Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven

Van generatieconflict naarteamwork

B.Cursistnummer:Datum: 2012Hogeschool NCOI De heerModule Inspirerend leidinggeven Vertrouwelijk

Waarom hebbenwe dit niet

eerder gedaan

Het samenwerkenals echt team geeftveel meer resultaat

en voldoening

Afbeelding 1

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 1

Voorwoord

Voor mijn opleiding HBO Bachelor Management voor Overheid en Non-profit heb ik ter afsluiting vande module Inspirerend leidinggeven deze moduleopdracht gemaakt aan de hand van de case:“Generatieconflict” welke door de NCOI als download ter beschikking is gesteld bij deexameninformatie van deze module.

Ik bedank mijn medestudenten en docent voor hun inzet en feedback tijdens de lessen. De docentwist de groep zodanig te motiveren dat er een goede uitwisseling van kennis ontstond waar ik veelvan geleerd heb. Ook de praktijkoefeningen tijdens de les heb ik als leerzaam ervaren. Hierdoorontstond een goede koppeling van theorie naar praktijk.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 2

Samenvatting:

Dit rapport is een adviesrapport voor het management van een uitgeverij van educatieve boeken ensoftware. Binnen de afdeling klantenservice van deze organisatie is een conflictsituatie ontstaantussen de jongere en oudere werknemers. De jongere werknemers zijn enthousiast, bruisen van deideeën en willen het werk en de afdeling meer inhoud geven. De oudere werknemers zien dit nietzitten en zien als hun werk het zo goed mogelijk afhandelen van de vragen en klachten van de klant.

In het rapport is de huidige situatie omschreven en vervolgens de gewenste situatie. Het managementziet graag dat de afdeling klantenservice een echt team wordt met een proactieve werkhouding welkegaat functioneren als het zenuwcentrum voor de in- en externe klant. Ook wil het management graagdat de afdeling klantenservice meer gaat samenwerken met de afdeling marketing en een grotere rolneemt in het meedenken in nieuwe markten en innovaties.

Aan de hand van de knelpunten, de manier van leidinggeven door de teammanager, het huidigeconflict, de veranderende werkzaamheden, en de teamvorming met proactieve werkwijze zijninterventiemogelijkheden omschreven die de teammanager kan gebruiken om de gewenste situatie tebereiken. Diverse modellen en strategieën zijn verwoord om zo een gedegen keuze te kunnen makenvan de juiste werkwijze om tot de gewenste resultaten te komen. Daarbij is gekeken naar de impactvan de interventies, om tot de gewenste situatie te komen.

Na de impactanalyse is een selectie gemaakt van de best passende interventies om van de huidigenaar de gewenste situatie te veranderen. Hierbij is aandacht gegeven aan:

De leiderschapsstijl en communicatiestrategie van de teammanager; Teamvorming en samenstelling team; De pest passende strategie van conflictmanagement; De best passende veranderstrategie;

Aan de hand van de best passende strategieën wordt er aan het management een advies gegevenhoe de gewenste doelstellingen het best bereikt kunnen worden. Samenvatting van het advies:

Pas het Situationeel Leiderschap ® II van Blanchard goed toe; Communiceer op een inspirerende en motiverende manier open eerlijk en transparant, geen

verborgen agenda’s. Luister goed naar de medewerkers.. Gebruikt van het conflictmanagement model van Thomas-Kilmann het kwadrant

Samenwerken. Zorg dat het team alle fase van teamontwikkeling doorloopt; Gebruik de Belbin teamrollentest voor de juiste samenstelling van het team; Gebruik het groendenken van De Caluwé als best passende veranderingsstrategie; Wees als organisatie duidelijk over mogelijke consequenties; Motiveer medewerkers in het volgen van trainingen/opleidingen en zorg voor voldoende

budget.

Om naar de gewenste situatie te veranderen om zo de doelstellingen te kunnen behalen raad ik hetmanagementteam aan de aanbevelingen in het advies op te volgen

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 3

Inhoudsopgave

Voorwoord:

Samenvatting:

1 Omschrijving situatie: ....................................................................................................................... 4

1.1 Samenstelling team kantenservice:......................................................................................... 4

1.2 Huidige situatie: ....................................................................................................................... 4

1.3 Gewenste situatie: ................................................................................................................... 4

2 Interventiemogelijkheden leidinggevende........................................................................................ 5

3 Impactanalyse interventiemogelijkheden ......................................................................................... 6

4 Selectie best passende interventie in deze situatie ......................................................................... 7

5 Advies............................................................................................................................................... 8

6 Literatuurlijst en bronvermelding ...................................................................................................... 8

6.1 Literatuurlijst ............................................................................................................................ 8

6.2 Bronvermelding........................................................................................................................ 8

Bijlagen:

Bijlage 1: Conflict manager GridBijlage 2: Kwadrant van EisenhowerBijlage 3: Veranderingsstrategieën

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 4

1 Omschrijving situatie:

De organisatie waar ik voor werk is, naar aanleiding van een conflictsituatie, gevraagd eenadviesrapport uit te brengen over de afdeling klantenservice van een uitgeverij voor educatieveboeken en software. De bedoeling is dat de afdeling klantenservice een proactief team wordt welkeintern en extern, meer eenheid uitstraalt dan de groep medewerkers dat nu doet. Het team moet desamenwerking met de afdeling marketing verbeteren om zo als team meer invloed te hebben opinnovaties en het meedenken in nieuwe markten. Het adviesrapport wordt in opdracht van hetmanagement van de uitgeverij voor hen gemaakt.

