Welke maatregelen op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom moet JobsFashion

nemen om optimaal aan te sluiten bij de organisatiedoelstellingen?

Verbeterplan stroombeleid JobsFashion B.V.

Docent: xxxxxxxx

Naam: XXXXXXXX

Studentnummer: 1111111

Datum: 1 juli 2013

NCOI Opleidingsgroep

HBO Personeelsmanagement

Module Personeelsmanagement en organisatie

1

Voorwoord Mijn naam is XXXXXXXX, student Personeelsmanagement bij NCOI. Voor u ligt mijn eindopdracht van de

module Personeelsmanagement en Organisatie, het verbeterplan voor de instroom, doorstroom en uitstroom

bij JobsFashion, voor de komende 3 jaren.

XXXXXXXXX

Dit verbeterplan schrijf ik vanuit de positie van extern adviseur en niet als medewerker van JobsFashion.

Binnen het bedrijf is geen HR adviseur of HR medewerker werkzaam, dus kan ik mijzelf niet in deze functie

plaatsen. Door mijzelf buiten JobsFashion te plaatsen kan ik een overall plan schrijven zonder in te moeten

haken op besluiten die reeds genomen zijn vanuit de invalshoek van HRM.

Met dit verbeterplan tracht ik te laten zien dat ik de inhoud van de module beheers en hierbij een realistische

vertaalslag kan maken naar de praktijk. Helaas dient dit verbeterplan geen hoger doel, in de zin van een

bijdrage leveren aan het beleid binnen een organisatie. XXXXXXXX

Mijn dank gaat uit naar de heer XXXXXXXX, docent van deze module. Zijn deskundigheid heeft de theorie

tot leven gebracht.

XXXXXXXX,

Juli 2013

Samenvatting JobsFashion heeft sinds de oprichting in 1986 een mooie groei gekend. Door hard werken is het bedrijf

gegroeid naar een middelgroot bedrijf. Echter is de bedrijfsvoering achtergebleven op het niveau van het

kleine bedrijf. Er zijn doelen gesteld in de vorm van groei en het openen van een tweede buitenlandse

vestiging. Echter is er vanuit de strategische doelen geen vertaalslag gemaakt naar HR beleid en

personeelsplanning. Op dit moment is er geen concrete invulling van de HR functie.

Om gedegen de toekomst in te gaan is het noodzakelijk om een HR afdeling op te zetten. Er dient op korte

termijn een HR manager te worden aangetrokken die invulling kan geven aan de HR afdeling en ook

strategisch HR beleid gaat opstellen, gericht op lange termijn en de medewerkers.

Vervolgens ligt de noodzaak in het opstellen van een plan om de toenemende ontevredenheid onder de

medewerkers aan te pakken. Het verloop is de laatste jaren fors gestegen. Er is sprake van toenemende

ontevredenheid omdat er geen duidelijkheid is omtrent verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Medewerkers weten niet wat van ze wordt verwacht.

Voor de HR manager ligt hier de taak om een taakgericht personeelsbeleid te implementeren waarbij de

medewerkers naar presteren worden beloond. De loopbaanontwikkeling van de individuele medewerker is

hierbij een belangrijk aspect. Door het in kaart brengen van de huidige situatie aan de hand van de HR3P

matrix kan de individuele medewerker door middel van het taakgerichte personeelsbeleid komen tot zijn

persoonlijke doel binnen het bedrijf. Ofwel promotie, ofwel verbreding maar de conclusie kan ook zijn

uitstroom.

Het doel is om medewerkers weer trots te laten zijn op het bedrijf, hun JobsFashion. Op deze manier kan de

identiteit worden behouden en versterkt en kan JobsFashion zich profileren als aantrekkelijk werkgever.

Door het verloop en de groei zijn voortdurend extra medewerkers nodig. Door het aanboren van nieuwe

kanalen en JobsFashion een gezicht te geven, kan JobsFashion in de toekomst door middel van Employer

Building als aantrekkelijk werkgever personeel werven.

Op deze manier wordt een stevig fundament gelegd voor JobsFashion. Professioneel HR beleid dat aansluit

bij de strategische doelen en een bedrijf dat zijn identiteit als aantrekkelijk werkgever weer weet terug te

krijgen en versterkt.

Kortom, een fundament waarop gebouwd kan worden aan een mooie toekomst.

2

Inhoudsopgave

1. Inleiding

2. JobsFashion

2.1 Historie

2.2 Bedrijfsvoering

2.3 Cultuur en identiteit

2.4 Het verloop

2.5 Strategische doelen

2.6 Organisatiestrategie

3. Personeelsmanagement en HRM binnen JobsFashion

3.1 Huidige positie en rol van personeelsmanagement

3.2 Passend HR beleid bij de strategische doelen

4. Verandering in vraag en aanbod van personeel ten gevolge van het strategisch kader

4.1 HR manager

4.2 Extra medewerkers vestiging Amsterdam

4.3 Medewerkers verkoopkantoor Denemarken

5. Instroom

5.1 HR manager

5.2 Extra medewerkers vestiging Amsterdam

5.3 Introductie

6. Doorstroom

6.1 Inventarisatie huidige situatie

6.2 Taakgerichte personeelsbeleid

6.3 Positieve effecten taakgerichte personeelsbeleid

7. Uitstroom

7.1 Gewenste uitstroom

7.2 Het ontslag

8. Conclusie, aanbevelingen en implementatie

8.1 Conclusie en aanbevelingen

8.2 Implementatie

Literatuurlijst

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

6

6

6

6

7

7

7

8

8

8

9

9

9

9

10

Bijlage I JobsFashion

Bijlage II Rollen volgens Ulrich

Bijlage III Overkoepelend model voor O&PM

Bijlage IV HR3P matrix

Bijlage V Taakgerichte Personeelsbeleid

11

12

13

14

15

3

1. Inleiding JobsFashion is een bedrijf dat bedrijfskleding produceert. Het bedrijf is opgericht in 1986 als eenmanszaak

en is snel gegroeid. Inmiddels heeft het bedrijf 108 medewerkers en is een tweede vestiging in Antwerpen

geopend. Het bedrijf groeit nog steeds en de strategische doelen zijn ook gericht op groei en uitbreiding.

