Kwaliteit maken we samen.

N.M.B. Rikkering

Studentnummer 4549262

9 juli 2016

NCOI Opleidingsgroep

MHBO Kwaliteitsmanagement

Module: Kwaliteitsmanagement Docent: Dhr. M. van Brakel

Voorwoord Mijn naam is Nathalie Rikkering-Zandstra. Sinds 1 oktober 2015 ben ik werkzaam als Kwaliteits- en Procesmanager bij Topaas Metaal te Hengelo. In deze staffunctie ben ik verantwoordelijk voor de opzet, invoering en onderhoud van het kwaliteitssysteem. In overleg met de directie draag ik zorg voor het autoriseren/vrijgeven en bekend stellen van (wijzigingen in) procedures, werkinstructies en bijbehorende formulieren. Tevens voer ik periodiek interne audits uit volgens een vooropgezet auditplan. Daarnaast ben ik in de functie van procesmanager verantwoordelijk voor het verbeteren van en uitvoering geven aan relevante procedures en werkinstructies zoals deze zijn vastgelegd in het kwaliteitssysteem. Vanuit de positie directievertegenwoordiger vervang ik de directie bij diens afwezigheid. Ik ben jaren lang werkzaam geweest als projectinkoper in de olie- en gasindustrie. In deze industrie is kwaliteit van groot belang, en heb ook veel met kwaliteitsmanagement te maken gehad. Bij mijn laatste werkgever zat ik niet helemaal meer op mijn plek. Ik wilde graag doorgroeien en zag daar geen mogelijkheden en motivatie voor bij deze werkgever. Totdat zich de kans voor deed om bij Topaas Metaal aan de slag te gaan met een geheel nieuw in te vullen functie. Dit was voor mij een niet te weigeren aanbod, in een voor mij reeds bekend, kleiner productiebedrijf. Om mijn aanwezige kennis te verbreden heeft mijn huidige werkgever mij de kans geboden om een opleiding te gaan volgen welke ik direct in de praktijk kan toepassen. De MHBO opleiding kwaliteits- en procesmanagement sluit volledig aan bij mijn dagelijkse werkzaamheden. Ik ben de heren Jongman zeer dankbaar voor de geboden kansen en tevens bedank ik de docent Martin van Brakel voor de goede begeleiding naast de aangeboden leerstof. Veel leesplezier toegewenst.

Samenvatting Topaas Metaal is een metaalbewerkingsbedrijf in het Midden Klein Bedrijf. Zij voert verspanende bewerkingen uit van diverse materiaal- en kunststofsoorten met een geautomatiseerd modern machinepark. De wens naar professionalisering en groei gericht op verbetering, heeft ervoor gezorgd dat de directie ervoor heeft gekozen om een kwaliteitssysteem in te voeren. In het verleden heeft Topaas Metaal een ISO certificering gehad, maar het kwaliteitssysteem is niet voldoende onderhouden om gereed te zijn voor her-certificering. Het is een strategische keuze geweest om het kwaliteitssysteem ISO 9001 opnieuw op te starten. Het opgezette kwaliteitshandboek is gestructureerd van opzet en bevat het beleid en daarvan afgeleide doelstellingen, de organisatiestructuur van Topaas Metaal, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het beheer van het kwaliteitssysteem, ondersteunende processen en tevens de primaire processen. T.a.v. kwaliteit zijn dit de activiteiten betreffende het beheersen en borgen van de geleverde kwaliteit van gevraagde producten. Om het kwaliteitssysteem te beheersen en te borgen worden gegevens maandelijks gemeten aan de hand van prestatie indicatoren. Om dit te kunnen realiseren dienen meerdere subdoelen te worden nagestreefd die in kaart zijn gebracht volgens de methode Balance Score Card. Naast de BSC worden de interne en externe audits als belangrijk meetinstrument gebruikt. Middels deze vooraf geplande audits wordt getoetst, geanalyseerd en waar wenselijk verbeterd. Dit is een continue proces van verbeteren volgens de PDCA cyclus. Dit kwaliteitssysteem bestaat uit vier fasen: PLAN (het opstellen van plannen), DO (het uitvoeren van de acties die uit het plan voortkomen), CHECK (het evalueren van de acties) en ACT (het verbeteren naar aanleiding van de evaluatie). Bij het creëren van draagvlak is een werksituatie nodig waaraan iedereen binnen het bedrijf meewerkt en meedenkt. Juist op de werkvloer ligt de operationele kennis om verbeteringen te signaleren. Deze verbetermentaliteit moet in het DNA van het bedrijf terecht komen, wil de ISO 9001 aanslaan. Alle medewerkers van Topaas Metaal moeten niet alleen gericht zijn op de activiteit waar ze verantwoordelijk voor zijn, men moet gericht zijn op het proces. Het eindresultaat. Er zal een algehele omschakeling komen binnen het bedrijf. De Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden, moeten duidelijk kenbaar gemaakt worden. Waardoor de verantwoordelijkheid laag in de organisatie kan komen te liggen, Bottom-up. Dit maakt mensen gemotiveerd en processen worden efficiënter en effectiever. Goede communicatie en het delen van resultaten is hierin van groot belang. Topaas Metaal focust zich vanuit klantenperspectief. Gericht op het bereiken van klanttevredenheid en continue verbeteren van de gehele organisatie wordt er gestreefd naar Operational Excellence. In M.van Assen, R. Notermans en J. Wigman (2007) wordt ingegaan op de aanpak, instrumenten en modellen voor een excellente bedrijfsvoering.

