Performancemanagement en HR-accounting

Naam: xxxxxxxxxxxxxxxxx

Studentennr: 4xxxxxx

Datum: december 2013 Docent: xxxxxx

Opleidingsgroep: NCOI

Opleiding: HBO Personeelsmanagement Vertrouwelijk

Module: Performancemanagement en HR-accounting

Moduleopdracht

Performancemanagement & HR-accounting 2

Voorwoord:

Voor u ligt de moduleopdracht die ik heb geschreven ter afronding van de module

“Performancemanagement en HR-accounting” welke onderdeel is van de NCOI opleiding

Personeelsmanagement.

Gedurende deze module heb ik zoals altijd weer gebruik mogen maken van alle relevantie gegevens

van de stichting Xxxxxxxxx zoals de kaderbrief, richtinggevend profiel en de cijfers uit de Business

Intelligence Tool (BI-tool).

Veel advies en informatie heb ik ontvangen van xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (manager HR) en

xxxxxxxxxxxxxx (adviseur Arbo & Verzuim). Omdat het juist interpreteren van beleidsstukken soms

nog lastig is heb ik dit advies als een grote steun ervaren, waarvoor dank.

Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te

gaan zo alle facetten van het vak te leren kennen.

xxxxxxxxxxxxxxx, december 2013.

Desiree van der Schans.

Samenvatting

De stichting Xxxxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Wxxxxxxxxx en verleent huisvesting,

verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen.

De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Omdat

de behoefte aan ouderenzorg sterk zal toenemen zal het kabinet de komende jaren hervormingen

gaan doorvoeren wat inhoudt dat de lichtere zorg niet meer wordt verleend in de zorgcentra maar bij

de mensen thuis. Dit heeft weer tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de

extramurale zorg moet uitbreiden . Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer

richten op de extramurale zorg.

In het richtinggevend profiel (streefprofiel) zijn onderstaande doelen opgenomen:

Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden;

Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten;

De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote bijdrage levert aan het

behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor een effectief en efficiënt

personeelsmanagementplan’ ter beschikking.

Drie belangrijke HR-speerpunten zijn:

a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio

b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand;

c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg;

Door de medewerkers te kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in

de kwaliteit van de geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een

positieve invloed hebben op het imago van Xxxxxxxxx.

Vanwege de dringende behoefte aan uitbreiding in de extramurale zorg is gekozen om het laatste

speerpunt “Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg” uit te werken in de HR-

scorecard. Door middel van het KSP-model zijn hiervoor de volgende ken- en stuurgetallen

benoemd:

Performancemanagement & HR-accounting 3

Opleidingskosten

Medewerkertevredenheid

Cliënttevredenheid

Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel van

belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst Verantwoordelijke

Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men automatisch akkoord met het

volgen van de gelijknamige opleiding.

De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49 medewerkers

aangegeven deze opleiding te gaan volgen.

Om het beleid te effectueren is een actielijst opgesteld.

Opleiden kost veel geld, maar duidelijk te maken dat er ook baten zijn is ter afsluiting een kosten-

batenanalyse opgesteld.

Performancemanagement & HR-accounting 4

Inhoud

Voorwoord: .............................................................................................................................................. 2

Samenvatting ........................................................................................................................................... 2

Inhoud ...................................................................................................................................................... 4

1. De organisatie en zijn doelen .......................................................................................................... 5

1.1 De organisatie .......................................................................................................................... 5

1.2 Strategische doelen ................................................................................................................. 5

1.3 Speerpunten HR beleid ........................................................................................................... 6

2. Performance management .............................................................................................................. 7

2.1 HR-scorecard ........................................................................................................................... 7

2.2 Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP) .................................................... 8

3. Actielijst .......................................................................................................................................... 10

4. HR-accounting ............................................................................................................................... 10

Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13

Bijlage 1 ................................................................................................................................................. 14

Performancemanagement & HR-accounting 5

1. De organisatie en zijn doelen

1.1 De organisatie

De stichting Xxxxxxxxx is een middelgrote organisatie met 700 medewerkers en 500 vrijwilligers. Zij

beheert vijf zorglocaties in de gemeenten xxxxxxxxxxxxxxxxxxx en verleent huisvesting, verzorging,

begeleiding en verpleging aan ouderen. Xxxxxxxxx is een stichting en wordt bestuurd volgens het

zogeheten Raad van Toezicht model. De twee leden van de Raad van Bestuur dragen in collegiale

verhouding de totaalverantwoordelijkheid, maar hebben ook hun eigen aandachtsgebieden.