Deze groei brengt met zich mee dat JobsFashion van een klein bedrijf is getransformeerd naar een

middelgroot bedrijf. Echter heeft de bedrijfsvoering deze vertaalslag niet gemaakt.

Om de strategische doelen te kunnen behalen is een goed personeelsbeleid onmisbaar. Echter is er nooit

concrete invulling gegeven aan de HR functie waardoor van personeelsbeleid geen sprake is. JobsFashion

moet op dit gebied een goed fundament krijgen waarop in de toekomst verder gebouwd kan worden en

waardoor de strategische doelen kunnen worden behaald.

De vraag die centraal staat is:

‘Welke maatregelen op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom moet de organisatie nemen om

optimaal aan te sluiten bij de organisatiedoelstellingen?’

In hoofdstuk 2 wordt een beschrijving gegeven van JobsFashion als bedrijf, met de strategische doelen die

zijn gesteld. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 weergegeven wat de rol van het personeelsmanagement in de

organisatie is op dit moment en welk HR beleid nodig is voor het bereiken van de strategische doelen. De

veranderingen in de vraag en het aanbod van personeel binnen JobsFashion als gevolg van het strategisch

kader vindt u in hoofdstuk 4. Deze veranderingen worden in hoofdstuk 5 tot en met 7 achtereenvolgens

uitgewerkt in instrumenten op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom. Tot slot treft u de

conclusie, aanbevelingen en implementatie aan in hoofdstuk 8.

2. JobsFashion 2.1 Historie JobsFashion is opgericht in 1986 en richt zich op het produceren van bedrijfskleding. Deze bedrijfskleding is

een verzamelnaam voor alle soorten kleding die een functioneel aspect hebben voor de specifieke

beroepsgroep. Dit kan gaan om een bedrijfskledinglijn die volledig op de opdrachtgever en haar huisstijl is

ontworpen, maar ook om veiligheidsschoenen of accessoires die een algemeen gebruik kennen.

Het bedrijf startte als eenmanszaak met 2 klanten, maar is snel gegroeid. De groei en uitbreiding heeft erin

geresulteerd dat JobsFashion inmiddels 108 medewerkers heeft, beschikt over een eigen productiefaciliteit

in Amsterdam en er sinds 2006 een tweede vestiging is in Antwerpen. De productie is in de loop der jaren

grotendeels uitbesteed naar India, en onlangs is het internetportal ‘I Clothing’ gelanceerd. Het organigram

van JobsFashion is opgenomen in bijlage I.

2.2 Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van JobsFashion is echter achtergebleven op het niveau van het kleine bedrijf. De heer

Peters, oprichter en nu Algemeen Directeur, drukt duidelijk zijn stempel op het bedrijf. In de praktijk komt het

er op neer dat hij directe supervisie uitoefent, ondanks dat er verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager

in de organisatie liggen. Het betreft een eenvoudige structuur volgens de configuraties van Mintzberg

(Volgens Mintzberg, geciteerd in de reader Personeelsmanagement en organisatie NCOI, 2013, art. 1).

2.3 Cultuur en identiteit Naast de bedrijfsvoering is ook de cultuur binnen JobsFashion gebaseerd op het kleine bedrijf. JobsFashion

is een gewaardeerde werkgever. Het personeel is trouw en JobsFashion is goed voor haar personeel. Goed

in de zin van salaris, continuïteit en werksfeer. Samen werken om de klant optimaal te voorzien, iedereen is

trots op ‘hun’ bedrijf. Dit is in lijn met de visie en missie, welke tevens zijn opgenomen in bijlage I.

Echter is er sprake van een kentering in deze tevredenheid. De laatste tijd is zelfs sprake van een groeiende

ontevredenheid onder de medewerkers. Dit wordt veroorzaakt door de interne gang van zaken, de

discrepantie tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de functies op papier en in de praktijk. De

motivatie en het enthousiasme zijn dalende. De onderlinge samenwerking is onder druk komen te staan en

men wil alleen worden aangesproken op de efficiënte uitvoering van de eigen taak.

4

2.4 Het verloop Het verlooppercentage bij JobsFashion was in het verleden laag en lag jarenlang tussen 6 en 9%. Vanaf

2009 is er een opvallende stijging waar te nemen en is het verlooppercentage gestegen tot maar liefst 16%

in 2012. De ontevredenheid heeft zich geuit in verloop, ondanks de slechte arbeidsmarkt.

2.5 Strategische doelen JobsFashion heeft begin 2013 haar doelen bijgesteld, op basis van het sombere economische klimaat. De

doelen zijn echter nog steeds gericht op groei en uitbreiding.

JobsFashion wil in het segment bescherming binnen 5 jaar cost leadership bereiken. In het segment

representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk, oftewel customer intimacy te leveren. Dit is vertaald

naar de volgende cijfers:

year over year groei in omzet tenminste 5% voor het lopende jaar 2013, en het volgende jaar 2014;

in 2016 dient de jaaromzet tenminste 15% hoger te liggen dan in 2012.

Geografisch bekeken heeft JobsFashion de volgende doelen voor de komende 3 jaar:

20% van de omzet dient uit Belgie afkomstig te zijn, en het nieuwe verkoopkantoor in Denemarken

moet operationeel zijn.

2.6 Organisatiestrategie JobsFashion wil deze doelen realiseren door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk, waaronder het

contracteren van 5 grote bouwaccounts in de komende 3 jaar. Ook wordt gestreefd naar het vergroten van

de bestellingen via het I Clothing portal.