Inhoudsopgave Inleiding 1 H1. Organisatiebeschrijving 2

1.1 Organisatie 2 1.2 Missie en Visie 2

H2. Kwaliteitssysteem 3 2.1 Beleid 3 2.2 Keuze kwaliteitssysteem 3 H3. Implementatie kwaliteitssysteem 4 3.1 Verantwoordelijkheden 4 3.2 Opzet 4 3.3 Invoering 4 3.4 Prestatiemeetmiddelen 5 H4. Beheer kwaliteitsmanagementsysteem 6 4.1 Kwaliteitsbeleid 6 4.2 Beheer 6 4.3 Meting en Analyse 7 Literatuurlijst 8 Bijlage 1 Organisatieschema 9 Bijlage 2 Procesmodel ISO 9001 10 Bijlage 3 Monitoring en meting van processen 11

Inleiding Dit kwaliteitsplan is opgezet voor Topaas Metaal te Hengelo. Topaas Metaal is sinds kort ISO 9001:2008 gecertificeerd, de implementatie hiervan heeft een aantal maanden in beslag genomen. In eerste instantie heeft de directie dit zelf opgestart met medewerking van een externe partij. In de praktijk werd al snel duidelijk dat dit niet op korte termijn haalbaar was en is er voor gekozen om een kwaliteitsmanager in dienst te nemen. In hoofdstuk 1 wordt een korte beschrijving gegeven van de organisatie waar dit kwaliteitsplan op gebaseerd is. Wie zijn we, waar staan we en waar willen we naar toe. Hoofstuk 2 geeft de keuze weer voor het actuele kwaliteitssysteem welke actief is binnen Topaas Metaal. Deze keuze zal in dit hoofdstuk onderbouwt worden. In hoofdstuk 3 wordt de wijze van opstarten, bewustwording en implementatie van het gekozen kwaliteitssysteem beschreven. Hoofdstuk 4 laat zien hoe Topaas Metaal het kwaliteitssysteem beheerst en borgt om continue te kunnen voldoen aan en verbeteren van de wensen van de klant.

1.

