaronder de werkconditities,

stress, rolconflicten en inhoud en perceptie van de job (Lu, Bariball, Zhang, & While,

2012). De vragenlijst toonde wel aan dat het uitvoeren van 5S Lean management zijn

78

effect niet miste. Zo kunnen de significante resultaten binnen het onderdeel orde en

netheid en Lean technieken perfect ondergebracht worden bij de eerste 4 S’en.

Sorteren

Er is minder materiaal aanwezig op dienst dat niet gebruikt wordt (p=0.05)

Schikken

Er wordt minder tijd verspild aan het zoeken naar onderzoeksmateriaal (p=0.05)

Onderzoeksmateriaal is meer beschikbaar (p<0.05)

Schoonmaken

Er is een grotere algemene tevredenheid (somscore vragen orde en netheid) over de

orde en netheid na implementatie van 5S Lean management (p<0.05)

Standaardiseren

In de postmeting is er een grotere tevredenheid over de mate waarin het team evalueert

of materiaal op de meest geschikte plaats wordt bewaard. (p<0.05)

Standhouden

Zoals in het hoofdstuk met betrekking tot 5S werd toegelicht, wordt de 5de

S vaak

onvoldoende geïmplementeerd van bij aanvang van het project. Uit de resultaten van de

vragenlijst in de postmeting kan verondersteld worden dat tot nu toe weinig afspraken

werden gemaakt over wie toezicht houdt over de orde en netheid van de verschillende

dienstspecifieke ruimtes gezien telkens gemiddelden tussen 2 en 3 werden gemeten,

waarbij 2 staat voor niet akkoord en 3 voor noch akkoord, noch niet akkoord.

Bij het interpreteren van de resultaten dient er rekening mee gehouden te worden dat de

responsgraad op de vragenlijst relatief laag was (premeting n=41, postmeting n=26)

waardoor deze onderzoeksmethode mogelijks de nodige power mist om tot meer

significante resultaten te komen. Gezien het personeel binnen het UZ Gent veelvuldig

gevraagd wordt deel te nemen aan het invullen van vragenlijsten voor allerhande

onderzoeken blijkt het moeilijk hen hiertoe te blijven motiveren.

Door de focus van dit werk werd niet gewerkt met een gestandaardiseerde vragenlijst

waardoor vergelijking van resultaten niet direct mogelijk is.

79

6.3. Directe tijdsmeting

Het gebruik van spaghettidiagrammen was binnen dit onderzoek een makkelijke en

visueel sterke manier om medewerkers bewust te maken van de afstanden die zij vaak

onbewust aflegden tijdens het stellen van één activiteit. Daarnaast konden deze figuren

dienen ter motivatie van de implementatie van 5S.

Hendrich et. al (2008) stelden na onderzoek van de loopafstanden van verpleegkundigen

binnen 36 verschillende chirurgische verpleegafdelingen vast dat de variatie in afstand

tussen verschillende verpleegkundigen van eenzelfde dienst vaak groter was dan de

variatie in afstand met verpleegkundigen die op een verpleegafdeling werken met een

andere lay-out. De persoonlijke capaciteiten van de verpleegkundige tot het organiseren

van het werk en de manier van patiëntentoewijzing speelden een grotere rol in de

afgelegde afstanden dan de lay-out van de afdeling.

Bij het vergelijken van de loopafstanden tussen de verschillende afdelingen werden

twee significante resultaten opgemeten. Op afdeling A werd significant minder afstand

afgelegd in de postmeting dan in de premeting (p<0.05). Op afdeling C echter werd

significant meer afstand afgelegd in de postmeting dan in de premeting (p<0.05).

De geobserveerde verpleegkundigen gaven zelf aan dat zij naar hun ervaring minder

afstand aflegden eens zij de patiënten beter kenden. Ook het aantal patiënten op dienst

en de zorgzwaarte van de toegewezen patiënten speelt naar hun mening een rol in de

afstand en de tijd die gespendeerd wordt aan directe patiëntenzorg. Deze variabelen

werden niet meegenomen in het onderzoek.

