s

Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid Dit projectplan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt geïmplementeerd binnen de organisatie.

2011

Docent: drs. M.P. Broere

Naam : J.P.L.J. de Peffer

Studentnummer : 4317587

Datum : 9 maart 2012

NCOI opleidingsgroep

HBO bedrijfskunde – 1 jaar

Module: Project management

Voorwoord

Ik ben werkzaam bij <verwijderd> als ICT sales consultant. In het bijzonder schrijf ik offertes of en

aanbevelingen voor het outtasking of outsourcen van ICT infrastructuren. Een deel van mijn functie bestaat ook

uit het ontwikkelen van nieuwe diensten. Naast mijn dagelijkse werkzaamheden ben ik ook voorzitter van de

ondernemingsraad van <verwijderd>

In de automatisering wordt veel op project basis gewerkt. Ik kom dan ook regelmatig een project aanpak tegen

en heb deze ervaringen mee genomen in het opstellen van dit project plan. Het was een bewuste keus om niet

voor een project binnen <verwijderd> te kiezen maar om een project bij een onbekend bedrijf uit te werken.

Op deze wijze hoop ik het maximale resultaat te behalen uit de opleiding.

Dit project plan beschrijft de wijze waarop JobsFashion een nieuw personeelsbeleid kan invoeren. Met het

schrijven van dit project plan heb ik geprobeerd om de volgende leerdoelen toe te passen en deze te vertalen

naar de praktijk.

Wat is een project, project matig werken en een project methode

Duidelijk en SMART beschrijven van het doel, resultaat en de scope

Faseringen en beslis momenten

Projectplan en -beheersing

Communicatie en besluitvorming

GOKIT beheersingsfactoren

Planning en budgetteren

Risicomanagement

Ik wil dhr. M. Broere bedanken voor een duidelijke en praktische insteek tijdens de lessen en het behandelen

van de theorie met telkens een goede relatie naar de praktijk.

Jan de Peffer

Senior Sales Consultant

Samenvatting

Dit project plan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt ontwikkeld en geïmplementeerd

bij JobsFashion. De doelstelling is om op gecontroleerde wijze dit nieuwe personeelsbeleid in te voeren waarbij

duidelijke scheiding is gemaakt tussen de werkzaamheden welke door het project worden uitgevoerd (project

scope).

Project organisatie

Er is gekozen om een tijdelijke project organisatie op te zetten voor dit project. Op deze wijze wordt de

opdrachtgever duidelijk betrokken bij de resultaten van het project en wordt het mogelijk om op

gecontroleerde wijzen duidelijke beslis momenten in het project op te nemen.

Fasering

Het project wordt opgedeeld in 5 fasen zoals in tabel 1-1 is weergegeven:

Fase Go/No-go moment Opmerkingen

Definitie fase 31 mei 2012

Ontwerp fase 20 juni 2012

Voorbereiding fase 16 juli 2012

Invoering fase 23 juli 2012

Houden gesprekken 24 juli t/m 18 september 2012 Valt buiten project scope

Nazorg fase 27 september 2012

Tabel 1-1

Project beheersing

Project doorlooptijd: 5 maanden, met als opleverdatum eind Q3 2012.

In tabel 1-2 is op basis van het middelen plan een schatting opgenomen met de volgende budgeten:

Omschrijving Aantal

Uren inzet project medewerkers 61 dagen

Project besturing 15 dagen

Budget/ramingen € 25.000,00

Tabel 1-2

Risico’s

Omdat het project direct het personeel raakt is het van belang om het personeel tijdig en juist te betrekken en

informeren over het project. Er dient voldoende aandacht te zijn voor communicatie richting leidinggevenden

en medewerkers.

Omdat de organisatie > 50 medewerkers heeft dient rekening gehouden te worden met een vorm van

personeelsvertegenwoordiging. De directie is verantwoordelijk voor het informeren en tijdig aanvragen van

een instemmingsverzoek.

Het grootste risico om dit project te laten lukken is de medewerking van alle medewerkers. Om dit te bereiken

dient er veel aandacht te zijn voor communicatie en betrokkenheid van deze medewerkers.