H1. Organisatiebeschrijving

1.1 Organisatie

Topaas Metaal is een metaalbewerkingsbedrijf. Het bedrijf is in de jaren ’80 opgericht door de familie Jongman. Inmiddels zet de volgende generatie het bedrijf voort. Topaas Metaal is een specialist in verspanende bewerkingen. Met conventioneel en CNC frezen en draaien combineert het bedrijf snel en flexibel werken, vertaald naar een hoge mate van kwaliteit. Het moderne machinepark is bij uitstek geschikt voor prototypes, enkelstuks en seriewerk. Via het Cad/Cam systeem worden de machines, waaronder 3-, 4- en 5-assig incl. productieautomatisering aangestuurd. Topaas Metaal is hoofdzakelijk actief in de defensie industrie en machinebouw. Daarnaast is het bedrijf actief in het produceren van diverse behuizingen voor gebruik in de mechatronische industrie en energievoorziening. De gebroeders Jongman hebben de dagelijkse leiding vanuit de Top-Down benadering binnen het bedrijf. Ter ondersteuning is er een bedrijfsleider aangesteld welke de dagelijkse productie aanstuurt. Tevens is er in 2015 een kwaliteit- en procesmanager aangesteld. Zie Bijlage I; Organisatieschema KHB (2015). In de loop der jaren is het bedrijf gegroeid naar 20 medewerkers. Het leer en groei perspectief is een belangrijk onderdeel van het strategisch beleid. De vakbekwaamheid en betrokkenheid van alle medewerkers is de basis voor het leveren van een kwaliteitsproduct. Deze vakbekwaamheid wordt waar nodig op peil gebracht en gehouden middels passende training, opleiding en begeleiding en geregistreerd middels een Persoonlijk Opleidingen Plan, POP. Topaas Metaal is een bedrijf waarbij flexibiliteit en kwaliteit van de organisatie de basis vormen voor een optimale toegevoegde waarde voor de klant en daarmee een tevreden klant. Zij streeft naar een balans tussen mens, maatschappij, milieu en meerwaarde. Dé balans tussen een gezond bedrijfsrendement, beter milieu en optimaal welzijn van de medewerkers en het leveren van kwaliteit. Het MVO is in de metaalindustrie in opkomst. Het optimaal welzijn van de medewerkers wordt bevordert door een goede, gezonde, veilige werkomgeving volgens Arbo regels en getoetst middels een risicoanalyse. 1.2 Missie en Visie Missie Om altijd de beste kwaliteit te kunnen blijven leveren en de levertijden zo kort mogelijk te houden, werkt het bedrijf voortdurend aan de verbetering van de organisatie. Met de investeringen in de nieuwste en modernste machines wordt de bewerkingscapaciteit sterk uitgebreid. Visie Om in de toekomst een belangrijke speler in de markt te zijn, vindt Topaas Metaal het belangrijk om niet alleen een toeleverancier te zijn. Het bedrijf wil graag gezien worden als partner door de klanten en wil graag meewerken aan innovatie/ontwikkeling. Kennis van en kunde kunnen op deze wijze vergaard worden om tot een goede samenwerking te komen met de relaties in de keten.

2.

H2. Kwaliteitssysteem 2.1 Beleid De directie van Topaas Metaal is verantwoordelijk voor het kwaliteitsmanagementsysteem. De directie is tevens eindverantwoordelijk voor het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en het jaarlijks vaststellen van de doelstellingen. Het beschreven kwaliteitsbeleid bevat; de kwaliteitsdoelstellingen, intern en externe communicatie, bewaking en meting van de producten en het continu verbeteren. Het is een strategische beslissing geweest van de directie om voor de invoering van het ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem te kiezen. De directie wil op consistente wijze aantoonbaar hebben dat alle relevante processen beheerst worden zodat het bedrijf voldoet aan de eisen van de klant, en aan de van toepassing zijnde wettelijke eisen die op de klantproducten van toepassing zijn. Op deze manier stelt de directie zich uitdrukkelijk ten doel om de klanttevredenheid te verhogen. Daarnaast bedient Topaas Metaal een markt waarbinnen de eis voor een ISO certificering steeds belangrijker wordt.

