Ontwikkeling van personeel

Naam: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Studentennr: 4111117

Datum: maart 2013 Docent: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Opleidingsgroep: Hogeschool NCOI Opleiding: HBO Personeelsmanagement Module: Ontwikkeling van personeel

Ontwikkeling van personeel 2

Voorwoord:

Voor mijn opleiding HBO personeelsmanagement heb ik ter afronding van de module “Ontwikkeling

van Personeel” het onderstaande rapport opgesteld. Toen het einde van mijn vorige opleiding

Personeel & Arbeid, niveau 4 in zicht kwam heb ik samen met de directeur en de manager HR

gesproken over een eventuele vervolgstudie. Ik had de smaak te pakken en zij gaven me het volledige

vertrouwen.

Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te

gaan en alle HR instrumenten hierin voorbij te zien komen.

Op dit moment zijn we binnen mijn organisatie actief bezig om de HR instrumenten uit te breiden

omdat er nog minimaal gebruik van wordt gemaakt. Het schrijven van deze opdracht met behulp van

de theorie was erg leerzaam en heeft me enorm vooruit geholpen in mijn vakgebied.

xxxx, maart 2013.

Samenvatting

In de missie van de stichting Xxxxxxx komt naar voren dat dat de kwaliteit van zorg die we aan onze

klanten willen leveren, hoog moet zijn. Om dit in de praktijk waar te maken is het belangrijk om ervoor

te zorgen dat het personeel wat deze zorg levert over de juiste competenties, vaardigheden en kennis

beschikt. Vanuit deze missie is de strategie van de organisatie bepaald en hieruit zijn weer

doelstellingen voortgekomen. Een ervan is “Implementeren van de nieuwe functiestructuur”.

Deze nieuwe functiestructuur stelt hogere eisen aan verschillende functies en door het eisen en

aanbieden van bepaalde opleidingen/aanvullingen wordt de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd.

Hiervoor is een opleidingsplan gemaakt.

Het HR instrument ‘competentiemanagement’ wordt op dit moment nog niet optimaal ingezet maar

wanneer de paraplufunctie ervan in de volle breedte zou worden ingezet zou dit een brug kunnen

slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers.

Het volgende HR instrument wat kan bijdragen aan de arbeidssatisfactie van medewerkers is de POP

(Persoonlijk Ontwikkel Plan) en loopbaangesprekken. Omdat de krapte in verzorgend personeel

steeds beter merkbaar wordt zullen we personeel moeten binden en boeien (volgens de theorie van

Bruël en Colsen) en motivatoren van Herzberg kunnen ook bijdragen aan een verhoogde inzet

(positief effect) van medewerkers.

Uit de conclusies blijkt dat binnen de organisatie nog een behoorlijk hiaat zit in het inzetten van HR

instrumenten en dat er de nodige verbeterpunten zijn. Deze zal ik in mijn advies formuleren.

Ontwikkeling van personeel 3

Inhoud

Voorwoord: ............................................................................................................................ 2

Samenvatting ........................................................................................................................ 2

Inleiding ................................................................................................................................. 4

1 – De Organisatie ............................................................................................................ 4

1.1 Stichting Xxxxxxx .................................................................................................... 4

2 Het beleid van stichting Xxxxxxx .................................................................................... 4

2.1 De strategie van stichting Xxxxxxx. ......................................................................... 4

2.2 Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx: ............................................................... 5

3 De HR instrumenten ....................................................................................................... 5

3.1 Competentiemanagement ....................................................................................... 6

3.2 Competentiemanagement (huidige situatie) ............................................................ 6

3.3 Wenselijke situatie:.................................................................................................. 7

3.4 Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken ...................................... 7

3.5 POP en loopbaangesprekken (huidige situatie) ....................................................... 7

3.6 Wenselijke situatie................................................................................................... 8

4 Conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 8

4.1 Conclusies .............................................................................................................. 8

4.2 Advies ..................................................................................................................... 8

4.3 Tot slot: ................................................................................................................... 9

Literatuurlijst: ........................................................................................................................10

Bijlage I ................................................................................................................................11

Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx ..................................................12

Ontwikkeling van personeel 4

Inleiding

Begin 2012 zijn de raad van bestuur en het management van de stichting Xxxxxxx hard aan het werk

geweest om het strategische beleid vast te leggen in een richtinggevende profiel voor de organisatie.