1.1 Samenstelling team kantenservice:Leeftijdsopbouw team klantenservice:Van de medewerkers jonger dan 35 jaar is het merendeeljonger dan 27 jaar. Dit zijn bevlogen medewerkers welkegraag nieuwe uitdagingen aangaan. De meesteteamleden die ouder zijn dan 40 jaar werken hun helecarrière al binnen deze organisatie. De jongeremedewerkers zijn iets hoger opgeleid, de oudere hebbendaarentegen meer ervaring. Hun taak is er te zijn voor debestaande klanten, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend ook zien ze nauweresamenwerking met de afdeling marketing niet zitten.

1.2 Huidige situatie:Het team klantenservice is op dit moment geen team maar een groep medewerkers. Het team straaltzowel intern als extern geen eenheid uit, men ziet het als een reactieve/volgzame groep. De oudereteamleden zien nauwere samenwerking met de afdeling marketing als storend en afleidend van huntaak (vragen en klachten van externe klanten zo goed mogelijk afwikkelen). Een aantal jongeteamleden heeft de opdracht van het hoger management aangegrepen om volgens een eigen nieuwewerkwijze te gaan werken. Door deze nieuwe werkwijze van de jongere teamleden, is er een(generatie)conflict ontstaan, de overige teamleden klagen over een te hoge werkdruk. Werk wat blijftliggen door de nieuwe werkwijze van de jonge teamleden moet door hen gedaan worden. De jongereteamleden geven aan dat ze dit overdreven vinden. Zij zijn door de nieuwe werkwijze veelgemotiveerder dan voorheen. De oudere teamleden zijn niet gemotiveerd, werken reactief en zijn nietin voor verandering. De teammanager weet niet goed hoe hij de groep kan sturen en is daardoor ineen ingewikkelde positie geplaatst.

1.3 Gewenste situatie: Binnen de gewenste situatie is het team klantenservice een enthousiast, effectief,

proactief en gemotiveerd team. De groep medewerkers klantenservice moeten groeien toteen team klantenservice, hiervoor is aandacht nodig (Koopmans & Bosch.2008,201).Welke teamrollen zijn er binnen de huidige samenstelling van de groep en passen dezebij elkaar. De leidinggevende moet een inspirerende leiderschapsstijl hanteren en daarbijsituationeel leiderschap toepassen (Blanchard e.a.,2010: 65).

Er wordt, zonder dat daardoor conflicten ontstaan, in samenwerking met de afdelingmarketing gezocht naar nieuwe markten en innovaties, waarbij de huidigewerkzaamheden niet uit het oog verloren worden. Bestaande conflicten moeten opgelostworden. Teamleden moeten gemotiveerd worden nieuwe uitdagingen aan te gaan(Koopmans & Bosch.2008,145). Er dient coaching te zijn op de skill en de will vanteamleden de leiderschapsstijl moet matchen met de teamontwikkelingsstadia (Blancharde.a.,2010: 136). Werkdruk mag geen stress opleveren, werkstress moet voorkomenworden (Koopmans & Bosch.2008,59).

Nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld om aan de vraag/wens van de klant tevoldoen. Mogelijk moet een aantal teamleden een training of opleiding volgen om de juistecompetenties hiervoor te ontwikkelen, gebrek aan kennis kan onzekerheid, demotiveringen werkstress opleveren. Aandacht dient gegeven te worden aan het veranderingsproces.

Klantenservice, een team welke door kennis, expertise en netwerkfunctie van de oudereteamleden in combinatie met de vernieuwende inbreng van de jongere teamleden als hetzenuwcentrum rondom de bestaande- en nieuwe klant en hun behoeften werkt. Om vaneen formele groep naar het gewenste team te groeien is tijd nodig. Een team ontstaat niet

Afbeelding 1.1 Tabel leeftijdsopbouw team klantenservice

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 5

van de ene op de andere dag, het moet de groeifase doorlopen om een stabielenthousiast en gemotiveerd team te worden(Koopmans & Bosch.2008,201).

De manier van leidinggeven door de teammanager, het huidige conflict, de veranderendewerkzaamheden, en de teamvorming met proactieve werkwijze zijn de grootste knelpunten om van dehuidige naar de gewenste situatie te gaan.

Afgeleide afdelingsdoelstellingen team klantenservice: De afdeling klantenservice moet groeien tot een enthousiast, effectief, proactief en

gemotiveerd team welke dit zowel naar de interne als externe klant uitstraalt “het teamklantenservice”;

Het team klantenservice functioneert als zenuwcentrum rondom de bestaande- en nieuweklant en hun behoeften;

Het team klantenservice werkt nadrukkelijk samen met de afdeling marketing en neemt daarbijeen grotere rol in het zoeken naar nieuwe markten en innovaties.

