Hoofdstuk 1 begrippen :

Arbeidsverhoudingen = formele en informele relaties met de vakbonden en hun leden onderhouden en sturen.

Balanced scorecard = (strategie-kaart), een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa. De term balanced (‘uitgebalanceerd’) verklapt al dat die benadering aandacht besteedt aan tastbare én niet-tastbare aspecten, en aan financiële en niet-financiële maten.

Behavioral consistency = maken van strategische keuzes in de implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie ondersteunen.

Beloning

Business proces outsourcing = de meest verregaande vorm van outsourcing. Daarbij wordt het volledige bedrijfsproces uitbesteed aan externe dienstverleners, die er dan ook de volle verantwoordelijkheid voor dragen.

CEO = Chief Executive Officer CFO = Chief Financiel Officier

Change agent = problemen identificeren en kaderen, vertrouwensbanden opbouwen met alle betrokkenen, problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het einde.

Consensualism = overeenstemming tussen verschillende belangengroepen.

Contextueel HRM-model = visie die er van uitgaat dat de activiteiten van HRM niet onder één noemer te vangen zijn. Organisaties kunnen veel en verschillende paden volgen om hetzelfde eindresultaat te bereiken.

Corporate social performance = acties vanuit de onderneming voor de brede gemeenschap.

Cosourcing = zowel de interne HR-afdeling als een extern consultancybureau voeren een HR-activiteit uit.

CPO = Chief People Officer (hoofd HRM)

Duurzaam HR = proactief een mensbeleid uitbouwen met nadruk op de positieve zaken op het werk (bijvoorbeeld arbeidsvreugde, flow, engagement, afwisseling, uitdaging, leerklimaat) in plaats te focussen op negatieve aspecten (zoals stress, burn-out, bore-out, monotonie, verzuim, verloop).

E-HRM = Human Resource Management Systems. Informatiesysteem waar het personeelsmanagement informatie over werknemers kan bewaren, raadplegen, weergeven…

E-recruitment = Het rekruterings- en selectieproces vlugger en goedkoper doen verlopen door gebruik te maken van internettechnologie. (e-recruitment en e-assessment)

Employee champion = De werknemer kampioen luistert naar werknemers en zoekt naar de juiste balans tussen de eisen die aan hen gesteld worden en de resultaten die ze moeten leveren. Hoewel dit misschien klinkt als het 'oude' P&O, bedoelt Ulrich hier toch een concretere activiteit, de focus ligt op de bijdrage die de werknemer kan leveren - en hoe de werknemer kampioen de werknemer kan helpen deze te realiseren.

Externalisering van HR-functie = Wanneer men HR uitbesteedt, is er sprake van externalisering van HRM. HR-outsourcing zit daarbij in de lift. Bovendien besteden organisaties niet alleen technisch-administratieve (of ‘transactionele’), maar ook strategische HR-activiteiten uit.

Externe fit = Ervoor zorgen dat de verschillende HRM-activiteiten nauw aansluiten bij de ondernemingsstrategie.

1

Functie-evaluatie = Het belang van verschillende functies vaststellen en tegen elkaar afwegen.

Functieontwerp = Beslissen over de inhoud van de functies, de taken, verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende functie-houders in de organisatie.

Green HRM = Ecologisch bewustzijn van organisaties.

Harvardmodel = Het model gaat ervan uit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals aandeelhouders, het management, verschillende werknemersgroeperingen, de vakbonden, de overheid en de gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft. Hoewel het management de overhand heeft, wordt het belang van de eisen van de verschillende eigenaars en werknemers erkend. Behalve op de belangen van de stakeholders wordt ook gewezen op het belang van situationele factoren (kenmerken personeel, organisatiestrategie, organisatiecultuur, arbeidsmarkt, technologie, wettelijk kader) als componenten van de context waarin HRM plaatsvindt.

High commitment work systems = Als werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken.

High performance work practices = Optimale HR-praktijken of kortweg best practices.

Horizontale arbeidsdeling = de complexe uitvoerende taken worden systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke deelbewerking moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer worden uitgevoerd.

Horizontale integratie = willen bereiken dat de verschillende HRM-activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of toch ten minste consistent zijn met elkaar.

HR deliverables = een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die strategie te realiseren. Voor een hotelketen kan dat bijvoorbeeld zijn: meer winst boeken door het verder uitbouwen van trouwe en tevreden klanten via investeringen in breed inzetbaar & klantvriendelijk personeel. Twee soorten: HR performance drivers / HR enablers .

HR doables = HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie. Voorbeelden zijn het aantal uren gevolgde training, het percentage mensen dat een ontwikkelingsplan opstelt of de duur van een rekruteringscyclus. HR doables worden ook wel effici ëntiematen genoemd.

HR enablers = modereren (versterken en/of verminderen) het effect van de HR performancedrivers. Vb: Skill based pay om personeel extra te motiveren het doel te bereiken.

HR outsourcing = Uitbesteding van HR processen.

HR performancedrivers = cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en bekwaamheden (vb: de brede inzetbaarheid en klantvriendelijkheid van hotelpersoneel)

HR-analytics = voorspellende maten met een sterke link naar organisatieprestaties. De HR-metrics wor-den hier in verband gebracht met bvb. klantentevredenheid of financiële prestaties van het bedrijf.

HR-informatiesystemen (HRIS) = IT-gebaseerde toepassingen waarmee het personeelsmanagement gegevens, databestanden en kennis over de medewerkers op een systematische manier kan opslaan, bewaren en weergeven.

HR-metrics = HR-metrics geven een cijfermatig beeld over de toestand in het verleden (bijvoorbeeld rapportage over het absenteïsme of engagement binnen een bedrijf).

HR-scorecard = kernvraag: hoe HR ervoor kan zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken. Werkwijze: op een transparante en

2

consistente manier de complexe interacties tussen klanten, medewerkers en technologie- en productiefactoren om de bedrijfsstrategie te realiseren in kaart brengen.

HR-stakeholder

HR-stroom = Eén van de verantwoordelijkheden van een HR-persoon: het geven van vorm en richting aan de in-, door- en uitstroom van personeel. Daarbij denken we aan activiteiten zoals rekrutering, selectie, plaatsing, promotie, beoordeling, assessment, opleiding en ontslag.

HRMs = Human Resource Management Systems / e-HRM / HRIS (synoniemen)

Human capital management = De laatste jaren spreken steeds meer organisaties over ‘human capital’ (menselijk kapitaal) in plaats van ‘human resources’. Menselijk kapitaal verwijst naar een geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen dat werknemers bezitten. We kunnen Menselijk Kapitaal verder opsplitsen in: Intellectueel / Sociaal / Klantenkapitaal. Eén kenmerkend onderscheid tussen HCM en HRM is dat aanhangers van HCM die stroming beschouwen als een verdere ontwikkeling van HRM, waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van ‘kapitaal’.

Human relations = Centraal in deze denkwijze staat dat werknemers als lid van de groep dienen te worden begrepen, alvorens ze tevreden en productief kunnen zijn.

Human resource management (HRM) = Volgens de principes van HRM is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke troef om op concurrenten strategisch voordeel te behalen.

Human resource planning = synoniem voor Manpower Planning = de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankracht ten gevolge van de productieomstandigheden.

Individueel leren = systematisch een lerende organisatie na-streven; medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig ontwikkelen.

Industrial relations = Arbeidsverhouding = formele en informele relaties met de vakbonden en hun leden onderhouden en sturen.

Integrale kwaliteitszorg (IKZ) = synoniem voor Total Quality Management (TQM) = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven.

Intellectueel kapitaal = economische waarde van kennis van organisatie, patenten, copyrights, intellectuele eigendom.

Internalisering van HR-functie = De HR-manager is lang niet meer de enige die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid. De verantwoordelijkheid is deels geïntegreerd in het lijnmanagement.

Interne fit = erin slagen om de HRM-activiteiten zodanig op elkaar af te stemmen dat ze elkaar versterken.

Klantenkapitaal = economische waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf zoals de loyaliteit van klanten, leveranciers en verkopers.

Lijnmanager = draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie of concern. Die verantwoordelijkheid betreft bijvoorbeeld productie, het logistiek proces, in- en verkoop, marketing, automatisering of informatisering.

Loopbaanmanagement = de loopbaan van de medewerkers plannen, begeleiden en ontwikkelen.

Menselijk kapitaal = een geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen dat werknemers bezitten. Onder kennis verstaan we zowel declaratieve kennis (feitenkennis) als procedurele kennis (weten hoe je iets moet doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die nergens formeel is vastgelegd).

3

Michigan matching-model = Het model benadrukt in de term HRM vooral de ‘resources ’. Het stelt dat je werknemers moet beheren zoals de andere resources in de organisatie. Dat betekent dat je medewerkers zo voordelig mogelijk moet aanwerven, dat je ze spaarzaam moet gebruiken en zo veel mogelijk moet ontwikkelen.

Multisourcing = uitbesteden van taken over verschillende leveranciers. Vroeger werd een volledige afde-ling in eens uitbesteed, tegenwoordig splitst men meer op. Dit om risico’s te vermijden en professioneler te kunnen werken.

New York HR-model = In the centre of the model are the three generic competitive strategies devised by Porters. Porter claims that to achieve competitive advantage, a firm should follow either 'quality enhance-ment', or 'innovation' or 'cost leadership' strategy. Each option requires different behaviours of the firm in different areas of HRM namely, 'planning, 'staffing', 'appraising', 'compensating' and 'training and develop-ment'. These five areas have different dichotomous choices under them (called 'HRM practice menus'). In accordance with its preference from the three generic competitive strategies, the firm should pick up one from each dichotomous choice.

Om een competitief voordeel te halen, zou een bedrijf kwaliteit moeten verbeteren, innoveren en investeren in leiderschapsstrategie. Elke optie vereist verschillende gedragingen in verschillende gebieden van HRM.

Organisatieontwerp = de organisatiestructuur helpen ontwikkelen. Dat houdt in: een interne arbeidsverdeling tot stand brengen, beslissingsbevoegdheid toewijzen en coördinatievoorzieningen inbouwen tussen het werk en machines. Parallel aan de opbouw van de organisatiestructuur is er nood aan een aantal informatiesystemen dat de communicatie in de organisatie stroomlijnt.

Organisatieontwikkeling = stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s (bijvoorbeeld Total Quality Management) die erop gericht zijn het functioneren van de organisatie te verbeteren. Daarnaast organisatieveranderingen en -transformaties begeleiden en aanmoedigen.

Organisationeel leren = synoniem voor individueel leren = systematisch een lerende organisatie na-streven; medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig ontwikkelen.

Outsourcing = taken uitbesteden aan een extern bureau.

Outtasking = uitbesteden van eenmalige activiteiten.

Participatie

Peoplemanager = manager met als voornaamste taak het motiveren van werknemers.

Personeelsbeleid = een onderdeel van het organisatiebeleid, namelijk het deel dat direct betrekking heeft op het personeel. Personeelsbeleid is het geheel van maatregelen gericht op arbeid dat helpt de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken.

Prestatiemanagement = betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen verkrijgen door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen op basis van vooraf bepaalde doelstellingen van de organisatie.

Quality of work life = Kwaliteit van het arbeidsleven. Welzijn van werknemers proberen verhogen.

Reengineering = constante zoektocht naar vereenvoudiging van HR-processen.

Remuneratie = het beleid dat de organisatie zal volgen inzake beloning.

Return on investment (ROI) = hoeveel een organisatie terugkrijgt na een bepaalde investering.

Revisionisme = verandering in visie op de mens als werknemer.

4

Scientific management = Taylor is de ‘founding father’ van het scientific management. Met zijn ‘ time and motion ’-studies wilde Taylor de organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van de arbeiders. -> focus op het werk zelf

Sociaal kapitaal = economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in een organisatie.

Strategische HRM-activiteiten = Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig een horizontale integratie (of ‘interne fit’) van de verschillende HR-functies na en een verticale integratie (‘externe fit’) met de strategische doelstellingen van de onderneming. Die strategische fitbenadering stelt dus dat er geen effectieve ‘universele’ HR-aanpak bestaat.

Talentmanagement = het strategisch management van de stroom van talent door de organisatie. De doelstelling van talentmanagement is te verzekeren dat het nodige talent in de organisatie wordt aangetrokken, behouden, ontwikkeld en gemotiveerd om te werken in de richting van de strategische organisatiedoelstellingen.

Technische HRM-activiteiten = betreffen vooral traditionele HRM-activiteiten die ondertussen op ruime schaal verspreid zijn en toegepast worden, zoals rekrutering en selectie, training, prestatiemeting en salarisadministratie. Hier is een behoorlijk hoog niveau van deskundigheid en kennis ontwikkeld.

Tijd- en bewegingsstudie = studie waarin Taylor de efficiëntie van productieprocessen wilde verhogen door taken op te splitsen, de tijd van elk proces op te splitsen en uiteindelijk arbeiders vervangbaar wilde maken.

Total quality management (TQM) = synoniem voor integrale kwaliteitszorg (IKZ) = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven.

Verticale arbeidsdeling = houdt in dat er een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend werk aan de andere kant.

Verticale integratie = Een verticale integratie tussen HRM en de organisationele strategie wil zeggen dat de verschillende HRM-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op de ondersteuning van de strategische doelstelling van de organisatie.

5

Hoofdstuk 2 begrippen:

Cognitieve taakanalyse = inzicht verwerven in de onzichtbare mentale activiteiten (bijvoorbeeld strategieën, processen, kennisstructuren en hun interrelaties) die experts (ervaren personeelsleden) gebruiken om hun functie uit te voeren. De nadruk bij cognitieve taakanalyse ligt dus veel meer op ‘hoe’ werknemers hun werk doen dan op ‘wat’ ze concreet doen (zoals in gedragsmatige taakanalyse).

Competence = werkdomeinen waarbinnen de persoon in kwestie competent is.

Competency = De term competency daarentegen stamt uit de Amerikaanse traditie en verwijst naar gedragsdimensies die onderliggend zijn aan competente prestaties. Kortom, terwijl competence een werkgebonden concept is, verwijst competency naar een persoonsgebonden concept.

Competentiemodeling = A competency model is a framework for organizing a collection of observable skills, behaviors, and attitudes that impact the quality of work that people do. It describes what people need to know and be able to do in order to execute on their responsibilities effectively.

Competentieprofiel = Het al dan niet bezitten van bepaalde vereiste competenties.

Competentieraamwerk = deelt een grote reeks competenties (soms meer dan honderd) in clusters in. Bedrijven kunnen een bestaand competentieraamwerk kiezen of er zelf één opstellen.

Competentiemanagement = draait rond het in kaart brengen, ontwikkelen en inzetten van competenties van personeelsleden in functie van  organisatiedoelen.

Data-people-things = (hoort bij Functional job analysis (FJA))FJA steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op data, people en things. Dat betekent dat we alle taakbeschrijvingen eveneens kunnen beoordelen naargelang ze te maken hebben met die drie aspecten.- Gegevens (data) hebben betrekking op symbolen of abstracte entiteiten. Voorbeelden zijn woorden,

cijfers en ideeën.- Mensen (people) verwijzen bijvoorbeeld naar klanten of collega’s.- Dingen (things) zijn tastbare voorwerpen zoals computers, machines of cementzakken.

De-jobbing = Het fenomeen dat vastomlijnde functies dreigen te verdwijnen in hedendaagse organisaties. “Is er niet veeleer sprake van functieoverstijgende rollen en projectmatig werk?”

Descriptoren = handelt over de inhoudelijke rubrieken die we gebruiken om iemands werk te beschrijven en te analyseren. Globaal kunnen deze descriptoren onderverdeeld worden in drie grote groepen: (1) Taken en verantwoordelijkheden, (2) Psychologische vereisten en (3) Contextuele aspecten.

Flexwerk = (synoniem voor Het Nieuwe Werken (HNW) = plaats- en tijdsonafhankelijk werken

Functieanalyse = Een functieanalyse maakt in feite een kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de nodige eigenschappen om de functie goed uit te oefenen. Ze geeft dus het antwoord op twee vragen: Welke verschillende eisen stelt de functie? In welke mate stelt de functie die eisen?

Functiebeschrijving = de nauwkeurige vaststelling en de systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie.Functieclassificatie = het ordenen en/ of groeperen van de functies van een bedrijf of een afdeling naar onderlinge verwantschap volgens een of meer gegeven criteria.

Functiestudie = beschrijft en evalueert met name de functie, maar evalueert de persoon zelf niet. Er wordt dus niets gezegd over het feit of de persoon zijn functie goed of slecht uitvoert. Dat is het domein van een andere HR-techniek, namelijk prestatiebeoordeling.

6

Gap analyse = De analyse van verschillen tussen de gewenste en de huidige situatie.

Gedragsindicatoren = Competenties zijn clusters van effectieve gedragingen, waarbij een vraag of gedragsindicator een concrete beschrijving van effectief gedrag is. Bijvoorbeeld: ‘overtuigingskracht’ is de naam van de competentie, en “gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is” is één van de daarbij horende gedragsindicatoren.

Great Eight = acht metacompetenties zijn die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken.(1) leiden en beslissen(2) ondersteunen en samenwerken(3) interageren en presenteren(4) analyseren en interpreteren (5) ontwerpen en conceptualiseren (6) organiseren(7) aanpassen (8) ondernemen

Het Nieuwe Werken (HNW) = biedt aan personeelsleden de kans om flexibel tijd- en plaatsonafhankelijk te werken en de eigen functie zelf vorm te geven

Individuele competenties = een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een motivatie, een karaktertrek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van zijn kennis kan zijn’.

Informatiebronnen = Als we analyseren hoe mensen hun rol en werk in organisaties uitvoeren, zijn vier bouwstenen noodzakelijk: descriptoren, informatiebronnen, informatieverzamelingsmethodes en analyse-eenheden.

Informatieverzamelingsmethodes = observatie, vragenlijst, interview, logboek, computers, …

Inventarisatie =

Jobcrafting = Onderdeel van Het nieuwe werken; je job zelf vorm geven.

Job element method (JEM) = De focus ligt net op het identificeren van kenmerken van zeer goede personeelsleden en dat verklaart meteen waarom de JEM meer een worker-oriented (persoonsgeoriënteerde) techniek van functiestudie is. - Bij de JEM wordt aan SME’s (telkens verschillende functiehouders en leidinggevenden) gevraagd om

een lijst van kenmerken te identificeren die zeer goede personeelsleden bezitten. - Een kwantitatieve verwerking van de oordelen op deze schalen geeft de HR-dienst de gelegenheid om te

bepalen welke kenmerken cruciaal zijn.

Jobsculpting = (synoniem voor jobcrafting)

Kritische incidententechniek = Bij deze techniek wordt aan SME’s gevraagd om na te denken over specifieke voorbeelden waarin medewerkers zich heel aanvaardbaar of heel onaanvaardbaar gedroegen. Het accent ligt op gedragsmatig materiaal!

<- Kennisintensieve maatschappij

7

Kerncompetenties = het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen.

Narratieve taakbeschrijving = hier wordt het commentaar van de medewerker herschreven en ingedeeld in verschillende taken. De bedoeling van het herschrijven is om de inhoud van de functie voor iedereen begrijpelijk te maken.

O*NET = een databank waarbij functies al zijn beschreven en geanalyseerd. O*NET is een geïnformatiseerde en meer gestructureerde vorm van de Dictionary of Occupational Titles (DOT). Dat woordenboek van beroepen werd voor het eerst gepubliceerd in 1937. De laatste editie van de DOT in 1991 bevatte 12.000 beroepen. O*NET bevat op dit moment 1102 functies.

Persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse

Persoonsgeoriënteerde functiestudie = De JEM is bijvoorbeeld meer een worker-oriented (persoonsgeoriënteerde) techniek van functiestudie. De kenmerken worden ‘elementen’. Bij de JEM kunnen die elementen verwijzen naar kennis, vaardigheden, bekwaamheden en interesses, maar ook naar persoonlijkheidstrekken. Ze hebben dus een andere betekenis dan de elementen die we hebben besproken in de paragraaf over analyse-eenheden.

Process tracing = Process tracing is a method used to evaluate and develop theories in psychology, political science, or usability studies. In process tracing studies multiple data points are collected in comparison to simple input-output methods, where only one measurement per task is available.

Strategic job modeling = heeft als doel om de competenties te bepalen die vereist zijn voor effectieve prestaties in functies die nu nog niet bestaan. Het accent verschuift dus van descriptief (wat doen werknemers nu) naar predictief (wat zullen ze in de toekomst doen).

Taakgeoriënteerde functiestudie

Taakvragenlijst = De nadruk ligt vooral op ‘wat het personeelslid doet’. Daarom worden taakvragenlijsten ingedeeld bij de taakgeoriënteerde technieken van functiestudie.

Technical conferences = Groepsinterviews met leidinggevenden / technische experts!

Visioning-oefening = Brainstormen over diverse toekomstige scenario’s voor het bedrijf.

8

Hoofdstuk 3 begrippen:

AIDA-model: toepassen en stellen dat het de personeelsadvertentie moet lukken om: de aandacht te trekken (Attention), de interesse te wekken (Interest), het verlangen aan te wakkeren (Desire) en tot actie aan te zetten (Action). Uiterlijk kan de advertentie de aandacht trekken door het gebruik van nieuwe, creatieve vormen, humor, formaat (‘bigger is better’), plaatsing (een oneven pagina is beter dan een even pagina) en door het gebruik van kleuren, bepaalde lettertypen en een opvallend, herkenbaar logo.

Alternatieve sollicitantenpopulatie: Een derde strategie die de organisatie kan aanwenden in de context van rekrutering is zich richten op een andere sollicitantenpopulatie (Breaugh, 2013). Daarbij kiest ze ervoor om individuen te rekruteren die om de een of andere reden minder gezocht worden door andere organisaties. Of, anders gezegd, door te opteren voor een alternatieve sollicitantenpopulatie, bijvoorbeeld een meer diverse of een minder gekwalificeerde.

Anticyclische rekrutering: Het komt erop neer dat organisaties vooral mensen rekruteren tijdens een periode van recessie (voorafgaand aan economische bloei) omdat er dan meer en betere kandidaten beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt. Organisaties kiezen daar soms met opzet voor, om zo op lange termijn een strategisch voordeel ten opzichte van de concurrentie te behalen.