Een afgeleide hiervan is de Perspectiefschets 2012-2015 die toen tot stand is gekomen met een

scope van ongeveerd drie jaar. In deze perspectiefschets ligt de nadruk op zowel de strategische als

de tactische aspecten van het beleid en de inrichting van de organisatie.

In het volgende hoofdstuk wordt eerst kort de organisatie beschreven. In hoofdstuk 2 vervolgens leest

u over een van de strategische doelen die binnen de organisatie zijn vastgesteld voor de komende

drie jaren.

In hoofdstuk 3 ziet u welke instrumenten binnen Xxxxxxx zijn gekozen om tot de gewenste verbetering

in het personeelsmanagement te komen. In hoofdstuk 4 de conclusies en aanbevelingen met een

slotwoord waar de horizontale integratie wordt toegelicht.

1 – De Organisatie

1.1 Stichting Xxxxxxx

Stichting Xxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Waalwijk, Loon op Zand en Rijen. Al deze

locaties bieden ouderen een scala van mogelijkheden op het gebied van wonen, zorg én welzijn. En

dat alles met maar één doel: mensen die afhankelijk zijn van onze zorg, steunen in hun

onafhankelijkheid. Met nieuwbouw, een nieuwe aanpak van dienstverlening en een andere kijk op

zorg lopen we daarin voorop in de regio.

De kernactiviteiten van Xxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. In 2007 is

hier de levering van thuiszorg aan bewoners van onze aanleunwoningen aan toegevoegd. In 2011 is

er thuiszorg in de wijk bijgekomen.

Binnen de stichting wordt momenteel een enorme groei doorgemaakt in zowel kwantiteit als kwaliteit.

Groei in kwantiteit door de fusie met stichting Xxxx in juni van 2012 (een vermeerdering van ongeveer

150 medewerkers en een extra zorglocatie) naar aan totaal aantal medewerkers van 700 en groei in

kwaliteit door het enorme scholingstraject (Xxxxxxx in beweging, fit voor de toekomst) wat dit najaar

van 2013 zal starten om zodoende de kennis en de vaardigheden van al het verzorgend personeel

omhoog te brengen. In dit verandertraject is een ruime plaats ingeruimd voor de nieuwe

functiestructuur.

De dienstverlening van Xxxxxxx wordt gedreven door een aantal kernwaarden: Veiligheid, Respect,

Jezelf zijn, Efficiency en Sympathie. Deze kernwaarden moeten ertoe bijdragen dat cliënten en

medewerkers zin kunnen geven aan het leven en daardoor zin houden in het leven.

2 Het beleid van stichting Xxxxxxx

2.1 De strategie van stichting Xxxxxxx.

Binnen de strategie van de stichting Xxxxxxx is een belangrijk doel: “Implementeren

van de nieuwe functiestructuur”

Een (functie) structuur is de ruggengraat van een organisatie, het skelet,

noodzakelijk om te kunnen bewegen en leven maar… onzichtbaar. In de functiestructuur of

functiegebouw, worden alle voorkomende functies beschreven en geordend.

Functies zijn de basis voor beloning, werving & selectie, introductie, begeleiding en beoordeling, maar

vooral een globale duiding van de bijdrage die door de functies en functionarissen wordt geleverd aan

de realisatie van de doelstellingen van de organisatie.