Door de continue aanwezigheid van de onderzoeker gedurende een volledige shift is de

geobserveerde verpleegkundige zich meer bewust van eventuele onnodige bewegingen,

waardoor het Hawthorne effect een mogelijke vertekening van de resultaten veroorzaakt

heeft.

Niet alle medewerkers waren bereid deel te nemen aan directe tijdsmeting omdat de

continue aanwezigheid van de onderzoeker gedurende een volledige shift als bedreigend

werd ervaren. Daarnaast is directe tijdsmeting een zeer tijdsintensieve meetmethode.

80

Doordat de afstanden binnen de patiëntgerelateerde ruimtes en buiten de eigen dienst

niet werden meegerekend is het niet mogelijk afstanden te vergelijken met eerder

onderzoek naar loopafstanden van verpleegkundigen.

6.4. Dertig seconden regel

De dertig seconden regel werd door de participanten ervaren als een weinig bedreigende

meetmethode. Een meetmethode die tevens weinig tijd in beslag nam.

Uit de resultaten is gebleken dat de implementatie van 5S resulteert in tijdswinst bij het

zoeken naar materiaal. Terwijl in de pretest 63,5% van het materiaal binnen de dertig

seconden werd gevonden, liep dit op tot 79,4% in de posttest. Vergelijkend materiaal

werd niet teruggevonden in literatuur.

Aan de hand van deze onderzoeksmethode kon aangetoond worden dat de

implementatie van 5S de verspilling door het zoeken naar materiaal kan beperken.

Als externe onderzoeker bleek het niet haalbaar de postmeting uit te voeren bij dezelfde

medewerkers als tijdens de premeting om met deze resultaten een gepaarde vergelijking

uit te voeren, een onderzoek dat robuuster is. Bij het uitvoeren van een gepaarde

vergelijking bestaat dan weer het risico dat medewerkers zich nog kunnen herinneren

welk materiaal tijdens de premeting werd vergaard waardoor hierdoor een bias ontstaat.

Voor de vergelijking van de dertig seconden regel per type materiaal bezat het

onderzoek door de kleine aantallen (n=9) per type materiaal te weinig power om tot

significante resultaten te leiden. De absolute tijdswinst en een procentuele tijdswinst

van 74% ten opzichte van de pretest geven wel reeds een duidelijke indicatie van de

relevantie weer.

6.5. Vrije m²

Het berekenen van de vrije m² voor en na implementatie van 5S is een meetmethode die

enkel de grotere projecten in kaart brengt (vb. het weghalen van een niet gebruikte kast

of het herorganiseren van een ruimte). Het toekennen van een vaste plaats van

materiaal op schappen en planken door het labelen werd hiermee niet weergegeven

ondanks het feit dat deze ook een grote impact kunnen hebben op het elimineren van

verspilling.

81

Daarnaast dient opgemerkt dat de grotere veranderingen niet voor elke ruimte

resulteerden in winst van m² maar misschien wel tot het efficiënter benutten van de vrije

m².

83

7. Conclusie, aanbevelingen en relevantie

voor het werkveld

5S Lean management wordt gezien als een tool die vaak als één van de eerste wordt

geïmplementeerd vanwege de snelle resultaten en de relatief lage inspanningen die

ervoor moeten geleverd worden. Een nette en functionele omgeving kan als stimulans

werken om dieper ingewortelde problemen vervolgens aan te pakken (Graban, 2012).

Er werd in dit onderzoek aangetoond dat de implementatie van 5S zorgt voor een

reductie van verspilling, waarbij vooral het gebruik van de dertig seconden regel een

efficiënte meetmethode blijkt voor het aantonen van de effectiviteit van 5S.

Daarenboven is deze methode weinig bedreigend voor personeel en zijn er weinig

middelen nodig om de metingen uit te voeren waardoor toepassing ervan op grotere

schaal zeer realistisch is.

Verder onderzoek naar deze meetmethode dient uit te wijzen of gelijkaardige resultaten

worden bekomen in andere settings.

Daarnaast is het aan te bevelen onderzoek op langere termijn uit te voeren om na te gaan

of de resultaten ook op langere termijn houdbaar zijn. Implementatie van de 5de

S van

Standhouden kan hierbij niet genoeg benadrukt worden.

