Bedrijfspraktijken met betrekking tot HRM in de “Balanced Scorecard/HR...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2002-2003

Bedrijfspraktijken met betrekking tot HRM in de

“Balanced Scorecard/HR Scorecard”

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Sarah Gyselinck

onder leiding van

Prof. Dirk Buyens

Universiteit Gent 2002-2003 Ia

“Ondergetekende (Sarah Gyselinck) bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden

geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de

auteur van de scriptie worden vermeld.”

Universiteit Gent 2002-2003 IIa

Woord vooraf

Bij het schrijven van een voorwoord is de kogel meestal reeds door de kerk. Toch wil ik

vooreerst een aantal mensen uitdrukkelijk gemeend danken.

In de eerste plaats wil ik mijn promotor Prof. Dirk Buyens bedanken voor het aanvaarden en

begeleiden van mijn onderwerp. Een tweede persoon die zeker niet mag ontbreken is mijn

begeleider Bart Malfliet die deze thesis meer dan eens heeft gelezen en verbeterd.

In het bijzonder dank ik ook volgende personen: de heer Joris Deconinck, de heer Guido

Maes, mevrouw Ingrid Jenssen, mevrouw Karin Goovaerts en de heer Willy Thijs voor hun

boeiende gesprekken die ze met mij hebben gevoerd. Zij hebben mij het HR Scorecard

proces binnen hun organisaties uitgelegd. Hun meningen hieromtrent waren zeer waardevol.

Het was voor mij een leerrijke ervaring om mijn theoretische kennis te kunnen koppelen aan

het HR-gebeuren omtrent de HR Scorecard in de realiteit.

Verder dank ik Wim voor het bij mij zijn gedurende het ganse jaar. Ik dank hem ook voor de

hulp die hij mij heeft geboden bij het uittypen van de interviews en het verzorgen van de lay-

out. Verder dank ik ook mijn ouders en vrienden die steeds klaar stonden wanneer ik tussen

het typen door behoefte had aan wat ontspanning.

Universiteit Gent 2002-2003 IIIa

Inhoudsopgave

Woord vooraf ................................................................................................................ IIa

Inhoudsopgave .............................................................................................................IIIa

Gebruikte afkortingen.................................................................................................VIa

Lijst van de figuren en tabellen................................................................................ VIIa

Algemene inleiding .......................................................................................................... 1

Deel I: Literatuur onderzoek ......................................................................................... 4

Hoofdstuk 1: Human resources als strategische partner............................................. 4

1.1. Inleiding.................................................................................................................... 4

1.2. Het nieuwe paradigma.............................................................................................. 5

1.3. Uitdagingen en trends in HRM................................................................................. 7

1.3.1. Technologische evolutie............................................................................... 7

1.3.2. Globalisatie ................................................................................................... 7

1.3.3. Naar een nieuw psychologisch contract....................................................... 8

1.3.4. Competentiemanagement ............................................................................. 8

1.3.5. Kennis als voornaamste resource ................................................................. 8

1.3.6. Voortdurende verandering............................................................................ 9

1.4. Principes voor het creëren van waarde in Human Resource Management .............. 9

1.5. Strategisch Human Resource Management ............................................................ 11

1.5.1. De betekenis van Strategisch Human Resource Management ................... 11

1.5.2. Modellen voor strategische human resource processen............................. 12

1.5.3. De bijdrage van HRM tot de bedrijfsprestaties .......................................... 16

1.5.4. Hoe strategisch HRM realiseren? ............................................................... 19

1.6. Het veranderend beeld van de HR-manager........................................................... 20

1.6.1. Van deskundige tot strategische partner..................................................... 20

1.6.2. Van partner tot speler ................................................................................. 22

1.7. Besluit: Human Resources als strategische partner................................................ 24

Universiteit Gent 2002-2003 IVa

Hoofdstuk 2: Het meten van Human Resources ........................................................ 26

2.1. Inleiding.................................................................................................................. 26

2.2. Relatie tussen HR en bedrijfsresultaten.................................................................. 27

2.2.1. Onderzoek in de jaren tachtig..................................................................... 27

2.2.2. Onderzoek in de jaren negentig.................................................................. 28

2.3. Het meten van HRM............................................................................................... 32

2.4. HR-metingen: Wat zijn de nieuwe HR-metingen die de

bedrijfsperformantie drijven? ................................................................................. 34

2.4.1. Traditionele HR-metingen zijn niet voldoende .......................................... 34

2.4.2. Nieuwe HR-metingen................................................................................. 35

2.5. Human resources meting als deel van de Balanced Scorecard............................... 38

2.5.1. Achtergrond van de Balanced Scorecard ................................................... 38

2.5.2. HRM en de Balanced Scorecard................................................................. 39

2.5.3. Praktijkvoorbeelden met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard .43

2.6. Besluit: Het meten van HRM................................................................................. 46

Hoofdstuk 3: De Human Resources Scorecard........................................................... 48

3.1. Inleiding.................................................................................................................. 48

3.2. De Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem.......................... 49

3.2.1. Van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch managementsysteem.49

3.2.2. Strategiekaarten.......................................................................................... 49

3.2.3. Het proces van afstemming op de strategie................................................ 51

3.3. Een Balanced Scorecard voor de HR-organisatie .................................................. 53

3.3.1. De ontwikkeling van een HR Scorecard .................................................... 53

3.3.2. Strategische koppeling tussen HR en de organisatie.................................. 56

3.3.3. HR Scorecard als onderdeel van een Human Capital Measurement

System........................................................................................................ 63

3.4. Human Resources Scorecard voor het HR-departement zelf................................. 64

3.5. Implementatie en opvolging van een HR Scorecard .............................................. 72

3.6. Voordelen van de HR Scorecard ............................................................................ 74

3.7. Besluit: De Human Resources Scorecard............................................................... 75

Universiteit Gent 2002-2003 Va

Deel II: Praktijkonderzoek........................................................................................... 77

Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie ...................................................................... 77

4.1. Inleiding.................................................................................................................. 77

4.2. Doelstelling............................................................................................................. 77

4.3. Gevolgde werkwijze ............................................................................................... 77

4.3.1. Fase 1: Literatuuronderzoek ....................................................................... 77

4.3.2. Fase 2: Kwalitatief onderzoek in België .................................................... 78

4.3.2.1. Exploratief onderzoek ................................................................. 78

4.3.2.2. Kwalitatief onderzoek ................................................................. 78

4.4. Onderzoeksopzet .................................................................................................... 79

Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België .................. 82

5.1. Inleiding ................................................................................................................. 82

5.2. Aanleiding tot de HR Scorecard............................................................................. 83

5.3. Ontwikkeling van de HR Scorecard ....................................................................... 85

5.4. Strategische link met het ondernemingsniveau...................................................... 91

5.5. Implementatie van de HR Scorecard...................................................................... 93

5.6. Opvolging van de HR Scorecard............................................................................ 95

5.7. Specifieke problemen tijdens het HR Scorecard proces......................................... 97

5.8. Concrete resultaten of voordelen van de HR Scorecard....................................... 100

5.9. Communicatie....................................................................................................... 102

5.10. Variabele verloning gekoppeld aan de scorecard................................................. 103

5.11. Besluit: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België ...................... 104

Algemeen besluit.......................................................................................................... 107

Bibliografie......................................................................................................................Ib

Bijlage

Universiteit Gent 2002-2003 VIa

Gebruikte afkortingen

BSC: Balanced Scorecard

BU: Business Unit

HCI: Human Capital Index

HCMS: Human Capital Measurement Systems

HPWS: High-performance Work Practices System

HR: Human Resources

HRM: Human Resource Management

mio: miljoen

OPM: Office of Personnel Management

R&D: Research and Development

SHRM: Society for Human Resource Management

SHRM: Strategisch Human Resource Management

Universiteit Gent 2002-2003 VIIa

Lijst van de figuren en tabellen

Figuren

1-1: Een conceptuele map van het SHRM-proces........................................................... 13

1-2: Verticale en Horizontale Integratie .......................................................................... 14

1-3: Het People process model........................................................................................ 16

1-4: De vicieuze cirkel van HRM.................................................................................... 17

1-5: De virtuoze cirkel van HRM.................................................................................... 19

1-6: De rollen van de HR-speler...................................................................................... 22

2-1: HR als bron van waardeschepping........................................................................... 29

2-2: Verband tussen de drie niveaus van HR-metingen.................................................. 36

2-3: Grotere strategiegerichtheid van het personeel door toenemende

verfijning van het meetsysteem.............................................................................. 37

2-4: Relatie tussen de drie stakeholders .......................................................................... 41

2-5: Klanten en werknemers koppelen: een data gedreven benadering .......................... 42

2-6: Geïntegreerd model van het strategisch raamwerk met het raamwerk

van de Balanced Scorecard..................................................................................... 45

3-1: De strategische HR-structuur ................................................................................... 53

3-2: HR-structuur gekoppeld aan de strategiekaart van de onderneming........................ 54

3-3: Van de HR-structuur een strategisch vermogen maken........................................... 55

3-4: Algemene voorstelling van een HR Scorecard ........................................................ 56

3-5: Het koppelen van de HR-strategie aan de ondernemingsstrategie........................... 58

3-6: HR Scorecard gekoppeld aan de Business Scorecard.............................................. 61

3-7: HR Scorecard – afstemmingsproces........................................................................ 65

3-8: HR Scorecard met perspectieven en mogelijke items.............................................. 66

3-9: Afstemmingsproces ondernemingsstrategie met HR-strategie................................ 68

Universiteit Gent 2002-2003 VIIIa

Tabellen

2-1: Balanced Scorecard.................................................................................................. 40

2-2: Metingen van Sears bij het operationaliseren van de Balanced Scorecard.............. 44

3-1: Een strategisch programma om menselijk kapitaal te ontwikkelen......................... 59

3-2: Strategische koppeling tussen HR-praktijken en waardepropositie......................... 62

3-3: Factoren die de behoefte aan een HCMS beïnvloeden............................................ 64

3-4: Factoren die de doeltreffendheid van een HCMS beïnvloeden............................... 64

3-5: Metingen voor de HR Scorecard van GTE.............................................................. 70

3-6: Voorbeeld van gebalanceerde HR-metingen voor de HR-functie

van een overheidsbedrijf......................................................................................... 72

Algemene inleiding

Universiteit Gent 2002-2003 1

Algemene inleiding

Voor vele bedrijven is het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel leidt sterk

veranderd. Pfeffer (1994, 10-18) beschrijft hoe veranderende marktomstandigheden ervoor

zorgen dat vele traditionele bronnen van concurrentievoordeel, zoals patenten,

schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering, minder belangrijk worden in de huidige

economische omgeving. Mensen daarentegen, die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling

van hun eigen talent, kunnen een bron van concurrentievoordeel vormen dat niet snel

geïmiteerd kan worden (Bartlett en Ghoshal, 2002, blz. 5). In veel bedrijven wil het

management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste bezit’ zijn, maar ze kunnen

zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot werkelijkheid kan maken. Deze

situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR op de bedrijfsresultaten moeilijk

te meten is.

Eén van de uitdagingen voor het HR-departement is dus het meten van haar prestaties om te

zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen. Terwijl het

management continu beslissingen maakt over hoe te investeren in menselijk kapitaal, zijn er

maar weinig organisaties die een effectief proces hebben om de waarde te meten gecreëerd

door dit waardevol actief (Walker en MacDonald, 2001, blz. 365).

Ondertussen zijn in de VS verscheidene professoren van verschillende universiteiten

afzonderlijk en samen aan de slag gegaan met het meten van de impact van HR op de

bedrijfsresultaten en van de bijdrage van de HR-functie aan de strategie. Het is mijn

bedoeling om deze visies tegen elkaar af te wegen.

Het ontwikkelen van metingen is slechts een eerste stap; ze moeten bovendien afgestemd zijn

op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten deze manier van managen

ook kunnen veranderen. Dit is echter geen kleine uitdaging als je bekijkt dat (Norton, 2001,

blz. 1):

• 60% van de organisaties geen koppeling hebben tussen hun strategie en het budget;

• 70% van de organisaties geen koppeling hebben tussen de prestatiedrijfkrachten van

het middenmanagement en hun strategie;

Algemene inleiding


• 85% van de directiecomités minder dan een half uur per maand spenderen aan het

bespreken van de strategie;

• 95% van het personeel de strategie van de organisatie niet begrijpt;

• 90% van de organisaties er niet in slagen hun strategie uit te voeren.

De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, werd al vaker gebruikt om de

performantie van het HR-departement na te gaan. De Balanced Scorecard voorziet bij uitstek

als middel om resultaten van HRM te meten, aangezien men deze niet alleen vanuit financieel

perspectief moet bezien. Overigens begint het tijd te worden dat na jaren van discussie over

de veranderende rol van HRM, van administrateur naar strategische partner, men daar met

behulp van een dergelijk instrument uiting aan kan geven.

De concrete doelstelling van deze scriptie is tweeledig:

1. Gebaseerd op een grondig literatuuronderzoek te komen tot een inzicht inzake de

bijdrage van HRM in de Balanced Scorecard en een overzicht van de verschillende

interpretaties van de HR Scorecard.

2. Een kwalitatief empirisch onderzoek uitvoeren door bij een aantal organisaties de

beweegredenen na te gaan m.b.t. de HR Scorecard en zo een inzicht te verkrijgen in

hoe een HR Scorecard wordt toegepast bij die organisaties.

Deze scriptie is opgebouwd uit twee grote delen, namelijk een literatuuronderzoek en een

praktijkonderzoek. De eerste drie hoofdstukken maken deel uit van de literatuurstudie. Het

eerste hoofdstuk concentreert zich rond het begrip ‘HR als strategische partner’. Hierin wordt

weergegeven hoe HRM kan evolueren naar een strategische partner. Het hoofdstuk begint

met een beschrijving van het nieuwe economische paradigma en enkele grote uitdagingen en

trends in HRM. Voor vele bedrijven is immers het traditionele pad dat naar duurzaam

competitief voordeel leidt sterk veranderd. Het nieuwe strategische potentieel van HRM

berust op de steeds centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige

economie. Aangezien al de trends en ontwikkelingen een nieuwe benadering van HRM

vragen, worden enkele principes uiteengezet die HR-leiders kunnen toepassen zodat HR

werkelijk waarde kan creëren. Daarna wordt er dieper ingegaan op het concept van

Strategisch Human Resource Management. Er wordt nagegaan wat de betekenis is van dit

concept, er worden enkele modellen van SHRM-processen toegelicht, er wordt aangetoond

Algemene inleiding


hoe dit concept bijdraagt tot de bedrijfsprestaties en hoe men SHRM kan realiseren. Tenslotte

wordt ook het veranderend beeld van de HR-manager nader toegelicht.

In het tweede hoofdstuk wordt aangetoond hoe en waarom HR toegevoegde waarde levert.

Vanuit de literatuur wordt de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten aangetoond.

Er wordt een uiteenzetting gegeven van wat in de literatuur verschenen is rond het meten van

human resources. Daarbij aansluitend wordt besproken welke de meest geschikte HR-

metingen zijn voor het beïnvloeden van de bedrijfsresultaten. Traditionele metingen van HR

volstaan niet meer, er is nood aan ontwikkeling van nieuwe HR-metingen. Op basis van het

Balanced Scorecard raamwerk wordt nagegaan via welke paden HR-praktijken een invloed

kunnen uitoefenen op bedrijfsperformantie. Om dit vervolgens te illustreren wordt stilgestaan

bij twee bedrijven, Sears en Eastman Kodak, die toepassingen met betrekking tot HRM in de

Balanced Scorecard hebben uitgevoerd.

In het derde hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de Balanced Scorecard als een strategisch

managementsysteem. Daarbij wordt wat dieper ingegaan op het belang van strategiekaarten

in het opbouwproces van een HR Scorecard. Via de vijf basisprincipes van een

strategiegerichte organisatie wordt dan een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties

hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de

strategie. Vervolgens worden twee visies van de HR Scorecard beproken: een scorecard voor

de HR-organisatie, dus op ondernemingsniveau en een scorecard alleen voor de HR-functie.

Na deze uiteenzetting van twee mogelijke interpretaties van een HR Scorecard wordt

overlopen hoe men zo’n scorecard het beste implementeert. Tenslotte worden kort de

voordelen van de HR Scorecard besproken.

De laatste twee hoofdstukken maken deel uit van het praktijkonderzoek. Op basis van het

literatuuronderzoek worden een reeks onderzoeksvragen vooropgesteld die als leidraad dienen

voor het kwalitatief onderzoek. In het vierde hoofdstuk wordt de onderzoeksmethodologie

uitgewerkt. De doelstelling, de gevolgde werkwijze en de onderzoeksopzet worden nader

toegelicht. Het vijfde hoofdstuk behandelt dan het eigen kwalitatief onderzoek waarbij

getracht wordt een antwoord te verzamelen op de verscheidene onderzoeksvragen. Er wordt

nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR Scorecard wordt opgebouwd

terug te vinden is in de praktijk.

Hoofdstuk 1: Human Resources als strategische partner


Deel I: Literatuuronderzoek


1.1. Inleiding

De laatste tien jaar staan organisaties steeds meer en meer onder competitieve druk. Deze

nieuwe competitieve realiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden, vraagt voor

andere bekwaamheden. De Human Resource Management (HRM)-functie wordt beschouwd

als één van de belangrijkste functies in de ontwikkeling en implementatie van strategische

oplossingen om aan deze druk tegemoet te komen (Buyens et al., 2003, blz. 267).

In veel bedrijven wil het management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste

bezit’ zijn, maar ze kunnen zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot

werkelijkheid kan maken. Deze situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR

op de bedrijfsresultaten moeilijk te meten is. Zelfs indien HR wordt gemeten, ontbreekt vaak

het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is (Becker et al., 2001a, blz. 14).

Dit zijn fundamentele kwesties omdat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten

om haar aandachtsgebied te verbreden van de administratieve rol die ze in het verleden had,

tot een meeromvattende, strategische rol (Becker et al., 2001a, blz. 14). Nu de voornaamste

productiefactor in onze economie niet langer fysiek kapitaal is maar intellectueel kapitaal,

wordt van de HR-directie steeds nadrukkelijker geëist dat ze aantoont hoe ze waarde schept

voor de organisatie. Bovendien wordt hen steeds vaker gevraagd dat ze de rol van

strategische partner vervullen in de leiding van het bedrijf.

Academici, consultants en mensen uit de praktijk stellen allen dat indien HRM werkelijk

toegevoegde waarde voor de organisatie wil creëren, het nodig is dat HRM een strategische

partner wordt bij het realiseren van de strategische doelstellingen. Om deze omschakeling

naar strategische partner te kunnen maken, moet HRM een aantal nieuwe uitdagingen

aangaan, zowel intern als extern (Buyens et al., 2003, blz. 267).



In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe HRM kan evolueren naar een strategische partner.

Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het nieuwe economische paradigma (1.2.).

Voor vele bedrijven is immers het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel

leidt sterk veranderd. Het nieuwe strategische potentieel van HRM berust op de steeds

centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige economie.

Vervolgens wordt wat dieper ingegaan op enkele grote uitdagingen en trends in HRM (1.3.).

Aangezien al deze trends en ontwikkelingen een nieuwe benadering van HRM vragen,

worden enkele principes uiteengezet die HR-leiders kunnen toepassen zodat HR werkelijk

waarde kan creëren (1.4.). Daarna wordt er dieper ingegaan op het concept van Strategisch

Human Resource Management (1.5.). Er wordt nagegaan wat de betekenis is van dit concept,

er worden enkele modellen van SHRM-processen toegelicht, er wordt aangetoond hoe dit

concept bijdraagt tot de bedrijfsprestaties en hoe men SHRM kan realiseren. Tenslotte wordt

ook het veranderend beeld van de HR-manager nader toegelicht (1.6.).

1.2. Het nieuwe paradigma


veranderd. Pfeffer (1994, blz. 10-18) beschrijft hoe veranderende marktomstandigheden

ervoor zorgen dat vele traditionele bronnen van concurrentievoordeel, zoals patenten,

schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering, minder belangrijk worden in de huidige

economische omgeving. Het is niet dat deze activa niet waardevol meer zijn, maar in een

wereldeconomie, waar snelheid, innovatie, flexibiliteit en lage kosten belangrijk zijn, slagen

deze activa er steeds minder in om zich te differentiëren. Mensen daarentegen, die bereid zijn

te investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent, kunnen een bron van

concurrentievoordeel vormen dat niet snel geïmiteerd kan worden (Bartlett en Ghoshal, 2002,

blz. 5). Het gebruik van de term ‘resource’ is het gevolg van pogingen van managers en

academici om de basis van concurrentievoordelen te begrijpen. Vanuit het ‘resource’

perspectief gezien, kan men drie basistypes van bronnen van concurrentievoordeel

onderscheiden (Holbeche, 1999, blz. 10; Bartlett en Ghoshal, 2002, blz. 6):



• Fysiek kapitaal zoals bijvoorbeeld de uitrusting, gebouwen, financiën, enz. van de

onderneming;

• Organisatorisch kapitaal zoals bijvoorbeeld de structuur van de onderneming en de

controlesystemen;

• Menselijk kapitaal zoals bijvoorbeeld de vaardigheden, competenties, ervaring en

intelligentie van de werknemers.

In de literatuur spreekt men van het nieuwe economische paradigma (Becker en Huselid,

1999, blz. 288). Het bewijs is onmiskenbaar: het nieuwe strategische potentieel van HRM

berust op de steeds centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige

economie. Om doorlopend superieur te kunnen presteren moet een bedrijf continu werken

aan de instandhouding van zijn concurrentievoorsprong. In het verleden werd vaak gepoogd

die voorsprong te behouden door toetredingsbarrières op te werpen voor de hele bedrijfstak,

door bescherming van octrooien en door overheidsregulering. Maar technologische

veranderingen, snelle innovatie en deregulering hebben de doeltreffendheid van die

beschermende maatregelen grotendeels tenietgedaan. Omdat blijvend superieure prestaties

tegenwoordig flexibiliteit, innovatie en een korte ontwikkeltijd vergen, is

concurrentievoordeel nu voornamelijk afhankelijk van de eigen capaciteiten van een

organisatie, waaronder haar vermogen kundig en betrokken personeel te werven, te trainen en

vast te houden. Aangezien HR de hoofdrol speelt bij de vorming en benutting van menselijk

kapitaal, is de afdeling uitstekend geplaatst om ook van andere immateriële activa, zoals

goodwill, onderzoek en ontwikkeling, en reclame het hoogste rendement te helpen halen

(Becker et al., 2001a, blz. 19). Bij het scheppen van mensen als concurrentievoordeel zien

Bartlett en Ghoshal (2002, blz. 12) een drietal taken voor HRM weggelegd: het opbouwen

van een talentpool en een HR-infrastructuur, het aanbrengen van koppelingen tussen de

expertises van de medewerkers en het verankeren van resultaten en binden van talenten aan de

organisatie.

Veel bedrijven hebben hun focus verlegd van strategie-inhoud naar strategie-implementatie.

Snelheid, innovatie en aanpasbaarheid weerspiegelen de noodzakelijke competenties en

vaardigheden voor strategie-implementatie die gebaseerd zijn op het menselijk kapitaal van de

organisatie (Becker en Huselid, 1999, blz. 288). Dit heeft onmiddellijke gevolgen voor het

HR-systeem en de HR-functie van het bedrijf. De HR-functie met traditionele focus op



transacties en praktijken wordt vaak beschouwd als een kostencentrum. Daartegenover staat

dat het HR-systeem, dat de strategische infrastructuur van het bedrijf ontwikkelt en behoudt,

zou moeten worden beschouwd als een investering (Holbeche, 1999, blz. 11). Het is een

essentieel element van de infrastructuur die dit waardecreërende proces ondersteunt en het is

een potentiële strategische hefboom voor de organisatie (Becker en Huselid, 1999, blz. 288).

1.3. Uitdagingen en trends in HRM

1.3.1. Technologische evolutie

Technologie beïnvloedt drastisch de manier waarop en de plaats waar gewerkt wordt.

Managers en HR-professionelen die verantwoordelijk zijn voor het herdefiniëren van werk in

hun organisatie moeten uitdenken hoe een technologie leefbaar en productief kan zijn

(Buyens et al., 1997, blz. 5; Brockbank, 1997, blz. 65; Ulrich, 1998, blz. 126). In het

informatietijdperk kan technologie werknemers helpen in het maken van een onderscheid

tussen essentiële en bijkomende zaken en dus in het verhogen van de individuele prestatie.

Flexibiliteit in de organisatie van het werk wordt daarbij een gebruikelijke praktijk. Parttime

werken, thuis werken, tijdskredieten, enz. ondersteunen de flexibiliteit van werkgevers en

werknemers. Technologie kan organisaties helpen om zichzelf te organiseren in volatiele

markten, terwijl de werknemers de kans krijgen om hun tijd tussen werk en gezin te bepalen

(Buyens et al., 2003, blz. 269).

1.3.2. Globalisatie

De grenzen tussen landen en continenten vervagen. Organisaties opereren meer en meer

wereldwijd. Er ontstaat een nieuwe globale wereld waarin organisaties globaal moeten

denken, maar lokaal moeten handelen (Buyens et al., 1997, blz. 3; Burke, 1997, blz. 73;

Ulrich, 1998, blz. 126).

Brockbank (1997, blz. 65-66) beschrijft wat deze trend voor HR betekent. Ten eerste eisen

bedrijven van hun werknemers meer tijd, meer betrokkenheid en grotere intensiteit. Ten

tweede moeten de HR-praktijken en -politieken afgestemd worden op de lokale

omstandigheden, maar tegelijkertijd moeten de kennis en vaardigheden van lokale

werknemers op wereldniveau worden gebracht. Een derde belangrijk punt is de identificatie

en ontwikkeling van leiders die een globaal perspectief hebben en die in staat zijn om



wereldwijd te functioneren. Ten vierde zal HRM systemen en modellen moeten ontwerpen

om de globale effectiviteit en competitiviteit binnen de organisatie te ondersteunen.

1.3.3. Naar een nieuw psychologisch contract

Eén van de grote nieuwe trends in HRM is de ontwikkeling van een nieuw psychologisch

contract. Het oude psychologisch contract van levenslange tewerkstelling is vervangen door

een nieuw contract waarin mensen hun eigen zekerheden moeten waarmaken (Buyens et al.,

1997, blz. 3; Holbeche, 1999, blz. 214). In de toekomst zal zekerheid minder afkomstig zijn

van de organisatie, en meer van het talent en de inspanningen van individuen (Buyens et al.,

2003, blz. 268). Het gevolg daarvan is dat werkgever en werknemer andere verwachtingen

hebben ten opzichte van elkaar. Deze nieuwe situatie brengt voor HR een aantal dilemma’s

met zich mee. Wat bijvoorbeeld gedaan met training en opleiding? Moet een organisatie

investeren in training en opleiding van werknemers, ook al verhoogt dit de kans dat ze vroeg

of laat de organisatie verlaten (vanwege hun verbeterde vaardigheden)? Of wat moet er

gedaan worden met selectie? Een organisatie werft momenteel mensen aan voor een

specifieke job eerder dan voor een levenslange carrière. Aan de andere kant worden jobs en

functies minder specifiek en worden algemene competenties belangrijker (Buyens et al., 2003,

blz. 268).

1.3.4. Competentiemanagement

Een andere belangrijke ontwikkeling in HRM is de focus op competentiemanagement. De

kerncompetenties van een organisatie dienen te worden geherdefinieerd in termen van behoud

en integratie van individuele competenties. HR-professionelen moeten hun activiteiten

samenstellen rekening houdende met de noodzakelijke competenties voor de organisatie. Het

is niet langer voldoende om werknemers gewoon aan te werven, te trainen en te belonen

(Buyens et al., 1997, blz. 5).

1.3.5. Kennis als voornaamste resource

In de huidige veranderende omgeving is de zoektocht naar en het behoud van talent één van

de grootste uitdagingen (Ulrich, 1998, blz. 127; Holbeche, 1999, blz. 166). Succesvolle

bedrijven zullen deze zijn die het best uitgerust zijn in het aantrekken, opleiden en behouden

van die mensen die de nodige competenties, perspectieven en ervaring hebben. De creatie

van organisaties waarin intellectueel kapitaal voortdurend wordt ‘ge-updated’, zal van groot



belang zijn voor HR-praktijken in de toekomst. Traditionele metingen van succes moeten

verbonden worden met metingen van intellectueel kapitaal (Buyens et al., 1997, blz. 7;

Buyens et al., 2003, blz. 269). Indien ondernemingen de strijd om talent willen winnen,

zullen ze moeten vechten op het gebied van behoud van talent en niet enkel op het gebied van

werving (Svoboda en Schröder, 2001, blz. 263).

1.3.6. Voortdurende verandering

Organisaties moeten zich kunnen aanpassen aan de voortdurende verandering (Ulrich, 1998,

blz. 127). Tijdscycli worden korter en het tempo van veranderingen versnelt. Managers,

medewerkers en organisaties moeten leren om sneller te veranderen. HR-professionelen

moeten hun organisatie helpen om dit veranderingsproces te realiseren. Ze moeten

ondersteuning bieden bij cultuurveranderingen en de aanpassing van capaciteiten dient in een

korter tijdsbestek te gebeuren (Buyens et al., 1997, blz. 5; Svoboda en Schröder, 2001, blz.

263).

1.4. Principes voor het creëren van waarde in Human Resource

Management

Al deze trends en ontwikkelingen vragen voor een nieuwe benadering van HRM. Dit

betekent een nieuw perspectief van de betekenis van HR in de organisatie en een nieuw begrip

van hoe HR waarde creëert in de organisatie.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat volgens Brockbank (1997) uit een drietal zaken:

het onderzoeken en begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen

van kritische waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken

perfect afgestemd zijn op deze agenda’s. Hierdoor zal HR een meer strategische en

waardetoevoegende rol kunnen spelen naarmate ondernemingen concurreren onder steeds

veranderende en complexere omstandigheden (Brockbank, 1997, blz. 69).

Gebaseerd op zijn eigen ervaringen en toekomstvisie van het HR-beroep beschrijft Ehrlich

(1997, blz. 87-89) een zestal principes voor HR-leiders. Door deze principes toe te passen,

kunnen ze zich sneller aanpassen aan veranderingen, kunnen ze sneller op uitdagingen

inspelen en wordt het makkelijker om waarde te creëren.



• Principe 1: De HR-strategie moet worden afgestemd op de ondernemingsstrategie.

De HR-organisatie dient een goed begrip te hebben van de strategie en economische

realiteit van de onderneming die ze ondersteunt. De bijdrage van HR aan de missie

van de organisatie moet als belangrijk worden beschouwd. HR-mensen moeten de taal

van het bedrijf spreken en hun activiteiten moeten de prioriteiten van het bedrijf

weerspiegelen.

• Principe 2: HRM staat niet voor programma’s, het staat voor relaties. De primaire

rol voor HR is het creëren van een omgeving waar werknemers verbonden zijn met het

succes van de organisatie. Dit betekent het opbouwen van relaties met mensen

waardoor ze willen blijven en bijdragen aan het succes.

• Principe 3: Het HR-departement moet worden gezien als een organisatie die inspeelt

op veranderingen en die begrijpt wat nodig is voor het implementeren van

verandering. De HR-functie dient het veranderingsproces goed te begrijpen en ze

moet nauw samenwerken met managers die de verandering leiden.

• Principe 4: HR staat in voor het management van de mens in de organisatie, maar

moet rekening houden met het feit dat voor beslissingen bepaalde factoren tegenover

elkaar moeten worden afgewogen die soms conflicterend kunnen zijn. HR moet

zorgen voor een objectieve en realistische beoordeling van HR-aspecten bij het nemen

van beslissingen om zo te verzekeren dat het beste resultaat wordt bereikt. Aangezien

bij beslissingen veelal conflicterende factoren tegenover elkaar worden afgewogen is

het niet de bedoeling van HR om argumenten te winnen, maar wel om ervoor te

zorgen dat HR-resultaten de aandacht krijgen die ze verdienen.

• Principe 5: De effectiviteit van HR hangt af van de mate waarop het gefocust blijft op

resultaten en niet op persoonlijkheden. Om wrok en kwade gevoelens te vermijden is

het beter om resultaten in plaats van individuen als onderwerp van discussie te hebben.

• Principe 6: HR-leidinggevenden moeten inzien dat verbetering van vaardigheden en

continu leren essentieel zijn om werkelijk waarde te kunnen scheppen. De vereiste

capaciteiten voor HR-leidinggevenden zijn behalve functionele expertise (verloning,



managementontwikkeling, enz.) ook kennis van het bedrijf, financiële kennis,

consulting en interpersoonlijke vaardigheden. HR-mensen dienen continu hun kennis

uit te breiden en verouderde vaardigheden en technieken achter zich te laten.

1.5. Strategisch Human Resource Management

1.5.1. De betekenis van Strategisch Human Resource Management

Strategisch Human Resource Management (SHRM) wordt gedefinieerd als “het linken van

HRM met de strategische doelstellingen en objectieven van de organisatie om zo de

bedrijfsprestatie te verbeteren en om bedrijfsculturen te ontwikkelen die innovatie en

flexibiliteit bevorderen” (Truss en Gratton, 1994, blz. 663).

Het onderzoek rond SHRM is sterk uitgebreid de laatste vijftien jaar. Schuler en Jackson

beschrijven de evolutie van personeelsmanagement naar SHRM als een transformatie in twee

fasen (Buyens et al., 2003, blz. 269): eerst was er de transformatie van personeelsmanagement

naar HRM, vervolgens de transformatie van HRM naar SHRM. Terwijl de meer klassieke

term ‘personeelsmanagement’ verwijst naar “het optimaal gebruik van human resources in het

belang van de bedrijfsdoelstellingen” (Legge, 1995, blz. 3), verwijst de term ‘strategisch

human resource management’ naar “de creatie van een koppeling of integratie tussen de

algemene strategische doelen van het bedrijf en de HR-strategie en -implementatie” (Gratton

et al., 1999a, blz. 7).

Schuler en Walker (1990, blz. 7) geven als definitie “human resource strategie is een set van

processen en activiteiten die gezamenlijk gedeeld worden door HR-managers en lijnmanagers

om mensen-gerelateerde zaken op te lossen”. In die zin wordt het moeilijk om te zien hoe

SHRM verschilt van HRM. Sommige auteurs hebben de originele betekenis van HRM

genomen en dit dan toegepast op SHRM. Zo stellen Wright en McMahan (1992, blz. 298)

bijvoorbeeld dat “strategisch human resource management is het patroon van geplande

ontplooiingen en activiteiten dat een organisatie moet helpen bij het bereiken van de

doelstellingen”. Volgens hen heeft SHRM zowel een verticale als een horizontale dimensie,

zodat niet alleen HR-praktijken gekoppeld zijn aan de bedrijfsstrategie onder SHRM, maar

ook de praktijken onderling moeten strategisch gekoppeld zijn om te verzekeren dat ze

dezelfde doelstellingen promoten. Het onderscheidende kenmerk is dus dat SHRM meer een

‘macro’ perspectief heeft en zich focust op HRM op het niveau van de onderneming. HRM



daarentegen definiëren ze als “de kennis die zich bevindt in elk van de HR-functies” (Wright

en McMahan, 1992, blz. 297-298).