Ontwikkeling van personeel 5

Bij het vaststellen van deze strategie is uitgegaan van de ‘de resources based-benadering’. Bij deze

stroming (of ‘school’) wordt in tegenstelling tot de ‘postioneringsbenadering’ gekeken naar de eigen,

interne kracht van de organisatie.(Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 27)

Huidige situatie

De op dit moment gebruikte functiestructuur voldoet niet meer volledig en er zitten op zijn minst een

aantal manco’s aan. Ook sluit hij niet meer aan bij de wijze waarop Xxxxxxx zijn zorg wil leveren. Dit

heeft te maken met enerzijds de veranderde zorgvraag door cliënten en anderzijds door een andere

(modernere) kijk op zorg. De vernieuwde functiestructuur zal daarom moeten voldoen aan een aantal

tevoren vastgestelde uitgangspunten, criteria en eisen en een bijdrage leveren aan een efficiëntere en

effectievere zorg- en dienstverlening. (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 267)

Met het invoeren van de nieuwe functiestructuur zal een andere (verticale) verdeling van taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden plaats gaan vinden. (van teamleider naar zorgcoördinator en

van contactverzorgende naar persoonlijk begeleider). Er zal een herallocatie van taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden gaan plaatsvinden, gekoppeld aan toewijzing van functies

aan medewerkers. Hiertoe zullen gesprekken gevoerd moeten worden met de medewerkers, waarin

het onderwerp van gesprek zal zijn hoe de deskundigheid van betrokkenen naar een hoger niveau

gebracht kan worden.

2.2 Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx:

Om de doelstellingen van de organisatie te behalen, moeten er bepaalde vaardigheden, kennis en

competenties in huis beschikbaar zijn. Door middel van scholing kan er een vertaalslag gemaakt

worden van de doelstellingen van de organisatie naar deze vaardigheden, kennis en competenties

van de werknemers.

De definitie competentie luidt als volgt: “een (gedrags)kenmerk dat

onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het

realiseren van de doelen van de organisatie”. (K. Daanje,

competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012)

Wanneer scholing als middel wordt ingezet om de strategische doelstellingen

te behalen kan een opleidingsbeleid worden gevormd. In dit beleid is

vastgelegd welke trainingen c.q. scholingen aan de medewerkers moet

worden aangeboden zodat zij straks aan de vereisten van de nieuwe functies

die de invoer van het nieuwe functiegebouw met zich mee brengen, kunnen gaan voldoen. De

belangrijkste opleiding in deze is de EVV opleiding (eerst verantwoordelijke verzorgende). Dit is een

éénjarige opleiding die noodzakelijk is voor de toekomstige functie. Binnen het HRD beleid worden

daarom twee instrument gebruikt die positief kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers

passend bij de vereisten van de nieuwe functies. Hierover wordt in het volgende hoofdstuk verslag

gedaan.

3 De HR instrumenten

Een van de binnen Xxxxxxx gebruikte instrumenten is competentiemanagement.

Competentiemanagement is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties

van medewerkers om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Competenties zijn specifieke

eigenschappen, vaardigheden en kennis. In de volgende paragraaf wordt hierop verder ingegaan.

Ontwikkeling van personeel 6

3.1 Competentiemanagement

Competentiemanagement is een middel om de prestaties van de medewerkers te verhogen door

effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te ontwikkelen.

Competentiemanagement heeft een paraplufunctie en daarom is het nodig om het in de volle breedte

van de HR instrumenten in te voeren om zodoende de strategische doelstellingen te kunnen behalen.

In een strategisch bedrijfsplan worden de organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze

organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden vertaald naar de afdeling en vervolgens op

medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van competentiemanagement: welke kennis,

vaardigheden en gedrag draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen.

(K. Daanje, competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012)

Het toepassen van competentiemanagement kan diverse voordelen hebben:

1. Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren

aan het succes van de organisatie

2. De aanwezige of potentiële kwaliteiten van medewerkers worden op een objectieve wijze

beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld.