Aan de hand van het overkoepelende model voor O&PM (Volgens Schouwstra, 2010, en deels naar Jonker

en De Witte, 2004, geciteerd in Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 134) kan verdere invulling worden

gegeven aan de strategie. Het model is opgenomen in bijlage III. Input voor dit model zijn relevante factoren

die van invloed zijn op JobsFashion. Actueel zijn:

De afgelopen twee strenge winters zorgen voor extra vraag naar doorwerk- en winterkleding;

De groei in aantal opdrachtgevers en orders neemt af, echter is er nog wel sprake van groei;

Toenemende ontevredenheid onder de medewerkers, veroorzaakt door horizontale congruentie. De

structuur en cultuur zijn niet met elkaar in balans;

3. Personeelsmanagement en HRM binnen JobsFashion 3.1 Huidige positie en rol van personeelsmanagement De Algemeen Directeur, de heer Peters, heeft lange tijd alle organisatorische zaken voor zijn rekening

genomen waaronder ook het personeelsmanagement. Deze taken liggen nu bij de Commercieel Directeur in

samenspraak met de afdelingsmanagers, maar de eindbeslissing wordt in de praktijk nog steeds genomen

door de Algemeen Directeur. De afdeling Administratie verricht alle beheersmatige en administratieve

werkzaamheden.

Volgens de rollen van Ulrich (Volgens Ulrich, geciteerd in Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 58) is het

personeelsmanagement van JobsFashion in te delen in de categorie Management van de administratie. Het

bedrijf houdt zich bezig met het correct uitvoeren van de bepalingen uit de cao, en het voeren van een

correcte personeelsadministratie. Operationeel beleid. De schematische weergave van de rollen volgens

Ulrich zijn opgenomen in bijlage II.

3.2 Passend HR beleid bij de strategische doelen Het is essentieel om HR beleid te voeren dat ondersteunend is voor het bereiken van de strategische

doelen. Dit strategische HR beleid moet zich richten op de lange termijn en de medewerkers. Het dient

verder te gaan dan het huidige administratieve gedeelte. JobsFashion is op het punt aanbeland dat er

invulling moet worden gegeven aan een afdeling HR. Deze afdeling kan volgens onderstaand schema de

vertaalslag maken van strategisch beleid naar personeelsplanning.

Figuur 1. Schematische weergave van de samenhang tussen organisatiestrategie en de personeelsplanning (Verhoeven, 2012, p. 66).

Strategisch beleid

HRM beleidPersonele

vraagPersoneels-

planning

5

Het HR beleid moet ook gericht zijn op de toenemende ontevredenheid die heerst onder de medewerkers.

Er is een eerste stap gezet in deze richting. De Commercieel Directeur heeft het plan opgevat om een

taakgericht personeelsbeleid te implementeren. Het taakgerichte personeelsbeleid voorziet erin dat

medewerkers zoveel mogelijk hun eigen doelen stellen, taakgericht (samen)werken en conform presteren

worden beloond. Het opzetten en implementeren is een taak voor de nieuwe afdeling HR.

4. Verandering in vraag en aanbod van personeel ten gevolge van het strategisch kader De personele behoefte die voortvloeit uit het strategische kader is voor de komende 3 jaar als volgt:

HR manager;

Circa 26 medewerkers voor de vestiging Amsterdam;

Medewerkers voor het verkoopkantoor in Denemarken.

4.1 HR manager Er moet een HR manager worden aangetrokken voor de nieuw op te zetten afdeling HR. Deze HR manager

gaat invulling geven aan de afdeling HR, en zal moeten beoordelen hoe deze afdeling er naar de toekomst

uit gaat zien. De afdeling Administratie kan hierbij worden ingezet voor het uitvoeren van de beheersmatige

en administratieve taken, daar waar de HR manager zich bezig houdt met de strategische rol van HR. De

afdeling HR krijgt de volgende plek in de organisatie:

Figuur 2. Deel van organigram JobsFashion uitgelicht met aanvulling Afdeling HR

De benodigde HR manager is als volgt te omschrijven: een HBO of WO opgeleid persoon, met ruime

werkervaring. Deze persoon zal minimaal 35 jaar oud zijn, beschikken over een groot

verantwoordelijkheidsgevoel, slagvaardig zijn, zelfstandig kunnen werken, en overtuigend zijn ten aanzien

van het management. De HR manager dient de afdeling HR op te zetten en het beleid uit te stippelen en te

implementeren. Het betreft een functie voor 1 fte.

4.2 Extra medewerkers vestiging Amsterdam Ondanks de economische crisis is er bij JobsFashion nog steeds sprake van groei. De groei voor de

komende jaren brengt een extra behoefte van circa 10 medewerkers met zich mee, wat met het verloop

neerkomt op een totaal van circa 27. Er zijn extra medewerkers nodig in de secties Doorwerk- en

winterkleding, Productie en Logistiek.

4.3 Medewerkers verkoopkantoor Denemarken Het verkoopkantoor in Denemarken moet over 3 jaar operationeel zijn. Dit verkoopkantoor wordt een kopie

van het verkoopkantoor in Antwerpen. JobsFashion heeft een Deen aangetrokken alszijnde

vestigingsmanager voor het kantoor in Denemarken. Deze persoon is tevens verantwoordelijk voor de

werving van het personeel, net als de vestigingsmanager in Antwerpen voor de Belgische vestiging. Omdat

de werving van personeel voor de buitenlandse verkoopkantoren zo specifiek is voor het betreffende land,

wordt dit in het verbeterplan buiten beschouwing gelaten.