Arbeidsvoorwaarden: bijvoorbeeld meer en/of kwalitatief betere kandidaten aantrekken door hogere salarissen, meer vakantiedagen, flexibele werktijden, meer opleidingen of betere kinderopvang. In dat geval wordt dus niet alleen de inhoud van de rekruteringscommunicatie aangepast (rekruteringsboodschap), maar wijzigen ook de objectieve kenmerken van de organisatie en de job.

Applicant tracking system (ATS): elektronisch rekruteren

ASA-model: De basisassumptie van het ASA-model is immers dat verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen aantrekken, selecteren en behouden (Schneider, 1987). Mensen worden aangetrokken tot een organisatie die aansluit bij hun eigen interesses en persoonlijkheid (attractie). Op gelijksoortige wijze zullen medewerkers die ervaren niet goed in hun werkomgeving te passen, de organisatie vrijwillig verlaten (attritie). Ten slotte is de organisatie geneigd bij de selectie van kandidaten niet alleen te letten op de vereiste competenties, maar ook op hoe goed de sollicitant in de organisatie zou passen (in termen van waarden, normen, gedragingen, persoonlijkheid enzovoort). De ASA-cyclus zorgt er op die manier voor dat er binnen een organisatie steeds minder verschillen te vinden zijn, terwijl er tussen

Assertieve impressiemanagementtactieken: Daarmee probeer je op een proactieve manier de waarde die de organisatie hecht aan diversiteit over te brengen aan de doelgroep (bijvoorbeeld vrouwen of allochtonen.

Beste werkgever: de populariteit van jaarlijkse lijsten zoals Great Place to Work of Beste Werkgever wijst op het toegenomen belang van het employer brand.

Campus recruitment: het rekruteren via scholen en opleidingsinstanties

Candidate relationship management (CRM): Daarbij pogen organisaties online een relatie aan te knopen en te onderhouden met veelbelovende potentiële sollicitanten (candidate relationship management, CRM). Werkzoekenden geven bijvoorbeeld hun voorkeur voor bepaalde jobs op en krijgen dan relevante jobs in de toekomst toegestuurd.

Careersite: site met duizend nieuwe jobs elke dag

9

Configurele personalisatie: Bij configurele personalisatie wordt de weergave van informatie over de (fit met de) organisatie en de job aangepast aan de individuele voorkeuren van de potentiële sollicitant. Zo wordt bijvoorbeeld eerst informatie gegeven over de kenmerken die het belangrijkst zijn voor de werkzoekende en pas daarna over minder belangrijke kenmerken. Daartoe moet je uiteraard ook eerst die individuele voorkeuren bevragen.

Credibiliteit: belang van de credibiliteit van rekruteringskanalen. Hoe meer credibel of geloofwaardig de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect ervan. Credibiliteit bestaat uit twee componenten: expertise en betrouwbaarheid van de informatiebron.

Defensieve impressiemanagementtactieken: Wanneer een organisatie weinig divers is of zich in het verleden zelfs schuldig heeft gemaakt aan discriminatie, kan het gebruik van defensieve impressiemanagementtactieken nodig zijn. Die zijn reactief in plaats van proactief, aangezien ze een reactie vormen op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit.

Diverse sollicitantenpopulatie: meer diverse sollicitanten

Doelgroep

Employee referral: De organisatie maakt de vacature bekend onder haar eigen medewerkers, niet met de bedoeling dat ze zelf zullen solliciteren, maar wel om de vacature te verspreiden onder familie en kennissen. De sollicitanten die via dat kanaal worden bereikt, zijn dus doorverwezen of aanbevolen door een huidige medewerker.

Employee testimonial: bevat zo’n site vaak getuigenissen van verschillende medewerkers over hun job en ervaringen in de organisatie.

Employer brand: organisaties pogen een aantrekkelijk en onderscheidend imago als werkgever te ontwikkelen.

Employer branding: zie vorige

Employer of choice: Zo dienen organisaties in beide gevallen een competitieve strijd te voeren om een beperkt aanbod van individuen aan te trekken en de uitverkoren producent of werkgever (employer of choice) te worden.

E-recruitment: =online recruitment

Expectation lowering procedure (ELP): richt een ELP zich in het algemeen op de onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben. Los van de specifieke job en organisatie helpt die procedure om sollicitanten in te laten zien dat hun verwachtingen vaak te hoog zijn en dat het beter is om een realistisch beeld te hebben van hun intrede in een nieuwe organisatie.

Experiëntiële kanalen: Bij experiëntiële kanalen is er sprake van direct persoonlijk contact in hoe de solicitant info verwerft over de organisatie

External branding: het creëren of wijzigen van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen.

Externe rekrutering: probeer je sollicitanten aan te trekken die op het moment van de vacature niet voor de organisatie werken.

Formele kanalen: hier maken werkgevers hun vacatures openlijk bekend, zodat iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren

10

Gelijkekansenbeleid: is gericht op het wegwerken van alle discriminatie en het bieden van gelijke kansen aan alle sollicitanten, ongeacht hun persoonlijke kenmerken.

Generalizable decision processing-theorie: Die theorie suggereert dat de initiële screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken. In latere fasen wordt meer informatie gezocht over de ‘impliciete favorieten’ om de initiële keuzes te rationaliseren

Homogeneity hypothesis: De ASA-cyclus zorgt er op die manier voor dat er binnen een organisatie steeds minder verschillen te vinden zijn, terwijl er tussen afzonderlijke organisaties steeds meer verschillen optreden.

Imagoaudit: (synoniem voor Employer Branding) = een techniek die een organisatie kan toepassen om een werkgeversidentiteit op te bouwen en een band te vormen tussen de werkgever en het talent dat deze wil rekruteren en behouden

Individuele-verschillenhypothese: veronderstelt dat de verschillende rekruteringskanalen verschillende typen individuen bereiken, wat dan de verschillen in rekruteringsuitkomsten zou kunnen verklaren.

Informationele kanalen: Bij experiëntiële kanalen is er sprake van direct persoonlijk contact, bij informationele kanalen is dat niet het geval.

Informele kanalen: 1.Advertenties. De organisatie maakt de vacature bekend via de media, waarop potentiële kandidaten vervolgens kunnen reageren en solliciteren. Meestal worden nationale en regionale kranten en tijdschriften als medium gehanteerd, maar soms verschijnen er ook personeelsadvertenties op radio en televisie.2.Eigen website en jobsites. Organisaties kunnen hun vacatures op hun eigen website plaatsen of op een gespecialiseerde jobsite (zoals Monster of Stepstone) waar meerdere organisaties hun vacatures publiceren.3.Jobbeurzen. Een job- of banenbeurs richt zich vaak op een specifieke doelgroep van werkzoekenden, zoals laatstejaarsstudenten, inwoners van een bepaalde regio of leden van minderheidsgroepen. Meerdere organisaties nemen eraan deel en hebben elk een stand waarbij je informatie kunt verkrijgen over de organisatie en over specifieke jobs.4.Publieke bemiddelingsdiensten.

Instroom: In de eerste plaats bepaalt rekrutering wie de organisatie binnenkomt.

Instrumenteel-symbolisch raamwerk: Volgens dat raamwerk bestaat het werkgeversimago uit instrumentele dimensies, die verwijzen naar concrete en objectieve kenmerken van de job en organisatie (bijvoorbeeld salaris, promotiemogelijkheden, functie-inhoud), zowel als uit symbolische betekenissen of de afleidingen die individuen maken omtrent subjectieve en abstracte eigenschappen van de organisatie (bijvoorbeeld prestige, oprechtheid, competentie).

Internal branding: binnen de onderneming waarmaken van het centrale concept.

Interne rekrutering: hier worden bestaande medewerkers aangemoedigd om te solliciteren voor de vacature.

Jobbeurs: Een job- of banenbeurs richt zich vaak op een specifieke doelgroep van werkzoekenden, zoals laatstejaarsstudenten, inwoners van een bepaalde regio of leden van

11

minderheidsgroepen. Meerdere organisaties nemen eraan deel en hebben elk een stand waarbij je informatie kunt verkrijgen over de organisatie en over specifieke jobs.

Jobsite: site met een jobs op

Kansenbevorderend beleid: erop gericht meer diverse gekwalificeerde sollicitanten te hebben in de sollicitantenpool door bijvoorbeeld trainingsprogramma’s te organiseren voor de doelgroepen of door hen actief aan te moedigen om te solliciteren.

Klassieke rekrutering: Daarbij komen de doelgroep, de rekruteringsboodschap, de diverse rekruteringskanalen, het belang van timing en de invloed van rekruteerders aan bod.

Knelpuntberoepen: Beroepen waarvan de vacatures zich gewoonlijk kenmerken door langere looptijden en lagere vervullingspercentages.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen: met betrekking tot diversiteit onderstreept de organisatie de waarde die ze hecht aan diversiteit (Jones e.a., 2014). Zo kan ze bijvoorbeeld evenementen of verenigingen sponsoren die zich richten op minderheidsgroepen.

Mediarijkheid: Rijke media zijn beter geschikt om complexe informatie te communiceren en bieden de mogelijkheid tot tweewegscommunicatie, tot het overbrengen van verbale én nonverbale signalen, tot een persoonlijke focus en tot variatie in de taal.

Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie: behoren tot de alternatieve sollicitantenpopulatie Mond-tot-mondcommunicatie: definiëren we als interpersoonlijke communicatie over de organisatie als werkgever of over specifieke jobs die gepercipieerd wordt als onafhankelijk van de rekruteringsactiviteiten van de organisatie.

Niet-compensatorisch: kenmerken zoals de locatie

Objectieve-factorentheorie: In dat model wordt gesteld dat sollicitatiebeslissingen en jobkeuzes voornamelijk gebaseerd zijn op de objectieve kenmerken van de organisatie en de job, zoals een hoog salaris, interessante functie-inhoud, promotiemogelijkheden of goede ligging. Net zoals de signaaltheorie is dit een universalistisch model, omdat het ervan uitgaat dat bepaalde factoren een job of organisatie aantrekkelijk maken, los van de kenmerken van een bepaalde persoon.

Organisatieattractiviteit: de aantrekkelijkheid vd organisatiePersonalisatie: de rekruteringsactiviteiten afstemmen op de individuele kenmerken en voorkeuren van sollicitanten. Dat proces duiden we aan met de term personalisatie (‘customization’). Het werd vooral onderzocht in de context van e-recruitment, omdat het internet unieke mogelijkheden biedt voor interactiviteit.twee vormen van personalisatie met betrekking tot fit:

1. personalisatie op grond van fitinformatie Er wordt op maat gemaakte informatie verstrekt over de objectieve fit tussen de potentiële sollicitant en de organisatie en de job. Meestal adhv een vragenlijst over persoonlijke kenmerken (bijvoorbeeld waarden, behoeften, vaardigheden) van het individu. Op basis van een vergelijking met de kenmerken van de organisatie en de job worden dan scores berekend die het mogelijk maken feedback te geven over de mate van persoon-organisatiefit en persoon-jobfit

2. configurele personalisatie Hier wordt de weergave van informatie over de (fit met de) organisatie en de job aangepast aan de individuele voorkeuren van de potentiële sollicitant. Zo wordt bijvoorbeeld eerst informatie gegeven over de kenmerken die het belangrijkst zijn voor de werkzoekende en pas daarna over minder belangrijke kenmerken. Daartoe moet je uiteraard ook eerst die individuele voorkeuren bevragen.

12

Personeelsadvertentie

-moet de aandacht trekken van potentiele sollicitanten-is een voorbeeld van persuasieve communicatie: de organisatie probeert de sollicitant ervan te overtuigen voor de vacante functie te solliciteren.

(strategische) Personeelsplanning: ‘het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de activiteiten uit te kunnen voeren die nodig zijn om de strategische doelen te behalen’

De moderne persoon-omgevingfit-theorie stelt dat sollicitanten zich meer aangetrokken voelen tot organisaties (persoon-organisatiefit) en jobs (persoon-jobfit) die compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken Uit onderzoek blijkt dat beide positief gerelateerd zijn aan de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever, maar dat persoon-jobfit belangrijker wordt naarmate het rekruteringsproces vordert.

13

Prehire-uitkomsten uitkomsten die zich situeren voor het moment van de eigenlijke indiensttreding, hieronder vallen effectiviteitsuitkomsten; efficiëntie uitkomsten en spillover effecten

Posthire-uitkomsten de effecten van rekrutering op lange termijn (Met betrekking tot kwantiteit zouden we bijvoorbeeld kunnen kijken naar het percentage aangeworven kandidaten dat na drie jaar nog steeds in de organisatie werkt. Wat kwaliteit betreft, vormen de prestaties van de nieuwe medewerkers een belangrijke maatstaf.)

Quotabeleid: kandidaat uit doelgroep > andere kandidaten verkiezen, zelfs wnnr ze minder gekwalificeerd zijn. Kandidaat moet minimale vereiste competenties bezitten.

Raakpuntenmodel: employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt met de medewerkers (zie figuur)

1. Employer Branding: aanwezig in dagelijke gedragingen & ervaringen, in overeenstemming met kernwaarden en- competenties vd organisatievb. Leidinggevenden die gedrag en communicatie afstemmen op employer brand en EB zo waarmaken.

2. HR-domeinen vormen mogelijk raakpunt met de medewerkers

Realistic job preview (RJP): op een zo eerlijk mogelijke manier de job weergeven, dus ook de slechte kanten. Nadeel hiervan: kan op korte termijn de organisatieattractiviteit verminderen.

14

Hoeft niet altijd negatief te zijn: de meer realistische informatie geeft sollicitanten de mogelijkheid om een betere inschatting te maken van hun fit met de organisatie en de job en biedt minder geschikte sollicitanten de kans zich terug te trekken uit het rekruteringsproces. Daardoor neemt de kwantiteit van de sollicitantenpool misschien af, maar de kwaliteit ervan kan zelfs toenemen.

Realistische-informatiehypothese: (voor de bevinding dat informeel beter is dan formeel kanaal, is dit een mogelijke verklaring) mensen gaan wellicht over meer accurate informatie beschikken over de inhoud van de job. Dat laat vervolgens een vorm van zelfselectie toe, waarbij de eisen van de functie worden afgewogen ten opzichte van de eigen vaardigheden en interesses, alvorens al dan niet te solliciteren. Zo zullen sollicitanten die door medewerkers worden verwezen waarschijnlijk vooraf al meer uitgebreide en realistische informatie verkrijgen dan wie reageert op een personeelsadvertentie. Dat zou dan kunnen verklaren waarom de personen die solliciteren op basis van een doorverwijzing vaak ‘van betere kwaliteit zijn’ dan wie solliciteert naar aanleiding van een personeelsadvertentie (omdat de eerste groep op basis van de uitgebreidere informatie al aan betere zelfselectie heeft gedaan).

Recruitment metrics Door duidelijke doelstellingen te formuleren, gepaste indicatoren te meten (recruitment metrics) en systematisch bij te sturen, kan rekrutering evolueren van het ad hoc invullen van vacatures naar een strategische Human Resource Management-functie

Recruitmentsite E-recruitment of rekrutering via internet kan verschillende vormen aannemen. Eén vorm daarvan is de career- of recruitmentsite, waarop ze naast vacatures ook andere informatie plaatsen, specifiek voor sollicitanten. Zo wordt de organisatie uitgebreid voorgesteld als werkgever en worden mogelijke loopbanen in de organisatie geschetst. Ook bevat zo’n site vaak getuigenissen van verschillende medewerkers over hun job en ervaringen in de organisatie (employee testimonials).

Refer a friendUit onderzoek blijkt dat positieve mond-tot-mondcommunicatie vooral verspreid wordt door personen die een hechte band hebben met de sollicitant. Zo kan je bijvoorbeeld je via de eigen website en jobsites vragen om interessante vacatures door te sturen naar vrienden en bekenden (‘refer a friend’). Soms wordt daarvoor zelfs een beloning toegekend.

Rehire: een voorbeeld van een informeel wervingskanaal is vroeger personeel, de organisatie neemt dan contact op met vroegere medewerkers die ondertussen elders relevante ervaring hebben opgedaan (rehire). DUS belangrijk om goede relaties te onderhouden met capabele werknemers die de organisatie verlaten, vaak om elders hun competenties verder te ontplooien.

Rekruteerder: iemand die de rekrutering doet binnen een bedrijf

Rekrutering: de mensen aantrekken die de organisatie nodig heeft.

Rekruteringsboodschap: /Rekruteringsfasen: /Rekruteringskanaal: /Rekruteringsstrategie: /Rekruteringsuitkomst: /

Signaaltheorie: die stelt dat besluitvormers die geconfronteerd worden met onvolledige informatie, de informatie waarover ze wel beschikken gebruiken als signaal om afleidingen te maken over ontbrekende informatie. Bv. als sollicitanten een beperkte kennis hebben over een organisatie gaan ze de rekruteringsactiviteiten waarmee ze te maken hebben hanteren als signaal voor belangrijke kenmerken in de organisatie. (hoort bij rekruteringsmodellen)

Sociale netwerksite: /

15

Sollicitantenpool: deze bestaat uit de aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben (fase 2 rekruteringsproces)

Sollicitantenpopulatie: de doelgroep van potentiële sollicitanten met gewenste eigenschappen (bijvoorbeeld: diploma, werkervaring, persoonlijkheid) die ze wil overtuigen om te solliciteren.(fase 1 rekruteringsproces)

Spillover: Hierbij kunnen effecten van de rekrutering zich manifesteren op andere domeinen, zo zou een persoon die onrechtvaardig behandeld werd tijdens een sollicitatieprocedure kunnen beslissen om nooit meer een product te kopen van die organisatie.

Staffing: rekrutering en selectie (samen ook wel staffing genoemd) is van strategisch belang omdat het de productiviteit en de winstgevendheid van organisaties positief beïnvloedt.

‘Strange’ rekruteringsmethodes• ongewoon kanaal (prentbrief) zorgde voor meer en hogere opgeleide sollicitanten dan een

veelvuldig kanaal ( e-mail)

• zorgt voor positieve gevolgen (kwaliteit en kwantiteit)

• creatief, zoals google, mystery bill board langs de snelweg, oplossing leidt naar een website

• recruitment games: bv bij l’oréal, Hays, M15 (kandidaat spionnen)➔ vallen op, gelden als realistische job preview en toetsen spelenderwijs de kennis/vaardigheden van de sollicitant

Subjectieve-factorentheorie: deze stelt dat personen de kenmerken van een job afwegen aan hun persoonlijke waarden. Deze interactionistische benadering sluit aan bij twee ruimere theorieën nl het ASA-model en de persoon-omgeving-fittheorie.

Targeted rekrutering D.m.v. job en competentiemodeling ontdekt men de cruciale kenmerken waarover een sollicitant moet beschikken, zo kan men de rekrutering afstemmen op bepaalde doelgroepen. Rekrutering gebeurt dus steeds gericht (=targeted recruitment)

Tiebreakbeleid: alleen bij gelijke kwalificatie van de sollicitanten, bij voorkeur de kandidaat uit de doelgroep wordt geselecteerd

Timing: het moment waarop bepaalde rekruteringsactiviteiten worden uitgevoerd, kan heel belangrijk zijn voor het succes ervan

Unbranding: Er zijn veel voorbeelden van organisaties die ofwel bestaande percepties over hun employer brand proberen te ontkrachten (unbranding) of aan te passen (rebranding).

Value proposition: concept van aanbod, centrale boodschap, gewenste imago als WG (aspect van employer branding)

Verwachtingstheorie: (‘expectancy theory’): dit model veronderstelt dat mensen jobs kiezen die hoog scoren op attractiviteit waarvan ze verwachten dat hun inspanningen tot het verkrijgen van de gewenste job zullen leiden (‘expectancy’)Walk-in; Bij een spontane sollicitatie: de kandidaat solliciteert spontaan bij de organisatie (walk-in), dus niet naar aanleiding van een bekendgemaakte vacature.

16

War for talent: hoe krapper de arbeidsmarkt wordt, hoe meer organisaties met elkaar in concurrentie treden om getalenteerd personeel aan te trekken

Werkgeversimago: de percepties van individuen omtrent de kenmerkende, centrale en onderscheidende eigenschappen van de organisatie als werkgever

Hoofdstuk 4 begrippen:

Accomplishment record = sollicitanten beschrijven hun voornaamste realisaties en prestaties in voor-gaande functies summier per competentie. (Onder ‘sollicitatieformulier’).

Adverse impact = een substantieel afwijkende selectieratio bij het in dienst nemen, het promoveren of het nemen van andere werkgerelateerde beslissingen waarbij leden van minderheidsgroepen worden be-nadeeld, waardoor die groepen ondergerepresenteerd worden in de organisatie. (Onder ‘Selectie-instru-menten’).

Algemene intelligentiefactor = ook wel de g-factor genoemd, bevat datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests. Op die manier geeft hij latente of hypothetische individuele verschillen weer die manifest zijn wanneer individuen taken uitvoeren die te maken hebben met de actieve manipulatie van informatie. Wordt gebruikt bij het meten van de algemene mentale vaardigheid (= een ‘Selectieconstruct’, zie verder voor uitleg).

Antiproductief gedrag = elk intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie. Dit gedrag wordt ook wel de ‘dark side’ van organisatiegedrag genoemd en is negatief gecorreleerd aan taakgedrag en contextueel gedrag. Antiproductief gedrag kan variëren naargelang de ernst van het gestelde gedrag (van triviaal tot ernstig) en de entiteit op wie het gericht is (organisatie versus interpersoonlijk). De volgende table geeft een overzicht van mogelijke antiproductieve gedragingen die deze dimensies illustreren.

17

Assessmentcenter = de term assessmentcenter verwijst niet naar een bepaalde locatie, maar naar ‘een procedure, waarbij op systematische wijze, met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefenin-gen, tests en simulaties wordt geprobeerd die kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers’. Assessmentcenters bezitten de volgende karakteristieken:

• De deelnemers aan een assessmentcenter (ook wel assessees genoemd) door-lopen verschillende assessmentcenteroefeningen (zowel in groep als individueel).

• De opdrachten moeten een afspiegeling zijn van situaties die relevant zijn voor de functie. Als het in de functie bijvoorbeeld essentieel is om ‘in crisistoestanden beslissingen te kunnen nemen en het hoofd koel te houden’, dan moet zo’n situatie gerepresenteerd zijn in een of meer opdrachten. Doordat ze belangrijke situatie-elementen uit de functie weerspiegelen, worden zulke opdrachten ook wel situationele tests genoemd. Daarom kon een assessmentcenter vroeger soms 1 à 2 dagen duren; de meeste heden-daagse assessmentcenters nemen slechts een halve dag in beslag.