De grondgedachte van strategisch human resource management is dat door het integreren van

HRM met de bedrijfsstrategie, eerder dan HR-strategieën als een aparte set van prioriteiten te

beschouwen, werknemers beter gemanaged zullen worden, de bedrijfsprestaties zullen

verbeteren en uiteindelijk ook het succes zal volgen (Holbeche, 1999, blz. 13).

Legge (1995, blz. 23-28) beschrijft hoe de personeelsfunctie vroeger vooral werd gezien als

een louter operationele verantwoordelijkheid, die niet verbonden was met strategisch

management en die niet in staat was haar toegevoegde waarde te bewijzen. Volgens haar

heeft dit geleid tot een vicieuze cirkel van personeelsmanagement (zie figuur 1-4), die

problemen veroorzaakt op het gebied van geloofwaardigheid, winstgevendheid,

dubbelzinnigheid en lage status in de organisatie. Als reactie op deze kritieken kwam een

meer winstgeoriënteerd model op in de jaren ’80, waarbij personeelsspecialisten hun

activiteiten beter integreerden met het topmanagement en met de langtermijnstrategie van de

organisatie (Tyson, 1987, blz. 529-530). De nieuwheid van HRM lag in de stelling dat een

volledig gebruik van HR de organisatie een concurrentievoordeel zou opleveren (Guest, 1990,

blz. 378). HRM wordt dus te belangrijk beschouwd om enkel aan de personeelsmanagers

over te laten en het eist als belangrijk strategisch punt de aandacht van alle managers (Buyens

et al., 2003, blz. 270).

1.5.2. Modellen voor strategische human resource processen

De scholen op het gebied van SHRM hebben verscheidene perspectieven ontworpen over hoe

het concept nu moet worden geïnterpreteerd en onderzocht. Volgens Truss en Gratton (1994,

blz. 666) moeten er in elk model van SHRM volgende vijf aspecten aanwezig zijn:

• externe omgeving: die zorgt immers voor opportuniteiten en beperkingen voor de

werking van HRM binnen de organisatie;

• bedrijfsstrategie: de globale strategische doelen van de organisatie die zelf het SHRM-

proces beïnvloeden maar ook beïnvloed worden door dit proces;

• interne omgeving: de ondernemingscontext waarbinnen SHRM opereert, inclusief

cultuur en structuur;



• strategisch human resource management: zowel HR-strategie als individuele

praktijken;

• resultaten: men moet enig idee hebben van de resultaten van het SHRM-proces.

Met dit in het achterhoofd en op basis van de zwakheden van bestaande modellen van SHRM

hebben deze auteurs een eigen model (zie figuur 1-1) ontwikkeld dat als basis diende voor

hun empirisch onderzoek. Hun model is conceptueel en niet empirisch aangezien het

gebaseerd is op de literatuur en eerder beschrijvend dan normatief aangezien men niet een

ideaal type tracht te beschrijven, maar wel een SHRM-proces zoals dat logisch gezien

verwacht wordt te werken. Hun model erkent ten eerste het onderscheid tussen bedoelde HR-

strategie en gerealiseerde HR-interventies. Ten tweede wijst het op het bestaan van een aantal

duidelijk gespecificeerde interne en externe contextuele variabelen en ten derde wijst het op

het belang om metingen te vinden voor de resultaten van het SHRM-proces.

Figuur 1-1: Een conceptuele map van het SHRM-proces (bron: Truss en Gratton, 1994)

Zoals in figuur 1-2 wordt getoond, beschouwt Purcell twee grote perspectieven, namelijk de

‘best fit’ en de ‘best practices’ benaderingen van HRM (Purcell, 1999, blz. 31-36). De ‘best

fit’ benadering concentreert zich op de manier waarop de HR-functie de bedrijfsstrategie

realiseert en op de bestaande relaties tussen HRM (in het algemeen of de afzonderlijke

praktijken en politieken) en de bedrijfsstrategie. De nadruk ligt op de verticale integratie

Externeomgeving

Ondernemings-specifiekeomgeving

Strategischecontext

Bedoeldebedrijfs-strategie

BedoeldeHR-strategie

StrategischeHRM-context

ResultatenGerealiseerde

HR-interventies

Omgeving Organisatie



(Truss en Gratton, 1994, blz. 666; Christensen, 1997, blz 82; Gratton et al., 1999b, blz. 21;

Becker et al., 2001a, blz. 141-142) van de HR-functie met de organisatie. HRM moet

overeenstemmen met de strategie.

Eén van de onderliggende veronderstellingen in deze ‘best fit’ modellen, is dat de

ondernemingsstrategie voorafgaat aan de HR-strategie (Truss en Gratton, blz. 671).

Elementen van de ondernemingsstrategie zullen de HR-strategie bepalen, maar externe

factoren (markt, sector, levenscyclus, type organisatie) worden verondersteld de overneming

van specifieke strategische HR-praktijken te beïnvloeden (Buyens et al., 2003, blz. 270).

Gratton en haar collega’s (1999a) hebben toch enige kritiek op deze topdown benadering. Zij

argumenteren dat het concept van een topdown planningsproces te simplistisch is, waarbij

geen rekening wordt gehouden met de politieke processen, met het feit dat organisaties niet

sequentieel van de ene naar de andere stap overgaan, en met het feit dat vele organisaties

meerdere strategieën nastreven in plaats van één enkele strategie. Ze vinden dat deze

klassieke topdown benadering van strategieontwikkeling houdt geen rekening met de

werkelijkheid van beslissingsprocessen in organisaties (Gratton et al., 1999a, blz. 7).

Figuur 1-2: Verticale en Horizontale Integratie (gebaseerd op Purcell, 1999)

Personeels-planning

Beloning &Planning

VerticaleIntegratie

MissieVisie/Strategie

Strategisch HRM

Horizontale Integratie

Werving &Selectie

Beoordeling &Evaluatie

Training &ontwikkeling



Het tweede perspectief, de ‘best practices’ benadering, is meer recent en focust zich op de

componenten van HRM of de ‘HR bundel’ (Huselid, 1995, blz. 643; Guest, 1997, blz. 271).

De relatie tussen de verscheidene HR-praktijken zoals selectie, training, beloning en

ontwikkeling (ook wel horizontale integratie van HRM genoemd), is onderzocht en

beschreven geweest door verscheidene auteurs (Truss en Gratton, 1994, blz. 666; Christensen,

1997, blz. 82; Gratton et al., 1999b, blz. 21; Becker et al., 2001a, blz. 141-142).

Er is weinig overeenstemming tussen onderzoekers over welke HR-praktijken nu leiden tot

betere prestaties. Volgens Legge (1995, blz. 124) is de toegevoegde waarde van HRM

bepaald door zowel de mate waarin HR-praktijken geïntegreerd zijn met de bedrijfsstrategie

(‘best fit’ model) als door de mate waarin ze gekenmerkt zijn door interne consistentie,

betrokkenheid, flexibiliteit en kwaliteit (‘best practices’). Het is belangrijk dat HR, net zoals

alle andere disciplines in een bedrijf, een eenvoudige maar krachtige theoretische basis

ontwikkelt die betekenis geeft aan de menselijke zaken in een bedrijf en die hen integreert met

de visie van het bedrijf (Christensen, 1997, blz. 83).

Gratton et al. (1999b, blz. 22) ontwikkelden op basis van vroegere modellen van strategische

HR-processen een ‘people process’ model (zie figuur 1-3) waarbij de focus ligt op de link

tussen strategie en individuele prestatie. Met dit model probeerde men te begrijpen en weer te

geven hoe bedrijfsstrategieën worden vertaald in HR-strategieën en hoe mensen-processen

worden vertaald in prestaties van individuen en de organisatie. De auteurs kwamen hierbij tot

een aantal conclusies:

• De link tussen bedrijfsstrategie en individuele prestatie is voor een deel afhankelijk

van de mate waarin de organisatie in staat is mensen-processen te creëren en vast te

leggen in een aantal dimensies: verticale afstemming tussen strategie, individueel

gedrag en de prestaties van teams en van het bedrijf (om de bedrijfsbehoeften op korte

termijn op één lijn te brengen), horizontale afstemming (om samenhang te creëren

tussen de mensen-processen), en uiteindelijk ook tijdelijke afstemming (om te

veranderen en zo aan toekomstige behoeften tegemoet komen). De auteurs toonden

met deze tijdelijke link aan dat om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken er

noodzaak is aan een visie voor de toekomst en een meer op lange termijn

georiënteerde, bredere focus dan voor de korte termijn. Dit lange termijn perspectief



is een cruciaal perspectief in mensen-strategieën omdat de tijdscycli van menselijke

resources veel langer zijn dan die van financiële of technologische resources.

• Verandering en transformatie is vervat in de dynamiek en herhaling van het model.

Men observeerde vier mensen-processen die essentieel zijn voor het bereiken van

doelstellingen op korte termijn (zie kortetermijncyclus), daarnaast zag men in

bedrijven eveneens processen die vooral transformeerbaar zijn en die werken met cycli

van meerdere jaren (zie langetermijncyclus).

• De sterkte van de koppeling tussen mensen-processen en bedrijfsstrategieën verschilt

naargelang de processen en de ondernemingen.

Figuur 1-3: Het People process model (bron: Gratton et al., 1999b)

- Leiderschapsontwikkeling- Personeelsontwikkeling- Organisatieontwikkeling

- Objectieven stellen- Prestatiemeting- Beloning en waardering- Kortetermijntraining

De toekomstigevaardighedeninventariseren

Lange-termijnstrategie

De huidigevaardighedeninventariseren

Korte-termijnstrategie

Analyse vande kloof

Bedrijfsstrategie Prestatie

Langetermijncyclus

Kortetermijncyclus



1.5.3. De bijdrage van HRM tot de bedrijfsprestaties

Ondanks het feit dat er verscheidene theorieën bestaan rond het concept van SHRM, wordt het

HR-departement zelden gezien als een strategische partner. Men praat wel over het belang

van menselijk kapitaal als belangrijkste bron van duurzaam concurrentievoordeel, maar in

veel organisaties wordt de HR-functie gezien als een duur administratief departement dat

bedreigd wordt door uitbesteding (Becker et al., 2001a, blz. 16). Gebaseerd op het werk van

Legge (1995) ontwikkelden Buyens et al. (Buyens et al., 2003, blz. 272) een vicieuze cirkel

van HRM (figuur 1-4).

Als de HR-functie gezien wordt als een vaste kostenpost, zal het de druk voelen om de

efficiëntie van de HR-praktijken te bewijzen teneinde kostenbesparing en uitbesteding te

vermijden. Indien het HR-departement echter niet over metingen voor de immateriële activa

beschikt, zal het serieuze problemen krijgen bij het meten en bewijzen van de toegevoegde

waarde. Als men de toegevoegde waarde niet kan bewijzen, zal het enorm moeilijk worden

om het lijnmanagement te overtuigen de ontwikkelde HR-politieken en -instrumenten te

gebruiken en er voordeel uit te halen. Aangezien het lijnmanagement dan niet overtuigd zal

zijn, wordt het moeilijk om HRM te laten erkennen als belangrijk strategisch departement en

om strategische investeringen te bekomen voor HR-praktijken (Buyens et al., 2003, blz. 272).

Figuur1-4: De vicieuze cirkel van HRM (bron: Buyens et al., 2003)

Geen focus optoegevoegde waarde

Dreiging vanuitbesteding

Moeilijke samen-werking met

lijnmanagement

Geen metingen voorimmateriële activa

Geen investering instrategische HR-

praktijken

HR-departementwordt gezien als vaste

kostenpost

Moeilijk om debijdrage van HR-

praktijken te meten

Noodzaak omefficiëntie van HR-

praktijken aan te tonen

De lage positievan het HR-departement



De vraag is nu hoe HR-professionelen uit deze vicieuze cirkel kunnen geraken (Buyens et al.,

2003, blz. 273). Tegenwoordig concentreren veel ondernemingen zich op het meten van de

toegevoegde waarde van HR-praktijken om zo de waarde van HR duidelijk te maken voor het

lijnmanagement en het directiecomité en om deze waarde zichtbaar te maken in de

organisatie. Nochtans is het meten van de prestatie van HR een ware uitdaging. In vele

gevallen ontbreekt het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is (Becker et al.,

2001a, blz. 14).

Becker, Huselid en Ulrich (2001a) hebben dit probleem echter omgezet in een opportuniteit.

Ze stellen dat een strategisch vermogen een bedrijf helpt in het bewaren van voorspong op de

concurrenten voor langere tijd vermits het moeilijk te kopiëren is (Becker et al., 2001a, blz.

14). Maar wat houdt dat eigenlijk in, een ‘strategisch vermogen’? In de literatuur wordt het

gedefinieerd als “een verzameling moeilijk te verhandelen en na te bootsen, schaarse,

inzetbare en gespecialiseerde middelen en capaciteiten waaraan een bedrijf een

concurrentievoordeel ontleent” (Amit en Shoemaker, 1993, blz. 36). Zo komt het dat het

probleem van HRM – dat zijn impact op de bedrijfsstrategie moeilijk te zien is – tegelijkertijd

ook precies het kenmerk is dat de functie tot een voorname bron van potentieel duurzaam

concurrentievoordeel maakt (Becker et al., 2001a, blz. 14).

Buyens et al. (Buyens et al., 2003, blz. 273) zijn het hier echter niet mee eens. Ze zijn

eveneens van mening dat HR moeilijk kopieerbaar moet zijn door concurrenten om een

kerncompetentie te kunnen zijn voor de organisatie, maar ze stellen dat het eveneens

noodzakelijk is dat HR herkenbaar, analyseerbaar en managebaar is door de organisatie zelf.

Opdat de HR-functie werkelijk een strategische partner zou worden is het nodig om de

perceptie te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch

departement dat investeert in menselijk kapitaal. Dit proces dient te worden ondersteund door

adequate metingen van HR-prestaties. Ze stellen dat wanneer een organisatie erin zou slagen

dit proces te realiseren, de vicieuze cirkel zou kunnen vervangen worden door een virtuoze

(zie figuur 1-5). Aangezien HRM dan zal beschouwd worden als een strategisch departement,

zal het een goed imago hebben in de organisatie en dan zal de kost niet langer de primaire

focus zijn. Een meetsysteem moet worden ontwikkeld om de vooruitgang van de HR-

prestaties op te volgen en zo krijgt men een duidelijk beeld van de verschillende componenten

van HR-performantie. HR moet worden opgenomen in de strategiekaart van de onderneming,

waardoor investeringen in strategisch HRM kunnen worden afgeleid en gerechtvaardigd. De



investeringen concentreren zich op de toegevoegde waarde van het HR-departement, wat de

positie van strategische partner nog versterkt.

Figuur 1-5: De virtuoze cirkel van HRM (bron: Buyens et al., 2003)

Tot nu werd aangetoond dat SHRM zowel verticale (‘best fit’) als horizontale (‘best

practices’) perspectieven moet bevatten. SHRM dient de positie van de HR-functie te

versterken door HR te verheffen tot strategische partner, waarbij de virtuoze HRM-dynamiek

wordt gerealiseerd. Verscheidene auteurs hebben pogingen ondernomen om deze elementen

te synthetiseren (Yeung et al., 1995; Ulrich, 1997a; Ulrich, 1997b).

1.5.4. Hoe strategisch HRM realiseren?

Zoals hierboven reeds vermeld werd, vragen de trends en ontwikkelingen in HRM voor een

nieuwe benadering van HRM. Dit betekent de creatie van een volledig nieuwe rol en agenda,

waarbij men zich niet langer concentreert op de traditionele HR-activiteiten, maar wel op

resultaten (Ulrich, 1998, blz. 124). Ulrich stelt dat het debat over de waarde van de HR-

functie zich moet concentreren op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op

wat het doet (Ulrich, 1998, blz. 124). In dit kader heeft Ulrich (1998, blz. 127-130) een

raamwerk ontwikkeld dat de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijft. Hij beschrijft

vier rollen die HR-professionelen dienen te vervullen:

Focus optoegevoegde waarde

Goed imagoCorporate

strategiekaart

Metingen van HR-resultaten

Investering instrategisch HRM

Strategischdepartement

Bijdrage van HR-praktijken

Kost is niet de primairefocus

Strategischeherpositionering



• Ten eerste moet HR een strategische partner worden die het succes van de

bedrijfsstrategie mee helpt te verwezenlijken en waarbij geholpen wordt met de

overgang van het conceptualiseren naar het uitvoeren van de strategie.

• Ten tweede moet HR een expert worden in het organiseren en uitvoeren van het werk,

waarbij de klemtoon ligt op administratieve efficiëntie door de kwaliteit hoog te

houden, maar de kosten te verminderen.

• De derde rol omvat een specifieke focus op de dagdagelijkse problemen,

verwachtingen en noden van de werknemers. HR-professionelen worden echte

‘employee champions’ door het linken van de bijdragen van werknemers aan het

succes van de organisatie.

• Uiteindelijk kan HR waarde toevoegen door het managen van transformatie en

verandering, waarbij processen en een cultuur worden gevormd die de capaciteit voor

verandering verhogen.

Ulrich (1998, blz. 125-126) benadrukt evenwel dat HR-professionelen deze vier rollen niet

helemaal alleen dienen te vervullen. De verantwoordelijkheid hebben over het managen van

deze vier domeinen is één ding, het ontwikkelen van de processen en acties om de

doelstellingen in deze vier domeinen te realiseren is een ander ding. Afhankelijk van het

proces om het doel te bereiken kunnen lijnmanagers, consultants, werknemers en technologie

het werk delen. Volgens Ulrich is het management van strategisch HR slechts één van de vier

domeinen waarin de HR-functie waarde kan scheppen voor de onderneming. Dit is

duidelijker een breder beeld van HRM dan hetgeen terug te vinden is in de meeste theorieën

over SHRM die zich vooral concentreren op de HR-functie als strategische partner (Buyens et

al., 2003, blz. 276).

1.6. Het veranderend beeld van de HR-manager

1.6.1. Van deskundige tot strategische partner

De afgelopen jaren hebben we ingrijpende veranderingen gezien in de rol van HR. Van

oudsher was deze functie in de ogen van de andere managers vooral een administratieve en

gespecialiseerde. De afdeling hield zich vooral bezig met het uitbetalen van lonen en

salarissen en de uitvoering van secundaire arbeidsvoorwaarden en kende zichzelf geen rol toe

in de vorming van de bedrijfsstrategie (Becker et al., 2001a, blz. 15).



In de jaren negentig kwam er een nieuwe nadruk op strategie en op het belang van HRM-

systemen (Becker et al., 2001a, blz. 15). HR-managers moeten nu ook hun bestaan kunnen

rechtvaardigen en leren functioneren als een strategische partner. Eén van de belangrijkste

taken daarbij is ervoor zorgen dat hun afdeling inderdaad haar strategische bijdrage levert en

de ontwikkeling van een meetsysteem dat de impact van HR-beleid op de bedrijfsresultaten

overtuigend aantoont (Becker et al., 2001a, blz. 16).

Op basis van een kleinschalig onderzoek beschrijft Holbeche (1999, blz. 15) wat het

topmanagement nu eigenlijk verwacht van HR in deze nieuwe rol. HR-professionelen dienen

het bedrijf en haar uitdagingen goed te begrijpen en moeten tevens in staat zijn om de

ondernemingsstrategie te vertalen in hun eigen HR-toepassingen. De manier waarop ze met

leidinggevenden communiceren dient hun kennis hieromtrent duidelijk te maken. Het

lijnmanagement moet bovendien betrokken worden bij de ontwikkeling van initiatieven die de

manier waarop mensen gemanaged, ontwikkeld en beloond worden verandert.

De transitie van HR naar een meer strategische rol kan moeilijk zijn, maar het is zeker niet

onmogelijk (Holbeche, 1999, blz. 12).

Becker en Huselid (1999, blz. 290-296) beschrijven drie elementen die volgens hen

noodzakelijke, doch niet voldoende voorwaarden zijn opdat HR de rol van strategische

partner zou vervullen:

1. De basis van een waardetoevoegende HR-functie is een ondernemingsstrategie die

steunt op mensen als bron van concurrentievoordeel en een hiervoor ondersteunende

managementcultuur. Hierbij is de steun van het top- en lijnmanagement heel

belangrijk. Concurreren op basis van de ‘kwaliteit van mensen’ betekent het

ontwikkelen van een set van kerncompetenties die de basis vormen voor doelgerichte

selectieprocessen, prestatiemanagement, ontwikkeling en beloningspolitieken. De

integratie van competentiemodellen in het HR-systeem is een belangrijk element in de

transitie van HR naar een strategische partner.



2. Een waardetoevoegende HR-functie wordt gekenmerkt door operationele excellentie,

een focus op klantenservice voor individuele werknemers en managers en een bijdrage

van deze diensten aan de laagst mogelijke kost.

3. Een waardetoevoegende HR-functie eist HR-managers die de implicaties van

bedrijfsproblemen op het menselijk kapitaal begrijpen en die in staat zijn om het HR-

systeem te wijzigen om zulke problemen op te lossen.

1.6.2. Van partner tot speler

Het concept van HR als ‘partner’ is de laatste tien jaar veel beschreven geweest. Beatty en

Schneier (1997, blz. 29) begonnen echter met het beschrijven van een shift in de rol van HR-

professionelen van ‘HR-partners’ naar ‘HR-spelers’. Deze shift komt er tengevolge van

veranderende omstandigheden, aangezien HR-professionelen zich voortdurend moeten

aanpassen en veranderen. Ze stellen dat de HR-functie een strategische speler moet worden.

Een speler voegt net als sommige partners waarde toe, maar wat belangrijker is, is dat een

speler ‘scoort’. De focus van HR moet daarom eerder op het scoren liggen – op dingen doen

voor klanten – dan op het louter deel uitmaken van het team. HR is als speler “in the game,

on the field, and positioned to score” (Beatty en Schneier, 1997, blz. 29).

Ulrich en Beatty (2001, blz. 294-305) stellen zes manieren voor waarop HR-spelers bijdragen

tot de organisatie (zie figuur 1-6). HR-spelers die deze zes rollen vervullen, creëren echt

waarde voor de organisatie en zorgen ervoor dat de organisatie kan concurreren in een

uitgebreider domein.

Figuur 1-6: De rollen van de HR-speler (bron: Ulrich en Beatty, 2001)

HR-speler

Conscience

Architect

Coach

Leader

Facilitator

HR-speler

Builder



De HR Coach: coachen om te winnen

Belangrijke taken van de HR-speler als coach zijn professionele groei mogelijk maken en

leidinggevenden helpen bij het sturen van het bedrijfssucces op basis van de verschillende

scorecards. Coaches kennen het spel en weten hoe ze kunnen winnen. Ze weten niet alleen

hoe de score wordt bijgehouden, maar begrijpen ook welke bekwaamheden, zowel voor teams

als individuen, nodig zijn om te scoren. Het volledig begrijpen van de stakeholder scorecard

is cruciaal. Dit betekent dat men niet alleen vertrouwd dient te zijn met de componenten,

maar ook met de details – de activiteiten en strategische bekwaamheden – van de business

scorecard.

De HR Architect: ontwerpen om te winnen

Architecten zorgen voor de blauwdruk. Ze helpen de organisatie bij de manier waarop men

wil winnen in gekozen marktsegmenten en dus eigenlijk bij het ontwikkelen van significante

stappen in de concurrentiestrijd. Dit betekent het bepalen wat de vereiste cultuur en

bekwaamheden zijn om concurrentievoordeel te creëren. Ze helpen bij het vertalen van

algemene ideeën naar concrete plannen voor actie.

De HR Builder: een winnaar bouwen

De blauwdrukken gecreëerd door de architecten moeten worden geïmplementeerd om enige

impact te hebben. Een goede kennis van het noodzakelijke werk om competitieve

organisaties te bouwen is hierbij belangrijk. Eens de strategieën en bekwaamheden bepaald

zijn, moeten de juiste werkprocessen worden geïdentificeerd. HR builders moeten uitzoeken

hoe ze moeten werken om de gestelde targets te halen. Ze koppelen, integreren en innoveren

HR-praktijken.

De HR Facilitator: de organisatie veranderen om te winnen

HR-spelers krijgen niet altijd een nieuwe start bij het opbouwen van een organisatie en de rol

van coach en architect houdt heel wat omvorming in. Dit is de rol van de HR-speler als

facilitator, namelijk verandering vergemakkelijken. Ze begrijpen het belang van zaken

gedaan krijgen en van verandering. Die verandering moet door de facilitator ondersteund

worden op drie niveaus. Ten eerste helpen ze teams efficiënt en effectief te werken. Ten

tweede verzekeren ze dat verandering in de organisatie kan gebeuren. Tenslotte zorgen ze

ervoor dat allianties slagen.



De HR Leader: volgers creëren om te winnen

HR-leiders die bovenstaande rollen allemaal uitvoeren, maar die geen geloofwaardigheid

hebben, zijn niet in staat hun eigen HR-functie efficiënt en effectief te managen. Het is

uitermate belangrijk dat HR-leiders ook doen wat ze zeggen. De HR-functie dient het

voorbeeld te zijn van hoe een departement effectief moet worden gemanaged. HR dient

gerund te worden als een business met een eigen context, visie, strategie en prioriteiten en dus

heeft HR een eigen HR-plan nodig. Dit HR business plan moet worden gecommuniceerd

binnen, maar ook buiten de HR-functie.

HR Conscience: volgens de regels spelen om te winnen

Een rol die vaak over het hoofd wordt gezien is degene waarbij men verzekert dat de

organisatie volgens de regels van het spel speelt. Daarvoor heeft men interne scheidsrechters

nodig die eisen dat de regels worden gevolgd en die de leidinggevenden, de werknemers en de

HR-functie een spiegel voorhouden. Deze rol vergt kennis van zowel de morele als ethische

regels van het spel. Deze rol zorgt ervoor dat de organisatie wint op een correcte manier.

1.7. Besluit: Human Resources als strategische partner

Nieuwe competitieve realiteiten zetten HR onder druk om haar aandachtsgebied te verbreden

van de administratieve rol die ze in het verleden had, tot een meeromvattende, strategische

rol. Om doorlopend superieur te kunnen presteren moet een bedrijf continu werken aan de

instandhouding van haar concurrentievoorsprong. Een concurrentievoordeel is nu

voornamelijk afhankelijk van de eigen capaciteiten van de organisatie, namelijk van het

menselijk kapitaal. Daarbij is het van belang dat men HR niet langer ziet als een

kostencentrum, maar wel als een investering die in staat is waarde te creëren voor de

organisatie.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat uit een drietal zaken: het onderzoeken en

begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen van kritische

waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken perfect afgestemd

zijn op deze agenda’s. Hierdoor zal HR een meer strategische en waardetoevoegende rol

kunnen spelen en zal HR beschouwd worden als een volwaardige bedrijfspartner. Hierbij



kunnen HR-professionelen, zoals is beschreven in dit hoofdstuk, een aantal principes

toepassen die hen zullen helpen bij het aanpassen aan veranderingen, het sneller inspelen op

uitdagingen en het scheppen van waarde.

De shift van deskundige naar strategische partner houdt in dat men HR-zaken benadert als

bedrijfszaken. Om deze shift te realiseren moeten HR-managers een nieuw model van

strategisch HRM volgen waarbij HRM gelinkt wordt met de strategische doelstellingen en

objectieven van de organisatie om zo de prestaties te verbeteren. De in dit hoofdstuk

beschreven modellen van SHRM geven een idee van hoe SHRM in de praktijk werkt.



beschouwen, werknemers beter zullen worden gemanaged, de bedrijfsprestaties zullen

verbeteren en dus ook het succes zal volgen.

Ulrich’s model stelt dat het debat over de waarde van de HR-functie zich moet concentreren

op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op wat het doet. De vier domeinen

die de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijven, dragen indirect bij tot de discussie

over de afstemming tussen HR-strategie en HR-activiteiten (Buyens et al., 2003, blz. 283).

De vicieuze cirkel van HRM toont aan dat de geplande HR-strategie niet altijd overeenstemt

met de gerealiseerde HR-strategie. De virtuoze cirkel bewijst dan weer de toegevoegde

waarde van HRM.

HR-professionelen zullen blijvend rekening moeten houden met concepten rond talent en

intellectueel kapitaal. Ze moeten zorgen voor zowel competente als gemotiveerde

werknemers voor de toekomst en niet voor het verleden. Bovendien moeten ze organisaties

helpen bij het veranderen, innoveren, ontwikkelen van leiders, leren en afleren, verzekeren

van verantwoordelijkheid, opdoen van globale kennis, creëren van strategische duidelijkheid,

creëren van klantentrouw, enz.. Deze nieuwe bijdragen van HR worden de vaardigheden van

de toekomst voor het bedrijf. Om aan deze verhoogde verwachtingen te voldoen, moeten HR-

professionelen meer zijn dan partners: ze moeten HR-spelers worden.

Hoofdstuk 2: Het meten van Human Resources



2.1. Inleiding

Naarmate de concurrentie tussen ondernemingen intenser wordt en de ondernemingsbronnen

beginnen te verminderen, worden alle staffuncties (zowel financiën,

managementinformatiesystemen, human resources als R&D), zoals reeds vermeld in het

voorgaande hoofdstuk, onder druk gezet om hun toegevoegde waarde aan te tonen en om hun

bronnen zodanig te benutten zodat ze tot betere resultaten leiden. Mogelijkheden om de

bronnen anders aan te wenden zijn uitbesteding, automatisering, eliminatie of afslanking. De

HR-functie vormt hierop geen uitzondering. Wat wel bijzonder is aan de HR-functie is dat zij

vergeleken met de andere functies het moeilijker heeft haar impact op de bedrijfsresultaten te

kwantificeren (Yeung en Berman, 1997, blz. 321). Het komt er dus op aan de impact van HR

op bedrijfsresultaten te gaan meten.

Pfeffer (1997, blz. 358-359) beschrijft een aantal trends die ervoor zorgen dat de druk om de

kosten en resultaten van te HR-functie te meten toeneemt. Eerst en vooral worden

ondernemingen geconfronteerd met een toenemende concurrentiedruk, tengevolge van de snel

veranderende marktomstandigheden en de snelheid van technologische vernieuwingen. Naast

deze concurrentiedruk en de financiële druk van de markt, bestaat er ook een trend naar

‘benchmarking’ die de HR-functie beïnvloedt. Daarbij maken ondernemingen vergelijkingen

tussen hun eigen kosten en de kosten van concurrenten. Om zulke vergelijkingen te kunnen

maken zijn indicatoren nodig en moet er dus worden gemeten. Een andere druk op human

resources komt van het zogenaamde ‘new employment contract’, waarbij het doel van HR in

vraag wordt gesteld nu men niet meer spreekt over een ‘job voor het leven’. Pfeffer wijst er

ook op dat niet alle druk om te meten van buiten de onderneming komt (Pfeffer, 1997, blz.

359). Indien human resources een plaats wil aan de tafel samen met marketing, accountancy

en R&D, zal men met metingen over de brug moeten komen. Zoals Ulrich (1997a, blz. 303)

het zegt: “Opdat HR de rol van bedrijfspartner zou vervullen, moeten concepten vervangen

worden door bewijzen”.

Hoewel er veel gepraat wordt over het meten van human resources (HR), blijft het een

moeilijke zaak die voor veel verwarring kan zorgen. Wat meten? Hoe meten? Wanneer



meten? Waar meten? Al deze vragen maken het meten van HR moeilijk (Ulrich, 1997a, blz.

303).

In dit hoofdstuk wordt aangetoond hoe en waarom HR toegevoegde waarde levert. Vanuit de

literatuur wordt de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten aangetoond (2.2.).

Vervolgens wordt een uiteenzetting gegeven van wat in de literatuur verschenen is rond het

meten van human resources (2.3.). Hoewel deze twee delen elkaar enigszins overlappen wil

ik ze toch afzonderlijk behandelen om zo de studies die een belangrijke bijdrage hebben

geleverd in het denken rond HR en bedrijfsperformantie extra in de verf te zetten. Daarbij

aansluitend wordt besproken welke de meest geschikte HR-metingen zijn voor het

beïnvloeden van de bedrijfsresultaten (2.4.). Traditionele metingen van HR volstaan niet

meer, er is nood aan ontwikkeling van nieuwe HR-metingen. Op basis van het Balanced

Scorecard raamwerk (Kaplan en Norton, 1992, 1996, 2001a) wordt nagegaan via welke paden

HR-praktijken een invloed kunnen uitoefenen op bedrijfsperformantie (2.5.). Om dit

vervolgens te illustreren wordt stilgestaan bij twee bedrijven, Sears en Eastman Kodak, die

toepassingen met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard hebben uitgevoerd.

2.2. Relatie tussen HR en bedrijfsresultaten

De vraag is of HR daadwerkelijk een invloed heeft op bedrijfsresultaten. Zonder de

overtuiging dat HR werkelijk een verschil uitmaakt, zijn HR-professionelen niet gemotiveerd

om HR-metingen te ontwikkelen die een invloed hebben op de bedrijfsperformantie. Vele

auteurs hebben de relatie tussen HR en bedrijfsresultaten onderzocht.

2.2.1. Onderzoek in de jaren tachtig

De relatie tussen HR-praktijken en bedrijfsresultaten steunt op het volgende principe:

efficiënter gebruik van HR-praktijken zou moeten correleren met betere bedrijfsresultaten.

In de jaren tachtig werden twee grootschalige onderzoeken, waarbij vele organisaties

betrokken waren, uitgevoerd om een dergelijke relatie te onderzoeken. In het eerste

onderzoek werd de relatie tussen strategie en HR onderzocht. Randall Schuler, Susan Jackson

en Carlos Rivero verzamelden data van een grote steekproef van bedrijven en toonden aan dat

HR-praktijken kunnen variëren naargelang de strategische omstandigheden (Jackson et al.,

1989, blz. 772-778). Dit werk leverde empirisch bewijs op van de relatie tussen strategie en

human resources, maar het legde geen verband met bedrijfsresultaten.



In het tweede onderzoek onderzochten Arthur Yeung, Wayne Brockbank, Dale Lake en Dave

Ulrich de relatie tussen HR en financiële performantie. Hierbij kwamen ze tot de conclusie

dat HR-praktijken niet enkel varieerden naargelang de strategie, maar dat de koppeling tussen

HR en strategie eveneens een invloed had op bedrijfsperformantie (Ulrich, 1997a, blz. 304).