Directie

Commercieel Directeur

Algemeen Directeur

Inkoop Productie Logistiek

Administratie Afdeling HR

6

10%

12%

33%28%

17%

10% zeer passief

12% passief

33% passief en actief

28% actief

17% zeer actief

5. Instroom De instrumenten voor de instroom van personeel zijn afhankelijk van de functie die vervuld dient te worden.

5.1 HR manager JobsFashion heeft in het verleden altijd gebruik gemaakt van de website fashionunited.nl voor het plaatsen

van vacatures. Voor de vacature HR manager is het aan te bevelen om andere kanalen te gebruiken, meer

gericht op de doelgroep zowel qua functie als qua leeftijd. Omdat deze vacature op korte termijn moet

worden ingevuld is het niet mogelijk om de toekomstige kanalen zoals genoemd in 5.2 in te zetten. Maar wel:

LinkedIn: dit is een erg goed medium om de juiste leeftijdscategorie te bereiken;

Internetplatforms voor HR professionals: bijvoorbeeld de website van de Nederlandse Vereniging

voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling of de website van P&O Actueel. Deze

websites bieden ook de mogelijkheid om een vacature te plaatsen;

Het inschakelen van een recruitmentbureau dat gespecialiseerd is in HR functies. Via de

internetplatforms en het recruitmentbureau vindt de vacature zijn weg ook in de Social Media.

Verhoeven (2012) stelt dat men kan spreken over actieve en passieve kandidaten. De actieve kandidaten

zijn kandidaten die heel actief rondkijken en zoeken naar een andere baan. De passieve kandidaten zijn

kandidaten die helemaal niet kijken naar een baan, en daar tussen in zijn er potentiele kandidaten die af en

toe eens kijken naar een andere baan, bijvoorbeeld wanneer hun oog valt op een leuke vacature. De

verdeling van actieve en passieve kandidaten is als volgt weer te geven:

Figuur 3. Verdeling actieve en passieve kandidaten (Verhoeven, 2012, p. 127)

Door gebruik te maken van virtuele HR ontmoetingsplaatsen bereik je ook de groep kandidaten die passief

en actief zoekt. De kans is groot dat de juiste kandidaat zich hier tussen bevindt.

5.2 Extra medewerkers vestiging Amsterdam De vacatures die ontstaan op de afdeling Doorwerk- en winterkleding, Productie en Logistiek en op plekken

van verloop, kunnen wellicht worden ingevuld door interne kandidaten, zie hoofdstuk 6. Echter zullen er bij

doorstroom alsnog vacatures ontstaan die extern ingevuld moeten worden. De werving kan plaatsvinden via:

De vacaturewebsite fashionunited.nl: de kosten hiervoor zijn relatief laag, de respons is goed.

Bijkomend voordeel is dat de vacatures van deze website worden opgepikt door zogenaamde

vacature-aggregators, dit zijn websites die vacatures op andere sites zoeken, en deze vervolgens

zelf publiceren. Steeds meer werkzoekenden maken gebruik van dit soort websites.

Social Media: JobsFashion is nog niet actief op Social Media, maar als wordt besloten dit te gaan

vormgeven kunnen deze kanalen in de toekomst ook worden ingezet.

WerkenbijJobsFashion.com: omdat JobsFashion voortdurend op zoek is naar nieuwe medewerkers

is het aan te bevelen de website werkenbijJobsFasion.com te ontwikkelen. Hier kunnen actuele

vacatures worden geplaatst en is er de mogelijkheid voor het sturen van een open sollicitatie. Laat

medewerkers aan het woord over JobsFashion als werkgever. Welke functie heeft de medewerker,

welke werkzaamheden verricht hij of zij en hoe ziet hun werkdag er uit. Geef JobsFashion een

gezicht. Verhoeven (2012) omschrijft dit als Employer Branding (Verhoeven, 2012, p. 95)

5.3 Introductie JobsFashion beschikt niet over een concreet introductieplan voor nieuwe medewerkers. Een medewerker

wordt geïntroduceerd zoals het uitkomt. Hier valt nog een grote winst te behalen in de vorm van

‘onboarding’, zoals Verhoeven (2012) het succesvol aan boord nemen van nieuwe medewerkers omschrijft.

‘Onboarding is een samenspel van introductieactiviteiten van de organisatie en het leerproces dat een

medewerker doormaakt om zijn rol binnen de organisatie effectief in te vullen.’

7

Het doel van onboarding is een medewerker zo snel mogelijk operationeel maken, succesvol maken en

behouden voor de organisatie (Verhoeven, 2012, p. 235). Het onboarden is tweeledig, en begint bij de

introductie. Hierbij kan JobsFashion het volgende doen:

Als een medewerker is aangenomen zorgen voor snelle en correcte afhandeling van o.a. contracten;

Een bedrijfsbrochure opstellen voor nieuwe medewerkers. De brochure geeft praktische informatie

aangevuld met persoonlijke verhalen van collega’s;

Informeer de collega’s over de komst van de nieuwe medewerker en wat zijn taak of doel is;

Zorg ervoor dat de medewerker direct aan de slag kan, dus toegang heeft tot intranet, beschikt over

de benodigde materialen en hulpmiddelen;

Geef de nieuwe medewerker goede begeleiding, stel iemand aan die deze taak op zich neemt.

Vervolgens richt onboarding zich op organisatiesocialisatie van de medewerkers. Dit omvat het leerproces

en kijkt naar de toekomst, waar het taakgerichte personeelsbeleid op is gericht, zie 6.2.

6. Doorstroom Op dit moment is er weinig doorstroom binnen JobsFashion. Een enkele keer komt het voor dat een

medewerker doorstroomt naar een andere functie, op verzoek van deze medewerker zelf. Verder blijft de

medewerker in zijn eigen functie werkzaam.

Uit de Issuemonitor Duurzame Inzetbaarheid waarvan P&O Actueel de belangrijkste conclusies heeft

gepubliceerd (P&O Actueel, 2012, artikel website) is gebleken dat 75% van alle werknemers graag van baan

zou willen veranderen maar het op dit moment niet durft. Maar liefst 83% van de werknemers geeft in dit

onderzoek aan van baan te willen veranderen binnen het huidige bedrijf.

Dit geeft aan dat er grote kansen liggen voor JobsFashion op het gebied van doorstroom, en voor het

terugdringen van het verloop. De invulling van de 27 vacatures kan wellicht intern plaatsvinden, en er zullen

op die manier op andere plekken in de organisatie vacatures ontstaan.

