Xxxxxxx Studentnummer: xxx Datum: december 2012 NCOI Opleidingsgroep HBO Facility Management Module: Facility Management Naam docent: xxx

1

1. Voorwoord De voor u liggende moduleopdracht vormt de afsluiting van de module Facility Management van de HBO-opleiding Facility Management die ik volg bij de NCOI. Ik heb ervoor gekozen om deze opleiding in twee jaar te volgen. De moduleopdracht omvat onder meer een benchmark. Deze benchmark heb ik uitgevoerd met een medestudent van deze opleiding. Xxx is werkzaam in dezelfde branche als ik (woningcorporatie), wat een vergelijk op facilitair gebied interessant maakt. In het kader van de bezuinigingen hebben wij ingezoomd op de poststromen: waar kan het efficiënter en voordeliger. Ik dank xxx hartelijk voor zijn bijdrage aan deze benchmark. Het schrijven van deze moduleopdracht was een boeiende en uitdagende klus. Het was niet altijd gemakkelijk om de theorie uit het boek en van internet te vertalen naar de specifieke opdracht-onderdelen. Toch meen ik uiteindelijk een helder verhaal op papier te hebben gezet. Xxx December 2012

2

2. Samenvatting

Organisatiebeschrijving In deze moduleopdracht geef ik een korte beschrijving van de organisatie waar ik werk (xxx) en de facilitaire afdeling waar ik onderdeel van uit maak. Hierbij maak ik gebruik van de zelfevaluatie uit het INK-model. Aan de hand van de verschillende aandachtsgebieden omschrijf ik hoe mijn facilitaire afdeling en xxx handelen / functioneren.

Externe analyse Vervolgens maak ik met behulp van Porters 5-krachten model een externe analyse voor de afdeling Facilitaire Zaken. Ik betrek hierbij de nationale en internationale ontwikkelingen voor facilitaire organisaties. Hieruit haal ik de volgende belangrijkste kansen en bedreigingen:

Kansen Bedreigingen

Verdere integratie met andere afdelingen Verdere integratie met andere afdelingen

Duurzaamheid Uitbesteden van diensten

Economische crisis

Technologische veranderingen

Benchmark Door de economische crisis worden we gedwongen kritisch te zijn op onze dagelijkse uitgaven. Om een beeld te krijgen van de kosten van een van onze dagelijkse processen, heb ik de kosten van onze poststromen in kaart gebracht. Hiervoor heb ik met collega-corporatie xxx een benchmark uitgevoerd. De resultaten zijn opzienbarend. Xxx kan door een overstap van Post NL naar Business Post aanzienlijk besparen in de kosten van het versturen van de post. Deze kostenbesparing wordt nog groter als xxx er bewust voor kiest om haar partijenpost (meer dan 250 stuks) niet binnen 24 uur te laten bezorgen - zoals tot nu toe meestal standaard werd gedaan - maar binnen 72 uur. De besparing loopt dan op tot ruim 45%. Naast deze uitkomsten van de benchmark heb ik nog een aantal aanbevelingen op het gebied van de postverwerking. Deze kunt u lezen op pagina 9 van deze moduleopdracht.

Doelstellingen Aan de hand van mijn bevindingen heb ik vervolgens zes doelstellingen SMART geformuleerd: 1. FZ ontwikkelt zich in de komende jaren van kostencentrum naar servicecentrum (Maas en

Pleunis, 2006, p. 134), waarbij de focus ligt op een stijgend kostenbewustzijn bij de klant, deskundige werknemers bij FZ en de komst van een servicemeldpunt (eventueel in combinatie met de afdeling ICT), zodat de klant altijd bij één punt terecht kan voor al zijn/haar vragen. Dit is uiterlijk op 1 januari 2015 gerealiseerd.

2. Voor 1 januari 2014 worden er minimaal 50 zonnepanelen aangebracht op het dak van het hoofdkantoor van xxx.

3. De fysieke uitgaande post wordt uiterlijk per 1 januari 2013 door Business Post bezorgd, zodat zowel een kostenbesparing als een efficiencyslag bij FZ wordt gerealiseerd.

4. De fysieke uitgaande post is uiterlijk 1 januari 2014 met minimaal 10% gereduceerd door binnengekomen e-mails niet langer zowel per brief als per e-mail te beantwoorden.

5. De kosten van de partijenpost zijn uiterlijk 1 januari 2014 met minimaal 15% teruggebracht door bewust te kiezen voor de 72-uurs bezorging.

6. FZ onderzoekt voor 1 juni 2013 of er binnen xxx behoefte bestaat om de uitgaande post te redigeren, zodat er correct Nederlands geschreven brieven worden verstuurd. Als deze behoefte aanwezig is, dan zal FZ uiterlijk 1 januari 2014 het redigeren van de brieven ter hand nemen.

Door middel van performancemanagement stuur ik op deze doelstellingen:

Financieel perspectief Klantperspectief Operationeel perspectief Medewerkersperspectief

reducering kosten

uitgaande post

reducering kosten

partijenpost

KSF

klanttevredenheid

betere kwaliteit uitgaande

brieven

minder fysieke uitgaande

post

bewust kiezen voor 72-uurs

partijenpostbezorging

prettige werkomgeving

deskundige werknemers

totaal 10% lagere kosten

uitgaande post

totaal 15% lagere kosten

partijenpost

één servicemeldpunt voor

alle vragen

min. een 7 bij klant-

tevredenheidsonderzoek

max. 1 taalfout per brief

10% minder fysieke

uitgaande post

minimaal 4 dagen voor

verzending aanleveren van

partijenpost

minimaal een 7 bij

medewerkerstevreden-

heidsonderzoek

opleidingen

PI

3

3. Inhoudsopgave

1. Voorwoord ..................................................................................................................................... 1

2. Samenvatting ................................................................................................................................ 2

3. Inhoudsopgave ............................................................................................................................. 3

4. Inleiding ......................................................................................................................................... 4

5. Organisatiebeschrijving ............................................................................................................... 5