Ongeacht de focus van dit werk op één Lean tool, dient tenslotte onderstreept te worden

dat Lean management niet mag gereduceerd worden tot het toepassen van een paar tools

uit de toolbox, maar een filosofie moet worden van de volledige instelling.

85

Literatuurlijst

Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of lean manufacturing

and value stream mapping via simulation: A process sector case study.

International Journal of Production Economics, 107, 223-236.

Adams, A., Arber, S., & Bond, S. (1995). Development and validation of scales to

measure organisational features of acute hospital wards. International journal of

nursing studies, 32, 612-627.

Andersson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences

between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282-296.

Arlbjørn, J. S., & Freytag, P. V. (2013). Evidence of lean: a review of international

peer-reviewed journal articles. European Business Review, 25, 174-205.

Becker, J. E. (2001). Implementing 5S: To promote safety & housekeeping.

Professional Safety, 46, 29-31.

Beel, V. (2013, 20 februari). Verpleegkundige moet 'alles' doen en 'alles' zijn. De

Standaard. Geraadpleegd via: http://www.standaard.be

Bhasin, S. (2012). An appropriate change strategy for lean success. Management

Decision, 50, 439-458.

Bicheno, J. (2004). The new Lean toolbox: towards fast, flexible flow. Buckingham:

PICSIE Books.

Bicheno, J., & Holweg, M. (2009). The Lean toolbox: The essential guide to Lean

transformation. Buckingham: PICSIE Books.

Boztinaztepe, B., & Canan, F. (2008). Lean tools for reducing production time and

satisfying employees - A case study. (ongepubliceerde masterproef). Växjö

Univesitet, Zweden.

86

Burkitt, K. H., Mor, M. K., Jain, R., Kruszewski, M. S., McCray, E. E., Moreland, M.

E., et al. (2009). Toyota production system quality improvement initiative

improves perioperative antibiotic therapy. The american journal of managed

care, vol. 15(9), 633-642.

Chaneski, W.S. (2002). A primer on Lean manufacturing ideas. Modern machine shop,

opgehaald 25 april, 2014, van http://www.mmsonline.com/columns/a-primer-on-

lean-manufacturing-techniques

Clark, D. M., Silvester, K., & Knowles, S. (2013). Lean management systems: creating

a culture of continuous quality improvement. Journal of Clinical Pathology, 66,

638-643.

Cuatrecasas Arbos, L. (2002). Design of a rapid response and high efficiency service by

lean production principles: Methodology and evaluation of variability of

performance. International Journal of Production Economics, 80, 169-183.

Gapp, R., Fisher, R., & Kobayashi, K. (2008). Implementing 5S within a Japanese

context: an integrated management system. Management Decision, 46, 565-579.

Gowen, C. R., McFadden, K., & Settaluri, S. (2012). Contrasting continuous quality

improvement, Six Sigma, and lean management for enhanced outcomes in US

hospitals. American Journal of Business, 27, 133-153.

Graban, M. (2012). Lean hospitals: improving quality, patient safety, and employee

engagement. Boca Raton: CRC Press.

Haeck, B., & Renson, I. (2013, 18 oktober). Eén op vijf ziekenhuizen in het rood. De

Tijd. Geraadpleegd via http://www.tijd.be

Hendrich, A., Chow, M.P., Skierczynski, B.A., & Lu, Z. (2008). A 36-hospital time and

motion study: how do medical-surgical nurses spend their time? The Permanente

Journal, 12(3), 25-34.

Kaplan, G. S. (2012). Waste not: The management imperative for healthcare. Journal of

healthcare management, 57, 160-166.

http://www.tijd.be/

87

Kruskal, J. B., Reedy, A., Pascal, L., Rosen, M. P., & Boiselle, P. M. (2012). Quality

initiatives: lean approach to improving performance and efficiency in a

radiology department. Radiographics, 32, 573-587.

Lean enterprise institute (z.j.). Principles of Lean. Geraadpleegd op 15 februari 2014 via


Liberatore, M.J. (2013). Six Sigma in healthcare delivery. International journal of

health care quality assurance, 26 (7), 601-626.