6.1 Inventarisatie huidige situatie Om invulling te kunnen geven aan het doorstroombeleid is het noodzakelijk om de huidige situatie te

inventariseren en in kaart te brengen. Dit kan aan de hand van het HR3P matrix (Volgens Evers e.a., 1993,

geciteerd in Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 349). Input voor deze matrix is allereerst het huidige

functioneren van de individuele medewerkers. Daarna wordt een inschatting gemaakt van het groei- en

ontwikkelpotentieel van iedere medewerker. De combinatie van beide bepaalt de positie van de medewerker

in de matrix en de richting van zijn toekomst.

Hier ligt de taak voor de HR manager samen met de betreffende afdelingsmanager, eventueel aangevuld

met het oordeel van een derde. Ook is het belangrijk om te weten hoe de medewerker zijn eigen positie in

de matrix ziet. In de bijlage IV is de HR3P matrix opgenomen en wordt deze toegelicht.

6.2 Taakgerichte personeelsbeleid Het taakgerichte personeelsbeleid dat wordt ingevoerd is gebaseerd op drie pijlers, te weten het

loopbaanmanagement, functioneringsgesprekken en belonings- en beoordelingssystemen (JobsFashion

B.V. NCOI, 2011, p. 39). In de huidige situatie is beloning gekoppeld aan de functie die medewerkers

hebben, de duur van het dienstverband en de leeftijd. Bij het taakgerichte personeelsbeleid wordt een

medewerker beloond op basis van zijn prestaties gekoppeld aan gestelde doelen. Als basis dienen alle

functies te worden voorzien van een functieomschrijving.

Persoonlijke ontwikkeling is een belangrijke pijler in het taakgerichte personeelsbeleid. In de huidige situatie

wordt er incidenteel opgeleid of bijgeschoold, wanneer uit de praktijk blijkt dat dit nodig is of op verzoek van

de medewerker. In de toekomst zal het opleidingsbeleid direct gekoppeld zijn aan de persoonlijke

ontwikkeling en de toekomstmogelijkheden van de medewerker. Het maakt onderdeel uit van het

taakgerichte personeelsbeleid.

Het doorstroombeleid wordt onderdeel van het taakgerichte personeelsbeleid. In bijlage V wordt de invulling

van het taakgerichte personeelsbeleid toegelicht.

De instrumenten van het taakgerichte personeelsbeleid worden ingezet om de gestelde doelen voor de

individuele medewerker te bereiken. Dit ziet er als volgt uit:

8

Figuur 4. Medewerker van huidige positie naar gewenste positie.

6.3 Positieve effecten taakgerichte personeelsbeleid Wanneer het taakgerichte personeelsbeleid zijn vruchten af gaat werpen heeft dit positieve effecten op de

motivatie en het enthousiasme van het personeel. Wanneer een medewerker weer perspectief ziet in zijn

baan zal hij niet zo snel geneigd zijn om uit te kijken naar wat anders. Het verloop kan zo worden

teruggedrongen. Dit is een win-win situatie, want als een medewerker met potentieel vertrekt kost het veel

om deze te vervangen. Dit is voor een MBO geschoolde medewerker circa 0,5 keer het jaarsalaris maar kan

voor een universitair geschoolde medewerker wel oplopen tot 1,5 keer het jaarsalaris (Storm, 2013, college).

Tweede voordeel is dat de medewerkers positiever zullen zijn over JobsFashion als ‘hun werkgever’. De

trots die de medewerkers in het verleden hadden kan weer terug komen en de identiteit kan worden

behouden. Ook de onboarding van nieuwe medewerkers levert een bijdrage aan dit positieve gevoel.

Als bereikt kan worden dat de medewerkers weer trots zijn op ‘hun’ JobsFashion dan kan in de toekomst

referral recruitment worden ingezet als instrument voor instroom. Bij referral recruitment kunnen

medewerkers zelf sollicitanten aanbrengen, waarvoor zij een beloning ontvangen. Het is een goedkope

manier van werven en het levert vaak een ‘beter match’ op tussen medewerker en organisatie. De kans is

groter dat de medewerker beter presteert en langer binnen de organisatie blijft (Verhoeven, 2012, p. 153).

7. Uitstroom Uitstroom doet zich voor in diverse situaties. Uitval door pensioen, arbeidsongeschiktheid of overlijden is niet

tegen te gaan. Maar er zijn ook situaties waarbij de uitstroom wel degelijk te voorkomen valt en waarbij het

wenselijk is dat deze voorkomen wordt. Het doorstroombeleid moet ervoor zorgen dat deze onwenselijke

uitstroom wordt omgezet in doorstroom.

7.1 Gewenste uitstroom Uit de HR3P matrix zal blijken dat er een groep medewerkers is met het label ‘exit’, en waarvan JobsFashion

afscheid wil nemen. Er is een aantal manieren waarop JobsFashion deze medewerkers kan laten

uitstromen. Allereerst kan JobsFashion de arbeidscontracten voor bepaalde tijd niet verlengen, waardoor de

medewerker van rechtswege uitstroomt. Echter heeft JobsFashion veel medewerkers in dienst met een

arbeidscontract voor onbepaalde tijd. De mogelijkheden om op initiatief van JobsFashion deze medewerkers

uit te laten stromen, oftewel ontslag te geven, zijn de volgende:

Ontslag met wederzijds goedvinden: door middel van een vaststellingsovereenkomst wordt op

initiatief van de werkgever en met instemming van de medewerker de arbeidsovereenkomst

beëindigd. De medewerker behoudt hiermee zijn recht op sociale voorzieningen. Bij deze vorm van

ontslag worden afspraken gemaakt over bijvoorbeeld opzegtermijn en een ontslagvergoeding.

Ontslag via UWV-werkbedrijf: JobsFashion kan een ontslagaanvraag indienen bij het UWV-

werkbedrijf. Na het doorlopen van de procedure verleent zij wel of geen ontslagvergunning. Met

deze ontslagvergunning kan JobsFashion de arbeidsovereenkomst met de medewerker opzeggen.