Ze ontdekten dat onder omgevingsomstandigheden die weinig verandering met zich

meebrachten, meer aandacht voor HR-praktijken weinig invloed had op bedrijfsresultaten,

terwijl onder omgevingsomstandigheden die veel verandering met zich meebrachten,

aandacht van de directie voor HR-praktijken een grote impact had op bedrijfsresultaten.

2.2.2. Onderzoek in de jaren negentig

In de jaren negentig werden er meer uitgebreide studies uitgevoerd die een belangrijke

bijdrage hebben geleverd in het denken over HR en bedrijfsresultaten. In 1995 werd door het

Society for Human Resource Management (SHRM) en CCH Incorporated een studie

uitgevoerd om de financiële impact van HR-praktijken te evalueren (Ulrich, 1997a, blz. 305).

Dit onderzoek leidde tot een aantal resultaten voor HR in het algemeen en voor de relatie

tussen HR en financiële performantie. Men kwam tot het besluit dat (1) HR-professionelen de

HR-praktijken belangrijk achten voor de bedrijfsperformantie; (2) lijnmanagers meer

verantwoordelijk voor en meer bij de HR-praktijken zouden moeten betrokken zijn; en (3) dat

het gebruik van HR-praktijken enorm verschilt. Voor elke onderneming ontwikkelde men

tevens een index die de kwaliteit van HR weergaf. Deze index hield verband met vier

financiële metingen: markt/boekwaarde (marktwaarde van de onderneming gedeeld door de

activa van de onderneming, die de toegevoegde waarde van het management

vertegenwoordigt), productiviteit (verkoopwaarde in dollar gedeeld door het aantal

werknemers), marktwaarde (aandelenprijs maal uitgegeven aandelen) en de verkoop. Deze

vier financiële metingen stegen enorm naarmate de kwaliteit van de HR-praktijken

verbeterde. Dit betekent dat wanneer HR-professionelen een hogere kwaliteit van de HR-

praktijken vaststellen, de onderneming betere bedrijfsresultaten haalt.

Een andere belangrijke studie, waarbij de relatie tussen HR-praktijken en bedrijfsperformantie

werd onderzocht, werd uitgevoerd door Mark Huselid (Huselid, 1995, blz. 642-643). In zijn

onderzoek poogde hij ‘high-performance work practices’ te identificeren bij een groot aantal

ondernemingen (met meer dan honderd werknemers). Hij onderzocht de impact van ‘high-



performance work practices’ op drie metingen van bedrijfsperformantie: personeelsverloop,

productiviteit en financiële resultaten. Voor personeelsverloop vond hij dat een stijging van

één standaardafwijking (ongeveer 25%) in werkprestatie, het personeelsverloop met 7,05%

vermindert per werknemer. Voor productiviteit kwam hij tot de conclusie dat iedere stijging

van de standaardafwijking in werkprestatie, leidde tot een stijging van de productiviteit met

16% (gemeten via de verkoop per werknemer). Ruw geschat, betekent dit 27.044 dollar

verkoop per werknemer, gezien de gemiddelde verkoop per werknemer in deze test 171.099

dollar bedroeg. Voor financiële performantie leidde een stijging van één standaardafwijking

in werkprestaties tot 27.044 dollar verkoop, 18.641 dollar marktwaarde en een stijging van de

winst met 3.814 dollar (Huselid, 1995, blz. 656-659). Hoewel zijn onderzoek niet specificeert

welke managementacties het meeste invloed uitoefenen op de financiële resultaten, is zijn

onderzoek zeker van belang. Het bewijst dat de HR-praktijken die door een bedrijf worden

aangewend, duidelijk verband houden met resultaten van het bedrijf in personeelsverloop,

productiviteit en financiële performantie.

Verder onderzoek van Becker en Huselid heeft herhaaldelijk de economische en statistische

significante impact van HR-systemen op metingen van bedrijfsperformantie aangetoond. Uit

vier landelijke enquêtes onder meer dan 2800 bedrijven blijkt overduidelijk dat een ‘high-

performance work practices system’ (HPWS) een merkbare, positieve invloed heeft op de

financiële prestaties van een bedrijf (Becker et al., 2001a, blz. 51). De resultaten zijn

afgebeeld in figuur 2-1.

290000

300000

310000

320000

330000

340000

350000

360000

370000

380000

390000

0 20 40 60 80 100

Score op HPWS-index

Toen

ame

beur

swaa

rde

per

wer

knem

er

Figuur 2-1: HR als bron van waardeschepping (bron: Becker et al., 2001a)



Langs de x-as van deze figuur is de mate afgezet waarin de HR-structuur van een bedrijf

voldoet aan de principes van een HPWS, van o voor de laagst scorende bedrijven uit hun

onderzoek tot 100 voor de hoogst scorende. Langs de y-as is de bijbehorende beurswaarde

per werknemer afgezet. Het patroon van deze resultaten toont aan dat de invloed van HR op

de bedrijfsresultaten niet lineair is.

In de eerste fase, wanneer bedrijven hun score verbeteren van 0 tot 20 procent, zien we een

significante verbetering van hun prestaties. De HR-functie verandert in dit geval van een

belemmering voor strategie-implementatie in een neutrale (negatieve noch positieve) invloed

daarop. In de tweede fase, met een score van 20 tot 60 procent, zien we dat een verbetering

van de kwaliteit van het HR-systeem weinig toevoegt aan de bedrijfsprestaties. Gedurende

deze tijd voltrekt zich de transformatie van HR van een afdeling uitsluitend voor de

behartiging van de belangen van het personeel tot een professionele afdeling voor ‘personeel

en organisatie’. Een noodzakelijke en nuttige ontwikkeling, maar de afdeling is daarmee nog

steeds geen echte strategische partner. In de laatste fase, met een score hoger dan 60 procent,

heeft men niet alleen in alle delen van het bedrijf de juiste HR-praktijken ingevoerd en

effectief geïmplementeerd, maar is men ook begonnen met het integreren van het HR-systeem

in het strategische weefsel van het bedrijf. De kern van hun bevindingen is nu dat bedrijven

die de kwaliteit van hun HR-systemen drastisch verbeteren, mogen rekenen op een aanzienlijk

financieel rendement van deze investering.

De relatie tussen menselijk kapitaal en financiële performantie is eveneens onderzocht

geweest door Watson Wyatt. In 1999 heeft men een eerste Human Capital Index (HCI) studie

uitgevoerd die duidelijk het verband tussen beide weergeeft

<www.watsonwyatt.com/research>. Bij deze studie werden meer dan vierhonderd

Amerikaanse en Canadese beursgenoteerde bedrijven onderzocht. Men ontwikkelde een set

van metingen om te kunnen aantonen welke HR-praktijken de grootste correlatie vertoonden

met aandeelhouderswaarde. Op basis van deze metingen berekende men dan een HCI score

voor elk bedrijf in het onderzoek.

De conclusie was dat bedrijven met superieure HR-praktijken een hogere

aandeelhouderswaarde hadden. Bij een tweede HCI studie werd een bepaalde set van

bedrijven op verschillende tijdstippen met elkaar vergeleken om de correlatie te analyseren.

Hieruit kon men besluiten dat superieure human capital praktijken niet enkel correleren met

financiële resultaten, maar tevens een leading indicator vormen van gestegen



aandeelhouderswaarde. De studie toont duidelijk welke HR-praktijken een impact hebben op

de bottom-line. Men kan exact zeggen met hoeveel een verbetering in elke praktijk verwacht

wordt de marktwaarde te doen toenemen.

Onderzoek naar het verband tussen strategisch human resource management (SHRM) en

bedrijfsresultaten werd ondermeer uitgevoerd door Mark Huselid, Susan Jackson en Randall

Schuler. Deze auteurs maakten een onderscheid tussen twee types van effectiviteit (Huselid

et al., 1997, blz. 172-173). Technische HRM-effectiviteit slaat op traditionele HR-praktijken

zoals selectie en rekrutering, training en administratie. Strategische effectiviteit is het gevolg

van het ontwikkelen en implementeren van een set van praktijken om te verzekeren dat het

‘human capital’ bijdraagt tot het behalen van de bedrijfsobjectieven. Ze definiëren

strategische HR-effectiviteit als praktijken die een ‘unieke pool van human capital’ creëren

(Huselid et al., 1997, blz. 173). Voorbeelden van strategische HR-activiteiten zijn:

ontwikkelen van jobs in teamverband, flexibele werkkrachten, kwaliteitsverbeterende

praktijken en delegeren van beslissingsbevoegdheid naar werknemers.

Zij kwamen tot het besluit dat zowel technische als strategische HRM-effectiviteit positief

gecorreleerd waren met bedrijfsperformantie. De significante relatie tussen strategische

HRM-effectiviteit en werknemersproductiviteit, cash flow en marktwaarde die ze gevonden

hebben, is consistent met de institutionele theorie en de resource-based view van een bedrijf

(Huselid et al., 1997, blz. 185). Ze merken ook op dat toekomstig onderzoek verder moet

gaan dan het louter bestaan van HR-praktijken en hun relatie tot financiële resultaten om de

effectiviteit van de praktijken tot de gewenste resultaten te onderzoeken. Ze stellen immers

dat het effectief gebruik van HR-praktijken een grotere impact zou moeten hebben op

bedrijfsperformantie dan het louter bestaan van deze praktijken.

Op deze stelling wordt verder ingegaan door een studie die het verband tussen het effectief

gebruik van human capital en bedrijfsperformantie tracht na te gaan (Richard en Johnson,

2001, blz. 299-301). Zij baseren hun onderzoek op basis van de resource-based view die stelt

dat menselijke bronnen en ondernemingsbronnen, meer dan fysieke, technische of financiële

bronnen, een onderneming een concurrentievoordeel op lange termijn kan verschaffen, omdat

ze moeilijk te imiteren zijn (Wright en McMahan, 1992, blz. 301). Daarom concentreren ze

zich op de effectiviteit van SHRM, omdat dit nu eenmaal moeilijker te kopiëren is voor

concurrenten. De resultaten ondersteunen het argument dat ondernemingen die hogere

niveaus van strategische HRM-effectiviteit behalen, betere resultaten halen. Afhankelijk van



de performantiemeetvariabele, beïnvloedden sommige effecten direct de resultaten, terwijl

andere werden afgezwakt door de strategievariabele (Richard en Johnson, 2001, blz. 306).

Dit wil zeggen dat SHRM-effectiviteit leidt tot een vermindering van het personeelsverloop

en een stijging van de performantie, maar het beïnvloedt de productiviteit en het rendement op

het geïnvesteerd vermogen enkel wanneer de kapitaalintensiteit meespeelt (Richard en

Johnson, 2001, blz. 305).

2.3. Het meten van HRM

Overtuigende redenen om de effectiviteit van HRM te meten, zijn de volgende (Belcourt,

2001, blz. 65):

1. arbeidskosten vormen bijna altijd de grootste beheersbare kostenpost van een bedrijf;

2. managers zien in dat het succes van projecten en organisaties afhankelijk is van de

medewerkers;

3. verantwoordelijkheid voor de naleving van wetten op het gebied van werkgever-

werknemersbetrekkingen;

4. het is nodig om te beoordelen welke HR-activiteiten effectief zijn, omdat managers en

HR-functionarissen op dit moment geen onderscheid kunnen maken tussen een

modegril en een effectief veranderingsprogramma;

5. het meten en benchmarken van HR-activiteiten zal leiden tot voortdurende

verbetering;

6. audits zullen HR dichter bij de lijnfuncties van organisaties brengen.

Een aantal auteurs hebben verschillende benaderingen gegeven over het meten van HRM.

Fitz-enz (1995) bijvoorbeeld, is tot een aantal metingen van werkprocessen gekomen, die in

verscheidene HR-praktijken, zoals rekrutering, selectie, behoud van personeel,

kostenbesparende alternatieven, enz. kunnen worden toegepast. Bijgevolg kan men de kost

per aanwerving, de tijd nodig om een vacature in te vullen, de kost van opleiding en nog een

hele reeks andere activiteiten gaan meten. Dit biedt dan weer de mogelijkheid voor

benchmarking en verbetering.

Becker, Huselid, Pickus en Spratt (1997, blz. 41-44) selecteerden een bundel van ‘leading

edge’ HR-praktijken en correleerden die bundel met marktkapitalisatie, waarbij een

regressieanalyse de financiële significantie van goede HR-praktijken aantoonde.



Delaney en Huselid (1996, blz. 959-964) illustreerden een positieve associatie tussen HR-

praktijken (zoals training en selectie) en performantiemetingen.

Ulrich (1992, blz. 47-51) wees op de relatie tussen een ‘preferred customer’ en een ‘employer

of choice’. Hij concludeerde dat bedrijven die de strategische beslissing namen om aan beide

aandacht te besteden betere bedrijfsresultaten haalden. Hij wees toen ook op het belang van

de creatie van een ‘shared mindset’ bij alle werknemers, die bijvoorbeeld betrekking had op

klantenservice, kwaliteit en team.

In 1997 ontwikkelde Ulrich een innovatieve matrix van human resource dimensies die

volgens hem nodig waren om het succes van de onderneming te verbeteren. Hij beschrijft

hierbij vier rollen (Ulrich, 1998, blz. 127-130): strategic partner, administrative expert,

employee champion en change agent. Hij moedigde HR-professionelen aan om hun werk te

balanceren tussen deze vier rollen en benadrukte dat HRM specifieke ‘deliverables’ moest

beloven die de bedrijfsperformantie zullen verbeteren.

Schneider en Bowen (1993, blz. 41-43) illustreren het verband tussen een sterke

serviceoriëntatie bij werknemers en positievere klantenervaringen. Bijgevolg pleiten zij voor

verbeterde HR-praktijken die de werkelijke perceptie van klanten kan verbeteren. Hun

onderzoek dat werd uitgevoerd bij de werknemers van een bank, toonde een directe link aan

tussen de kennis van werknemers over klantenpreferenties en hun appreciatie van de HR-

ervaringen van de bank en de rating van de klanten van de servicekwaliteit.

Rucci, Kirn en Quinn die hun ervaringen bij Sears beschreven, verklaarden hoe ze bepaald

hebben dat de moraal bij de werknemers extreem laag was (1998, blz. 86-88). Ze stelden dat

het ontwikkelen van HR-interventies als antwoord op bepaalde behoeften, die geschat werden

door werknemersonderzoek, een positieve impact zouden kunnen hebben op de moraal. Het

bedrijf leerde dat veranderingen in de moraal van werknemers een directe relatie hadden met

de klantenperceptie van hun onderneming. Sears probeerde bepaalde HRM-praktijken uit die

werden gemeten via werknemersonderzoek. Degenen die de moraal van de werknemers

verbeterden, toonden een corresponderende verbetering op de klantenpercepties (Rucci et al.,

1998, blz. 90). Bovendien schatte Sears dat bepaalde verbeteringen in klantenonderzoek

zouden kunnen omgezet worden in meetbare stijgingen van verkopen en winst. Men



concludeerde dat investeren in het verbeteren van de moraal van werknemers voorspelbare,

financiële gevolgen had (Rucci et al., 1998, blz. 91).

Hoewel al deze benaderingen nuttig kunnen zijn, zijn ze niet echt van significant belang bij

het steunen van een verzoek van de HR-directie tot financiële ondersteuning van een bepaalde

HR-interventie. Fitz-enz mat activiteiten in plaats van de impact op klanten en Becker en

Huselid toonden correlatie, maar geen veroorzaking (Murphy en Zandvakili, 2000, blz. 97).

Aan de andere kant heeft Ulrich zeer goed de vier dimensies van HR-praktijken

geïdentificeerd en was hij de eerste die benadrukte dat HRM ‘deliverables’ moet beloven

binnen een matrix die zowel tactische als strategische objectieven bevat. Murphy en

Zandvakili (2000, blz. 97) zijn echter van mening dat het in bepaalde organisaties niet langer

voldoende is om ‘deliverables’ te beloven, indien door meting niet kan worden aangetoond

dat de ‘deliverable’ causaal verbonden is met het financiële resultaat. Ulrich (1998, blz. 133)

stelt dat HRM het lijnmanagement moet overtuigen dat ‘soft stuff’ van belang is. Zonder

meting echter, kan men dat niet met zekerheid aantonen, en blijft HR aan de ‘soft playing

field’ in de strijd om de verdeling van het kapitaal.

Het bedrijf Sears komt het dichtst bij het gebruik van metingen om werknemers met klanten te

verbinden en om HRM te linken aan de bottom-line resultaten. Men weet evenwel niet welke

HRM-praktijk nu werkelijk de moraal van de werknemers verbetert, noch weet Sears dat een

bepaalde investering in die praktijk tot een verhoging in verkoop en winst zal leiden. Tevens

wordt bij Sears niet primair gebruik gemaakt van de klanten voor de ontwikkeling van de

bedrijfspraktijken. Verbeteringen in de moraal van de werknemers zijn gewoon gelinkt met

klantentevredenheid.

2.4. HR-metingen: Wat zijn de nieuwe HR-metingen die de

bedrijfsperformantie drijven?

2.4.1. Traditionele HR-metingen zijn niet voldoende

Hoewel traditionele HR-metingen gemakkelijk te ontwikkelen zijn en de data gemakkelijk

verzameld kunnen worden, zijn ze nochtans niet echt nuttig omwille van twee redenen

(Yeung, 1997, blz. 299). Ten eerste omdat ze HR-professionelen motiveren in het uitvoeren

van activiteiten (aantal trainingsprogramma’s, aantal nieuwe aanwervingen) en niet in het

beïnvloeden van bedrijfsresultaten. Ten tweede omdat ze historische data, informatie over het



verleden (personeelsverloop, absenteïsme, moraal van werknemers) verschaffen en geen

informatie die nuttig is voor toekomstige acties van het lijnmanagement. Gegeven de

veranderende rol van HR in vele organisaties (zie hoofdstuk 1), worden de traditionele

productiviteitsmetingen van HR irrelevant en ongeschikt. Naarmate organisaties hun HR

missie wijzigen of uitbreiden, moeten ze ook hun metingen wijzigen. Organisaties moeten

duidelijk bepalen wat de missie is van HR en vervolgens tastbare objectieven definiëren die

vertaald kunnen worden in metingen van hun succes (Wintermantel en Mattimore, 1997, blz.

341). Bijgevolg is er een algemene consensus dat traditionele HR-metingen moeten

gewijzigd worden.

Dramatische veranderingen in HR-metingen zijn nodig om de prioriteiten en bronnen van de

HR-functie te herfocussen. De volgende generatie van HR-metingen moet bijdragen tot het

bedrijfssucces in plaats van enkel tot HR. In plaats van georiënteerd te zijn op activiteiten

(wat en hoeveel we doen), moeten nieuwe HR-metingen georiënteerd zijn op de impact (met

hoeveel we de bedrijfsresultaten verbeteren). In plaats van naar het verleden te kijken,

moeten innovatieve HR-metingen vooruit kijken, wat managers de mogelijkheid moet geven

om de processen en mensen in te schatten die het toekomstig succes van de onderneming

kunnen voorspellen (Kaplan en Norton, 1992, blz. 79).

Tenslotte stelt men dat nieuwe HR-metingen zich niet moeten concentreren op individuele

HR-praktijken, maar op het hele HR-systeem waarbij men rekening houdt met de synergie die

bestaat tussen de HR-praktijken (Yeung en Berman, 1997, blz. 330).

2.4.2. Nieuwe HR-metingen

Aangezien HR-praktijken een invloed hebben op het bedrijfssucces via het opbouwen van

organisatorische bekwaamheden, het verbeteren van werknemerstevredenheid en het

opbouwen van klantentevredenheid, moeten nieuwe HR-metingen ontwikkeld worden die de

bedrijfsperformantie drijven (Yeung en Berman, 1997, blz. 329). Hiermee verband houdend

kan verwezen worden naar de welbekende uitdrukking: ‘What you measure is what you get’

(Kaplan en Norton, 1992, blz. 71). Indien HR-metingen niet aangepast en afgestemd worden

op het drijven van de activiteiten en gedragingen van HR-professionelen en lijnmanagers, kan

men niet verwachten dat HR-praktijken enige invloed hebben op het bedrijfsresultaat.



Gebaseerd op het geïntegreerde model van Kodak (zie figuur 2-6) is men tot drie clusters van

metingen gekomen voor HR (Yeung en Berman, 1997, blz. 330): interne operationele

metingen, interne strategische metingen en externe strategische metingen. De interne

operationele metingen zijn de traditionele HR-metingen die de kost, activiteit en het

kwaliteitsniveau van de HR-diensten nagaan. Wanneer ondernemingen de HR-functie zien

als een kostencentrum, hebben deze metingen zin. Naarmate de HR-functie zich meer

oriënteert op het bedrijf, zijn deze traditionele HR-metingen niet langer accuraat genoeg om

de performantie van nieuwe HR-rollen en -activiteiten na te gaan (Wintermantel en

Mattimore, 1997, blz. 338). Interne strategische metingen bepalen de effectiviteit van HR-

praktijken in het opbouwen van organisatorische en het verbeteren van

werknemerstevredenheid en externe strategische metingen bepalen de effectiviteit van HR-

praktijken in het verhogen van de klanten- en aandeelhouderstevredenheid (Yeung en

Berman, 1997, blz. 330).

Vertrekkende van de historische ontwikkeling van metingen in financiën en marketing,

beschrijven Boudreau en Ramstad (1997, blz. 345-351) drie manieren om tot de gepaste HR-

metingen te komen: (1) de metingen moeten de verbindingen tussen de HR activiteiten, het

intellectueel kapitaal en de bottom-line weerspiegelen (zie figuur 2-2); (2) men moet zich

concentreren op beperkingen, aangezien beperkingen cruciaal zijn in het meten van

effectiviteit; (3) ook ontastbare bronnen moeten en kunnen gemeten worden.

Figuur 2-2: Verband tussen de drie niveaus van HR-metingen (bron: Boudreau en Ramstad,

1997)

Wat HR doetActiviteiten

ActiviteitskostenKen –en stuurgetallen

Audits

Wat HR mogelijk maaktBalanced Scorecard

AttitudesGedragingen

Bekwaamheden

BedrijfssuccesKlanten toegevoegde waarde

Economische toegevoegde waardeFinanciële performantieAandeelhouderswaarde



Bij het verzamelen van data om de toegevoegde waarde van HR te meten, vinden vele

organisaties het nuttig om de data op te delen in harde en zachte gegevens (Fitz-enz en

Phillips, 1998, blz. 37). Harde data zijn het gevolg van de traditionele meting van

bedrijfsperformantie en ze zijn gemakkelijk te meten, objectief en gemakkelijk om te zetten in

monetaire waarden. Deze data hebben een hoge geloofwaardigheid bij het management en

zijn beschikbaar in elk type van organisatie. Harde data vertegenwoordigen de output,

kwaliteit, kost en tijd van werkprocessen. Aan de andere kant zijn zachte data nodig, omdat

vele HR-programma’s ontworpen worden om zachte vaardigheden te ontwikkelen. Zachte

data zijn over het algemeen subjectief, moeilijk te meten en moeilijk om te zetten in

monetaire waarden. In vergelijking met harde data zijn zachte data minder geloofwaardig als

performantiemeting. Zachte data kunnen volgens Fitz-enz en Phillips ingedeeld worden in

zes categorieën: werkgewoontes, nieuwe vaardigheden, werkklimaat,

ontwikkeling/vooruitgang, attitudes en initiatief (Fitz-enz en Phillips, 1998, blz. 40).

Ook Becker, Huselid en Ulrich (2001a, blz. 62) wijzen erop dat de traditionele HR-metingen

dienen uitgebreid te worden. In figuur 2-3 worden de keuzes afgebeeld die HR-managers

moeten maken met betrekking tot de metingen die ze moeten ontwikkelen.

Verbandtussen winst en

HR-bijdragen gemeten

NF è NF è $$ è $$0,46 0,62 0,82

Management op grond van metingen

NF è NF è $$ è $$

Immateriële activa gemeten maar niet gemanaged

NF è NF è $$ è $$

Operationeel gerichte HR-metingen

$$ = financiële metingenNF = niet-financiële metingen

Figuur 2-3: Grotere strategiegerichtheid van het personeel door toenemende verfijning van

het meetsysteem (bron: Becker et al., 2001a)

4

3

2

1

Strategisch(Keten van oorzaak engevolg duidelijkvastgesteld)

Tradi-tioneel



De meeste HR-meetsystemen behoren tot de categorie ‘traditioneel’, oftewel stadium 1. De

afstand tussen de stadiums 1 en 2 symboliseert het grote verschil tussen een HR-meetsysteem

dat strategisch gericht is en een systeem dat slechts operationeel gericht is.

In het tweede stadium lijken de HR-metingen wel strategisch belang te hebben, maar ze

dragen er toch niet echt toe bij de strategische belofte van HR waar te maken. Van allerlei

‘mensen-metingen’, zoals werknemerstevredenheid, wordt beweerd dat ze strategische

waarde hebben en misschien spelen ze zelfs op de een of andere manier een rol in het

beloningsstelsel, maar hoewel er op het oog dus een evenwicht is tussen financiële en niet-

financiële metingen, is het management het nog helemaal niet eens over de manier waarop de

laatste invloed hebben op de strategie-implementatie. Het strategisch verband tussen de

diverse metingen is nog niet aangetoond.

Stadium 3 betekent een belangrijke overgang. Het bedrijf neemt niet-financiële metingen

(waaronder HR-metingen) op in zijn strategisch prestatiemeetsysteem. Voor het eerste wordt

hiermee bevestigd dat de bijdrage tot de bedrijfsprestaties wezenlijk en meetbaar is.

In stadium 4 berekent het bedrijf met behulp van HR-meetsystemen de impact van het HR-

beleid op de bedrijfsprestaties. Als de waardeketen kort is, kan het bedrijf de volledige

impact van HR op de eindresultaten meten. Bij organisaties met een complexere waardeketen

kan een schatting gemaakt worden van de invloed van HR op een segment van de keten.

2.5. Human resources meting als deel van de Balanced Scorecard

2.5.1. Achtergrond van de Balanced Scorecard

In veel managementliteratuur worden toepassingen van de Balanced Scorecard uitgewerkt

voor bedrijfsstrategische doelen om die doelen dan concreet te maken in termen van resultaten

en meetbare grootheden.

De ‘Balanced Scorecard’ is een raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting dat ontwikkeld

is door Kaplan en Norton (1992, 1996, 2001a). Het raamwerk kan worden gebruikt om de

beleidsvisie op het niveau van de strategische bedrijfseenheid op een gestructureerde wijze te

vertalen in kritische succesfactoren en meetvariabelen, die dan met een bepaalde frequentie

kunnen worden opgevolgd in de praktijk (Kaplan en Norton, 1996, blz. 75-77). De

indicatoren en objectieven die deel uitmaken van de Balanced Scorecard zijn dus geen ad-hoc

verzameling van kritische succesfactoren en prestatiemaatstaven, maar zijn op een

systematische wijze via een top-down proces afgeleid van de missie en de



langetermijndoelstellingen van de onderneming. De auteurs verruimden de traditionele focus

op het meten van het bedrijfssucces via louter financiële indicatoren door er nog drie

perspectieven aan toe te voegen: de klanten, interne processen en het leren en innoveren

(Kaplan en Norton, 1992, blz. 72). In het begin van de jaren ’90 erkenden deze auteurs dat in

kennisintensieve ondernemingen, de mogelijkheid om immateriële activa te mobiliseren

cruciaal was voor het succes. Financiële metingen zijn niet in staat om de waardecreërende

activiteiten van de immateriële activa van een onderneming weer te geven: de vaardigheden,

competenties en motivatie van het personeel; databases en informatietechnologie; efficiënte

en effectieve processen; innovatie van producten en diensten; klantentrouw en –relaties

(Kaplan en Norton, 2001a, blz. VII).

De Balanced Scorecard benadering geeft het management de mogelijkheid om na te gaan of

verbeteringen in een bepaald gebied ten koste zijn van verbeteringen in een ander gebied

(Kaplan en Norton, 1992, blz. 73). Bovendien heeft de BSC als voordeel dat het

leidinggevenden toelaat zich te focussen op een beperkte set van meetvariabelen die het meest

relevant zijn (Schay et al., 2002, blz. 362). Het succes van de benadering hangt af van de

mate van koppeling tussen de meetvariabelen en de strategie van de onderneming (Schay et

al., 2002, blz. 357).

2.5.2. HRM en de Balanced Scorecard

Twee belangrijke zaken schuilen achter het concept van de Balanced Scorecard.

Eerst en vooral is het belangrijk dat indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet

houden met drie soorten stakeholders: investeerders, klanten en werknemers (Ulrich, 1997a,

blz. 306). Investeerders eisen financiële performantie, uitgedrukt in winst, cashflow en

marktwaarde. Voor klanten is de kwaliteit van producten en service belangrijk, wat kan

gemeten worden via o.a. marktaandeel, klantentrouw. De werknemers van een onderneming

wensen een gezonde werkplaats, wat kan gemeten worden via personeels- en bedrijfsacties.

Van de drie soorten stakeholders zijn de werknemers het moeilijkste te meten. Wanneer een

bedrijf de verwachtingen van één van de drie stakeholders verwaarloost, zal het op korte

termijn nog succesvol zijn, maar op lange termijn is dit schadelijk.



Ulrich geeft een beschrijving van de manier waarop hij metingen van werknemers integreert

in de Balanced Scorecard (Ulrich, 1997a, blz. 306-309). Hij deelde metingen van

werknemers op in drie categorieën: productiviteit, mensen en processen (zie tabel 2-1).

WerknemerInvesteerder Klant Productiviteit Mensen Processen

Ratio: output / inputOpbrengst per werknemerKost per werknemerAantal geproduceerdeeenheden per werknemerWinst per werknemer

Voelen, doen, wetenTevredenheidBetrokkenheidCompetentiePersoneelsverloop /personeelsbehoudAbsenteïsme

De gang van zakenLeiderschapInnovatieSnelheid / cyclustijdLerenVermogen

Tabel 2-1: Balanced Scorecard (bron: Ulrich, 1997a)

Productiviteitsmetingen als deel van de Balanced Scorecard steunen op een aantal indicatoren

van output per werknemer. Werknemers kunnen gemeten worden via kosten, opbrengsten,

arbeidsuren (Ulrich, 1997a, blz. 307). Huselid gebruikte de opbrengst per werknemer als een

algemene productiviteitsmeting (Huselid, 1995, blz. 651). Aangezien sommige industrieën

meer arbeidsintensief zijn dan andere, zal deze meting variëren naargelang de industrie.

Naast algemene productiviteitsmetingen kunnen ook specifieke industriegebonden

productiviteitsmetingen deel uit maken van de Balanced Scorecard (Ulrich, 1997a, blz. 307).

Zo kan de productiviteit van financiële diensten gemeten worden via de transacties per

werknemer, de productiviteit van de automobielsector of de nijverheid via het aantal auto’s of

via de output per werknemer en de productiviteit van de kleinhandel via de opbrengsten per

werknemer. Aldus kunnen ook vergelijkingen tussen winkels of bedrijven worden gemaakt.

Volgens Ulrich zijn de voordelen van productiviteitsindices, als metingen van werknemers in

de Balanced Scorecard, dat de metingen relatief eenvoudig en vergelijkbaar zijn tussen

ondernemingen binnen dezelfde industrie. Het nadeel is echter dat deze metingen geen

zuivere indicatoren zijn van werknemerscompetentie. Productiviteit kan immers ook

betrekking hebben op andere factoren dan enkel werknemers (Ulrich, 1997a, blz. 307).

Het meten van mensen als deel van de Balanced Scorecard kan gebeuren door in te schatten

wat mensen doen, hoe ze zich voelen en wat ze weten. Deze metingen relateren de reactie



van werknemers met de politieken en praktijken die worden toegepast binnen de onderneming

(Ulrich, 1997a, blz. 307).

Het meten van processen als deel van de Balanced Scorecard legt minder de nadruk op

mensen en meer op de systemen binnen een onderneming. Aangezien de

werknemersdimensie van de Balanced Scorecard de nadruk legt op de organisatorische en

menselijke componenten van een onderneming, is het mogelijk om de processen die verband

houden met mensen en organisatie te gaan meten (Ulrich, 1997a, blz. 308).

Een tweede belangrijk aspect is dat alle drie de stakeholders met elkaar verbonden zijn

(Yeung en Berman, 1997, blz. 324). Werknemersgedrag en -attitude hebben een invloed op

de klantentevredenheid en -trouw. Klantengedrag en -attitude hebben dan op hun beurt een

invloed op de aandeelhouderstevredenheid. Uiteindelijk beïnvloedt de

aandeelhouderstevredenheid de werknemerstevredenheid via bonussen, aandelenopties of

investeringen in de groei of ontwikkeling van werknemers. Indien één van de componenten

niet aanwezig is, kan het hele systeem niet werken (zie figuur 2-4).

Figuur 2-4: Relatie tussen de drie stakeholders (bron: Yeung en Berman, 1997)

De ‘service-profit-chain’ (Heskett et al., 1994, blz. 164) steunt op een gelijkaardig principe,

gezien men hier de relatie legt tussen werknemersattitude, interne processen,

klantentevredenheid en bedrijfsperformantie. In dit model, dat gebaseerd is op de Balanced

Scorecard, leidt werknemerstevredenheid tot verbeterde interne processen, wat op hun beurt

leidt tot klantentevredenheid. Klantentevredenheid resulteert dan uiteindelijk in verbeterde

financiële performantie (met name winst en groei).

HRM moet constant de link tussen zijn praktijken en de globale bedrijfsstrategie evalueren en

het moet zijn bijdrage tot de verbetering in verkoop en winst meten (Murphy en Zandvakili,

2000, blz. 94-95). Deze auteurs demonstreren een door data en metingen gedreven model van

aandeelhouders klanten werknemers



HRM, waarbij ze via vijf stappen (zie figuur 2-5) de mogelijkheid geven om HR-praktijken te

ontwikkelen en uit te voeren die de bottom-line kunnen beïnvloeden (Murphy en Zandvakili,

2000, blz. 102-103). Ze gebruiken daarvoor een gebalanceerde benadering, eveneens

gebaseerd op de Balanced Scorecard, waarbij klanten, werknemers, financiële resultaten en

bedrijfsontwikkeling gebundeld worden in een meetbare HR-strategie. Beide auteurs zijn

ervan overtuigd dat het gebruik van dergelijke input kan leiden tot een verbetering in verkoop,

service, productiviteit en de algemene financiële performantie van een onderneming.

1. Klantendata bepaalt

Figuur 2-5: Klanten en werknemers koppelen: een data gedreven benadering (bron:Murphy

en Zandvakili, 2000)

Het meten van prestaties van de HR-functie is een zaak die niet enkel in de Verenigde Staten

aandacht krijgt, maar ook in Canada, zo bewijst Monica Belcourt (2001). Zij ontwikkelde een

model, eveneens gebaseerd op het scorecard principe, om de bijdrage van HRM te meten.