3. De effectiviteit van coaching, training en deskundigheidsbevordering kan beter gemeten worden.

4. Verschillen tussen medewerkers worden erkend en de medewerker kan worden inzet op een

manier die bij hem past: “de juiste man op de juiste plaats”.

3.2 Competentiemanagement (huidige situatie)

Door de raad van bestuur zijn een drietal

kerncompetenties bepaald, namelijk

klantgerichtheid

communicatie

samenwerken.

Bovengenoemde kerncompetenties zijn de competenties waarvan Xxxxxxx vindt dat alle medewerkers

deze moeten beheersen. Daarnaast zijn er per functie nog een drietal functiegerichte competenties

die van belang zijn voor het functioneren van de medewerker. Twee van deze functiegerichte

competenties zijn per functiebeschrijving bepaald door de werkgroep ‘competentiemanagement’

(bijlage I). De laatste competentie kan door de leidinggevende in overleg met de medewerker worden

ingevuld. Iedere medewerker werkt dus aan zes competenties. Al deze competenties zijn vastgelegd

in het competentiewoordenboek van de organisatie (bijlage II).

“Jaarlijks wordt met iedere medewerker een jaargesprek gevoerd. In dit gesprek is ruimte voor een

terugblik op het afgelopen jaar en competenties staan hierin centraal.

Hieronder twee van de doelstellingen van een jaargesprek:

geeft inzicht in de competenties, loopbaanontwikkeling- en mogelijkheden van individuele

medewerkers

geeft informatie over scholingsbehoefte op individueel en organisatieniveau.”

Bovenstaande cursief gedrukt tekst is overgenomen uit de regeling ‘jaargesprekken’ en in de praktijk

zou het ook zo moeten gaan, echter in de praktijk wordt tijdens de jaargesprek nauwelijks over

competenties gesproken laat staan dat er kritisch naar gekeken wordt. De reden hiervan is dat de

managers nog niet ‘competentie-vaardig’ met andere woorden zij beheersen nog niet de

vaardigheden die nodig zijn om inzicht te krijgen in de competenties waarover iemand beschikt.

Ontwikkeling van personeel 7

3.3 Wenselijke situatie:

Om de optimale voordelen zoals genoemd in de theorie te behalen zou het wenselijk zijn wanneer aan

de bestaande en nieuwe functiebeschrijvingen een competentieprofiel toegevoegd zou worden met

hierin competenties die bij de instroom al benoemd en bevraagd worden . Medewerkers en

leidinggevende zouden in ‘competenties’ moeten denken en dit vereist andere vaardigheden. Een

training voor de managers om comptetentiegerichte gesprekken (jaargesprekken, ontwikkelings-

gesprekken) te voeren zou wenselijk zijn.

Om de volledige paraplufunctie van competentiemanagement te benutten is het wenselijk de

competenties als een rode draad in alle HR instrumenten te laten terugkomen.

3.4 Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken

Een tweede HR instrument dat kan bijdragen om de doelstellingen te bereiken zijn POP en

loopbaangesprekken.

Theorie: (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 261)

Herzberg definieert werktevredenheid als ‘werkomstandigheden waarbij mensen hun behoeften

kunnen vervullen’. De nadruk ligt hierbij op het werk en de omstandigheden zelf en in mindere mate

op het individu. Onderzoek van Herzberg onderscheidt motiverende en demotiverende factoren die de

motivatie van medewerkers beïnvloeden te weten:

Factoren die medewerkers aanzetten tot verhoogde inzet (positief effect) in de functie, bijv.

- uitdagingen in het werk;

- waardering voor verrichte werkzaamheden;

- groei, ontwikkeling en loopbaanstappen

- kennis en vaardigheden vergroten

Factoren die een negatief effect kunnen hebben op de motivatie (als ze niet goed zijn geregeld)

- salaris

- secundaire arbeidsvoorwaarden

- relatie met collega’s of tussen leidinggevende en werknemer

Bruël en Colsen spreken in hun boek De Geluksfabriek over de behoefte van de medewerker om door

de organisatie geboeid of gebonden te worden. Een geboeide medewerker ziet zijn arbeidsverhouding

als een deal die uitdagend moet zijn en een gebonden medewerker daarentegen zien de werkgever

als een leefgemeenschap waarmee men zich wenst te verbinden.