Voor het verkrijgen van de ontslagvergunning moet de werkgever wel een gegronde reden hebben.

Ontslag via de Kantonrechter: JobsFashion kan de Kantonrechter verzoeken de

arbeidsovereenkomst te ontbinden, een zogenoemde ontbindingsprocedure. Dit kan ook alleen

wanneer er een gegronde reden voor ontslag is. De Kantonrechter oordeelt over het

ontbindingsverzoek en stelt de beschikking vast. In deze beschikking zijn tevens de datum van

ontslag opgenomen en de hoogte van de eventuele ontslagvergoeding.

Huidige positie

medewerker in HR3P matrix

Gewenste positie van

de medewerker

Loopbaanontwikkeling

Functioneringsgesprekken

Beloning en beoordeling

9

7.2 Het ontslag Het is aan te bevelen om de procedure van ontslag in goede harmonie te laten verlopen, voor zover dit

mogelijk is. Er is samen met de medewerker gekeken naar zijn positie binnen JobsFashion en naar de

mogelijkheden die er in de toekomst zijn. Het ontslag is de conclusie van dit proces en komt voor de

medewerker niet als een verrassing. Wel heeft ontslag in de meeste gevallen grote impact op een

medewerker. Dit mag niet uit het oog verloren worden en er moet zorgvuldig met een ontslag worden

omgegaan.

Het ontslag met wederzijds goedvinden, waarbij onderling goede afspraken worden gemaakt, is voor

JobsFashion de meest eenvoudige procedure. Pas als de medewerker niet bereid is om medewerking te

verlenen aan deze procedure kan de stap worden gezet naar het UWV of de Kantonrechter.

JobsFashion kan in bepaalde gevallen kiezen om de medewerker te plaatsen in een outplacementtraject. Op

deze manier draagt JobsFashion actief bij aan het vinden van een nieuwe baan voor de medewerker. Dit zal

in overleg met de medewerker worden vastgesteld.

8. Conclusie, aanbevelingen en implementatie 8.1 Conclusie en aanbevelingen JobsFashion moet op het gebied van HRM transformeren, passend bij de omvang en groeipotentie van het

bedrijf. Om dit te realiseren dient de afdeling HR te worden opgezet. JobsFashion moet een HR manager

aantrekken die invulling geeft aan de afdeling en HR beleid vaststelt.

Zodra de basis is gelegd voor de afdeling HR moeten vervolgstappen worden genomen. Om de groeiende

ontevredenheid onder de medewerkers te stoppen en dit om te buigen naar de vroegere trots voor het bedrijf

moet er meer aandacht komen voor de medewerkers en hun eigen ontwikkeling en groei. Dit moet gebeuren

door de implementatie van het taakgerichte personeelsbeleid.

Door de groei die JobsFashion kent zijn in de komende 3 jaren extra medewerkers nodig. Voor JobsFashion

liggen er grote kansen in het laten doorstromen van medewerkers, in de vorm van promotie of verandering

van functie. Door het loopbaanmanagement als onderdeel van het taakgerichte personeelsbeleid wordt

zichtbaar welke medewerkers hiervoor in aanmerking komen. Het verlooppercentage kan hierdoor worden

teruggebracht.

8.2 Implementatie Om te komen tot een goede implementatie is het noodzakelijk dat het beleid gedragen wordt de beide

directeuren. Wanneer zij de neuzen in dezelfde richting hebben is de volgende stap een bijeenkomst

beleggen met de afdelingsmanagers. Zij moeten het beleid ook dragen, om het te kunnen laten slagen. Zij

zijn tenslotte degenen die met het taakgerichte personeelsbeleid aan de slag moeten. Hiervoor moet

voldoende tijd worden uitgetrokken. Gelijktijdig kan de vacature voor de HR manager worden geplaatst. De

directeuren maken de keuze voor de persoon. Doelstelling: uiterlijk 1 oktober 2013 HR manager aannemen.

De volgende taken liggen er voor de HR manager:

Invullen afdeling HR. Taakverdeling maken, betrekken afdeling Administratie en eventueel

ondersteunend HR medewerker aantrekken;

Invulling geven aan het taakgerichte personeelsbeleid aan de hand van de opzet die er nu ligt;

Het in kaart brengen van de huidige situatie aan de hand van de HR3P matrix;

Het opstellen van de functieomschrijvingen;

Basis voor loopbaanplan en POP opstellen;

Structuur en vorm geven aan de functioneringsgesprekken;

Invulling geven aan beoordeling- en beloningssysteem;

Website WerkenbijJobsFashion.com laten ontwikkelen;

Introductiebeleid opstellen.

Deze taken liggen er voor de eerste 6 maanden. Halverwege 2014 kunnen de afdelingsmanagers met het

taakgerichte personeelsbeleid aan de slag op hun afdeling.

8.3 Tot slot Door professioneel HR beleid te voeren dat past bij JobsFashion als bedrijf, dat zich richt strategische

doelen en op de medewerker als mens, kan JobsFashion haar identiteit weer waarmaken.

JobsFashion beschikt dan over een stevig fundament om in de toekomst verder te kunnen bouwen.

10

Literatuuroverzicht

NCOI Opleidingsgroep (2011). JobsFashion B.V..

NCOI Opleidingsgroep (2013). Reader Personeelsmanagement en organisatie.

Redactie P&O Actueel (20 juni 2012). Werknemer wil wel andere baan, maar durft niet. Geraadpleegd op 17

juni via http://www.penoactueel.nl/Opleiden/Algemeen/2012/6/Werknemer-wil-wel-andere-baan-maar-durft-

niet-PENO008489W/

Rengelink, J.W. & Schouwstra, K. (2011). Organisatie- en personeelsmanagement. Hilversum: Concept

uitgeefgroep.

Verhoeven, A. (2012). Recruitment. Amsterdam: Pearson.

11

BIJLAGE I: JobsFashion B.V.

Organigram:

Missie JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor onze klanten. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdrachtgevers.