• De beoordelaars of assessoren bij een assessmentcenter zijn meestal psychologen en lijnmanagers. In dat laatste geval bevinden ze zich hiërarchisch twee niveaus hoger dan de kandidaten. Op die manier is selectie niet alleen voer voor psychologen. Bij een assessmentcenter worden praktijkmensen uit de organisatie nauwer betrokken bij het vraagstuk van personeelsselectie en -be-oordeling, omdat ze vaak goed op de hoogte zijn van functie en organisatie.

• Het accent ligt op het gedrag van de kandidaat (wat hij doet) en niet op wat hij zegt te doen of op hoe de beoordelaar dat gedrag interpreteert. Rollenspelers lokken systematisch dat gedrag uit. Assessoren beoordelen de kandidaat op gedragskenmerken (competenties).

• Niet een enkele assessor, maar verschillende assessoren observeren en beoordelen de kandidaten. Vier ogen zien immers meer dan twee. Soms worden ook video-opnames van de kandidaat gemaakt voor beoordeling en feedback.

• Na de beoordeling van de kandidaten worden de verschillende beoordelingen geïntegreerd. Die integratie komt meestal tot stand via een discussie tussen de verschillende assessoren. Daarbij pogen ze tot een consensus te komen over de beoordelingen van de kandidaten. Sinds 1989 is het ook toegestaan de beoordelingen statistisch te integreren (bijvoorbeeld via de berekening van het rekenkundige gemiddelde). Een dergelijke mechanische methode leidt bovendien tot betere voorspellingen.

Assessmentcenter in enge zin = er is alleen sprake van een verzameling van subjectieve work samples. Het is duidelijk dat zo’n procedure op het gebied van gegevensinterpretatie nogal wat objectieve elementen mist.

18

Assessmentcenter in ruime zin = typische assessmentcenteropdrachten, zoals rollenspel en groepsdis-cussies, aangevuld met cognitieve vaardigheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten.

Remote assessmentcenter = virtuele of online assessmentcenters. De kandidaten hoeven niet meer naar een specifieke locatie te komen, maar kunnen overal ter wereld deelnemen aan oefeningen van het con-sultingbureau via het internet. In de meeste gevallen gaat het over een geïntegreerde ‘day in the life’-oefen-ing. Dat betekent dat de kandidaat vooraf informatie krijgt over zijn organisatie en team. Nadien logt hij aan op de website en begint met het doornemen van zijn fictieve mailbox. Dan lost hij een aantal problemen (caseanalyses) op, bepaalt zijn agenda en neemt deel aan een aantal rollenspelen via videoconferencing. Meestal duurt dat alles ongeveer 2 tot 3 uur. Nadien scoren assessoren dan de via webcam opgenomen rollenspelen. Online assessmentcenters maken ook soms gebruik van textanalytics, muisklik-patronen en fysiologische maten (bijvoorbeeld oogbewegingen) om in kaart te brengen hoe kandidaten te werk gaan om informatie te verzamelen en problemen op te lossen. Die objectieve informatie over beslissingsprocessen wordt dan geïntegreerd in het assesorenrapport. Online en remote assessmentcenters zijn voor selectie zowel als ontwikkeling bruikbaar. Ze leveren grote tijds- en kostbesparingen in vergelijking met de tradi-tionele ‘bakstenen’ (‘brick and mortar’) assessmentcenters.

Belangstellingsvragenlijst = het is niet zo gebruikelijk om in een selectieprocedure te werken met belang-stellingsvragenlijsten. Die zijn immers meestal gericht op schoolverlaters en bevatten veel schalen die vaak overbodig zijn in een selectiecontext, zoals muzikale en artistieke interesses. Belangstellingsvragenlijsten zijn eenvoudig te faken.Daarom worden ze meer gebruikt bij counseling, loopbaanbegeleiding en outplace-ment dan bij selectie.

Bias = diverse vormen van vertekening.

Big Five = de eindeloze reeks van persoonlijkheidsfactoren kan worden teruggebracht tot vijf on-derliggende persoonlijkheidsfactoren, ook wel de Big Five genaamd. Het gaat om: extraversie, vriendeli-

jkheid, emotionele stabiliteit, consciën-tieusheid en open-heid. (Onder ‘Se-lectieconstructen’).

Biodata = persoonlijke informatie.

Biografisch formulier = test waarbij niet alleen naar biografische kenmerken, maar ook naar vroegere

er- varingen van de kandidaat wordt gevraagd. (Onder ‘Selectie-instru-menten’).

Businessgerelateerde test = cognitieve vaardigheidstests met een businessinhoud. De vragen worden verpakt in een aansprekende realistische context. (Onder ‘Selectie-instrumenten’).

19

Cognitieve vaardigheidstest = cognitieve tests, in de volksmond intelligentietests genoemd, zijn grosso modo op te delen in twee types. Een eerste groep tests meet algemene mentale vaardigheid (Spearmans g-factor). Vaak krijgt de kandidaat een bonte verzameling van verbale, numerieke en figurale opgaven aangeboden. De tweede groep tests meet specifieke factoren (bijvoorbeeld verbaal begripsvermogen, wo-ordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht, perceptuele snelheid). Ze bevat logischerwijs alleen een bepaald soort opgaven.De meeste cognitieve vaardigheidstests hebben een multiplechoicevorm. Ook hebben ze meestal een strikte tijdslimiet. Verder worden cognitieve vaardigheidstests ofwel in potlood-en-papiervorm of via de computer aangeboden. De resultaten worden vergeleken met normgroepen; de resultaten van de kandi-daat worden uitgedrukt in relatie tot de passende norm (bijvoorbeeld ‘beter dan 80 procent van de meeste ingenieurs’).

Complementary fit = de mate waarin de organisatie en het individu behoeften hebben die door de andere partij worden vervuld. Zo vraagt een organisatie bijvoorbeeld tijd, bekwaamheid en inspanning van de or-ganisatieleden. De mate waarin een individu die resources aanbiedt, draagt bij tot de complementary fit.

Computer-enhanced testing = terwijl de eerste generatie computergebaseerde tests uitsluitend bestond uit traditionele pen-en-papiertests die naar een computerversie werden vertaald, gebruikten organisaties de computer later ook om selectie-instrumenten een meerwaarde te geven. Adaptieve tests en multimediat-ests zijn de bekendste voorbeelden van wat we computer enhanced testing noemen.

Constructgedreven benadering = gelinkt aan de opgestelde constructen. (Zie ‘Selectieconstructen’).

Contextueel gedrag = draagt niet bij tot de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale klimaat en de psychologische sfeer van een organisatie.

Criteriumcontaminatie = wanneer de criteriummaat factoren bevat die buiten de controle van de beo-ordeelde persoon vallen. Het typische voorbeeld is de criteriummaat ‘verkoopcijfers van een verkoper’. Als het vertrouwen van de consument in de economie minder hoog is, dalen de verkoopcijfers en daar kan de verkoper weinig aan veranderen.

Criteriumdeficiëntie = wanneer criteria bepaalde essentiële aspecten van de functie niet omvatten. Ne-men we als criteriummaat voor een medisch vertegenwoordiger het aantal afgeleverde folders, dan is dat waarschijnlijk geen goed criterium.

Criteriumdomein = de werkprestatie (job performance) die we willen voorspellen. Dit begrip omvat alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken (Hoekstra, 1995). Die waarde is niet rechtstreeks waarneembaar. Selecteurs meten het daarom aan de hand van indi-catoren, de zogenaamde criteriummaten. Vaak worden daarvoor het oordeel van de leidinggevende, de trainingsresultaten, salarisgroei en promoties gebruikt.

Criteriummaat = zie ‘Criteriumdomein’.

Data forensics = een principiële strategie (moet mogelijke fraude van respondenten reduceren door eerlijk antwoord-gedrag te stimuleren) waarbij men antwoordpatronen van respondenten gaat analyseren en zo afwijkingen op dat patroon kan vaststellen. Wordt gebruikt bij unproctored internet testing (UIT).

Declaratieve kennis = feitenkennis.

Developmentcenter = generatie van assessmentcenters waarbij het accent ligt op het bepalen van de sterkten en de zwakten van de kandidaat. Zo wordt via een assessmentcenter het volledige middenkader van een onderneming doorgelicht. Daardoor krijgt de organisatie zicht en greep op de bestaande manage-mentkwaliteiten en het aanwezige potentieel. Er wordt ook aandacht besteed aan feedback en op het einde is er wat tijd om de ontwikkeling van de medewerker te plannen. De assessoren fungeren niet alleen als beoordelaars, maar ook als coaches en ‘katalysatoren’.

Diversiteit-validiteitdilemma = een probleem dat kan optreden bij selectieprocedures. Is de procedure valide? En is er geen adverse impact aanwezig?

20

E-assessment = selectieproces a.d.h.v. internettechnologie.

Emotionele intelligentie = een combinatie van emotionele vaardigheden, zoals beweerd wordt in het ‘abil-ity’-model van emotionele intelligentie. De grondleggers van dat vaardigheidsmodel stelden dat emotionele intelligentie bestaat uit vier vaardigheden: (1) het vermogen om eigen emoties en die van anderen te herkennen; (2) die emoties onderling te onderscheiden; (3) die informatie te gebruiken om eigen denken te leiden; (4) die informatie te gebruiken om eigen handelen te leiden. Emotionele intelligentie is dus de vaardigheid om emoties te herkennen, uit te drukken, te gebruiken in denkprocessen en te reguleren in zichzelf en anderen. Samengevat wordt emotionele intelligentie nu dus gezien als een facet van intelligen-tie gerelateerd aan het verwerken (percipiëren, begrijpen of reguleren) van emotionele informative. (Onder ‘Selectieconstructen’).

Emotionele perceptie =

Ethnocentrische selectiebenadering = betreft het HR-beleid in het algemeen binnen de diverse ge-ografisch verspreide divisies van een multinationale organisatie. Bij de ethnocentrische benadering ligt het zwaartepunt bij de corporate headquarters (= hoofdzetel), die dan het daar geldende selectiebeleid propageren in de diverse landen en divisies (tegenover polycentrische benadering waarbij men per land een selectieproces op maat maakt).

Extra-rolgedrag = gedrag dat verder gaat dan de formele functievereisten, maar niet altijd expliciet wordt beloond.

Face-validatie = het gebruik van de reacties van de kandidaten als beoordeling van de selectieprocedure. In welke mate zijn de selectietechnieken acceptabel voor kandidaten en organisatie? (Vb. kandidaten scoren het gebruik van cognitieve vaardigheidstests niet zo hoog, maar vinden ongestructureerde inter-views dan weer wel waardevol).

Fact-finding = een vorm van ‘work sample’ (= tijdens assessment: weerspiegelt letterlijk een onderdeel van de functie en bied zo een representatieve steekproef van de taken aan de solicitant). Deze oefening bestaat meestal uit drie fasen. Allereerst krijgen de kandidaten een summiere probleemschets voorgeschoteld die ze niet kunnen oplossen met de beperkte informatie die voorhanden is. Daarna worden ze geconfronteerd met een panel van zogenoemde resource persons aan wie ze slechts een beperkt aan-tal vragen mogen stellen. Het komt erop aan de juiste vragen aan de juiste personen te stellen, zodat ze in de derde fase voldoende informatie hebben om het probleem op te lossen.

Faken bij een test = de antwoorden verdraaien om zo beter te scoren. Gedragsgericht interview = het patterned behavior description interview of behavior description interview. Men structureert het interview aan de hand van kritische functierelevante incidenten en antwoorden per competentie. Een belangrijk punt is dat bij het patterned behavior description interview de kritische situaties door de kandidaten zelf naar voren worden gebracht. Het gaat dus niet om hypothetische (toekomstige) incidenten en vragen, maar situaties uit het verleden. De interviewer stelt de vraag naar wat de kandidaten werkelijk gedaan of nagelaten hebben in die situaties die ze in de eventuele toekomstige functie ook zullen meemaken. Heeft de kandidaat zo’n situatie al meegemaakt, dan moet de interviewer zorgvuldig doorvra-gen op die situatie. Dat soort probing kan bijvoorbeeld gebeuren via de S(ituatie)-T(aak)-A(ctie)-R(esul-taat)-techniek (kortweg STAR-model).

Gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijst = vragenlijst waarbij men elk item van een bepaalde context voorziet (vb. werk/privé/algemeen). Zo gebruikt iedere respondent hetzelfde referentieraamwerk (‘frame-of-reference’). (Vb. i.p.v. ‘Ik besteed aandacht aan details’ ‘Ik besteed aandacht aan details op het werk’).

Generieke persoonlijkheidsvragenlijst = een niet-gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijst. Er wordt dus geen rekening gehouden met de context waardoor er een verlaagde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit vastgesteld wordt.

21

General occupational themes = het RIASOC-model van Holland onderscheidt zes brede dimensies waar-door omgevingen en individuen worden gekenmerkt: realistisch, intellectueel, artistiek, sociaal, onderne-mend en conventioneel. Volgens Holland is er idealiter een fit tussen de omgeving en het individu. Holland beschrijft deze zes ‘general occupational themes’ door te verwijzen naar de activiteiten, persoonlijkhei-dskenmerken en omgevingen die ermee samenhangen (vb. het realistische menstype werkt graag met dingen, gereedschap, machines, planten en dieren).

Gestructureerd interview = vaste reeks vragen over de taken en over de vereiste eigenschappen.

Highfidelitysimulatie = selectieprocedures die hoog scoren op realisme en functierelevantie. Hybride selectie-instrument = een combinatie van twee of meer technieken. Een voorbeeld van een hybride selectie-instrument is de webcam-SJT (situational judgement test).

Honesty (integrity test) = om de integriteit van sollicitanten of werknemers in te schatten, kunnen organ-isaties een beroep doen op integriteitstests. We kunnen ze opdelen in twee grote categorieën: (1) openlijke of overte integriteitstests; (2) persoonlijkheidsgebaseerde integriteitstests. De eerste variant omvat testin-strumenten waarbij de sollicitant openlijk bevraagd wordt over zijn attitudes aangaande diefstal, oneerli-jkheid en overig contraproductief werkgedrag. De tweede variant is subtieler en gaat verscheidene persoonskenmerken na die gerelateerd zijn aan het al dan niet stellen van contraproductief werkgedrag, zoals afhankelijkheid, sociale conformiteit, gewetensvol-heid, opwinding zoeken en acceptatie van autoriteit.

In-basket (in-tray) = een vorm van ‘work sample’ die ook ‘postbakoefening’ genoemd wordt. De kandi-daten krijgen een hoeveelheid materiaal dat karakteristiek is voor het postvak van een manager: brieven, faxen, e-mails, memo’s en uitnodigingen. Dikwijls is er een verborgen verband tussen alle documenten. Ook bevat de in-basket nogal wat filleritems (waardeloos materiaal). In een beperkte tijdsspanne (bijvoor-beeld 60 of 90 minuten) moeten de deelnemers het materiaal doornemen, prioriteiten stellen, beslissingen nemen, een agenda opstellen en acties voorstellen.

Kennistest = peilt naar de functiegerelateerde kennis van kandidaten. Het kan gaan om declaratieve zowel als procedurele kennis. Het is de bedoeling vast te stellen over welke praktische functiekennis een kandi-daat beschikt (Vander Meeren & Gerrichhauzen, 1993). Het niveau van zijn functiekennis wordt dan gezien als een voorspeller van zijn latere arbeidsprestaties. Voorbeelden zijn een vreemdetalentest, een test com-mercieel inzicht en een test customer service performance. (Onder ‘Selectie-instrumenten’).

Lowfidelitysimulatie = zowel de situaties als de antwoordalternatieven worden in schriftelijke vorm gepre-senteerd.

Mediumfidelitysimulatie = het enige wat ik vind is: een andere troef van STJ’s is hun hoge face-validiteit, vooral wanneer je gebruikmaakt van video- en multimediamateriaal. Op belangrijke momenten stopt de video en moeten de kandidaten aangeven wat zij zouden doen. Dergelijke SJT’s met video- en multimedi-atechnologie worden ook wel mediumfidelitysimulaties genoemd.

Multimediatest = tests waarbij gebruik gemaakt wordt van multimedia.

Multimodaal interview = de interviewer begint niet directief, maar wordt wat directiever in de fasen waarin hij naar informatie over het curriculum vraagt en de competenties meet. Naar het einde toe worden de func-tie en de organisatie aan de kandidaat gepresenteerd, waarbij er ook tijd wordt gemaakt om vragen van de kandidaat te beantwoorden.

Multisourcereferentie = aan sollicitanten vragen om diverse personen op te geven. Specifiek is het dan de bedoeling dat de sollicitant een vroegere collega, leidinggevende en medewerker aanduidt.

Objectieve criteriummaat = productiegegevens en personeelsgegevens (vb. productiegegevens: gepro-duceerde eenheden, vb. personeelsgegevens: overplaatsingen, trainingstijd).

22

Onbevooroordeeldheid = een interview is onbevooroordeeld als alle personen, ongeacht de sociale groep (geslacht, ras) waartoe ze behoren, op een gelijkwaardige manier worden beoordeeld.

Ongestructureerd interview = de doelstellingen van vrije interviews (ook wel ongestructureerde, onges-tandaardiseerde of niet-directieve interviews genoemd) strekken veel verder dan het verzamelen van feiten. De interviewer wil de gelegenheid te baat nemen om de kandidaat echt te leren kennen. Hoofdzaak is dus de andere persoon aan te voelen en te begrijpen. Alles steunt op een vertrouwensrelatie, waarbij zowel de interviewer als de kandidaat zich toont zoals hij of zij is en waarbij de interviewer voorlopig elke evaluatie of interpretatie probeert te vermijden. In plaats van het gesprek te leiden, schept de interviewer een klimaat waarin de geïnterviewde gemakkelijk kan spreken over zichzelf, zijn gevoelens, zijn attitudes en zijn ideeën. De onderwerpen die belangrijk zijn voor de geïnterviewde (en niet voor de interviewer) zijn dus het meest van belang.

Overte integriteitstest = zie ‘Honesty (integrity test)’.

Panelinterview = selectie-interview met een groepje interviewers, bijvoorbeeld voor functies in de open-bare sector.

Persoon-organisatiefit (p-o-fit) = de mate waarin sollicitanten zich meer of minder aangetrokken voelen tot organisaties.

Persoonlijkheidsvragenlijst = gestandaardiseerde vragenlijsten met een multiplechoicevorm waarin aan kandidaten wordt gevraagd hun typische gedrag, denken, reageren ten opzichte van mensen of situaties aan te duiden. Persoonlijkheidsvragenlijsten zijn geen ‘tests’ met goede of foute antwoorden. De vragenli-jsten worden ofwel via potlood-en-papier ofwel via de computer aangeboden. De antwoorden van de kandi-daat worden vergeleken met een normgroep.

Persoonlijkheidsgebaseerde integriteitstest = zie ‘Honesty (integrity test)’.

Polygraaf = leugendetector.

Polycentrische selectiebenadering = zie ‘Ethnocentrische selectiebenadering’.

Postbakoefening = zie ‘In-basket (in-tray)’.

Predictieve validiteit = voorspellend vermogen van een selectietechniek. Het is een cruciale maatstaf om-dat de utiliteit (rendement, kosten en baten, wat brengt een selectietechniek ons op als organisatie in ter-men van het binnenhalen van zeer goed personeel?) van een selectietechniek in het bijzonder en van se-lectie in het algemeen.

Procedurele kennis = weten hoe je iets moet doen.

Proctored testing = UNproctored testing betreft het proces waarin geselecteerd wordt aan de hand van internettests, waarbij de respondent de test invult zonder dat er sprake is van een traditionele menselijke proctor of testleider. Bij proctored testing is er dus wel een proctor aanwezig.

Referentie = bij referenties vraag je anderen om mondelinge of schriftelijke informatie over de kandidaat. Het onderliggende idee is met andere woorden dat je een sollicitant het beste leert kennen door het aan een ander te vragen. Het hoofddoel van referenties is dikwijls het verifiëren van informatie over sollicitan-ten. Hoe meer feitelijke gegevens ze bevatten, hoe waardevoller ze kunnen zijn.

Rekruteringsinterview = dient vooral om de organisatie en de functie te verkopen aan kandidaten, bijvoor-beeld op een career fair.

RIasoC = zie ‘General occupational themes’.

Sample-model = onderliggend model om selectietechnieken vorm te geven. De redenering ‘dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag’ vormt het uitgangspunt. In dat kader

23

worden vragenlijsten, tests, interviews en andere proeven ontwikkeld om belangrijke en representatieve taken uit de functie na te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het domein (bijvoorbeeld een functie, een opleiding) op te roepen.

Select in = wanneer selectie wordt beschouwd als ‘het vinden van de juiste man op de juiste plaats’.

Select out = wanneer selectie wordt beschouwd als ‘het zo veel mogelijk buiten houden van ongeschikte kandidaten’.

Selectiecenter = generatie van assessmentcenters waarbij het accent ligt op het bepalen van de geschik-theid van de kandidaat (ja-neebeslissing). Er ging weinig tot geen tijd naar de ontwikkeling van de kandi-daat.

Selectieconstruct = eigenschappen waarvan we verwachten dat ze vereist zijn voor goede func-tieprestaties en dat ze zullen bijdragen tot het succes van de onderneming. Wordt gemeten via diverse se-lectietechnieken. Een voorbeeld is ‘algemene mentale vaardigheid’.

Selectie-instrument = wordt gebruikt om de constructen daadwerkelijk te gaan meten. Het gaat om con-crete operationalisaties van de constructen. Voorbeelden: referenties, cognitieve vaardigheidstests, as-sessmentcenters…

Selectie-interview = een informatie-uitwisseling tussen interviewer en geïnterviewde om de geschiktheid van de kandidaat te toetsen. Er is persoonlijk contact aanwezig waarbij de functie en de organisatie gepresenteerd zal worden. Verschillende fasen van het selectie-interview zijn: voorbereiding, begroeting & contact, vragenronde interviewer, vragenronde kandidaat en afsluiting. Het belangrijkste onderscheid bin-nen selectie-interviews is het onderscheid tussen ongestructureerde en gestructureerde interviews.

Sensitivity panel = panelleden beoordelen of de items van de (meestal) verbale vereisten van het selectie-instrument geschikt en niet aanstootgevend zijn.