Inhoudsopgave

1 Inleiding ...................................................................................................................................................... 5

1.1 Doelstelling ........................................................................................................................................ 5

1.2 Beoogd resultaat en scope ................................................................................................................. 5

1.3 Leeswijzer .......................................................................................................................................... 5

2 Project organisatie ...................................................................................................................................... 6

2.1.1 Rolverdeling ................................................................................................................................... 6

2.1.2 Communicatie plan ........................................................................................................................ 6

3 Fasering....................................................................................................................................................... 7

3.1 Fase P1 – Definieren benodigde producten ........................................................................................ 7

3.2 Fase P2 – Ontwerpen formulieren en processen ................................................................................ 7

3.3 Fase P3 - Voorbereiding implementatie ............................................................................................. 7

3.4 Fase P4 – Invoering nieuwe systematiek (realisatie) ........................................................................... 8

3.5 Fase P5 – Nazorg ................................................................................................................................ 8

4 Beheersplannen .......................................................................................................................................... 8

4.1 Planning ............................................................................................................................................. 8

4.2 Middelenplan ..................................................................................................................................... 9

4.3 Kwaliteitsplan .................................................................................................................................... 9

5 Risico’s ........................................................................................................................................................ 9

Missie, visie en strategie JobsFashion .......................................................................................... 10 Bijlage A

Risico Log ..................................................................................................................................... 11 Bijlage B

Planning ....................................................................................................................................... 12 Bijlage C

Communicatie plan ...................................................................................................................... 16 Bijlage D

Kwaliteitsplan .............................................................................................................................. 17 Bijlage E

Literatuur lijst ................................................................................................................................................... 18

5 Inleiding

1 INLEIDING

De aanleiding voor de uitvoering van het project is het besluit wat genomen is door de directie van JobsFashion

om een nieuw personeelsbeleid te implementeren. Hiermee verwacht de directie klaar te zijn voor de

toekomst en de doelstellingen te kunnen bereiken zoals geformuleerd door de directie. Naast het bereiken van

deze doelstelling is ook de verwachting dat de implementatie een positief effect heeft op het gedrag van

medewerkers binnen de organisatie.

Het project heeft geen complex karakter. De werkzaamheden kunnen chronologisch in de tijd worden geplaatst

en uitgevoerd. Het project wordt uitgevoerd conform een lineaire benadering (bron: Projecten leiden:33).

1.1 DOELSTELLING

JobsFashion is een groeiende onderneming met een groeidoelstelling voor de toekomst. Om het bedrijf verder

te professionaliseren heeft de directie besloten om het personeel op een andere manier aan te sturen en meer

verantwoordelijkheden te geven.

De doelstelling van JobsFashion voor de uitvoering van dit project is om groeidoelstelling welke de directie

heeft omschreven in de strategische doelstelling voor de korte en middellange termijn1 te behalen.

De doelstelling van het project is het implementeren van een systematiek voor het beoordelen en belonen van

medewerkers welke is gericht op prestaties in plaats van anciënniteit.

1.2 BEOOGD RESULTAAT EN SCOPE

Het project levert een omgeving op waarin de JobsFashion op gecontroleerde wijze een nieuw taakgericht

personeelsbeleid kan invoeren voor de Europese vestigingen. Hierbij is de verwachte oplevering eind Q3 2012

met een doorlooptijd van 5 maanden.

De volgende onderdelen worden opgeleverd binnen de scope het project:

Functiebeschrijving van alle voorkomende functies

Concept “Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)”

Methodiek voor het voeren van functionering- en beoordelingsgesprekken

De volgende onderdelen vallen buiten de scope van dit project:

Het houden van gesprekken met alle medewerkers voor het invullen van een POP

Het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken met alle medewerkers

Een geautomatiseerd systeem voor registratie

Opstellen en instemming ondernemingsraad

1.3 LEESWIJZER

In hoofdstuk 2 wordt de project organisatie weergegeven. Hoofdstuk 3 worden de project fasen uitgewerkt

voor de uitvoering van het project. De wijze waarop het project wordt beheerst wordt omschreven in

hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 worden de project risico’s omschreven.