Xxxxxxxxx is een platte organisatie met twee bestuursniveaus: de Raad van Bestuur en de

managers zorg, facilitair, EAD en HRM. Samen met de beleidsadviseur vormen zij het management

De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg waarbij

wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van verschillende cliëntgroepen uit de regio. Ouderen

kunnen kiezen uit meerdere woonvormen en diensten, aansluitend bij de zorgbehoefte en de indicatie

die zij hebben.

Als gevolg van de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Om deze zorg

toegankelijk, goed en betaalbaar te houden zal het kabinet de komende jaren hervormingen gaan

doorvoeren. Het doel is om zelfstandig wonende ouderen met een verzorgingshuisindicatie zodanig

zorg te bieden, dat een verhuizing naar een intramurale situatie kan worden uitgesteld of worden

voorkomen. Hiermee stimuleert de overheid dus de extramurale zorg. Het Centrum Indicatiestelling

Zorg (CIZ) zal steeds vaker een indicatie voor extramurale dan voor intramurale zorg toekennen.

Dit heeft tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de extramurale zorg moet

uitbreiden. Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer richten op de

extramurale zorg.

Deze zorg bevat in principe het hele pakket wat ook in het verzorgingstehuis verleend minus het

verblijf. Het gaat om een combinatie van verzorging, verpleging en psychosociale ondersteuning,

aangevuld met het gebruik van voorzieningen en diensten die in het verzorgingshuis aanwezig zijn.

1.2 Strategische doelen

Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden.

Xxxxxxxxx gaat haar aanbod voor een groot deel veranderen van intramurale naar extramurale

zorg;

Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten.

Door een imago-onderzoek is gebleken dat niet altijd even duidelijk is welke diensten Xxxxxxxxx

aanbiedt.

Bovenstaande doelen zijn opgenomen in het richtinggevend profiel van Xxxxxxxxx. Dit is het beleid

voor de lange termijn tot 2015 met een beschrijving van de visie, missie

en strategie van Xxxxxxxxx.

Voorafgaand aan deze plannen is een SWOT-analyse uitgevoerd om de

haalbaarheid te toetsen. Deze afkorting staat voor Strengths,

Weaknesses, Opportunities en Threats. Bij het maken van deze analyse

wordt door de organisatie gekeken naar eigen de sterke en zwakke

punten en vervolgens naar de kansen en bedreigingen uit de omgeving.

(Potting, K; 2012, p. 28)

Sterktes

Door de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Dit betekent dat er voldoende

aanbod van cliënten is.

De financiële middelen die nodig zijn om de voorbereidende investeringen te doen zijn aanwezig in de

vorm van convenantmiddelen (Vanuit de regering zijn gelden beschikbaar gesteld die ingezet dienen

Performancemanagement & HR-accounting 6

te worden om de zorgkloof te dichten tussen zorg en vergoeding die door jarenlange bezuinigingen

was ontstaan).

Zwaktes

Xxxxxxxxx is niet de enige aanbieder in de regio en dit maakt dat er een behoorlijke concurrentieslag

aan de gang is. Daarnaast moet de naamsbekendheid omhoog. Xxxxxxxxx zal zich meer moeten

profileren in de markt

Kansen

In tegenstelling tot de algemene naamsbekendheid van de organisatie is de bekendheid en het goede

imago van de zorglocaties wel hoog. Om het uitgebreide aanbod onder de aandacht te brengen moet

hiervan geprofiteerd worden.