Haar model, dat het vijfpuntenmodel van HR-effectiviteit wordt genoemd, bestaat uit vijf

gebieden: de naleving van regelgeving, (interne) klantentevredenheid, cultuurmanagement,

kostenbeheersing en strategische toegevoegde waarde. Door naleving van regelgeving kan

bespaard worden op juridische kosten, boetes en schadelijke publiciteit. Klantentevredenheid

kan behalve aan de satisfactiekant ook beïnvloed worden door het management van

verwachtingen en vooral door het in een vroeg stadium peilen naar deze verwachtingen.

Cultuur heeft een veel grotere impact op het werknemersgedrag dan welk HR-instrument ook.

Kostenbeheersing kan plaatsvinden door vermindering van tijdsbesteding, reductie van het

takenvolume of het realiseren van inkoopvoordelen. Toegevoegde waarde ontstaat door het

aantrekken van betere medewerkers, het beter ontwikkelen van competenties, het beter

motiveren van medewerkers en het realiseren van betere prestaties dan in

benchmarkorganisaties (Belcourt, 2001, blz. 66-70).

1. Klantendata bepaalt deverwachtingen omtrentservice en kwaliteit

2. Werknemersdata bepaalt decapaciteit van de onderneminginzake dienstverlening

3. O.b.v. onderzoek ontwikkeltHRM praktijken om aan deklantenverwachtingen te voldoen

4. HRM voert testen uit om tezien wat werkt en wat niet enbekijkt financiële resultaten

5. HRM implementeertgoedgekeurde praktijken enmeet klantenrespons



2.5.3. Praktijkvoorbeelden met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard

De sterkte van het Balanced Scorecard raamwerk is dat het een eenvoudig middel is om te

verzekeren dat bedrijven de juiste processen en mensen gebruiken in het streven naar betere

resultaten (Yeung en Berman, 1997, blz. 324). In de literatuur werden enkele interessante

voorbeelden uitgewerkt van bedrijven, zoals Sears en Eastman Kodak, die dit concept hebben

toegepast. Beide bedrijven maakten gebruik van het Balanced Scorecard principe, maar met

verschillende termen. Ondanks de verschillen in thema’s en meetindices, is de logica die

achter het Balanced Scorecard raamwerk schuilt vrij gelijkaardig in beide bedrijven.

Sears. Het ‘service-profit-chain’ model (zie 2.5.2.) werd op een succesvolle manier toegepast

bij deze grote retailer (Rucci et al., 1998, blz. 84-97). Data werd verzameld van zo’n 800

locaties en deze toonden een sterke relatie tussen werknemerstevredenheid,

klantentevredenheid en winstgevendheid. Een aantal jaren terug voerde dit bedrijf een geheel

nieuw proces voor de implementatie van zijn strategie in. Men stelde toen ook een nieuwe

visie voorop: wilde Sears een fascinerende plek om in te investeren worden, dan zou het eerst

een fascinerende plek om te winkelen moeten worden. Om dan een fascinerende plek om te

winkelen worden, moet het eerst een fascinerende plek om te werken worden. Deze visie

werd aangetoond met harde cijfers. Vervolgens bedacht men een manier om deze strategie te

managen met behulp van een meetsysteem waarin alle aspecten van de visie aan bod kwamen.

Met behulp van de Balanced Scorecard heeft men voor alle drie de fascinerende thema’s van

Sears objectieve metingen ontwikkeld. De bedoeling was om tot een geheel te komen dat

zowel financiële als niet-financiële metingen bevatte en zowel indicatoren over het verleden

als drijvers van toekomstige performantie. Om het geheel te doen werken, ging men ook over

tot de ontwikkeling van een reeks van competenties die werknemers verplicht dienden te

bezitten en tot het vaststellen van eisen die aan het gedrag van de werknemers, met betrekking

tot de drie fascinerende thema’s, op diverse niveaus in de onderneming gesteld zouden

worden. De bonussen die werknemers kregen, werden gebonden aan de resultaten met

betrekking tot de drie fascinerende thema’s, zodat men niet enkel aangemoedigd werd om

zich te concentreren op financiële resultaten, maar ook op de processen die bijdragen tot

dergelijke resultaten. Tabel 2-2 geeft een overzicht van de metingen die de performantie van

de managers bij Sears nagaan.



Wat belangrijk is bij dit voorbeeld, is dat het niet enkel zachte bedrijfsresultaten (mensen)

vertaalt in harde (financiële resultaten), maar ook dat het mensen als drijver van de

bedrijfsgroei en het succes beschouwt.

I. Fascinerende plek om te werkenAttitudes ten opzichte van de job

1. Ik hou van het werk dat ik doe.2. Mijn werk geeft mij genoegen.3. Ik ben trots te zeggen dat ik bij Sears werk.4. Hoe beïnvloedt de hoeveelheid werk die men van jou verwacht jouw algemene attitude ten opzichte van

de job?5. Hoe beïnvloeden jouw fysieke werkomstandigheden jouw algemene attitude ten opzichte van de job?6. Hoe beïnvloedt de manier waarop je wordt behandeld door je oversten jouw algemene attitude ten

opzichte van de job?

Attitudes ten opzichte van het bedrijf

7. Ik heb een goed gevoel over de toekomst van het bedrijf.8. Sears maakt de noodzakelijke veranderingen om op een effectieve manier te kunnen concurreren.9. Ik begrijp onze bedrijfsstrategie.10. Zie je een verband tussen jouw werk en de strategische objectieven van het bedrijf?

II. Fascinerende plek om te winkelen1. Klantenservice.2. Aanbevolen producten door de klanten.3. Klantentrouw.

III. Fascinerende plek om in te investeren1. Opbrengst aangroei.2. Winstmarge.3. Verkoop per vierkante meter.4. Omzet voorraad.Tabel 2-2: Metingen van Sears bij het operationaliseren van de Balanced Scorecard (bron:

Rucci et al., 1998)

Eastman Kodak. Dit bedrijf onderging een gelijkaardige transformatie, waarbij Eastman

Kodak eveneens een nieuw paradigma vooropstelde: werknemerstevredenheid drijft

klantentevredenheid en dan aandeelhouderstevredenheid (Yeung en Berman, 1997, blz. 326-

329). Eastman Kodak geeft een voorbeeld van hoe het principe van de Balanced Scorecard

wordt gebruikt in bedrijven die mensen beschouwen als de drijvers van performantie.

Nadat het bedrijf de drie kritische succesfactoren had vastgelegd in een Balanced Scorecard,

ging men zich afvragen hoe de HR-functie nu werkelijk toegevoegde waarde kon leveren.

Om de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten na te gaan, heeft Kodak zijn

strategisch raamwerk verbonden met het raamwerk van de Balanced Scorecard.



Figuur 2-6: Geïntegreerd model van het strategisch raamwerk met het raamwerk van de

Balanced Scorecard (bron: Yeung en Berman, 1997)

Het strategisch raamwerk bestaat uit drie factoren, namelijk de bedrijfsstrategie, de

organisatorische bekwaamheden en de HR-praktijken. Door het strategisch raamwerk te

integreren met het Balanced Scorecard raamwerk, kan men de relaties tussen de zes

componenten opdelen in twee ketens. In de eerste keten kan men de HR-praktijken

beschouwen als drijvers voor het opbouwen van organisatorische bekwaamheden, voor het

verbeteren van werknemerstevredenheid en voor het opbouwen van klantentevredenheid.

Organisatorische bekwaamheden en werknemerstevredenheid hebben op hun beurt dan weer

een impact op klantentevredenheid. In de tweede keten worden organisatorische

bekwaamheden drijvers die de bedrijfsstrategie implementeren, drijvers van

klantentevredenheid en uiteindelijk dragen ze ook bij tot de aandeelhouderstevredenheid.

Daarbij komt nog dat zowel bedrijfsstrategie als klantentevredenheid zouden moeten

bijdragen tot de aandeelhouderstevredenheid indien beide goed gemanaged worden.

Het geïntegreerde model is interessant op twee manieren. Ten eerste wordt het HR-

planningsproces verbonden met het planningsproces van het bedrijf. Terwijl het Balanced

Scorecard raamwerk duidelijk maakt waarop Eastman Kodak zich moet concentreren om

succesvol te zijn, zorgt het strategisch raamwerk voor de nodige hulpmiddelen om te kunnen

bepalen hoe Eastman Kodak zijn HR-praktijken en organisatorische bekwaamheden moet

uitvoeren om succesvol te zijn. Ten tweede helpt het model de HR- en lijnmanagers in het

herdenken van de strategische rollen die kunnen gespeeld worden bij HR-praktijken.

Naarmate HR duidelijk een belangrijke bron van competitief voordeel op lange termijn vormt

HumanResourcespraktijken

Organisatorischebekwaamheden

Bedrijfs-strategie

Klanten-tevredenheid

Aandeelhouders-tevredenheid

Werknemers-tevredenheid



(Pfeffer, 1994; Huselid, 1995), geeft dit model een duidelijke kijk op de toegevoegde waarde

die HR levert binnen ondernemingen.

2.6. Besluit: Het meten van HRM

Eén van de grote zwaktes van HR-professionelen is de moeilijkheid voor het afleveren van

kwantitatieve, meetbare resultaten. Dit kan het gevolg zijn van een tekort aan kennis of

ervaring van empirisch onderzoek naar de effectiviteit van HR. Het is duidelijk tijd om dit

probleem te vervangen door oplossingen. Het meten van HR is moeilijk, complex en soms

verwarrend, maar het kan en moet worden gemeten. Wanneer HR-professionelen starten met

een duidelijk beeld van de bedrijfsdoelstellingen (veelal gemeten in financiële termen),

kunnen ze deze bedrijfsdoelstellingen vertalen in meetbare HR-praktijken. Zulke

inspanningen vestigen de aandacht op wat HR-praktijken, HR-professionelen en HR-

departementen moeten doen om waarde te leveren. Het conceptualiseren, definiëren en

operationaliseren van deze ‘deliverables’ vormen belangrijke stappen in het meten van HR

(Ulrich, 1997a, blz. 317).

In het eerste en tweede deel werd nagegaan of HR nu daadwerkelijk tot toegevoegde waarde

kan leiden. Door een overzicht te geven van de onderzoeken, die de impact van HR op

bedrijfsresultaten aantonen, kan worden besloten dat HR wel degelijk van belang is. Deze

onderzoeken leveren duidelijk bewijs dat investeringen in human resources praktijken een

impact hebben op bedrijfsresultaten, zowel op financiële resultaten als op de marktwaarde van

ondernemingen. Het werk van de Society for Human Resource Management en Huselid gaat

verder dan veronderstellingen en resultaten gebaseerd op onderzoek via steekproeven van

ondernemingen. Het HR-beroep krijgt nu ook een empirische basis.

Vervolgens werd aangetoond dat nieuwe clusters van HR-metingen dienen ontwikkeld te

worden, als toevoeging aan de traditionele metingen, om de impact van HR op de

bedrijfsresultaten na te gaan.

Om de bijdrage van HR tot bedrijfsresultaten aan te tonen, kan worden gebruik gemaakt van

het Balanced Scorecard principe. Als belangrijkste zaken kan daaruit besloten worden dat

indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet houden met drie soorten stakeholders:

investeerders, klanten en werknemers. Een tweede belangrijk aspect is dat de drie



stakeholders met elkaar verbonden zijn. In beide praktijkvoorbeelden die vervolgens werden

uitgewerkt, kwamen deze aspecten terug. Bij Sears bestond het concept uit: een fascinerende

plek om te investeren (investeerders), een fascinerende plek om te winkelen (klanten) en een

fascinerende plek om te werken (werknemers). Bij Eastman Kodak zijn het andere thema’s,

maar ze steunen op hetzelfde principe: aandeelhouderstevredenheid (investeerders),

klantentevredenheid (klanten) en werknemerstevredenheid (werknemers).

Balanced Scorecards zijn zeker niet nieuw. Managers hebben altijd al verantwoording

moeten afleggen tegenover investeerders, klanten en werknemers. Naarmate echter het

gebruik van deze scorecards toeneemt, is het belangrijk dat de werknemersdimensie accuraat

wordt gemeten. Het belang van werknemers in de Balanced Scorecard kan worden bepaald

via metingen van productiviteit, mensen en processen. Deze metingen vormen de basis om de

impact van HR op bedrijfsresultaten na te gaan en geven aan wat de resultaten zijn van HR-

praktijken (Ulrich, 1997a, blz. 310).

Hoofdstuk 3: De Human Resources Scorecard



3.1. Inleiding

Zoals vermeld in het eerste hoofdstuk is één van de uitdagingen voor het HR-departement het

meten van haar prestaties om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de

strategische doelen. Terwijl het management continu beslissingen maakt over hoe te

investeren in menselijk kapitaal, zijn er maar weinig organisaties die een effectief proces

hebben om de waarde te meten gecreëerd door dit waardevol actief (Walker en MacDonald,

2001, blz. 365).

Het ontwikkelen van metingen (zie hoofdstuk 2) is slechts een eerste stap; ze moeten

bovendien afgestemd zijn op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten

deze manier van managen ook kunnen veranderen (Norton, 2001, blz. 1).

De Balanced Scorecard, geïntroduceerd in het vorige hoofdstuk, werd al vaker gebruikt om de

performantie van het HR-departement na te gaan. De Balanced Scorecard is een raamwerk

voor het beschrijven, communiceren en managen van de strategie op een consistente manier.

Bovendien kan het geïmplementeerd worden op verschillende niveaus: op

ondernemingsniveau, functioneel niveau of voor de ondersteunende diensten (Buyens et al.,

2003, blz. 277). Op ondernemingsniveau worden de visie, strategie en doelstellingen voor de

hele organisatie bepaald en vervolgens worden dan de strategiekaart en de Balanced

Scorecard opgemaakt voor de ganse organisatie. Elke business unit moet dan definiëren hoe

het die doelstellingen zal realiseren met zijn eigen business unit scorecard en strategiekaart

(Kaplan en Norton, 2001b, blz. 96). Wanneer dit gebeurt voor het HR-departement bekomt

men de Human Resources Scorecard.

De Balanced Scorecard voorziet bij uitstek als middel om resultaten van HRM te meten,

aangezien men deze niet alleen vanuit financieel perspectief moet bezien. Overigens begint

het tijd te worden dat na jaren van discussie over de veranderende rol van HRM, van

administrateur naar strategische partner (zie hoofdstuk 1), men daar met behulp van een

dergelijk instrument uiting aan kan geven.



In dit hoofdstuk wordt eerst en vooral aandacht besteed aan de Balanced Scorecard als een

strategisch managementsysteem (3.2.). Daarbij wordt wat dieper ingegaan op het belang van

strategiekaarten in het opbouwproces van een HR Scorecard. Via de vijf basisprincipes van

een strategiegerichte organisatie wordt dan een inzicht gegeven in de manier waarop

organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te

stemmen op de strategie. Vervolgens worden twee visies van de HR Scorecard beproken: een

scorecard voor de HR-organisatie (3.3.), dus op ondernemingsniveau en een scorecard alleen

voor de HR-functie (3.4.). Na deze uiteenzetting van twee mogelijke interpretaties van een

HR Scorecard wordt overlopen hoe men zo’n scorecard het beste implementeert (3.5.).

Tenslotte worden kort de voordelen van de HR Scorecard besproken (3.6.).

3.2. De Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem

3.2.1. Van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch managementsysteem

Origineel had de Balanced Scorecard betrekking op prestatiemeting (Kaplan en Norton,

1992). Na verloop van tijd kwamen de auteurs tot inzicht dat meting gevolgen heeft die

verder gaan dan rapporteren over het verleden. Het meten creëert een focus op de toekomst.

De meetvariabelen gekozen door het management communiceren belangrijke boodschappen

naar alle eenheden en werknemers van de organisatie. Om gebruik te maken van deze

mogelijkheid, begonnen bedrijven hun metingen te integreren in een managementsysteem.

Dus het concept van de Balanced Scorecard evolueerde van een systeem voor prestatiemeting

naar een strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 102).

Bedrijven die dit strategisch managementsysteem gebruikten, zagen een enorme vooruitgang

in resultaten binnen de twee à drie jaar na de implementatie (Kaplan en Norton, 2001a, blz. 4-

6, 17-22). Deze resultaten illustreren de kracht van het Balanced Scorecard

managementsysteem om de gehele organisatie te focussen op strategie .

3.2.2. Strategiekaarten

Het is altijd al een uitdaging geweest om de waarde van HR overtuigend aan te tonen gezien

de link tussen HR en financiële performantie eerder indirect is. Als men nu HR in de praktijk

wil managen als een strategisch actief, zal men een manier moeten vinden om HR direct te



linken met het strategie-implementatieproces (Becker et al., 2001b, blz. 6). De oplossing voor

die ontbrekende link tussen HR en bedrijfsprestaties is het concept van de strategiekaart.

Vertrekkende van het initieel raamwerk met de vier perspectieven ontwikkelden Kaplan en

Norton een algemeen raamwerk voor het beschrijven en implementeren van strategie.

Volgens hen kan dit raamwerk even nuttig zijn als de traditionele resultatenrekening, de

balans, enz.. Dit nieuwe raamwerk, genaamd ‘strategiekaart’, is een logische en begrijpbare

architectuur voor het beschrijven van de strategie. Een strategiekaart specificeert de kritische

elementen en hun verbanden voor de ondernemingsstrategie. Door de strategie te vertalen in

een strategiekaart en een Balanced Scorecard, creëren organisaties een algemeen en

begrijpbaar referentiepunt voor alle eenheden en werknemers van de organisatie (Kaplan en

Norton, 2001b, blz. 90).

Organisaties bouwen strategiekaarten via een topdown-proces, beginnende met de

bestemming en vervolgens met de routes die daartoe leiden. Leidinggevenden herzien hun

‘mission statement’, waarom hun onderneming bestaat, wat de kernwaarden zijn, waar hun

onderneming in gelooft. Vertrekkende van deze informatie ontwikkelen ze hun strategische

visie, waar hun onderneming naar toe wil. De visie geeft een duidelijk beeld van de algemene

doelstellingen van het bedrijf. De strategie beschrijft de manier waarop deze doelstellingen

worden bereikt (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 90).

Het proces begint bij financiële perspectief, vervolgens het klantenperspectief en wanneer

men een duidelijk beeld heeft van deze twee perspectieven, gaat men over naar het opvullen

van het interne processen perspectief. De laatste stap in een strategiekaart is het leer- en

groeiperspectief, welke de basis is van elke strategie. In dit perspectief definiëren managers

de nodige bekwaamheden en vaardigheden van werknemers, technologie en de bedrijfscultuur

om de strategie te ondersteunen. Deze objectieven maken het mogelijk om de human

resources en informatietechnologie van een bedrijf te koppelen met de strategische

benodigdheden van haar interne processen, waardepropositie en klantenrelaties. Na het

voltooien van dit laatste perspectief bezitten ondernemingen over een volledige strategiekaart

met verbanden tussen de vier perspectieven (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 94).



3.2.3. Het proces van afstemming op de strategie

Na het nut van de Balanced Scorecard en de strategiekaart te hebben besproken is het zinvol

wat dieper in te gaan op de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de

managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie. Hoewel elke organisatie

het proces van afstemming op de strategie op een andere manier aanpakt, kan men toch

spreken van een algemene set van vijf principes, waar Kaplan en Norton naar verwijzen als de

principes van een strategiegerichte organisatie (2001a, blz. 7-17).

De vijf basisprincipes van een strategiegerichte organisatie zijn:

1. De bedrijfsstrategie moet vertaald worden in operationele termen. Organisaties

vertalen hun strategie in de logische architectuur van een strategiekaart en een

Balanced Scorecard om tot in het detail te specificeren welke de kritische factoren zijn

voor hun groeistrategieën. Deze creëren een algemeen begrijpbaar referentiepunt voor

alle eenheden en werknemers van de organisatie.

2. De organisatie moet maximaal afgestemd worden op de strategie. Eens de

ondernemingsstrategie duidelijk geformuleerd is onder de vorm van een strategiekaart

en een Balanced Scorecard moet ervoor gezorgd worden dat alle afdelingen maximaal

bijdragen tot de realisatie ervan. Sommige bedrijven zijn georganiseerd in business

units, sommige hebben een functionele organisatiestructuur en nog andere werken in

een matrixorganisatie. Een strategiegerichte organisatie vereist dat de strategieën, de

strategiekaarten en de Balanced Scorecards van de individuele afdelingen zo goed

mogelijk afgestemd zijn op de algemene ondernemingsstrategie. Deze afstemming

kan bereikt worden door de Balanced Scorecard in cascade op verschillende niveaus in

de organisatie te introduceren. Eerst worden de overkoepelende

ondernemingsstrategie en strategiekaart bepaald en vertaald in een Corporate

Balanced Scorecard. De ondernemingsstrategie wordt gecommuniceerd aan de

business unit managers en aan de functionele managers. Deze formuleren dan de

respectieve business unit en functionele strategieën, ook voorgesteld onder de vorm

van strategiekaarten. De vertaling van deze strategiekaarten in de Balanced

Scorecards geeft respectievelijk de Business unit Scorecards en de Functionele

Scorecards . Zoals gezegd moet ernaar gestreefd worden de functionele en de

business unit strategieën zo goed mogelijk af stemmen op de algemene



ondernemingsstrategie. Zulke afstemming moet gebeuren voor alle functionele

domeinen zoals productie, aankoop, human resources management, financiën, enz..

Zo kan men bijvoorbeeld voor het human resources management komen tot een

Human resources Scorecard.

3. Iedereen in de organisatie moet bijdragen tot de realisatie van de strategie. Om een

strategiegerichte organisatie te verkrijgen moet er meer gebeuren dan strategiebepaling

en het ontwikkelen van strategiekaarten en Balanced Scorecards op de verschillende

niveaus van de organisatie. Alle managers en medewerkers in de organisatie moeten

van de strategie doordrongen worden, moeten hun werkzaamheden erop afstemmen en

moeten de strategie kunnen uitvoeren. Dit vereist een intensief proces van topdown

communicatie. Individuen en departementen op de lagere niveaus worden uitgedaagd

hun eigen objectieven te ontwikkelen in het kader van de algemene prioriteiten. In

sommige gevallen worden zelfs persoonlijke scorecards ontworpen om persoonlijke

objectieven te stellen. Om de verandering te stimuleren kan bovendien gebruikt

gemaakt worden van beloning via incentives gekoppeld aan gerichte

scorecardmaatstaven.

4. Strategievorming moet georganiseerd worden als een continu proces. In een

strategiegerichte organisatie wordt de Balanced Scorecard gebruikt als het centrale

prestatierapporteringsinstrument. De scorecard wordt gebruikt om potentiële

investeringen en initiatieven te evalueren. Managementteams organiseren een vast

schema van prestatierapporteringsvergaderingen (maandelijks of per kwartaal) waarin

de evolutie van de verschillende prestatie-indicatoren doorgenomen wordt. Via de

Balanced Scorecard wordt in feite gerapporteerd in welke mate de strategie

werkelijkheid wordt en kunnen de actieplannen bijgestuurd worden. Strategievorming

en rapportering worden geïntegreerd in één continu proces.

5. Management van verandering via effectief leiderschap. Ontwikkeling van een

strategiegerichte organisatie vergt in veel bedrijven ingrijpende veranderingen.

Sommige strategieën zullen veranderingen vragen in de organisatiestructuur, op het

vlak van de verantwoordelijkheden van managers of op het vlak van de

competentievereisten voor de diverse functies in de organisatie. Niet enkel de



implementatie van de nieuwe strategieën, maar ook de transitie naar het nieuw soort

besturingsproces vereist inspirerend leiderschap en volharding bij het topmanagement.

3.3. Een Balanced Scorecard voor de HR-organisatie

3.3.1. De ontwikkeling van een HR Scorecard

Men kan zich afvragen hoe HRM nu bijdraagt tot het bepalen en realiseren van de targets van

de Balanced Scorecard. Wanneer je de vier traditionele perspectieven van de Balanced

Scorecard bekijkt, lijkt het vanzelfsprekend dat de toegevoegde waarde van HRM zich zal

situeren in het leer- en groeiperspectief. Aangezien het leer- en groeivermogen afhankelijk is

van de drie belangrijkste bronnen, namelijk mensen, systemen en procedures, zal HRM zich

voornamelijk concentreren op het menselijk kapitaal (Buyens et al., 2003, blz. 278).

Becker, Huselid en Ulrich (2001a, blz. 24) kiezen in hun benadering van het meten van HRM

voor een zo ruim mogelijke definitie van HRM; ze spreken in hun benadering over de HR-

structuur. Als de ondernemingsstrategie gericht is op het scheppen van duurzaam

concurrentievoordeel, dan is het duidelijk waarop de HR-strategie gericht is: op maximalisatie

van de bijdrage van human resources aan datzelfde doel en zo waarde te scheppen voor de

aandeelhouders. Een strategische rol voor HR berust volgens hen op de drie elementen van

de ‘waardeketen’ waaruit de HR-structuur bestaat: de functie, het systeem en het

werknemersgedrag (Becker et al., 2001a, blz. 24).

Om de invloed van HR op de bedrijfsprestaties te kunnen onderzoeken, moet men de HR-

structuur op verschillende niveaus kunnen analyseren. Becker et al. (2001a, blz. 24-25)

gebruiken de term ‘HR-structuur’ om daarmee het aaneensluitend geheel aan te duiden van de

HR-functionarissen binnen de HR-functie, het systeem van HR-beleid en de HR-praktijken,

en de competenties, motivatie en het gedrag van werknemers. (zie figuur 3-1)

Figuur 3-1: De strategische HR-structuur (bron: Becker et al., 2001a)

De HR-functie

HR-medewerkers metstrategische competenties

Het HR-systeem

Beleid en praktijken gerichtop topprestaties in

overeenstemming met destrategie

Werknemersgedrag

Strategisch relevantecompetenties, motivatie en

gedrag



Dat er een nieuwe benadering van HRM nodig is werd reeds in hoofdstuk 1 vermeld. Dit

betekent een nieuwe visie van zowel het lijnmanagement als HR-professionelen op wat HR

moet doen om strategische waarde te scheppen. Beide partijen hebben hierdoor een

gemeenschappelijk probleem (Becker et al., 2001b, blz. 6). Lijnmanagers, die het belang van

strategie-implementatie voor het bedrijfssucces inzien, moeten een manier vinden om de

strategische rol van ‘mensen’ in hun organisatie te managen en te meten. HR-professionelen,

die verantwoordelijk zijn om van ‘mensen’ een strategisch actief te maken, hebben nood aan

een raamwerk dat hen toelaat de indirecte relatie tussen HR en bedrijfsperformantie te

overbruggen. Een oplossing voor dit probleem bestaat erin de HR-structuur te koppelen aan

de strategiekaart (zie figuur 3-2). De strategische relatie in deze figuur definieert een

gemeenschappelijk belang van waardecreatie via de rol van HR in strategie-implementatie.

De HR-structuur en de lijnmanagers zijn gefocust op en verantwoordelijk voor hun bijdrage

aan dezelfde strategiedrijvers. De HR-bijdragen vormen dus de basis van de

ondernemingsstrategiekaart (Becker et al., 2001b, blz. 7).

Figuur 3-2: HR-structuur gekoppeld aan de strategiekaart van de onderneming (bron: Becker

et al., 2001b)

De auteurs beschrijven een proces waarmee in zeven stappen (zie figuur 3-3) het fundament

gelegd wordt voor de strategische invloed van HRM (Becker et al., 2001a, blz. 50). Daarbij

leggen ze speciale nadruk op het belang van een strategisch gerichte HR-structuur als

basisvereiste voor een meetsysteem dat het verband tussen HRM en de bedrijfsprestaties kan

weergeven.

HR-functie

HR-systeem

HR-bijdragen intern

klant

financieel

HR-structuurStrategiekaart



Figuur 3-3: Van de HR-structuur een strategisch vermogen maken (bron: Becker et al.,

2001a)

Gebaseerd op dit model zijn Becker, Huselid en Ulrich tot een algemene voorstelling van een

HR Scorecard gekomen dat past binnen hun theoretisch kader (zie figuur 3-4).

Buyens et al. (2003, blz. 280-281) hebben toch enige twijfel over het nut van een dergelijk

model voor elke organisatie. Een HR Scorecard moet tenslotte steeds worden aangepast aan

De ondernemingsstrategie duidelijk omschrijven

Aantonen dat personeelsbeleid een strategische rolin het bedrijf kan vervullen

Een strategiekaart tekenen- Prestatie- en voortgangsindicatoren- Materiële en immateriële activa

Op de strategiekaart aangeven welke bijdragenhuman resources kan leveren

De HR-structuur afstemmen op de bijdragen die HR kan leverenHR-functie à HR-systeem à strategisch werknemersgedrag

Het strategische HR-meetsysteem ontwerpen- Een HR-scorecard ontwikkelen (resultaat-, voortgangs-,kostenbeheersings- en waardescheppingsmetingen)- Human resources meten à immateriële activa àverbanden en bedrijfsprestaties

Het scorecard-managementsysteem implementeren

Metingenregelmatig aandestrategiekaarttoetsen



de unieke doelstellingen, strategie en cultuur van een organisatie. Het belangrijkste is echter

dat de HR Scorecard, de HR-manager de mogelijkheid biedt om te meten wat de toegevoegde

waarde is van het HR-departement voor de bedrijfsprestaties, wat dan ook de vorm of de

inhoud van deze scorecard mag zijn. De scorecard is een instrument dat ervoor zorgt dat de

doelstellingen van de HR-functie duidelijk worden en in lijn liggen met de

ondernemingsdoelstellingen.

Figuur 3-4: Algemene voorstelling van een HR Scorecard (bron: Becker et al., 2001b)

3.3.2. Strategische koppeling tussen HR en de organisatie

De Balanced Scorecard Collaborative, geleid door Kaplan en Norton, heeft samengewerkt met

een aantal bedrijven uit de privé- en de overheidssector, om die component van de Balanced

Scorecard te ontwikkelen die het meest relevant is voor HR, namelijk het leer- en

Financieelperspectief

Klanten-perspectief

Interne processenperspectief

Leer- engroeiperspectief

Afstemming HR-systeem

- Interne afstemming tussen HR-managementpraktijken- Externe afstemming met de strategische doelen

High Performance Work System

Selectie en promotie afgestemd op het competentiemodel * ontwikkeling enpromotie afgestemd op de behoeften van het bedrijf * systemen van

belonings- en prestatiemanagement leiden tot het aantrekken, vasthouden enmotiveren van werknemers

Competenties voor HR-managers

Persoonlijke geloofwaardigheid * veranderingsmanagement *cultuurmanagement * uitvoering van HR * kennis van het bedrijf

HR-bijdragen

- Vaardigheden- Motivatie- Werkomgeving

Efficiëntie HR

- Relatieve kosten- Tijdigheid



groeiperspectief. Daarvoor werden vijf thema’s bepaald die kunnen gekoppeld worden aan

strategie-implementatie en aan de meting in dit gebied: strategische vaardigheden,

leiderschap, cultuur, afstemming en leren. Kaplan en Norton stellen dat vooraleer men start

met het ontwikkelen van een HR Scorecard, het belangrijk is in te zien dat een scorecard een

dubbele rol speelt. HR staat immers niet alleen, het is een onderdeel van een bredere

organisatie. Het creëert waarde door anderen te helpen in het creëren van waarde. Dit leidt

veelal tot frustratie van HR-teams die onder druk staan om de waarde van HR-investeringen

te rechtvaardigen (Norton, 2001, blz. 1).

Kaplan en Norton beschrijven op een concrete manier hoe men tot een HR Scorecard kan

komen. Ze stellen het ‘Human Capital Readiness Report’ voor dat zorgt voor de link tussen

de ondernemingsstrategie en de HR-strategie. Dit rapport beschrijft de objectieven, metingen

en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de globale ondernemingsstrategie te

ondersteunen. Elke functionele groep binnen HR (zoals bijvoorbeeld werving) moet deze

objectieven herbekijken om te bepalen welke individuele programma’s zullen gebruikt

worden om het plan te ondersteunen. HR moet werken als een geïntegreerd team voor het

ontwikkelen van het plan en voor het afwegen van welke programma’s het meest

kostenefficiënt zijn in het ondersteunen van de strategie. Het resultaat hiervan zal dan een

‘Human Capital Development Program’ zijn. Dit programma verzekert de koppeling tussen

investeringen in HR en de ondernemingsstrategie. Het doet dienst als het contract voor

diensten en verwachte resultaten tussen HR en de eindgebruiker. Bovendien definieert het

een tweede reeks van metingen, geassocieerd met HR-programma’s, die echte

voortgangsindicatoren van de strategie zijn (Norton, 2001, blz. 2).

Figuur 3-5 en tabel 3-1 tonen hoe het Human Capital Readiness Report de basis vormt voor

het bouwen van een Human Capital Development Program, wat op zijn beurt de basis vormt

voor de HR-strategie en de HR Scorecard. Deze beide instrumenten zorgen voor de

strategische koppeling tussen HR en de onderneming.

Ondernemingsstrategiekaart HR-organisatie strategiekaart

Strategische planning menselijk kapitaal Strategisch HR-management

Figuur 3-5: Het koppelen van de HR-strategie aan de ondernemingsstrategie (bron: Norton, 2001)

Financieel

Klanten(extern)

InterneProcessen

Leren enGroeien

StrategischeVaardig-heden

Leider-schap

Cultuur Afstem-ming

Leren

Aandeelhouders-waarde

Groei Productiviteit

Klantenwaarde-propositie

Innovatie Klanten-

management

Operationele

excellentieBuurschap

Financieel

Klanten(intern)

HR-Processen

Leren enGroeienin HR

StrategischeVaardig-heden

Leider-schap

Cultuur Afstem-ming

Leren

HR-vaardighedenen leiderschap

HR-systemen

HR-klimaat

Compe-

tentie-

ontwikke-

ling

Leider-

schaps-

ontwikke-

ling

Teams

en

integratie

Doelen

en

drijfveren

Cultuur

Aandeelhouders-waarde

HR-efficiëntie

HR-effectiviteit

Hum

an C

apita

lR

eadi

ness

Rep

ort

Hum

an C

apita

lD

evel

opm

ent P

rogr

am

HUMAN CAPITAL READINESS REPORT HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM

Menselijk KapitaalCategorie/Objectief

Meeting vanstrategischeparaatheid

Prestatie-doelstelling

HRProgramma’s/Functies

High PerformancePractices

(voorbeelden)

Metingen(voorbeelden)

1. Strategische competentiesKennis van de nodigecompetenties, de beschikbarecompetenties en het plan om dekloof te dichten.

Strategische talentkloof

Behoud werknemers

• Werving en selectie• Training en ontwikkeling• Ontwerp van job/werk

• Jobs intern ingevuld• Aantal geschikt voor meer

dan 1 job• Aantal uren training

§ Uren training (strategischefocus)

§ Invullinggraad

2. LeiderschapOpbouw van een team van leidersdie het menselijk kapitaal kunnenmanagen voor het bekomen vaneen concurrentievoordeel.