2.2 Keuze kwaliteitssysteem Er zal een kwaliteitssysteem opgezet moeten worden waarin de klanttevredenheid voorop staat. Alle medewerkers en directie moeten uit hun comfortzone, van waaruit ze al jaren gewerkt hebben en het verander management moet gaan plaats vinden. Heldere doelstellingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten kenbaar worden gemaakt. Interne communicatie op alle vlakken moet verbeterd worden, zodat er een bewustwording ontstaat van waar Topaas Metaal staat en waar zij naar toe wil. Met als resultaat dat men niet alleen activiteitgericht bezig is maar procesgericht. D.m.v. het verbeteren van de bedrijfsprestaties heeft zij meer inzicht in de bedrijfsprocessen waardoor er efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. De markten waarin Topaas zich bevindt opereren wereldwijd en grotendeels in de defensie-industrie, dus is de keuze voor ISO 9001 voor de hand liggend, aangezien het een internationale norm is voor kwaliteitsmanagement. Gericht op integraal kwaliteitsmanagement waarin het bereiken van klanttevredenheid en continu verbetering van de interne processen van groot belang is, is er voor gekozen om een kwaliteitsmanagement systeem op te zetten zoals dat gebaseerd is op en afgeleid van het beleid binnen Topaas Metaal. Het kwaliteitsmanagementsysteem is gebaseerd op de internationale geaccrediteerde kwaliteitssysteemnorm EN-ISO 9001:2008. In de literatuur van S. Boomsma & A. van Borrendam (2003) wordt gezegd dat dit het model is voor de kwaliteitsborging bij het ontwerpen, het vervaardigen en installeren en de nazorg. Daarnaast is het van groot belang betere kwaliteit te leveren door betere afstemming en controle, hierdoor creëren zij kortere doorlooptijden en minder fouten. Met een ISO certificering heeft Topaas ook een commercieel voordeel bij nieuwe klanten. In de praktijk is gebleken dat bij aanvragen van potentiële klanten de kans bestaat dat men de opdracht niet krijgt omdat het bedrijf niet gecertificeerd is of geen kwaliteitssysteem hanteert. Met een gecertificeerd kwaliteitssysteem geeft zij de klant de garantie dat een kwalitatief goed product volgens afspraak wordt geleverd, en dat de processen geborgd en geregistreerd zijn.

H3. Implementatie kwaliteitssysteem Het bedrijf was in oktober 2015 niet in het bezit van een gecertificeerd ISO 9001 kwaliteitssysteem. Wel werd er veelal volgens deze normen gewerkt, maar hiervoor was niet voldoende draagvlak op alle niveaus in de organisatie. Ook de processen waren wel gestructureerd maar niets van dit alles was geregistreerd en werd niet geëvalueerd noch verbeterd. Om een kwaliteitssysteem op te zetten is een Kwaliteits- en Procesmanager aangenomen. 3.1 Verantwoordelijkheden De directie van Topaas Metaal is verantwoordelijk voor het kwaliteitsmanagementsysteem, welke is opgezet volgens een model gebaseerd op continue verbetering. Namens de directie is de kwaliteit- en procesmanager verantwoordelijk en bevoegd om het kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren, te onderhouden en in de praktijk optimaal te laten functioneren. Het kwaliteitssysteem wordt opgezet onder coördinatie van een kwaliteitsmanager en moet er toe leiden dat alle processen, zowel primair als ondersteunend, kritisch tegen het licht worden gehouden en waar mogelijk de effectiviteit en de doelmatigheid wordt verbeterd. De volgorde en interacties van de belangrijkste processen worden in de vorm van een procesmodel uitgewerkt. Zie bijlage II; Procesmodel ISO 9001 KHB (2015). 3.2 Opzet Om betrokkenheid te creëren bij alle medewerkers is gestart met een Risico-Inventarisatie en Evaluatie. In de literatuur van B. van Pampus (2015) wordt gezegd dat je bij een risico-inventarisatie en evaluatie vast stelt op welke plaatsen je risico’s loopt in relatie tot de klanteisen. Vanuit deze nulmeting kan er een goed beeld gevormd worden van het bedrijf en de medewerkers. Hieruit is gebleken dat zowel directie als medewerkers naar kennen en kunnen functioneren, maar vooral “zoals men het al jaren heeft gedaan en nog doet”. Men moet dus out of the box denken en doen. Om alle medewerkers binnen Topaas Metaal bewust te maken van het belang van een kwaliteitssysteem is er een presentatie gegeven m.b.t. ISO 9001:2008. In deze presentatie is besproken wat ISO inhoudt, waarom ISO, wat zijn de voordelen en wat betekend dit in de praktijk. 3.3 Invoering Bij de implementatie van het kwaliteitssysteem is de kwaliteitsmanager gestart met een Procesanalyse volgens BPR, Business Process Re-engineering. In M. van Assen, R. Notermans en J. Wigman (2007) wordt ingegaan op BPR. Door gesprekken te voeren met medewerkers op alle afdelingen is geanalyseerd volgens welk proces er gewerkt wordt. Aan de hand van deze procesanalyse zijn de interne processen efficiënter en effectiever ingericht en zowel in een processchema als in een tabelschema vastgelegd. Deze primaire processen zijn per afdeling maar ook afdeling overschrijdend beschreven. De kwaliteit wordt geborgd volgens de ISO9001:2008 norm. Middels het kwaliteitshandboek worden alle primaire, ondersteunende en besturende processen en procedures beschreven. Documenten en wijze van registratie worden tevens geregistreerd. De normen volgens ISO 9001:2008 zijn tevens opgenomen in het kwaliteitshandboek. Het opgezette kwaliteitshandboek is gestructureerd van opzet en opgedeeld in 3 delen, het beleid en daarvan afgeleide doelstellingen, de organisatiestructuur van Topaas Metaal, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het beheer van het kwaliteitssysteem en ondersteunende processen. En als derde de primaire processen.