Bedreigingen

De arbeidsmarktontwikkeling binnen de zorg is zodanig dat er een tekort aan gekwalificeerde

medewerkers wordt verwacht.

Globaal betekent dit dat de sterke punten uitgebouwd moeten worden en de kansen waar mogelijk

benut moeten worden. Zwaktes en bedreigingen vormen aandachtspunten waarop ingespeeld moet

worden zodat ze mogelijk ‘ontzwakt’ worden of geen bedreiging vormen.

1.3 Speerpunten HR beleid

Omdat er over het algemeen vanuit wordt gegaan dat HR-activiteiten de prestaties van de organisatie

kunnen verbeteren (Potting, K, 2012, p. 17) is er voor het bereiken van deze doelstelling voor HR een

belangrijke rol weggelegd. De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote

bijdrage levert aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor

een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan’ ter beschikking.

Een aantal speerpunten oftewel dominante thema’s die voortvloeien uit het strategische doel zijn:

a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio

Door middel van arbeidsmarktcommunicatie kunnen we ons krachtig profileren. Hierbij zal de

nieuwe huisstijl een belangrijke rol spelen.

b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand;

Door de extramuralisering zal de zorgvraag steeds moeilijker te bedienen zijn, steeds vaker is er

sprake van de zogenaamde onplanbare zorg. Onplanbare zorg is het verlenen van alle zorg die

incidenteel, onverwacht en acuut is. De zorg kan bestaan uit lichamelijke verzorging, een

kortdurende begeleiding en verzorgende handelingen. Om de variërende zorgzwaarte te kunnen

opvangen is het noodzakelijk om gebruik te maken van een flexibele schil.

c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg;

Het CIZ zal steeds vaker een indicatie afgeven voor extramurale zorg in plaats van intramurale zorg.

Het is dan aan de dichtstbijzijnde zorginstelling om deze zorg te verlenen. Door de medewerkers te

kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in de kwaliteit van de

geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een positieve invloed

hebben op het imago van Xxxxxxxxx.

Performancemanagement & HR-accounting 7

2. Performance management

2.1 HR-scorecard

De HR scorecard is een onderdeel van performance management. Performance management is het

meetbaar maken en vervolgens meten van prestaties in de meest brede zin, inclusief het uitvoeren

van de bijbehorende sturingsacties (Reader NCOI, 2013, p. 17).

Het ontwerp van de HR-scorecard is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard (BSC) van

Kaplan en Norton (2001). De BSC is bedoeld om snel inzicht te geven in de strategische

succesfactoren van de organisatie. Hierbij wordt gekeken vanuit vier perspectieven nl.

1. Financieel perspectief: hoe houden we een financieel gezonde organisatie?

2. Klant perspectief: wat vinden zij van ons?

3. Intern perspectief: waar moeten we goed in zijn?

4. Groei en leerperspectief: hoe kunnen we verbeteren?

(Baarda, P.R. & Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p 105)

http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html 19-11-2013

Door de voorgenomen hervormingen van het kabinet heeft Xxxxxxxxx haar visie aangepast en gaat

zich richten op het uitbreiden van de extramurale zorg. Het is daarom van belang dat deze geleverde

zorg van hoge kwaliteit is, zodat cliënten hier tevreden over zijn.

Daarom is het speerpunt wat wordt uitgewerkt in de HR scorecard: Het kwalificeren van de

medewerkers voor de extramurale zorg. Om aan benodigde competenties te kunnen voldoen is

ervoor gekozen de medewerkers te laten doorgroeien naar de functie Eerst Verantwoordelijk

Verzorgende (EVV) door ze de gelijknamige opleiding aan te bieden. Deze opleiding voldoet aan het

competentieprofiel EVV zoals dit is vastgesteld door de brancheorganisatie.

Performancemanagement & HR-accounting 8

HR SCORECARD

Financieel perspectief Doelen Indicatoren

De inkoop van de EVV

opleiding voor 49 personen blijft

binnen het budget.