5.1 Organisatie .............................................................................................................................................. 5

5.2 Facilitaire organisatie ............................................................................................................................... 5

5.3 Zelfevaluatie uit het INK-model ............................................................................................................... 5

6. Externe analyse ............................................................................................................................ 6

6.1 Porters 5-krachten model ........................................................................................................................ 6

6.2 Nationale en internationale ontwikkelingen ............................................................................................. 6

6.3 Kansen en bedreigingen.......................................................................................................................... 7

7. Benchmark .................................................................................................................................... 8

7.1 Benchmark .............................................................................................................................................. 8

7.2 Belangrijkste bevindingen benchmark ..................................................................................................... 9

7.3 Aanbevelingen ......................................................................................................................................... 9

8. Ontwikkeling FZ .......................................................................................................................... 10

8.1 Bevindingen ........................................................................................................................................... 10

8.2 Doelstellingen ........................................................................................................................................ 10

8.3 Sturing door middel van performancemanagementsysteem ................................................................. 10

9. Literatuuroverzicht ..................................................................................................................... 11

Bijlage 1............................................................................................................................................... 13

Organisatiebeschrijving aan de hand van zelfevaluatie uit het INK model ..................................................... 13

Bijlage 2............................................................................................................................................... 15

Procesbeschrijving uitgaande post ................................................................................................................. 15

Bijlage 3............................................................................................................................................... 16

Procesbeschrijving inkomende post ............................................................................................................... 16

Bijlage 4............................................................................................................................................... 17

Benchmark ..................................................................................................................................................... 17

4

4. Inleiding In deze moduleopdracht geef ik een korte beschrijving van de organisatie waar ik werk (xxx) en de facilitaire afdeling waar ik onderdeel van uit maak. Hierbij maak ik gebruik van de zelfevaluatie uit het INK-model. Vervolgens maak ik een externe analyse voor de facilitaire afdeling, waarbij de nationale en internationale ontwikkelingen aan de orde komen. Duidelijk wordt welke invloed deze ontwikkelingen op de facilitaire afdeling hebben, dat wordt samengevat in de belangrijkste kansen en bedreigingen. Ik heb een benchmark uitgevoerd, waarbij rekening is gehouden met de onderlinge vergelijkbaarheid van facilitaire diensten aan de hand van de NEN 2748. De benchmark is uitgevoerd samen met collega-corporatie xxx uit Amsterdam. Aan de hand van alle bevindingen beschrijf ik uiteindelijk hoe de facilitaire afdeling zich volgens mij zou moeten ontwikkelen, waarbij ik zes SMART-doelstellingen heb geformuleerd.

5

5. Organisatiebeschrijving

5.1 Organisatie Ik ben werkzaam bij xxx. Xxx is een woningcorporatie en werkt met ongeveer 125 medewerkers vanuit één centrale vestiging in xxx. Daarnaast zijn er twee woonpleinen in xxx en xxx.

Missie Xxx is een ondernemende, maatschappelijk gedreven organisatie, die zorgt voor een betaalbare en vitale woon- en leefomgeving voor mensen voor wie het om financiële of andere redenen moeilijk is dat zelf te regelen. De meeste klanten van xxx weten zich prima te redden; kwetsbare klanten die dat nog onvoldoende kunnen, daagt xxx hiertoe uit. Xxx stimuleert daarom samenspraak, samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid met klanten, stakeholders en partners. Xxx voert een standaardisatiestrategie (Maas en Pleunis, 2006, p. 87). Er worden zoveel mogelijk standaarden en procedures centraal ontwikkeld en toegepast binnen de hele organisatie. Een aantal redenen waarom dit gebeurt, zijn:

1. Voorkomen dat iedereen beslissingen kan nemen met aanzienlijke financiële consequenties. 2. Beheersing van de kosten èn het gedrag. 3. Stimuleren van de uniformiteit binnen de organisatie.

5.2 Facilitaire organisatie De afdeling Facilitaire Zaken (verder te noemen FZ) is onderdeel van de afdeling Bedrijfsvoering en bestaat uit vier medewerkers (2,3 fte). Drie medewerkers FZ, allen werkzaam voor 16 uur per week. Vanaf 1 juli 2012 ben ik senior medewerker FZ (voor 36 uur). Leidinggevende van de afdeling is het hoofd ICT/FZ.

Missie van de afdeling Bedrijfsvoering / FZ Met kwalitatief hoogwaardige advisering en diensten levert Bedrijfsvoering een bijdrage aan de koers van xxx. Samen werken we proactief aan een integrale ondersteuning van het primaire proces door ons te verplaatsen in de klant (afdelingsplan Bedrijfsvoering 2012, p. 3). FZ verleent ondersteunende werkzaamheden voor alle overige afdelingen binnen xxx. Hiermee is vooral de interne klant haar belangrijkste doelgroep. Ook de externe klant (zoals de huurder) is echter haar (indirecte) doelgroep als je kijkt naar het gebouw, de catering en de schoonmaak e.d. De belangrijkste producten, diensten en werkprocessen van de afdeling FZ zijn:

(Digitaal) verwerken van inkomende en uitgaande post

Gebouwenbeheer (van kantoorpand), inclusief werkplekken

Regelen van de schoonmaak

Catering / vergaderruimtes

Bedrijfshulpverlening (BHV)

Beheren van voorraden kantoorartikelen, briefpapier e.d. FZ treedt vooral op als kostencentrum (Maas en Pleunis, 2006, p. 133). Dit komt tot uiting door onder andere:

Het te besteden budget wordt jaarlijks vastgesteld.

De kosten die FZ maakt worden niet doorbelast aan de klant.

Bij de klant is er sprake van een gering kostenbewustzijn.

5.3 Zelfevaluatie uit het INK-model Naast bovenstaande organisatiebeschrijving heb ik aan de hand van de zelfevaluatie uit het INK-model een beschrijving gemaakt van de organisatie en de facilitaire organisatie. Hierbij zijn de negen aandachtsgebieden aan de orde geweest. Hiervoor verwijs ik naar bijlage 1.