In bijlage A is de missie en visie van Jobsfashion opgenomen. In bijlage B is een risico log opgenomen, bijlage C

bevat een gedetailleerde planning en in bijlage D is een communicatie plan opgenomen. 1 Zie bijlage A - Missie, visie en strategische doelstellingen

6 Project organisatie

Opdrachtgever

J.W. Peters

HR verantwoordelijk

. K. Langenwerf

Personeels vertegenwoordiger

<te bepalen>

Projectmanager

. J. de Peffer

2 PROJECT ORGANISATIE

Gezien het karakter van het project is gekozen voor de project methodiek “Projectmatig werken”. Met name

het flexibele karakter en de resultaat georiënteerde benadering dragen bij tot een succesvol project (bron:

Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagemet:102).

Gedurende het project wordt een tijdelijke project organisatie ingericht, de stuurgroep. In Figuur 1, stuurgroep

is de inrichting grafisch weergegeven. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de volgende onderwerpen:

Faciliteren van middelen en tijd voor medewerkers gedurende het project

Goedkeuring geven bij project afwijkingen in tijd en/of budget

Acceptatie project plan

Acceptatie opleveren van een fase

(go/no-go momenten)

Communicatie met overige

stakeholders welke geen

onderdeel uitmaken van de

stuurgroep of het project team

2.1.1 Rolverdeling

In tabel 2-1 is een rolverdeling opgenomen inclusief de verantwoordelijkheden.

Stuurgroep

Naam Rol Verantwoordelijkheden

Dhr. J.W. Peters Voorzitter Eindverantwoordelijk voor het project Communicatie met stakeholders Beslissingsbevoegd voor project afwijkingen (tijd en budget) Organiseren en faciliteren stuurgroep Agendering

Dhr. K. Langenwerf Bewaking kwaliteit Bewaking kwaliteit van producten

<te bepalen> Personeelsvertegenwoordiger Levert functionele parameters

Tabel 2-1

2.1.2 Communicatie plan

In tabel 2-2 wordt aangegeven op welke wijze er project overleg wordt gehouden. Bijlage D omvat een

uitgebreid communicatie plan waarin ook wordt ingegaan op de wijze waarop met de overige stakeholders

wordt gecommuniceerd.

Communicatie plan

Omschrijving Periode Doel

Stuurgroep vergadering

Elke 2 weken Beoordelen voortgang Toetsing van de project doelstellingen en het resultaat Besluiten

Voorgangsrapportage Elke 2 weken Rapportage op tijd, geld en kwaliteit als input voor stuurgroep vergadering

Project overleg Elke week Vastleggen voortgang, knelpunten en risico’s

Tabel 2-2

Figuur 1, stuurgroep

7 Fasering

3 FASERING

Om het project op gecontroleerde wijze uit te voeren wordt het project in een aantal fase opgedeeld. Hierbij is

de In de volgende hoofdstukken worden de producten beschreven welke per fase opgeleverd moeten worden.

In bijlage C is een gedetailleerde planning opgenomen met alle activiteiten per fase. De fasering is opgebouwd

rondom de lineaire IDOVIN fasering (bron: Projecten Leiden:65). In het projectplan is een duidelijk moment

ingebouwd om de fase af te sluiten (go/no-go moment) door de opdrachtgever.

Voor de start van de eerste fase wordt een project startup (PSU) gehouden. Tijdens deze PSU wordt dit

projectplan met alle betrokkenen besproken en toegelicht hoe het project wordt uitgevoerd en beheerst.

3.1 FASE P1 – DEFINIEREN BENODIGDE PRODUCTEN

In deze fase worden de documenten gedefinieerd welke de basis vormen voor de beoordelingssystematiek. In

tabel 3-1 zijn de producten opgenomen welke worden opgeleverd.

Op te leveren producten Omschrijving

Functiebeschrijvingen Om te kunnen bepalen op welke onderwerpen een medewerker wordt beoordeeld is het noodzakelijk te weten welke werkzaamheden en verantwoordelijkheden bij zijn functie hoort. Per functie wordt dit vastgelegd in een functiebeschrijving.

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Op basis van de functiebeschrijving en de functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt inzichtelijk welke kennis of ervaring ontbreekt. In en persoonlijk ontwikkelingsplan wordt dit vastgelegd en de voortgang bewaakt.