Leiderschapskloof

Werknemersonderzoek vanleiderschapseffectiviteit

• Leiderschapsontwikkeling• Succesplanning• Besturingsproces• Management van strategie

• Leiders zijn visionair• Missie is duidelijk• Verantwoordelijk voor

strategie

§ % interne versus externewerving

§ % participatie inleiderschapscursussen

3. Strategisch(e)bewustzijn/cultuurCreatie van een organisatie die devisie, strategie en culturelewaarden integreert.

Index van cultureleafstemming

• Communicatie• Veranderingsmanagement• Leiderschapsontwikkeling

• Formeel programma voorhet delen van informatie

• Mentor programma

§ Aantal nodigegoedkeuringen

§ Culturele beoordeling

4. Strategischeafstemming/motivatieCreatie van een organisatie waarpersoonlijke doelen en drijfverenafgestemd worden op de strategieen die de persoonlijke bijdrageaanmoedigt.

Afstemming doelstellingen (%)

Afstemming drijfveren (%)

• Prestatiemanagement• Compensatie en beloning• Positieve werkomgeving

• Afstemming van HR ophet bedrijf

• Balanced Scorecard• Huidige stock• Geschikt als drijfveer

§ Persoonlijke doelengelinkt met BSC (%)

§ % aanmoedigings-compensatie

§ Winstdelend loon

5. Strategische integratieCreatie van teamwork en cultuurom het delen van kennis enervaring nodig voor de strategieaan te moedigen.

Delen over de grenzen heenvan:

• Best practices• Mensen• Teams• Beloningen

• Kennismanagement• Organisatorische effectiviteit• Rotatie van de leiding

• Behoud van leiding• Crossfunctionele teams• Gedeelde beloningen

§ % gebruik vankennisdelende kanalen

Tabel 3-1: Een strategisch programma om menselijk kapitaal te ontwikkelen (bron: Norton, 2001)



Beatty et al. (2003, blz. 5-6) vertrekken in hun benadering eveneens van de Balanced

Scorecard van Kaplan en Norton. De eerste drie componenten van de BSC zijn dezelfde

gebleven, maar de laatste component, namelijk het leer- en groeiperspectief, hebben zij

‘personeelssucces’ genoemd. Ze spreken over deze scorecard als de ‘Business Scorecard’(zie

figuur 3-6). Het objectief daarbij is om klanten en personeel succesvol te maken zodat het

bedrijf ook succesvol wordt. Ze hebben termen zoals ‘missie’ en ‘visie’ in het centrum van de

scorecard vervangen door ‘strategische keuze’. Ze geloven dat de strategische keuze (of

waardepropositie) van een niet-gediversifieerd bedrijf of van een business unit binnen een

gediversifieerd bedrijf moet gearticuleerd worden, zodanig dat het personeel kan begrijpen

hoe de business unit succesvol wil zijn binnen de gekozen markt. Voor deze

waardeproposities maken ze een onderscheid tussen drie categorieën: kostenleiderschap

(operational excellence), innovator (product leadership) en customization/unieke oplossingen

(customer intimacy). De strategische keuze heeft een significante impact op de definitie van

klantensucces en bedrijfsprocessucces en het speelt tevens een belangrijke rol bij het bepalen

van wat het personeel moet doen om succesvol te zijn.

Om het personeel succesvol te kunnen maken binnen de context van het scorecard-systeem,

moeten de belangrijkste prestatiedoelstellingen of HR-bijdragen van het HR-systeem bepaald

worden: mindset van personeel, competenties en gedrag. Om dit te kunnen produceren

moeten de componenten van het HR-systeem bepaald worden op basis van de vereiste

competenties van het personeel, de HR-praktijken die HR-bijdragen produceren

(communicatie, werkontwerp, selectie, ontwikkeling, meting, beloning, enz.) en de integratie

en koppeling van het HR-systeem met de ondernemingsstrategie.

Deze benadering leidt dan tot een HR Scorecard (zie figuur 3-6) die de ontwikkeling van een

HR-dashboard, waarop de toegevoegde waarde van HR te zien is, mogelijk maakt. Figuur 3-6

toont hoe de HR Scorecard wordt gelinkt aan de Business Scorecard. De auteurs zijn immers

van mening dat de enige betekenisvolle HR Scorecard, diegene is die HR toelaat te scoren op

de Business Scorecard. Tabel 3-2 toont de strategische koppeling van HR-praktijken met de

waardepropositie van de onderneming.

Figuur 3-6: HR Scorecard gekoppeld aan de Business Scorecard (bron: Beatty et al., 2003)

HR Scorecard

HR personeels-competenties

Administratieve expertiseWerknemersverdedigingStrategie-uitvoeringVeranderingsagent

HR-praktijken

CommunicatieWerkontwerpSelectieOntwikkelingPrestatieMetingBeloning

HR-systemen

AfstemmingIntegratieDifferentiatie

Personeelssucces

MindsetTechnische kennisGedrag

Financieel succes

OpbrengstKostWinst

Bedrijfsproces-succes

SnelheidProductiviteitTransacties

Klantensucces

KwaliteitKostServiceGarantieTijd

Strategische focus

Operational excellenceProduct leadershipCustomer intimacy

Feedback Beloningen

Business Scorecard

Afstemming personeelStrategische keuzes en traditionele HR-afstemming

Werkontwerp Prestatiemetingen Selectie vancompetenties

Competentie-ontwikkeling

Beloningen Communicatie

- Juiste werk- Sleutelprocessen- Ontwerp van jobs- Organisatieontwerp

- Cultuur- Verwachtingen- Feedback- Niveaus

- Werving- Verloop- Exit

- Oriëntatie- Huidige job- Carrière niveau

- Gedrag- Gevolgen- Beloningsniveaus

- Strategie- Mindset- Status

Ope

rati

onal

exce

llenc

e

- Gecentraliseerd/ gecontroleerd- Strikte politieken/ procedures

- Totale productiviteitskost- Fouten- Verspilling- Niet opgenomen telefoons- Verlies klanten/rekeningen- Netto-verkoop → head account- Tijd/deadlines gehaald

- Goede basisopvoeding: -kwantitatief -verbaal- Procescompetenties- Passieve leerlingen

- Sterke oriëntatie op verwachtingen, regels- Voorspelbare carrièreladder- Gestructureerd leren

- Awards voor teamproductiviteit- Winstdeling gekoppeld aan prestatiecriteria- Loon gebaseerd op vaardigheden

- Strategische keuze- Teamwerk- Verbetering van aanmoedigingsproces- Feedback van productiviteitsverbetering

Pro

duct

lead

ersh

ip

- Meer autonomie- Teams (crossfunctioneel)

- % verkoop nieuwe producten (laatste 3 jaar)- Marge- Nieuwe verkoopsgroei/ klantengroei- Industrie-erkenning- Copyrights- Patenten

- Technische/onderzoeks- competenties- Outside-the-box denkers- Actieve leerlingen

- Werknemers verantwoordelijk voor het leren- Verplichte competentiegroei- Feedback van professionele competentiegroei

- Awards voor teaminnovatie- Loon gebaseerd op competenties

- Strategische keuze- Antibureaucratisch- Oprechtheid- Nederigheid- Aanmoediging voor ideeën/probleemoplossing- Werknemers laten weten hoe een winnaar ‘looks like’- Feedback van nieuwe productverkopen

Cus

tom

erin

tim

acy

- Gecoördineerd- Kennis van klantenbehoeften

- Klantengaranties- Graad klantenbehoud- Aantal verwijzingen van huidige klanten

- Actieve leerlingen- Netwerkcompetenties- Vindingrijk

- Oriëntatie op langetermijnrelatie met klanten- Niet veel niveaus- Handelen als een consultant t.o.v. klant/partner

- Individuele awards- Systeemawards- Niet-financiële awards- ‘Fee-for-Service’ awards

- Strategische keuze- Behartigen van klantenbelangen- Kennis van klantenbehoeften

Toepassingen: wat moet er gebeuren (ten eerste?, ten tweede?, …) om HR te koppelen met de ondernemingsstrategie?

Tabel 3-2: Strategische koppeling tussen HR-praktijken en waardepropositie (bron: Beatty et al., 2003)



3.3.3. HR Scorecard als onderdeel van een Human Capital Measurement System

Het HR Scorecard raamwerk, zoals hierboven beschreven, kan beschouwd worden als een

voorbeeld van een groter proces dat wordt omschreven als ‘Human Capital Measurement

Systems’ (HCMS) (Huselid en Bames, 2002, blz. 4). Wanneer zulke systemen effectief

ontworpen en ontwikkeld worden, vormen het geïntegreerde meetsystemen die zich focussen

op de voorspelling en feedback van mensen-gerelateerde activa. HCMS hebben vooral tot

doel het ontwikkelen van een meetsysteem dat beschrijft hoe menselijk kapitaal waarde

creëert in de organisatie. Huselid en Bames geloven echter dat dit proces verder gaat en dat

het ook het gebruik van dit meetsysteem beschrijft en vergemakkelijkt waardoor men

effectievere beslissingen kan nemen met betrekking tot het management van mensen.

Deze auteurs maken een onderscheid tussen HR Scorecards en HCMS omdat ze van mening

zijn dat ook andere benaderingen tot hetzelfde resultaat kunnen leiden en dus maken ze een

onderscheid tussen de studie van een specifiek resultaat (het beter managen van menselijk

kapitaal via meting) en een specifiek proces (in dit geval een HR Scorecard) (Huselid en

Bames, 2002, blz. 4).

Hoewel bedrijven voordeel kunnen halen uit een HCMS, blijkt het toch dat veel bedrijven er

niet goed in slagen hun eigen intern human capital measurement system te ontwikkelen,

vermits de ontwikkeling van zulke systemen duur en tijdrovend kan zijn. Huselid en Bames

stellen dat organisaties relevante informatie zullen zoeken tot op het punt waar marginale

kosten en baten aan elkaar gelijk zijn. Daarom verwachten ze dat zowel de behoefte aan als

de interne opbrengstvoet van investeringen in HCMS kunnen verschillen op een aantal

belangrijke dimensies (Huselid en Bames, 2002, blz. 7). De auteurs beschrijven een aantal

factoren die de adoptie van een HCMS beïnvloeden (zie tabel 3-3) en een aantal factoren die

geassocieerd worden met het succes van zulke systemen (zie tabel 3-4).



De behoefte aan een HR Scorecard zal zijn:

Factor Laag Hoog

1. Omgeving Stabiel Onzeker/snelle verandering

2. Industrie Kapitaalintensief Kennisintensief

3. Strategie Kostenbasis Differentiatiebasis

4. Productlijn Eenvoudig Complex

5. Structuur Gecentraliseerd Gedecentraliseerd

6. Cyclustijd nieuw product Kort Lang

7. Menselijk kapitaal Overvloedig Zeldzaam

Tabel 3-3: Factoren die de behoefte aan een HCMS beïnvloeden (bron: Huselid en Bames,

2002)

Een HR Scorecard zal zijn:

Minder effectief Meer effectief

8. Model niet gelinkt met strategie Scorecard beter gelinkt aan strategie-implementatieproces

9. Ongeldige/ niet geteste metingen Ontwikkelen van geldige metingen

10. Vage doelstellingen en actieplannen Doelstellingen en actieplannen gedefinieerd

11. Werknemers niet op de hoogte van de scorecard Scorecard gecommuniceerd naar werknemers toe

12. Veel metingen Metingen beperkt tot de meest kritische

13. Metingen worden jaarlijks ge-updated Update meting gelinkt aan onderliggende cyclustijd

14. Geen opvolging of wijzigingen Aanpassing van systeem via feedback en leren

Tabel 3-4: Factoren die de doeltreffendheid van een HCMS beïnvloeden (bron: Huselid en

Bames, 2002)

3.4. Een Human Resources Scorecard voor het HR-departement zelf

In dit deel wordt nog een stap verder gegaan en de ontwikkeling van een HR Scorecard

onderzocht, vertrekkende van het HR-departement en het model van Ulrich (zie hoofdstuk 1)

omtrent de vier rollen van HRM bij het uitbouwen van een competitieve organisatie (Ulrich,

1998).

Men moet bij de ontwikkeling van een HR Scorecard steeds zorgen voor een koppeling met

het business unit- of het ondernemingsniveau (Becker et al., 2001a, blz. 50; Kaplan en

Norton, 2001a, blz. 11; Walker en MacDonald, 2001, blz. 370; Beatty et al., 2003, blz. 5-6;



Buyens et al., 2003, blz. 278). De HR-manager moet dus steeds in staat zijn om de volgende

vragen te kunnen beantwoorden (Buyens et al., 2003, blz. 278) :

• Weet het HR-departement wat de ondernemingsdoelstellingen of de doelstellingen van

de business units zijn?

• Weet het HR-departement waar de ondernemingsstrategie of de strategie van de

business unit voor staat? Wat is de plaats van HRM op de strategiekaart?

• Weet het HR-departement wat de inhoud is van de Balanced Scorecard van de gehele

organisatie of van de business units en weet het hoe HRM bijdraagt tot het realiseren

van de prestatiedoelstellingen?

• Wat is de missie en wat zijn de doelstellingen van het HR-departement in het kader

van het model van Ulrich?

• Hoe zijn de prestatiedoelstellingen vertaald in een HRM-strategie en hoe worden die

operationeel gemaakt?

Via de antwoorden op deze vragen zal de HR-manager de nodige informatie krijgen voor het

opstellen van een HR Scorecard, die afgestemd is op de ondernemingsdoelstellingen. Figuur

3-7 geeft het afstemmingsproces weer zoals Buyens et al. (2003, blz. 279) het beschrijven.

Figuur 3-7: HR Scorecard – afstemmingsproces (bron: Buyens et al., 2003)

BU

/org

anis

atie

1. Doelstellingen 2. Strategie3. BalancedScorecard

HR

M 4. Doelstellingenin verband met

model van Ulrich

5. Strategie(strategiekaart)

6. BalancedScorecard

(perspectieven)



Een belangrijke stap voor elke HR-manager is het bepalen van de relevante perspectieven van

de HR Scorecard. Deze keuze houdt verband met de stakeholders van het HR-departement en

de activiteiten waardoor de afdeling haar doelstellingen wil bereiken. Binnen deze visie zijn

de stakeholders (Buyens et al., 2003, blz. 280):

• het topmanagement

• het lijnmanagement

• de medewerkers

• de HR-professionelen

Figuur 3-8: HR Scorecard met perspectieven en mogelijke items (bron: Buyens et al., 2003)

Bovenstaande figuur is een voorbeeld van zo’n HR Scorecard. Naargelang van de organisatie

kan men andere perspectieven toevoegen, zoals bijvoorbeeld een cultureel perspectief.

Model vanUlrich

ResultatenFinanciële resultaten:

- kostenvermindering- totale werknemerskost

Niet-financiële resultaten:- behoud van werknemers- competentiemanagement

HR-processen

Manage psychologisch contract:- individuele prestatiebeoordeling- motiveren van ontwikkelingsbeleid

Verbeter waarde van HR-acties:- integreren van competentiemodel- overdragen van training

Klanten

Lijnmanagers:- kwaliteit service- tijdigheid van oplossingen

Alle werknemers:- correcte HR-administratie- toegang totondernemingsinformatie

Leren en innoveren

HR-manager:- kennis van onderneming- managementontwikkeling

HR-professionelen:- interviewvaardigheden- kennis van veranderingsprocessen



Naargelang van de prestatiedoelstellingen kunnen eveneens andere elementen opgenomen

worden per perspectief (Buyens et al., 2003, blz. 280).

Hoewel Becker, Huselid en Ulrich (2001a) overtuigd zijn van de voordelen van een ruimer

opgezette scorecard (zie 3.3.1.), verwijzen ze eveneens naar het nut van een scorecard enkel

voor het HR-departement (Walker en MacDonald, 2001; Schay et al., 2002). Ze stellen dat

het soms wat veel kan lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over

te gaan tot het meten van de prestaties van de HR-structuur. Daarom kiezen sommige

bedrijven ervoor om bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te

ontwikkelen (Becker et al., 2001a, blz. 85).

De stappen één, twee en drie van het eerder beschreven model van Becker, Huselid en Ulrich

(zie figuur 3-3) zijn veel eenvoudiger uit te voeren als het bedrijf al een algemenere Balanced

Scorecard heeft geïmplementeerd, of bezig is te implementeren. In sommige gevallen zullen

HR-managers echter met deze eerste stappen moeten beginnen zonder het profijt van de meer

systematische analyse die al in het kader van een algemene Balanced Scorecard gemaakt zou

zijn (Becker et al., 2001a, blz. 57).

De gang van zaken bij GTE (Walker en MacDonald, 2001, blz. 367-371) is een goed

voorbeeld van de manier waarop HRM een begin kan maken met de koppeling van zijn

meetsysteem aan de ondernemingsstrategie in het geval dat de rest van de organisatie zich nog

niet heeft bezig gehouden met het opstellen van een strategiekaart.



Figuur 3-9: Afstemmingsproces ondernemingsstrategie met HR-strategie (Walker en

MacDonald, 2001)

Figuur 3-9 toont het afstemmingsproces zoals dat bij GTE is verlopen. Dit proces is zeer

gelijkaardig met het hierboven beschreven afstemmingsproces van Buyens et al..

Walker en MacDonald (2001, blz. 367-371) beschrijven uitgebreid hoe de HR Scorecard bij

GTE tot stand is gekomen. De HR-afdeling van GTE begon met een lijst van ‘mensen-

vereisten’ op te stellen. Deze vereisten waren het nieuwe gedrag en de nieuwe capaciteiten

die nodig zouden zijn om de komende vijf tot tien jaar de gewenste bedrijfsresultaten te

kunnen behalen. Op hun beurt vormden de vereisten de basis voor een nieuwe HR-strategie

die was gevormd rond vijf thema’s: talent, leiderschap, klantenservice en klantondersteuning,

een geïntegreerde organisatie en HR-capaciteit. Het totale project werd opgedeeld in vier

grote componenten:

Ondernemingsstrategie

‘ Wat zijn de strategischedoelstellingen?’

Mensen-vereisten

‘Wat moet HR doen zodathet bedrijf de doelstellingen

haalt?’

Strategische focus HR

‘Welke strategieën en actiesmoet HR uitvoeren

om bij te kunnen dragen?’

Gedetailleerde metingen

‘Hoe kan HR meten ofhet waarde toevoegt?’

Kennis van het bedrijf

Output:Duidelijk gedefinieerdebedrijfsdoelstellingen

Bepaling van HR-bijdragen

Output:Competitieve capaciteitsvereisten

Vertaling HR-bijdragen inHR-strategie

Output:StrategiekaartAfstemmingsmodel

Bepaling gedetailleerdemetingen

Output:MeetmodelMeetkaart



• Planning en afstemming. Hier werd de basis voor het project gelegd. Het projectplan

en de objectieven werden vastgelegd. Er werd aandacht besteed aan

prestatiemanagement, de methodologie van de Balanced Scorecard en de toepassing

ervan op het meten van HR.

• Beoordeling. Hier probeerde men te begrijpen wat men toen gebruikte als

meetvariabelen om de prestatie van HR te evalueren en om de relatieve waarde van

het bedrijf te bepalen.

• Ontwikkeling. Hier startte men met de eigenlijke ontwikkeling van het HR-

meetmodel. Men definieerde de meetcriteria, de scorecard metingen, de

prestatiedoelstellingen, het proces voor het verzamelen en opsporen van resultaten en

men bepaalde de communicatiestrategie.

• Implementatie. Hierbij werd de HR Scorecard operationeel gemaakt.

Dataverzameling, prestatierapportering, evaluatie en analyse komen allemaal samen

van zodra de scorecard wordt geïmplementeerd. Communicatie en training maakten

eveneens deel uit van deze stap.

In tabel 3-5 wordt het verband gelegd tussen de HR Scorecard op het niveau van de business

units en de HR Scorecard op ondernemingsniveau. De HR-functie wordt hier gezien als een

business unit die geanalyseerd kan worden in termen van de resultaat- en

voortgangsindicatoren die we kennen van de Balanced Scorecard. ‘Interne processen’ en

‘klanten’ zijn daarbij niet de bedrijfsprocessen of de klanten van GTE, maar de processen en

klanten van zijn HR-functie (Walker en MacDonald, 2001, blz. 372).



Objectieven Metingen onderneming(resultaatmetingen)

Metingen strategic business units(voortgangsmetingen)

F1-Maximalisatie aandeelhouderswaarde - Totaal rendement aandeelhouders- Inkomsten per werknemer

- Toegevoegde waarde menselijk kapitaal

F2-Maximalisatie opbrengst menselijkkapitaal

- Rendement van investeringen in HR(index)- Totale HR-kosten per werknemer

- Inkomsten per werknemer- Concurrentievermogen

Fin

anci

eel

F3-Minimalisatie HR-kosten - Afwijking van begrotingK1-Zakelijke partner (strategischeondersteuning)

- Naleving dienstverleningscontract - Werknemersbetrokkenheid (index)

K2-Normen van wereldklasse - Groei/audit HR-activiteiten (t.o.v.benchmark)

- Resultaten vergelijkende analyse:technologie, RBOC’s, andere IT-afdelingen

K3-Kwaliteitsdienstverlening op maat - Resultaten onderzoekwerknemerstevredenheid- Tevredenheidspercentagesalarisadministratie

- Hewitt: gemiddelde tijd nodig vooroplossing- Betrouwbaarheidspercentage opgelostbij eerste verzoek

Kla

nten

K4-Goedkope leverancier - HR-kostenfactoren (index) Kosten van dienstverlening t.o.v.benchmark

I1-Afstemming HR-planning opbedrijfsprioriteiten

- % geïmplementeerde strategische HR-plannen

- Tijd doorgebracht met managers

I2-Kwaliteitsadviezen leveren - % geïmplementeerde HR-maatadviezen - % dienstverlening per cliëntI3-Zorgen voor op strategie gefocustewerknemers

- % vastgestelde doelen voorproductiviteitsverhoging- % beloningsstelsels afgestemd op strategie

- % deelname aan proces van doelenstellen i.v.m. strategie

I4-Ontwikkeling en verbetering vanprogramma’s van wereldklasse

- Plaats op ranglijst t.o.v. benchmark- % programma’s uitgevoerd

- Tijdsduur programma-ontwikkeling- Voortgang belangrijkste initiatievent.o.v. mijlpalen

Inte

rne

proc

esse

n

I5-Optimalisatie HR-diensten via anderekanalen

- Kosten per kanaal: eigen uitvoering,automatisering, uitbesteding- Duur wervingsprocedure- Kosten per transactie

- ROI en terugverdientijd van HR-technologie- % training geleverd: CBT

S1-Capaciteit (opbouw strategischecompetenties)

- Deelname kadervorming - Verworven essentiële vaardigheden

S2-Talent (selecteren, inwerken, trainen) - Vrijwillig vertrek/vertrekkosten - % nieuwe werknemers dat blijft na 6maanden/1jaar- Verloop onder doelgroeppersoneel

S3-Prestatiecultuur/klimaat - Resultaten opinieonderzoek- Gezondheidsindex organisatie

- Snelheid interne bevorderingen

S4-Integratie van de organisatie(informatie t.b.v. besluitvorming)

- Rapportage % juist na eerste verzoek- Reactietijd na onverwacht verzoek

- Beschikbaarheid gegevens

Stra

tegi

sch

S5-Leiderschap - Aantal medewerkers voorbereid voorleidinggevende posities- Minderhedenbeleid- Coaching management

- Behoud veelbelovende medewerkers- Aantal aanbiedingen dat aangenomenwordt- Behoud managers

Tabel 3-5: Metingen voor de HR Scorecard van GTE (bron: Walker en MacDonald, 2001)

Volgens Becker et al. (2001a, blz. 85), maakt de keuze van een dergelijke scorecard het wel

moeilijker om het verband van HRM met strategie-implementatie expliciet te maken, maar

aangezien de organisatie in haar geheel destijds geen strategiekaart had ontwikkeld als

onderdeel van een ondernemingsbreed ‘gebalanceerd’ prestatiemanagementsysteem, vinden

ze het toch geen onredelijke beslissing.

Ulrich (1998) (zie hoofdstuk 1) wijst er bovendien op dat men niet enkel de nadruk mag

leggen op het meten van de ‘strategische impact’ van HRM. Men mag niet vergeten dat HR-

managers meerdere rollen vervullen: strategic partner, administrative expert, change agent en



employee champion. Als HR-managers een scorecard willen waarin al deze rollen ruim aan

bod komen, dan is een interne HR Scorecard zoals die van GTE een goed begin (Becker et al.,

2001a, blz. 88).

Schay et al. (2002, blz. 364) stellen eveneens dat een Balanced Scorecard benadering soms

gemakkelijker kan worden toegepast om de effectiviteit te meten van een specifieke functie,

zoals human resources, in plaats van de gehele organisatie.

Ze beschrijven een Balanced Scorecard voor de HR-functie van een Amerikaans

overheidsbedrijf (zie tabel 3-6). De metingen werden ontwikkeld door het OPM’s (U.S.

Office of Personnel Management) Personnel Resources and Development Center als

onderdeel van een algemene beoordeling van de effectiviteit van een HR-programma van dit

overheidsbedrijf. De metingen werden gekoppeld aan het strategisch plan voor HR. Het plan

specificeerde volgende doelstellingen: (1) nagaan in welke mate de human resources

activiteiten bijdragen tot de missie; (2) verzekeren van eerlijke behandeling van werknemers;

(3) vereenvoudigen van HR-processen en verminderen van personeelsverantwoordelijkheden

van managers, terwijl de flexibiliteit en autoriteit van het management moet toenemen; en (4)

opbouwen van competent en betrouwbaar personeel, inclusief de creatie van efficiënte en

effectieve HR-medewerkers.

Volgens de auteurs kunnen deze metingen door elke HR-organisatie gebruikt worden om te

beginnen met een gebalanceerde beoordeling van de HR-effectiviteit. Deze metingen op een

regelmatige basis met het management bespreken en ze gebruiken om acties te plannen en

verbeteringen door te voeren, zal de rol van HR in de onderneming verbeteren en zal tot

toegevoegde waarde leiden.



Perspectief HR koppeling met strategische doelen Kritische succesfactoren en databronnen

Financieel HR zorgt voor kostenefficiënte services. -Opbrengst per werknemer van vergoedeactiviteiten (contracten)

Klanten Klanten (managers en werknemers) zijntevreden met HR-services.

-Algemene tevredenheid over HR-services(HR-onderzoek)-Scores op 9 klantenservice dimensies (HR-onderzoek)-Aantal klachten

Interneprocessen

Interne processen zijn gekoppeld omHR-services tijdig te kunnen leveren.

-Cyclustijd: aantal dagen nodig om positie opte vullen (personeelsdata)

Leren eninnoveren

HR draagt bij tot missie en concentreertzich op groei op lange termijn enverbetering.

-Werknemerstevredenheid (OrganizationalAssessment Survey)-Percentage van loonlijst gespendeerd aantraining en ontwikkeling (budget data)-Percentage van werknemers die kern-competenties ontwikkelen of verbeteren(personeelsdata)-Personeelsverloop (personeelsdata)-Aantal nieuwe producten/diensten

Tabel 3-6:Voorbeeld van gebalanceerde HR-metingen voor de HR-functie van een

overheidsbedrijf (bron: Schay et al., 2002)

3.5. Implementatie en opvolging van een HR Scorecard

Een HR Scorecard ontwikkelen is één ding, hem daarna ook daadwerkelijk implementeren is

een ander. Bij elke veranderingspoging (want dat is de implementatie van een scorecard)

spelen twee algemene factoren. Zoals Steve Kerr (Becker et al., 2001a, blz. 190) het

formuleert:

Effectieve verandering = kwaliteit ∗ acceptatie

Kwaliteit verwijst hier naar de mate waarin de technische aspecten van de verandering

duidelijk gedefinieerd zijn. Een hoge kwaliteit alleen is voor een HR Scorecard echter nog

geen garantie voor succes. Zonder acceptatie zal deze veranderingspoging, ook al wordt er

met nog zoveel enthousiasme aan begonnen, na korte tijd doodbloeden (Becker et al., 2001a,

blz. 190).



Becker et al. (2001, blz. 196-211) beschrijven zeven sleutelfactoren bij het tot stand brengen

van verandering:

1. De verandering leiden. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is

groter wanneer leidinggevenden, als initiatiefnemers en promotors, het project

steunen. Een HR Scorecard heeft vaak twee initiatiefnemers. De eerste is over het

algemeen het hoofd van HR. Deze persoon bepaalt dat er een HR Scorecard moet

komen, stelt daarvoor een speciaal team samen, zorgt ervoor dat de scorecard

afgestemd wordt op de ondernemingsstrategie en dat het team over de nodige

middelen beschikt. De tweede initiatiefnemer is meestal het hoofd van het bedrijf of

van een divisie. Voor deze persoon telt in de allereerste plaats dat het bedrijf zijn

strategie kan realiseren. De voornaamste verantwoordelijkheid van de promotor van

de scorecard is de daadwerkelijke implementatie ervan. Hij zal in de meeste gevallen

een speciaal team samenstellen dat belast wordt met de ontwikkeling van de scorecard.

2. Iedereen overtuigen van de noodzaak van verandering. De kans dat verandering ook

daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer de reden ervoor duidelijk is.

Bovendien moet de reden voor verandering zwaarder wegen dan de weerstand ertegen.

De reden voor verandering kan te maken hebben met gevaar (‘als we niet veranderen,

komen we in de problemen’) of juist met kansen (‘als we wel veranderen, zal het ons

voor de wind gaan’). Ook brengt elke verandering korte- en langetermijngevolgen

met zich mee. Het is belangrijk dat iedereen die door de verandering geraakt wordt,

de redenen ervoor kent.

3. Vormgeven aan een visie. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt,

is groter wanneer iedereen duidelijk weet wat de resultaten van die verandering

kunnen zijn. Dat werkt op twee manieren: als mensen weten waarnaar ze streven, dan

putten ze daar energie en enthousiasme uit; en als mensen weten welk gedrag ze in de

toekomst kunnen gaan vertonen, dan begrijpen ze wat ze daarvoor moeten doen.

4. Medewerking verzekeren. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt,

is groter wanneer degenen die door de verandering geraakt worden, er zich ook voor

willen inzetten. Betrokkenheid ontstaat wanneer mensen informatie krijgen over het

veranderingsproces, deelnemen aan de vorming van het proces en zich gedragen alsof



ze erbij betrokken zijn. HR Scorecards vereisen betrokkenheid van zowel lijn- als

HR-managers.

5. De systemen aanpassen. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is

groter wanneer een bedrijf de financiële, technologische en HR-investeringen doet die

nodig zijn om de verandering door te kunnen voeren. Aanpassing van de systemen

houdt ook in dat de resultaten van de scorecard door het hele bedrijf moeten kunnen

bekendgemaakt worden.

6. Voortgang controleren en aantonen. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot

stand komt, is groter wanneer een bedrijf controleert of en hoeveel voortgang er met

het project gemaakt wordt. Door in elk stadium van de ontwikkeling en het gebruik

van de HR Scorecard de voortgang te controleren, zorgt men dat het project volgens

plan loop.

7. Zorgen voor blijvende verandering. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot

stand komt, is groter wanneer het project al in een vroeg stadium succes oplevert,

wanneer iedereen voortdurend leert van de opgedane ervaringen, wanneer tijdige

aanpassingen aan veranderende omstandigheden worden gemaakt, wanneer

vooruitgang gevierd wordt en wanneer het hele project geïntegreerd kan worden in

ander werk. Om dit allemaal te doen, is het blijven investeren in de HR Scorecard

noodzakelijk.

3.6. Voordelen van de HR Scorecard

Becker et al. (2001a, blz. 88-90) zijn ervan overtuigd dat de HR Scorecard het volgende te

bieden heeft:

1. Hij versterkt het onderscheid tussen traditionele HR-activiteiten en strategische HR-

bijdragen.

2. Hij maakt het mogelijk om kosten te beheersen én waarde te scheppen.

3. Hij meet voortgangsindicatoren.

4. Hij meet de bijdrage van HR aan strategie-implementatie en in laatste instantie aan de

financiële eindresultaten.



5. Hij stelt HR-functionarissen in staat hun strategische taak doeltreffend uit te voeren.

6. Hij zet aan tot flexibiliteit en verandering.

3.7. Besluit: De Human Resources Scorecard

Het ontwikkelen van menselijk kapitaal is een strategische prioriteit in de nieuwe economie

en het moet meer een wetenschap worden en minder een kunst. HR-organisaties zijn de

natuurlijke bewakers en leiders van zo’n proces, maar dit zal een verandering vragen in de

traditionele rollen en gedragingen. Terwijl deze veranderingen noodzakelijk zijn in een aantal

dimensies, zou de introductie van een gestructureerd proces om menselijk kapitaal te

ontwikkelen kunnen dienen als de drijvende functie die deze veranderingen inleidt. Indien

zo’n programma goed gestructureerd is, geeft het de HR-organisatie de mogelijkheid het

initiatief te nemen in plaats van reactief te reageren op de vraag van de organisatie.

Een uitgebreide aanpak, die voor de strategische koppeling zorgt tussen HR en de organisatie

op alle niveaus (strategie, bronnenverdeling, budgettering, rapportering), is absoluut

noodzakelijk. De nieuwe rol van HR moet vervat worden in zijn eigen HR Balanced

Scorecard. De ontwikkeling van dit nieuwe managementproces vormt de basis om van HR

een waardige strategische partner te maken en om de organisatie de mogelijkheid te geven de

volledige waarde van haar menselijk kapitaal te realiseren (Norton, 2001, blz. 4).

In dit hoofdstuk werd een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun scorecards

gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie via de vijf

principes van een strategiegerichte organisatie. Tevens werd het belang van strategiekaarten

aangetoond voor de ontwikkeling van een HR Scorecard, aangezien deze de mogelijkheid

geven om HR direct te linken met het strategie-implementatieproces.

Men kan een HR Scorecard ontwikkelen op twee niveaus: op ondernemingsniveau of enkel

voor de HR-functie. Voor de ontwikkeling van een scorecard binnen de ruimere HR-

structuur, waar de HR-functie een onderdeel van is, kan men het zevenstappenplan volgen van

Becker et al.. Toch dient men hier met enige voorzichtigheid mee om te springen, aangezien

een HR Scorecard steeds moet worden aangepast aan de unieke doelstellingen, strategie en

cultuur van een organisatie. Hoewel een ruimer opgezette scorecard interessanter kan zijn,

kan een scorecard enkel voor het HR-departement eveneens nuttig zijn. Het kan immers wat



veel lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over te gaan tot het

meten van de prestaties van de HR-structuur. Daarom kiezen sommige bedrijven ervoor om

bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te ontwikkelen.