6

6. Externe analyse Aan de hand van Porters 5-krachten model maak ik een externe analyse voor FZ. Ik betrek hierbij de nationale en internationale ontwikkelingen voor facilitaire organisaties.

6.1 Porters 5-krachten model De volgende vijf krachten onderscheidde Porter (Harvard-hoogleraar, 1980) waarmee een bedrijfstak geanalyseerd kan worden (Maas en Pleunis, 2006, p. 77 e.v.):

Bestaande concurrenten

Afnemers

Substitutieproducten

Leveranciers

Nieuwe toetreders

Bestaande concurrenten Het gaat hier om de rivaliteit tussen de bestaande concurrenten. Voor xxx is er nauwelijks sprake van rivaliteit tussen de diverse woningcorporaties. Iedere woningcorporatie heeft zijn eigen werkgebied met een doelgroep die hierin geïnteresseerd is. Daarnaast zijn er vaak meer woningzoekenden dan beschikbare woningen. FZ en haar huidige externe leveranciers van uitbestede diensten (voor bijvoorbeeld de schoonmaak en catering) concurreren onderling niet met elkaar. We staan immers gezamenlijk voor de taak om de dienstverlening zo goed en efficiënt mogelijk uit te voeren (Herman B. Kok, Marketing van de facilitaire organisatie, 2000, p. 44).

Afnemers De grootste groepen externe afnemers voor xxx zijn huurders en zorginstellingen. Omdat er sprake is van veel externe klantcontacten, levert FZ een bijdrage aan het beeld dat de huurder en andere stakeholders van xxx hebben. Zo zorgt FZ bijvoorbeeld voor goede parkeervoorzieningen en een goed toegankelijk kantoorgebouw (ook voor rolstoelgebruikers). Het onderhandelingsvoordeel van de externe klant speelt echter geen rol. Zij nemen niet meerdere producten af; ze huren immers één woning. Maar ook de interne klant is afnemer van FZ. Voor hen zorgen wij ervoor dat de kwaliteit van de kantine (inclusief het aanbod van eten) goed is, dat iedereen een geschikte en schone werkplek heeft, dat er voldoende voorraden kantoorartikelen zijn enz. Echter, door de verplichte winkelnering heeft de interne klant weinig tot geen macht.

Substitutieproducten Door de invoering van het zgn. Nieuwe Werken zal de behoefte aan reguliere werkplekken op het hoofdkantoor steeds verder afnemen. De medewerkers werken immers steeds vaker thuis. Wel zal hierdoor de vraag naar bijvoorbeeld laptops (in plaats van computers) toenemen. De invoering van het Nieuwe Werken heeft op termijn dus gevolgen voor de huisvesting. De mogelijkheid bestaat dat in de toekomst met een flink aantal minder reguliere werkplekken kan worden volstaan. FZ zal hierop moeten inspelen.

Leveranciers Mijn organisatie heeft te maken met diverse leveranciers zoals drukkerijen, schoonmaakbedrijven, beveiligingsbedrijven e.d. Over het algemeen hebben zij weinig invloed op FZ, omdat ik immers zo kan overstappen naar een andere leverancier. Echter, het bouwbedrijf dat ons hoofdkantoor heeft gebouwd en dus precies weet waar welke elektriciteitsdraad loopt, heeft een bepaalde macht. Je bent geneigd bij deze organisatie te blijven omdat zij precies weet hoe een en ander werkt.

Nieuwe toetreders Als nieuwe toetreders zie ik de mogelijkheid van uitbreiding van het dienstenpakket van de bestaande externe leveranciers en het verder uitbesteden van overige facilitaire diensten. Dit vormt een bedreiging: hoe meer diensten worden uitbesteed, hoe minder uitvoerend werk er is.

6.2 Nationale en internationale ontwikkelingen In het rapport De Nederlandse Facility Management Markt 2008: een overzicht van cijfers, trends en ontwikkelingen (Vereniging Facility Management Nederland en Twynstra Gudde Adviseurs en Managers, 2008, p. 16) staan de volgende tien belangrijkste trends en ontwikkelingen:

7

1. Grenzen vervagen 2. Werken in netwerken 3. Meer waarde toevoegen 4. De onzekerheid van de economie 5. Faciliteren van integrale werkplekoplossingen 6. Branding: bouwen aan identiteit en imago 7. Een beter milieu begint… 8. Vergrijzing en de ‘search for talent’ 9. Innovatie: techniek vervangt de mens 10. Belevingseconomie Vooral de gearceerde punten 4, 5, 7 en 9 zijn van invloed op FZ. Hieronder diep ik dit verder uit:

De onzekerheid van de economie We bevinden ons in een moeilijke en onzekere economische periode. Het vertrouwen van de consument in de economie is tot een dieptepunt gedaald. Organisaties – zo ook wij – gaan kritischer om met investeringsbeslissingen of gaan nog verder door op begrotingen te korten. Ook FZ moet haar (investerings)voorstellen steeds beter financieel onderbouwen, voordat er überhaupt een besluit genomen wordt. De dagelijkse processen worden kritisch beoordeeld: waar kan bezuinigd worden? Een belangrijk proces dat in mijn facilitaire organisatie in aanmerking komt voor bezuinigingen is de poststroom. Dit onderdeel pak ik op bij het voeren van de benchmark (zie hoofdstuk 7 van deze moduleopdracht).

Faciliteren van integrale werkplekoplossingen De vraag van de klant verandert. De klant wenst een prettige, veilige werkplek met alle voorzieningen die daarbij horen. Geïntegreerde werkplekoplossingen vragen om samenwerking en afstemming tussen de afdelingen FZ, vastgoed en ICT. De klant wil immers niet van het kastje naar de muur worden gestuurd. Het is goed denkbaar dat deze afdelingen in de toekomst nog meer gaan samenwerken of mogelijk zelfs geïntegreerd worden. Dit is zowel een kans als een bedreiging. Het biedt kansen om de klanttevredenheid en efficiency te vergroten door korte(re) lijnen. Daarnaast kan de integratie van deze afdelingen het gevolg hebben dat er te veel personeel is, dat mogelijk tot een reorganisatie kan leiden.