3.5 POP en loopbaangesprekken (huidige situatie)

Om het invoeren van de nieuwe functiestructuur goed te laten verlopen zullen de leidinggevenden met

alle medewerkers een gesprek gaan voeren. Dit gebeurt dan in de vorm van een

belangstellingsregistratiegesprek. In dit gesprek kan de medewerker zijn opvattingen over zijn

persoonlijke belangstelling en ambities ten aanzien van zijn ontwikkeling omschrijven. Voorafgaand

aan de gesprekken ontvangen de medewerkers een uitnodiging, een

belangstellingsregistratieformulier en de

functiebeschrijvingen die van toepassing zijn met hierbij

het verzoek zich goed op het gesprek voor te bereiden.

Deze gespreken worden enkel met medewerkers

gevoerd in bijzondere gevallen zoals nu met de

invoering van de nieuwe functiestructuur of bijvoorbeeld

wanneer een reorganisatie op stapel staat. In andere

gevallen bestaat dus geen mogelijkheid voor

medewerkers om samen met hun leidinggevende een POP of loopbaanplanning te maken.

Een POP is een contract waarin

zowel leidinggevende als

medewerker afspreken zich in te

spannen voor ‘elkaars’ ontwikkeling

(Info: NCOI)

Ontwikkeling van personeel 8

3.6 Wenselijke situatie

Omdat de krapte op de arbeidsmarkt vooral binnen de zorg steeds beter merkbaar wordt is het

belangrijk om goed personeel zo lang mogelijk aan de organisatie te binden. Om dit voor elkaar te

krijgen is het goed om met medewerkers een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen. Het invoeren

van de nieuwe functiestructuur (met al zijn nieuwe, uitdagende functies) zal er enerzijds toe bijdragen

dat werknemers bevredigd worden in hun ontwikkelingsbehoeften en anderzijds is hiermee de

organisatie ook bij gebaat. Om optimale resultaten uit de gesprekken met de medewerkers te halen

zal het management ook een ontwikkeling moet doormaken.

Wanneer we kijken door de bril van Herzberg zullen de gevolgen van de invoering van de nieuwe

functiestructuur een positief effect kunnen hebben op de motivatie van de medewerkers omdat er

ruimschoots aan de factoren wordt voldaan die een positief effect oproepen.

Vanuit het oogpunt van Bruël en Colson zal zowel voor de geboeide als voor de gebonden

medewerkers uitdagingen genoeg zijn gezien de diverse mogelijkheden die de invoering van de

nieuwe functiestructuur biedt.

4 Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies getrokken aan de hand van de theorie, de huidige situatie

binnen Xxxxxxx en de gewenste situatie.

4.1 Conclusies

De organisatie is al goed op weg met competentiemanagement maar er valt nog veel te

verbeteren. De competenties zijn bij de instroom van medewerkers nog helemaal niet in beeld

maar komen pas bij de jaargesprekken voor het eerst aan de orde. Omdat alle competenties wel

benoemd zijn binnen Xxxxxxx is de stap naar verder invoering van instrumenten die onder de

paraplufunctie van competentiemanagement vallen niet zo heel groot.

Op dit moment wordt jaarlijks één keer een gesprek gevoerd tussen leidinggevende en

medewerker. Er worden dan afspraken behandeld die een jaar eerder zijn gemaakt en ook worden

en weer nieuwe gemaakt voor het volgende jaar. Deze frequentie van de gesprekken is erg laag en

de kennis van gewenste gesprekstechnieken ontbreekt.