Functioneringsgesprekken Om het functioneren van iedereen zo gelijkwaardig mogelijk te beoordelen is het noodzakelijk om een kader vast te leggen. Hiervoor wordt een formulier ontwikkeld met vragen en een resultaat.

Beloningssysteem Om medewerkers te motiveren zichzelf te verbeteren op hun resultaat en vakgebied dient een gemeenschappelijk beloningssysteem opgezet te worden.

Tabel 3-1

Omdat alle documenten moeten worden vastgelegd in een medewerkersdossier dient onderzocht te worden

op welke wijze dit in een medewerkersdossier wordt opgenomen.

3.2 FASE P2 – ONTWERPEN FORMULIEREN EN PROCESSEN

Gedurende deze fase wordt voor alle documenten, processen en procedures de documentatie vastgelegd. Voor

elk onderdeel dient het kwaliteitsplan te worden ingevuld en moet worden getoetst of de eisen marktconform

zijn. Er wordt gekeken naar de wijze waarop de gebruikte formulieren worden vastgelegd.

Naast de specifieke producten dient ook een plan opgesteld te worden voor de training van alle

leidinggevenden en de communicatie naar medewerkers.

3.3 FASE P3 - VOORBEREIDING IMPLEMENTATIE

Tijdens deze fase worden alle voorbereidingen getroffen om het nieuwe beleid in te voeren. Er dient een

duidelijk communicatie protocol te worden opgesteld. Leidinggevende moeten worden getraind in de nieuwe

systematiek. Ook wordt een pilot uitgevoerd met een medewerker uit elke afdeling en iemand uit de

personeelsvertegenwoordiging. De doelstelling van deze pilot is het controleren of functie beschrijvingen

aansluiten op de POP en of leidinggevende de juiste interpretatie van de functioneringsmethodiek hebben.

8 Beheersplannen

3.4 FASE P4 – INVOERING NIEUWE SYSTEMATIEK (REALISATIE)

Gedurende deze fase worden alle opgestelde documenten overgedragen aan de afdeling HR zodat deze

afdeling de eerste gesprekken kan begeleiden. De doelstelling is dat het project niet participeert in deze

gesprekken maar dat de gesprekken met de medewerkers binnen 2 maanden met alle medewerkers worden

afgerond. Hierbij ligt de nadruk op de beoordelingsgesprekken en is het persoonlijk ontwikkelingsplan een

onderwerp van bespreking, maar deze hoeven niet noodzakelijkerwijs direct ingevuld te zijn.

Er moet ruimte blijven voor de medewerkers om feedback te geven op hun eigen functioneren, maar ook op de

methodiek en gebruikte documenten.

3.5 FASE P5 – NAZORG

Na het uitvoeren van de eerste gespreksronde dient de feedback verwerkt te worden. De verwerking kan

resulteren in het wijzigingen van zowel documenten als processen, extra uitleg of training.

4 BEHEERSPLANNEN

Het beheersen van het project wordt gedaan volgens de algemene methodiek

plannen, doen, controleren en bijsturen (bron: Projecten leiden:125). Dit

wordt gedaan op de factoren geld, organisatie, kwaliteit, informatie, techniek

(ofwel GOKIT).

4.1 PLANNING

In figuur 2 is een planning op hoofdlijnen opgenomen. Er is voor gekozen om

elke fase af te sluiten met een go/no-go besluit moment. Voor het maken van de planning is gekeken naar een

aantal toepassingen zoals een balkenplanning in Excel, Projectplace, Microsoft Project en GanttProject. Er is

gekozen voor MS-Project omdat deze tool op eenvoudige wijze relaties tussen activiteiten kan aangeven en het

her-plannen van activiteiten minder complex is als in bijvoorbeeld Excel (bron: Projecten Leiden:116).

Een gedetailleerde planning is opgenomen in bijlage C. Het originele MS-project bestand is als los document

toegevoegd.

Figuur 2 - Globale planning

Plan

Do

Check

Act

9 Risico’s

Uitvoeren risico analyse

Actualiseren risico analyse

Kiezen beheersmaatregel

Uitvoeren beheersmaatregelen

Evalueren beheersmaatregelen

4.2 MIDDELENPLAN

In tabel 4-1 is per fase aangegeven welke kosten (budget en raming) (bron: Projecten Leiden:126) benodigd zijn.

Bij het afsluiten van een vorige fase wordt ook inzichtelijk gemaakt welke budget nodig is voor een volgende

fase waarbij ramingen worden omgezet naar een budget (bron: Projecten Leiden:133). Op deze wijze wordt

bereikt dat de directie inzicht krijgt in de prognose en werkelijke kosten voor het project. Hierbij wordt de

beheerscyclus gebruikt voor het bijhouden van deze kosten (bron: Projecten Leiden:125).

Fase Tijdsbesteding Budget Raming Uitleg

P1 18 dagen € 10.000,00 Voornamelijk interne uren voor plan vorming en onderzoek. Budget voor externe advieskosten

P2 14 dagen € 10.000,00 Raming voor externe advieskosten

P3 15,5 dagen € 7.500,00 Trainingskosten externe trainer en locatie

P4 5,5 dag

P5 8 dagen

Tabel 4-1, budgetten

4.3 KWALITEITSPLAN

Kwaliteit is een ruim begrip en kan voor iedereen anders ingevuld worden. Binnen dit project is vooral het

resultaat belangrijk. Het draagvlak bij medewerkers is van belang voor het succesvol kunnen afsluiten van het

project, maar het is ook noodzakelijk om de bedrijfsbelangen in balans te houden.

Om dit te bereiken is vooral de betrokkenheid van medewerkers en de directie van belang. Er is dan ook

gekozen om het stuurgroep overleg twee wekelijks te houden en elke fase te voorzien van een moment om

terug te kijken naar de wijze waarop het proces verloopt en de doelstellingen telkens ter discussie te stellen.

Gezien het relatief niet complexe karakter is er geen uitgebreide kwaliteitsbewaking opgezet (bron: Projecten

leiden:157).

Wel is vastgelegd, in bijlage E, aan welke eisen de opgeleverde documenten moeten voldoen. Deze tabel

wordt per fase bijgewerkt en gecontroleerd tijdens de kwaliteitscontrole.

5 RISICO’S

De risico’s in het project worden beheerst volgens de RISMAN methode. In deze methode staat de

risicomanagement cyclus centraal om de risico’s te beheersen (bron:

Projecten leiden:172).

In bijlage B is een uitgebreid risico logboek opgenomen.

Dit logboek wordt gedurende het project door de

projectmanager bijgewerkt en besproken tijdens het

overleg in de stuurgroep. Omdat het project direct

betrekking heeft op alle medewerkers is het grootste

risico het verkrijgen van draagvlak voor de invoering. Het

is dan ook van belang om tijdig en juist te communiceren

met het personeel en de personeelsvertegenwoordiging.

10 Risico’s

Missie, visie en strategie JobsFashion Bijlage A

(bron: NCOI, fictief bedrijf JobsFashion_BV.pdf, 2011:20)

JobsFashion BV heeft haar missie en visie als volgt vastgelegd:

Missie

JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor onze klanten.

JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het

kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit

handen van onze opdrachtgevers.

Visie

Op het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen combineren met de meest

efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende

werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet

JobsFashion qua stijl en samenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste

uitstraling van onze opdrachtgevers.

Globale doelstellingen korte en middellange termijn

Het lopende en volgende jaar moet de year over year groei in omzet ten minste 12% bedragen. Het resultaat

voor rentelasten en belastingen moet daarbij ten minste 20% bedragen. Over 4 jaar dient de jaaromzet ten

minste 50% hoger te liggen dan het afgelopen jaar.

De groei dient vooral door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk plaats te vinden; de gestelde targets

zijn om in het lopende en volgende jaar acquisitie van ten minste 6 grote bouwaccounts te bewerkstelligen.

Ook zal JobsFashion streven naar vergroting van de bestellingen via de I-Clothing portal, binnen 2 jaar moet

minimaal 20% van de bestellingen van klanten via deze portal lopen.

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

11

Risico Log Bijlage B

In verband met de doelstelling en de omvang van dit document is het document als losse bijlage toegevoegd.

Module opdracht - Project Management - Bijlage B - Risico log.xlsm

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

12

Planning Bijlage C

In de volgende pagina’s is de planning grafisch weergegeven. In een losse bijlage (Module opdracht - Project Management - Bijlage C - Project planning) is de planning

opgenomen in het Microsoft project formaat.

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

13

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

14

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

15

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

16

Communicatie plan Bijlage D

In onderstaande tabel is een eenvoudig communicatie actieplan opgenomen. Er is als basis gekozen voor een

combinatie van middelen (bron: http://www.communicatieplan.info) om zo duidelijk vast te stellen op welke

wijze alle betrokkenen worden geïnformeerd en op welk moment. Dit plan dient tijdens elk project overleg op

de agenda te worden besproken. Aanpassingen dienen altijd te worden goedgekeurd in de stuurgroep.

Doelgroep Leidinggevende

Boodschap/Doel Informeren over het nieuwe beleid

Middel Presentatie

Moment Zodra de functiebeschrijvingen en POP documenten beschikbaar zijn

Wie HR

Opmerkingen

Doelgroep Personeelsvertegenwoordiging

Boodschap/Doel Informeren over het nieuwe beleid en acceptatie voorstel

Middel Presentatie, documenten en verslagen

Moment Bij aanvang project duidelijk vast leggen hoe de personeelsvertegenwoordiging deel wil nemen aan de implementatie

Wie Directie

Opmerkingen

Doelgroep Medewerkers

Boodschap/Doel Informeren en draagvlak creëren

Middel Presentatie, nieuwsbrief, persoonlijke gesprekken

Moment Na acceptatie van het beleid door directie en personeelsvertegenwoordiging

Wie Presentatie: HR Nieuwsbrief: HR Persoonlijke gesprekken: Leidinggevende

Opmerkingen Direct na fase 2 zou een eerste communicatie gedaan kunnen worden door een nieuwsbrief of in een personeelskrant. Bespreek dit moment met de personeelsvertegenwoordiging zodat zij deze communicatie ondersteunen

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

17

Kwaliteitsplan Bijlage E

Item Normen Gecontroleerd op

Functiebeschrijvingen Zowel zachte als harde competenties dienen opgenomen te worden.

Gebaseerd op meerdere ervaringsniveaus (junior/medior/senior).

Moet aansluiten op huidige functies.

Moet rekening houden met land specifieke wet- en regelgeving

Functioneringsgesprekken Zowel zachte als harde factoren dienen onderwerp van functioneren te zijn.

Vragen moeten zo SMART mogelijk te beantwoorden zijn.

Minimaal 3, maximaal 5 vragen per onderwerp om zo weinig mogelijk verschillende interpretaties te krijgen voor het resultaat.

Wie is verantwoordelijk voor het houden van de gesprekken

Welke frequentie wordt gebruikt

Zowel leidinggevende als medewerker moeten inspraak hebben.

Per functie of functie groep één formulier

Persoonlijk ontwikkelingsplan Korte- en lange termijn doelstellingen.

Beloningssysteem Duidelijk de verschillen tussen afdelingen zichtbaar maken

Gekoppeld aan bedrijfsresultaat en persoonlijke ontwikkeling.

Duidelijk inzichtelijk hoe de kosten zich verhouden tot de opbrengsten.

Rekening houden met buitenlandse wetgeving.

Medewerkersdossier Centraal geregistreerde documenten.

Toegang uitsluitend voor HR medewerker of leidinggevende.

Medewerker moet zelf zijn dossier altijd in kunnen zien.

Pilot Per afdeling één medewerker laten deelnemen aan eerste beoordelingsgesprekken.

Minimaal één lid vanuit de ondernemingsraad of andere personeelsvertegenwoordiging.

Module opdracht – Projectmanagement April 2012

18

Literatuur lijst

Communicatieplan.info, verkregen op 26 februari 2012

http://www.communicatieplan.info/wp-content/uploads/2008/04/communicatieplan_verbetertraject.pdf

Groote, Geert e.a. (2011), Projecten leiden (ISBN 978 90 491 0762 8, 25e druk 2011). Houten, Het spectrum bv

Moussault, Ariane e.a. (2011), Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (ISBN 978 90 8753 639 8, 2e

druk, eerste oplage, september 2011). Van Haren Publishing