T.a.v. kwaliteit zijn dit de activiteiten betreffende het beheersen en borgen van de geleverde kwaliteit van gevraagde producten. Het kwaliteitsmanagementsysteem wordt beschreven en vastgelegd in kwaliteitsprocedures, werkinstructies en bijbehorende documenten en formulieren welke volledig worden onderschreven door de directie.

3.4 Prestatiemeetmiddelen Om informatie gebaseerd op het beleid beschikbaar en inzichtelijk te maken voor alle medewerkers is er gekeken naar een efficiënte en effectieve informatievoorziening om de geplande resultaten van de organisatie te kunnen behalen. Het operationaliseren en visualiseren van de prestatie-indicatoren op alle organisatieniveaus is van groot belang om precies te weten wat men moet doen en om prioriteiten te kunnen stellen. In dr. ir. D.S. Tan (2006) wordt ingegaan op de diverse prestatie indicatoren. Topaas Metaal heeft besloten de Balance Score card als periodiek meetmiddel te hanteren. De beschreven informatie moet helder en duidelijk zijn, en moet laten zien dat gestructureerd wordt gewerkt. De verkregen informatie is afgeleid van het procesmodel ISO 9001 en hanteert 4 dimensies; leiderschap, management van middelen, meting- analyse, en verbetering en realisatie van het product Dit proces is gericht op continue verbetering. Zie bijlage II; Procesmodel ISO 9001 KHB (2015). M.b.t het leiderschap wordt het beleid en de doelstellingen periodiek vastgesteld in de directiebeoordeling. De doelstellingen worden als norm gehanteerd in de Balance Score Card. De behaalde doelstellingen worden jaarlijks geëvalueerd en waar nodig verbeterd. De verantwoordelijkheden en de bevoegdheden zijn kenbaar gemaakt in de organisatie. Onder het management van middelen wordt bij Topaas verstaan het onderhouden van het kwaliteitshandboek, periodiek kalibratie van meetmiddelen volgens een kalibratieplanning. Regulier onderhoud van bedrijfsmiddelen geschiedt middels de medewerker alsmede een externe partij. Hiervan wordt middels het bedrijfsmiddelenbeheerplan en werkrapporten de historie geregistreerd. Back-ups vinden op vaste tijden plaats middels het systeembeheer. Meting en Analyse is van groot belang voor de klanttevredenheid. Afwijkingen in producten worden geregistreerd, gecorrigeerd en preventief voorkomen en waar nodig gecommuniceerd met de klant middels een 8D-rapportage. Klanttevredenheidsrapporten worden jaarlijks gehanteerd en leveranciersbeoordelingen vinden maandelijks plaats. Om te meten of de processen nog werken zoals beschreven, vinden er interne audits plaats middels een auditplan. Naast deze periodieke interne audits, vind er jaarlijks een externe audit plaats. Deze wordt afgenomen door een internationale en onafhankelijke dienstverlener van certificering. Doordat prestatie-indicatoren proces gerelateerd zijn, geven zij een realistisch beeld van de operationele organisatie. Zowel de secundaire als de primaire processen worden onder de loep genomen. De prestaties worden vergeleken met de norm en dit kan leiden tot bijsturing aan het proces indien nodig.

5.