Het budget voor faciliteren van

de EVV opleiding is € 156.310,-

Klant perspectief Doelen Indicatoren

49 medewerkers hebben zich

gemeld voor de opleiding;

100% behaalt diploma

Tevreden cliënten door

kwalitatief goede zorg

100% van de leerlingen is

tevreden; Cijfer MTO op

onderdeel ontwikkeling van 6.7

naar 7.2

Een score van 8 bij

cliënttevredenheidsonderzoek.

Interne processen persp. Doelen Indicatoren

49 medewerkers moeten in

blokken van 13 weken worden

ingepland (in groepen van 14

á 15 personen);

Functiebeschrijvingen en

inschaling in orde maken

100% van de 49 medewerkers is

ingeschreven voor de EVV

opleiding

Gereed 01-02-2014

Leer- en groei perspectief Doelen Indicatoren

Inkopen van de meest

geschikte EVV opleiding

(budget, aanbieder, locatie etc.)

Gereed en voor akkoord

getekend op 31-12-2013.

2.2 Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP)

Door middel van ken- en stuurgetallen kunnen de prestaties van HR gemeten worden. Het kengetal

staat voor de actuele situatie oftewel de IST situatie en het stuurgetal voor het bepalen van de

gewenste situatie, de SOLL situatie. Het stuurgetal is daarmee de streefwaarde en aan de hand

hiervan wordt bepaald of het tot het gewenste resultaat heeft geleid (Nijenhuis, C, 2007, p. 30).

Om te komen tot een set specifieke kengetallen gebruiken we het KSP-model. (Baarda. P.R. &

Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p. 44)

Deze methode bestaat uit de volgende vijf stappen:

a. Het benoemen van de dominante thema’s:

Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg

b. Bepalen van de personeelscategorieën:

Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel

van belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst

Verantwoordelijke Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men

automatisch akkoord met het volgen van de gelijknamige opleiding.

De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49

Performancemanagement & HR-accounting 9

medewerkers aangegeven deze opleiding te gaan volgen.

c. Bepalen van de werkterreinen:

In eerste instantie zal de aandacht uitgaan naar de doorstroom. Het streven is om met het zittende

personeel dit doel te bereiken. Bij de instroom zal ook direct actie worden genomen.

d. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie:

Op de afdeling P & O zal onderzocht worden welke opleider in aanmerking komt voor dit grote

traject. Hierin zullen onder andere de kosten en de locatie (in-company of buitenshuis)

meegenomen worden.

Herzien van de functiebeschrijvingen en inschaling.

e. Het samenstellen van de kengetallen:

Opleidingskosten maximaal € 156.310 (49 personen á € 1.500,00 + dervingskosten 49 x 13

lesdagen x gem. € 16,25)

Score medewerkerstevredenheid van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde)

Score cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) (2-jaarlijks) van 6,9 naar 8.

Ziekteverzuim van 6,3% naar 5,3%

Omdat de opleiding in blokken van 13 weken wordt ingekocht wordt steeds na afloop geëvalueerd

in het kwartaaloverleg. Tijdens dit overleg komen Raad van Bestuur, HR-manager en HEAD

samen om deze ken- en stuurgetallen te bespreken en waar nodig bij te sturen. Omdat steeds 15

medewerkers worden opgeleid ontvangen zij na diplomering een vragenlijst ter evaluatie.

Cliënttevredenheidsonderzoek wordt eenmaal per twee jaar uitgevoerd.

Performancemanagement & HR-accounting 10

3. Actielijst

In onderstaande actielijst staan de acties die HR moet nemen om het beleid te effectueren.