Lievens, F. (2012). Human Resource management: Back to basics. Leuven: Lannoo

Campus.

Liker, J. K., & Ogden, T. N. (2011). Toyota under fire, lessons for turning crisis into

opportunity. United States of America: McGraw-Hill.

Lu, H., Barriball, K.L., Zhang, X., & While, A. E. (2012). Job satisfaction among

hospital nurses revisited: a systematic review. International journal of nursing

studies, 49, 1017-1038.

Moens, B. (2012, 12 oktober). Alleen de poetsvrouw heeft nog tijd voor een babbel. De

Tijd. Geraadpleegd via http://www.tijd.be

Muder, R. R., Cunningham, C., McCray, E., Squier, C., Perreiah, P., Jain, R. et al.

(2008). Implementation of an industrial systems-engineering approach to reduce

the incidence of methicillin-resistant Staphylococcus aureus infection. Infection

Control and Hospital Epidemiology, vol. 29(8), 702-708.

Nicolay, C.R., Purkayastha, S., Greenhalgh, A., Benn, J., Chaturvedi, S., Phillips, N., et

al. (2012). Systematic review of the application of quality improvement

methodologies from the manufacturing industry to surgical healthcare. The

British Journal Of Surgery, 99(3), 324-335.

Sayer, N.J., & Williams, B. (2012). Lean voor dummies. Amsterdam: Pearson Benelux.


88

Swanson, C. (2013). Reorganizing a resuscitation room using Six Sigma (6S) principles.

journal of emergency nursing. Doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.jen.2013.04.006

Talib, F., Rahman, Z., & Qureshi, M. N. (2011). Analysis of interaction among the

barriers to total quality management implementation using interpretive structural

modeling approach. Benchmarking, 18, 563-587.

Womack, J., & Jones, D. (2003). Lean thinking: banish waste and create wealth in your

corporation. New York: Free Press.

I

Bijlagen

Bijlage 1: powerpoint efficiënt ziekenhuis/Wijs werken

EFFICIËNT ZIEKENHUIS

WIJS WERKEN

IV

Ik vraag me soms af hoe anderen hun huishouden doen als je ziet hoeveel rommel ze hier maken

Er is nieuw leven ontstaan in de koelkast,het broodbeleg krijgt haar!

Na een kwartier zoeken naar sondeermateriaal, kon de patiënt uiteindelijk zelfstandig plassen

Medicatie zetten voor gevorderden: Vragen van patiënten, telefoons, verhalen van collega’s… en zoveel meer terwijl ik “ongestoord” medicatie klaarzet.

HERKENBAAR?DE OPLOSSING?

HET VERBETERBORD

V

HET VERBETERBORD- CONCEPT - WAT ZIJN “KLEINE PROBLEMEN”?

Basis: eenvoudige problemen

Kan “ik” het “zelf” oplossen?

• IK: op afdelingsniveau op te lossen

• ZELF: kleine veranderingen, kleine ingrepen

“KLEINE OPLOSSINGEN” “KLEINE OPLOSSINGEN”

WIJS WERKEN IS… ELKE DAG OP ZOEK GAAN

NAAR KLEINE VERBETERINGEN.

HET VERBETERBORD

VI

WERKING

Probleem visueel maken op bord

Waar lopen we tegenaan?

Schrijf het direct op het bord: datum + naam + onderwerp en eventueel verbetervoorstel.

Nog geen acties! (later pas)

Tijdens wekelijkse bespreking verbeterbord:

wie gaat wat wanneer doen om het probleem op te lossen?

WAT KOST/VERGT HET?