Serie-interview = eerst een interview met de consultant, dan een interview met de directe leidinggevende en tot slot een interview met de hogere leidinggevende.

Serious games = virtual reality games. In een virtualrealityomgeving wordt gebruikgemaakt van comput-ertechnologie om gebruikers onder te dompelen in een parallelle wereld. Eigenschappen: navigatiemogeli-jkheden, hoge mate van interactive en de mogelijkheid tot onderdompeling (immersion).

Sign-model = model om selectietechnieken vorm te geven. Het sign-model of eigenschapsmodel beoogt met selectietechnieken constructen zoals numerieke intelligentie, extraversie of nauwkeurigheid te meten. Gedrag wordt dus beschouwd als een expressie van relatief stabiele (in tijd en situatie) eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat. Volgens Roe (1983) gaat deze benadering uit van de veronderstelling dat er een soort wetmatig verband tussen de karaktertrekken van mensen en hun gedrag bestaat. Als we de relevante wetten kennen, moeten we slechts de karaktertrekken van de kandidaten bepalen om van daaruit uitspraken over hun gedrag te kunnen deduceren. Daarom stoelt deze benadering op het zoge-noemde deductief-nomo-logisch principe uit de wetenschapstheorie. Voorbeelden van technieken die uit-gaan van de sign-benadering zijn cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten en belang-stellingsvragenlijsten. Zie ‘Sample-model’.

Situationeel interview = legt de klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst. De interviewer biedt de kandidaten per competentie een situatie aan die voor zou kunnen komen in de functie en vraagt aan de kandidaten wat ze zouden doen als ze zich in die situatie zouden bevinden. Het gaat dus om een gestructureerd interview, aangezien het eenvoudigweg bestaat uit een reeks van situatieschetsen en hypo-thetische vragen die bij alle kandidaten in dezelfde volgorde worden aangeboden. De interviewer deelt de situatie telkens mondeling mee, noteert kort het antwoord en beoordeelt de effectiviteit ervan op de geme-ten competentie. Situationele interviewvragen dienen altijd een dilemma te omvatten (om sociaal wenselijk gedrag tegen te gaan).

24

Situational judgment test = in SJT’s worden aan de sollicitant werkgerelateerde situaties gepresenteerd, waarna hij of zij de meest passende handelwijze moet selecteren uit een aantal aangeboden responsalter-natieven.

Sollicitatieformulier = met behulp van zulke formulieren verzamelen organisaties informatie over de gevolgde studies en opleidingen, de werkgeschiedenis (vorige werkgevers, posities, verantwoordelijkhe-den, reden voor verandering van job), vrijetijdsbestedingen, medische achtergrond, burgerlijke staat en andere familiale gegevens van de kandidaat. Op grond van het sollicitatieformulier en het cv wordt dikwijls een eerste selectie uitgevoerd. Dit is feitenmateriaal.

Specifieke intelligentiefactoren = eigen aan een bepaalde test, aangeduid met s. Voorbeelden zijn ver-baal begripsvermogen, woordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht of perceptuele snelheid.

STAR- model = S(ituatie)-T(aak)- A(ctie)-R(esultaat)-techniek

Subjectieve criteriummaat = beoordelingen van de manier waarop personeelsleden presteren. Die gegevens worden meestal halfjaarlijks of jaarlijks verzameld voor prestatiebeoordelingssystemen.

Supplementary fit = handelt over de relatie tussen enerzijds de fundamentele kenmerken van de organ-isatie (zoals de organisatiecultuur, het organisatie-klimaat en de kernwaarden van de organisatie) en an-derzijds de kenmerken van het individu (zoals waarden, normen, doelstellingen, attitudes en persoonlijkhei-dsvariabelen).

Taakgedrag = gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. Bij taakgedrag zijn twee kenmerken essentieel: de activiteiten moeten formeel worden erkend als elementen van de functie en de activiteiten moeten bijdragen tot de technische kern van de onderneming.

Tandeminterview = selectie-interview met twee interviewers.

Hoofdstuk 5 begrippen:

25

Action learningBij dit type training krijgen werkteams of groepen een daadwerkelijk probleem voorgeschoteld. Men brengt dus leermomenten aan in de dagelijkse werkpraktijk. De deelnemers (minimaal zes, maximaal dertig) moeten een oplossing voor het probleem uitwerken en een actieplan opstellen. Daarom spreken we ook wel over ‘lerend werken’. Belangrijk is verder dat de deelnemers verantwoordelijk zijn voor dat plan: zij moeten het later dus ook ten uitvoer brengen. Het probleem kan bijvoorbeeld zijn dat een machine op een afdeling beter moet worden benut.

Adaptieve transfer Transfer kunnen we definiëren als volgt: de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings. Bij horizontale (analoge) transfer is er transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek, terwijl bij verticale (adaptieve) transfer sprake is van transfer naar ongelijkwaardige taken (structureel verschillende taken) op de werkplek.

After-event reviewsReflectie waardoor je kunt leren uit ervaringen.

Analoge transferTransfer kunnen we definiëren als volgt: de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings. Bij horizontale (analoge) transfer is er transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek, terwijl bij verticale (adaptieve) transfer sprake is van transfer naar ongelijkwaardige taken (structureel verschillende taken) op de werkplek.

Aptitude-treatment interactionHoney en Mumford stellen iemands leervoorkeur vast op grond van een vragenlijst. Vervolgens suggereren ze een aantal activiteiten om het leren bij die basistypen te verhogen.

AssignmentsToekenning

Asynchroon e-learningVerder kan e-learning een eenzame ervaring zijn, maar dat kunnen we opvangen door communicatie tussen de cursisten in te bouwen: synchroon (bijvoorbeeld in de vorm van chatrooms) of asynchroon (bi-jvoorbeeld in de vorm van messageboards)

Behavior modelingDit type training wordt ook dikwijls gebruikt om managers en leiders te trainen. Behaviormodelingtraining begint met duidelijk te maken wat de effectieve (leiderschaps)gedragingen (zogenoemde key behaviors) in bepaalde situaties zijn. Vervolgens zien de deelnemers voorbeelden van ‘modelleiders’ die zulke kernge-dragingen vertonen. Daarna krijgen ze ruim de mogelijkheid om de kerngedragingen te oefenen (ook wel behavioral rehearsal of skill practice genoemd) en volgt feedback over de mate waarin ze daarin slagen. Behavior modeling steunt sterk op de sociale leertheorie, omdat het accent komt te liggen op de observatie van geloofwaardige rolmodellen en op de bekrachtiging van gedrag dat aan die rolmodellen beantwoordt.

Blended learningBlended learning steunt op een mix van traditionele trainingsmethodes en webbased methodes. Op die manier worden de voordelen van de klassieke trainingsmethodes en de nieuwe e-learningmethodes aan elkaar gekoppeld. Een voorbeeld is dat trainees via e-learning vooraf diverse concepten instuderen en ver-volgens elkaar en/of de trainer ontmoeten om er verder over te discussiëren. In vergelijking met traditionele trainingsmethodes geeft blended learning de trainee meer het gevoel van zelfsturing en verantwoordeli-jkheid. In vergelijking met e-learning is er meer face-to-face-interactie en vindt op zijn minst een deel van de training plaats in een traditionele leeromgeving. De trainer fungeert dan veeleer als coach.

Booster sessionBoostersessies zijn in feite een herhaling en opfrissing van de oorspronkelijke training, waarbij de trainees

26

de training face to face met elkaar bespreken en opfrissen. Op die manier vermijd je dat de trainees terug-vallen op slechte, oude gewoonten. De trainer kan dergelijke boostersessies faciliteren.

Buddy systemNaast de direct leidinggevende spelen ook collega’s een rol in het transferondersteunende klimaat. Zo ver-wijzen buddy systems naar twee trainees die na de training samenwerken op de werkvloer en elkaar wed-erzijds ondersteunen om het geleerde effectief toe te passen. Die vorm van peersupport (ondersteuning door collega’s) kan ook plaatsvinden tijdens vergaderingen, op intranetforums en via e-mail.

Business game (businesssimulatie)Deze simulaties zorgen ervoor dat trainees (meestal managers of managementtrainees) gebeurtenissen ervaren die zeer nauw overeenkomen met echte ervaringen. Businesssimulaties stellen vooral eisen aan de interpersoonlijke en problemsolvingbekwaamheden van de trainees. Het bekendste voorbeeld is Look-ing Glass, Inc. (zie kader 5.2).

CasestudyNa een presentatie en een discussie wordt de casestudy dikwijls gebruikt om de analytische en probleemo-plossende vaardigheden van de trainees uit te bouwen. Bij zo’n gevalsstudie ontvangen de trainees een in detail beschreven complex organisationeel probleem. De trainees analyseren de case eerst individueel en bedenken mogelijke oplossingen. Later bespreken ze samen hoe zij de situatie zouden oplossen.

Chief of learning operationsEen duidelijk signaal is het aanstellen van een zogenoemde CLO (chief of learning operations) om het ken-nismanagement te coördineren en te ondersteunen. Een CLO poogt vooral ook de ‘informatie is macht’-cul-tuur te doorbreken en het personeel ertoe aan te zetten om vertrouwen te hebben om kennis en informatie met elkaar te delen.

ColearningSamen ervaringsgericht leren met de trainer als deelnemer.

CompetentieanalyseDe Competentie analyse heeft als doel u een beeld te geven van uw persoonlijkheidskenmerken die, in relatie tot de competenties, voor een functie van belang zijn.

Communities of practiceJe kunt feedback krijgen van anderen via formele feedbackprocedures (Hoofdstuk 6) of van een coach of mentor (8.5 c). De medewerker kan ook zijn persoonlijk netwerk aanspreken om input te verwerven. Dergelijke professionele netwerken worden ook wel communities of practice (CoP) genoemd. Typische voorbeelden zijn internetfora, mailinglists, of interessegroepen die ontstaan op sociale netwerksites.

CoördinatietrainingBij coördinatietraining leert het team om informatie met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen. De nadruk ligt dus op wat fout kan gaan bij het uitwisselen van informatie.

CriteriumcontaminatieCriteriumcontaminatie verwijst naar de mate waarin er storende elementen (biases) zitten in de criteriummaat die ertoe leiden dat de criteriummaten niet precies de voor de training relevante vaardigheden meten. Een voorbeeld: enkele medewerkers hebben net een training gevolgd. Groepsdruk van collega’s die niet mochten deelnemen aan de training leidt ertoe dat de trainees de net aangeleerde vaardigheden niet mogen gebruiken op de werkplek. Als je die medewerkers beoordeelt, zal het resultaat niet correct zijn.

CriteriumdeficiëntieCriteriumdeficiëntie (zie veld B) verwijst naar de mate waarin elementen afwezig zijn in de evaluatiecriteria, hoewel ze geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften. Met andere woorden: een belangrijke vaardigheid werd geïdentificeerd, maar niet in de evaluatie opgenomen. Een voorbeeld is een trainingsprogramma om medewerkers SAP te leren gebruiken en waar de evaluatie enkel peilt naar hun algemene kennis van SAP.

27

CriteriumrelevantieDat verwijst naar de mate waarin de criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften (bijvoorbeeld functieanalyse of competentieanalyse) en die daardoor bijdragen tot succes in de functie

Coworkingpersoneelsleden van verschillende bedrijven werken op een specifieke locatie (samen) in dezelfde ruimte

Cross trainingTwee bekende vormen van teamtraining zijn crosstraining en coördinatietraining. Crosstraining vergroot de flexibiliteit van individuele teamleden om verschillende teamtaken te kunnen uitoefenen. Een teamlid leert een ander teamlid technische taken aan die hij zelf gewoonlijk uitvoert. Daardoor kan het andere teamlid zijn plaats innemen als hij tijdelijk of permanent het team verlaat.

EffectevaluatieTrainingsevaluatie

EilandstructuurWe kunnen kennisculturen in een kader plaatsen waarbinnen we ‘focus op leren’ en ‘visie op kennis’ combineren. Zo ontstaan vier cellen. Bij visie op kennis worden de eilandstructuur en de netwerkstructuur gesplitst; het verschil ligt in het feit dat bij netwerkstructuur het delen en uitbreiden van kennis vooral is gebaseerd op het vormen van kennisnetwerken.

E-learning (distance learning)MOOC’s en virtual classrooms zijn een voorbeeld van e-learning (synoniemen zijn online leren of webbased leren). Andere voorbeelden van e-learning zijn eenvoudige chatrooms of learning portals (waar je online shopt naar cursussen). E-learning hoeft niet per definitie via de computer te verlopen. De laatste jaren zit leren via smartphones/tablets, het zogenoemde M-learning (mobile learning), in de lift.

Empowered learningOok wordt soms geopperd dat e-learning uitgaat van een grote mate van zelfverantwoordelijkheid en maturiteit van de cursisten (empowered learning).

EvaluatiecriteriaEvaluatie adhv relevante criteria

EvaluatiedesignDesign om trainingen te evalueren. Met behulp daarvan moeten we kunnen bepalen: (1) of er echt een verandering is opgetreden naar aanleiding van de training; (2) of die verandering te danken is aan de training

FunctieanalyseEen functieanalyse daarentegen is het nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden. Gewoonlijk steunt een functieanalyse op de in de functiebeschrijving opgenomen descriptieve gegevens. De termen waarin de bevindingen worden uitgedrukt, zijn bij een functieanalyse echter gericht op de menselijke kwaliteiten, terwijl op het niveau van de functiestudie alles nog uitgedrukt is in te verrichten activiteiten.

Geprogrammeerde instructieGeprogrammeerde instructie is de meest gestuurde vorm van zelfinstructie. De trainee krijgt het te leren materiaal via een boek of softwareprogramma in zeer kleine hapjes voorgeschoteld. Na elke stap wordt de deelnemer een open vraag gesteld. Direct erna krijgt hij feedback op de juistheid van zijn antwoord. Omdat de vragen meestal vrij gemakkelijk zijn, draait de feedback bijna altijd uit op positieve bekrachtiging

Horizontale transferTransfer kunnen we definiëren als volgt: de mate waarin deelnemers aan een training de kennis,

28

vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings. Bij horizontale (analoge) transfer is er transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek, terwijl bij verticale (adaptieve) transfer sprake is van transfer naar ongelijkwaardige taken (structureel verschillende taken) op de werkplek.

Impliciete kennisOnder kennis verstaan we zowel declaratieve kennis (feitenkennis) als procedurele kennis (weten hoe je iets moet doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die nergens formeel is vastgelegd)

Informeel lerenInformeel leren is niet gepland, vindt meestal plaats buiten een trainingscontext en heeft geen duidelijk start- en eindpunt. Bij informeel leren ligt de verantwoordelijkheid om te leren bij de trainee zelf. We kunnen het dan ook beschouwen als een vorm van trainee-centered learning.

Intellectueel kapitaaleconomische waarde van kennis van organisatie, patenten, copyrights, intellectuele eigendom

Intelligent tutoring systemszijn computersystemen met als doel directe individuele instructies en feedback te geven aan de trainees. (Wikipedia)

Intelligente organisatieOrganisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

Job embedded learningDat betekent dat organisaties aan werknemers de nodige kennis, taak-specifieke informatie en technologie verschaffen, zodat ze kunnen leren en nieuwe ervaringen kunnen opdoen terwijl ze hun functie uitoefenen.

Kenniscreërende organisatie=Intelligente organisatieOrganisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

KennisculturenWe kunnen kennisculturen in een kader plaatsen waarbinnen we ‘focus op leren’ en ‘visie op kennis’ combineren. Zo ontstaan vier cellen. Bij visie op kennis worden de eilandstructuur en de netwerkstructuur gesplitst; het verschil ligt in het feit dat bij netwerkstructuur het delen en uitbreiden van kennis vooral is gebaseerd op het vormen van kennisnetwerken. Dat zijn sociale netwerken tussen individuen met kennis, om zo kennistransfer mogelijk te maken tussen individuen, teams en organisaties. Die kennisoverdracht doorkruist de hiërarchische niveaus. Deze twee visies op kennis worden dan ook nog eens opgesplitst op basis van interne en externe focus op leren

KennismanagementKennismanagement (knowledge management) betekent systematisch investeren in de ontwikkeling, het behoud en de vernieuwing van kennis in organisaties. Omdat de economie steeds meer een kenniseconomie wordt, moeten organisaties niet alleen investeren in natuurlijk kapitaal (bijvoorbeeld infrastructuur en grondstoffen), maar ook in kennis.

Kennisproductieve organisatie=Kenniscreërende organisatie=Intelligente organisatieOrganisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

Learning portalwaar je online shopt naar cursussen

LeeroriëntatiePersonen met een hoge leeroriëntatie willen een gevoel van competentie verwerven door nieuwe vaardigheden en inzichten te leren.

29

LeerstijlManier waarop men best leert.

Lerende organisatie=Kennisproductieve organisatie=Kenniscreërende organisatie=Intelligente organisatieOrganisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

Locus of controlde mate waarin iemand resultaten toeschrijft aan interne of externe factoren

M-learningmobile-learning

Make-or-buyBedrijfsbeslissing die de kosten en de voordelen van het zelf maken tegen het inkopen van een product of dienst afweegt. (Wikipedia)

MOOCMOOC is een acroniem dat staat voor ‘massive open online course’. Lessen van professoren worden opgenomen en kosteloos asynchroon aangeboden op het internet, waardoor studenten ze overal massaal kunnen volgen. Voorbeeld van e-learning.

Multimediatraining /

Multiple role playingVariant van rollenspel. Bij deze techniek wordt trainees gevraagd om bepaalde, hun toegewezen rollen zo goed mogelijk te spelen. Een groot aantal trainees speelt tegelijk mee in het rollenspel.

Negatieve transferTransfer wordt meestal onderzocht door een experimentele groep, die een taak leert in een training en later een tweede taak dient uit te voeren, te vergelijken met een controlegroep die alleen de tweede taak uitvoert. Positieve transfer betekent dan dat de experimentele groep het beter doet op de tweede taak dan de controlegroep. Negatieve transfer betekent het omgekeerde: de controlegroep scoort beter op de tweede taak dan de experimentele groep.

Netwerkstructuur

On-the-jobtraining (werkplekleren)Werkplekleren houdt in dat men trainees jobs toewijst en hen aanmoedigt om het werk van ervaren functie-uitoefenaars te observeren en daaruit te leren. Verder is er een een-op-eeninteractie met de trainer. Een typisch voorbeeld van werkplekleren is de agent in opleiding die toegewezen wordt aan een ervaren agent om al doende de kneepjes van het vak te leren.

Ontwikkeling (development)Ontwikkeling richt zich op de langere termijn, het gaat om verbreding of verdieping van iemands basiskennis. Die ontwikkeling moet passen binnen iemands persoonlijke ontplooiing zowel als binnen de ontwikkeling van de organisatie op termijn. Ontwikkeling gebeurt meestal ook op vrijwillige basis.

Organisationele analyseIn de eerste plaats moet een analyse van de trainingsbehoeften een organisationele analyse bevatten. Daarbij brengt de trainingsmanager de organisationele aspecten in kaart die moeten bepalen waar de training kan passen in de organisatie en welke organisationele hinderpalen er kunnen opduiken. Een organisationele analyse heeft dan ook een veel bredere focus dan de andere analyses (functieanalyse en persoonsanalyse)

30

Outward bound trainingEen bijzondere vorm van teambuilding is outward bound training (ook wel outdoor training, wilderness training of adventure training genoemd). Het team krijgt moeilijke en onbekende uitdagingen voorgeschoteld in een buitenomgeving (bijvoorbeeld rotsklimmen, canyoning of rafting).

PersoonsanalyseIn de derde plaats moet een analyse van de trainingsbehoeften ook altijd een persoonsanalyse bevatten. Het accent ligt niet op het bepalen van de taken en competenties die nodig zijn om een functie uit te oefenen. Daarentegen onderzoekt de trainingsmanager wel hoe goed de werknemer zijn functie uitoefent. Deze analyse heeft dus veelmeer een evaluatief dan descriptief karakter.

Physical fidelityFysieke kenmerken van de taak bootsen volledige omgeving na.

Positieve transferTransfer wordt meestal onderzocht door een experimentele groep, die een taak leert in een training en later een tweede taak dient uit te voeren, te vergelijken met een controlegroep die alleen de tweede taak uitvoert. Positieve transfer betekent dan dat de experimentele groep het beter doet op de tweede taak dan de controlegroep.

PresentatiemethodenVoorbeelden zijn lezingen, spreekbeurten, colleges, toespraken en lessen. Mogelijke onderverdelingen zijn onder meer de tandem-presentatie (duopresentatie), presentaties door een panel of door gastsprekers

PrestatieoriëntatiePersonen met een hoge prestatieoriëntatie willen vooral hun competentie demonstreren door goedkeuring te zoeken en afkeuring te vermijden. Zij zijn veel minder geneigd bij te leren en feedback te zoeken omdat dat de indruk wekt dat ze weinig competent zijn (Vandewalle e.a., 2000).

Psychological fidelityBij psychologisch realisme (psychological fidelity) worden alleen de vereiste kennis en vaardigheden nagebootst.

Return on investment (ROI)In dat geval gaat het over de return on investment (ROI) van een training (Phillips, 2003; Phillips & Phillips, 2007), waarbij de resultaten van de training vergeleken worden met de kosten (kosten-batenanalyse)

Reverse role playingEen variant van het rollenspel is het werken met reverse roles, waarbij de deelnemers van rol wisselen.

RollenspelBij deze techniek wordt trainees gevraagd om bepaalde, hun toegewezen rollen zo goed mogelijk te spelen. De uitgangssituatie, de rolverhoudingen en rolinhouden zijn in grote lijnen vastgelegd.

Scholing/opleidingBij scholing/opleiding wordt een taakgebied verkend. Er is sprake van een bredere gerichtheid die langer bruikbaar is. Er is vooral sprake van scholing/opleiding als personen nog weinig ervaring hebben in een bepaald gebied.

Self-efficacyIemands geloof in zijn bekwaamheid om een specifieke taak uit te voeren. Steeds weer zien we dat trainees met een hogere self-efficacy meer gemotiveerd zijn om te leren en ook beter en meer leren.