Kritische succes

factor (KSF)

Prestatie indicator

(PI)

Norm Acties Wie is

verantwoordelijk

Gereed

financieel

Operationaliseren

van de EVV

opleiding

Alle medewerkers

nemen deel aan de

EVV opleiding

binnen het budget

Budget

€ 156.300

Budget definitief

vaststellen

Manager HR 1-1-2014

klanten

Medewerkers zijn

tevreden over de

opleiding

Cliënten zijn

tevreden over

kwalitatief goed

zorg

Alle medewerkers

nemen deel aan de

EVV opleiding

Cliëntenbestand

groeit

49 medewerkers

in genoemde

functie

(= 100%)

Analyseren van

MTO score

onderdeel

ontwikkeling

Clienttevredenheid

sonderzoek 1 x

per 2 jaar

Medewerker HR

Kwaliteitsmede-

werker

1-1-2015

1-7-2015

Interne processen

Alle benodigde

processen zijn

afgerond

Per proces wordt

bepaald wanneer

het proces

operationeel is

100% van de

processen

operationeel

Inplannen medew,

nieuwe functie-

beschrijvingen,

reserveren ruimtes

(incompany)

Verloop van de

opleiding volgen;

uitval, diplomering

Personeels-

adviseur

1-3-2014

Groei en leren

De 49

medewerkers

doorlopen met

succes de EVV

opleiding

95% van de

medewerkers sluit

de opleiding

succesvol af

(diploma)

95% is succesvol Inkopen van de

meest geschikte

EVV opleiding

Personeels-

adviseur i.s.m.

manager HR

Afgerond

1-7-2015

4. HR-accounting

Wat is mijn personeel waard?

In de theorie wordt gesteld dat het over het algemeen bijzonder lastig en tijdrovend is om een goed

kostenplaatje op te stellen van hr-activiteiten voor het werven, selecteren en opleiden van

medewerkers. Daarom wordt vaak gewerkt met kengetallen die een beeld geven van de inspanningen

van de HR afdeling.

Ook gaat men ervan uit dat door opleiding, training, management development en coaching de

resultaten van een organisatie verbeteren. De cijfers van het CBS laten als sinds 1999 zien dat er veel

geld wordt besteed aan bedrijfsopleidingen. Des te opmerkelijker is het dat nog lang niet alle

organisaties zichtbaar maken wat deze investeringen in personeel de organisatie kunnen opleveren.

(Potting, K, 2012, p. 128).

Performancemanagement & HR-accounting 11

Met een kosten-batenanalyse krijg je meer inzicht in de opbrengsten (de baten) van deze

investeringen. Hieronder het stappenplan:

Stap 1: Het beleid bepalen van de hand van een stappenplan:

Een van de HR-speerpunten van HR is: Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale

zorg.

Om aan het strategische doel ‘uitbreiden van de extramurale zorg’ inhoud te geven is het noodzakelijk

dat medewerkers geschoold worden om deze zorg te kunnen bieden. Nadat de personeelsconsulent

de belangstellingsgesprekken heeft gevoerd is gebleken dat 49 medewerkers deel gaan nemen aan

de opleiding. De opleidingsadviseur gaat met dit aantal aan de slag om een passende opleiding uit te

zoeken, kosten, locatie, etc.

Stap 2: De kosten van het beleid berekenen

De kosten van de opleiding bedragen € 1.500,- per persoon. Dit is inclusief

lesmateriaal, examen en certificaat. Er moeten 49 medewerkers geschoold

worden wat neerkomt op een bedrag van

Verder zijn er de kosten van derving van de werktijd 49 medewerker x 13

lesdagen x 8 uur = 5.096 uur tegen een gemiddeld uurloon van

€ 16,25

Er is geen productiviteitsverlies omdat de medewerkers op de lesdagen

worden vrij geroosterd.

€ 73.500,-.

€ 82.810,-

€ 0,-

Totaal € 156.310,-

Stap 3: De verwachte effecten van het beleid bepalen

De effecten van de EVV opleiding moeten uiteindelijk zichtbaar worden in enerzijds de

cliënttevredenheid en anderzijds de medewerker tevredenheid.

De cliënten ontvangen kwalitatief goede zorg en zullen zich hier veiliger en plezieriger bij voelen. De

medewerker tevredenheid groeit omdat er goede ontwikkelmogelijkheden bestaan. Dit resulteert weer

in loyalere en meer betrokken medewerkers.