Visie Op het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen combineren met de meest efficiente productiemiddelen. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uitstraling van onze opdrachtgevers. (JobsFasion BV NCOI, 2011, p. 20, 21 en 24)

Directie

Commercieel directeur

Corporate Identity

Doorwerk- en winterkleding

Marketing

Algemeen directeur

Inkoop Productie

AtelierExterne

productie

Kwaliteitscon-trole

Styling

CAD/CAMOntwerp afdeling

Logistiek

Inkomende logistiek

Uitgaande logistiek

Administratie

12

Management van stragetische

human resources

Management van transformatie en

verandering

Management van de administratie

Management van de mens in de

organisatie

BIJLAGE II: Rollen volgens Ulrich

Schematische weergave Rollen volgens Ulrich (Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 59)

Management van strategische human resources

Waarbij HRM als strategische partner de koppeling van HRM met de organisatiestrategie moet bewaken en

realiseren. Tevens moet HRM activiteiten herkennen die bijdragen aan het succes van de gekozen strategie.

Management van transformatie en verandering

Waarbij HRM als change agent transformatie en veranderingen moet managen. Identificatie en

implementatie van de veranderingsprocessen en de bijbehorende cultuurveranderingen maken hier deel van

uit.

Management van de bijdrage van de werknemers (‘de mens in de organisatie’)

Waarbij HRM als employee champion luistert naar medewerkers, betrokkenheid toont bij problemen en daar

adequaat op reageert, zodat commitment bevorderd wordt en capaciteiten vergroot worden.

Management van de administratie

Waarbij HRM als administratieve expert, de transactionele HRM processen moet ‘re-engineren’ en

verbeteren. Deze taak is nog het meest vergelijkbaar met de traditionele HRM-rol, waarbij een efficiënte

infrastructuur gecreëerd moet worden om HRM-processen zoals werving, beoordeling en opleiding efficiënt

en effectief te laten verlopen. Voortdurend zoeken naar verbetering maakt hier deel van uit.

(Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 58)

Gericht op processen

Korte termijn (operationeel)

Gericht op mensen

Lange termijn (strategisch)

13

Vertic

ale

co

ngru

entie

Verantwoor-delijkheid

Menselijke Maat

Leiderschap

BIJLAGE III: Overkoepelend model voor O&PM

Omgevingsanalyse Turbulentie

Businesspositionering Missie

Organiseren S / C / M / I

Horizontale congruentie

Veranderen Plan en aanpak

Overkoepelend model voor O&PM (Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 134)

1. Projecten & opdrachten

passend bij doelstellingen van

organisatie en medewerker;

2. Wederkerigheid tussen werk

en menselijke maat;

3. Verantwoordelijkheid geven

en verlangen.

1. Ruime kaders;

2. Eigen verantwoordelijkheid

geven;

3. Aanspreken op eigen

verantwoordelijkheid.

1. Fysieke en psychische

vermogens en gezondheid;

2. Karakter en attitude;

3. Kennis en ervaring;

4. Competenties;

5. Motivatoren.

14

BIJLAGE IV: HR3P Matrix

Performance Appraisal

Below/exit Moderate Good Very Good Outstanding

Growth Potential

Too early for an appopriate judgement

Exit (to be) planned

Improvement required within 1 year

Effective career focus on professional development

Lateral Capable to make a horizontal career move

Promotable Expected to make 1 promotion within 3 to 5 years

High potential Expected to make 2 promotions within 4 to 6 years

HR3P model (Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 350)

Thema 1 Betreft de doelgroep van medewerkers waarvan het functioneren daadwerkelijk moet verbeteren.

Het is goed om in gesprek met de medewerker duidelijk en transparant te zijn over de beoordeling van het

functioneren, de vereiste verbeterpunten en de consequenties als er geen verbetering zichtbaar wordt. Er

moeten afspraken worden gemaakt over verbeteracties van de medewerker en over ondersteuning,

coaching en begeleiding daarbij door de leidinggevende.

Thema 2 Betref de groep medewerkers die goed tot zeer goed functioneren maar geen grote loopbaanstappen zullen

zetten.

Het is van groot belang om deze groep voldoende aandacht te geven, omdat hier de basis ligt van een goed

functionerende organisatie. Naarmate medewerkers langer binnen de organisatie functioneren, zal meer

aandacht moeten worden besteed aan extra taken, deelname aan interessante projecten, vakontwikkeling

en functieroulatie. Dit is het gebied waarin loopbaanadvies en loopbaanmanagement een bijdrage kunnen

leveren. Tegelijk moet het functioneren en presteren van deze medewerker goed worden gevolgd op

tekenen van teruglopende motivatie door over- of onderbelasting.

Thema 3 Het gebied waarin medewerkers goed of meer dan goed functioneren en bovendien verder groeipotentieel

tonen.

Met deze medewerkers kan een traject worden gestart waarin eerst een gesprek wordt gevoerd over

ambities en belangstelling. Eventueel kan een assessment worden gevoerd over ambities en belangstelling.

Eventueel kan een assessment worden gedaan om te kijken naar competenties, kwaliteiten en

ontwikkelpunten. Daarna kan een ontwikkelplan worden uitgewerkt. Het is belangrijk om een deel van het

initiatief bij de medewerker te laten, maar tegelijk voor goede coaching en facilitering te zorgen. Het gevaar

bestaat dat wanneer de organisatie te weinig of laat actie onderneemt, deze groep medewerkers zelf op

zoek gaat naar een nieuwe uitdaging, vaak extern.

(Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 351)

Thema 1

Thema 2

Thema 3

15

BIJLAGE V: Taakgerichte Personeelsbeleid

Het taakgerichte personeelsbeleid moet worden gebaseerd op drie pijlers:

Loopbaanmanagement en persoonlijke ontwikkeling;

Functioneringsgesprekken;

Beloning- en beoordelingssystemen.