Serious gamesEen volgende ontwikkeling in het selectiedomein is het gebruik van serious games of virtual reality games (Reynolds & Weiner, 2009). In een virtualrealityomgeving wordt gebruikgemaakt van computertechnologie om gebruikers onder te dompelen in een parallelle wereld (Aguinis, 2001). Drie kenmerkende eigenschappen die virtualrealitygames onderscheiden van andere selectietechnieken zijn: (1) de

31

navigatiemogelijkheden; (2) een hoge mate van interactie; (3) de mogelijkheid tot onderdompeling (immersion). Aguinis e.a. (2001) opperen dat zulke games, vanwege hun hoge realiteitsgehalte, mogelijk meer valide zijn dan traditionele selectietechnieken.

Situated learningWerknemers leren met elkaar en van elkaar on the job.

Stretch assignmentsHet aanbieden van specifieke uitdagende opdrachten (challenging assignments) wordt ook wel stretch assignments genoemd. Om bijvoorbeeld uit te zoeken of iemand leidinggevende kwaliteiten (managementpotentieel) heeft, kunnen organisaties een variëteit van taakstellingen bedenken waarin de toekomstige managers de kans krijgen om hun potentiële kwaliteiten te actualiseren/oefenen/tonen. Ook doen ze op die manier zelfvertrouwen op in die nieuwe en andere situaties.

Synchroon e-learning(bijvoorbeeld in de vorm van chatrooms

Synthetische leeromgevingZe verwijzen naar het gebruik van online simulaties (simulation-based training), games (serious games, game-based training) en virtuele werelden (virtual worlds) in training (Cannon-Bowers & Bowers, 2010). Kenmerkend voor synthetische leeromgevingen is dat ze een hoge graad van realisme bezitten.

TaakanalyseDie begint met een specificatie van de taken die nodig zijn om de functie uit te oefenen. Dat overzicht van taken wordt dan aangewend om te bepalen welke kennis, vaardigheden en attitudes vereist zijn om de taken uit te voeren. Mogelijke procedures daarbij zijn bijvoorbeeld vragenlijsten, observaties en bestaande documenten.

Tacit knowledgeImpliciete kennis die nergens formeel is vastgelegd

TeamtrainingTraining met als doel het werken als team verbeteren.

Theaterlerenbijzondere vorm van rollenspel, het zogenoemde ‘theaterleren’, de laatste jaren nogal wat opgang (Schreyögg & Höpfl, 2004; Taylor & Ladkin, 2009). Niet de trainees, maar professionele acteurs spelen een realistische werksituatie na. De trainees bekijken dat rollenspel net zoals in een theater.

Tracing en trackingCursisten volgen en hun voortgang controleren bv bij e-learning

Trainability tests (kwalificatietests)Tests die een klein deel van de taken van de training simuleren. Een trainability test is een minicursus met een inhoud die representatief is voor de latere training. Je kunt het vergelijken met arbeidsproeven (work samples). Het doel van trainability tests is om na te gaan of trainees in staat zullen zijn om de kennis en vaardigheden van het volledige trainingsprogramma in zich op te nemen.

Trainee readinessDat gaat over de vraag of iemand bekwaam is om de training te volgen. Daartoe worden dikwijls trainability tests (kwalificatietests) gebruikt.

Trainee-centered techniekTrainee-centered technieken vertrekken van een constructivistische visie op leren, waarbij de trainee zelf de kennis ontwikkelt in plaats van voorgekauwde kennis van een trainer te internaliseren. Bijgevolg ligt de verantwoordelijkheid voor het leren voornamelijk bij de trainee. Die is immers meer betrokken bij het aangeven van het tempo, de volgorde, de keuze van de materialen en het algemene management van het leren.

32

Trainer-centered techniekTrainer-centered technieken worden gestructureerd door de trainer, die de trainees via een serie lessen, oefeningen, activiteiten en ervaringen leidt in de richting van de verwezenlijking van een set van doelstellingen. Het tempo, de leervorm en de volgorde van de training worden vastgelegd en gecontroleerd door de trainer.

TrainingTraining is gericht op het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in een specifieke functie. Het kan gaan om het optimaliseren van de huidige werkzaamheden, maar ook om toekomstige veranderingen op te vangen.

TrainingsbehoeftenTrainingsbehoeften en -doelstellingen zijn dan ook de conditio sine qua non van een trainingsprogramma. Zonder een specificatie kun je de training niet evalueren.

TrainingsdoelstellingenDie fungeren als basis om de training concreet te ontwikkelen en om uiteindelijk te evalueren of ze effectief was. Een gedegen trainingsdoelstelling voldoet aan drie voorwaarden. 1) Ze beschrijft de bekwaamheid om een bepaald gedrag te kunnen realiseren. Daarom begint ze met een werkwoord dat de observeerbare handeling beschrijft (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt’). 2) De specifieke voorwaarden zijn aangegeven waaraan het gedrag moet voldoen. Die voorwaarden kunnen bijvoorbeeld verwijzen naar mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of gereedschappen (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer’). 3) Het criterium wordt aangegeven. Dat gaat over de meetbaarheid van de doelstellingen. Met andere woorden: hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren om te slagen (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer tot op 0,1 graad nauwkeurig’).

TrainingssimulatiesEen trainingssimulatie bootst essentiële kenmerken van een echte situatie na. Sommige trainingssimulaties repliceren technische werksituaties (bijvoorbeeld een verfijnde vliegsimulator), terwijl andere meer gericht zijn op interpersoonlijke en managementcompetenties.

TransferTransfer kunnen we definiëren als volgt: de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings

Transferondersteunend klimaatAan de ene kant (minst transferondersteunend) bevinden zich managers die eigenlijk niet echt geloven in trainingen, maar de trainees wel toestaan om aan de training deel te nemen. Aan de andere kant (meest transferondersteunend) bevinden zich managers die zelf de trainer zijn van de training in kwestie en dus zeer enthousiast zijn als de trainees het geleerde zullen toepassen op de werkplek.

Verticale transferBij horizontale (analoge) transfer is er transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek, terwijl bij verticale (adaptieve) transfer sprake is van transfer naar ongelijkwaardige taken (structureel verschillende taken) op de werkplek.

Virtual reality trainingHet gebruik van virtual reality in een training is om hun vaardigheden te verbeteren in een virtuele wereld die net echt lijkt zonder het gevolg van negatieve gevolgen bij falen. (Wikipedia)

ZelfinstructietechniekenBij zelfgestuurd leren (self-directed learning, self-regulatory learning) ligt het initiatief bij de trainee. Hij is

33

onder andere verantwoordelijk voor het plannen van het leren, het monitoren van de voortgang, het nadenken over hoe hij leert (metacognitie) en de vastberadenheid om te blijven leren.

ZelfmanagementTrainees laten kiezen uit diverse trainingsprogramma’s, hebben eindverantwoordelijkheid voor het leren en de transfer.Zerotransfer

Zes sigmaHet recente trainingsprogramma Zes Sigma (Six Sigma) bevat principes van action learning. Trainingsprogramma’s gebaseerd op Zes Sigma bieden namelijk aan medewerkers meetinstrumenten en statistische tools om kosten en foutenmarges te reduceren.

Hoofdstuk 6 begrippen:

180 graden-feedback = multisourcefeedback met drie beoordelaars, namelijk de focale persoon, de leid-inggevende en de collega’s.

360 graden-feedback = multisourcefeedback waarbij zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerk-ers, collega’s, klanten en leidinggevende worden opgenomen. Op die manier wordt de focale persoon (de beoordeelde) beoordeeld door iedereen rondom hem. Synoniemen: multirater feedback, multirater assess-ment, multi source assessment en full-circle feedback.

540 graden-feedback = multisourcefeedback waarbij ook leveranciers en partners van joint ventures deel aan het feedbacksysteem.

720 graden-feedback = multisourcefeedback waarbij de familie van de focale persoon (vrouw, broers, zussen) ook wordt ingeschakeld.

Accomplishment statements = kort, maar gedragsmatig hun belangrijkste prestaties en realisaties noteren. Met andere woorden: werknemers geven gedocumenteerde informatie over hoe zij hun presta-tieniveau percipiëren. (Onder Zelfbeoordeling).

Appreciative inquiry = bouw en verander een organisatie op grond van datgene wat werkt en niet op grond van oplapwerk van zaken die niet goed draaien. Er ligt dus een sterk accent op positieve aspecten, op het creëren van een vertrouwensband tussen leidinggevenden en medewerkers en van een psycholo-gische veilige omgeving voor informatie-uitwisseling, zodat beide partijen bereid zijn om hun ideeën over elkaar te herzien. Die dialoog dient zo veranderingen te faciliteren. Dit is een principe dat gebruikt wordt bij het feedforwardgesprek.

Beoordelingsgesprek = heeft betrekking op prestatiebeoordeling (resultaatsgebieden) met repercussies voor beheerachtige HR-toepassingen zoals beloning en promotie. Zulke gesprekken worden slechts een-maal per jaar gevoerd en worden schriftelijk vastgelegd. De leidinggevende heeft duidelijk de rol van beo-ordelaar.

Beoordelingsinstrument = instrumenten ter beoordeling van de werknemers. We kunnen beoordelingsin-strumenten op diverse manieren indelen, zoals een rangschikking (ranking), een schaling (rating) of een narratieve beschrijving.

Binnen-criteriumconstructenrangschikking = bij rangschikkingsmethodes wordt een persoon vergeleken met een andere persoon. Binnen-criteriumconstructenrangschikking is 1 soort van rangschikking en vraagt aan beoordelaars om medewerkers niet op grond van een globaal criterium te rangschikken, maar op grond van onderscheiden kenmerken (criteriumconstructen). Men wordt bijvoor-beeld gerangschikt binnen rubrieken zoals ‘leiderschap’ of ‘initiatief’.

34

Blinde vlekken (blind spots) = competenties waarbij er een grote discrepantie bestaat tussen het eigen oordeel en het oordeel van anderen.

Bottom-upfeedback = opgaande beoordeling en feedback waarbij medewerkers de interpersoonlijke stijl van de managers en leiddinggevenden beoordelen.

Centrale tendentie Coachingsgesprek = de neiging van sommige beoordelaars om systematisch ex-treem positieve en/of negatieve oordelen te vermijden en dus alleen het centrale punt (het midden) van de beoordelingsschaal te gebruiken.

Contrasteffect = neiging van beoordelaars om zich systematisch te laten beïnvloeden door voorheen beo-ordeelde medewerlers. Stel bijvoorbeeld dat de beoordelaar net twee slechte medewerkers heeft geëval-ueerd. Als hij dan een gemiddelde medewerker beoordeelt, zal zijn beoordeling onevenredig positief uit-vallen omdat hij zijn beoordeling contrasteert met eerdere ervaringen. Het omgekeerde kan ook optreden. In dat geval komt de laatste medewerker er onevenredig slecht vanaf.

Contextueel gedrag = ‘job performance’ wordt opgedeed in drie gedragsgebieden, waaronder dus con-textueel gedrag. Ook taakgedrag en antiproductief gedrag horen onder ‘job performance’. Contextueel gedrag idraagt niet bij tot de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale kli-maat en de psychologische sfeer van een organisatie. Het is een recentere benaming voor extra-rolgedrag (gedrag dat verder gaat dan de formele functievereisten, maar niet altijd expliciet wordt beloond). Synon-iem: counterproductive performance.

Criteriumconstruct = kenmerken waarop medewerkers beoordeeld worden, vb. ‘leiderschap’ en ‘initiatief’.

Eerste-indrukeffect = verwijst naar de neiging van beoordelaars om systematisch hun globale impressie van een persoon binnen enkele minuten te vormen. Het kan zelfs zo ver gaan dat die eerste gunstige of ongunstige indruk blijft doorsijpelen in de jaarlijkse beoordelingen en dat latere informatie systematisch niet of nauwelijks in de oordeelsvorming wordt betrokken. Synoniem: primacy effect.

Electronic performance monitoring = doordat veel personeelsleden nu elektronisch werk aanleveren, krijgt de manager informatie over de hoeveelheid gecomputeriseerde gegevens die een medewerker per dag verwerkt. Op die manier wordt de prestatie van medewerkers elektronisch ‘gevolgd’.

Essaybenadering = een methode van beoordeling waarbij de beoordelaar het gedrag van de beoordeelde schriftelijk vastlegt. Het kan gaan om een globale ongestructureerde beschrijving (‘Omschrijf het gedrag van de medewerker en bespreek het’). Het is echter ook mogelijk om binnen aangegeven, gestructureerde rubrieken het gedrag van de beoordeelde te beschrijven. Synoniem: narratieve beoordeling.

Extra-rolgedrag = zie ‘Contextueel gedrag’.

Feedbackcultuur = als organisaties aanbevelingen om het feedbackproces te verbeteren opvolgen, ontstaat er een gunstige omgeving voor medewerkers om feedback te zoeken (direct en indirect): een feedbackcultuur

Feedbackzoekend gedrag = gedrag bij medewerkers waarmee hij op zoek gaat naar feedback. We kunnen een onderscheid maken tussen 2 strategieën van feedbackzoekend gedrag: monitoring (medewerker observeert zijn omgeving en gedragingen van anderen om aanwijzingen te vinden die dienst kunnen doen als feedback) en inquiry (medewerker vraagt feedback aan collega’s of manager).

Feedforwardgesprek = er wordt gepoogd om het traditionele feedbackgesprek te laten vallen en te in-vesteren in een feedforwardgesprek. In een dergelijk gesprek is de medewerker het meeste aan het woord. Er wordt hem gevraagd om gebeurtenissen te vertellen van concrete successen waarin hij op zijn best was. De nadruk ligt daarbij niet op het bereikte resultaat, maar op het gevoel (positieve emoties en flow) dat medewerkers hadden toen ze de activiteit uitvoerden. Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat medew-erkers vertellen over hun beste dag(en) op het werk het voorbije jaar. Op die manier worden de bredere omstandigheden geïdentificeerd waarin medewerkers in de toekomst het beste zouden kunnen werken. Zie ook ‘Appreciative inquiry’.

35

Formele multisourcefeedback = multisourcefeedback die formeel georganiseerd wordt.

Functioneringsgesprek = terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en zijn medewerker dat sys-tematisch en intentioneel gepland en uitgevoerd wordt om na te gaan in welke mate de overeengekomen doelstellingen, naar gedrag en resultaat (prestatie), werden bereikt en hoe ze op korte en lange termijn kunnen worden bijgesteld, met als doel een optimaler functioneren te realiseren.

Gedragsgerichte prestatiebeoordeling = er zijn twee benaderingen om te kiezen wat we gaan beoorde-len, en de gedragsgerichte prestatiebeoordeling is daar 1 van. Bij de gedragsgerichte benadering worden werknemers beoordeeld op grond van hun gedragingen en de geleverde inspanningen. Subjectieve criteria zoals beoordelingsschalen brengen het gedrag en de inspanningen in kaart. De gedragsgerichte benader-ing is geschikt voor gedetailleerde feedback over het gedrag van de werknemers om toekomstgerichte ver-beteringen uit te stippelen. Ook wordt de gedragsgerichte benadering dikwijls toegepast als de resultaat-gerichte benadering niet mogelijk is omdat te veel factoren waar werknemers geen greep op hebben de resultaten kunnen beïnvloeden, of als de resultaten pas in een verre toekomst duidelijk worden.

Gedragsobservatieschalen = behavior observation scales ofwel BOS. Er wordt geen evaluatie van de beoordelaar gevraagd. De beoordelaar moet alleen aangeven hoe frequent specifieke gedragingen zich voordoen gedurende de tijd waarop de beoordeling betrekking heeft. Hij zegt dus alleen of bepaalde feiten zich al dan niet voordoen.

Gedragsobservatietraining = behavioral observation training. Dit is één van de vier types van beoorde-laarstraining. Het zwaartepunt ligt op het strikte onderscheid tussen de observatie en de evaluatie van gedrag. Daarom leren beoordelaars in deze training gedegen observatietechnieken. Men gaat er dan van uit dat als beoordelaars accuraat kunnen observeren, ze ook wel goed zullen kunnen evalueren.

Gedragsverankerde beoordelingsschalen = be-haviorally anchored rat- ingscales ofwel BARS. Karak-teristiek is dat ze gedragsvoorbeelden bevatten voor de verschillende prestatieniveaus. Op die manier worden de competenties zowel als de prestatieniveaus gedefinieerd in duidelijke gedragsgerichte termen. Voor-beelden:

36

Gemengde standaardschaal = mixed standard scales. Deze schaal bevat ook gedragsvoorbeelden. Ken-merkend is dat deze schalen altijd diverse constructen meten. In het voorbeeld gaat het over de con-structen ‘beantwoorden van vragen’ (items 1, 4 en 5) en ‘spreekstijl’ (items 2, 3 en 6). Opvallend is verder dat voor elk construct een item betrekking heeft op uitstekende prestaties, een op mid-delmatige prestaties en een op slechte prestaties. De beoorde- laar geeft dan aan in welke mate het gedrag van medewerkers beter, slechter of gelijk is aan het gedrag dat in het item beschreven is.

Generiek instrument = bij de ontwikkeling van het multisourcefeedbackinstrument kunnen organisaties kiezen tussen een generiek instrument of een op maat gemaakt instrument. (Generiek = ‘kenmerkend voor een categorie’).

Globale rangschikking = een globale rangschikking van medewerkers is ongetwijfeld de oudste en een-voudigste methode. Het is ook een vrij betrouwbare methode: leidinggevenden onderling komen tamelijk goed overeen bij hun rangschikkingen. Een ander voordeel is dat leidinggevenden positie moeten innemen. Ze moeten aangeven wie de eerste, de tweede, de derde, de vierde enzovoort is en kunnen zich dus niet verschuilen achter cijfers.

Grafische beoordelingsschaal = bij deze methode wordt aan de beoordelaar gevraagd om op een schaal een punt aan te kruisen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker. Sommige grafische beoordelingsschalen hebben noch numerieke, noch verbale ankers bij de schaalpunten (zie voor-beeld 1). Die schalen komen tegemoet aan de aversie tegen cijfers die je bij sommige beoordelaars er-vaart. Als je zo’n systeem toepast, fungeert een grafische aanduiding als middel om de medewerker aan te geven waar hij staat en als startpunt voor een discussie tussen de leidinggevende en zijn medewerker.

Guidancegesprek = combinatie van het tell-and-listengesprek en het problemsolvinggesprek (zie verder). Het loopt in het begin volledig parallel aan het tell-and-listengesprek. De beoordelaar geeft tactvol en oprecht zijn visie op de prestaties van de medewerker. Positieve en negatieve punten komen aan bod. De medewerker onderbreekt de leidinggevende niet. Vervolgens mag de medewerker zijn visie geven, eve-neens zonder dat hij wordt onderbroken. Net zoals in het tell-and-listengesprek kan wel gevraagd worden om verduidelijking. In tegenstelling tot in een tell-and-listengesprek eindigt het guidancegesprek echter niet met een synthese door de leidinggevende. Nadat beide partijen hun visie geuit hebben, zoeken ze samen naar oplossingen voor de problemen. Die fase komt dus overeen met het problemsolvinggesprek. De medewerker neemt daarbij de leiding als woordvoerder. De beoordelaar moedigt hem aan om zo veel en zo goed mogelijke oplossingen voor te stellen. Daarbij is het vooral zijn taak ‘het denkwerk in goede banen te leiden’ (guidance). Zo wordt het gesprek een gulden middenweg tussen een directieve en non-directieve benadering.

Halo-effect = treedt op als de beoordelaar een positief aspect van iemands prestatie te veel generaliseert naar andere aspecten. Een positief aspect straalt dus uit over andere aspecten (halo betekent letterlijk ‘stralenkrans’). Iemand die bijvoorbeeld een positieve beoordeling krijgt op autonomie, wordt ook positief beoordeeld op andere kenmerken zoals verantwoordelijkheidszin, ambitie.

37

Horn-effect = omgekeerde van halo-effect. Daarbij generaliseren beoordelaars een negatief kenmerk van de beoordeelde naar andere eigenschappen en kenmerken. Een negatief aspect straalt dus uit over andere aspecten.

Impressionmanagement = een probleem bij topdownfeedback (zie verder). Medewerkers doen zich dikwijls anders en beter voor.

Individueel ontwikkelingsplan (IOP) = een actieplan dat opgesteld wordt na beoordeling, ook wel een In-dividueel Ontwikkelingsplan (IOP) of Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) genoemd.

Informele evaluatie = wordt continu gegeven aan medewerkers. De kenmerken ervan kunnen we het best als volgt beschrijven. Managers geven zo vaak mogelijk (dagelijks) hun verwachtingen te kennen en geven direct en informeel feedback (‘Feedback is zoals champagne, je serveert hem het best als hij nog sprankelt’). De nadruk bij de feedback ligt telkens op de toekomst en op de verdere ontwikkeling van medewerkers. Er worden geen schriftelijke aantekeningen gemaakt of bijgehouden.

Informele multisourcefeedback = idem ‘Individuele evaluatie’, maar dan betreffende multisourcefeedback.

Kritische incidententechniek = het verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met het opvallend slagen of niet slagen van een persoon in een gegeven functie. Om te bepalen welke activiteiten al dan niet kritisch zijn, inventariseren we per job handelingen die rechtstreeks betekenisvol zijn voor succes of falen. Om gedrag ‘kritisch’ te noemen, gelden dezelfde voorwaarden als bij functiestudie. Zodra die gedragingen zijn verzameld, stipt de beoordelaar eenvoudigweg de gedragingen aan die zich werkelijk voorgedaan hebben gedurende de periode waarop de beoordeling betrekking heeft (bijvoorbeeld zes maanden of een jaar). Op die manier beschikt de beoordelaar na het einde van de periode over een lijst met kritische gedragingen over de persoon in kwestie.

Laterale beoordeling = beoordelingen door peers (collega’s).

Management by objectives (MBO) = een methode om doelstellingen te definiëren. Ze bouwt verder op de theorie van goal setting (Locke e.a., 1981) en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatie-management. De methode is in deze context relevant omdat een personeelslid dat werkt in een systeem van MBO geëvalueerd wordt op grond van de doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd.

Mildheidstendens = ‘leniency’, de neiging van sommige beoordelaars om systematisch te hoge beo-ordelingen te geven.

Multisourcefeedback = kernidee is dat de persoon via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht komt. Multisourcefeedback kunnen we definiëren als informatie over het werkgedrag van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze – aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.

Mysteryshopper = een originele vorm van klanten-beoordelingen gebeurt in de vorm van zogenoemde mysteryshoppers of mysterycustomers. Het inzetten van klanten als beoordelaars spruit voort uit het feit dat de economie steeds meer een service-economie wordt waarin klanttevredenheid van essentieel belang is.