Stap 4: De effecten in financiële baten vertalen

Door medewerkers op te leiden tot EVV-er wordt verwacht dat de financiële effecten zichtbaar zijn

door meer aanmeldingen van cliënten en daarnaast is de verwachting dat het ziekteverzuim gaat

dalen.

Meer extramurale cliënten – financiële baten:

De opbrengst van de extramurale zorg bedroeg in 2012: € 1.551.218,-. Wanneer de omzet van de

extramurale zorg met 1% groeit staat dit gelijk aan € 15.512,18

Lager ziekteverzuim financiële baten:

Door de geboden toekomstmogelijkheden en hulp bij het behalen van de EVV-opleiding zijn

medewerkers vakkundiger, gemotiveerd en meer tevreden. Deze zaken kunnen er toe bijdragen dat

het ziekteverzuim gaat dalen.

Omdat het lastig te beredeneren is hoeveel % het ziekteverzuim gaat dalen wordt een berekening

gemaakt van 1% verlaging (volgens berekening ‘personeelsmanagement nader becijferd’. K. Potting

blz 143)

Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten:

61,99 x €132,- = € 8.183,- (Uitwerking berekening zie bijlage 1)

Performancemanagement & HR-accounting 12

Stap 5: Het interne rendement bepalen

Tevreden cliënten leveren een positieve bijdrage aan de arbeidssatisfactie. Over het algemeen zullen

medewerkers zich prettiger voelen en efficiënter en nauwkeuriger werken met als resultaat tevreden

medewerkers en een lager verzuim. Door middel van een medewerkers-tevredenheidsonderzoek is

het interne rendement het best meetbaar.

Het streven is dat de score van het MTO omhoog gaat van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde).

Daarnaast zal een keer per twee jaar de cliënttevredenheid gemeten worden. Het streven is van 6,9

naar een score 8 te gaan.

Stap 6: De kosten en de baten vergelijken:

Totale kosten opleiding EVV

Opleidingskosten € 73.500,-

Dervingskosten - 82.810,-

Financieel totaal: € 156.310,-

Totale baten opleiding EVV

Indirecte opbrengsten:

Hogere motivatie

Kwalitatief betere zorg

Efficiënter werken

Directe opbrengsten:

Meer aanmeldingen cliënten. Opbrengst per

procent groei € 15.512,18,-

Verlaging ziekteverzuim met 1%: € 8.183,-

door hogere motivatie en tevredenheid

Performancemanagement & HR-accounting 13

Literatuurlijst

Baarda & Kouwenhoven (2007), Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement

NCOI opleidingsgroep (2013) Reader performancemanagement & HR accounting

Nijenhuis (2007) Meten & managen

Potting (2012) Personeelsmanagement nader becijferd

Geraadpleegde websites:

www.123management.nl

http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html

www.xxxxxxxxxzorg.nl

Performancemanagement & HR-accounting 14

Bijlage 1

Basis gegevens:

Aantal werknemers: 700

Personeelskosten: € 21.000.000

Aantal verzuimde dagen 2012: 6.199 dagen

Totaal aantal werkbare dagen: ongeveer 168.000 dagen (240 per medewerker)

Gemiddelde personeelskosten per werkdag per persoon = 21.000.000,- / 168.000,- =

€ 125,- per dag.

Kosten van ziekteverzuim:

Doorbetaalde loonkosten: 6.199 x € 125,- = € 774.875,-

De gevalsgebonden kosten van verzuimbegeleiding: € 4.215,-

Vervangingskosten voor zieke medewerkers: € 37.132,-

Kosten minder hoge kwaliteit als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar

Kosten personeelsverloop als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar

Overige kosten van verzuim: niet bekend

In totaal bedragen de kosten van het ziekteverzuim ongeveer € 816.222,-

Een gemiddelde verzuimdag kost € 132,- (totale bedragen ziektekosten / aantal verzuimdagen)

Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten:

61,99 x €132,- = € 8.183,-

(K. Potting, personeelsmanagement nader becijferd blz 142)