Vermogen om verder te denken dan je neus lang is

15’ overleg/week

Engagement om voorstellen uit te voeren

ZOEK DE ZEVENDE DWERG

VII

Bijlage 2: toestemming Ethisch Comité

IX

Bijlage 3: informatiebrief en informed consent

XV

Bijlage 4: vragenlijst

XIX

Bijlage 5: spaghettidiagrammen en tabellen premeting

Avondverzorging 1 IB (15 minuten)

XX

Ruimte Acitivteit Tijd Duur

K 128* Directe pt zorg** 18:18:36 0:00:10


K 128 Directe pt zorg 18:19:09 0:01:54


K 128 Directe pt zorg 18:21:18 0:04:13

Berging materiaal 18:25:32 0:00:28


K 128 Directe pt zorg 18:26:24 0:05:31

Berging materiaal 18:31:56 0:00:09


K 128 Directe pt zorg 18:32:17 0:00:32

Verpleegpost Dienstgerelateerde act*** 18:32:50 0:00:45

* K = kamer

** pt = patiënt


XXI

Looppatroon over een periode van 27 minuten op 6 IA

XXII


K 601* Indirecte pt zorg** 8:44:14 0:00:12

Gang 8:44:27 0:00:12

Keuken Dienstgerelateerde act*** 8:44:39 0:00:27

Gang 8:45:06 0:00:25

K 601 Directe pt zorg 8:45:31 0:03:53

Gang Dienstgerelateerde act 8:49:25 0:00:14

Keuken Dienstgerelateerde act 8:49:39 0:00:08


Keuken Indirecte pt zorg 8:50:02 0:00:24

K 601 8:50:26 0:01:42

K 601 Directe pt zorg 8:52:09 0:01:02


K 601 Directe pt zorg 8:53:27 0:01:53

Gang Directe pt zorg 8:55:21 0:00:12

K 601 Directe pt zorg 8:55:34 0:00:23


K 601 Directe pt zorg 9:01:03 0:00:26


K 601 Directe pt zorg 9:05:47 0:01:56


K 601 Directe pt zorg 9:08:05 0:01:01

K 601 Directe pt zorg 9:09:07 0:00:38


K 601 Directe pt zorg 9:09:57 0:00:30


* K = kamer

** pt = patiënt


XXIII

Looppatroon bij installeren nieuwe patiënt op 6IA (13 minuten)

XXIV


K 603* Directe pt zorg** 12:33:03 0:01:37


K 603 Directe pt zorg 12:34:58 0:00:42


Berging linnen Indirecte pt zorg 12:36:00 0:00:15

Berging2 O2

maagpompen

Indirecte pt zorg 12:36:16 0:00:13


K 603 Directe pt zorg 12:36:55 0:01:18




K 603 Directe pt zorg 12:39:42 0:02:43

Gang 12:42:25 0:00:26

K 603 12:42:52 0:00:10

K 603 Indirecte pt zorg 12:43:02 0:03:31

K 603 Directe pt zorg 12:46:34 0:00:09

* K = kamer

** pt = patiënt


XXV

Verzorging op 7 IA (17 minuten)

XXVI


Gang Indirecte pt zorg** 18:59:31 0:00:29

K 701* Directe pt zorg 19:00:00 0:01:56


K 701 Directe pt zorg 19:02:46 0:01:13


K 701 Directe pt zorg 19:04:25 0:01:05


K 701 Indirecte pt zorg 19:06:23 0:00:11


Keuken Indirecte pt zorg 19:07:31 0:00:10

K 701 Directe pt zorg 19:07:41 0:00:36


K 701 Directe pt zorg 19:08:28 0:00:10

7Gang Indirecte pt zorg 19:08:39 0:08:32

* K = kamer

** pt = patiënt

XXVII

Avondverzorging + medicatietoediening 7 IA (40 minuten)

XXVIII


Berging linnen Indirecte pt zorg** 19:29:52 0:00:29

K 705* Directe pt zorg 19:30:21 0:03:40


K 705 Directe pt zorg 19:34:15 0:13:02








K 705 Directe pt zorg 19:53:45 0:01:15


K 705 Directe pt zorg 19:55:39 0:03:04


K 705 Directe pt zorg 19:59:07 0:02:35


K 705 Directe pt zorg 20:01:54 0:03:10


K 705 Directe pt zorg 20:05:31 0:03:59


* K = kamer

** pt = patiënt


EFFECTEN VAN 5S LEAN MANAGEMENT BINNEN UZ GENT -...

Documents

Transcript of EFFECTEN VAN 5S LEAN MANAGEMENT BINNEN UZ GENT -...