Mysterycustomer = zie hierboven.

Narratieve beoordeling = zie ‘Essaybenadering’.

Open architectuur = wanneer organisaties kiezen voor op maat gemaakte instrumenten bij de multisourcefeedback.

38

Paarsgewijze vergelijking = een soort rangschikkingsmethode. Als bijvoorbeeld een leidinggevende vier medewerkers heeft, kan hij elk van de medewerkers paarsgewijs vergelijken en zo tot een rangschikking komen.

Peers = collega’s (in de context van dit hoofdstuk).

Performance dimension training = type van beoordelaarstraining waarbij de nadruk ligt op het ex-pliciteren van de te beoordelen criteriumconstructen. De trainees leren de definities van die criteriumcon-structen (competenties) en de gedragsvoorbeelden. Op die manier hoopt men vooral het halo-effect te re-duceren en de nauwkeurigheid bij het beoordelen van de criteriumconstructen te verhogen.

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) = zie ‘Individueel ontwikkelingsplan (IOP)’.

Prestatie-indicatoren = criteria en meetbare criteriumconstructen die beoordeeld worden.

Prestatiebeoordeling = beoordeling van de prestatie. Elke leidinggevende evalueert constant. Hij doet dat hardop of in gedachten. Prestatiebeoordeling onderscheidt zich van zulke spontane evaluaties omdat het formeel, periodiek, systematisch, bewust en zo objectief mogelijk plaatsvindt.

Prestatiemanagement = naast het feit dat de prestaties van individuen en teams gemeten worden, wordt de prestatie hier ook expliciet afgestemd op de strategische doelen van de organisatie. Met andere woor-den: het verschil tussen prestatiebeoordeling en prestatiemanagement is dat bij dit laatste ook de strategis-che doelstellingen van de organisatie worden meegenomen.

Problemsolving = een problemsolvinggesprek is extreem niet-directief. De probleemdiagnose wordt niet gepresenteerd, de oplossingsmogelijkheden evenmin. De beoordelaar houdt in de eerste plaats de on-twikkeling van de medewerker in het oog, met het volste vertrouwen in diens bekwaamheden tot zelfont-plooiing en zelfbeslissing. Kortom, de beoordelaar (‘gesprekspartner’ is een beter begrip) evalueert niet meer, maar is bereid om te leren. Hij luistert en staat open voor de medewerker. De tweerichtingscommuni-catie staat centraal.

Projectie (klooneffect) = de neiging van sommige beoordelaars om medewerkers systematisch beter te beoordelen naarmate ze in gedrag en persoonlijkheid meer overeenkomsten vertonen met de beoordelaar.

Rangschikking (ranking) = een soort beoordelingsinstrument.

Ratee accountability = noodzakelijk om multisourcefeedback succesvol te maken. De organisatie op de een of andere manier een stok achter de deur hebben (ratee accountability), zodat de focale persoon inder-daad investeert in zijn ontwikkeling. Dat kan via de verplichting om samen met de externe coach een ac-tieplan op te stellen. Eventueel kan de organisatie de ontwikkeling van de medewerker ook op jaarlijkse basis monitoren.

Rater accountability = de meeste multisourcefeedbackinstrumenten bevatten een aantal beschrijvende items (de zogenoemde write-in items): de beoordelaars geven (eventueel per competentie) concrete gedragsvoorbeelden van wat de focale persoon meer/minder moet doen in de toekomst of moet blijven doen. Die beschrijvende items worden ingelast omdat ze de beoordelaar toestaan om zijn beoordelingen wat te verduidelijken en te verfijnen. Ook verhogen ze de aansprakelijkheid (rater accountability) van de beoordelaar.

Referentietraining = type van beoordelaarstraining waarvan de kerndoelstelling is om beoordelaars het-zelfde referentiekader aan te leren bij het beoordelen. Dat referentiekader is de prestatietheorie die binnen een specifieke organisatie bestaat. Een prestatietheorie expliciteert aan beoordelaars welke criteriumcon-structen en gedragingen door een organisatie als echt waardevol worden gezien om de organisationele doelstellingen te bereiken. Er worden dus relevante prestatienormen aangeboden.

Relatieve percentielmethode = type van beoordelingsschaal. Het meest kenmerkende element van de methode is dat verschillende personen tegelijkertijd worden beoordeeld. Per competentie worden de perso-

39

nen met name relatief ten opzichte van elkaar en ten opzichte van een hypothetische standaard beo-ordeeld.

Resultaatgerichte prestatiebeoordeling = dit is naast de gedragsgerichte benadering (zie hierboven), de tweede benadering om te kiezen wat we gaan beoordelen. Bij een resultaatgerichte benadering ligt het accent meer op objectieve criteria (bijvoorbeeld geproduceerde output, wat betreft kwantiteit en kwaliteit) om prestaties te meten. Die benadering is vooral geschikt als er verschillende manieren zijn om de functie goed uit te voeren. Het te bereiken resultaat is dan essentieel, niet hoe werknemers precies tot dat resul-taat komen.

Schaling (rating) = een manier om beoordelingsinsturmenten in te delen. Men maakt hierbij gebruik van beoordelingsschalen.

Semantische differentiaal = aan de twee uiteinden van een schaal staan kenmerkende kwalificaties. De tussenruimte is in afstanden opgesplitst en de beoordeelde wordt gescoord door een kruisje ergens tussen de twee uiteinden te zetten (vb. slordig ----------- nauwgezet).

SMART = doelstellingen formuleer je zo dat ze specifiek, meetbaar, aanvaardbaar realistisch en tijdsge-bonden zijn. We noemen ze ook wel SMART-doelstellingen.

Strengheidstendens = ‘severity’, verwijst naar de neiging van sommige beoordelaars om systematisch te lage beoordelingen te geven.

Tell-and-listen = variant van tell-and-sellmethode (zie verder). Daarom wordt het tell-and-listengesprek als een vrij ambigue over-gangsmethode naar het problemsolvinggesprek geïnterpreteerd. De beoordelaar start vrij directief. Hij geeft oprecht zijn visie op het werkgedrag van zijn medewerker. Sterke en zwakke punten van de medewerker passeren de revue. Hij verzoekt zijn medewerker om hem aanvankelijk niet te onderbreken en eventuele bedenkingen even op te schorten. In tweede instantie krijgt de medewerker de kans om zijn visie weer te geven en eventuele bezwaren en tegenargumenten op tafel te leggen. Het gesprek wordt dan duidelijk niet-directief, want nu zal de beoordelaar zich beperken tot actief luisteren. Hij onderbreekt de medewerker daarbij niet. Er bestaat wel de mogelijkheid tot verduidelijking. Dat kan via feedbackvragen (‘Begrijp ik je goed als je zegt ...?’), verdiepende vragen (‘Wil je uitleggen wat je bedoelt met ...?’) en synthesevragen (‘Kortom, je bedoelt dus eigenlijk dat ...?’). Nadat de medewerker stoom heeft kunnen afblazen, vat de beoordelaar de zaken samen. Hij heeft daarbij de mogelijkheid om de opmerkin-gen van de medewerker mee te nemen. Een belangrijk verschil met de tell-and-sellmethode is dat de medewerker bij de tell-and-listenmethode zijn verzet en bezwaren mag uiten zonder dat dat beoordeeld en veroordeeld wordt. Daardoor zal de medewerker in eerste instantie een gunstiger visie op en een groter vertrouwen in zijn leidinggevende ontwikkelen.

Tell-and-sell = een tell-and-sellgesprek kunnen we kenmerken als extreem directief. De beoordelaar – in de letterlijke zin van het woord – leidt het gesprek en adviseert de medewerker welke acties hij moet on-dernemen om te slagen. Hij heeft van tevoren in zijn eentje een foutendiagnose gesteld en proberen zijn oordeel en oplossing via overreding te ‘verkopen’. Het is eenrichtingscommunicatie, in neergaande beweg-ing. Een dergelijk gesprek lokt extrinsieke motivatie uit, aangezien beloningen en sancties als lokmiddel of waarschuwing gepresenteerd worden.

Top-downfeedback = beoordeling en feedback door leidinggevenden.

Verplichte spreiding = techniek die gebruikt wordt bij rangschikkingsmethodes. Er wordt dan bijvoorbeeld aangegeven dat 10 procent in groep V (de uitstekende personeelsleden) moet worden ondergebracht, 20 procent in groep IV (de goede personeelsleden), 40 procent in groep III (de middelmatige personeelsle-den), 20 procent in groep II (de zwakke personeelsleden) en 10 procent in groep I (de echt zwakke person-eelsleden).

Zelfbeoordeling = self assessment. De beoordeelde heeft het recht om zijn mening te uiten, aangezien toch mag worden verwacht dat hij vrij goed op de hoogte is van zijn eigen taak- en interpersoonlijk gedrag. Het grootste struikelblok bij zelfbeoordelingen, zo toont wetenschappelijk onderzoek overvloedig aan, is dat mensen zichzelf te hoog beoordelen.

40

H7 begrippen:

• AandelenoptiesWerknemers kunnen soms aandelen van de organisatie kopen aan een lagere prijs.

• Afwisselende rangschikkingTwee manieren om functies te vergelijken worden veel toegepast: de afwisselende rangschikking en de paarsgewijze vergelijking. De afwisselende rangschikking plaatst jobs telkens op beide extremen. De beoordelaars kijken welke job het meest waardevol is, daarna welke het minst waardevol is, daarna welke het op een na waardevolst is, tot alle jobs een plaats hebben gekregen. Het eindresultaat is een rangschikking van alle functies in een onderneming. Als daar de lonen aan gekoppeld worden, levert dat eindresultaat een loonstructuur op. 

41

• Behavior encouragement planswerknemers krijgen een premie als ze een bepaald gedrag vertonen

• BeloningsniveauMate waarin werknemer beloond wordt

• BeloningspakketMix van diverse typen beloning.

• Benefits surveyDoel: een organisatie informeren of ze meer (lead-strategie), minder (lag-strategie) of evenveel secundaire arbeidsvoorwaarden (match-strategie) aanbiedt ten opzichte van de concurrentie.

• Bonussen

• CafetariaplanDe werknemers kunnen, ‘net zoals in een cafetaria’, binnen een vast bedrag hun pakket zelf samenstellen. Zulke cafetariaplannen (ook wel flexible benefit plan s genoemd) hebben een aantal belangrijke pluspunten. Het belangrijkste pluspunt is dat organisaties aandacht besteden aan de wensen van de werknemers en aan de diversiteit van het personeel. Door werknemers zelf te laten kiezen, ziet een organisatie indirect welke secundaire arbeidsvoorwaarden het populairst zijn.

• CashwinstdelingCashwinstdeling is een vorm van prestatiebeloning waarbij bovenop het basissalaris een winstgebonden vergoeding wordt uitgekeerd.

• ClassificatiemethodeDe classificatiemethode is eigenlijk een geperfectioneerde rangschikkingsmethode. Ze verschilt van deze laatste doordat ze vooraf een aantal categorieën bepaalt waarin de functies worden geklasseerd. Net als bij de andere functie-waarderingsmethodes moeten we ook hier beschikken over functiebeschrijvingen en -analyses.

• CommissieloonHet systeem van commissielonen heeft vooral opgang gemaakt bij verkopers: er wordt niet alleen rekening gehouden met het aantal verkochte stuks of de gerealiseerde omzet, maar ook met het niveau van klanttevredenheid

• Compensable factorsPuntenmethode; factoren bepalen van een functie die bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen.

• Compensating differentials theoryDeze theorie veronderstelt dat werkgevers bij jobs met negatieve kenmerken hogere lonen zullen moeten betalen om personeel aan te trekken.

• Competency-based planHet tweede type, het competency-based plan, heeft globaal dezelfde twee fasen als een skill-based plan. De methode start met het identificeren van relevante competenties. Vervolgens worden die competenties in niveaus en gedragsmatige indicatoren (gedragsankers) uitgedrukt, wat een competentiemodel oplevert.

• Competitive intelligencecompetitive intelligence koppelt gegevens uit de loonsurvey aan andere informatie van concurrenten die op het internet beschikbaar is (bijvoorbeeld turn-over en klanttevredenheid).

• Dashboard

42

Visualisatie van het totale loonpakket. In tegenstelling tot de taartdiagrammen, die vooral het relatieve aandeel van de onderdelen van het loonpakket binnen een organisatie laten zien, brengt een dashboardbenadering dat relatieve aandeel in beeld ten opzichte van de concurrentie.

• Defined benefit plansBij de eerste soort pensioenplannen (defined benefit plans) gaat de werkgever ermee akkoord om een bedrag na pensionering uit te keren. Dat bedrag is ofwel een vast bedrag ofwel een bepaald percentage van het salaris dat de persoon gemiddeld verdiende. Het percentage is afhankelijk van de anciënniteit van de werknemer. Dergelijke plannen zijn dus vooral interessant voor mensen die lange tijd in dezelfde organisatie hebben gewerkt. Een nadeel is dat de kosten voor werkgevers moeilijk in te schatten zijn en dus kunnen oplopen.

• Defined contribution plansBij de tweede soort pensioenplannen (defined contribution plans) plaatst de organisatie een bepaald bedrag aan aandelen in een pensioenfonds. De grootte van dat bedrag hangt af van het salaris van de werknemers. De werknemers krijgen dan een som uitgekeerd op grond van de waarde van dat fonds op de dag van pensionering. Bij dat plan zijn de kosten voor de werkgever dus op voorhand bekend. Voor de werknemer is er echter onzekerheid. Als het fonds het goed doet, kan hij een groot bedrag opstrijken; in het andere geval kan het tegenvallen. Dit tweede type houdt geen rekening met de anciënniteit van de werknemers. Dergelijke plannen zijn dus vooral interessant voor mensen die nog niet zo lang in een organisatie werken.

• Distributieve rechtvaardigheidDistributieve rechtvaardigheid heeft betrekking op de billijkheid van het uiteindelijke resultaat, met name de billijkheid van de uiteindelijke verschillen in salaris tussen de personeelsleden. Het gaat over de vraag of de waarde van de functie het relatieve belang van de vereiste taken en vaardigheden weerspiegelt (intern zowel als extern).

• Efficiency wage theoryEfficiency wage theory. Deze theorie voorspelt dat hogere lonen organisaties in staat stellen om op een efficiënte manier geschikt personeel aan te trekken dat beter zal presteren en minder snel de organisatie zal verlaten. Wetenschappelijk onderzoek laat over het algemeen zien dat hogere lonen inderdaad bepaalde gunstige effecten kunnen hebben. Er is bijvoorbeeld empirisch bewijsmateriaal dat organisaties die meer betalen dan hun concurrenten meer personeel (zowel geschikt als ongeschikt) kunnen aantrekken. Andere studies tonen aan dat een beleid met hogere lonen ertoe leidt dat het personeel kan functioneren met minder supervisie.

• EquidistantBinnen de puntenmethode: Omdat er geen discussie mogelijk mag zijn over de interpretatie van de factor en de diverse niveaus, wordt er meestal gewerkt met verbale ankers per niveau (in tabel 7.5 presenteren we een voorbeeld). Een probleem is dikwijls het equidistant maken van de gradaties. Met andere woorden: het verschil tussen de vierde en de vijfde graad moet even groot zijn als het verschil tussen de tweede en de derde graad.

• Executive prequisites (perks)Naast het hogere loonniveau, de uitzonderlijke bonussen, de stock option plans en het uitgebreide pakket secundaire arbeidsvoorwaarden zijn ook de executive perquisites (afgekort met perks) karakteristiek voor de beloning van het topmanagement. We kunnen perks indelen in drie categorieën. Een eerste categorie kan worden bestempeld als ‘intern’: er wordt iets extra aan de werknemer gegeven, terwijl hij in het bedrijf werkt (een mooi kantoor, een mooie lunchruimte, een speciale parkeerplaats …). Een tweede categorie is ook gerelateerd aan het bedrijf, maar is ‘extern’: hotelkosten of businessclass-vlieg-tickets. De laatste categorie staat volledig los van de twee vorige en wordt ‘persoonlijk’ genoemd. Voorbeelden zijn leningen tegen lagere rente, juridische bijstand, reparaties en renovaties aan het huis, persoonlijk gebruik van bedrijfseigendommen

43

• ExpatriatesPersoneelsleden die tijdelijk in een ander land tewerkgesteld zijn. Ook wel (fl)expats of global travelers genoemd.

• Exporter-strategieënEen moederbedrijf exporteert het beloningssysteem met enkele kleine aanpassingen.

• Externe afstemmingExterne afstemming verwijst naar de vergelijkingen van beloningssystemen over organisaties heen. Hoe verhoudt het salaris van een boekhouder in de ene organisatie zich ten opzichte van het salaris van een boekhouder in andere organisaties

• Flexible benefit plans (synoniem cafetariaplan)

• Fringe compensationVoordelen voor werknemers (secundaire arbeidsvoorwaarden, employee benefits of fringe compensation) verwijzen naar dat deel van het beloningspakket voor werknemers dat losstaat van de monetaire beloningen voor werk en prestaties.

• Functieloonhet basisloon van een werknemer voor uitoefening van de functie. 

• Functiewaardering (functie-evaluatie)Dat betekent concreet dat de diverse salarisniveaus deels worden bepaald op grond van informatie uit klassieke functiestudie.

• FunctiegradenAlle jobs binnen een bepaalde graad hebben dezelfde loonrange.

• Functiebanden

• Fuzzy markets

• GainsharingHet gaat dan niet om deling in de winst van de organisatie, maar om deling in specifieke winsten waarop de werknemers wél invloed hebben. Voorbeelden zijn vermindering van afval en reductie van verbruiks-, energie- of loonkosten.

• GroepspremiesBij groepspremies worden de prestaties van een groep (team, afdeling, divisie) echter afgezet tegen de verwachte prestaties om zo de grootte van de premie te bepalen. Teampremies zijn een teken voor de personeelsleden dat de organisatie samenwerking (teamwork) in plaats van competitie apprecieert en honoreert. Empirisch onderzoek geeft echter minder gunstige resultaten voor groepspremies

• Globalizer-strategieMeestal volgen multinationals echter een ‘globalizer’-strategie: het moederbedrijf werkt samen met input van de (belangrijkste) divisies een globaal systeem uit.

• Human capital theoryDit laatste theoretisch model is gebaseerd op de premisse dat hogere lonen bestemd zijn voor die individuen die hun productiviteit verhogen door te investeren in zichzelf (bijvoorbeeld door vervolg-opleidingen te volgen) en hun employability (inzetbaarheid).

44

• I-dealsIn het kader van Het Nieuwe Werken zijn zogenaamde I-deals ook aan een sterke opmars bezig. I-Deals staat voor idiosyncratic deals: niet-standaardafspraken over werk en/of arbeidsvoorwaarden die medewerkers met hun leidinggevende maken en die gunstig zijn zowel voor de medewerker als de organisatie I-deals staan voor ‘arbeidsvoorwaarden op maat’ (die per definitie niet vervat zijn in het arbeidsreglement).

• Individuele awards• Individuele premies

• Interne afstemming (=Interne billijkheid)Interne afstemming verwijst naar vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus binnen een organisatie. Moet een organisatie bijvoorbeeld een financieel specialist meer betalen dan een boekhouder?

• Lag-strategieBeleid met lager loonniveau dan concurrent

• Lead-strategieBeleid met hoger loonniveau dan concurrent

• Localizer-strategie (vs. Exporter strategie)De organisatie kan een ‘localizer’-strategie volgen, waarbij de beloningssystemen worden aangepast aan elk land. Op die manier heeft ze een bijzonder groot aantal beloningssystemen. 

• LooncompressieKlachten over beloning zijn meestal een gevolg van aberraties met betrekking tot die twee factoren, zoals een wijziging van de functie-inhoud zonder evenredige aanpassing van het salaris, grote salarisverschillen voor dezelfde functie bij verschillende bedrijven in dezelfde regio/sector, toekenning van een willekeurig salaris voor nieuwe functies, kleine verschillen in salaris ondanks verschillen qua anciënniteit, vaardigheden of ervaring (ook wel looncompressie genoemd)

• Loonmassa• Loonniveau

• LoonrangeEen loonrange bestaat zodra twee of meer werknemers voor dezelfde functie een verschillend salaris krijgen. Zo kunnen werknemers die dezelfde job uitoefenen toch een verschillend salaris ontvangen vanwege anciënniteit of verschil in prestatieniveau (variabele beloning).

• Loonpolitiek (loonbeleid)Match, lag, of leadstrategie

• Loonstructuur

• LoonsurveyVragenlijst bestaande uit 3 componenten: prestatie organisatie, beloningssysteem organisatie & specifieke loongegevens

• Market based pricingAls organisaties bijna volledig hun loonsysteem afstemmen op de concurrentie, wordt gesproken over market pricing of market-based pricing. Vaak wordt voor die benadering gekozen om efficiëntieredenen en op grond van strategische motieven

• Match-strategie45

Beleid met gelijk loonniveau concurrent

• Merit payEen systeem van merit pay relateert verhogingen in het basissalaris aan de resultaten van een beoordeling van de verdiensten (de merites of prestaties) van de werknemer in een bepaalde periode. Met andere woorden: de periodieke evaluatie van een werknemer (bijvoorbeeld op het einde van het jaar) bepaalt de omvang van de loonsverhoging bovenop het basisloon.

Monetaire belongingMonetaire beloning (pay) verwijst naar de som geld die iemand ontvangt van zijn werkgever. Die pecuniaire beloning omvat het basisloon en variabele monetaire beloningen zoals bonussen, aandelenopties en loonstijgingen ten gevolge van indexering, anciënniteit en uitstekende prestaties

• MultifactorbeloningDoor incentives te geven voor meerdere factoren (bijvoorbeeld productiviteit en kwalitieit) pogen ze de nefaste effecten in te dijken die eigen zijn aan een systeem.

• Offshoringhet verplaatsen van businessprocessen van het ene land naar het andere land

• Paarsgewijze vergelijkingDe paarsgewijze vergelijking maakt gebruik van een matrix om alle mogelijke paren van jobs te vergelijken. De hoger gerangschikte job wordt in een cel van de matrix geplaatst. Als alle vergelijkingen gemaakt zijn, plaatst men de job bovenaan die het meest als ‘meer waardevol’ aangeduid werd. Daarna komt een volgende job op de tweede plaats enzovoort.