Een beter milieu begint… Ook bij xxx staat duurzaamheid hoog in het vaandel. We zijn ons steeds meer bewust dat we zo ‘groen’ mogelijk moeten ondernemen en een milieubewust beleid moeten nastreven. FZ kan ook niet meer om deze ontwikkeling heen. We kijken naar mogelijkheden om het hoofdkantoor te voorzien van energiebesparende technieken (bijv. zonnepanelen op het dak, aanbrengen LED-verlichting), we proberen zuinig om te gaan met energie e.d. Daarnaast zijn we op zoek naar leveranciers die ook bezig zijn met en voldoen aan de wettelijke milieubepalingen. Hierdoor dragen wij een steentje bij aan het ‘groener’ worden van de gehele maatschappij, wat ik als een kans ervaar.

Innovatie: techniek vervangt de mens De technologische veranderingen volgen elkaar in steeds groter tempo op. Een simpel voorbeeld is de evolutie op ICT-gebied. Nieuwe software voor allerlei dagelijkse processen schieten als padden-stoelen uit de grond. Het digitaliseren van stukken neemt zienderogen toe, met als gevolg dat het fysiek archiveren niet meer nodig is. Ook het gebruik van e-mail is explosief gegroeid en niet meer weg te denken in de huidige maatschappij. Met de huurders van xxx wordt steeds meer correspondentie via e-mail gevoerd, waardoor er op termijn ook minder fysieke post zal zijn. FZ moet ervoor zorgen dat haar dienstverlening blijft aansluiten bij de wensen van haar interne klant, maar ook bij de primaire processen van Xxx.

6.3 Kansen en bedreigingen Bovenstaande analyse en ontwikkelingen hebben zoals gezegd invloed op FZ. Ik ventileer hieruit onder meer de volgende belangrijkste kansen en bedreigingen:

Kansen Bedreigingen

Verdere integratie met andere afdelingen Verdere integratie met andere afdelingen

Duurzaamheid Uitbesteden van diensten

Economische crisis

Technologische veranderingen

8

7. Benchmark De slechte economische situatie op dit moment dwingt ons na te denken over de dagelijkse processen. Wat kan sneller, wat kan anders, wat kan goedkoper. Met name het aspect ‘wat kan goedkoper’ is belangrijk. Daarbij moet niet vergeten worden dat ‘vele kleintjes’ vaak ook ‘één grote’ maken. In dat kader heb ik ervoor gekozen om de poststroom nader te onderzoeken en te kijken welke mogelijkheden er zijn om te bezuinigen. Er zijn verschillende typen benchmarking. De benchmark die ik het uitgevoerd, categoriseer ik onder het type process benchmarking, omdat deze zich richt op het verbeteren van de efficiency en het verhogen van de concurrentiekracht. Dit type benchmarking wordt gebruikt voor het verbeteren van de werkstromen (Maas en Pleunis, 2006, p. 224).

7.1 Benchmark Om ‘appels met appels’ en ‘peren met peren’ te kunnen vergelijken, wordt de NEN 2748 gehanteerd bij het benchmarken. In het artikel ‘De groeiende rol van benchmarking bij facilitaire bedrijfsvoering’ in het Facilitaire Kengetallen Handboek (aflevering 9) staat beschreven dat de NEN 2748 een theoretisch kader schept dat de processen uit het facilitaire werkveld in verschillende rubrieken plaatst en aan begrippen definities hangt (drs. Leo Schunk, september 2005, hoofdstuk 2.11, p. 3). Dit zorgt ervoor dat er een uniform begrippenstelsel is die door veel facilitaire organisaties wordt gehanteerd. De NEN 2748 is ingedeeld in 5 hoofdcategorieën (kostensoorten), waarbij de poststroom valt onder de hoofdcategorie Diensten en middelen: “Voorzien in consumptieve diensten (bedrijfsrestaurant, catering, drankenautomaten), risico-beheersing, (bewaking, beveiliging en receptie), schoonmaak, verhuizingen, het managen van documenten (creatie, verwerking in de postkamer, reproductie, beheer en archivering), het managen van reststoffen, het verstrekken van ruimte, kantoorartikelen, groenvoorziening, kunst en beweg-wijzering, als ook bedrijfskleding.” (bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/NEN_2748 op 30 november 2012).

Doel Het doel van deze benchmark is het onderzoeken van de mogelijkheden om te bezuinigen op de poststroom. Om dit goed in beeld te krijgen, worden de kosten die FZ maakt vergeleken met de kosten van collega-corporatie xxx (contactpersoon: xxx, manager afdeling Facilitaire Zaken). Woonstichting xxx is een Amsterdamse woningcorporatie.

Het proces Voor de volledige procesbeschrijvingen van de uitgaande en inkomende post verwijs ik naar bijlagen 2 en 3. Bij deze benchmark wordt vooral ingezoomd op het deel van de uitgaande postverzorging. Bij de uitgaande post wordt onderscheid gemaakt tussen zgn. losse post en partijenpost. De losse post wordt gefrankeerd met de frankeermachine. De partijenpost (vanaf 250 stuks) wordt verstuurd door middel van een ‘port betaald’ envelop, omdat dit voordeliger is. Bij de inkomende post is er daarnaast nog sprake van antwoordenveloppen (onze organisatie neemt de frankeerkosten voor haar rekening).