Eens de scorecard dan ontwikkeld is, moet hij nog geïmplementeerd worden. Het is daarbij

belangrijk dat deze veranderingspoging ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt. Bij deze stap

kan het nuttig zijn om de in dit hoofdstuk beschreven sleutelfactoren voor het tot stand

brengen van verandering toe te passen.

Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie


Deel II: Praktijkonderzoek


4.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt kort stilgestaan bij de doelstelling van deze scriptie (4.2.). Vervolgens

wordt wat dieper ingegaan op de gevolgde werkwijze (4.3.). Deze scriptie volstrekte zich

namelijk in twee concrete fases: eerst een literatuuronderzoek en op basis van deze eerste fase

werd vervolgens overgegaan tot het eigen kwalitatief onderzoek. Daarna volgt een

verantwoording voor de keuze van een exploratief en kwalitatief onderzoek. Tenslotte wordt

de onderzoeksopzet (4.4.) overlopen volgens de methodologie van Eisenhardt (1989).

4.2. Doelstelling

De concrete doelstelling van deze scriptie is tweeledig:

1. Gebaseerd op een grondig literatuuronderzoek te komen tot een inzicht inzake de

bijdrage van HRM in de Balanced Scorecard en een overzicht van de verschillende

interpretaties van de HR Scorecard.

2. Een exploratief kwalitatief onderzoek uitvoeren door bij een aantal organisaties de

beweegredenen na te gaan m.b.t. de HR Scorecard en zo een inzicht te krijgen in hoe

de ontwikkeling, implementatie en opvolging van de HR Scorecard concreet verloopt

bij die organisaties.

4.3. Gevolge werkwijze

Om het hoger beschreven objectief te realiseren werd het onderzoeksproject gestructureerd

aan de hand van een aantal concrete fases.

4.3.1. Fase 1: Literatuuronderzoek

Dit literatuuronderzoek concentreerde zich rond de begrippen “HR als strategische partner”,

“het meten van HRM” en de “HR Scorecard”. Op basis van dit literatuuronderzoek werden



een reeks onderzoeksvragen vooropgesteld die als leidraad dienden voor het eigen kwalitatief

onderzoek.

4.3.2. Fase 2: Kwalitatief onderzoek in België

In het kader van voorliggende scriptie werd geopteerd om een exploratief kwalitatief

onderzoek uit te voeren. In de hierna volgende paragrafen zal gepoogd worden om deze

keuze te verantwoorden.

4.3.2.1. Exploratief onderzoek

In de eerste plaats is er geopteerd om een exploratief onderzoek uit te voeren. In België is er

nog maar weinig onderzoek uitgevoerd naar de toepassing van de HR Scorecard binnen

organisaties. Het is zodoende evident dat het terrein vooreerst wordt afgetast. Aangezien een

exploratief onderzoek voornamelijk een kleinschalig onderzoek betreft dat zich vooral focust

op het ‘getting into the research object’, is dit soort onderzoek daarvoor de aangewezen

onderzoeksopzet.

4.3.2.2. Kwalitatief onderzoek

In het kader van een exploratief onderzoek dienen een aantal stapsgewijze procedures te

worden gevolgd. Een eerste belangrijke fase bij het opzetten van een exploratief onderzoek is

de studie van secundair bronnenmateriaal (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46).

In de voorafgaande literatuurstudie werden in eerste instantie uitvoerig de meest relevante

vaktijdschriften en boeken uitgepluisd om een degelijk inzicht te verkrijgen in het domein van

de HR Scorecard.

Na het secundair onderzoek werd overgaan tot het formuleren van een primaire exploratieve

onderzoeksopzet. Om na te gaan in welke mate de in de vorige hoofdstukken opgebouwde

theorie terug te vinden is in de praktijk van het bedrijfsleven, werd hierbij geopteerd voor een

kwalitatief onderzoek op basis van het ondervragen van bevoorrechte getuigen (De

Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46).

Een kwalitatief onderzoek helpt namelijk bij het extensief verzamelen van zo breed mogelijke

relevante achtergrondinformatie. Aangezien het nog niet mogelijk was om een aantal

concrete hypothesen te formuleren, werd eerst nagegaan welke cruciale aspecten met



betrekking tot het onderzochte concept voor nader onderzoek in aanmerking komen. Deze

scriptie heeft dus als doel tot inzichten te leiden die het formuleren van meer precieze

hypothesen mogelijk maken.

Het kwalitatief onderzoek is hierbij een explorerende onderzoeksvorm met betrekking tot een

klein aantal ondervraagden die niet op toevallige wijze geselecteerd zijn (De Pelsmacker en

Van Kenhove, 1999, blz. 133). De respondenten betreffen namelijk bevoorrechte getuigen

die allen tot dezelfde categorie van HR-management behoren.

Gezien het hier een kwalitatief en exploratief onderzoek betreft, dient de vraag te worden

gesteld naar de generaliseerbaarheid van de bevindingen. Het exploratief karakter van het

onderzoek impliceert immers een belangrijke beperking. Het uitvoeren van een exploratieve

analyse verschaft namelijk geen conclusief bewijsmateriaal, wat tot gevolg heeft dat verder

onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

4.4. Onderzoeksopzet

Er wordt gewerkt volgens de methodologie van Eisenhardt (1989, blz. 533):

1. Getting started

Algemene onderzoeksvraag:

Hoe verloopt het proces van de HR Scorecard binnen de onderneming?

Specifieke onderzoeksvragen:

(1) Wat zijn de redenen waarom organisaties met een HR Scorecard werken?

(2) Hoe gaan organisaties te werk bij de ontwikkeling van een HR Scorecard?

Gebruikt men daarvoor specifieke methodes?

(3) Hoe zorgen organisaties ervoor dat de corporate strategie gelinkt is met de HR-

strategie?

(4) Hoe verloopt de implementatie van een HR Scorecard?

(5) Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd, hoe volgen organisaties dit nu

verder op?



(6) Worden organisaties geconfronteerd met specifieke problemen tijdens het HR

Scorecard proces?

(7) Wat zijn volgens de organisaties de concrete voordelen of resultaten van een HR

Scorecard?

(8) Hoe is de communicatie verlopen tijdens het HR Scorecard proces?

(9) Is er variabele verloning gekoppeld aan de HR Scorecard?

2. Selecting cases

Met betrekking tot de populatie is er geopteerd voor alle bedrijven in België, die meer dan

100 werknemers in dienst stellen en die bovendien beschikken over een eigen HR-

departement. Om voor het onderzoek relevante conclusies te kunnen trekken, werd eveneens

de vereiste gesteld dat de bedrijven vertrouwd moeten zijn met het concept van de HR

Scorecard.

Om een zo volledig mogelijk steekproefkader van alle leden van de te onderzoeken populatie

te bekomen, werd gebruikt gemaakt van de Trends Top 30.000.

Op basis van een niet-probabilistische doelgerichte beoordelingssteekproef (De Pelsmacker

en Van Kenhove, 1999, blz. 108) werden vervolgens de verschillende steekproefelementen

geselecteerd. De bedrijven werden immers geselecteerd op basis van vooraf gestipuleerde

voorwaarden. Om een zo groot mogelijke diversiteit na te streven werd gekozen voor

bedrijven uit verschillende sectoren.

Uit het steekproefkader werden een 20-tal bedrijven telefonisch of via e-mail gecontacteerd.

Vervolgens werd de vraag gesteld aan iemand van het HR-management van het betreffende

bedrijf of men reeds met de HR Scorecard werkte. Wanneer deze vraag positief werd

beantwoord, werd de vraag gesteld of de persoon in kwestie aan het onderzoek wou

meewerken. De eindselectie betreft zodoende vijf bedrijven die bereid waren een gesprek te

voeren. Het betreft hier vijf profit-driven organisaties die elk uit een verschillende sector

komen:



• 1 bedrijf uit de voedingssector

• 1 bedrijf uit de sector van de productie en verkoop van elektriciteit en gas

• 1 bedrijf uit de sector van de non-ferro metalen

• 1 bedrijf uit de sector van de informaticadiensten en software

• 1 bedrijf uit de banksector

3. Crafting instruments

Er is één meetmoment geweest. Er is geopteerd voor diepte-interviews, waarbij een niet-

gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1) als leidraad werd genomen. Deze vragenlijst is

namelijk eerder een topicgids, zijnde een opsomming van aandachtspunten die behandeld

moeten worden, maar waarvan de interviewer tijdens het interview enigszins kan afwijken

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 141). Op de aandachtspunten kan de interviewer

echter ook verder doorvragen om nog meer relevante informatie te bekomen.

Aanvullend op de data vanuit de interviews, werd gebruikt gemaakt van documenten die door

de organisaties ter beschikking werden gesteld.

4. Entering the field

De interviews werden opgenomen met een dictafoon en er werden nota’s verzameld tijdens de

interviews. De interviews werden afgenomen met mensen van het HR-management en

duurden ongeveer een zestigtal minuten. In die tijdspanne werd er getracht zoveel mogelijk te

“proben” naar de toepassing van de HR Scorecard binnen het betreffende bedrijf.

5. Analysing data

De verzamelde data werden in functie van het onderbouwen van de conclusies vooral cross-

case geanalyseerd. Per onderzoeksvraag werden de cases besproken en er werd vooral

aandacht besteed aan overeenkomsten of verschillen tussen de bedrijven.

6. Enfolding literature

De resultaten van de analyses werden geconfronteerd met resultaten die uit voorgaand

onderzoek in de literatuur zijn gebleken. Er werd nagegaan in welke mate de theorie ook

daadwerkelijk in de praktijk wordt toegepast.

Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België


Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek inBelgië

5.1. Inleiding

Tijdens de interviews werd er getracht een antwoord te verzamelen op de verscheidene

onderzoeksvragen. Er werd nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR

Scorecard werd opgebouwd terug te vinden is in de praktijk. Hiervoor werden interviews

afgenomen bij vijf grote bedrijven uit vijf totaal verschillende sectoren.

Bedrijf A is een Belgische voedingsgroep. De onderneming realiseerde in 2001 een bruto

omzet van 173,3 mio Euro, een nettowinst van 1,3 mio Euro en een netto cashflow van 11, 3

mio Euro. Ruim 800 medewerkers stellen hun professionele competentie en inzet ten dienste

van dit bedrijf.

Bedrijf B is een bedrijf uit de sector van de productie en verkoop van elektriciteit en gas. In

2001 realiseerde de onderneming een omzet van 12.580 mio Euro. Het bedrijf stelt zo’n

14.933 personen te werk.

Bedrijf C maakt deel uit van een wereldgroep uit de sector van de non-ferro metalen. De

omzet voor 2002 bedraagt 3.172,1 mio Euro en de tewerkstelling bedraagt 8.338 personen.

Bedrijf D is een bedrijf uit de sector van de informaticadiensten en software en maakt

eveneens deel uit van een wereldgroep. Het bedrijf realiseerde in 2002 een omzet van 488,7

mio Euro en kende een tewerkstelling van 1.675 werknemers.

Bedrijf E maakt deel uit van een wereldgroep uit de banksector. In 2002 had het 13.308

werknemers in dienst en realiseerde het een brutobedrijfsresultaat van 1.192,6 mio Euro.

In dit hoofdstuk wordt eerst nagegaan wat de redenen zijn waarom organisaties werken met

een HR Scorecard (5.2.). Vervolgens worden de ontwikkeling (5.3.), strategische koppeling

(5.4.), implementatie (5.5.) en opvolging (5.6.) van de scorecard besproken. Daarna wordt

nagegaan of organisaties geconfronteerd werden met specifieke problemen tijdens het HR

Scorecard-proces (5.7.) en wat nu de concrete voordelen van zo’n scorecard zijn (5.8.). Er



wordt afgesloten met de communicatie (5.9.) en de variabele verloning gekoppeld aan de

scorecard (5.10.).

5.2. Aanleiding tot de HR Scorecard

Bij de vijf verschillende bedrijven blijken de beweegredenen om een HR Scorecard te

implementeren in grote mate overeen te komen, hoewel er hier en daar toch verschillen op te

merken zijn.

Bedrijf A heeft de scorecard om 2 redenen ingevoerd. Ten eerste om te zorgen dat en te

meten of HR in lijn bezig is met hetgeen het bedrijf wil. Ten tweede omdat de Balanced

Scorecard was ingevoerd voor de hele organisatie sinds 1997. Deze scorecard werd heel

intensief gebruikt en aangezien het HR-departement de grote promotor was van deze

scorecard, was het vanzelfsprekend om voor dit departement eveneens een scorecard te

ontwikkelen. Dit bedrijf heeft voor de implementatie van de HR Scorecard wel nog andere

prestatiemeetsystemen gekend. Men meet al lang indicatoren zoals bijvoorbeeld absenteïsme,

tol per persoon, enz., maar het verschil met de HR Scorecard is dat deze

prestatiemeetsystemen nooit zo gebalanceerd waren.

Ook bedrijf B heeft al heel wat meetsystemen gekend die in één of ander departement werden

toegepast. Er zijn meetsystemen die uit de softwaretoepassingen komen en die worden

toegepast in de personeelsadministratie, er zijn er die uit kwaliteitssystemen komen en

sommige meetsystemen werden opgemaakt op vraag van de financiële rapportering. Geen

van deze prestatiemeetsystemen zijn echter strategisch gekoppeld. Men meet wel een aantal

dingen en in het beste geval stuurt men daar ook iets mee, maar het is heel moeilijk om daar

strategisch mee te sturen. Daarom heeft men de HR Scorecard geïmplementeerd. “Indien HR

een strategische functie wil bekleden in de organisatie moet het in staat zijn om aan

strategisch HR te doen en om een HR-strategie te ontwikkelen”. Volgens dit bedrijf geeft de

Balanced Scorecard daar een zeer goede methodiek voor. “Eén van de grote problemen als

we het over strategie hebben is immers altijd de formulering, de implementatie en de

opvolging van de strategie”. De Balanced Scorecard voorziet in de drie: strategische

formulering, vertaling van strategie naar actie en definiëring van een aantal kritische

succesfactoren om effectief te gaan volgen of de strategie wel goed wordt uitgevoerd.



Bij beide bedrijven zie je toch dat ze met de scorecard werken om dezelfde reden, namelijk

om te zorgen dat HR bezig is met de juiste dingen en om te meten of HR bezig is met de juiste

dingen. Ook in bedrijf C zijn ze overtuigd dat de HR Scorecard de enige manier is om

bepaalde parameters in het bedrijf te meten, objectieven te stellen en om te zien of die

objectieven ook in zekere mate worden gerealiseerd. Indien men immers geen cijfers heeft

over HR, kan men ook niet zien of de HR-politiek wel degelijk wordt geïmplementeerd of hoe

die moet worden aangepast. Bovendien is bedrijf C van plan om een sociaal jaarrapport op te

maken en om dat jaarrapport te ondersteunen hebben ze die scorecard nodig.

In bedrijf D is de HR Scorecard het gevolg van een algemene implementatie van de Balanced

Scorecard met de bedoeling het hele bedrijf te verbeteren. Toen men het belang van een

duidelijk neergeschreven strategie begon in te zien, had men behoefte aan een instrument dat

de implementatie van hun strategie zou ondersteunen en dat aanduidde in welke mate de

strategische doelen werden gerealiseerd. Daarvoor werd enkel aandacht geschonken aan

budgetten. Toen het bedrijf inzag dat alle vier de aspecten belangrijk zijn en niet enkel het

financiële, heeft men het theoretisch model van Kaplan en Norton (zie hoofdstukken 2 en 3)

bekeken en geëvalueerd. Uiteindelijk heeft men een model op maat van het bedrijf ontworpen

en dat heeft men dan unit per unit geïmplementeerd en dus ook voor HR.

In bedrijf E werd vroeger eveneens enkel op kosten gemeten. Men wou niet alleen de kosten

van hun eigen HR-departement meten, maar men wou eveneens de kosten meenemen van de

HR-functies in hun andere zetels in de provincie. Dat was hun eerste probleem. Het tweede

probleem was dat men geen instrument had om te meten wat met die kosten werd gedaan,

men had behoefte aan een instrument dat registreerde wat men deed. Aan de hand van een

analyse van de belangrijkste uitdagingen voor HR, zowel op HR-niveau als op marktniveau, is

men tot de conclusie gekomen dat men HR strategisch gerichter wou maken. Dus had men

net zoals bedrijf D behoefte aan een instrument dat de implementatie van hun nieuwe HR-

strategie zou ondersteunen. “De HR Scorecard kan daarbij als een soort van dashboard

functioneren, dat aanduidt of men goed bezig is of niet”.

In de literatuurstudie werd gesteld dat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten

om een meer strategische rol te gaan spelen en dat indien HR werkelijk een strategische

partner wil worden, het nodig is om de focus te veranderen van een op kosten georiënteerd

departement naar een strategisch departement. Dit is blijkbaar terug te vinden in de praktijk.



Bij bedrijf D en E werd vroeger inderdaad enkel op kosten gemeten, maar men wou daar

verandering in brengen. De grote reden waarom de vijf organisaties met een HR Scorecard

begonnen te werken is, net zoals in de literatuur werd vermeld, om de prestaties van hun HR-

departement te kunnen meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de

strategische doelen.

5.3. Ontwikkeling van de HR Scorecard

Zoals reeds in het vorige hoofdstuk werd aangehaald, is de ontwikkeling van een HR

Scorecard gemakkelijker wanneer het bedrijf reeds een algemene Balanced Scorecard heeft

geïmplementeerd.

Bedrijf A had dan ook het voordeel dat de groep reeds met de Balanced Scorecard werkte.

Deze scorecard vormde het startpunt voor de ontwikkeling van de HR Scorecard, waarbij men

zich per item van de BSC van de groep, zowel financieel, klanten, interne processen als

innoveren en leren heeft afgevraagd hoe HR daaraan kan bijdragen. Men heeft zich

bijvoorbeeld afgevraagd wat HR kan doen om de ‘earnings before intrest and taxes’ te

verbeteren, om de vaste kosten te drukken, om het innovatieproces te versterken, om te zorgen

dat men competente mensen heeft, enz.. Al deze zaken heeft men stuk voor stuk gedefinieerd

en daaruit heeft men dan de doelstellingen en meetpunten voor HR gehaald. Om tot dit te

komen heeft men een workshop georganiseerd en via opvolgingsvergaderingen heeft men het

dan verder in detail uitgewerkt. Dus vertrokken vanuit de strategie en doelstellingen van de

onderneming heeft men het geheel dan intern gemaakt voor de HR-afdeling. Het resultaat

werd vervolgens gecheckt met de groepscontroller, aangezien hij de BSC stuurt voor de

gehele organisatie, en men is ook extern gaan toetsen of men toch wel met de juiste dingen

bezig was. Na deze stap werd de HR Scorecard uiteindelijk voorgelegd aan de groepsdirectie.

Het resultaat is een HR Scorecard die dezelfde perspectieven bevat als de Balanced

Scorecard. De metingen die op de scorecard terug te vinden zijn gelden voor de ganse

organisatie. Men meet bijvoorbeeld de rekrutering voor de hele organisatie. Er is niets dat

enkel op de personeelsdienst terugslaat. Dit is wel zo voor de Balanced Scorecard voor het

individu. Binnen dit bedrijf heeft men immers ook een persoonlijke scorecard opgesteld,

waarbij men er vanuit gaat dat het individu eveneens financiële doelstellingen heeft, als klant

bepaalde vragen heeft, interne processen zoekt en in het bedrijf werkt om iets te leren. Dit

heeft men dan in een BSC gezet. Daar moet men echter intern nog over discussiëren en deze

scorecard is momenteel nog niet ingevoerd. De targets op de scorecard komen in dit bedrijf



als volgt tot stand: vanuit de corporate BSC wordt gezegd binnen welke grenzen het HR-

departement dient te werken en binnen deze grenzen doet het departement dan voorstellen die

moeten goedgekeurd worden door de groepsdirectie. Dus in dit geval gebeurt het proces eerst

topdown en dan nadien vanuit de HR-afdeling terug bottom-up, vermits de HR-afdeling dan

zelf targets voorstelt aan de groepsdirectie.

De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de HR Scorecard ligt bij het HR-

departement. Voor het invullen van de scorecard zorgt echter de control-afdeling.

Het geluk van reeds een Balanced Scorecard op ondernemingsniveau te hebben, had bedrijf B

niet. Het wordt dan wel een stuk moeilijker, maar het is zeker niet onmogelijk. Bij bedrijf B

had men voor de ontwikkeling een tweevoudige doelstelling. Men wou een Balanced

Scorecard hebben voor HR op corporate niveau, wat binnen dit bedrijf het departement

Organisatieontwikkeling wordt genoemd, maar men wou eveneens de mogelijkheid hebben

om een ‘best practices’ te ontwikkelen voor de rest van de organisatie. Om dit te kunnen

realiseren heeft het departement Organisatieontwikkeling van dit bedrijf de hulp ingeroepen

van Kaplan en Norton zelf. Via persoonlijk contact hebben beide heren niet alleen bij de

implementatie geholpen, maar ook met de knowhow, de systematiek, de filosofie en systemen

die met het concept van de BSC verband houden. Aangezien voor dit bedrijf het proces als

zodanig minstens even belangrijk was als het eindresultaat, was het belangrijk om door het

leerproces te gaan en zo te zien wat de meest orthodoxe manier is om zo’n BSC op te stellen

en te implementeren.

Kaplan en Norton hebben in hun Balanced Scorecard Collaborative (zie hoofdstuk 3) het hele

project nauwkeurig uitgewerkt. Ze beschrijven de hele systematiek om tot een HR Scorecard

te komen. Bedrijf B heeft onder andere de vijf principes om tot een strategiegerichte

organisatie te komen toegepast (zie hoofdstuk 3):

1. De bedrijfsstrategie vertalen in operationele termen.

2. De organisatie afstemmen op de strategie.

3. Zorgen dat iedereen in de organisatie bijdraagt tot het realiseren van de strategie.

4. Strategievorming organiseren als een continu proces.

5. Managen van verandering via effectief leiderschap.

Door deze principes toe te passen kon bedrijf B de organisatie integreren met en afstemmen

op de strategie. Men is dus begonnen met de ondernemingsstrategie heel goed te bestuderen



en dit dan uit te tekenen in een strategiekaart. Om deze ondernemingsstrategiekaart

vervolgens te koppelen aan de strategiekaart van de HR-organisatie, gebruikte men de

systematiek van het ‘Human Capital Readiness Report’ (zie figuur 3-5). Dit rapport beschrijft

dan de objectieven, metingen en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de

globale ondernemingsstrategie te ondersteunen. Het resultaat hiervan was dan een ‘Human

Capital Development Program’(zie tabel 3-1) welke de koppeling tussen investeringen in HR

en de ondernemingsstrategie verzekert. Dit vormde dan op zijn beurt de basis voor de HR-

strategiekaart en de HR Scorecard. Om tot de vier perspectieven van de HR Scorecard te

komen heeft men het leer- en groeiperspectief van de ondernemingsstrategiekaart vertaald

naar een customer proposition dat men doet naar de klanten van HR. Dit wordt dan het

interne klantenperspectief van de scorecard. Binnen dit departement heeft men drie HR-

klanten gedefinieerd: de lijnmanagers (de directie), alle medewerkers in het algemeen en dan

nog de HR-partners, vermits in elke business unit HR-managers zitten waar het departement

Organisatieontwikkeling services aan levert. Men doet dus eerst een customer proposition

(wat gaat men aanbieden?) en dan gaat men zich afvragen hoe men dit gaat doen (dit zijn de

HR-processen), wat men daarvoor nodig heeft (leer- en groeiperspectief) en welk resultaat

deze drie geven op financieel niveau (financieel perspectief). Tot echte metingen is men nog

niet gekomen, men heeft wel zo’n veertien voorlopige indicatoren opgesteld. Vermits het

bedrijf nog volop met de implementatie van de scorecard bezig is, komen de targets op dit

ogenblik meer topdown dan bottom-up tot stand. Men wil echter wel naarmate het leerproces

vordert steeds meer en meer empowerment geven aan de lagere niveaus van het bedrijf.

De manager van het departement Organisatieontwikkeling wijst erop dat strategiebepaling en

het omzetten van strategie naar actie één van de moeilijkste zaken is in een bedrijf. “Het is

trouwens niet omdat men een methode heeft, het zomaar zal lukken door gewoon die methode

te volgen. Het is belangrijk dat men elke stap in het proces begrijpt, dat men weet hoe men

daartoe komt, dat men daarmee experimenteert en dat men kijkt hoe men daarop reageert”.

Ook bedrijf C heeft geen Balanced Scorecard op ondernemingsniveau en dus heeft men echt

een scorecard vanuit HR ontwikkeld. Hierbij is men uitgegaan van het mission statement van

HR. Naast het mission statement van het ganse bedrijf heeft men immers ook een HR mission

statement waarin een zestal zaken zijn vervat: right people and policies, sustainable

decentralisation for HR, constructive dialogue, administrative experts, people leadership en

rewarding careers. Vervolgens heeft men zich afgevraagd wat er nodig is om deze zaken te

meten, om op die zaken objectieven te zetten en om deze objectieven te kunnen opvolgen. De



prestatiemaatstaven werden slechts gedeeltelijk afgeleid volgens het principe van strategy-

mapping. Men heeft gekeken naar wat de zes punten van het HR-statement waren en

vervolgens heeft men logisch nagedacht wat men daar eigenlijk voor nodig heeft.

Bijvoorbeeld voor het puntje constructive dialogue: hoe kan men dat zien of men dat heeft of

niet? Daar heeft men over nagedacht en dan is men tot bepaalde zaken gekomen. Zijn er

bijvoorbeeld stakingen geweest? Indien ja, dan is dat een negatief teken, want dit betekent dat

men geen constructieve dialoog heeft. Hoeveel dagen zijn er verloren door stakingen?

Hoeveel mensen waren erbij betrokken? Hoeveel opmerkingen van de vakbonden komen

meer dan twee keer terug op de maandelijkse vergadering tussen de HR-directie en de

vakbonden? Dit vormt ook een indicatie of de dialoog al dan niet goed is. Voor bijvoorbeeld

people satisfaction heeft men vooral gekeken naar de turnover, het absenteïsme. Het is

immers zo dat als de sfeer in het bedrijf slecht is, het absenteïsme stijgt. Blijven de mensen

de mensen of blijven ze niet? Hoe belangrijk is het evenwicht tussen het professionele en het

privé-leven voor de mensen, hoe kan men dit meten? Hoeveel mensen stappen in

tijdskrediet? Hoeveel overuren worden er aan de mensen gevraagd? Zo heeft men

geprobeerd om het proces stilaan op te bouwen om wat in het HR-statement stond te meten en

daar dan nieuwe objectieven op te zetten. In tegenstelling tot de andere bedrijven heeft men

hier de vier traditionele perspectieven van de BSC niet behouden. Men is wel met deze vier

gestart, maar men was er niet echt gelukkig mee en dus heeft men er verder over

gediscussieerd. Uiteindelijk is men dan gekomen tot de zes punten van het HR mission

statement. De set van ongeveer dertig indicatoren die men bepaald heeft worden

driemaandelijks of jaarlijks opgevolgd en dit voor zowel België, Frankrijk als Bulgarije over

alle sites (bijvoorbeeld voor België: Brussel, Hoboken, Overpelt, enz.). De indicatoren

hebben ook hier betrekking op de ganse organisatie. Men is op het niveau van de sites

gebleven, omdat de sociale rapportering van dit bedrijf eveneens op dit niveau gegeven wordt.

Tot echte targets is men in dit bedrijf nog niet gekomen. Hun eerste target is de scorecard zo

volledig mogelijk ingevuld te krijgen. Daarna zal men op basis van die gegevens in overleg

gaan om samen de targets voor de toekomst te bepalen. De targets zullen waarschijnlijk gezet

worden in samenspraak tussen HR en de verschillende business units, vermits het bedrijf zeer

gedecentraliseerd is. In dit stadium is men echter nog niet.

Daar waar in de vorige bedrijven de ontwikkeling vooral gebeurde door het HR-departement,

is de ontwikkeling van de HR Scorecard in bedrijf D gebeurt door een interne consultant. Dit

is een afdeling van een vier- tot vijftal personen die het ‘policy and strategy’ proces



ontwikkelden om tot een scorecard te kunnen komen. Op basis van de theorie van Kaplan en

Norton heeft men dit proces ontwikkeld in acht stappen. Stap één is het analyseren van

interne en externe inputs. Men gaat daarbij inputs verzamelen zowel extern via marktstudies,

klantentevredenheidsenquêtes, enz., als intern via bijvoorbeeld

werknemertevredenheidsenquêtes, self assessments, … . Stap twee is dan het definiëren van

de missie en visie. Men gaat hierbij rekening houden met de langetermijnvisie en men gaat

kijken of de missie en visie die men reeds had nog klopt met het plaatje dat men krijgt op

basis van de informatie. Op basis van dit gaat men dan de strategische objectieven bepalen

die weergeven hoe HR kan bijdragen tot de realisatie van de strategie. Dit is stap drie. Stap

vier en vijf is het ontwikkelen van de strategie en het opbouwen van een strategiekaart.

Hierbij worden de oorzaak- en gevolgrelaties tussen de strategische objectieven weergegeven

over de vier perspectieven van de BSC heen. Stap zes is dan het bepalen van de indicatoren

en de targets. Eerst worden voor elk van de objectieven in de vier domeinen van de strategie

indicatoren gespecificeerd. Vervolgens stelt men targets voor de financiële indicatoren en

nadien ook voor de andere indicatoren in relatie met hun bijdrage tot de financiële targets.

Stap zeven is dan het bepalen van de prioriteiten en timing. Hierbij worden de deadlines

bepaald, de persoon die eigenaar is van de scorecard en de persoon die verantwoordelijk is

voor de realisatie van de doelstellingen. De laatste stap is dan het ontwikkelen van een

actieplan, waarbij de doelstellingen worden geconcretiseerd in activiteiten en maatregelen.

Het resultaat van dit proces is dan een scorecard voor HR met als vier perspectieven:

financieel; klanten, dit zijn de HR-klanten: business units/support units, alle werknemers van

het bedrijf, werknemers van HR-departement en kaderpersoneel op corporate niveau; intern,

maar geen processen; leren en groeien, men heeft hier bewust innovatie niet vermeld, ondanks

dat het één van de waarden is van het bedrijf, omdat men het geheel wou opentrekken.

Uiteindelijk is men tot een set van ongeveer 20 indicatoren gekomen die nauwkeurig zijn

uitgewerkt op fiches. Elk van de fiches bevat een beschrijving van het objectief, de naam van

de indicator, de target, deadline, owner, in charge en de acties die men kan ondernemen om de

scores te verbeteren. Vermits het hier echt om een deployment proces gaat, waar de corporate

BSC vertaald wordt naar scorecards voor de business en support units worden ook hier de

targets op een hoger niveau beslist.

Zoals reeds vermeld werd is de ontwikkeling gebeurd door een interne consultancy cel, maar

om het ‘policy and strategy’ proces op te volgen staat een heel team klaar. De

verantwoordelijke voor de inhoud van de HR Scorecard is de HR-manager van het bedrijf.

Daarnaast zijn er ook nog Business Excellence Managers van de verschillende vestigingen die



verantwoordelijk zijn om het ‘policy and strategy’ proces op gang te brengen. Deze mensen

geven het sein wanneer men moet beginnen, sturen bij het analyseren van de input, leggen

vergaderingen vast, enz.. Tenslotte zijn er ook nog interne communicatoren die instaan voor

het ontwerp en de implementatie van het communicatieplan.

Bij bedrijf E is een zeer gelijkaardig proces terug te vinden. Ook hier heeft men op basis van

een analyse van zowel interne als externe inputs de visie voor HR gedefinieerd. Vervolgens

heeft men deze visie vertaald naar strategische objectieven voor elk van de vier perspectieven.

Men heeft hiervoor twee workshops georganiseerd. Tijdens de eerste workshop werd de

nodige input verzameld om tot een visie voor HR te kunnen komen. Daarbij werd eerst en

vooral gekeken naar de visie van het bedrijf en vervolgens heeft men voor elk puntje van die

visie gekeken wat de gevolgen daarvan voor HR zijn. In een tweede fase heeft men dan de

huidige HR-realiteit bestudeerd. In elk van de deeldomeinen binnen HR zoals bijvoorbeeld

administratie, training, enz., werd nagegaan wat de belangrijkste uitdagingen voor HR zijn.

Op basis van deze informatie kon men dan de strategische keuzes binnen HR bepalen. In een

derde fase werden dan de trends en de uitdagingen voor HR op markten industrieniveau

nagegaan. Men is daarbij tot dezelfde trends en uitdagingen gekomen als diegene die in

hoofdstuk 1 zijn opgesomd: globalisatie, flexibiliteit door technologie, kennis als voornaamste

resource, … . Om hieraan te beantwoorden wou men van HR een strategische partner maken

en daarom heeft men, geïnspireerd op het model van Ulrich (zie hoofdstuk 1), vier rollen

gedefinieerd voor HR: organization expert, champion for employees, agent of change en

culture promotor. Om meer de strategische richting op te gaan met HR heeft men HR ook een

nieuwe strategische positionering gegeven: in plaats van 60 procent van de tijd te besteden

aan administratie, 30 procent aan consultatie en 10 procent aan strategie, zou er meer tijd

moeten vrijkomen voor strategie en consultatie door de administratieve taken efficiënter te

gaan uitvoeren. Uiteindelijk vormen de vier HR-rollen de peilers van de nieuwe HR-visie.

Hieruit werden dan net zoals bij bedrijf D de strategische objectieven uit afgeleid voor de vier

perspectieven.

Tijdens de tweede workshop werd al meer aangeduid in welke richting men ging meten.

Voor elk van de vier perspectieven werden indicatoren en acties bepaald. De HR-controller

van dit bedrijf wijst erop dat indicatoren op papier zetten slechts één ding is, maar dat het

omvormen naar gemakkelijk meetbare, relatief goedkope indicatoren nog een andere zaak is.

Het bepalen van de targets wordt eigenlijk overgelaten aan de manager die functioneel gezien

het dichtst bij de indicator staat. Hij doet zijn voorstel over een bepaald streefcijfer aan de



HR-directieleden en dan wordt daarover gediscussieerd en gedebatteerd. Het resultaat is

uiteindelijk een set van een dertigtal indicatoren die op fiches worden besproken. Elk van de

fiches bevat de naam van de indicator, het perspectief, wat die indicator moet meten, de

verantwoordelijke daarvoor, de definitie, de formule, hoe men gaat meten, frequentie van de

meting (kwartaal of jaarlijks), enz.. Eens dat het systeem dan goed en wel op zijn poten stond

heeft men voor de opvolging bestanden gemaakt in Excel en die worden nu regelmatig

bijgewerkt.

Net zoals in bedrijf D is ook hier de ontwikkeling aangestuurd door een soort van intern

management consultancy, maar de verdere uitwerking is dan wel door het HR-departement

gebeurd. Voor het invullen van de scorecard is de HR-controller verantwoordelijk, hij

verzamelt de data. Voor sommige cijfers moet hij wel gaan aankloppen bij de mensen van

opleiding, rekrutering, enz.. Momenteel kost het dit bedrijf zo’n twee à drie werkdagen per

kwartaal om met twee personen de scorecard ingevuld te krijgen.

Het blijkt dat het ontwikkelingsproces in alle organisaties rond hetzelfde principe zijn

opgebouwd, hoewel het bij de ene organisatie in wat meer stappen verloopt dan bij de andere.

Bovendien hangt het ervan af of de organisatie reeds een BSC had op corporate niveau. In

grote lijnen zou je het ontwikkelingsproces als volgt kunnen weergeven (zie ook figuur 3-7):

1. corporate doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HR-

doelstellingen; 5. HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en

meetpunten. De techniek van strategy-mapping is bij alle organisaties terug te vinden behalve

bij bedrijf C. Bedrijf B heeft heel nauwkeurig de methodiek van Kaplan en Norton, zoals

beschreven is in de literatuurstudie, toegepast.

5.4. Strategische link met het ondernemingsniveau

Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is de koppeling met het ondernemingsniveau heel

belangrijk. Het is daarom van belang dat een bedrijf aandacht besteed aan de link tussen de

HR-strategie en de ondernemingsstrategie.

In bedrijf A hebben ze dit gedaan door ten eerste te vertrekken van het concept van de

Balanced Scorecard. Ten tweede vermits de HR-manager zelf in de groepsdirectie zit, is het

mogelijk om met de collega’s de zaken te bespreken. Ook in bedrijf C zitten de

verantwoordelijken voor de ontwikkeling van de HR Scorecard zelf op ondernemingsniveau.



In bedrijf B is men eerst gaan kijken hoe de strategie geformuleerd was, wat men daar

concreet mee bedoelde en of alle aspecten van de strategie wel gekend waren. Er zijn

namelijk bepaalde zaken die meer onderhuids zitten en het is belangrijk dat men daar een

zicht op heeft. “Zeker voor HR is het belangrijk om niet zomaar op de letterlijke beschrijving

van de ondernemingsstrategie af te gaan, maar te gaan kijken wat alle strategische

consequenties zijn”. Ook daar heeft de Balanced Scorecard Collaborative een bepaalde

methodiek voor ontwikkeld om de link te leggen tussen de ondernemingsstrategie en de HR-

strategie. Bedrijf B heeft de methodiek van het ‘Human Capital Readiness Report’ en

‘Human Capital Development Program’ toegepast (zie hoofdstuk 3), vermits beide

instrumenten de koppeling tussen HR en de onderneming verzekeren.

In bedrijf D heeft men dit jaar de link met het ondernemingsniveau een beetje gemist. Men is

daar de oefening begonnen zonder een corporate Balanced Scorecard. Op een strategische

meeting had men wel een tiental items gekregen zoals bijvoorbeeld key account management,

competence management, enz., waar het bedrijf belang aan moest hechten, maar men had dus

niet echt een basis waarop men kon refereren. Men is toen in elke support unit gestart met de

tien thema’s als basis. Deze oefening was voor HR afgerond in februari dit jaar en men had

dus een scorecard met HR-objectieven. Het probleem was echter dat drie weken later de

corporate Balanced Scorecard uitkwam en daaruit bleek dat HR eigenlijk andere objectieven

moest hebben. Men heeft toen een coherentiecheck gedaan om te gaan kijken in welke mate

dat de corporate objectieven in de HR-objectieven zaten. Het bleek toen dat niet alles met

elkaar gelinkt was. Om nu de volgende jaren niet met hetzelfde probleem te zitten heeft men

afgesproken dat de corporate Balanced Scorecard en strategiekaart in mei moeten klaar zijn en

dat men dan pas met de oefening zal beginnen voor de verschillende support units en dus ook

voor HR. Op die manier weet men naar welke objectieven men moet werken. Op het einde

van de rit zal er dan nog een coherentiecheck gebeuren.

In bedrijf E zit de strategische link tussen HR en het corporate niveau als volgt in elkaar. Men

heeft daar namelijk twee versies van een Balanced Scorecard: een corporate Balanced

Scorecard en een HR Balanced Scorecard. De corporate versie heeft de vier traditionele

perspectieven en het leer- en groeiperspectief wordt voor 4/5e ingevuld door HR. Deze

integratie gebeurt door het financieel departement. Zij verzamelen de informatie voor het

leer- en groeiperspectief bij HR en sturen deze informatie door naar het directiecomité die dit

dan bespreken in het kader van de corporate BSC.



Wanneer de organisaties reeds beschikken over een corporate BSC, blijkt de strategische

koppeling geen probleem te zijn. De scorecard is immers een instrument dat ervoor zorgt dat

de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. In de

literatuurstudie werden twee methodes besproken om tot een strategische koppeling te komen.

De eerste methode is die van de BSC Collaborative waarbij door toepassing van het ‘Human

Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital Development Program’ de koppeling tot

stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf B. Bij de tweede methode wordt een

onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en een HR Scorecard en via een

gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd, wordt dan de koppeling tot stand

gebracht. Dit is enigszins terug te vinden bij bedrijf E, vermits het leer- en groeiperspectief

van de corporate BSC voor 4/5e wordt ingevuld door de HR Scorecard.

5.5. Implementatie van de HR Scorecard

Een eerste grote fase was de ontwikkeling van een HR Scorecard. Een tweede grote stap is

het implementeren en een derde stap zal de opvolging en controle zijn.

In bedrijf A is de scorecard voor de directie gebracht in december 2002. Het gaat hier om een

scorecard voor de HR-functie, maar die van toepassing is voor de hele groep. De HR

Scorecard is echt operationeel gemaakt door ze maandelijks in de HR-vergadering te brengen

en ze effectief te gaan invullen. De HR-manager van dit bedrijf stelt dat men ze nog

operationeler kan maken door de scorecard te gebruiken in de jaarlijkse budgetronde. Voor

bijvoorbeeld de budgetpresentatie van 2004 zal de HR-manager beginnen met de HR

Scorecard en daaruit wordt dan het budget afgeleid. Dus op die manier wordt de scorecard

ook operationeel, omdat ze dan in heel de rapportering zal terechtkomen.

In bedrijf B zit men echter nog niet zo ver. Er zijn reeds een aantal pogingen gebeurd om de

scorecard te implementeren in verschillende afdelingen van het bedrijf, maar voorlopig

zonder succes. Momenteel beschouwt men het als een soort van pilootproject op corporate

niveau. Daarna is het de bedoeling dat men daar expertise in opdoet, zodanig dat men het ook

in andere business units kan invoeren en dus niet enkel voor HR. Op corporate niveau heeft

men trouwens beslist dat men eerst naar de structuur van het bedrijf gaat kijken en zorgen dat

de organisatie is aangepast. Het bedrijf zit momenteel namelijk in een zeer turbulente

omgeving, dus moet men zorgen dat de interne organisatie de externe turbulenties kan volgen



en daar heeft men voorlopig prioriteit aan gegeven. “Het is moeilijk om een scorecard-

systeem te implementeren als de bedrijfsstructuur daarvoor niet geschikt is”. Het bedrijf

hoopt echter de scorecard tegen eind 2004 operationeel te kunnen maken.

Voor bedrijf C is dit het eerste jaar dat men de scorecard daadwerkelijk gaat invullen. Vorig

jaar heeft men een nieuw systeem SAP ingevoerd en dit systeem diende eerst goed

ingeburgerd te zijn en goed te werken vooraleer er gegevens konden uitkomen. De scorecard

is hier uitgewerkt voor het corporate niveau. Men verzamelt daarvoor metingen voor zowel

België, Frankrijk als Bulgarije, omdat dit hun drie belangrijkste landen zijn met de grootste

tewerkstelling. De metingen zijn wel opgebouwd per site en per land. Echt operationeel is de

scorecard nog niet in dit bedrijf. Op dit moment is er wel regelmatig contact tussen de

personen die de scorecard opstellen en het HR-management. In een tweede stadium zal er

ook feedback gegeven worden over de metingen. Later zal de scorecard dan worden

opgenomen in de directievergadering en het sociaal jaarrapport.

In bedrijf D is de HR Scorecard geïmplementeerd geweest rond 1999. Deze scorecard heeft

men tot nu toe drie keer ingevuld. Het is een scorecard op het niveau van de ondersteunende

diensten en is geïmplementeerd geweest via een deployment proces. Men is daarbij

vertrokken van een Balanced Scorecard op corporate niveau en daarna is men beginnen

afzakken naar de lagere niveaus. De scorecard voor HR wordt echt operationeel gemaakt

door jaarlijks het ‘policy and strategy’ te starten.

De implementatie in bedrijf E is op een heel pragmatische manier verlopen. Het is eigenlijk

stilletjes aan gegroeid. Het is niet zo dat eens de scorecard compleet af was, men de dag erop

het geheel is beginnen uitrollen in afwachting dat het dan maar moest draaien. Men heeft de

indicatoren genomen zoals men dacht dat ze moesten zijn en men is ermee naar de mensen

gegaan die de data moesten aanleveren. Als die mensen dan zeiden dat men de informatie

voor een bepaalde indicator niet had, dan heeft men die indicator aangepast. Men gaat er

trouwens vanuit dat indicatoren nu eenmaal een levende zaak zijn. Sommige zaken raken

immers verouderd of achterhaald, de perceptie van mensen over bepaalde zaken kan

veranderen of technische systemen kunnen veranderen waardoor bepaalde gegevens onder

een andere vorm beschikbaar komen. Al deze zaken kunnen impact hebben op de

indicatoren. In dit bedrijf is ongeveer 25 procent van de indicatoren sinds het begin wel al



eens veranderd. Wat men wel doet is dan de historische informatie herberekenen in de

nieuwe indicator zodanig dat men opnieuw een evolutie krijgt van die indicator.

Wat ten eerste opvalt is dat bepaalde bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn.

Bovendien geldt voor de bedrijven die dit wel zijn, dat de implementatie gebeurt door

gewoonweg de scorecard te gaan invullen. In de literatuurstudie werden zeven sleutelfactoren

beschreven die men kan toepassen bij het implementeren:

1. De verandering leiden.

2. Iedereen overtuigen van de noodzaak van verandering.

3. Vormgeven aan een visie.

4. Medewerking verzekeren.

5. De systemen aanpassen.

6. Voortgang controleren en aantonen.

7. Zorgen voor blijvende verandering.

Het eerste puntje, namelijk de verandering leiden, is wel bij de meeste organisaties terug te

vinden. De initiatiefnemer is bijna altijd het hoofd van HR en voor de ontwikkeling en

implementatie van de HR Scorecard stelt hij een speciaal team samen of hij werkt er zelf aan

mee. De puntjes 2, 3 en 4 hebben betrekking op communicatie en variabele verloning en

worden verder behandeld. Een voorbeeld van puntje 5 is terug te vinden bij bedrijf C. Daar

heeft men namelijk het nieuwe systeem SAP ingevoerd om de verandering te kunnen

doorvoeren. De puntjes 6 en 7 hebben betrekking op opvolging en worden in het volgende

deeltje behandeld.

5.6. Opvolging van de HR Scorecard

Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd is het absoluut noodzakelijk dat men dit

verder opvolgt.

In bedrijf A doet men dit door de scorecard maandelijks te bespreken. Bovendien moeten de

cijfers nageleefd worden door de control-afdeling van het bedrijf, er zijn ook nog de control

reviews, de budgetbesprekingen en zo krijgt men een ketting om dit proces verder te gaan

opvolgen.



Aangezien de scorecard in bedrijf B nog niet operationeel is kan men ze ook niet opvolgen.

De bedoeling is echter dat men vanuit het departement Organisatieontwikkeling de waakhond

zal zijn van het systeem en dat men het systeem regelmatig aan supervisie zal onderwerpen.

Hoe men dat concreet zal aanpakken weet men nog niet. Men wil het proces vooral opvolgen

door een systeem van procesbewaking. Men zal ‘proces owners’ aanduiden die een aantal

specifieke opdrachten moeten uitvoeren om het proces te bewaken en te onderhouden. De

HR-manager van dit bedrijf wijst erop dat men eigenlijk nog een set van indicatoren zal nodig

hebben om het BSC-proces te bewaken. Volgens hem is dat één van de grote problemen van

bedrijven die erin slagen om een BSC te implementeren, maar die er niet in slagen die ook te

onderhouden. Het niet onderhouden van de scorecard is trouwens niet zonder enig gevaar.

Een aantal business units binnen dit bedrijf hebben zeer veel energie en kapitaal geïnvesteerd

in de automatisering van hun indicatoren en durven nadien niet meer de nodige consequenties

nemen wanneer men ziet dat bepaalde indicatoren niet langer relevant zijn. Men blijft zich

vasthouden aan dezelfde indicatoren terwijl hun strategie de andere kant opgaat. Op die

manier kan de BSC het omgekeerde effect hebben, want de indicatoren zijn niet langer

relevant en geven een vals signaal. Het is dus belangrijk een systeem op te bouwen dat

flexibel genoeg is om snel te reageren. Het is daarom dat de HR-manager van dit bedrijf

ervoor opteert om zo’n dertig à veertig indicatoren, in plaats van slechts tien of twaalf, te

definiëren wanneer men bezig is met het automatiseren en het opzetten van het systeem.

Hoewel men er maar tien of twaalf van zal gebruiken, zitten de overige indicatoren toch reeds

in het systeem verwerkt en dan hoeft men ze maar naar voor te halen wanneer men ze nodig

heeft.

Voor de derde grote fase, namelijk de opvolging, is het voor bedrijf C eveneens nog te vroeg.

De scorecard is immers nog niet echt operationeel, men is ze dit jaar voor de eerste keer aan

het opvullen. Het is voor dit bedrijf dus nog te vroeg om te zeggen hoe men de opvolging zal

aanpakken.

Voor het opvolgingsproces bestaat er in bedrijf D niet echt een algemene procedure. Het is

daar een beetje afhankelijk van support unit tot support unit. Het is wel zo dat de Business

Excellence Manager die verantwoordelijk is voor de support units op kwartaalbasis terugkomt

om samen met HR gedurende een halve dag de objectieven te overlopen. Op die manier kan

men zien hoever men staat en of er wijzigingen moeten aangebracht worden. Het kan dan



gebeuren dat men bijvoorbeeld nieuwe objectieven formuleert, nieuwe actieplannen opstelt of

deadlines verandert.

Hetzelfde proces is een beetje terug te vinden bij bedrijf E. Daar levert men per trimester de

scorecard af aan het financieel departement en het HR-departement. Elke week is er een

vergadering tussen de directieleden van dit laatste departement om de resultaten van de HR

Scorecard te bekijken. Men bespreekt daar niet alleen de cijfers, de commentaar erbij is even

belangrijk. Vooraleer men naar het strategisch comité stapt gaat men namelijk eerst bij de

verantwoordelijken van de verscheidene indicatoren gaan rondvragen wat hun commentaar is

bij hun indicator.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk

aandacht besteden aan de opvolging. Het is niet zo dat men daarvoor een algemene procedure

volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken. Op

die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten aangebracht worden. De

puntjes 6 en 7 van de sleutelfactoren, namelijk de voortgang controleren en aantonen en

zorgen voor blijvende verandering, worden dus goed nageleefd door de organisaties.

5.7. Specifieke problemen tijdens het HR Scorecard proces

In bedrijf A is men toch met een drietal problemen geconfronteerd geweest. Het eerste

probleem was dat er een hele systematiek diende vertaald te worden naar de mensen toe

vooraleer men kon beginnen. Het was nodig dat er grondig werd nagedacht over de HR-

architectuur, de waardeketen, de strategie van het bedrijf, de manier waarop men de strategie

kon uitvoeren. Een tweede probleem was het evenwicht vinden tussen een ideale Balanced

Scorecard en een werkbare Balanced Scorecard. Een derde stap was dan met dit concept naar

de groepsdirectie gaan. “Het is namelijk vernieuwend om op deze manier over HR te gaan

praten”. In het jaarverslag van dit bedrijf vind je dat HR belangrijk is, dus moet men bepalen

wat men concreet met HR gaat doen en hoe men de bijdrage van HR gaat aantonen. Dit

vraagt volgens de HR-manager van dit bedrijf toch wel enkele mentale clicks.

Vermits in bedrijf B het implementatieproces nog volop aan de gang is, is het moeilijk nu

reeds specifieke problemen aan te tonen. Bovendien doet men beroep op de hulp van Kaplan

en Norton en deze zijn beiden niet aan hun proefstuk toe. Ze zijn wel al eens met elk



mogelijk obstakel geconfronteerd geweest, dus het proces verloopt relatief snel. Het enige

wat het tempo enigszins vertraagt is het assimilatievermogen van de organisatie zelf. Eens dat

mensen beginnen te beseffen dat dit instrument hun acties koppelt aan de strategie en dat ze

daar ook op kunnen afgerekend worden, hebben topdirecties toch liever niet dat men zomaar

open en bloot hun prestaties kan beginnen meten.

Aangezien bedrijf C over verschillende landen werkt brengt dit natuurlijk heel wat

moeilijkheden met zich mee. Men moet namelijk zien dat wat men weergeeft hetzelfde is

voor de drie verschillende landen. Men heeft bijvoorbeeld ook een scorecard opgebouwd

over de diploma’s. Dit vergde lange discussies om uiteindelijk tot verschillende levels te

komen, waar men de diploma’s van zowel België, Frankrijk als Bulgarije in kon klasseren.

De onderwijssystemen zijn immers volledig anders en het is dus niet eenvoudig om de drie

landen op hetzelfde niveau te brengen. Een ander probleem was de inschaling van arbeiders,

bedienden en kaderpersoneel in verschillende klassen. Voor kaderpersoneel was dit relatief

eenvoudig vermits het systeem overal hetzelfde was. Voor bedienden is echter het systeem in

Frankrijk anders dan in België. Momenteel is men nog aan het werken aan een algemeen

systeem waarop men echt alle mensen kan inschalen. Dus de problemen zijn er vooral omdat

men werkt over meerdere landen. Voor België alleen ondervindt men minder problemen

doordat men door de invoering van SAP één centraal systeem heeft waar alle gegevens

uitkomen.

In bedrijf D heeft men heel wat problemen gekend. Zoals reeds bij punt 5.4. vermeld werd,

heeft men dit jaar de strategische koppeling met het corporate niveau een beetje gemist. Dat

kwam omdat men problemen had met de timing tussen de corporate BSC en de HR

Scorecard. Maar men leerde uit deze fout en nu weet men dat men moet zorgen dat de

strategiekaart en scorecard op corporate niveau eerst moeten klaar zijn en dat men dan pas kan

beginnen voor HR. Dit bedrijf werkt bovendien met boekjaren van oktober tot september.

Dus hoewel men gestart is in oktober waren de objectieven dit jaar pas in februari klaar, wat

eigenlijk veel te laat is. Op een vergadering met alle Business Excellence Managers van de

entiteiten en support units heeft men nu beslist dat men eigenlijk rond maart of april zou

moeten starten om begin oktober klaar te zijn met de objectieven. Het blijkt dus dat dit

bedrijf vooral problemen heeft met de timing, maar men zet toch elk jaar een serieuze stap

naar verbetering toe. Men heeft ook problemen gekend met het zoeken van indicatoren,

omdat de HR-afdeling het niet gewoon is om procesgericht te denken. “Men moet immers



goed weten hoe een proces loopt, zoniet gaat men eigenlijk indicatoren in het wilde weg gaan

zoeken”. Als men bijvoorbeeld zegt dat men de personeelsadministratie wil verbeteren, maar

men weet niet hoe dit proces verloopt weet men ook niet wat men moet verbeteren en hoe

men dat gaat meten. Bovendien heeft de HR-afdeling van dit bedrijf eigenlijk een heel sterk

ongeloof in een tool zoals de HR Scorecard. Door de oefening die men tot nu toe heeft

gedaan zijn de mensen nog steeds niet overtuigd. “Zolang de mensen niet geloven in het doel

en er ook niet naar leven, kan men er moeilijk resultaten mee boeken”.

Zoals reeds vermeld werd onder punt 5.5. heeft bedrijf E al verscheidene keren de indicatoren

moeten aanpassen. In de praktijk is het nooit echt een probleem geweest. “Het is vooral een

kwestie is van de koppen bij elkaar steken en het gezond verstand laten primeren”. De HR-

controller heeft wel een probleem met de cijfers die hij aangeleverd krijgt van de mensen van

opleiding enzovoort, omdat men die moeilijk kan auditeren. De cijfers bijvoorbeeld van

hoeveel mensen er gesolliciteerd hebben komen van een andere afdeling. Wanneer nu de

persoon die deze cijfers aanlevert vervangen wordt en zijn opvolger berekent dit cijfer op een

totaal andere manier, kan daar ineens een groot verschil opzitten. Door gebrek aan een

duidelijk afgelijnde definitie van bepaalde begrippen kan het voorkomen dat bepaalde

indicatoren nogal grote schommelingen vertonen. Men zou dus van in het begin goed moeten

afspreken hoe je iets meet via het neerschrijven van een bepaalde werkwijze. Het bedrijf zit

eigenlijk ook met een corporate probleem. Men heeft namelijk de ambitie om de scorecard te

gaan toepassen over de hele groep in een vijftal landen in Europa. Dan zit men natuurlijk met

een probleem op het gebied van dataverzameling. De HR Scorecard is typisch gemaakt voor

de systemen van dit bedrijf. De andere bedrijven in de groep beschikken over andere

systemen en dan wordt het moeilijk om sommige indicatoren te gaan berekenen.

Het is moeilijk om hier tot een besluit te komen vermits de problemen zo specifiek zijn per

bedrijf. Voor de bedrijven C en E, die de toepassen of willen toepassen over meerdere

landen, brengt dit problemen met zich mee omdat de systemen zo verschillend zijn. Een echte

oplossing hiervoor heeft men tot nu toe nog niet. Wat wel duidelijk is, is dat het hier om een

leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap naar

verbetering toe zetten. Een aantal problemen blijken toch te maken te hebben met de

communicatie. De implementatie van een scorecard brengt immers een verandering met zich

mee en dit kan weerstand opwekken. Het is daarom uitermate belangrijk dat men iedereen



uitlegt waarom HR-metingen zo belangrijk zijn en op welke manier ze de strategie-

implementatie van het bedrijf ondersteunen.

5.8. Concrete resultaten of voordelen van de HR Scorecard

Volgens de HR-manager van bedrijf A zijn er drie concrete voordelen voor het bedrijf. Ten

eerste toont HR aan dat men duidelijke keuzes gemaakt heeft, men is duidelijk over de

indicatoren van HR, hoe HR bijdraagt en wat men in HR eigenlijk doet. Ten tweede geeft de

scorecard de HR-manager een stuk persoonlijke geloofwaardigheid. Hij is immers de grote

promotor van de BSC binnen het bedrijf, hij stelt er het variabel loon en verscheidene

systemen op af en de scorecard vormt bovendien de rode lijn doorheen de communicatie. Het

is dan als HR-manager zeer vervelend om zelf geen scorecard te hebben. Ten derde kan men

op die manier de performantie van HR gaan meten en over toegevoegde waarde gaan spreken.

Ook bedrijf B wijst op de enorme voordelen van zo’n scorecard. Net zoals bedrijf A wijst

men erop dat deze tool het mogelijk maakt om de strategie duidelijk af te lijnen, men kan

eveneens goed bepalen welke richting de organisatie uitmoet, het helpt om mensen te

motiveren doordat men duidelijke doelstellingen kan stellen, het helpt om de organisatie te

sturen in de richting dat men wenst en het helpt om pro-actief te zijn wat toch steeds

belangrijker wordt in de concurrentiestrijd. Kortom een bedrijf kan er fantastisch competitief

voordeel mee opbouwen.

De concrete voordelen voor bedrijf C zijn vooral dat men het HR mission statement van

dichterbij kan opvolgen, want men stelt dat tussen de algemene regels en echt basisgegevens

nog een groot verschil is. Door objectieven te stellen en nadien te gaan kijken hoe men nu ten

opzichte van die objectieven zit, kan men de problemen zien en weet men ook waar men op

moet werken. Als men bijvoorbeeld ziet dat het absenteïsme van een bepaalde site veel groter

is dan elders, dan zal de aandacht op dat moment vooral op die site worden toegespitst.

Om al echt van resultaten te spreken is het voor bedrijf D nog te vroeg. Men verwacht dat het

zich pas zal beginnen lonen op het moment dat de mensen van HR voelen dat het een levend

proces is. Momenteel zien de mensen het nog als een formaliteit, men bepaalt het budget en

dan laat men de objectieven een jaar in de kast liggen. Men wil dit nu veranderen. In de

andere support units van het bedrijf staat men daar al verder in en daar weten de mensen op de



vloer waar het management mee bezig is en wat hun prioriteiten zijn. Voor de HR-afdeling is

het dus nog een beetje afwachten.

Wat voor bedrijf E nu de voordelen van de HR Scorecard zijn kon de HR-controller moeilijk

beantwoorden. De scorecard heeft vooral een signaalfunctie. Men heeft namelijk een

systeem opgesteld om de indicatoren op te volgen en zo kan men heel duidelijk zien wat de

evolutie is van een bepaalde indicator ten opzichte van de vorige periode en ten opzichte van

het target. Men gebruikt daarvoor drie kleuren: groen betekent een gunstige evolutie en dat

men het target gehaald heeft, oranje betekent dat men moet oppassen en rood betekent een

negatieve evolutie ten opzichte van de vorige periode en dat men het target niet heeft gehaald.

Als men dan merkt dat bepaalde indicatoren in het rood staan, gaat men wel eerst kijken naar

de omstandigheden. Het jaar 2002 is immers een heel turbulent jaar geweest. Men heeft

bijvoorbeeld serieus moeten knippen in de budgetten voor trainingen en cursussen. Als men

dan bijna niets meer mag uitgeven aan trainingen kan men ook niet verwachten dat de HR-

functie nog ambitieuze doelstellingen zal halen op dat gebied. Een ander voorbeeld is

mobiliteit. Het is een tijd van beperking van aanwerving en mobiliteit is daar automatisch het

slachtoffer van. Als in een bedrijf iemand wordt aangeworven dan brengt dit verschuivingen

over verscheidene functies met zich mee. Als men echter niet meer aanwerft is het

vanzelfsprekend dat de mobiliteit zienderogen achteruit gaat en dat deze cijfers in het rood

staan.

In de literatuurstudie werd een korte opsomming gegeven van de voordelen van de HR

Scorecard:

1. Hij versterkt het onderscheid tussen traditionele HR-activiteiten en strategische HR-

bijdragen.

2. Hij maakt het mogelijk om kosten te beheersen én waarde te scheppen.

3. Hij meet voortgangsindicatoren.

4. Hij meet de bijdrage van HR aan strategie-implementatie en in laatste instantie aan de

financiële eindresultaten.

5. Hij stelt HR-functionarissen in staat hun strategische taak doeltreffend uit te voeren.

6. Hij zet aan tot flexibiliteit en verandering.



Deze zes werden niet allemaal vernoemd door de bedrijven, maar het is bijna logisch dat de

scorecard voor elk van de bedrijven tot die voordelen zal leiden. Bovendien is het voor een

aantal bedrijven nog te vroeg om al een zicht te hebben op de concrete voordelen of

resultaten. De voordelen die wel vernoemd werden verschillen soms van deze uit de

literatuurstudie, wat er alleen maar op wijst hoe waardevol zo’n HR scorecard kan zijn.

5.9. Communicatie

Hoewel de communicatie niet uitvoerig behandeld is in het literatuuronderzoek, wordt het hier

toch besproken vermits een implementatie niet tot een goed einde gebracht kan worden

zonder de ondersteuning van een goede communicatie.

In bedrijf A heeft men dit trachten te realiseren door de scorecard samen op te stellen met alle

HR-managers en enkele administratoren van het bedrijf. Elke maand houdt deze groep een

HR-vergadering waarbij men de scorecard gaat bijhouden en verder invullen.

De manager van het departement Organisatieontwikkeling van bedrijf B stelt dat het niet

zozeer een kwestie is van communicatie, maar wel of de organisatie zich wel klaar voelt om

ermee te beginnen. “Het concept van de Balanced Scorecard vergt toch een zekere maturiteit

van de organisatie. Daarom moet de organisatie bereid zijn om het geheel te accepteren.

Men moet in staat zijn om op een consequente manier de strategie te mappen, te vertalen in

acties, te meten, dat terug te koppelen, daarover te gaan sturen, enz.. Het moment dat de

organisatie daar klaar voor is, is het een kwestie van implementatie het een proces, van

trainen, van communiceren, … “.

In bedrijf C is men nog niet aan het communiceren toegekomen. Men veronderstelt dat dit

deel zal uitmaken van vergaderingen op directieniveau, het sociaal jaarrapport en eventueel

via de jaarinformatie naar de ondernemingsraden toe om iedereen te sensibiliseren over

bepaalde punten. De toekomst moet echter uitwijzen hoe de communicatie concreet zal

verlopen.

In bedrijf D hecht men veel belang aan de communicatie. Daar heeft men zelfs speciale

interne communicatoren voor aangesteld die zich bezig houden met het ontwerpen en

implementeren van een communicatieplan. Dat zijn mensen die zich daar niet fulltime mee

bezighouden, maar die naast hun dagdagelijkse job in het bedrijf dit er nog eens extra bij



doen. Zij communiceren tijdens de functioneringsgesprekken met bedienden en kaderleden

de objectieven en de eventuele incentive agreements. Momenteel is echter enkel de directie

en het HR-management op de hoogte van de scorecard. Mensen van bijvoorbeeld de

personeelsadministratie, werving, … zijn nog niet op de hoogte.

Ook in bedrijf E is er wel communicatie van het HR-departement naar de top, maar verdere

communicatie naar beneden is er niet. De mensen weten dat de HR Scorecard bestaat, maar

zijn er niet rechtsreeks bij betrokken. Er zijn hier immers ook geen individuele doelstellingen

betreffende de indicatoren.

Twee van de zeven sleutelfactoren voor het tot stand brengen verandering hebben betrekking

op communicatie. Deze twee stellen dat men iedereen moet overtuigen van de noodzaak van

de verandering (dus de implementatie van de scorecard) en dat men moet zorgen dat iedereen

duidelijk weet wat de resultaten van die verandering zijn. Dit betekent dus dat iedereen die

door de verandering geraakt wordt, de redenen ervoor moet kennen. Dit is bij de meeste

bedrijven zo, behalve bij bedrijf B en C vermits men daar nog niet aan het communiceren is

toegekomen. Bij de andere bedrijven communiceert men vooral via HR-vergaderingen en via

vergaderingen met het topmanagement.

5.10. Variabele verloning gekoppeld aan de scorecard

Variabele verloning is een krachtig middel om de aandacht van de mensen te vestigen op de

objectieven van het bedrijf en van de business units. De koppeling van de scorecard aan het

loon heeft twee grote voordelen: het vestigt de aandacht van de werknemers op de kritische

succesfactoren voor de strategie en het geeft een enorme motivatie door werknemers te

belonen wanneer men bepaalde targets haalt (Kaplan en Norton, 2001a, blz. 255).

In bedrijf A is de variabele verloning van bedienden via de BSC gelinkt met de uitvoering van

de strategie. Daarvoor gebruikt men echter de corporate BSC en niet de HR Scorecard,

vermits men er nog maar een eerste jaar mee werkt. Het is wel zo dat in de toekomst de

variabele verloning van alle HR-managers daarop zal gebaseerd zijn. Ook in bedrijf B is er

wel een link aanwezig tussen de scorecard en de verloning, maar daar zitten wel nog een

aantal stappen tussen. Men verwacht hier wel dat deze link sterker en sterker zal worden

naarmate men door het leerproces vordert. In bedrijf D is de verloning wel gekoppeld aan de



HR Scorecard, maar enkel voor de hogere kaderleden. Daarbij worden de objectieven die van

toerpassing zijn op een specifieke support unit, zoals bijvoorbeeld het HR-departement,

vertaald naar persoonlijke objectieven. Deze hogere kaderleden moeten op hun beurt dan die

persoonlijke objectieven gaan vertalen naar de mensen die onder hen zitten. Dus hier kan je

wel spreken van persoonlijke scorecards, maar dan wel voor de mensen die op een voldoende

hoog niveau staan binnen hun support unit. De overige kaderleden en bedienden krijgen de

objectieven op basis van de Balanced Scorecard tijdens hun functioneringsgesprek, maar daar

is geen verloning aan gekoppeld.

Puntje vier van de zeven sleutelfactoren stelt dat men de medewerking moet verzekeren van

zowel lijn- als HR-managers. Dit kan men doen door deze managers verantwoordelijk te

stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd worden door een deel

van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR Scorecard. Bij de meeste

van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele verloning momenteel nog niet

gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan het feit dat de scorecard nog niet

of nog maar sinds kort operationeel is.

5.11. Besluit: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België




departement naar een strategisch departement. De ondervraagde organisaties zijn zich

hiervan bewust en daarom is men zich beginnen te interesseren in een concept zoals de HR

Scorecard. Dit instrument geeft hen namelijk de mogelijkheid om de prestaties van hun HR-

departement te meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de


Hoe zo’n HR Scorecard wordt ontwikkeld blijkt nogal verschillend te zijn naargelang het

bedrijf, maar in grote lijnen zijn toch een zestal fases te onderscheiden: 1. corporate

doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HR-doelstellingen; 5.

HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en meetpunten. Deze fases

zijn in zekere mate terug te vinden bij alle ondervraagde organisaties, maar bij de ene

organisatie vergt het al wat meer stappen om tot de volgend fase te komen dan bij de andere.





de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. De methodes om

tot een strategische koppeling te komen, die in de literatuurstudie werden besproken, zijn

enigszins terug te vinden in de praktijk. De eerste methode is die van de BSC Collaborative

waarbij door toepassing van het ‘Human Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital

Development Program’ de koppeling tot stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf

B. Bij de tweede methode wordt een onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en

een HR Scorecard en via een gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd,

wordt dan de koppeling tot stand gebracht. Bedrijf E is hier een goed voorbeeld van.

Na de ontwikkeling volgt normaal gezien de implementatie, maar wat opvalt is dat bepaalde

bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn. Bovendien geldt voor de bedrijven die dit

wel zijn, dat de implementatie gebeurt door gewoonweg de scorecard te gaan invullen. Een

bepaalde procedure om de scorecard te implementeren werd niet teruggevonden.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk ook


volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken via

vergaderingen. Op die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten

aangebracht worden. Ook de communicatie verloopt vooral via HR-vergaderingen en

vergaderingen met de topdirectie.

De HR Scorecard is nog een relatief nieuw concept en dus is het vanzelfsprekend dat de

bedrijven hier en daar met problemen worden geconfronteerd. De aard van de problemen

verschilt naargelang de organisatie, bij de ene draait het rond communicatie bij de andere

omdat men werkt over meerdere landen, enz.. De oplossing voor sommige problemen is ook

nog niet echt duidelijk, men is er nog volop aan het werken. Wat wel duidelijk is, is dat het

hier om een leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap

naar verbetering toe zetten. Ondanks de soms vervelende problemen wijzen de bedrijven toch

op de vele voordelen die zo’n scorecard te bieden heeft. Om echter al van concrete resultaten

te kunnen spreken, bleek het voor de meeste bedrijven nog te vroeg en dus blijft het een beetje

afwachten.



Om de kans van een succesvolle implementatie te verhogen, moet men de medewerking

verzekeren van zowel lijn- als HR-managers. Dit kan men doen door deze managers

verantwoordelijk te stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd

worden door een deel van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR

Scorecard. Bij de meeste van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele

verloning momenteel nog niet gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan

het feit dat de scorecard nog niet of nog maar sinds kort operationeel is.

Wat betreft het praktijkonderzoek dient het volgende te worden opgemerkt. Het was niet

altijd mogelijk om een sluitende conclusie te trekken voor elke fase, vermits een aantal

bedrijven nog volop in het opbouwproces zitten. Voor de bedrijven waar de scorecard wel

reeds operationeel is, beperkt hun ervaring zich tot maximaal drie jaar. De HR Scorecard is

dus duidelijk nog een vrij nieuw concept voor de meeste organisaties, wat tot gevolg heeft dat

verder onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

Algemeen besluit


Algemeen besluit


veranderd. Veranderende marktomstandigheden zorgen ervoor dat vele traditionele bronnen

van concurrentievoordeel, zoals patenten, schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering,

minder belangrijk worden in de huidige economische omgeving. Het is niet dat deze activa

niet waardevol meer zijn, maar in een wereldeconomie, waar snelheid, innovatie, flexibiliteit

en lage kosten belangrijk zijn, slagen deze activa er steeds minder in om zich te differentiëren.

Mensen daarentegen, die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent,

kunnen een bron van concurrentievoordeel vormen dat niet snel geïmiteerd kan worden.

Aangezien HR de hoofdrol speelt bij de vorming en benutting van menselijk kapitaal, is de

afdeling uitstekend geplaatst om immateriële activa het hoogste rendement te helpen halen.

In veel bedrijven wil het management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste

bezit’ zijn, maar ze kunnen zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot

werkelijkheid kan maken. Deze situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR

op de bedrijfsresultaten moeilijk te meten is. Zelfs indien HR wordt gemeten, ontbreekt vaak

het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is.

Dit zijn fundamentele kwesties omdat nieuwe economische realiteiten, zo als technologische

evolutie, globalisatie, een nieuw psychologisch contract, competentiemanagement, de

zoektocht naar en het behoud van talent en de voortdurende verandering, HR onder druk

zetten om haar aandachtsgebied te verbreden van de administratieve rol die ze in het verleden

had, tot een meeromvattende, strategische rol. Nu de voornaamste productiefactor in onze

economie niet langer fysiek kapitaal is maar intellectueel kapitaal, wordt van de HR-directie

steeds nadrukkelijker geëist dat ze aantoont hoe ze waarde schept voor de organisatie.

Bovendien wordt hen steeds vaker gevraagd dat ze de rol van strategische partner vervullen in

de leiding van het bedrijf.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat uit een drietal zaken: het onderzoeken en

begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen van kritische

waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken perfect afgestemd

zijn op deze agenda’s. Hierdoor zal HR een meer strategische en waardetoevoegende rol

Algemeen besluit


kunnen spelen naarmate ondernemingen concurreren onder steeds veranderende en

complexere omstandigheden.

De shift van deskundige naar strategische partner houdt in dat men HR-zaken benadert als

bedrijfszaken. Om deze shift te realiseren moeten HR-managers een nieuw model van

strategisch HRM volgen waarbij HRM gelinkt wordt met de strategische doelstellingen en

objectieven van de organisatie om zo de prestaties te verbeteren. Door HR te verbinden met

strategisch management wordt het mogelijk de toegevoegde waarde van HR te bewijzen.

Deze toegevoegde waarde wordt bepaald door zowel de mate waarin HR-praktijken

geïntegreerd zijn met de bedrijfsstrategie (verticale integratie) als door de mate waarin ze

gekenmerkt zijn door interne consistentie (horizontale integratie).



beschouwen, werknemers beter zullen worden gemanaged, de bedrijfsprestaties zullen

verbeteren en dus ook het succes zal volgen.

Vroeger werd de personeelsfunctie echter vooral gezien als een louter operationele

verantwoordelijkheid, die niet verbonden was met strategisch management en die niet in staat

was haar toegevoegde waarde te bewijzen. Dit heeft geleid tot een vicieuze cirkel van HRM.

Opdat de HR-functie werkelijk een strategische partner zou worden is het nodig om de

perceptie te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch

departement dat investeert in menselijk kapitaal. Dit proces dient dan te worden ondersteund

door adequate metingen van HR-prestaties. Wanneer organisaties erin slagen dit proces te

realiseren, zou de vicieuze cirkel kunnen vervangen worden door een virtuoze die de

toegevoegde waarde van HR bewijst.

Ulrich’s model stelt dat het debat over de waarde van de HR-functie zich moet concentreren

op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op wat het doet. De vier domeinen

die de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijven, dragen indirect bij tot de discussie

over de afstemming tussen HR-strategie en HR-activiteiten. Volgens Ulrich is het

management van strategisch HR slechts één van de vier domeinen waarin de HR-functie

waarde kan scheppen voor de onderneming. Dit is duidelijker een breder beeld van HRM dan

hetgeen terug te vinden is in de meeste theorieën over SHRM die zich vooral concentreren op

de HR-functie als strategische partner.

Algemeen besluit


HR-professionelen zullen blijvend rekening moeten houden met concepten rond talent en

intellectueel kapitaal. Ze moeten zorgen voor zowel competente als gemotiveerde

werknemers voor de toekomst en niet voor het verleden. Bovendien moeten ze organisaties

helpen bij het veranderen, innoveren, ontwikkelen van leiders, leren en afleren, verzekeren

van verantwoordelijkheid, opdoen van globale kennis, creëren van strategische duidelijkheid,

creëren van klantentrouw, enz.. Deze nieuwe bijdragen van HR worden de vaardigheden van

de toekomst voor het bedrijf. Om aan deze verhoogde verwachtingen te voldoen, moeten HR-

professionelen meer zijn dan partners: ze moeten HR-spelers worden. Een speler voegt net

als sommige partners waarde toe, maar wat belangrijker is, is dat een speler ‘scoort’. HR is

als speler “in the game, on the field, and positioned to score”.

Net dat scoren vormt een probleem vermits HR-professionelen het moeilijk hebben met het

afleveren van kwantitatieve, meetbare resultaten. Dit kan het gevolg zijn van een tekort aan

kennis of ervaring van empirisch onderzoek naar de effectiviteit van HR. Het is duidelijk tijd

om dit probleem te vervangen door oplossingen. Het meten van HR is moeilijk, complex en

soms verwarrend, maar het kan en moet worden gemeten. Wanneer HR-professionelen

starten met een duidelijk beeld van de bedrijfsdoelstellingen (veelal gemeten in financiële

termen), kunnen ze deze bedrijfsdoelstellingen vertalen in meetbare HR-praktijken. Zulke

inspanningen vestigen de aandacht op wat HR-praktijken, HR-professionelen en HR-

departementen moeten doen om waarde te leveren. Het conceptualiseren, definiëren en

operationaliseren van deze ‘deliverables’ vormen belangrijke stappen in het meten van HR.

In het tweede hoofdstuk werd nagegaan of HR nu daadwerkelijk tot toegevoegde waarde kan

leiden. Door een overzicht te geven van de onderzoeken, die de impact van HR op

bedrijfsresultaten aantonen, kan worden besloten dat HR wel degelijk van belang is. Deze

onderzoeken leveren duidelijk bewijs dat investeringen in human resources praktijken een

impact hebben op bedrijfsresultaten, zowel op financiële resultaten als op de marktwaarde van

ondernemingen. Het werk van de Society for Human Resource Management en Huselid gaat

verder dan veronderstellingen en resultaten gebaseerd op onderzoek via steekproeven van

ondernemingen. Het HR-beroep krijgt nu ook een empirische basis.

Er werd aangetoond dat nieuwe clusters van HR-metingen dienen ontwikkeld te worden, als

toevoeging aan de traditionele metingen, om de impact van HR op de bedrijfsresultaten na te

gaan. Gegeven de veranderende rol van HR in vele organisaties, worden de traditionele

Algemeen besluit


productiviteitsmetingen van HR irrelevant en ongeschikt. Naarmate organisaties hun HR-

missie wijzigen of uitbreiden, moeten ze ook hun metingen wijzigen.

Om de bijdrage van HR tot bedrijfsresultaten aan te tonen, kan worden gebruik gemaakt van

het Balanced Scorecard principe. Als belangrijkste zaken kan daaruit besloten worden dat

indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet houden met drie soorten stakeholders:

investeerders, klanten en werknemers. Een tweede belangrijk aspect is dat de drie

stakeholders met elkaar verbonden zijn. In beide praktijkvoorbeelden die vervolgens werden

uitgewerkt, kwamen deze aspecten terug. Bij Sears bestond het concept uit: een fascinerende

plek om te investeren (investeerders), een fascinerende plek om te winkelen (klanten) en een

fascinerende plek om te werken (werknemers). Bij Eastman Kodak zijn het andere thema’s,

maar ze steunen op hetzelfde principe: aandeelhouderstevredenheid (investeerders),

klantentevredenheid (klanten) en werknemerstevredenheid (werknemers).

Balanced Scorecards zijn zeker niet nieuw. Managers hebben altijd al verantwoording

moeten afleggen tegenover investeerders, klanten en werknemers. Naarmate echter het

gebruik van deze scorecards toeneemt, is het belangrijk dat de werknemersdimensie accuraat

wordt gemeten. Het belang van werknemers in de Balanced Scorecard kan bepaald worden

via metingen van productiviteit, mensen en processen. Deze metingen vormen de basis om de

impact van HR op bedrijfsresultaten na te gaan en geven aan wat de resultaten zijn van HR-

praktijken.

Het ontwikkelen van metingen is slechts een eerste stap. Ze moeten bovendien afgestemd zijn

op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten deze manier van managen

ook kunnen veranderen.

Een uitgebreide aanpak, die voor de strategische koppeling zorgt tussen HR en de organisatie

op alle niveaus (strategie, bronnenverdeling, budgettering, rapportering), is absoluut

noodzakelijk. De nieuwe rol van HR moet vervat worden in zijn eigen HR Balanced

Scorecard. De BSC kan namelijk geïmplementeerd worden op verschillende niveaus: op

ondernemingsniveau, functioneel niveau of voor de ondersteunende diensten. Op

ondernemingsniveau worden de visie, strategie en doelstellingen voor de hele organisatie

bepaald en vervolgens worden dan de strategiekaart en de Balanced Scorecard opgemaakt

voor de ganse organisatie. Elke business unit moet dan definiëren hoe het die doelstellingen

Algemeen besluit


zal realiseren met zijn eigen business unit scorecard en strategiekaart. Wanneer dit gebeurt

voor het HR-departement bekomt men de Human Resources Scorecard. De ontwikkeling van

dit nieuwe managementproces vormt de basis om van HR een waardige strategische partner te

maken en om de organisatie de mogelijkheid te geven de volledige waarde van haar menselijk

kapitaal te realiseren.

In het derde hoofdstuk werd een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun

scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de

strategie via de vijf principes van een strategiegerichte organisatie. Tevens werd het belang

van strategiekaarten aangetoond voor de ontwikkeling van een HR Scorecard, aangezien deze

de mogelijkheid geven om HR direct te linken met het strategie-implementatieproces.

Men kan een HR Scorecard ontwikkelen op twee niveaus: op ondernemingsniveau of enkel

voor de HR-functie. Voor de ontwikkeling van een scorecard binnen de ruimere HR-

structuur, waar de HR-functie een onderdeel van is, kan men het zevenstappenplan volgen van

Becker et al.. Toch dient men hier met enige voorzichtigheid mee om te springen, aangezien

een HR Scorecard steeds moet worden aangepast aan de unieke doelstellingen, strategie en

cultuur van een organisatie. Hoewel een ruimer opgezette scorecard interessanter kan zijn,

kan een scorecard enkel voor het HR-departement eveneens nuttig zijn. Het kan immers wat

veel lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over te gaan tot het

meten van de prestaties van de HR-structuur. Daarom kiezen sommige bedrijven ervoor om

bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te ontwikkelen.

Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is het belangrijk aandacht te besteden aan de

strategische koppeling tussen HR en de organisatie. Hiervoor heeft men de keuze uit twee

methodes. De eerste methode wordt aangeboden door de Balanced Scorecard Collaborative

van Kaplan en Norton. Deze auteurs stellen het ‘Human Capital Readiness Report’ voor dat

zorgt voor de link tussen de ondernemingsstrategie en de HR-strategie. Dit rapport beschrijft

de objectieven, metingen en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de globale

ondernemingsstrategie te ondersteunen. Elke functionele groep binnen HR (zoals

bijvoorbeeld werving) moet deze objectieven herbekijken om te bepalen welke individuele

programma’s zullen gebruikt worden om het plan te ondersteunen. HR moet werken als een

geïntegreerd team voor het ontwikkelen van het plan en voor het afwegen van welke

programma’s het meest kostenefficiënt zijn in het ondersteunen van de strategie. Het resultaat

Algemeen besluit


hiervan zal dan een ‘Human Capital Development Program’ zijn. Dit programma verzekert

de koppeling tussen investeringen in HR en de ondernemingsstrategie. Het doet dienst als het

contract voor diensten en verwachte resultaten tussen HR en de eindgebruiker. Bovendien

definieert het een tweede reeks van metingen, geassocieerd met HR-programma’s, die echte

voortgangsindicatoren van de strategie zijn. Dus deze beide instrumenten zorgen voor de

strategische koppeling tussen HR en de organisatie.

De tweede methode wordt beschreven door Beatty et al.. Ze vertrekken in hun benadering

eveneens van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De eerste drie componenten van

de BSC zijn dezelfde gebleven, maar de laatste component, namelijk het leer- en

groeiperspectief, hebben zij ‘personeelssucces’ genoemd. Dat laatste perspectief maakt deel

uit van zowel de Business Scorecard als van de HR Scorecard. De koppeling wordt dan tot

stand gebracht doordat de HR Scorecard via dit perspectief kan scoren op de Business

Scorecard.

Eens de scorecard dan ontwikkeld is, moet hij nog geïmplementeerd worden. Het is daarbij

belangrijk dat deze veranderingspoging ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt. Bij deze stap

kan het nuttig zijn om de zeven sleutelfactoren voor het tot stand brengen van verandering toe

te passen.

Het HR Scorecard raamwerk kan eveneens beschouwd worden als een voorbeeld van een

groter proces dat wordt omschreven als ‘Human Capital Measurement Systems’ (HCMS).

Wanneer zulke systemen effectief ontworpen en ontwikkeld worden, vormen het

geïntegreerde meetsystemen die zich focussen op de voorspelling en feedback van mensen-

gerelateerde activa. HCMS hebben vooral tot doel het ontwikkelen van een meetsysteem dat

beschrijft hoe menselijk kapitaal waarde creëert in de organisatie. Het kan dus zinvol zijn een

onderscheid te maken tussen HR Scorecards en HCMS omdat ook andere benaderingen tot

hetzelfde resultaat kunnen leiden.

Na het literatuuronderzoek werd vervolgens overgegaan tot het praktijkonderzoek. Tijdens de

interviews werd er getracht een antwoord te verzamelen op de verscheidene

onderzoeksvragen. Er werd nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR

Scorecard werd opgebouwd terug te vinden is in de praktijk. Hiervoor werden interviews

afgenomen bij vijf grote bedrijven uit vijf totaal verschillende sectoren.

Algemeen besluit





departement naar een strategisch departement. De ondervraagde organisaties zijn zich

hiervan bewust en daarom is men zich beginnen te interesseren in een concept zoals de HR

Scorecard. Dit instrument geeft hen namelijk de mogelijkheid om de prestaties van hun HR-

departement te meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de


Hoe zo’n HR Scorecard wordt ontwikkeld blijkt nogal verschillend te zijn naargelang het

bedrijf, maar in grote lijnen zijn toch een zestal fases te onderscheiden: 1. corporate

doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HR-doelstellingen; 5.

HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en meetpunten. Deze fases

zijn in zekere mate terug te vinden bij alle ondervraagde organisaties, maar bij de ene

organisatie vergt het al wat meer stappen om tot de volgend fase te komen dan bij de andere.



de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. De methodes om

tot een strategische koppeling te komen, die in de literatuurstudie werden besproken, zijn

enigszins terug te vinden in de praktijk. De eerste methode is die van de BSC Collaborative

waarbij door toepassing van het ‘Human Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital

Development Program’ de koppeling tot stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf

B. Bij de tweede methode wordt een onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en

een HR Scorecard en via een gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd,

wordt dan de koppeling tot stand gebracht. Bedrijf E is hier een goed voorbeeld van.

Na de ontwikkeling volgt normaal gezien de implementatie, maar wat opvalt is dat bepaalde

bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn. Bovendien geldt voor de bedrijven die dit

wel zijn, dat de implementatie gebeurt door gewoonweg de scorecard te gaan invullen. Een

bepaalde procedure om de scorecard te implementeren werd niet teruggevonden.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk ook


Algemeen besluit


volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken via

vergaderingen. Op die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten

aangebracht worden. Ook de communicatie verloopt vooral via HR-vergaderingen en

vergaderingen met de topdirectie.

De HR Scorecard is nog een relatief nieuw concept en dus is het vanzelfsprekend dat de

bedrijven hier en daar met problemen worden geconfronteerd. De aard van de problemen

verschilt naargelang de organisatie, bij de ene draait het rond communicatie bij de andere

omdat men werkt over meerdere landen, enz.. De oplossing voor sommige problemen is ook

nog niet echt duidelijk, men is er nog volop aan het werken. Wat wel duidelijk is, is dat het

hier om een leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap

naar verbetering toe zetten. Ondanks de soms vervelende problemen wijzen de bedrijven toch

op de vele voordelen die zo’n scorecard te bieden heeft. Om echter al van concrete resultaten

te kunnen spreken, bleek het voor de meeste bedrijven nog te vroeg en dus blijft het een beetje

afwachten.

Om de kans van een succesvolle implementatie te verhogen, moet men de medewerking

verzekeren van zowel lijn- als HR-managers. Dit kan men doen door deze managers

verantwoordelijk te stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd

worden door een deel van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR

Scorecard. Bij de meeste van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele

verloning momenteel nog niet gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan

het feit dat de scorecard nog niet of nog maar sinds kort operationeel is.

Wat betreft het praktijkonderzoek dient het volgende te worden opgemerkt. Het was niet

altijd mogelijk om een sluitende conclusie te trekken voor elke fase, vermits een aantal

bedrijven nog volop in het opbouwproces zitten. Voor de bedrijven waar de scorecard wel

reeds operationeel is, beperkt hun ervaring zich tot maximaal drie jaar. De HR Scorecard is

dus duidelijk nog een vrij nieuw concept voor de meeste organisaties, wat tot gevolg heeft dat

verder onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

Universiteit Gent 2002-2003 Ib

Bibliografie

1. Artikels

AMIT, R., SHOEMAKER, P., 1993, ‘Strategic assets and organizational rents’, Strategic

Management Journal, Nr. 14, blz. 33-46.

BARTLETT, C., GHOSHAL, S., 2002, ‘Mensen zien als concurrentievoordeel’, HRM-select,

Nr. 3, blz. 5-19.

BEATTY, R., HUSELID, M., SCHNEIER, C., 2003, ‘The new HR metrics: scoring on te

business scorecard’, Organizational Dynamics,

<http://www.rci.rutgers.edu/~huselid/papers.htm> (10/04/03).

BEATTY, R., SCHNEIER, C., 1997, ‘New HR roles to impact organizational performance:

from “partners” to “players”’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 29-37.

BECKER, B., HUSELID, M., 1999, ‘Overview: strategic human resource management in five

leading firms’, Human Resource Management, Vol. 38, Nr. 4, blz. 287-301.

BECKER, B., HUSELID, M., PICKUS, P., SPRATT, M., 1997, ‘HR as a source of

shareholder value: research and recommendations’, Human Resource Management, Vol. 36,

Nr. 1, blz. 39-47.

BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D., 2001b, ‘Making HR as a strategic asset’,

Financial Times, <http://www.rci.rutgers.edu/~huselid/papers.htm> (10/04/03).

BELCOURT, M., 2001, ‘Het meten en managen van de HR-functie’, HRM-select, Vol. 3, blz.

62-73.

BOUDREAU, J., RAMSTAD, P., 1997, ‘Measuring intellectual capital : learning from

financial history’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 343-356.

Universiteit Gent 2002-2003 IIb

BROCKBANK, W., 1997, ‘HR’s future on the way to a presence’, Human Resource

Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 65-69.

BURKE, W., 1997, ‘What human resource practitioners need to know for the twenty-first

century’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 71-79.

CHRISTENSEN, R., 1997, ‘Where is HR?’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1,

blz. 81-84.

DELANEY, J., HUSELID, M., 1996, ‘The impact of human resource management practices

on perceptions of organizational performance’, Academy of Management Journal, Vol. 39,

Nr. 4, blz. 949-969.

EHRLICH, C., 1997, ‘Human Resource Management: a changing script for a changing

world’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 85-89.

EISENHARDT, K., 1989, ‘Building theories from case study research’, Academy of

Management Review, Vol. 14, Nr. 4, blz. 532-550.

GRATTON, L., HOPE HAILEY V., STILES, P., TRUSS, C., 1999b, ‘Linking individual

performance to business strategy: the people process model’, Human Resource Management,

Vol. 38, Nr. 1, blz. 17-31.

GUEST, D., 1990, ‘Human resource management and the American dream’, Journal of

Management Studies, Vol. 27, Nr. 4, blz. 377-397.

GUEST, D., 1997, ‘Human resource management and performance: a review and research

agenda’, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 8, Nr. 3, blz. 263-

275.

HESKETT, J., JONES, T., LOVEMAN, G., SASSER, E., SCHLESINGER, L., 1994,

‘Putting the service-profit chain to work’, Harvard Business Review, maart-april, blz.164-

174.

Universiteit Gent 2002-2003 IIIb

HUSELID, M., 1995, ‘The impact of human resource management practices on turnover,

productivity, and corporate financial performance’, Academy of Management Journal, Vol.

38, Nr. 3, blz. 635-672.

HUSELID, M., JACKSON, S., SCHULER, R., 1997, ‘Technical and strategic human

resource management effectiveness as determinants of firm performance’, Academy of

Management Journal, Vol. 40, Nr. 1, blz. 171-188.

JACKSON, S., SCHULER, R., RIVERO, 1989, ‘Organizational characteristics as predictors

of personnel practices’, Personnel Psychology, Vol. 42, blz. 727-786.

KAPLAN, R., NORTON, D., 1992, ‘The Balanced Scorecard – Measures that drive

performance’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 71-79.

KAPLAN, R., NORTON, D., 1996, ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management

system’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 75-85.

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001b, ‘Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurement to strategic management: part 1’, Accounting Horizons, Vol. 15,

Nr. 1, blz. 87-104.

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001c, ‘Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurement to strategic management: part 2’, Accounting Horizons, Vol. 15,

Nr. 2, blz. 148-160.

MURPHY, T., ZANDVAKILI, S., 2000, ‘Data- and metrics-driven approach to human

resource practices: using customers, employees, and financial metrics’, Human Resource

Management, Vol. 39, Nr. 1, blz. 93-105.

PFEFFER, J., 1994, ‘Competitive advantage through people’, California Management

Review, Vol. 36, Nr. 2, blz. 9-28.

Universiteit Gent 2002-2003 IVb

PFEFFER, J., 1997, ‘Pitfalls on the road to measurement: the dangerous liaison of human

resources with the ideas of accounting and finance’, Human Resource Management, Vol. 36,

Nr. 3, blz. 357-365.

PURCELL, J., 1999, ‘Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac?’, Human Resource

Management Journal, Vol. 9, blz. 26-41.

RICHARD, O., JOHNSON, N., 2001, ‘Strategic human resource management effectiveness

and firm performance’, International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, Nr.

2, blz. 299-310.

RUCCI, A., KIRN, S., QUINN, R., 1998, ‘The employee-customer-profit chain at Sears’,

Harvard Business Review, januari-februari, blz. 83-97.

SCHAY, B., BEACH, M.E., CALDWELL, J., LAPOLICE, C., 2002, ‘Using standardized

outcome measures in the federal government’, Human Resource Management, Vol. 41, Nr. 3,

blz. 355-368.

SCHNEIDER, B., BOWEN, D., 1993, ‘The service organization: HRM is crucial’,

Organizational Dynamics, Vol. 21, Nr. 4, blz. 40-52.

SCHULER, R., WALKER, J., 1990, ‘Human resource strategy: focusing on issues and

actions’, Organizational Dynamics, zomer, blz. 5-19.

SVOBODA, M., SCHRÖDER, S., 2001, ‘Transforming human resources in the new

economy: developing the next generation of global HR-managers at Deutsche Bank AG’,

Human resource Management, Vol. 40, Nr. 3, blz. 261-273.

TRUSS, C., GRATTON, L., 1994, ‘Strategic human resource management: a conceptual

approach’, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, Nr. 3, blz.

663-686.

TYSON, S., 1987, ‘The management of the personnel function’, Journal of Management

Studies, Vol. 24, Nr. 5, blz. 523-532.

Universiteit Gent 2002-2003 Vb

ULRICH, D., 1992, ‘Strategic HR planning: linking customers and employees’, Human

Resource Planning, Vol. 15, Nr. 2, blz. 47-49.

ULRICH, D., 1997a, ‘Measuring human resources: an overview of practice and a prescription

for results’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 303-320.

ULRICH, D., 1998, ‘A new mandate for Human resources’, Harvard Business Review,

januari-februari, blz. 124-134.

ULRICH, D., BEATTY, D., 2001, ‘From partners to players: extending the HR playing field’,

Human Resource Management, Vol. 40, Nr. 4, blz. 293-307.

WALKER, G., MACDONALD, R., 2001, ‘Designing and implementing an HR Scorecard’,


WINTERMANTEL, R., MATTIMORE, K., 1997, ‘In the changing world of human

resources: matching measures to mission’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz.

337-342.

WRIGHT, P., MCMAHAN, G., 1992, ‘Theoretical perspectives for Strategic Human

Resource Management’, Journal of Management, Vol. 18, Nr. 2, blz. 295-320.

YEUNG, A., 1997, ‘Introduction: measuring human resource effectiveness and impact’,


YEUNG, A., BERMAN, B., 1997, ‘Adding value through human resources: reorienting

human resource measurement to drive business performance’, Human Resource Management,

Vol. 36, Nr. 3, blz. 321-335.

YEUNG, A., BROCKBANK, W., ULRICH, D., 1995, ‘Lower cost, higher value: human

resource function in transformation’, Human Resource Planning, Vol. 17, Nr. 3, blz. 1-16.

Universiteit Gent 2002-2003 VIb

2. Boeken en verzamelwerken

BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D., 2001a, De HR Scorecard: het meten van

strategie, mensen en prestaties, Business Contact, Antwerpen, 235 blz.

BUYENS, D., DE VOS, A., MALFLIET, B., 2003, ‘Human resource management and

integrated performance management: a mutual relationship’, in: VERWEIRE, K. (Ed.), On

the Right Track: How Integrated Performance Management Contributes to an Effective

Strategy Formulation and Implementation, Sage Publications, London, blz. 267-286.

BUYENS, D., VAN SCHELSTRAETE, S., DE VOS, A., VANDENBOSSCHE, T., 1997,

HRM in transitie: via het ‘toegevoegde-waarde-denken’ naar een Human Investment

Strategie, HRM-Center, Vlerick Leuven Gent Management School, 104 blz.

DE PELSMACKER, P., VAN KENHOVE, P., 1999, Marktonderzoek: methoden en

toepassingen, Garant, Leuven, 737 blz.

FITZ-ENZ, J., 1995, How to measure human resources management, McGraw Hill, New

York, 237 blz.

FITZ-ENZ, J., PHILLIPS, J., 1998, A new vision for human resources – Defining the human

resources function by its results, Crisp Publications, San Francisco, 119 blz.

GRATTON, L., 2001, Zingeving in strategie: de mens als kloppend hart van de organisatie,

Pearson Education, Amsterdam, 247 blz.

GRATTON, L., HOPE HAILEY V., STILES, P., TRUSS, C., 1999a, Strategic Human

Resource Management, Oxford University Press, Oxford, 248 blz.

HOLBECHE, L., 1999, Aligning Human Resources and Business Strategy, Butterworth

Heinemann, Oxford, 461 blz.

Universiteit Gent 2002-2003 VIIb

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001a, The strategy-focused organization: How Balanced

Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press,

Boston, 400 blz.

LEGGE, K., 1995, Human Resource Management: rhetorics and realities, Macmillan

Business, Basingstoke, 385 blz.

ULRICH, D., 1997b, Human resource champions: the next agenda for adding value to HR

practices, Harvard Business School Press, Boston, 281blz.

Universiteit Gent 2002-2003 VIIIb

3. Internetreferenties

HUSELID, M., BAMES, J., 2002, ‘Human capital measurement systems as a source of

competitive advantage’, <http://www.rci.rutgers.edu/~huselid/papers.htm> (10/04/03).

NORTON, D., 2001, ‘Managing the development of Human Capital’, URL:

<http://www.bscol.com/awg> (15/03/2003).

WATSON WYATT, 2002, ‘Human Capital Index: Human Capital as a lead indicator of

shareholder value’, URL: <http://www.watsonwyatt.com/research> (16/03/2003).

Bijlage: Interviewschema: Human Resources Scorecard

Aanleiding

1. Waarom heeft uw bedrijf de HR Scorecard geïmplementeerd?

2. Welke prestatiemeetsystemen heeft uw bedrijf gekend voor de implementatie van de

HR Scorecard?

3. In welk opzicht verschilt de HR Scorecard van die andere prestatiemeetsystemen in

uw bedrijf?

Ontwikkelingsproces

4. Hoe is men te werk gegaan bij de ontwikkeling van de HR Scorecard?

5. Heeft het HR-departement zich voor de ontwikkeling van de HR Scorecard

afgevraagd:

- wat de doelstellingen zijn van de business unit of de gehele organisatie?

- wat de strategie is van de business unit of de gehele organisatie?

- welke plaats HRM heeft in de strategy map?

- hoe de Balanced Scorecard eruit ziet op corporate of business unit niveau?

- welke rol HRM speelt in het bepalen en realiseren van targets?

- wat de missie en doelstellingen zijn van het HR-departement?

- hoe de HR-doelstellingen moeten worden vertaald in een HR-strategie en hoe die

doelstellingen operationeel moeten worden gemaakt?

6. Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is de koppeling met het corporate niveau

heel belangrijk. Hoe heeft uw bedrijf ervoor gezorgd dat de corporate strategie gelinkt

is met de HR-strategie?

7. Wie was of is verantwoordelijk voor de ontwikkeling?

HR Scorecard-measures

Kaplan en Norton, de grondleggers van de Balanced Scorecard, onderscheiden 4 kwadranten

of perspectieven in de BSC, namelijk

- een perspectief met financiële maatstaven

- een perspectief met prestatiemaatstaven voor het meten van klantentevredenheid

- een perspectief met prestatiemaatstaven die de efficiëntie van interne

bedrijfsprocessen meten

- en een perspectief met maatstaven die de innovatie- en leercapaciteiten meten

8.1. Volstaan deze vier perspectieven voor de vertaling van uw bedrijfsstrategie

in prestatiemaatstaven?

8.2. Hoe worden de perspectieven in de HR Scorecard van uw bedrijf

genoemd?

9. Kan u enkele voorbeelden geven van measures (prestatiemaatstaven) voor elk

kwadrant in de HR Scorecard?

10. Met welk soort measures in de HR Scorecard wordt u vooral geconfronteerd?

a. individuele measures (measures die enkel op u van toepassing zijn)

b. business unit measures (measures die op de groep van toepassing zijn)

c. corporate measures (measures die gelden voor de hele organisatie)

11. Door de HR Scorecard als prestatiemeetsysteem te gebruiken, wordt er van de

werknemer verwacht dat hij inspanning levert op meerdere measures tegelijkertijd.

11.1. Hoe verdeelt u uw aandacht (inspanningen) over de verschillende

measures?

11.2. Worden er door het bedrijf gewichten toegekend aan de verschillende

measures zodat de prioriteiten van het bedrijf duidelijk worden voor de

werknemers?

12. Hoe is men te werk gegaan bij de ontwikkeling van de measures?

13. Bevat de scorecard een evenwicht tussen lagging (indicatoren van hoe het bedrijf het

in het verleden heeft gedaan) en leading (indicatoren van toekomstige performantie)

measures?

14. In welke mate zijn de prestatiemaatstaven op de HR Scorecard afgeleid volgens het

principe van strategy-mapping?

Targets (prestatiedoelstellingen)

15. Moet u bepaalde targets (prestatiedoelstellingen) halen in de HR Scorecard?

16. Is er variabele verloning gekoppeld aan het halen van bepaalde targets?

17. Welke eigenschappen moeten targets bezitten om u te motiveren om extra

inspanningen te leveren? (uitdagende targets, realistische targets,… )

18. Hoe komen de targets tot stand in uw bedrijf? (participatie in target setting proces, top-

down/bottom-up target setting)

19. Via welke acties probeert u de scores op de scorecard te verbeteren?

Implementatieproces

20. Wanneer is de HR Scorecard in uw bedrijf geïmplementeerd?

21. Hoe is de implementatie van de HR Scorecard verlopen?

22. Hoe is de HR Scorecard operationeel gemaakt in uw bedrijf?

23. Op welk niveau van de organisatie is de scorecard geïmplementeerd (corporate,

afdeling,…). Waarom?

24. Bent u geconfronteerd geweest met specifieke problemen bij de implementatie?

25. Wie was of is verantwoordelijk voor de implementatie?

Opvolgingsproces

26. Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd, hoe volgt u dit nu verder op?

27. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging?

28. Zijn er zaken die u achteraf bekeken anders zou hebben aangepakt?

29. Wat zijn voor uw bedrijf nu de concrete voordelen of resultaten van de HR Scorecard?

Communicatie van de HR Scorecard

30. Hoe is de communicatie verlopen?

31. Wie is verantwoordelijk voor de communicatie?

Bedrijfspraktijken met betrekking tot HRM in de “Balanced Scorecard/HR...

Documents

Transcript of Bedrijfspraktijken met betrekking tot HRM in de “Balanced Scorecard/HR...