In de eerste plaats moeten duidelijke functieomschrijvingen worden opgesteld. In het verleden zijn voor de

toenmalige functies beknopte omschrijvingen opgesteld van de werkzaamheden, echter is dit niet vertaald

naar deze tijd en functieomschrijvingen van nieuwe functies ontbreken. Het taakgerichte personeelsbeleid

grijpt steeds terug naar de inhoud van de functieomschrijvingen. De functieomschrijvingen moeten bevatten:

Titel van de functie

Doel van de functie

Plaats in de organisatie

Werkzaamheden

Competenties

Loopbaanmanagement en persoonlijke ontwikkeling Loopbaanmanagement word door Kluytmans (Kluytmans, geciteerd in JobsFashion B.V. NCOI, 2011, p. 39)

gedefinieerd als

“Het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en

mogelijkheden van de organisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerker anderzijds.

Dat proces resulteert in individuele loopbaan plannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en in

activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting van managementfuncties en specialistische

functies te waarborgen en tegelijkertijd ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers”.

JobsFashion zal bij het toepassen van loopbaanmanagement moeten bepalen:

Welke ‘groep van 20’ haar managers/leiders van de toekomst zijn;

Welke kernwaarden JobsFashion cruciaal vindt om terug te zien bij haar high potentials;

Hoe de promotie- en beloningsstructuur als extra prikkel wordt ingezet om personeel te stimuleren.

Een belangrijk hulpmiddel bij het persoonlijk maken van het loopbaanmanagement is het opstellen van een

persoonlijk ontwikkelplan (POP). In de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als

uitgangspunten:

Lange termijndoelen van de organisatie;

De huidige en toekomstige functie-eisen;

Het functioneren van de werknemer;

De loopbaanwensen van de werknemer.

De inhoud van een POP moet SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) zijn.

Een goed personeelsbeleid maakt een scheiding tussen een coach voor haar medewerkers en een

beoordelaar. Feitelijk is er dus een functioneel leidinggevende die de medewerker ‘weegt’ en de coach die

een medewerker stimuleert de grenzen van het eigen kunnen op te zoeken.

Functioneringsgesprekken: Een functioneringsgesprek is het periodieke overleg tussen de leidinggevende en een medewerker om te

komen tot een oordeel over de taakinhoud en de wijze waarop taken van de functie worden uitgevoerd.

Daarbij komt het wederzijdse functioneren in de werksituatie uitdrukkelijk aan de orde.

16

Het uitgangspunt voor het functioneringsgesprek is de functie-inhoud aan de hand van de

functieomschrijving, met als aandachtspunten:

De aard en het niveau van het werk, de taakstelling, de bezwarende omstandigheden, de opgelegde

verantwoordelijkheid, de begeleiding;

De relatie met het werk, de communicatie, de informatievoorziening, de relatie met de

leidinggevende en de collega’s;

Factoren die het functioneren en de ontwikkeling in de functie belemmeren, de benodigde kennis en

vaardigheden met betrekking tot de huidige functie;

Toekomstplannen.

Belonings- en beoordelingssystemen: Een belonings- en beoordelingssysteem gericht op prestaties, in plaats van anciënniteit, sluit aan bij de

kenmerken van een taakcultuur. Centraal staat dat de systemen van beloning en beoordeling de

teamontwikkeling helpen bevorderen. Dus bevorderen dat teamleden breed inzetbaar worden, dat ze

regeltaken op zich nemen, dat er wordt samengewerkt en dat het team verantwoording aflegt over haar

resultaten.

Dit laatste onderdeel is voor JobsFashion nieuw. Deze manier van belonen en beoordelen dient

gestructureerd en in het juiste tempo te worden ingevoerd. Hierbij is duidelijkheid naar de werknemers van

groot belang. Implementatie vindt plaats in 4 fasen.

Fase 1: In deze fase van ‘bundeling van individuen’ overheerst nog de traditionele beloning: een vaste

beloning van functies op basis van functiewaardering. Functies worden ingedeeld in functiegroepen,

waaraan loonschalen zijn gekoppeld. De groei binnen een loonschaal gebeurt meestal nog via automatische

periodieken, dus onafhankelijk van het persoonlijke functioneren.

Fase 2: In de tweede fase van ‘vorming van een groep’ wordt, behalve op basis van functie-indeling, ook

beloond op grond van de ontwikkeling van individuele competenties van de teamleden. Het gaat om

competenties die samenhangen met de mate waarin iemand zijn functie beheerst, en ook om gewenst

gedrag in de functie. Beloning komt tot uiting in de groei in de loonschaal. Deze groei wordt afhankelijk van

de beoordeling van de ontwikkeling van de individuele competenties. Er kan een extra uitloop worden

afgesproken boven op het normale schaalmaximum, bijvoorbeeld tot 120%.

Fase 3: In de derde fase van ‘ontstaan van een team’ wordt het team resultaatverantwoordelijk. De

gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het teamresultaat moet worden gestimuleerd, onder meer door

teambeloning te introduceren naast de vormen van individuele beloning. Het management maakt met teams

afspraken over te bereiken doelen of resultaten (targets). Aan de realisatie daarvan wordt een teambonus

gekoppeld.

Fase 4: In de vierde fase van ‘op weg naar een open team’ wordt voortgeborduurd op de teambeoordeling

en –beloning. Alleen kijkt met niet meer alleen naar de prestaties van het team, maar ook naar de mate

waarin het team in staat is zichzelf op eigen initiatief te verbeteren. De beoordeling op het aspect

‘teamverbetering’ wordt gekoppeld aan een aparte vorm van teambeloning. Deze zou men ‘verbeterbeloning’

kunnen noemen.

(JobsFasion BV NCOI, 2011, p. 39-42)

JobsFashion zit in fase 1. De stap naar fase 2 is te maken op het moment dat functieomschrijvingen helder

zijn en er aan de slag wordt gegaan met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. De

implementatie van de 3e en 4e fase zijn op dit moment nog niet aan de orde. Wanneer fase 2 goed is

geïmplementeerd kan gekeken worden op welke manier fase 3 vormgegeven gaat worden.