Gegevens Bij het verzamelen van onderstaande gegevens ben ik uitgegaan van het jaar 2011. De volgende kosten zijn gemaakt voor de diverse poststromen:

Dienst Aantallen xxx

Kosten xxx Aantallen xxx

Kosten xxx

Partijenpost brieven 24 uur (in 2011 is bij beide partijen niet gekozen voor de 72 uurs bezorging)

42.930 € 18.157,01 201.022 € 71.090,07

Partijenpost port betaald gemend 502 € 290,16 83.261 € 34.737,75

Partijenpost Antwoordstukken 1.894 € 1.387,70 3.837 € 2.061,06

Losse post (frankeermachine) niet bekend € 13.975,58 -- --

Haal- en brengservice € 3.398,85 € 1.855,00

Totaal 45.326 € 37.209,30 288.120 €109.743,88

9

Omdat beide organisaties qua omvang niet gelijk zijn (10.000 en 37.000 verhuureenheden), zijn de totaalkosten verdeeld over het aantal verhuureenheden. Dit resulteert in de volgende kosten per verhuureenheid:

xxx xxx

Kosten inkomende en uitgaande post per verhuureenheid € 3,72 € 2,97

7.2 Belangrijkste bevindingen benchmark Uit bovenstaande kostenvergelijking blijkt dat xxx per verhuureenheid meer kwijt is aan de inkomende en uitgaande post als haar collega-corporatie xxx. Hierbij is overigens geen rekening gehouden met de personeelskosten. Ook is de kwaliteit van de uitgaande post buiten beschouwing gelaten. Er is vervolgens gekeken naar mogelijkheden om de kosten naar beneden bij te stellen, zoals de mogelijkheid van 72 uurs bezorging of de overstap van Post NL naar Business Post. Voor een uitwerking van deze mogelijkheden verwijs ik naar bijlage 4.

Conclusies Uit deze benchmark blijkt dat vooral bespaard kan worden als er gekozen wordt voor de 72 uurs bezorging bij partijenpost. Echter, ook de losse post kan aanzienlijk goedkoper worden bezorgd als xxx ervoor kiest dit door Business Post te laten doen. Naast een kostenbesparing is er ook sprake van:

maatschappelijk verantwoord ondernemen, omdat Business Post bestaat uit samenwerkende bedrijven die de Wet Sociale Werkvoorziening uitvoeren;

een efficiencyslag bij de medewerkers van FZ (de post hoeft immers niet meer gesorteerd en gefrankeerd te worden).

7.3 Aanbevelingen Na het uitvoeren van deze benchmark en de getrokken conclusies heb ik de volgende aanbeveling:

Business Post èn 72 uurs bezorging Uit de benchmark blijkt dat Business Post alle post aanzienlijk goedkoper kan bezorgen dan Post NL. Als hierbij ook zo vaak mogelijk gekozen wordt voor de 72 uurs bezorging, dan wordt de besparing nog groter. Daarnaast vergroot de efficiency bij FZ, omdat de post niet langer gesorteerd en gefrankeerd hoeft te worden. Mijn aanbeveling is: stap voor de postverzorging over op Business Post. Door het uitvoeren van deze benchmark zijn nog een aantal zaken naar voren gekomen, die aandacht vragen. Hiervoor heb ik een aantal aanvullende aanbevelingen:

Reduceren fysieke poststroom Ik zie mogelijkheden om de fysieke uitgaande poststroom in te perken om de kosten te reduceren. Steeds meer klanten van xxx hebben de beschikking over e-mail. xxx biedt ook veel van haar diensten online aan. Dit betekent dat de klant steeds vaker via het internet of de e-mail contact zoekt met xxx. Op dit moment gebeurt het regelmatig dat een vraag van een klant zowel per e-mail als per brief wordt beantwoord. Mijn aanbeveling is: als er geen juridische redenen aan ten grondslag liggen, is een antwoord per e-mail voldoende en kan de brief achterwege blijven.

Kwaliteit uitgaande post De kwaliteit van de uitgaande post is buiten deze benchmark gelaten; dit is ook een moeilijk te meten criterium. De uitgaande post wordt bij xxx door de schrijver zelf aangeleverd en niet meer gecontroleerd (behoudens de brieven die aan 10 of meer huurders worden verstuurd). In het verleden redigeerde FZ deze brieven wel; dit is een aantal jaren geleden bewust gestopt om twee redenen:

FZ onderging een efficiencyslag en had niet voldoende tijd om het redigeren op te pakken.

Van de medewerkers van xxx werd verwacht dat men een correcte brief kan schrijven (gezien de genoten opleiding).

In praktijk blijkt het niveau van de uitgaande brieven niet altijd optimaal. Niet alleen worden de huisstijlregels niet nageleefd, maar ook staan er diverse grammaticale fouten in. Ik zie dit als een gemiste kans voor xxx; een dergelijke brief is in sommige gevallen de eerste kennismaking van een klant met onze organisatie. Een brief zou dan ook foutloos moeten zijn. Mijn aanbeveling is: onderzoek binnen xxx of er behoefte bestaat om de uitgaande post door FZ te laten redigeren.

10

8. Ontwikkeling FZ

8.1 Bevindingen Uit de vorige hoofdstukken zijn in ieder geval de volgende bevindingen te destilleren:

FZ treedt op als kostencentrum

FZ speelt een belangrijke rol in het nastreven van een milieubewust beleid

Door de onzekerheid van de economie is het belangrijk kritisch te zijn op onze uitgaven. Zo is er flink te besparen op de kosten van de poststromen

De omvang van de fysieke poststroom kan gereduceerd worden De kwaliteit van de uitgaande post laat te wensen over

8.2 Doelstellingen Met deze bevindingen in het achterhoofd heb ik de volgende doelen voor de ontwikkeling van FZ, waarbij ik de doelstellingen via de SMART-methode heb omschreven. De letters SMART staan voor (bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/SMART-principe op 30 november 2012): Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.

SMART-omschreven doelen 1. FZ ontwikkelt zich in de komende jaren van kostencentrum naar servicecentrum (Maas en

Pleunis, 2006, p. 134), waarbij de focus ligt op een stijgend kostenbewustzijn bij de klant, deskundige werknemers bij FZ en de komst van een servicemeldpunt (eventueel in combinatie met de afdeling ICT), zodat de klant altijd bij één punt terecht kan voor al zijn/haar vragen. Dit is uiterlijk op 1 januari 2015 gerealiseerd.

2. Voor 1 januari 2014 worden er minimaal 50 zonnepanelen aangebracht op het dak van het hoofdkantoor van xxx.

3. De fysieke uitgaande post wordt uiterlijk per 1 januari 2013 door Business Post bezorgd, zodat zowel een kostenbesparing als een efficiencyslag bij FZ wordt gerealiseerd.

4. De fysieke uitgaande post is uiterlijk 1 januari 2014 met minimaal 10% gereduceerd door binnengekomen e-mails niet langer zowel per brief als per e-mail te beantwoorden.

5. De kosten van de partijenpost zijn uiterlijk 1 januari 2014 met minimaal 15% teruggebracht door bewust te kiezen voor de 72-uurs bezorging.

6. FZ onderzoekt voor 1 juni 2013 of er binnen xxx behoefte bestaat om de uitgaande post te redigeren, zodat er correct Nederlands geschreven brieven worden verstuurd. Als deze behoefte aanwezig is, dan zal FZ uiterlijk 1 januari 2014 het redigeren van de brieven ter hand nemen.

8.3 Sturing door middel van performancemanagementsysteem Performancemanagement is een besturingsconcept dat de nadruk legt op de sturing en bewaking vanuit de visie dat er een balans moet zijn tussen de verschillende actoren (Maas en Pleunis, 2006, p. 240). Door vanuit de verschillende perspectieven te kijken naar de doelstellingen die zijn benoemd in hoofdstuk 8.2, probeer ik een onderlinge en evenwichtige samenhang te creëren. De verschillende perspectieven zijn: financieel, klant, operationeel en personeel (Maas en Pleunis, 2006, p. 240). In onderstaande weergave komt de sturing op genoemde doelstellingen door middel van performancemanagement tot uiting:

Financieel perspectief Klantperspectief Operationeel perspectief Medewerkersperspectief

reducering kosten

uitgaande post

reducering kosten

partijenpost

KSF*

klanttevredenheid

betere kwaliteit uitgaande

brieven

minder fysieke uitgaande

post

bewust kiezen voor 72-

uurs partijenpost-

bezorging

prettige werkomgeving

deskundige werknemers

totaal 10% lagere kosten

uitgaande post

totaal 15% lagere kosten

partijenpost

één servicemeldpunt voor

alle vragen

minimaal een 7 bij

klanttevredenheids-

onderzoek

maximaal 1 taalfout per

brief

10% minder fysieke

uitgaande post

minimaal 4 dagen voor

verzending aanleveren

van partijenpost

minimaal een 7 bij

medewerkerstevreden-

heidsonderzoek

opleidingen

PI**

*KSF = kritische succesfactoren

** PI = prestatie-indicatoren

11

9. Literatuuroverzicht Voor het schrijven van deze moduleopdracht heb ik de volgende naslagwerken, websites e.d. geraadpleegd:

Facility Management Auteurs: drs. G.W.A. Maas en drs. J.W. Pleunis, MFM 2006, Kluwer

De Nederlandse Facility Management Markt 2008: een overzicht van cijfers, trends en ontwikkelingen Auteurs: ir. E. Gijsbers en ir. J.P.C. van der Kluit 2008, vereniging Facility Management Nederland en Twynstra Gudde Adviseurs en Managers

artikel ‘De groeiende rol van benchmarking bij facilitaire bedrijfsvoering’ in het Facilitaire Kengetallen Handboek Auteur: drs. Leo Schunk September 2005

Marketing van de facilitaire organisatie. Concurreren op een interne markt. Auteur: H.B. Kok mei 1997, Kluwer

rapportage Resultaten woonbelevingsonderzoek flats Spehornerbrink Auteur: Sedna juni 2011

rapportage Onderzoek van HV-Doco Auteur: Woonbond oktober 2012

Ondernemingsplan 2012-2016 Verbinden & versterken 2012

Afdelingsplan Bedrijfsvoering 2012 Auteur: afdeling Bedrijfsvoering 2011

www.wikipedia.nl

www.dekey.nl

www.xxx.nl

www.postnl.nl

www.businesspost.nu

www.ink.nl

12

13

Bijlage 1

Organisatiebeschrijving aan de hand van zelfevaluatie uit het INK model Het INK is een onafhankelijke stichting, in 1991 opgericht op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Sinds 2000 is de formele naam INK (bron: website http://www.ink.nl/nl/p4bd82590899dc/over-het-ink.html op 30 november 2012). Het INK managementmodel bestaat uit negen aandachtsgebieden. Deze organisatie- en resultaat-gebieden bepalen in samenhang het succes van de facilitaire dienstverlening. Aan de hand van de verschillende aandachtsgebieden omschrijf ik hoe FZ en Xxx handelen / functioneren.

Organisatiegebieden

Leiderschap Bij xxx stimuleren en inspireren de leidinggevenden de medewerkers. In praktijk gaat dit de ene leidinggevende beter af dan de andere. Om hen hierin verder te begeleiden, worden er regelmatig managementdevelopment-trajecten aangeboden. FZ wordt aangestuurd door een leidinggevende die zijn medewerkers vrijheid geeft in het uitvoeren van zijn/haar werkzaamheden. Hij is betrokken en hakt knopen door als dit nodig is.

Strategie en beleid xxx heeft in haar ondernemingsplan omschreven wat haar strategie en beleid is voor de komende jaren (het ondernemingsplan beslaat een periode van vier jaren). Het ondernemingsplan is in samenwerking met de stakeholders tot stand gekomen. Aan de hand van het ondernemingsplan zijn projecten benoemd die t/m 2016 veel aandacht vragen van alle medewerkers. Bij FZ is er (nog) geen facilitair beleidsplan. Het is wel de bedoeling deze op termijn op te stellen. Voordeel hiervan is dat duidelijk wordt welke doelen FZ voor ogen heeft en hoe zij deze wil bereiken.

Management van medewerkers Xxx investeert flink in de kennis en vaardigheden van haar medewerkers. Als iemand wil, dan is er veel mogelijk op het gebied van opleidingen, coaching e.d. Ook krijgen de medewerkers kans om intern door te stromen, eventueel in combinatie met het volgen van een opleiding. De medewerkers van FZ krijgen uiteraard dezelfde mogelijkheden aangeboden als de overige medewerkers van xxx. Op dit moment ligt de feitelijke verbreding van de kennis door middel van het volgen van opleidingen enigszins stil, behoudens de opleiding HBO Facility Management die ik op dit moment volg.

Management van middelen Xxx streeft ernaar om de middelen ter beschikking te stellen die nodig zijn voor het realiseren van de strategie. Hierbij is er oog voor veiligheid en duurzaamheid. Daarbij gaat het niet alleen om geld, maar juist ook om kennis en diensten. FZ speelt een centrale rol bij bijvoorbeeld het inkopen van kantoorartikelen. Op die manier kan de interne organisatie beschikken over de juiste benodigdheden om de werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren. Daarnaast is FZ verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van een goede werkplek voor iedere medewerker. Ook dit bevordert het goed kunnen uitvoeren van de werkzaamheden.

Management van processen Xxx heeft voor diverse processen procesbeschrijvingen opgesteld. Deze zijn door alle medewerkers - van verschillende afdelingen - die bij het betreffende proces zijn betrokken, in kaart gebracht en aan papier toevertrouwd. Als in de praktijk blijkt dat een proces niet functioneel verloopt, dan wordt wederom samen gekeken waar een aanpassing nodig is. Bij FZ is een enkel proces vastgelegd in een procesbeschrijving. Daarnaast is een producten- en dienstencatalogus opgesteld, waarmee duidelijkheid wordt verschaft hoe en met welke producten en/of diensten FZ de organisatie van dienst kan zijn. Het is de bedoeling om de klanten te vragen of de processen/diensten verlopen zoals gewenst. Mocht dit leiden tot procesveranderingen, dan zal dit in overleg met de klanten worden afgestemd.

14

Resultaatgebieden

Klanten en leveranciers Xxx heeft circa 20.000 klanten/huurders. De waardering voor xxx als geheel wordt over het algemeen beoordeeld met een 7 à 8 (bron: rapportage Resultaten woonbelevingsonderzoek flats Spehornerbrink door Sedna; juni 2011). De score op dienstverlening bij xxx ligt op 78% (landelijk gemiddeld op 68%) (bron: rapportage Onderzoek van HV-Doco in Coevorden door de Woonbond; oktober 2012). Op onderdelen kan de beoordeling hoger of lager uitvallen (bijvoorbeeld door hoe de klanten de snelheid bij het verhelpen van klachten/storingen ervaren). FZ heeft interne klanten (circa 125) en externe leveranciers, die allebei partners zijn in de kwaliteitsketen. Bij een intern tevredenheidsonderzoek dat in 2011 is gehouden, scoorde FZ een 7,5. Dit is een mooie score, maar dat betekent niet dat we onderuit gezakt kunnen gaan zitten.

Medewerkers In een tweejaarlijks MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek) onderzoekt xxx of haar medewerkers nog tevreden zijn. Onderwerpen die aan de orde komen, zijn heel divers. Van opleidingsmogelijkheden tot veiligheid op de werkplek. Verbeterpunten die hieruit naar voren komen, worden actief opgepakt door directie/MT en leidinggevenden. Zoals hiervoor aangegeven, is er in 2011 een intern tevredenheidsonderzoek gehouden waar ook FZ onderdeel van uit maakte. Hieruit zijn een aantal aandachts-/verbeterpunten naar voren gekomen, die onder de aandacht zijn gebracht bij de medewerkers van FZ.

Maatschappij De maatschappelijke rol van xxx komt tot uiting in haar missie. Deze missie luidt (deels): Xxx is een ondernemende, maatschappelijk gedreven organisatie, die zorgt voor een betaalbare en vitale woon- en leefomgeving voor mensen voor wie het om financiële of andere redenen moeilijk is dat zelf te regelen (bron: ondernemingsplan 2012-2016 Verbinden & versterken). FZ draagt bij aan het imago van xxx door verantwoordelijk om te gaan met het milieu (bijvoorbeeld door het scheiden van afval). Op dit punt (en ook op het punt van duurzaamheid) kan de betrokkenheid van FZ nog aanzienlijk worden vergroot.

Bestuur en financiers De financiële (wan)toestanden van corporaties zijn de laatste tijd veel in het nieuws. Zo was woningcorporatie Vestia negatief in het nieuws over het gebruik van zgn. rentederivaten. Vestia is hierdoor in grote financiële problemen gekomen. Deze situatie doet zich bij xxx niet voor; xxx heeft de financiën goed op orde. Door middel van maand- en kwartaalrapportages, risicomanagement e.d. wordt kritisch in de gaten gehouden of xxx nog op (de financiële) koers ligt. FZ is bezig om de verschillende facilitaire processen onder de loep te nemen en te beoordelen op effectiviteit en efficiëntie. De kosten die FZ maakt, worden niet doorberekend aan de klant. Wel wordt geprobeerd de klant bewuster te maken van de kosten die gemoeid zijn met de diverse processen.

15

Bijlage 2

Procesbeschrijving uitgaande post

16

Bijlage 3

Procesbeschrijving inkomende post

17

Bijlage 4

Benchmark In het kader van de economische crisis heb ik ervoor gekozen om de poststroom nader te onderzoeken en te kijken welke mogelijkheden er zijn om te bezuinigen. Uitgangspunt bij deze benchmark zijn de kosten over 2011:

Dienst Aantallen Xxx

Kosten Xxx Aantallen Xxx

Kosten Xxx

Partijenpost brieven 42.930 € 18.157,01 201.022 € 71.090,07

Partijenpost port betaald gemend 502 € 290,16 83.261 € 34.737,75

Partijenpost Antwoordstukken 1.894 € 1.387,70 3.837 € 2.061,06

Losse post (frankeermachine) niet bekend € 13.975,58 -- --

Haal- en brengservice € 3.398,85 € 1.855,00

Totaal 45.326 € 37.209,30 288.120 €109.743,88

Omdat Xxx en Xxx qua omvang niet gelijk zijn (10.000 en 37.000 verhuureenheden), zijn de totaalkosten verdeeld over het aantal verhuureenheden. Dit resulteert in de volgende kosten per verhuureenheid:

Xxx Xxx

Kosten inkomende en uitgaande post per verhuureenheid € 3,72 € 2,97

Er is gekeken naar mogelijkheden om de kosten van de uitgaande post naar beneden bij te stellen. De volgende opties zijn mogelijk:

Partijenpost Er is sprake van partijenpost bij 250 stuks en meer. Standaard werd gekozen voor Post NL en de bezorgsnelheid van 24 uur. Uit onderzoek blijkt echter dat het de moeite loont om te kiezen voor een andere bezorgsnelheid, zoals 48 of 72 uur. In onderstaand overzicht zijn de verschillen zichtbaar, waarbij is uitgegaan van een zending van 5.500 C5-enveloppen van 25 gram:

24 uur (stuksprijs 45,80 eurocent)

48 uur Basic (stuksprijs 36,10 eurocent)

72 uur Basic (stuksprijs 34,30 eurocent)

€ 2.519,00 € 1.985,50 € 1.886,50

Het voordeel kan oplopen tot ruim € 600,00 bij één zending van 5.500 brieven. Als in 2011 alle partijenpost (45.326 stuks) verstuurd was via 72 uur Basic dan geeft dit het volgende beeld (waarbij we een gemiddeld gewicht van 25 gram hanteren):

24 uur (stuksprijs 45,80 eurocent)

48 uur Basic (stuksprijs 36,10 eurocent)

72 uur Basic (stuksprijs 34,30 eurocent)

€ 20.759,31 € 16.362,69 € 15.546,82

Op jaarbasis scheelt dit € 5.212,49 voor alleen de partijenpost. Dit is een besparing van 25%. Dit voordeel loopt nog verder op als er sprake is van Direct Mail. Post NL omschrijft Direct Mail als volgt: direct mailings bevatten eenzelfde, algemene boodschap en variëren onderling uitsluitend in (evt. beeld en) NAW-gegevens. (bron: http://www.postnl.nl/zakelijk/direct-marketing/Direct-Mail/?bnr=dp-zk-bnr300712-hpzk--direct-mail op 30 november 2012). Bij deze optie kan alleen gekozen worden voor 48 uur of 72 uur:

48 uur Basic Direct Mail (stuksprijs 32,50 eurocent)

72 uur Basic Direct Mail (stuksprijs 30,90 eurocent)

€ 1.787,50 € 1.699,50 Bij het versturen van partijenpost moet dus een weloverwogen besluit genomen worden wanneer de brief bezorgd moet worden. Bij Basic wordt bezorgd op dinsdag, donderdag of zaterdag. Als dit geen probleem is, dan loont het zeer de moeite om hiervoor te kiezen.

18

Losse post In 2011 is voor € 13.975,58 aan losse post verstuurd (door middel van frankering met de frankeermachine). Een frankeermachine is voordeliger ten opzichte van het plakken van een postzegel. Op brieven in Nederland is er sprake van 12% korting. Daarnaast is een frankeermachine sneller en makkelijker dan het plakken van postzegels. Je hebt immers altijd genoeg frankering in huis.

Business Post Mede dankzij de liberalisering van de postmarkt is er volop keuze in het aantal aanbieders in de postbezorging. Zo kan er gekozen worden voor o.a. Post NL, Sandd, Business Post e.a. Voor deze benchmark heb ik mij verdiept in Business Post. Business Post is een Nederlands postbedrijf. De basis is een 40-tal samenwerkende bedrijven die de Wet Sociale Werkvoorziening uitvoeren. Door opleiding, training en begeleiding verkleinen zij voor hun bezorgers de afstand tot de reguliere arbeidsmarkt, zodat zij een grotere kans hebben een baan te vinden (bron: http://www.businesspost.nu/nl/betrouwbare-postbezorging-tegen-lage-kosten op 30 november 2012). Business Post kent tarieven voor dagelijkse (losse) post en voor partijenpost. Voor losse post wordt het tarief voor het gemiddelde gewicht van alle op een dag aangeboden poststukken in rekening gebracht. Streekpost wordt door Business Post zelf bezorgd. Hiervoor worden lagere tarieven gehanteerd als voor niet-streekpost. Voor poststukken en pakketten die Business Post niet zelf bezorgt, wordt het tarief van de gebruikte vervoerder in rekening gebracht.

Vergelijking tarieven Post NL en Business Post Als we de tarieven van Post NL en Business Post met elkaar vergelijken, dan geeft dit het volgende beeld:

Voor alle partijenpost van 2011 (45.326 stuks) geeft dit het volgende beeld:

Xxx biedt standaard haar partijenpost aan bij Post NL voor de 24 uurs bezorging. Als Xxx overstapt naar Business Post en kiest voor de 72 uurs bezorging dan betekent dit een besparing van ruim 45%. Maar ook als Xxx kiest voor de 24 uurs bezorging, dan is zij bij Business Post ruim 20% goedkoper uit.

€ 0

€ 1.000

€ 2.000

€ 3.000

Post NL 24 uur Business Post 24 uur Post NL 72 uur Business Post 72 uur

Vergelijk Post NL en Business Post (5.500 C5-enveloppen van 25 gram streekpost)

€ 0

€ 10.000

€ 20.000

€ 30.000

Post NL 24 uur Business Post 24 uur Post NL 72 uur Business Post 72 uur

Vergelijk Post NL en Business Post (totaal aantal partijenpost 2011; gemiddeld 25 gram)