Hoofdstuk 4 Beheer kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Kwaliteitsbeleid De directiebeoordeling bevat analyses, conclusies en doelstellingen. Jaarlijks worden specifieke doelstellingen geformuleerd en wordt de realisatie van deze doelstellingen geëvalueerd. Bijstelling en /of vaststelling is de bevoegdheid van de directie. Van deze acties wordt verslag gemaakt waar tenminste de volgende zaken in voorkomen; doelstellingen voor de komende periode, doeltreffendheid van genomen corrigerende en preventieve maatregelen, eventueel op te starten verbeterprojecten en de daartoe benodigde middelen. Middels ondermeer periodieke interne audits en directiebeoordelingen, wordt het kwaliteitssysteem regelmatig beoordeeld op effectiviteit en doelmatigheid. Daarmee wordt voor klanten het vertrouwen gegeven dat klanttevredenheid centraal staat bij Topaas en wordt aantoonbaar gemaakt dat het kwaliteitssysteem als een gedegen hulpmiddel wordt gebruikt en als een levend systeem wordt ervaren. 4.2 Beheer Met het beheer van kwaliteitsdocumenten en formulieren, wordt door middel van een aantal verschillende beheersactiviteiten inhoud gegeven aan de borging dat de juiste documenten/formulieren, op het gewenste tijdstip, en in de juiste versie, ter beschikking staan voor de betrokken medewerker. Het juist identificeren van het product in elke fase is een belangrijke voorwaarde voor het kunnen leveren van de gevraagde producten. Met het beheer van de kwaliteitsregistraties wordt bereikt dat alle van belang zijnde registraties en beslissingen, op de juiste wijze gearchiveerd en tevens traceerbaar zijn. Binnen het kwaliteitssysteem is het van belang dat bepaalde registraties en genomen beslissingen als zodanig traceerbaar blijven. Daartoe dienen de betreffende registraties op de juiste wijze geïdentificeerd te zijn, goed gearchiveerd worden en de bewaartermijn te zijn vastgesteld. Mede op basis van de inbreng van de betrokken medewerkers, komen tenminste de volgende zaken aan de orde; het functioneren van het kwaliteitssysteem in de praktijk, en het realiseren van het gestelde kwaliteitsbeleid en doelstellingen. Jaarlijks volgt er een risico analyse en evaluatie en worden de hieruit vloeiende maatregelen getroffen. Aan de hand van functiegesprekken wordt er een analyse uitgevoerd van het personeelsbeleid en wordt er waar nodig geïnvesteerd in opleidingen en/of bijscholing. De eventuele vervolgmaatregelen van vorige directiebeoordelingen worden besproken en de status van de corrigerende preventieve maatregelen. Om informatie omtrent het functioneren van het kwaliteitsmanagement te verkrijgen, dient informatie verzameld te worden. Waaronder informatie m.b.t. klanttevredenheid, tenminste bestaande uit informatie uit externe klachten. Informatie m.b.t. de kwaliteit van producten zoals deze intern aan het licht komen. Informatie m.b.t. de prestaties van leveranciers, zoals deze wordt vastgesteld gedurende de leveranciersbeoordeling en informatie m.b.t. het functioneren van het kwaliteitssysteem en de daarbij behorende processen. Zowel de primaire als ook de ondersteunde processen, zoals deze wordt vastgesteld in periodiek interne audits. Zie bijlage III; Monitoring en meting van processen KHB (12-2015). De verzamelde informatie wordt voorafgaand aan de directiebeoordeling geanalyseerd. In geval er bepaalde structurele problemen aan het licht komen, wordt gekeken of daarvoor een verbetering kan worden bedacht en ingevoerd. De resultaten van deze analyse worden aan de agenda van de directiebeoordeling toegevoegd. Uitgangspunt is dat m.b.t. bovengenoemde informatie ervan uit wordt gegaan dat de directe corrigerende maatregelen/verbeteringen (korte termijn) reeds zijn uitgevoerd. Deze informatie zoals nu bedoeld is enkel ter voorbereiding op het nemen van eventuele structurele maatregelen ter verbetering (lange termijn). Als resultaat van deze beoordeling wordt de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem vastgesteld en waar nodig passende en/of corrigerende maatregelen gestart. 6.