Om de doelstellingen die voortkomen uit de strategie te kunnen behalen zullen kennis,

vaardigheden en inzetbaarheid van de medewerkers vergroot moeten worden; Omdat veel van de

huidige functies opgewaardeerd gaan worden is het noodzakelijk dat werknemers de voor de

functie benodigde opleiding gaan volgen;

4.2 Advies

1. Wanneer de competenties in de functiebeschrijvingen worden opgenomen zal bij de werving en

selectie van nieuwe medewerkers direct aan de ‘poort’ al gescreend kunnen worden op

competenties. Met het invoeren van competentiemanagement vanaf de instroom kan een

leeromgeving gecreëerd worden en kunnen de medewerkers in het kader van de

loopbaanontwikkeling (Loopbaanontwikkeling richt zich op de lange termijn en is breder dan

scholing. Wil een organisatie overleven dan dient ontwikkeling een belangrijke rol te spelen in de

strategie van de organisatie; (Reader NCOI, pag. 308) hun competenties steeds versterken en

uitbreiden. Doordat medewerkers de kans krijgen zich te blijven ontwikkelen zal de organisatie

breder inzetbare en meer gemotiveerde medewerkers krijgen. Ook wanneer medewerkers niet

goed tot hun recht komen de leidinggevende geen duidelijk beeld krijgt is loopbaanmanagement

een goed instrument.

Ontwikkeling van personeel 9

2. Aan de jaargesprekkencyclus worden de pop- en loopbaangesprekken gekoppeld. Wanneer er

meer ruimte komt in de vorm van gesprekken tussen leidinggevende en medewerker zal het

opstellen van een medewerkerprofiel aan de hand van de kernkwadrant van Ofman (Organisatie-

en personeelsmanagement, blz. 259) positief bijdragen aan het zelfinzicht van de leidinggevende

en de medewerkers. Dit zal positief bijdragen aan de binding tussen medewerker en organisatie.

3. Om de medewerkers op een professionele manier te kunnen begeleiden wanneer de nieuwe

functiestructuur wordt ingevoerd zal eerst het management hiervoor competent gemaakt moeten

worden. Hiervoor is Management Development (MD) in het leven geroepen. Bij een MD

programma gaat het om de ontwikkeling en versterking van de kwaliteiten van het management.

Aandachtspunten bij het samenstellen van dit programma kan bijdragen aan het verwezenlijken

van de organisatiedoelen en de strategie. De competenties ‘visieontwikkeling’,

‘resultaatgerichtheid’ en ‘ontwikkeling van medewerkers’ zullen hierin ontwikkeld moeten worden.

De managers zullen een coachende rol moeten ontwikkelen om de loopbaandoelen van hun

werknemers goed in kaart te krijgen. Hiervoor zal tijd vrijgemaakt moeten worden in de agenda van

de managers.

4. Met het toekennen van de functies aan de medewerkers is het raadzaam het levensfasebewust

beleid in te zetten. Binnen de organisatie ligt dit ‘kant en klaar’ op de plank maar in de praktijk

wordt het niet gebruikt terwijl het toch stimuleert dat alle medewerkers competent, gemotiveerd,

gezond en breed inzetbaar zijn, nu en in de toekomst. Het Levensfase bewust personeelsbeleid is

een personeelsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende levensfasen van de

werknemers, zodat functies en taken zo goed mogelijk aansluiten op competenties en wensen van

medewerkers; tevens is een evenwichtige leeftijdsopbouw een aandachtspunt.

4.3 Tot slot:

Horizontale integratie van alle HR instrumenten is erg belangrijk. Wanneer men weet over welke

competenties een medewerker moet beschikken dan moet deze informatie als basis worden genomen

voor de werving en selectie. (In principe al vanaf het opstellen van de vacature, de werving en

selectie, jaargesprekken, het persoonlijk ontwikkelingsplan tot zelfs de exitgesprekken)). Belangrijk

hierbij is dat de competenties door de hele organisatie eenduidig worden gebruikt, dat ze dezelfde

betekenis hebben. Zo kunnen competenties als een rode draad functioneren om alle instrumenten aan

elkaar te verbinden.