2 Interventiemogelijkheden leidinggevende

Alle interventiemogelijkheden zijn pas effectief wanneer de teammanager zijn leiderschapsstijl aanpastaan de situatie. Het model Situationeel Leiderschap ® II is volgens Blanchard e.a. gebaseerd op tweeovertuigingen: Mensen willen zich ontplooien en dat daarvoor de “ideale” leiderschapsstijl niet bestaat.De leiderschapsstijl moet aangepast worden aan de situatie (Blanchard e.a.,2010: 66)

Voordat de groep een team kan worden moet eerstgekeken worden naar het bestaande conflict en deoplossing daarvan. De teammanager moet alsconflictmanager kijken naar de oorzaak van het conflict, depositieve en negatieve functies van dit conflict. Hij kandaarbij gebruik maken van de zogenoemde Conflictmanagement grid (Koopmans & Bosch.2008,246) incombinatie met het Thomas-Kilmann model(http://123management.nl)Met dit model kan de teammanager de meest effectieveconflictstijl en beïnvloedingsstijl kiezen om het conflict op telossen. (zie bijlage 1)

Nadat het conflict opgelost is, kan er gewerkt worden aan de teamvorming. De groep moet door degroeifase heen naar een effectief team.

Groeifase Kenmerken1 Forming: weifelende deelnemers, hoor ik er wel of niet bij, beleefde communicatie,

bezorgdheid over de groepsdoelen, een actieve leider, meegaande leden2 Storming: kritiek op ideeën, matige aandacht, vijandigheid, polarisatie en coalitievorming3 Norming: overeenkomen van afspraken, afname van rolambiguïteit, toegenomen wij-gevoel4 Performing besluitvormingsgericht, probleemoplossingsgericht, wederzijdse samenwerking,

productiegericht5 Adjourning ontbinding, terugtrekking, toegenomen onafhankelijkheid(Leiderschap en teamontwikkeling bron: Http://123management.nl Verkregen 10 januari 2012)

De teammanager moet bij de verschillende groeifases op de juiste manier sturing geven aan devorming van het team. Hij moet het conflictmanagement goed toepassen, hij moet tolerantie voorverschillen hebben, hij moet letten op het verschijnsel groupthink

1en bij ontstaan daarvan daartegen

op treden. Duidelijk is dat de teammanager veel rekening moet houden met de groeifase waarin hetteam zit. Dit vraagt een andere input en flexibiliteit van hem (Koopmans & Bosch.2008,202-206).Situationeel leiderschap is hier belangrijk.

1Groepsdenken (Groupthink) is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame

personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Hetontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij eenbeslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten.” Verkregen 9 januari 2012http://www.teamontwikkeling.net.

Afbeelding 2.1Zie bijlage 1

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 6

Ook is het belangrijk te kijken naar de samenstelling van het team. Welke rollenhebben de diverse teamleden. Is het team compleet, missen we rollen of zijn er veeldezelfde. Hiervoor kan de teammanager de Belbin teamrollentest gebruiken. Ook ishet belangrijk te kijken naar de mogelijk verschillende culturen binnen het team.Bij aanwezigheid hiervan moet er zeker op de crossculturele communicatiebarrières(Hofstede, Pedersen & Hofstede.2011. 38) gelet worden. De teammanager moet zijnmedewerkers op de juiste wijze motiveren. Hiervoor kan hij diverse kiezen uit diversemotivatie technieken: Taylor met het Scientific Management, Mayo met de HumanRelations-beweging, Maslow met de behoeftepiramide, Herzberg met het

Revisionisme of de X en Y theorie van McGregor. De teammanager moet bij dit team goed letten opde intrinsieke en extrinsieke motivatie, hij moet demotivatoren elimineren en motivatoren stimuleren.Hij moet op de juiste wijze reageren op gewenst en op ongewenst gedrag. (Koopmans &Bosch.2008,147-160). De oudere werknemers geven aan dat ze werkdruk ondervinden van deveranderende werkwijze. De teammanager kan bij het motiveren van deze werknemers gebruikmaken van het kwadrant van Eisenhower. Hiermee kan men de juiste prioritering aan dewerkzaamheden geven waardoor de werkstress afneemt.

Naast de teamvorming en motivatie van de medewerkers dient er ook een verandering in dewerkzaamheden plaats te vinden. De teammanager moet daar zeker ook aandacht voor hebben enkan gebruik maken van één of een combinatie van de veranderingsstrategieën (zie bijlage 3) van:

Bennis, Benne en Chin, Machtsdwang, Rationeel-empirisch en Normatief-reëducatief; Boonstra met Ruil beloning; De Caluwé Het vijf kleuren model; Lievers en Lubberding strategie met aansluiting type organisatie en soort verandering; Lewin, unfreezing, moving en freezing (Koopmans & Bosch.2008,261-266);

De nodige verandering is een verandering waarvan: de impact, organisatie breed gezien, beperkt is; er geen echte tijdsdruk is; er beslist medewerking van de teamleden nodig is; er nog enige ruimte is in het bepalen van de exacte afdelingsdoelstellingen; die alleen het team klantenservice aangaat (uitgaande van de medewerking van de afdeling

marketing).De teammanager dient alle teamleden duidelijk te maken dat veranderen nodig is. Door op de juistemanier gezamenlijk met het team een nieuwe visie voor de afdeling te maken, gericht op de nieuweafdelingsdoel- stellingen, ontstaat betrokkenheid bij de visie. Deze betrokkenheid is nodig, echteveranderingen komen van binnenuit, eigen motivatie bij de medewerkers en de communicatie bij deverandering is zeer belangrijk. De jonge medewerkers, de early adopters, kunnen door de gezamen-lijke visie hun invloed gebruiken de early majority en late majority te laten volgen in de verandering. Deachterblijvers, de laggards, volgen bij dwang. (Michels, derde druk, 122). Samenwerken is hier hetsleutelwoord.Bij alle interventiemogelijkheden is de juiste communicatietechniek van groot belang. Er moet op dejuiste manier onderhandeld worden (Koopmans & Bosch.2008,225) de juiste beïnvloedingsvaardig-heden moeten gebruikt worden, de gesprekken moeten inspirerend zijn (Rijkers:2011,55), zorgen voormotivatie in plaats van demotivatie.

3 Impactanalyse interventiemogelijkheden

Situationeel leiderschap: Het goed toepassen van Situationeel leiderschap door de teammanager lijdter toe dat sturing van medewerkers situatie en medewerker gericht plaatsvindt. Hierdoor kan ereffectiever maar vooral ook inspirerend leiding gegeven worden. Inspirerend Situationeel leiderschapleidt tot motivatie van medewerkers. Het toepassen van de juiste leiderschapsstijl haalt deteammanager hier ook uit de ingewikkelde positie waar hij zichzelf in geplaatst heeft. Alleen met hettoepassen van de juiste (situationele) leiderschapsstijl worden de doelen behaald.

Conflictmanagement: Het conflict niet oplossen of er geen aandacht voor hebben is geen optie. Eenniet opgelost conflict geeft in de toekomst zeker problemen. Op basis van het Thomas-Kilmann model(http://123management.nl) Doordrukken – win-lose, Vermijden – lose-lose, Samenwerken – win-win,Toegeven – lose-win, Compromis sluiten – compromising kan worden geconcludeerd dat in dit gevalde strategie Samenwerken de beste resultaten oplevert. De ontstane win-win situatie zorgt voor

Afbeelding 2.2Zie bijlage 2

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 7

medewerking van iedereen. Als tweede strategie kan uitgeweken worden naar doordrukken, al is ditniet echt wenselijk omdat dit de motivatie van het team niet ten goede komt.

Teamontwikkeling: Om van een groep een goed team te maken moeten de groeifase doorlopenworden. Ook moeten de medewerkers de juiste teamrollen en de juiste competenties hebben. Iedermens heeft van nature één of twee teamrollen(Koopmans & Bosch.2008,199). Om een goede balansin het team te hebben moeten medewerkers mogelijk hun teamrol aanpassen. Medewerkers kunnenbij- of omgeschoold worden om aan de juiste competenties te voldoen. Wanneer medewerkers zichniet willen aanpassen moet er mogelijk afscheid genomen worden van de medewerker. Dit kan opverschillende manieren plaatsvinden: intern ander werk, outplacement, ontslag met regeling, ontslagzonder regeling, enzovoort.

Motivatie medewerkers: De teammanager moet ervoor zorgen dat het werk / de werkomgevingmotiverend is, deze moet medewerkers de kans geven hun behoefte te bevredigen. Daarnaast moetde teammanager sturen op het gedrag wat medewerkers vertonen. Dit kan door gewenst gedrag tebelonen maar ook door ongewenst gedrag te straffen (Koopmans & Bosch.2008,147). Medewerkersdie zich willen ontwikkelen moeten hier de kans toe krijgen, de teammanager of afdeling P&O moetbeschikken over een opleidingsbudget. Afhankelijk van de opleiding kunnen daaraan voorwaardengesteld worden. Stress werkt zeer demotiverend, stressoren dienen zoveel mogelijk weggenomen teworden. Er dient een duidelijke taakafbakening en prioritering van werkzaamheden te zijn, hierdoorkan werk blijven liggen. Gebruik het kwadrant van Eisenhower voor de juiste prioritering.

Veranderingsstrategieën: De gekozen strategie dient aan te sluiten bij de soort verandering en passenbij de het conflictmanagement. Samenwerken is bij beide strategieën de beste optie. Geen aandachtgeven aan de veranderingen die nodig zijn is geen optie. Medewerkers die niet mee willen veranderenhebben extra sturing nodig. Blijft er onwil tegen de veranderingen dan kunnen deze afgedwongenworden. Als uiterste kan ontslag volgen.

Communicatie: Wanneer de teammanager de communicatietechnieken / beïnvloedingsvaardighedenonvoldoende beheerst, of niet goed toepast, slaagt hij er waarschijnlijk niet is het gemeenschappelijketeam doel te behalen. Inspireren en motiveren zijn sleutelwoorden(Rijkers:2011,55). Vanuit het hogermanagement dient hier aandacht voor te zijn.

4 Selectie best passende interventie in deze situatie

Om de doelstellingen te behalen is de juiste communicatiestrategie, teamvorming, de juiste toepassingvan conflictmanagement, de juiste leiderschapsstijl en de juiste keuze van de veranderstrategie zeerbelangrijk. Uitgaande van het behalen van een zo groot mogelijk resultaat voor nu en in de toekomstis het belangrijk de doelen te behalen zonder echte dwang. Samenwerken, inspiratie en motivatie zijnde elementen om de doelen te behalen.

Om uiteindelijk tot een goed team te komen is de samenstelling van het team belangrijk, welketeamrollen vervullen de teamleden. Is het team compleet, zijn er veel dezelfde rollen of ontbreken erbelangrijke rollen. De onderzoeker is nodig in de samenwerking met de afdeling marketing. Ook deander groepsrollen dienen aanwezig te zijn. Een Belbin teamrollentest is daarom een must.

Het Thomas-Kilmann model bekijkende kan in deze situatie het best voor Samenwerken gekozenworden. Bij een keuze uit de andere drie kwaranten is de kans groter dat doelstellingen niet gehaaldworden. Een goed passende veran-deringsstrategie is het groendenken vanDe Caluwé. Deze past goed in deorganisatie en gaat voor de groep uitvan teambuilding en interventie en voorhet individu van coaching en intensieve“clinic”. Samenwerken, het volgen vanclinics en interventie past heel goed bij de huidige problemen.

Bij samenwerking is het belangrijk dat alle leden van het team de juiste competenties en kwaliteitenhebben, ook om gemotiveerd en geïnspireerd te blijven. Blijven ontwikkelen is daarbij belangrijk. Erdient per teammedewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan te komen met de daaraan gekoppeldebudgetten.

Afbeelding 4.1 bron http://roseleighton.nl/?p=323 zie ook bijlage 3

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 8

5 Advies

Het behalen van de gewenste doelstellingen voor nu en in de toekomst zijn binnen handbereik. Bij hetjuist toepassen van de best passende interventies worden de medewerkers die nu nog als groepwerken op de afdeling klantenservice, een (h)echt team klantenservice. De jongere medewerkers methun bruisende ideeën, de oudere medewerkers met hun kennis en expertise van het werk en hetnetwerk. Een proactieve afdeling klantenservice welke weke functioneert als zenuwcentrum rondomde in- en externe klant en zijn behoefte. Het samengevatte advies luidt dan ook:

Zorg dat de teammanager de theorie van Situationeel Leiderschap ® II van Blanchard goedbeheert en op de juiste wijze toepast;

Zorg dat de teammanager de juiste communicatietechnieken gebruikt en op een inspirerendeen motiverende manier met zijn teamleden communiceert, communicatie is zeer belangrijk omde doelstellingen te behalen. Communiceer open eerlijk en transparant, geen verborgenagenda’s. Luister goed naar de medewerkers;

Zorg dat het team alle fase van teamontwikkeling doorloopt, sla geen fase over ook al denktmen dat de fase niet nodig is;

Laat alle teamleden een Belbin teamrollentest doen, zorg dat het team aan de hand van dezetest de juiste samenstelling heeft;

Stel de juiste prioriteiten, gebruik hierbij het kwadrant van Eisenhower als hulpmiddel; Gebruikt van het conflictmanagement model van Thomas-Kilmann het kwadrant

Samenwerken om tot een oplossing in het generatieconflict te komen; Gebruik het groendenken van De Caluwé als best passende veranderingsstrategie, deze sluit

naadloos aan op het kwadrant samenwerken van het Thomas-Kilmann model; Wees als organisatie duidelijk wat de consequenties voor de medewerkers zijn wanneer deze

niet mee veranderen, van overplaatsing tot ontslag; Motiveer medewerkers in het volgen van trainingen/opleidingen en zorg voor voldoende

budget.

6 Literatuurlijst en bronvermelding

6.1 Literatuurlijst

Gramsbergen-Hoogland & Van der Molen, (vierde druk 2008) Gesprekken inOrganisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

Michels W,(derde druk) Communicatie handboek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Rijkers T, (tweede druk 2011) Inspirerend leiding geven begint bij jezelf. Soest: Uitgevrij

Nelissen. Van den Berg L, (eerste druk, vierde oplage 2007) Gesprekstechnieken voor de

personeelsmanager. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

6.2 Bronvermelding

Afbeelding 1, voorpagina, verkregen op 3 januari 2012http://www.bvent.nl/training_praktisch_leidinggeven/coachend_leiderschap.php

Afbeelding 1.1 Tabel leeftijdsopbouw team klantenservice Afbeelding 2.1 Thomas-Killmanmodel

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_13_conflictstijlen.html Afbeelding 2.2. Kwadrant van Eisenhower verkregen 13 januari 2012

http://www.hrnetwerk.nl/hrm_kennis.php?modellen=_De_kunst_van_prioriteiten_stellen_(Kwadrant_van_Eisenhower)

Afbeelding 4.1 groendenken De Caluwé verkregen 12 februari 2012http://roseleighton.nl/?p=323

Leiderschap en teamontwikkeling, verkregen 10 januari 2012http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11a_teamontwikkeling_tuckman.html

Groupthink, Verkregen 9 januari 2012 http://www.teamontwikkeling.net/pschologie-van-groepen/Het-fenomeen-groupthink.asp

BIJLAGE 1

Het Thomass-Klimann model(bron http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_13_conflictstijlen.html )

Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann, (beter bekend als het Thomas-Kilmann model) gaanervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveldoplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen)doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om derelatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas &Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om mettegenstrijdige belangen om te gaan: doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of eencompromis sluiten.

D O O R D R U K K E N - "My way or the highway"

Links bovenin bevindt zich de haai: de meest assertieve persoon, degene die zich nietbekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hijzijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieveals een negatieve connotatie gemaakt kan worden.

V E R M I J D E N - "I'll think about it tomorrow"

Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in derelatie met de ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daarmeestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personengoed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immersweinig belang bij beide zijden.

S A M E N W E R K E N - “Two heads are better than one”

Rechts bovenin bevindt zich de uil, degene die probeert zowel de relaties goed te houden,maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangenen die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen teonderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

T O E G E V E N - “It would be my pleasure”

Rechts onderin bevindt zich de teddybeer. Deze persoon bekommert zich vooral om de relatiemet de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijnomgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner.Maar zijn doelen realiseert hij niet.

C O M P R O M I S S L U I T E N - “Let’s make a deal”

Middenin bevindt zich de kwal: een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenendeonderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenoverstaat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt.

Welke stijl is nu effectief in welke situaties?Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukkenals er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om hetprobleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellenvan een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te grootzijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als hetresultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien deander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.

Wat is de samenhang tussen invloed- en conflictstijlen?In wezen is er niet veel verschil tussen de invloed- en conflictstijlmodellen. En dat is ook niet zoverwonderlijk wanneer we ons realiseren dat er aan elk, menings- cq inzichtverschillen ten grondslagliggen waar op de één of andere manier 'uitgekomen' moet worden.

Beide modellen hebben dan ook dezelfde opbouw: in de bovenste helft zien de wehoog energetische stijlen die respectievelijk assertief (overbruggen, stellen, doordrukken)en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) van karakter zijn. Het compromissen sluitenbevind zich op het grensvalk van deze stijlen.

De onderste helft bevat de non-energetische stijlen. Er wordt geen energie gestopt in beïnvloeding cq.oplossing van het conflict. Afstand nemen, ontwijken, vermijden en toegeven komen in essentieallemaal op hetzelfde neer: er wordt (tijdelijk) geen energie in de kwestie gestopt.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

In deze situatie, het oplossen van het conflict is een onderdeel van de verdere samenwerking alshecht team. De non energetische stijlen vallen daarom af. Een niet opgelost conflict zorgt in detoekomst zeker voor problemen. De energetische stijlen, assertief (overbruggen, stellen, doordrukken)en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) zijn beide stijlen die tot de oplossing vaneen conflict kunnen leiden. Van deze stijlen gaat in deze situatie de voorkeur uit naar coöperatiefomdat dit voor de toekomst meer motivatie oplevert. Het stellen en doordrukken bij de stijl assertief,kan nodig zijn maar is zeker in eerste instantie niet motiverend.

In deze situatie is de keuze daarom de Coöperatieve stijl, samenwerken en inspireren.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

BIJLAGE 2

Het kwadrant van Eisenhower(bron_http://www.hrnetwerk.nl/hrm_kennis.php?modellen=_De_kunst_van_prioriteiten_stellen_(Kwadrant_van_Eisenhower) )

De kunst van prioriteiten stellen (Kwadrant van Eisenhower)

Met behulp van het kwadrant van Eisenhower kan gestart worden met het maken van een planning,waarbij de taken met het meeste prioriteit voorgaan. Door de taken op deze wijze in te delen wordt deneiging om te beginnen met de leukste klussen onderdrukt en daarmee ook de neiging vervelendetaken uit te stellen!

Achtergrond:

Eisenhower was een Amerikaanse generaal (en later president van de VS) die het commando voerdebij de invasie in Normandiё. Eisenhower was verantwoordelijk van de laarzen tot de strategie en moest tijdens de operatie 2 miljoen mensen aansturen. Dit zette hem aan tot het ontwikkelen van zijnmethode voor het bepalen van prioriteiten.

Begrippen:

Om het kwadrant van Eisenhower goed te kunnen ‘’lezen’’ is het belangrijk vooraf debegrippen Belang en Urgentie te definiëren.

Belang geeft aan in hoeverre iets bijdraagt aan je eigen (functie)doelstelling. Hier kan eenonderscheid gemaakt worden tussen hoofddoelen (hoofdtaken) en ondergeschikte doelen.

Urgentie geeft aan hoe snel actie moet worden ondernomen of hoe snel een taak afgerondmoet zijn. Kijk eerst wat later kan, en dan wat er meteen moet gebeuren.

Aanpak:

Stap 1 is het verzamelen van alle taken op één locatie, het overzicht moet immers compleet zijn. Detaken kunnen vervolgens ingedeeld en gesorteerd worden door te kijken naar de mate van belang ende mate van urgentie. Gebruik hiervoor een van de volgende kwadranten:

1. Wel belangrijk / wel urgent2. Wel belangrijk / niet urgent3. Wel urgent / niet belangrijk4. Niet urgent / niet belangrijk

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

De kwadranten worden hieronder per stuk beschreven.Let op: net als de takenlijst is het stellen van prioriteiten een dynamisch proces: continu in beweging.Streef er dus naar wijzigingen meteen door te voeren of eens per week de prioriteiten snel even langste lopen.

Voordelen:

Met behulp van het kwadrant van Eisenhower kan gestart worden met het maken van een planning,waarbij de taken met het meeste prioriteit voorgaan. Door de taken op deze wijze in te delen wordt deneiging om te beginnen met de leukste klussen onderdrukt en daarmee ook de neiging vervelendetaken uit te stellen!

Daarnaast wordt in één oogopslag duidelijk:- Hoeveel taken moeten nog op het laatste moment gedaan worden;- Welke taken zijn eigenlijk niet urgent en niet belangrijk;- Op welke termijn moet taken worden ingepland;

Kortom, met een simpele indeling naar prioriteiten kan men een betere tijdsindeling en een realistischeinschatting maken voor de (eigen) werkplanning.

Kwadrant 1 : Wel belangrijk Wel urgent

In kwadrant 1 zitten taken en werkzaamheden die bijdragen aan de eigen doelstelling én op kortetermijn uitgevoerd moeten worden. Dit zijn activiteiten die dicht bij de deadline zitten, of deze aloverschreden hebben. Noodgevallen en acute problemen zitten eveneens in kwadrant 1. Acties inkwadrant 1 moeten meteen uitgevoerd worden.

Kwadrant 1 wordt zelden genegeerd omdat we snel aan het gevoel toegeven dat dit nu écht afmoet.Een reden hiervoor is dat activiteiten in kwadrant 1 eerst adrenaline en vervolgens een voldaan gevoelgeven, de klus is geklaard! Wanneer men vaak in dit kwadrant werkt, is het goed eens kritisch dezetaken te bekijken. Het kan namelijk best zijn dat iemand veel spoedklussen heeft maar daardoor hetéchte werk laat liggen.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

Kwadrant 2: Wel belangrijk Niet urgent

In kwadrant 2 begint eigenlijk alles. Vaak blijft de uitvoering in dit kwadrant liggen, vanwege hetontbreken van de tijdsdruk. Wanneer de tijdsdruk toeneemt en verschuift de activiteit van kwadrant 2naar kwadrant 1.

Wanneer mensen gemotiveerd worden door deadlines, is het lastig taken in dit kwadrant op te pakken.Jammer, want in dit kwadrant is er immers nog voldoende tijd voor een goede voorbereiding of eenoverleg. Om te voorkomen dat dit gebeurd is het belangrijk de acties in kwadrant 2 in te plannen, endeze planning ook te volgen!

Kwadrant 3: Niet belangrijk Wel urgent

In kwadrant 3 vallen voornamelijk de prioriteiten van een ander. De betreffende werkzaamheden oftaken van deze persoon vallen bij hem/haar zelf in kwadrant 1. Het gaat hier niet alleen om collega’smaar bijvoorbeeld ook om prioriteiten van leveranciers of vertegenwoordigers.

In dit kwadrant kunnen we ook werkzaamheden vinden die je zou moeten delegeren. Bekijk per gevalwanneer je hier tijd voor kunt vrijmaken, en geef je grenzen aan.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

Kwadrant 4: Niet belangrijk Niet urgent

In kwadrant 4 bevinden zich taken en werkzaamheden die niet bijdragen aan de eigenfunctiedoelstelling, bijvoorbeeld het lezen van funmails, het bijpraten bij de koffie-automaat,bijeenkomsten, etc. Moe of lusteloos en het gevoel rondjes te draaien in kwadrant 4? Ga niet verdermet doelloos surfen maar kies een activiteit waarbij lichamelijke inspanning vereist is.

Kwadrant 4 beschikt over een voordeel: kleine problemen in dit kwadrant lossen zich vaak vanzelfop.

Voorbeeld kwadrant van Eisenhower

Hieronder zijn een aantal werkzaamheden ingevuld volgens het schema van Eisenhower.

‘’Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent’’

Dwight D. Eisenhower

Zowel de teammanager als teamleden kunnen aan de hand van dit kwadrant heel goed de prioriteitvan de werkzaamheden bepalen.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

BIJLAGE 3

Veranderingsstrategieën

De meest bekende strategieën zijn die van Bennis, Benne en Chin. Zij onderscheiden driehoofdstrategieën:

1. machtsdwang, waarbij vanuit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt.Hier wordt topdown gewerkt en macht is nodig, veronderstelt men, om gewenst gedrag af tedwingen;

2. rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezenszijn die zich laten leiden door rationele eigen belangen;

3. normatief-reëducatief: wil mensen tot veranderingen aanzetten, via zelfgegenereerdeverbeteringsvoorstellen. Is bottom-up. Het mensbeeld is dat de mens (ook) van nature actiefis, naar zingeving zoekt en bereid is te leren.

Boonstra (1992, p. 72-74) voegt er nog een vierde strategie aan toe die hij ontleent aan Mastenbroek(1986) en Zaltman (1987):

ruil-beloning: mensen maken zelf een kosten-baten-analyse en gaan na wat de verandering voor henoplevert in positieve of negatieve zin.

(bron http://www.menscentraal.nl/tekst_Leon_de_Caluwe1.html)

De strategieën van Bennis, Benne en Chin zijn in deze situatie niet goed bruikbaar. De machtsdrangzou averechts werken en veel weerstand opleveren. Uit de case blijkt dat het rationeel-empirisch ookniet opgaat, het eigenbelang van de oudere werknemers staat haaks tegenover de gewensteveranderingen. Het normatief-reëducatief werkt bij de jongere werknemers die daar eigenlijk ook aleen begin mee hebben gemaakt. De oudere werknemers blijven bij hun oude vertrouwde werkwijze.

Bij Lewin gaat het om collectieve veranderingsprocessen. In deze situatie moet een team veranderenen is het een relatief klein veranderproces. De fase van Lewin kunnen bij het juiste strategie welgevolgd worden.

Bij collectieve veranderingen reageren mensen op elkaar en trekken elkaar mee Fasen (Lewin):1. Unfreezing losmaken, onthechten;2. Moving invoeren van verandering, proces is niet meer te stoppen, zekerheden zijn losgelaten,

vaak gepaard met gevoelens voor de oude situatie;3. Freezing acceptatie, ontstaan van enthousiasme, weerstand (vrijwel) verdwenen, evaluatie en

feedback

De Caluwé

(bron:http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_08_cultuurverandering_veranderstrategie.html)

De succesfactoren vormen geen stappenplan en al helemaal geen garantie voor succes. Elkecultuurverandering is anders en vraagt om een andere veranderstrategie. Een handzaam denkraamvan veranderstrategieën is ontwikkeld door Léon de Caluwé. Het is geen wetenschappelijkonderbouwd instrument, maar een globaal overzicht van vijf verander'scholen'.

De figuur bevat voor elk kleurdenken typische valkuilen en voorbeeld interventies op individueel-,groeps- en organisatieniveau.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3

Het doel van veranderen

Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties waarbijbelangen, conflicten en macht een belangrijkste rol spelen (zie onder meer Morgan, 1986).Geeldrukdenken gaat ervan uit dat machtsvorming al een veranderingsproces op zich is. Alsde macht eenmaal gevormd is kunnen veranderingen worden afgedwongen, maar het steedsmanoeuvreren met de machtsbalans blijft een constante opgave.

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren vanveranderingen. Procesdenken en netwerkplanning zijn representanten hiervan. In de blauwedenkrichting gaat het erom het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De wegernaartoe wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland.

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (Mayo, 1993).Uit deze experimenten bleek duidelijk dat mensen niet alleen door economische factorenworden gemotiveerd, maar veel meer door goede onderlinge verstandhoudingen engezamenlijke doelen. Via human relations is een beweging ontstaan naar human resourcemanagement. Het idee is dat mensen veranderen onder invloed van lok- of strafmiddelen. Zekunnen worden verleid of gestimuleerd. Het moet aantrekkelijk en aangenaam gemaaktworden om te veranderen. Het inzetten van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen,carrières, assestments, outplacement wordt effectief geacht.

Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën bedacht door de Britsegoeroe Reg Evans. Zie ondermeer Argyris & Schön (1978), French en Bell (1999) en Senge(1999). Action-learning is een vorm van permanente managementtraining waarin een groep in

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3

de praktijk werkzame managers, door bespreking van elkaars praktische problemen vanelkaar leert. Action-learning is inmiddels één van de fundamenten van de kwaliteitscirkelsvisie(zie Deming-cirkel structuur). Veranderen en leren hebben in deze denkrichting conceptueelveel gemeen. Het achterliggende denken is: mensen veranderen of in beweging krijgen vindtplaats door ze te motiveren, te leren, door ze bewust bekwaam te maken. Je brengt ze inleersituaties en tracht het lerend vermogen te vergroten. Door leren maken mensen zich ookandere waarden en gedragspatronen eigen.

Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistische en lineairewereldbeeld. De chaostheorie of de theorie van complexiteit draait om levende, complexesystemen met een zeer beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip is zelforganisatie.Stacey (1996) definieert het als: 'een proces waarin men binnen een systeem met elkaarinteracteert volgens de eigen gedragsregels, zonder dat er een overall beeld is dat duidelijkmaakt wat men moet doen of hoe men het moet doen'. In dit denken vind veel denkenautonoom plaats. 'Panta rhei' (alles stroomt) en 'de weg is de herberg' zijn uitdrukkingen vandeze zienswijze. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigenbetekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn doorslaggevend.

Na het bestuderen van deze manieren van kleurdenken valt op te maken dat het groendrukdenken hetbest toe te passen is in de huidige situatie. Motivatie, leren, bewust bekwaam maken en hetsamenwerken past goed om van de huidige naar de gewenste situatie te veranderen.

Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3