• Prestatiebeloning

• Procedurele rechtvaardigheidProcedurele rechtvaardigheid gaat over de billijkheid van de gehanteerde procedures, met name de wijze waarop het beloningssysteem wordt uitgebouwd en uitgevoerd (bijvoorbeeld of de personeelsleden worden betrokken bij de opzet van het systeem, of de procedures consistent worden toegepast, of er de mogelijkheid is om in beroep te gaan tegen de uiteindelijke loonstructuur).

• ProfitsharingBij zuivere winstdeling (profitsharing) is een deel van de jaarwinst voor de werknemers.

• PuntenmethodeDe puntenmethode is een kwantitatieve methode van functiewaardering waarbij de waardering van de functies plaatsvindt op grond van de optelsom van de punten die toegekend worden aan een aantal afzonderlijk gewaardeerde factoren. Ook bij deze methode is de functiebeschrijving (en -analyse) van benchmarkjobs het uitgangspunt. Mede op grond van de functiebeschrijving bepalen we vervolgens de factoren (ook wel compensable factors genoemd). De kern van de methode bestaat uit de factoren waarmee de functies expliciet vergeleken worden. De gekozen factoren moeten de elementen weerspiegelen waarvan een organisatie vindt dat ze bijdragen aan haar doelstellingen. Als dat mogelijk is, moeten die factoren ook bij ongeveer alle functies voorkomen. Het is verder ook cruciaal dat we binnen de factoren verschillende gradaties kunnen onderscheiden.

• RangschikkingsmethodeRangschikking is de eenvoudigste, goedkoopste en oudste methode (van interne afstemming). Normaal gaat men uit van korte functiebeschrijvingen met opgave van taken, verantwoordelijkheden, moeilijkheidsgraad en vereiste kwalificaties. Aan de SME (subject matter expert) wordt eenvoudigweg gevraagd om de functiebeschrijvingen te ordenen van de hoogste tot de laagste op grond van hun relatieve bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie.

46

• Referral plansReferral plans geven dan weer een beloning aan personeelsleden die erin geslaagd zijn om nieuwe mensen te rekruteren. Ook dat wordt op voorhand vastgelegd (bijvoorbeeld een bepaald bedrag per aangetrokken medewerker).

• Reservation wage theoryReservation wage theory. Terwijl voorgaande theorieën voornamelijk pogen het gedrag van werkgevers (de vraagzijde) te verklaren, doet deze theorie voorspellingen over de aanbodzijde (gedrag van werknemers). Specifiek voorspelt ze dat sollicitanten geen functies zullen accepteren waarvan het salaris lager is dan een door hen vooraf bepaald bedrag, hoe aantrekkelijk andere elementen van de functie ook zijn.

• RetentiemanagementBeleid waarmee men het verloop van werknemers tegengaat

• Risk-sharing

• Secundaire arbeidsvoorwaardenDe secundaire arbeidsvoorwaarden (benefits) refereren aan collectieve verzekeringen, leaseauto’s (bedrijfswagens), smartphones enzovoort. Vroeger werden die secundaire arbeidsvoorwaarden extralegale voordelen genoemd. Volgens deze traditionele definitie omvat beloning niet de relationele of psychologische uitkomsten (zoals status, werkzekerheid en leermogelijkheden).

• Secundairearbeidsvoorwaardenbeleid

• SecundairearbeidsvoorwaardenplanAanbod vanuit organisatie

• SecundairearbeidvoorwaardenpakketSamenstelling secundaire arbeidsvoorwaarden voor werknemer

• Signaling theoryVolgens deze theorie signaleert de loonpolitiek van een werkgever de aard van het gedrag dat een werkgever bij sollicitanten en werknemers zoekt. Zo zendt een organisatie die ervoor opteert om met opzet een lager basissalaris te betalen dan de concurrenten, maar veel bonussen en mogelijkheden tot promotie en ontwikkeling biedt, een ander signaal uit dan een organisatie die kiest voor een hoog basissalaris zonder bonussen.

• Skill-based planEen type van persoonsgebonden interne afstemming. Methode zie boek

• SkillblockBinnen skill based plan. ordenen van skills op 3 niveaus: basis, gevorderde, specialist. Elk niveau van bepaald gedrag = skill block

• Stock ownership plan

• StukloonBij stukloon wordt een medewerker betaald op grond van het aantal geproduceerde eenheden gedurende een bepaalde tijdseenheid.

• Success-sharingplan

• Variabele beloningbonussen, aandelenopties en loonstijgingen ten gevolge van indexering, anciënniteit en uitstekende prestaties

47

• Winstdeling in aandelenBij winstdeling in aandelen (Hall, 2000) hebben managers of het personeel het recht aandelenopties te kopen die het bedrijf onder de marktprijs aanbiedt. Als de koers van de aandelen stijgt, realiseert de eigenaar van de aandelen een vermogenswinst.

• Word of mouseSnelle verspreiding van informatie via internet (meer bepaald sociale media).

48

H8 Begrippen

Formalistisch model & Ad-hocmodel : Voorbeelden van modellen van loopbaanpaden zijn het formalistisch model en het adhocmodel (Wattel, 1993). Het formalistisch model is een systematisch opgezet systeem waarbij iemand als het ware zijn loopbaan in de volgende tien jaar binnen een organisatie kent – dat is bijna uitzonderlijk geworden. Bij een ad-hocmodel daarentegen gaan organisaties alleen tot actie over als iemand de organisatie verlaat. Een ander voorbeeld van een mogelijk model is het kweekvijvermodel. In dat model doorlopen afgestudeerden diverse functies en ervaringen tijdens de eerste jaren dat ze in de organisatie werken. Zo worden ze ‘gekweekt’ om de stap te zetten naar een hogere managementfunctie.

Anticipatorische socialisatie : socialisatie treedt al op vóór iemand in een organisatie werkt (de zogenoemde anticipatorische socialisatie)

Biosociale levenssfeer : de loopbaan of, breder gesteld, de loopbaanlevenssfeer interageert met de relationele levenssfeer en de biosociale levenssfeer

Boundary crossing : kennisontwikkeling door wat is geleerd in de ene context uit te proberen in een andere, nieuwe context

Boundaryless career : gangbare term om de nieuwe loopbaan te omschrijven (synoniem : grenzeloze loopbaan)

Career boobytrap : als de uitdaging te groot is. Dan is de uitdaging een zogenoemde career boobytrap, die de loopbaan veeleer een fikse deuk geeft in plaats van vooruit helpt.

Career community : Als voorbeeld van peercoaching kunnen collega’s een jaar lang één keer per maand samenkomen om ervaringen uit te wisselen, erover te reflecteren en verdere ontwikkeling bij elkaar te ondersteunen. Op die manier vormen ze een career community.

Carrièrementoring : houdt verband met objectieve carrièrefactoren, zoals betere beloning en promoties.

Centrale loopbaanbeweging : heeft betrekking op beweging naar het centrum van de organisatie. Dat betekent dat iemand na verloop van tijd meer invloed heeft binnen een organisatie, ook al oefent de persoon nog formeel dezelfde functie uit. Zo kan een manager bijvoorbeeld na verloop van tijd vaker door collega’s of door zijn hogere leidinggevende worden geconsulteerd of over meer informatie beschikken.

Coaching : Coaching is ruim. Primair komt coaching neer op het ondersteunen van de medewerker bij de uitoefening van competenties op de werkplek. Bergenhenegouwen e.a. (2002) splitsen die hoofdfunctie op in drie subfuncties: (1) constructieve uitwisseling en interactie met de medewerker; (2) feedback geven; (3) analyseren van de taakuitoefening.

Cosourcing : Behalve promoties, mutaties en demoties passen sommige organisaties ook nog systemen van externship of cosourcing toe (Noe, 2010). Bij die vormen gaat het over uitwisselingen tussen personeelsleden over organisaties heen. De organisatie stelt aan de werknemer dan voor om fulltime voor een bepaalde periode te gaan werken in een andere organisatie. Nadien neemt de oorspronkelijke organisatie de werknemer opnieuw in dienst. Sommige bedrijven gaan nog een stapje verder en wisselen werknemers voor een tijdelijke periode uit. Zulke vormen van externship kaderen in de bredere term talent

49

pooling, waarbij organisaties die behoren tot een werkgeversgroepering arbeidsvraag en -aanbod sturen aan de hand van een gemeenschappelijke talentpool.

Conceptueel loopbaandoel : vermeldt geen specifieke job.

Demotie : Demoties kunnen twee vormen aannemen. Ofwel zet de werknemer een stap terug in de hiërarchie, ofwel krijgt hij een functie op hetzelfde niveau, maar met minder verantwoordelijkheid. Meestal percipiëren mensen een demotie als een sanctie. Dat hoeft echter niet noodzakelijk zo te zijn. Soms gaan ingenieurs bijvoorbeeld even op een lager niveau (ploegbaas) werken om ervaring als leidinggevende op te doen voor een toekomstige functie als plantmanager. Naast demotie wordt ook de term remotie gebruikt. Dat betekent dan dat het stapje achteruit zetten niet altijd negatieve gevolgen dient te hebben op langere termijn voor de werknemer. (Zoals Sartre al zei: ‘Il faut reculer pour mieux sauter.’)

Developmentcenter : sommige organisaties laten een grote groep managers af en toe systematisch evalueren in een developmentcenter (zie hoofdstuk 4 over selectie). Een dergelijke grootschalige audit van potentieel geeft de organisatie een diepgaand inzicht in de doorgroei- en ontwikkelingsmogelijkheden van haar managers. Meestal leidt dat ook tot een meer objectief beeld van het aanwezige potentieel omdat externe consultants de managers beoordelen. Na een developmentcenter ontvangen de deelnemers een gedetailleerd rapport over sterke en zwakke punten, wat dan leidt tot een gedetailleerd actieplan met bij te schaven vaardigheden.

Dual career path system : Sommige organisaties werken ook met tweecarrièrepaden (dual career path systems). Dat is vooral relevant voor het carrièrepad van specialisten. Die bereiken snel hun eindfunctie en hebben dus weinig carrièremogelijkheden, terwijl het omgekeerde het geval is bij managers. Daardoor raken specialisten dikwijls ont-goocheld na verloop van tijd en verlaten ze de organisatie. Ze kunnen ook een tweede of derde carrière in een volledig ander domein starten. Tweecarrièrepaden geven medewerkers de mogelijkheid om in een technisch carrièrepad te blijven of over te schakelen naar een carrièrepad voor managers. In figuur 8.7 (p. 415) tonen we een voorbeeld van een dergelijk systeem. Omdat de paden gelijkwaardige salarissen en toekomstmogelijkheden bieden, wordt verondersteld dat de medewerker het pad kiest dat het best past bij zijn interesses en competenties.

Employability : het vermogen van werknemers om hun huidige werk te behouden of nieuw werk te verkrijgen op de interne of externe arbeidsmarkt.

Expatriate : Een international assignment is vaak een transfer naar een andere buitenlandse divisie. Zo kan bijvoorbeeld iemand vanuit het moederbedrijf in Duitsland een jaar gaan werken als plantmanager in een Chinese divisie van het bedrijf. Hij of zij is dan een expatriate.

Externship : passen sommige organisaties ook nog systemen van externship of cosourcing toe (Noe, 2010). Bij die vormen gaat het over uitwisselingen tussen personeelsleden over organisaties heen. De organisatie stelt aan de werknemer dan voor om fulltime voor een bepaalde periode te gaan werken in een andere organisatie. Nadien neemt de oorspronkelijke organisatie de werknemer opnieuw in dienst. Sommige bedrijven gaan nog een stapje verder en wisselen werknemers voor een tijdelijke periode uit. Zulke vormen van externship kaderen in de bredere term talent pooling, waarbij organisaties die behoren tot een werkgeversgroepering arbeidsvraag en -aanbod sturen aan de hand van een gemeenschappelijke talentpool.

Fasttrack-loopbaantraject : Successieplanning (‘opvolgingsplanning’ of ‘succession planning’) is een ander voorbeeld van een door de organisatie sterk gestuurd systeem van loopbaanmanagement. Successieplanning verwijst naar de strategieën van een organisatie om toekomstige hogere kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie van kaderleden zullen vervangen, te selecteren en op te leiden. Om management-posities in de toekomst gemakkelijk in te kunnen vullen, moeten rekrutering, selectie,

50

training en ontwikkeling hand in hand gaan. Alleen door een gedegen horizontale integratie van die HR-activiteiten is het mogelijk om een consistent successiebeleid op poten te zetten. Algemeen poogt men high potentials vroeg te identificeren (bijvoorbeeld bij de selectie of via een developmentcenter na hun intrede in de organisatie). Nadien wordt voor hen een fasttrack-loopbaantraject uitgestippeld via diverse loopbaanontwikkelingsinstrumenten (zoals uitdagende ervaringen, functierotaties, coaching en mentoring, zie paragraaf 8.5).

Flexpatriate : Omgekeerd is het ook mogelijk dat iemand van de Chinese divisie gaat werken in het Duitse moederbedrijf (de zogenoemde impatriate). Terwijl vroeger buitenlandse opdrachten van lange duur waren, worden ze de laatste jaren steeds korter. Men spreekt dan ook vaker over flexpatriates.

Functieroulatie : staat voor gerichte functiewisseling. Het geeft de werknemers de mogelijkheid om te werken in verschillende functionele gebieden (marketing, productie, R&D enzovoort) of in verschillende jobs binnen een functionele eenheid (zie figuur 8.10 voor een voorbeeld). Concreet impliceert het dus dat een manager zich in een afdeling belast met taken die hij in het verleden nog niet heeft uitgevoerd. Zijn salaris blijft meestal hetzelfde. Functierotatie bouwt voort op twee belangrijke principes van kennisontwikkeling, namelijk polycontextualiteit (kennisontwikkeling in meerdere, maar gelijksoortige contexten) en boundary crossing (kennisontwikkeling door wat is geleerd in de ene context uit te proberen in een andere, nieuwe context) (Bergenhenegouwen e.a., 2002). Je mag het individu daarbij niet zomaar gewoon verplaatsen van de ene functie naar de andere. Hij moet in de functie waarnaar hij roteert iets nieuws kunnen leren. Het is ook duidelijk dat hij de tijd moet krijgen om zich in de nieuwe functie in te werken. Hoewel dat varieert van organisatie tot organisatie, duren gerichte functiewissels gemiddeld drie jaar. Dit systeem kan op alle niveaus worden toegepast. Functieroulatie blijft dus niet beperkt tot de managementechelons.

High potentials : “an employee who has been identified as having the potential, ability, and aspiration for successive leadership positions within the company.” -> toekomstige hoge kaderleden

Horizontale loopbaanbeweging : al dan niet gerichte functie-wisselingen op hetzelfde niveau, maar in andere functionele of technische gebieden. Zo kunnen managers achtereenvolgens functies in productie, aankoop en marketing uitoefenen. Die functierotaties zijn dan een voorbe-reiding op functies op algemeen managementniveau.

Impatriate : iemand vanuit het buitenland die oorspronkelijk niet in het moederbedrijf werkt, komt werken in het moederbedrijf. Bv. Chinese divisie gaat werken in het Duitse moederbedrijf

In-and-out-systeem (type stroombeleid) : geeft werknemers de mogelijkheid om op elk organisatieniveau binnen te treden. Ook kunnen zij de organisatie verlaten op elk niveau of op elk moment in hun loopbaan (vanwege slechte economische omstandigheden, slechte prestaties enzovoort). Wanneer er sterke fluctuaties zijn in de economie kiezen organisaties liever voor een in-and-outsysteem. Dat systeem is ook mogelijk bij een ruime arbeidsmarkt.

Individueel ontwikkelingsplan : synoniem voor loopbaanplan : daarin wordt op korte zowel als lange termijn geformuleerd in welke richting de carrière van het betrokken individu zal evolueren. Zo’n plan moet aan een aantal criteria voldoen. Allereerst is het proactief (naar de toekomst gericht). Het gaat ook in op de uitvoerbaarheid en vermeldt daarom eveneens mogelijke struikelblokken en strategieën om die te overwinnen. Het is dan ook een streefplan (in figuur 8.5 presenteren we een voorbeeld). Verder is het dynamisch, dat wil zeggen dat het voor verandering vatbaar is. Het plan, het voorontwerp, is het ideale streefdoel dat geldt voor een bepaalde periode. Omdat het individu en de omstandigheden zich in de tijd sterk kunnen wijzigen, moet zo’n plan systematisch en periodiek geëvalueerd en herzien worden. De krachtbronnen van die dynamische ontwikkeling zijn niet alleen de veranderende bedrijfssituatie, maar ook de persoonlijke evolutie van het individu, in combinatie met zijn mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Daarom

51

hoeft het plan ook niet gebonden te zijn aan een specifieke organisatie, maar kan het betrekking hebben op verschillende organisaties. Tot slot bevat een loopbaanplan informatie over concrete instrumenten om de loopbaan van het individu verder te ontwikkelen. Die loopbaanontwikkelingsinstrumenten bespreken we in paragraaf 8.5. Daarom wordt zo’n plan al snel ook een Individueel Ontwikkelingsplan (IOP) of een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).

Intelligente loopbaanJuniorboard

Kaleidoscopische loopbaan : Het individu kan zijn loopbaan anders vorm geven (net zoals in een kaleidoscoop) in de tijd door specifieke aspecten meer te benadrukken. Dat kan gebeuren via drie parameters of motivatiebronnen. Een eerste is authenticiteit, waarbij het individu loopbaankeuzes maakt die hem toelaten ‘trouw te blijven aan zichzelf’. Evenwicht vormt een tweede parameter. Daarbij streeft het individu naar een balans tussen werk en privé. De derde parameter verwijst naar de optie om al dan niet nieuwe uitdagingen (in de vorm van meer autonomie, verantwoordelijkheid of loopbaanprogressie) op te zoeken. Volgens Mainiero & Sullivan (2005) zijn die drie parameters aanwezig in de gehele loopbaan. De sterkte van elk van hen om een loopbaankeuze of -overgang te bepalen verschilt afhankelijk van hetgeen op dat moment het best past bij de levenssituatie van het individu. Een gelijkaardige term is de customized loopbaan (Greenhaus & Kossek, 2014).

Kweekvijvermodel : In dat model doorlopen afgestudeerden diverse functies en ervaringen tijdens de eerste jaren dat ze in de organisatie werken. Zo worden ze ‘gekweekt’ om de stap te zetten naar een hogere managementfunctie.

Lattice career path : een tendens in organisaties om te kiezen voor flexibele loopbaanpaden. Een rasterwerk (lattice) wordt dan als metafoor gebruikt. In lattice career paths kan een individu in alle mogelijke richtingen (horizontaal, verticaal, centraal) evolueren afhankelijk van het feit of het individu het als een uitdaging ziet en de organisatie de competenties van het individu nog beter kan realiseren.

Lifelong employment (type stroombeleid) : Een systeem van levenslange werkgarantie is lifelong employment. In dat systeem komen werknemers de organisatie binnen met de idee om er te blijven gedurende de rest van hun loopbaan. Zij kunnen niet ontslagen worden om economische redenen (bijvoorbeeld bij een laagconjunctuur). Alleen als ze slecht presteren is ontslag mogelijk. De medewerkers hebben dus een grote zekerheid om bij de organisatie te blijven werken. Overheidsorganisaties hanteerden nog vaak dit systeem. Het wordt echter ook soms toegepast bij organisaties in een groeisector (bijvoorbeeld snelgroeiende IT-bedrijven), omdat die organisaties sterk afhankelijk zijn van de specifieke kwalificaties en kennis van hun personeel.

Loopbaananker : een geheel van zelfpercepties over (1) persoonlijke behoeften en motieven; (2) persoonlijke talenten en vaardigheden; (3) persoonlijke waarden en attitudes. Het concept loopbaananker benadrukt dus de geleidelijke ontwikkeling in zelfkennis over de eigen behoeften, talenten en waarden door de confrontatie met werkervaringen in een loopbaan. De kenmerken van een loopbaananker kunnen we als volgt samenvatten:

1.Een loopbaananker is een breed concept omdat niet alleen waarden en motieven aan bod komen. Bij een loopbaananker besteden we expliciet aandacht aan de gepercipieerde talenten en bekwaamheden door de confrontatie met feitelijke werkervaringen.2.Een loopbaananker legt de nadruk op de graduele integratie van motieven, waarden en bekwaamheden in het totale zelfbeeld van de persoon.3.Loopbaanankers geven aandacht aan de wisselwerking tussen bekwaamheden, motieven en waarden. Meestal waarderen we bijvoorbeeld datgene waar we goed in zijn.4.Loopbaanankers kunnen we pas onder de loep nemen na een aantal jaren werkervaring, omdat dit geheel van zelfpercepties aangepast wordt door confrontatie met werkervaringen.

52

5.Loopbaanankers vertonen een zekere stabiliteit, maar het is wel mogelijk dat ze veranderen door ervaringen in de persoonlijke of organisatorische sfeer.

Intermezzo: Verschil tussen een Loopbaangesprek en functioneringsgesprek: • Het bevorderen van zelfsturing van de persoon bij diens ontwikkeling in werk en loopbaan

• Het ontwikkelingsproces van de medewerker op langere termijn en in een breder perspectief• Het zoeken naar afstemming tussen talenten en doelen van de medewerker enerzijds en de doelen

van het team of de organisatie anderzijds.)

Loopbaankapitaal : in die ‘nieuwe’ loopbanen hebben individuen drie competenties nodig (Eby : knowing-why-competenties (via zelfexploratie de eigen identiteit en motivaties kennen om zo loopbaankeuzes te kunnen maken), knowing-how-competenties (de vaardigheden en expertise hebben om die loopbaankeuzes te kunnen realiseren) en knowing-whom-competenties (het sociaal kapitaal of, met andere woorden, de relaties en een al dan niet virtueel netwerk bezitten dat de loopbaan ondersteunt). Die drie competenties worden ook wel het loopbaankapitaal van een individu genoemd

Loopbaanlevenssfeer : ruimer dan de loopbaan omdat ze de periode omvat van de eerste gedachten over loopbaanmogelijkheden, de voorbereiding daarop door opleiding en training, via de uitbouw van een beroepsloopbaan tot aan de pensionering.

Loopbaanmanagement : heel het hoofdstuk! Loopbaanontwikkeling : punt 8.5

Loopbaanpad : Loopbaanpaden of loopbaantrajecten houden een logische en rationele sequentie van werkervaringen in, met daarbij de vereiste ontwikkeling om van de ene naar de andere positie te gaan. Loopbaanpaden kunnen in verticale (promotie) zowel als in horizontale richting (mutatie en transfer) verlopen. Paffen (2007) stelt verder dat geformaliseerde loopbaanpaden personeelsleden een sequentie van doelen aanbieden. Dat leidt ertoe dat mensen zich doelen stellen en eventueel rolmodellen (mentoren) kiezen. Een loopbaanpad specificeert ook de opleidings- of ervaringseisen om van de ene naar de andere functie te bewegen. Loopbaanpaden worden ontwikkeld op basis van drie informatiebronnen. Allereerst hebben we informatie nodig over de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van de functies binnen een organisatie. Daarbij sluit aan dat de persoonlijke vereisten voor de functies (zoals vereiste kennis en vaardigheden) geëxpliciteerd moeten zijn. De informatie daarover hoeft niet opnieuw te worden verzameld omdat ze voortvloeit uit de functiestudie. In de tweede plaats is het ook van het grootste belang dat we beschikken over een organogram. Dat kan worden opgemaakt op basis van het bestaande personeel of op basis van logisch gegroepeerde te dragen verantwoordelijkheden. In de derde plaats moet een organisatie beschikken over een functieclassificatie. Wanneer functies naar niveau geclassificeerd zijn en binnen elk niveau volgens vereiste competenties zijn geordend, kunnen we de voor de hand liggende loopbaanpaden eruit afleiden en plannen.

Loopbaanplanning : punt 8.4

Management development : het organisatieproces dat zorg draagt voor continuïteit en kwaliteit van het management van organisaties. Management Development is het geheel van maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van (toekomstige) managers.

Manpower planning (personeelsplanning) : Manpower planning (ook human resource planning of personeelsplanning) verwijst eenzijdig naar de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankracht ten gevolge van de productieomstandigheden. Personeelsplanning volgt uit een vergelijking tussen het aanbod

53

van het beschikbare personeel en de verwachte behoefte aan personeel. Personeelsplanning biedt een antwoord op de vraag hoeveel mensen een organisatie in welke categorieën en niveaus op een bepaald tijdstip moet hebben. Maar ook komt aan bod hoeveel mensen ze daarvoor moet werven (rekruteringsplan), opleiden (opleidingsplan), muteren (mutatieplan), roteren (rotatieplan), promoveren (promotieplan) en eventueel afvloeien (afvloeiingsplan).

Mentoring : Een mentor is een ervaren en uitstekend personeelslid, met als taak een minder ervaren personeelslid (zijn protegé) te coachen (de term is afkomstig uit de Griekse oudheid: Odysseus vroeg zijn vriend Mentor om hulp). Volgens de traditionele definitie bevindt een mentor zich een of twee hiërarchische niveaus hoger dan zijn protegé, maar is hij niet zijn direct leidinggevende. Mentor-protegérelaties ontwikkelen zich meestal spontaan (informele mentor-protegéprogramma’s).

> Formeel mentor-protegéprogramma : proces wordt gestuurd vanuit de organisatie. In het geval van een formele relatie kunnen werknemers bijvoorbeeld hun functie en verantwoordelijkheden ingeven in een zoekmachine op het intranet. Daarna krijgen ze een lijst van mogelijke mentoren. In dergelijke formele programma’s worden de mentoren ook opgeleid om hun rol adequaat te vervullen.

> Informeel mentor-protegéprogramma=> informele mentor-protegéprogramma’s zijn effectiever dan formele.

Mentor-protegérelatie : Een mentor vervult over het algemeen drie belangrijke rollen

1.De minder ervaren leidinggevende ondersteunen. Dikwijls gaat het over het bespreekbaar stellen van werkgerelateerde problemen en het aanbieden van suggesties om die problemen het hoofd te bieden.

2.De prestaties van de protegé verbeteren. De mentor geeft feedback aan de protegé over de manier waarop die zijn prestaties in zijn functie kan verbeteren.

3.De carrière van de protegé vooruithelpen. De mentor geeft uitdagende opdrachten en probeert de protegé onder de aandacht te brengen bij het topmanagement.

Middencarrièrecrisis (mid career crisis) : Tijdens de middencarrièrecrisis (middlescence) maken werknemers de balans op van wat ze droomden te worden en wat ze in de realiteit zijn. Die crisis treedt gewoonlijk op rond het veertigste levensjaar en wordt veroorzaakt door een cumulatie van problemen op diverse levensgebieden. Op het werk beseffen veel werknemers dat hun moment van promotie nu of nooit is, maar tegelijkertijd voelen ze de concurrentie en de hete adem van de ‘jonge wolven’ en rising stars die meer up-to-date kennis bezitten. Daarnaast beginnen zij vaak ook fysieke problemen (bijvoorbeeld het besef dat men ouder wordt) en relationele problemen (bijvoorbeeld problemen met opgroeiende kinderen of echtscheiding) te ervaren.

Mutatie (transfer) : laterale loopbaanbewegingen. Iemand kan bijvoorbeeld getransfereerd worden naar een andere binnenlandse of buitenlandse vestigingsplaats (divisie). Transfers impliceren meestal geen toename van verantwoordelijkheid. Bij transfers gaat het om dezelfde functie in een andere afdeling of in een ander geografisch gebied. Daarin verschillen transfers van rotaties, omdat het bij die laatste vorm altijd gaat over nieuwe functie-inhouden. Transfers kunnen plaatsvinden op verzoek van het individu (op basis van persoonlijk voordeel, zoals dichter bij huis, een nieuwe uitdaging, werken voor een andere leidinggevende, ander werkschema enzovoort). Transfers kunnen ook functioneel zijn voor de organisatie (personeelstekort in de ene vestiging, te veel personeel in de andere vestiging, uitbouw van een buitenlandse divisie) of als een sanctie (vanwege slechte prestaties in de afdeling). Deze laatste vorm is gewoonlijk geen oplossing omdat ze de essentie niet raakt. Het is beter dat mutaties plaatsvinden op grond van persoonlijke of functionele redenen.

Objectieve loopbaan : De opeenvolgende werkgerelateerde posities die een persoon vervult, terwijl de subjectieve loopbaan de persoonlijke waardering van deze positief weerspiegelt.

54

Onboarding : verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden

Operationeel loopbaandoel : Loopbaanthema’s die men verkrijgt na distillatie van de zelfexploratie,

worden gebundeld tot conceptuele doelen die geen specifieke jobs vermelden, aan deze conceptenwordt dan een operationeel loopbaandoel gekoppeld die wel een specifieke functie beschrijft.

Opvolgingsplanning / succesieplanning : verwijst naar de strategieën van een organisatie om toekomstige hogere kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie van kaderleden zullen vervangen, te selecteren en op te leiden. Om management-posities in de toekomst gemakkelijk in te kunnen vullen, moeten rekrutering, selectie, training en ontwikkeling hand in hand gaan. Alleen door een gedegen horizontale integratie van die HR-activiteiten is het mogelijk om een consistent successiebeleid op poten te zetten. Algemeen poogt men high potentials vroeg te identificeren (bijvoorbeeld bij de selectie of via een developmentcenter na hun intrede in de organisatie). Nadien wordt voor hen een fasttrack-loopbaantraject uitgestippeld via diverse loopbaanontwikkelingsinstrumenten (zoals uitdagende ervaringen, functierotaties, coaching en mentoring, zie paragraaf 8.5).

Organisatieontwikkeling : Het is een bijzonder brede term die slaat op de opbouw van een infrastructuur die loopbaanmanagement mogelijk maakt.

Oriëntatietraining : een specifiek formeel trainingsprogramma dat nog niet aan bod kwam in hoofdstuk 5, maar bijzonder goed aansluit bij loopbaanmanagement. Dat begint immers bij socialisatie of onboarding, wat verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden (Chao e.a., 1994; Ostroff & Kozlowski, 1992). Socialisatie treedt al op vóór iemand in een organisatie werkt (de zogenoemde anticipatorische socialisatie). Het rekruteringsproces en de rekruteerder (zie realistic job preview in paragraaf 3.4) creëren immers verwachtingen over de functie, organisatie, werkvoorwaarden en interpersoonlijke relaties. Zodra het individu gaat werken in de organisatie, kan er een shockeffect optreden. In die tweede fase van socialisatie dienen de manager en collega’s de nieuwkomers te informeren en te ondersteunen, zodat ze hun functie, hun rol en de gestelde verwachtingen leren kennen en begrijpen. In de derde fase begint het personeelslid zich op zijn gemak te voelen bij zijn functie (en haar vereisten) en zijn sociale relaties. Hij is ook in staat om conflicterende eisen van de functie op te lossen. Omdat een individu de drie fasen moet doorlopen om effectief te presteren, investeren organisaties vandaag de dag veel in socialisatie- en oriëntatieprogramma’s.

Outplacement : een begeleiding die je bij jouw ontslag aangeboden wordt door een gespecialiseerde dienstverlener op kosten van je werkgever.De bedoeling is dat je door intensieve begeleiding zo snel mogelijk een nieuwe job vindt of een zelfstandige activiteit kunt opstarten. Zo krijg je psychologische begeleiding, hulp bij het solliciteren, logistieke en administratieve steun enzovoort.

Part-time assignment : Het is ook mogelijk om aan werknemers specifieke taakstellingen (part-time/stretch/challenging assignments) te geven (zie hoofdstuk 5 over training en ontwikkeling).

Paulprincipe : betekent dat mensen gedurende hun loopbaan geleidelijk incompetent worden voor de job die ze oorspronkelijk uitoefenden. Dat kan het gevolg zijn van een gebrek aan investering in hun eigen ontwikkeling. Het kan ook komen doordat de organisatie hun ontwikkeling niet heeft gestimuleerd en gestuurd.

Peermentoring : de laatste jaren is het mentorbegrip grondig veranderd. In plaats van een specifieke langetermijn- en hiërarchisch hogere mentor spreken we nu van een mentorennetwerk of peermentoring

55

(Chandler & Kram, 2007). Met andere woorden: er wordt expliciet gesteld dat iemand meerdere mentoren kan hebben, die noch noodzakelijk ouder zijn, noch hiërarchisch hoger geplaatst. Ook kan de mentorrelatie maar kort duren. Een mentorennetwerk bestaat dan uit individuen met een grote bagage aan ervaring en kennis, die zich ertoe verbinden om steun en carrièreadvies te verlenen aan hun protegés. De herconceptualisatie van het begrip ‘mentor’ speelt in op de ‘plattere’ organisatiestructuren (netwerkstructuren) en de meer fluïde loopbanen van individuen.

Peercoaching : Ook peercoaching wint aan belang. Net zoals bij mentoring impliceert dat het bestaan van een netwerk van coaches. Een essentieel verschil met peermentoring is dat bij peercoaching alle partijen van elkaar leren. Leerdoelstellingen situeren zich op persoonlijk zowel als op professioneel gebied. Als voorbeeld van peercoaching kunnen collega’s een jaar lang één keer per maand samenkomen om ervaringen uit te wisselen, erover te reflecteren en verdere ontwikkeling bij elkaar te ondersteunen. Op die manier vormen ze een career community (Parker e.a., 2004).

Persoonlijk ontwikkelingsplan : een loopbaanplan bevat informatie over concrete instrumenten om de loopbaan van het individu verder te ontwikkelen. Die loopbaanontwikkelingsinstrumenten bespreken we in paragraaf 8.5. Daarom wordt zo’n plan al snel ook een Individueel Ontwikkelingsplan (IOP) of een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).

Peterprincipe : staat voor progressief promoveren tot een niveau dat je net niet meer aankunt. Sommige mensen stoppen bijvoorbeeld pas met promoveren wanneer ze voelen dat de functie te zwaar is voor hen. Dat is echter een fase te laat en het is funest voor de organisatie als dat verschijnsel zich voordoet bij verschillende kaderleden.

Plateauing : door het ‘platter’ (vlakker) worden van organisaties komt het steeds meer voor dat mensen geen carrièremogelijkheden meer hebben

Polycontextualiteit : kennisontwikkeling in meerdere, maar gelijksoortige contexten.

Portfolioloopbaan : mensen investeren tegelijkertijd in meerdere loopbanen.

Potentieelbeoordeling : terwijl we bij prestaties terugkijken naar het recente verleden, gaat potentieelbeoordeling over de toekomst. De beoordelaar kijkt ‘vooruit’. De potentieelbeoordeling geeft een prognose van de potentiële geschiktheid en de ontwikkelingsmogelijkheden van het individu.

Projectmatig loopbaanmanagement : Mensen kiezen zelf om hun loopbaan volledig om te gooien(o.b.v. een veranderende business omgeving bijvoorbeeld).

Promotie : logisch.

Proteïsche carrière : Beschrijft moderne visie op loopbaan. Kenmerkend voor deze loopbaan is dat de

attitude en de oriëntatie van de werknemers centraal staat en dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor huneigen ontwikkeling en loopbaan. Dit verwijst dus meer naar een attitude en een oriëntatie. (i.t.t. grenzeloze loopbaan)

Psychosociale mentoring : vriendschap, counseling, als rolmodel fungeren, wordt vooral geassocieerd met tevredenheid over de mentor.

Quarterlife crisis : Naast de midcareer crisis staat de laatste jaren ook de quarterlife crisis in de belangstelling. Mede door hun hogere scholingsgraad duurt de verkenningsfase van veel beginnende twintigers steeds langer. Terwijl het lineair loopbaanpad na het afstuderen vroeger voor vele twintigers

56

glashelder was, blijkt dat nu niet langer het geval te zijn. Na het afstuderen zijn er veel meer opties en twintigers ‘meanderen’ eerst tussen die diverse opties (onder meer uit ‘fomo: fear of missing out’). Dat leidt tot veel langere periodes van verkenning dan vroeger.

Relationele levenssfeer : omvat de relaties van het individu met betekenisvolle anderen, zoals het gezin en de familie. Ook dat levensgebied, met daarin de typische fasen van kindzijn, partner-zijn en (groot)ouderschap, legt veranderende verwachtingen en verplichtingen aan het individu op.

Remotie : dat betekent dan dat het stapje achteruit zetten niet altijd negatieve gevolgen dient te hebben op langere termijn voor de werknemer. (Zoals Sartre al zei: ‘Il faut reculer pour mieux sauter.’)

Roltransitie : overgang / verandering van rol

Sociaal kapitaal : de relaties en een al dan niet virtueel netwerk bezitten dat de loopbaan ondersteunt

Socialisatie : wat verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden (Chao e.a., 1994; Ostroff & Kozlowski, 1992). Socialisatie treedt al op vóór iemand in een organisatie werkt (de zogenoemde anticipatorische socialisatie). Het rekruteringsproces en de rekruteerder (zie realistic job preview in paragraaf 3.4) creëren immers verwachtingen over de functie, organisatie, werkvoorwaarden en interpersoonlijke relaties. Zodra het individu gaat werken in de organisatie, kan er een shockeffect optreden. In die tweede fase van socialisatie dienen de manager en collega’s de nieuwkomers te informeren en te ondersteunen, zodat ze hun functie, hun rol en de gestelde verwachtingen leren kennen en begrijpen. In de derde fase begint het personeelslid zich op zijn gemak te voelen bij zijn functie (en haar vereisten) en zijn sociale relaties. Hij is ook in staat om conflicterende eisen van de functie op te lossen. Omdat een individu de drie fasen moet doorlopen om effectief te presteren, investeren organisaties vandaag de dag veel in socialisatie- en oriëntatieprogramma’s.

Stretch assignment : Een techniek bij loopbaanontwikkeling is het verbreden/verrijken van de taken van een werknemer door nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen toe te voegen (job enlargement of job enrichment). Het is ook mogelijk om aan werknemers specifieke taakstellingen (part-time/stretch/challenging assignments) te geven (zie hoofdstuk 5 over training en ontwikkeling).

Stroombeleid : Het stroombeleid van een organisatie reflecteert de basisfilosofie van de organisatie met betrekking tot de stroom van mensen doorheen de organisatie. We kunnen drie typen stroombeleid onderscheiden. De beschreven patronen zijn prototypen. Meestal komen ze enkel in varianten voor. De drie typen zijn:

1.Een systeem van levenslange werkgarantie is lifelong employment. 2.Het up-or-outsysteem

3.Het in-and-outsysteem Subjectieve en objectieve loopbaan : een diepgaand en volledig inzicht in de loopbaan van een individu vraagt om een onderzoek naar subjectieve aspecten (bijvoorbeeld waarden, houdingen, motivatie) en objectieve aspecten (bijvoorbeeld gemaakte keuzes, specifieke functies) van loopbanen. Het subjectieve aspect wordt ook wel de interne loopbaan genoemd, terwijl het objectieve, meer tastbare aspect de externe loopbaan betreft. De vaststelling dat de subjectieve loopbaan de laatste jaren steeds belangrijker wordt, loopt als een rode draad door dit hoofdstuk.

Succession planning : is een voorbeeld van een door de organisatie sterk gestuurd systeem van loopbaanmanagement. Successieplanning verwijst naar de strategieën van een organisatie om toekomstige hogere kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie van kaderleden zullen vervangen, te selecteren en op te leiden. Om management-posities in de toekomst gemakkelijk in te kunnen vullen, moeten rekrutering, selectie, training en ontwikkeling hand in hand gaan. Alleen door een gedegen horizontale integratie van die HR-activiteiten is het mogelijk om een consistent successiebeleid op

57

poten te zetten. Algemeen poogt men high potentials vroeg te identificeren (bijvoorbeeld bij de selectie of via een developmentcenter na hun intrede in de organisatie). Nadien wordt voor hen een fasttrack-loopbaantraject uitgestippeld via diverse loopbaanontwikkelingsinstrumenten (zoals uitdagende ervaringen, functierotaties, coaching en mentoring, zie paragraaf 8.5)

Talentpooling : Een talentpool is het gericht opbouwen en beheren van een bestand met geschikte kandidaten die HR in de pijplijn heeft en die geïnteresseerd zijn in je organisatie.

-> Twee zaken zijn hier elementair in. De kandidaat is geïnteresseerd in het bedrijf én het bedrijf is geïnteresseerd in de kandidaat. Hierdoor ga je geen tijd en geld investeren in een match die nooit plaats gaat vinden. De kandidaat moet zich er dus bewust van zijn dat deze in je talentpool zit, anders kun je geen commitment creëren.

 Tweecarrièregezin : Door de toename van vrouwen op de arbeidsmarkt zien we steeds meer tweecarrièregezinnen: veel gezinnen combineren twee loopbanen (die van de ene en die van de andere partner). Het feit dat de partners allebei werken, kan resulteren in conflicten (over de zorg voor het huishouden en het gezin, al dan niet verhuizen, overwerk, promotie). Tweecarrièregezinnen hebben echter ook implicaties voor de organisatie. Zo zijn leden van zulke gezinnen geografisch minder mobiel en minder flexibel qua roosterplanning. Ze illustreren ook perfect hoe werk en gezin elkaar beïnvloeden. Meestal is er sprake van een spill-overeffect: het ene domein beïnvloedt het andere, in positieve en in negatieve zin. Als mensen goed in hun vel zitten op het werk, zijn ze ook thuis tevredener. Ontevredenheid en stress in de werksituatie leiden, omgekeerd, ook tot fricties in het gezin.

Tweecarrièrepad : Sommige organisaties werken ook met tweecarrièrepaden (dual career path systems). Dat is vooral relevant voor het carrièrepad van specialisten. Die bereiken snel hun eindfunctie en hebben dus weinig carrièremogelijkheden, terwijl het omgekeerde het geval is bij managers. Daardoor raken specialisten dikwijls ont-goocheld na verloop van tijd en verlaten ze de organisatie. Ze kunnen ook een tweede of derde carrière in een volledig ander domein starten. Tweecarrièrepaden geven medewerkers de mogelijkheid om in een technisch carrièrepad te blijven of over te schakelen naar een carrièrepad voor managers. In figuur 8.7 tonen we een voorbeeld van een dergelijk systeem. Omdat de paden gelijkwaardige salarissen en toekomstmogelijkheden bieden, wordt verondersteld dat de medewerker het pad kiest dat het best past bij zijn interesses en competenties.

Up-or-outsysteem : Hier beginnen werknemers onder in de organisatie en klimmen dan via vastgestelde paden op tot ze hun vastgelegde eindniveau bereiken. Als ze niet promoveren tot dat niveau, moeten ze de organisatie verlaten. Als gevolg van dat systeem is er veel verloop onder in de organisatie en relatieve stabiliteit aan de top.

Verticale loopbaanbeweging : verwijst naar het opklimmen of afdalen in de hiërarchische niveaus van de organisatie. Opklimmen is de meest traditionele loopbaanbeweging. Promoties en loonsverhogingen zijn er concrete expressies van. Meestal bereiken slechts weinigen de top van de organisatie. Door het ‘platter’ (vlakker) worden van organisaties komt het steeds meer voor dat mensen geen carrièremogelijkheden meer hebben (plateauing). Ook wordt de opgaande beweging niet meer sowieso als succesvol geperci-pieerd. Dat bewijst de uitspraak ‘Wat doe je op de hoogste sport van de ladder als je merkt dat de ladder tegen de verkeerde muur staat!’

Zelfexploratie : vanuit het perspectief van het individu vereist loopbaanplanning een systematisch inzicht in onder andere de eigen achtergrond, persoonlijkheid, waarden, belangstelling, loopbaananker, prestaties en potentieel. Zelfexploratie heeft als doel dat het individu zich bewust wordt van zijn eigen identiteit (‘Wie ben ik?’). Dus terug naar de Griekse spreuk: ‘Ken uzelf’ (‘Gnothi seauton’). Op die manier kan het individu dan het management van zijn eigen loopbaan opstarten of verbeteren.

Zelfmanagement (zie zelfexploratie)

58

Zelfonderzoek : het is van belang om eigen waarden aan een zelfonderzoek te onderwerpen. Je eigen waarden en de mogelijkheid om die te kunnen uitdrukken in een functie zijn namelijk een van de kerndeterminanten van jobsatisfactie. Waarden kunnen geëxpliciteerd worden via vragenlijsten, maar ook via Q-sorts. In een Q-sort krijgt een individu vijftig kaarten. Op elke kaart staat een waarde. Doel is om de kaarten in een beperkt aantal groepjes te sorteren (van ‘altijd van belang’ tot ‘nooit van belang’). Slechts acht kaarten mogen dan in de hoogste groep terechtkomen.

Zigzagloopbaan : naast de termen proteïsche en grenzeloze loopbaan wordt ook soms de term zigzagloopbaan

59