4.3 Meting en analyse Maandelijks wordt er een leveranciersbeoordeling gemaakt aan de hand van prestatie-indicatoren; bevestigde levertijd en levertijd in dagen en aantal afwijkingen. Hiervoor is in de directiebeoordeling een norm gesteld waaraan voldaan moet worden. Middels de Balance Score Card (Kaplan & Norton 1992) wordt inzichtelijk of de leverancier wel of niet voldoet. Indien nodig zal actie ondernomen worden om deze performance te verbeteren. Bij Topaas Metaal wordt dashboardinformatie gebruikt om processen te monitoren en beter te beheersen. Het meetsysteem en rapportagemodel hanteert 4 dimensies. Per dimensie kunnen meerdere indicatoren worden bijgehouden.

De dimensie Klant staat bij Topaas Metaal op één. Aan de hand van de in de directiebeoordeling vastgestelde doelstellingen en normen worden de prestatie indicatoren gemonitord in de scorecard. Maandelijks wordt de leverbetrouwbaarheid in percentage, naar zowel de klanten als van de leveranciers gemeten. Wordt er voldaan aan de bevestigde levertijd en liggen het aantal afwijkingen onder de norm. In het maandelijks kwaliteitsoverleg worden beide beoordelingen besproken en waar nodig actie ondernomen ter verbetering. Hiervan worden tevens notulen opgesteld welke benodigd zijn voor de input van de directiebeoordeling. Net als het aantal afwijkingen op de producten zowel intern als extern met de bijbehorende kosten. Onder een afwijkend product wordt verstaan dat het product niet of niet geheel voldoet aan de van toepassing zijnde specificaties. Indien afwijkingen worden geconstateerd, intern of extern wordt de kwaliteitsmanager geïnformeerd. Afwijkingen /Verbeteracties worden geanalyseerd, de oorzaakanalyse wordt geregistreerd in de Balance Score Card en gecommuniceerd middels een 8D-rapportage. Deze rapportage bevat de processen; analyse, opstellen, uitvoeren, verificatie en registratie. Controle vindt plaats, verbetermaatregelen worden vastgelegd en opgevolgd. Maandelijks worden deze gegevens meegenomen in de klant/leveranciersbeoordeling. Betreffende de dimensie Interne Processen wordt de levertijd naar de klant en van de leveranciers gemeten. Maar tevens het ziekteverzuim aangezien dit een risico kan opleveren voor het productieproces. Op lerend en innovatief gebied wordt er geïnvesteerd in opleidingen voor medewerkers. Dit levert Topaas vakbekwaamheid op en de medewerker betrokkenheid. Financiële doelstellingen worden jaarlijks gesteld m.b.t. omzet en toegevoegde waarde per medewerker. De faal/herstelkosten worden maandelijks in kaart gebracht. De resultaten en kwaliteitsindicatoren worden gemonitord, besproken, gecommuniceerd, geregistreerd en (bij)sturing vindt plaats op basis van feiten. Het proces moet ingebed zijn in de organisatie. De resultaten worden maandelijks vergeleken met de norm en geanalyseerd door de kwaliteit- en procesmanager en waar nodig wordt er ingegrepen bij afwijkingen ten opzichte van de norm. Deze resultaten worden gecommuniceerd binnen de organisatie teneinde het kwaliteitsbewustzijn verder te vergroten en de klanttevredenheid te verhogen. Met als eindresultaat een tevreden organisatie, medewerkers en klant. 7.

Literatuurlijst Boek:

Assen M. van, R. Notermans en J. Wigman (2007) Operational Excellence nieuwe stijl, Den Haag, Sdu Uitgevers BV

S. Boomsma en Borrendam A. van (2003) Kwaliteit van dienstverlening, Deventer, Kluwer

ir. B.A.G. Bossink, drs. J.F.B. Gieskes en prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher (1994) Kwaliteitsmanagement in beeld, Deventer, Kluwer bedrijfswetenschappen

Kwaliteitshandboek Topaas Metaal versie 12-2015

Pampus B. van (2015) Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg, Den Haag, Boom Lemma Uitgevers Website:

Studio Beerens (2016) Topaas Metaal veelzijdig in verspaning geraadpleegd op 23 juni 2016 van http://topaasmetaal.nl/bedrijfsprofiel/

Boek:

dr. ir. D.S. Tan (2006) Kwaliteitsmanagement in balans, Utrecht/Zutphen, Thieme Meulenhoff

8.