Ontwikkeling van personeel 10

Literatuurlijst:

Rengelink, Jan-Willem en Schouwstra, Klaas (2011); Organisatie en personeelsmanagement

Reader NCOI Opleidingsgroep, Ontwikkeling van personeel, 1e druk 2012

url: www.123management.nl

url: www.xxxxxxxzorg.nl

url: www.xperthr.nl/artikel/2941/levensfasebewust-personeelsbeleid.aspx,

Ontwikkeling van personeel 11

Bijlage I

Ontwikkeling van personeel 12

Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx

1. LEIDINGGEVEN.

Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en

methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en

situatie

2. COACHEN.

Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van

coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal

kan ontwikkelen

2a Coachen Je helpt jouw medewerkers hun taken goed uit te voeren. Je bent duidelijk in je

aanwijzingen en uitleg. Je moedigt ze aan en geeft op een positieve wijze kritiek. De manier

waarop je dat doet, sluit aan op de situatie en op de behoefte van de betrokken medewerker. Zo

geef je elke medewerker de ruimte om zich te ontwikkelen.

3. GROEPSGERICHT LEIDINGGEVEN.

Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling;

samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde een gesteld doel te

bereiken.

4. DELEGEREN.

Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen

aan de juiste medewerkers; effectief gebruik maken van tijd en vaardigheden van de

medewerkers.

5. PLANNEN EN ORGANISEREN

Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen

aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken.

6. VOORTGANGSBEWAKING.

Opstellen en bewaken van procedures om de voortgang van taken of activiteiten van

medewerkers en van de eigen taken en verantwoordelijkheden te bewaken en zeker te stellen.

7. ONDERNEMERSCHAP.

Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe

producten/diensten; risico’s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen

8. MARKTGERICHTHEID.

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie.

9. KLANTGERICHTHEID

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op

behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klantgerichtheid

9a klantgerichtheid

Bij alles wat je doet, stel jij het belang van de cliënten centraal. Je onderzoekt wat hun wensen

en behoeften zijn. Bijvoorbeeld door goed luisteren. Als een cliënt je een vraag stelt, een

opmerking maakt of klaagt, vraag je door. Omdat je je goed kunt inleven in de cliënt, doe je

vaak al dingen nog voordat hij of zij erom heeft gevraagd. Service verlenen is voor jou het

allerbelangrijkste

10. NETWERKEN.

Het opbouwen van relaties en netwerken die van pas komen bij het realiseren van

doelstellingen. Informele netwerken effectief aanwenden om zaken voor elkaar te krijgen

Ontwikkeling van personeel 13

11. PROBLEEMANALYSE.

Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen

gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende

gegevens.

12. OORDEELSVORMING.

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken.

13. BESLUITVAARDIGHEID.

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel

van het uitspreken van oordelen.

14. VISIE.

Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange

termijnbeleid

15. ORGANISATIESENSITIVITEIT.

Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere

onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de

eigen organisatie.

16. OMGEVINGSBEWUSTZIJN.

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische

ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.

17. LEERVERMOGEN.

Nieuwe informatie en ideeën in zich opnemen en effectief toepassen.

18. CREATIVITEIT.

Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden.

Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande.

19. ORGANISEREN EIGEN WERK.

Effectief het eigen werk organiseren door het formuleren van doelstellingen en het plannen van

activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken en acute problemen.

20. MONDELINGE COMMUNICATIE.

Ideeën en meningen aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van duidelijke taal, gebaren

en non-verbale communicatie. Taal en terminologie aanpassen aan de anderen.

21. MONDELINGE PRESENTATIE.

Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van ter zake doende middelen.

Presentatie afstemmen op de behoeften van het publiek.

22. SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE.

Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur

heeft, grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat.

23. LUISTEREN.

Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen; ingaan op

reacties.

24. SENSITIVITEIT.

Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop.

Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en de behoeften van anderen.

Ontwikkeling van personeel 14

24 a Sensitiviteit.

Je toont oprechte belangstelling in je collega’s en de cliënten. Je kunt je goed verplaatsen in

hun positie. Met je eigen gedrag houd je rekening met hun gevoelens en behoeften.

25. OVERTUIGINGSKRACHT.

Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te

verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

26. ONDERHANDELEN.

Effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen

van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide

partijen leidt.

26 a Onderhandelen.

Voordat je met onderhandelen begint, bepaal je wat je wilt bereiken. Je bedenkt de argumenten

die je daarvoor hebt. Je houdt daarbij rekening met het gemeenschappelijke doel. Tijdens het

onderhandelen luister je goed naar de argumenten van de ander. Je komt tot een oplossing die

voor iedereen aanvaardbaar is.

27. IMPACT.

Een vertrouwenwekkende eerste indruk op anderen maken en deze weten te handhaven.

28. SAMENWERKEN.

Actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de

samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.

28 a Samenwerken.

Samen met jouw collega’s werk je aan een gezamenlijk resultaat. Je denkt mee bij het oplossen

van problemen en biedt daarbij ook je hulp aan. Je stelt je positief op tegenover je collega’s. Het

gezamenlijke belang stel je boven je eigen belang. Je collega’s kunnen op je rekenen.

29. SOCIABILITEIT.

Zich zonder moeite onder andere mensen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en

zich gemakkelijk in gezelschap mengen.

29 a Sociabiliteit

Je gaat gemakkelijk met mensen om. Ook in gezelschap stap je ongedwongen op anderen af

en begin je het gesprek. Jij kent veel mensen en veel mensen kennen jou.

30. AANPASSINGSVERMOGEN.

Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken,

verantwoordelijkheden en/of mensen.

31. STRESSBESTENDIGHEID.

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.

32. ONAFHANKELIJKHEID.

Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om een

ander plezier te doen. Een eigen koers varen.

33. VASTHOUDENDHEID.

Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt

redelijkerwijze bereikbaar te zijn.

34. FLEXIBEL GEDRAG.

Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde het

gestelde doel te bereiken.

Ontwikkeling van personeel 15

34 a Flexibel gedrag

Je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie. Dat geldt ook voor de manier waarop je

communiceert. Daardoor krijg je veel dingen gedaan.

35. INITIATIEF.

Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten.

36. INZET.

Stellen van hoge eisen aan het eigen werk en daarnaar handelen. Laten zien niet tevreden te

zijn met een gemiddelde prestatie.

37. AMBITIE.

Gedrag vertonen dat erop gericht is hogerop te komen of meer verantwoordelijkheden te

verkrijgen.

38. ZELFONTWIKKELING.

Inzicht hebben in de eigen sterktes en zwaktes. Op basis hiervan acties ondernemen om eigen

kennis, vaardigheden en competenties te vergoten/verbeteren en zodoende beter te presteren.

39. INTEGRITEIT.

Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de

functie te maken hebben

39 a Integriteit

In je werk houd je je aan de waarden en normen van Xxxxxxx.

40. DISCIPLINE.

Zich voegen naar het beleid en/of de procedures van de organisatie. Bij onduidelijkheid of

veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit.

40 a Discipline

Je houdt je aan de afspraken, regels en procedures. Je weet ook waar jouw grenzen liggen. Als

ze onduidelijk zijn, bespreek je dat met je leidinggevende of een ervaren collega. Dat doe je ook

als je ervan moet afwijken.

41. ORGANISATIELOYALITEIT.

Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de

organisatie.

42. RESULTAATGERICHTHEID.

Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te

grijpen bij tegenvallende resultaten.

43. KWALITEITSGERICHTHEID.

Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen.