NCOI opleidingsgroep, Module opdracht …home.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht -...

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Marketing “Externe analyse”

Peter Meijer (450398), versie 1.0 Pagina 1

Externe analyse

P. Meijer Studentnummer 450398 Datum; 31 maart 2012 NCOI opleidingsgroep HBO Bedrijfskunde Module: Marketing management

Docent:dhr E. Blaauwbroek



Voorwoord en dankwoord

Mijn naam is Peter Meijer, ik ben sinds 1984 werkzaam bij USG People, voornamelijk in financiële functies. De laatste jaren betrokken geweest bij de programma organisatie Amadeus, voor de implementatie van SAP bij USG People als gedelegeerd proceseigenaar Finance. Dit projectplan is geschreven ter afronding van de module “Marketingmanagement” van de opleiding HBO Bedrijfskunde aan het opleidingsinstituut NCOI. Ik wil uiteraard onze docent marketingmanagement de heer Eddy Blaauwbroek bedanken voor de boeiende lessen waarin de combinatie van theorie en praktijk prettig samenvielen. Tevens wil Ton Sluiter, Marketing manager Nederland, bedanken voor het beschikbaar stellen van marktinformatie. Peter Meijer Huizen, 31 maart 2012

P. Meijer Studentnummer 450398 Datum: NCOI opleidingsgroep Opleiding: Bedrijfskunde Module: Projectmanagement



Samenvatting USG People heeft de afgelopen jaren zowel omzet als marge verloren in haar grootste afzetgebied: Nederland. De omzet daalde van € 1,7 miljard in 2008 naar 1,3 miljard in 2010. Tevens daalde de marge van 24,7% in 2007 naar 21,2% nu. Het marktaandeel zakte van 12,4% in 2005 naar 9,2% in 2010. USG People wil als beursgenoteerde organisatie gemiddeld door de cyclus het hoogste EBITA% realiseren binnen de peer group met 10% op top van de cyclus. Daarnaast wil USG People de omzet weer op het niveau van 2008 krijgen/ De vraag is hoe USG People dit op zijn belangrijkste thuismarkt kan realiseren. De flexmarkt is in Nederland 13,8 miljard (2011) groot. Dit onderzoek richt zich op de externe analyse. Middels de DEPEST Methode is macro omgeving, de maatschappij als geheel geanalyseerd. Demografisch zijn de ontgroening en vergrijzing van belang. Economisch is de huidige recessie en de beperkte economische groei in Nederland van 1% volgens het CPB in de jaren 2012-2015 een tegenvaller, daar de uitzendbranche een economische groei van >1% nodig heeft om te groeien volgens de Rabobank. Politiek-Juridisch is van belang dat de malifide uitzendbureaus worden aangepakt. De wet ”werken naar vermogen” bied kansen voor USG People om de groep mensen die verder van de arbeidsmarkt afstaan te gaan bemiddelen. Ecologisch zal USG People gedreven door de markt steeds meer aandacht gaan geven aan green marketing. Sociaal-cultureel is het maatschappelijk verantwoord ondernemen van belang voor het gezicht naar buiten,. Technologisch is de opkomst van mobiel dataverkeer en internet van belang, hierdoor wijzigt de benadering van klant en uitzendkracht. Met behulp van het vijf krachten model van Porter is de meso-omgeving, de bedrijfstak, in kaart gebracht. Bij de interne concurrentie is opvallend dat er nieuwe spelers in de top 10 staan en de grootste marktsaandeel verliezen. Substituten als social networks richten zich op werving en selectie en een nieuwe trend is de groei van zelfstandige zonder personeel, de ZZPérs en “managed service provider” (MSP) concepten. De dreiging van toetreders komt met name van online uitzendbureaus met internet concepten en lokaal gespecialiseerde uitzendbureaus. De macht van leveranciers is beperkt , dit in tegenstelling tot de macht van de afnemers. Deze is in de huidige conjunctuur zeer groot waardoor marge en omzet onder druk staan. De concurrentie analyse laat zien dat er nieuwe toetreders in de top 10 staan. Met name in de ICT en techniek en agri-cultuur hebben deze hun groei gemaakt. Randstad is marktleider maar heeft ondanks een overname van Vedior veel marktaandeel verloren, net als USG People. Dit is met name verloren gegaan aan lokale spelers. De afnemers analyse geeft aan dat de labels van USG People een relatief beperkt naamsbekendheid hebben waardoor deze niet automatisch worden geselecteerd bij personeelsvraagstukken. Bedrijven zullen zich steeds meer gaan richten op core-business activiteiten waardoor HR vraagstukken worden uitbesteed en de vraag naar hoog- en vaktechnisch geschoold personeel neemt toe. De eindconclusie is dat een verschuiving van gedifferentieerde naar geconcentreerde marketing noodzakelijk is. USG People zal zich steeds meer moeten gaan richten op een marktnisstrategie

1,

middels verdergaande specialisering om zowel de omzet als de EBITA te verhogen.

1 Pagina 257, Grondslagen van de Marketing, Verhage, Noordhoff Uitgevers



Inhoudsopgave

1. Inleiding en achtergrond ................................................................................... 5 2. Marktonderzoek Nederland .............................................................................. 5 3. Flexmarkt Nederland ......................................................................................... 5 4. Missie en Marktdefinitie .................................................................................... 5

5. Macro-omgeving analyse Nederland ............................................................... 6 5.1 Demografische factoren ....................................................................................................... 6 5.2 Economische factoren .......................................................................................................... 6 5.3 Politiek-juridisch factoren .................................................................................................... 6 5.4 Ecologische factoren ............................................................................................................ 6 5.5 Sociaal-culturele factoren ..................................................................................................... 7 5.6 Technologische factoren ...................................................................................................... 7

6. Meso-omgeving Nederland ............................................................................... 7 6.1 Marktvorm .............................................................................................................................. 7 6.2 Bedrijstak analyse vijfkrachtenmodel Porter ..................................................................... 7 6.3 Concurrentie analyse ............................................................................................................ 8 6.4 Afnemers analyse .................................................................................................................. 8

7. Kansen en bedreigingen ................................................................................... 9 7.1 Kansen .................................................................................................................................... 9 7.2 Bedreigingen .......................................................................................................................... 9 7.3 Voornaamste conclusies externe analyse .......................................................................... 9

8. Zelfreflectie ...................................................................................................... 10 9. Literatuurlijst en bronnen ............................................................................... 10

10. Bijlagen ............................................................................................................ 11 10.1 Abell model USG People ..................................................................................................... 11 10.2 Demografische aspecten .................................................................................................... 11 10.3 C4 Index ................................................................................................................................ 12 10.4 Marktaandeel Flexmarkt 2010 ............................................................................................. 12 10.5 Concurrentie-analyse .......................................................................................................... 13



1. Inleiding en achtergrond

USG People N.V. volgt een gedifferentieerde marketing strategie met verschillende merken als Secretary Plus, Technicum, ASA Student, Unique, Start People etc. Hiermee probeert zij de volledige markt van tijdelijk personeel te bedienen. Per marktsegment wordt een andere marketingmix gevolgd. Om die reden wordt de aansturing gewijzigd van een geografische naar een productgeoriënteerde. De activiteiten worden ondergebracht in drie product marktcombinaties (General Staffing, Specialist Staffing en Professional Solutions). Het aantal internationale merken wordt teruggebracht van 20 tot vijf. Deze strategie brengt schaalvoordelen mee op gebied van promotie en distributie en het gericht inspelen op de wensen en behoeftes van de afnemers. Met als doel marktleider te worden binnen de door USG People bediende segmenten. Focus op het terugwinnen van marktaandeel en het realiseren van rendabele groei. Als startpunt voor de strategie voor USG People Nederland geldt een aantal strategische doelstellingen:

– Afstand tot de nummer 1 in de Nederlandse markt verkleinen: terugwinnen marktaandeel per 2014 terug naar €1,7 miljard omzet (incl. overnames)

– Gemiddeld door de cyclus het hoogste EBITA% realiseren binnen de peer group met 10% op top van de cyclus

– Werkelijk invulling geven aan multibrand (dus niet optelsom van individuele monobrands)

– Labels worden samengevoegd. Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de probleemstelling van USG People beschreven. Hoofdstuk 3 verteld de marktgrootte. Hoofdstuk 4 beschrijft de missie- en marktdefinitie van USG People. Hoofdstuk 5 gaat over de Macro omgeving volgens de DEPEST methode. Hoofdstuk 6 is met behulp van het vijf krachten model van Porter de meso-omgeving geanalyseerd. In hoofdstuk 7 sta ik stil bij de kansen en bedreigingen en de conclusie. Hoofdstuk 8 tm 10 gaan respectievelijk over zelfreflectie, literatuurlijst en bijlagen.

2. Marktonderzoek Nederland

Dit marktonderzoek richt zich met name op onderzoek naar nieuwe markten, verzamelen van informatie over onze concurrenten en vinden van de beste manier om de EBITA te verhogen. Het onderzoek beperkt zich tot de Nederlandse markt. USG People had ten opzichte van de grote 4 de grootste margedaling van 24,7% in 2007 naar 21,2% nu. Het marktaandeel zakte van 12,4% in 2005 naar 9,2% in 2010. Probleemstelling: Hoe krijgt USG People de omzet in 2014 weer op € 1,7 miljard en de hoogste EBITA binnen de peer group.

3. Flexmarkt Nederland

De Nederlandse flexmarkt is 13,8 miljard (2011 )groot. Totaal aantal uitzendkrachten 734.000. Aantal plaatsingen 1.400.000. Gemiddelde uitzendduur 25 weken. Gemiddeld aantal gewerkte uren per week 28. (bron ABU)

4. Missie en Marktdefinitie

De missie van USG People : ÚSG People is aanbieder van alle vormen van flexibele arbeid en uiteenlopende diensten op het gebied van human resources en customer care services. Met dit brede pallet aan diensten geeft USG People invulling aan de vraag van diversiteit in onze dienstverlening. De focus, als leverancier van kennis en capaciteit, is gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid. De marktsegmenten en activiteiten van USG People zijn ondergebracht in het Abellmodel

2. Dit model

geeft zowel inzicht in de huidige als de toekomstige bedrijfsactiviteiten. Zie bijlage 10.1

2 Pagina 58, Grondslagen van de Marketing, Verhage , Noordhoff Uitgevers



5. Macro-omgeving analyse Nederland

De DEPEST analyse beschrijft de omgevingsfactoren op het gebied van demografisch, economisch, politiek, ecologisch, sociaal-cultureel en technologisch terrein. Deze zijn niet beheersbaar en beïnvloedbaar

3 in tegenstelling tot andere marketingomgevingen.

5.1 Demografische factoren

Vanaf 2010 gaan de babyboomers met pensioen, terwijl de groep jongeren slinkt en de gemiddelde leeftijd van de potentiële beroepsbevolking stijgt. Per 2009 is 15% van de Nederlanders 65 jaar of ouder oplopend naar 25% in 2035 (zie bijlage 10.2). Door deze demografische factoren zullen er tekorten op de arbeidsmarkt ontstaan. Flexibiliteit is volgens USG People noodzakelijk om de uitstroom überhaupt op te kunnen vangen. Voor het waarborgen van voldoende economische groei en welvaart en het voorkomen van personeelstekorten in sectoren als zorg en onderwijs, is in Nederland een participatiegraad van 80% nodig per 2016.(bron: usg people marketing)

5.2 Economische factoren

De onderstaande economische factoren zijn bepalend:

• Het CPB verwacht een economische groei van 1% gemiddeld per jaar van 2012-2015; • De werkloosheid blijft met 5% in 2015 hoger dan vóór de kredietcrisis; • De omzet in de Nederlandse uitzendbranche daalt in 2012 naar verwachting met 3 procent; • De onzekerheid rond ramingen voor de middellange termijn is groot; • Volgens de Rabobank is een economische groei van 1 tot 1,5 procent nodig voor

omzettoename in de uitzendbranche. ABN Amro verwacht pas weer een groei in de uitzendbranche in 2013 van 4,5 procent.

5.3 Politiek-juridisch factoren

Registratieplicht Vanaf 2012 dienen uitzendbureaus in het handelsregister te zijn geregistreerd als uitlener van personeel. Deze registratieplicht moet ervoor zorgen dat malafide koppelbazen, die veelal arbeidsmigranten uitbuiten, worden aangepakt. Bonafide uitzendorganisatie als USG People hebben last van deze oneerlijke concurrentie omdat deze bureaus zich veelal niet houden aan de cao eisen en het minimumloon. Wet werken naar vermogen Per 1-1-2013 zal de wet werken naar vermogen worden ingevoerd. Hierdoor krijgen gemeenten de verantwoordelijkheid over een grote groep mensen die niet werkzaam is en vaak een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft. USG People kan door haar regionale kennis een rol spelen in het bemiddelen van deze groep. Daarnaast zijn er al goede contacten met werkgevers voor deze doelgroep. Branchevereniging USG People is met zijn diverse labels lid van de ABU, de Algemene Bond van Uitzendondernemingen. Bestuursleden van USG People zitten ook in het bestuur van de ABU en trachten op deze wijze invloed uit te oefenen op bijvoorbeeld bovenstaande onderwerpen.

5.4 Ecologische factoren

Een green marketing-beleid wordt voor de afnemer steeds belangrijker. USG People draagt ten aanzien van het milieu een steentje bij door op de hoofdkantoren in Nederland het afval te scheiden, optimaal gebruik te maken van moderne communicatiemiddelen zoals digitale verspreiding van alle financiële verslaggeving incl. de jaarrekening, aanpassing autobeleid (naast de reeds bestaande hybride modellen komen binnenkort de 1

e elektrische auto’s) etc.

3 Pagina 126-136, Grondslagen van de Marketing, Verhage, Noordhoff Uitgevers

http://ad.nl.doubleclick.net/click;h=v8/3c37/0/0/*/d;44306;0-0;0;75192996;1-468/60;0/0/0;;~sscs=?



5.5 Sociaal-culturele factoren

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Ook USG People richt zich steeds meer op duurzaam ondernemen. Het label USG Restart richt zich met name op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zoals wajongeren. Daarnaast hebben bijna alle labels samenwerkingsverbanden met goede doelen als Unicef (Unique), Right to Play (Creyfs), Stichting gered gereedschap (Technicum), Fonds Gehandicapten Sport (USG Restart).

5.6 Technologische factoren

Feiten en verwachtingen: Mobiel dataverkeer en opkomst internet verdringt bellen, wereldwijd is mobiel dataverkeer het afgelopen jaar verdrievoudigd. Daarmee groeit mobiel dataverkeer 10 keer zo snel als spraakverkeer. Gevolgen hiervan zijn:

• De meest effectieve manier van communiceren met klanten en kandidaten verandert; • De maatstaven ten aanzien van snelheid, flexibiliteit en kwaliteit van dienstverlening stijgen; • Door de toename van mobiele apparaten kan de gebruiker zelf bepalen waar, wanneer en via

welk kanaal hij/zij informatie tot zich neemt; • Het gebruik van online tools in arbeidsbemiddeling neemt in hoog tempo toe; • Arbeidsmarktcommunicatie wordt dankzij technologie merendeels online, directer en

persoonlijker.

6. Meso-omgeving Nederland

De meso-omgeving richt zich op de bedrijfstak van de onderneming. De meso-omgevingsfactoren zijn meestal wel beïnvloedbaar.

4

6.1 Marktvorm

De kernactiviteiten van USG People , uitzenden, detachering en werving en selectie komt veel voor. De markt kent veel aanbieders, welke allen een gelijksoortige dienstverlening aanbieden. Men spreekt derhalve van monopolistische concurrentie

5.

6.2 Bedrijstak analyse vijfkrachtenmodel Porter

De meso-omgeving en haar factoren wordt toegelicht middels het concurrentiekrachtenmodel van Porter

6.

Interne concurrentie op de markt De top 10 flexbedrijven van Nederland is de afgelopen jaren significant veranderd. Heden staan 4 flexbedrijven in de top 10 die er in 2005 niet in voor kwamen: IT Staffing (6), Harvey Nash (8), Maandag (9) en Brunel (10).Het concurrentieveld verandert: de grote spelers verliezen marktaandeel aan de kleinere spelers: gezamenlijk marktaandeel van de top 4 is gedaald van 44% in 2005 naar 36% in 2010, zie bijlage 10.3 C4 index Substituten Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar vervangbare producten of, in het geval van USG People, diensten worden aangeboden. Langzaam en voorzichtig proberen beheerders van social networks te verdienen aan bemiddeling van arbeid. Door hun enorme database van kandidaatgegevens en vergaande automatisering kunnen zij met name in werving en selectie een rol gaan spelen. Bedrijven zetten daarnaast hun eigen flexpools op. Een andere trend is de groei van zelfstandige zonder personeel, de ZZPérs en “managed service provider” (MSP) concepten. (een schil tussen klant en uitzenden detacheerders, tegen vastgestelde

4 Pagina 116, Grondslagen van de marketing, Verhage, Noordhoff Uitgevers.

5 Pagina 580, Grondslagen van de marketing, Verhage, Noordhoff Uitgevers.

6 Pagina 99, Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Marcus en van Dam, Noordhoff



voorwaarden en vooraf geselecteerde flexbedrijven). Deze vormen van samenwerking wordt ook wel verticaal marketingsysteem genoemd

7.

Dreiging toetreders Diverse niet-traditionele spelers begeven zich op de markt voor arbeidsbemiddeling met nieuwe internet-based business modellen Zij spelen in op trends in werving, schaarste van doelgroepen en nieuwe technologische mogelijkheden. Volledig online uitzendbureaus: Websites waar vraag en aanbod naar flexibele arbeid samenkomen en geautomatiseerd tot een match kunnen komen. Afgelopen jaren zijn met name zeer lokaal en gespecialiseerde uitzendbureaus toegetreden. Macht leveranciers De inkoop van USG People bedraagt enkele honderden miljoenen euro’s

8. De centrale afdeling inkoop

zorgt voor label overstijgende inkoopactiviteiten van zowel directe- als indirecte kosten. Vanwege het volume heeft ook USG People de afgelopen jaren forse kortingen bedongen en scherpe krediettermijnen afgedwongen. De macht van leveranciers is beperkt. Macht afnemers De klanten van USG People hebben een momenteel een sterke machtspositie. Door de huidige economische conjunctuur is het aanbod groter dan de vraag naar personeel. Afnemers gebruiken hun positie om lagere tarieven te bedingen. Omzet en marge staan onder grote druk. Veranderingen bij grote bedrijven en instellingen:

• Steeds verdergaande professionalisering en rationalisering inkoopproces – Omzetniveau waarop tenders worden uitgeschreven wordt steeds lager – het aantal tenders stijgt, vaak worden tenders gegund aan aanbieder met laagste prijs

• Ontstaan van inkoopcombinaties voor de inkoop van flexarbeid

6.3 Concurrentie analyse

De belangrijkste concurrenten zijn Randstad, Adecco en Manpower. Net als USG People bedienen zij de volledige uitzendmarkt. Zij hebben eveneens een traditioneel distributiebeleid met een groot aantal vestigingen. De naamsbekendheid van deze concurrenten is zeer groot omdat de meeste diensten onder het familiemerk

9 worden aangeboden, waar USG People een individuele merkenstrategie

voert. Randstad en Adecco hebben een relatief groot deel van hun omzet in de industriële sector waar USG People marktleider is in het midden en klein bedrijf. Manpower is zich sterk aan het specialiseren op het gebied van assessment en werving en selectie. Overige conclusies:

Omzet % top 10 is afgenomen in de laatste 5 jaar. Zie bijlage 10.4;

Geringe prijsstijgingen en afnemende marges bij de niet specialistische uitzenders;

Specialisten in de IT en Techniek zijn sterk gegroeid;

De groei is met name gerealiseerd in de HBO-WO doelgroep;

Kleine gespecialiseerde uitzendbureaus zijn in opmars, zij kunnen steeds beter maatwerk; leveren en voegen daardoor extra waarde toe aan het ‘product’ uitzendkracht;

Franchising wint terrein. De concurrentie analyse is opgenomen als bijlage 10.5

6.4 Afnemers analyse

De W’s van Ferrel et al. (1999) geeft een goede indicatie waarop de afnemersanalyse antwoord moet geven.

10 Wie zijn onze huidige en potentiële afnemers? ,wat doen onze huidige en eventueel potentiële

afnemers met onze producten? ,waar kopen onze huidige en eventueel potentiële afnemers onze producten? ,wanneer kopen onze huidige en eventueel potentiële afnemers onze producten? ,waarom kopen onze huidige afnemers en eventueel potentiële afnemers onze producten? ,waarom niet?

7 Pagina 617, grondslagen van de Marketing, Verhage, Noordhoff uitgevers

8 http://www.usgpeoplejaarverslag.nl

9 Pagina 311, Grondslagen van de markering, Verhage, Noordhoff Uitgevers.

10 http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/afnemersanalyses



Wie: zowel grote ondernemingen als ondernemingen uit het mkb. Wat: ingezet voor productie en diensten., Waar: middels personeel contact (mkb), tenders (overheid) en langdurige contracten (grote ondernemingen). Wanneer: piek en ziek en specialistische hr vraagstukken als werving- en selectie; Waarom: kennis markt, specialistisch aanbod. Waarom niet: prijs en naamsonbekendheid.

Geconstateerde trends:

Uitbesteding van HR gerelateerde vraagstukken, zoals werving en selectie en payrolling

Door groeiende kenniseconomie worden kwalificatie- en opleidingseisen hoger van te bemiddelen personeel

Meer vraag naar elektronische afhandeling van administratie

In house constructies (uitzendformule bij de afnemer op locatie)

Behoefte aan vaktechnisch goed geschoold personeel groeit

7. Kansen en bedreigingen

De resultaten van de SWOT analyse11

zijn wat betreft de externe analyse hieronder weergegeven.

7.1 Kansen

• Aanboren onderbenut arbeidspotentieel (o.a. vrouwen, ouderen) • Stijgende behoefte aan opleidingen • Groei werkgelegenheid in de sectoren gezondheidszorg, techniek en ict. • Bredere inzet van technologie in communicatie, processen en proposities • Toenemende behoefte aan flexibiliteit zowel aan de vraag- als aanbodkant

7.2 Bedreigingen

• Onzekerheid t.a.v. economische ontwikkeling • Arbeidskrapte en –tekorten • Verlies van marktaandeel met name in het MKB aan kleinere partijen • Toename niche gerichte concurrenten (qua specialisatie en regio) • Druk op de bruto marge (m.n. bij grote inleners) • Toenemende onderhandelingskracht van de afnemers (mede vanwege consolidaties en

inkoopverbanden)

7.3 Voornaamste conclusies externe analyse

Product-Price: Om de omzet en marge groei te kunnen realiseren zal USG People in Nederland een sterke focus op MSP concepten, werving- en selectie en assessments moeten hebben vanwege de hogere marges. Middels overnames van flexprofessionals, gespecialiseerde uitzendbureaus, kunnen zowel omzet als marge groeien, te denken valt aan IT en Financials. De ZZP er is een nieuwe grote markt. USG People kan bemiddelen tussen vraag en aanbod en de administratieve afhandeling en factoring verzorgen. Place: Een vergaande automatiseringsslag noodzakelijk om het concept van online uitzenden in combinatie met social media te implementeren om zo het dure en kostbare vestigingsnet af te bouwen en de indirecte kosten te verlagen. Promotion: Door het verkleinen van het aantal merken is er relatief meer budget voor deze merken die besteed kan worden aan het vergroten van de naamsbekendheid. USG People moet van gedifferentieerde naar geconcentreerde marketing om de EBITA te verhogen. USG People zal zich steeds meer moeten gaan richten op een marktnisstrategie middels verdergaande specialisering.

11

Pagina 61 grondslagen van de Marketing, Verhage, Noordhoff uitgevers



8. Zelfreflectie

De reden dat ik voor een HBO Bachelor bedrijfskunde opleiding heb gekozen heeft als belangrijkste reden een vergroting van mijn kennis. Hoewel in menig test is gebleken dat ik een HBO denkniveau bezit , kan ik dit helaas niet staven met diploma’s. In het huidige arbeidsklimaat is dit van cruciaal belang. Belangrijkste reden is dat in mijn functie als financieel directeur je vaak ook een adviserende rol hebt. Vaak ontbreekt het mij nu aan de theoretische achtergronden. Juist het leggen van verbanden tussen theorie en praktijk maakt het mij mogelijk een adviserende rol te kunnen blijven spelen. De kennis over marketing was voor de cursus zeer beperkt. Door het lezen van de “grondslagen van de marketing” en de boeiende uitleg van de heer Blaauwbroek ben ik zeer enthousiast geworden over de breedte van het vak Marketing. Ook de interactie tussen de docent en studenten met daarbij praktijkvoorbeelden maakte het volgen van de lessen aantrekkelijk en leerzaam. Het leerpunt voor mij zit hem nog in de kunst van het weglaten. Een externe analyse op 5 pagina’s vond ik een hele opgave om nog te zwijgen over de samenvatting. De marketing afdeling Nederland van USG People heeft mij voldoende materiaal gegeven om de opdracht te kunnen maken. Daarnaast is er wel veel marktinformatie beschikbaar maar relatief weinig details over de concurrenten. Tevens blijkt dat op label niveau er binnen USG People nog geen echte marketingplanning plaatsvindt. Het schrijven van de module opdracht heeft ertoe bijgedragen dat mijn kennis met betrekking tot de externe marketing omgeving verder is verdiept.

9. Literatuurlijst en bronnen

Grondslagen van de marketing, prof.dr. B. Verhage. Noordhoff uitgevers

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Marcus en van Dam, Noordhoff

Oorlog op de uitzendmarkt, Business, 07 nov 2011, Wilbert Geijtenbeek

Uitzendbranche ziet groei al afnemen, Onze economie

USG People, Intranet en afdeling marketing Nederland

ABU , flex en figures, januari 2012

CBS Marktmonitor uitzendbranche, 4e kwartaal 2011

http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/afnemersanalyses

http://www.syntens.nl/artikelen/artikel/concurrentie-analyse

http://externe-analyse.nl

http://www.5krachtenmodel.nl

http://usgpeople.nl

http://randstad.nl

http://maandag.nl

http://adecco.nl

http://manpower.nl

http://abnederland.nl

http://brunel.nl

http://harveynash.com

http://timing.nl

http://it-staffing.nl

http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/afnemersanalyses

http://www.syntens.nl/artikelen/artikel/concurrentie-analyse

http://externe-analyse.nl/

http://www.5krachtenmodel.nl/

http://usgpeople.nl/

http://randstad.nl/

http://maandag.nl/

http://adecco.nl/

http://manpower.nl/

http://abnederland.nl/

http://brunel.nl/

http://harveynash.com/

http://timing.nl/

http://it-staffing.nl/



10. Bijlagen

10.1 Abell model USG People

10.2 Demografische aspecten

- 17 -13-03-2012 077_Strategie NL13-03-2012

Het proces van vergrijzing en ontgroening komt pas na 2010 echt op gang, wat leidt tot een

grote vervangingsvraag en krapte/tekorten op de arbeidsmarkt

Bevolkingspiramides NL 2000, 2010, 2020

Potentiële beroepsbevolking (15-65 jaar)

Bron: CBS – juli 2010

Marktontwikkelingen: Demografie

Bron: CBS – juli 2010

2,1%

-4,5%

1,8% 1,5%

1,3%

3,9%

5,5% 5,5%

5,0% 5,0%

-5%

-3%

-1%

1%

3%

5%

7%

2008 2009 2010 2011E 2011-2015E

BNP Werkloosheid



10.3 C4 Index

C4 index 2010

Bedrijf Marktaandeel %

Randstad 20,4

USG People 9,2

Adecco 3,1

Manpower 3,1

35,8

10.4 Marktaandeel Flexmarkt 2010

- 26 -12-03-2012 077_Strategie NL

Bedrijf Marktaandeel

1. Randstad 23,0%

2. USG People 12,4%

3. Vedior 4,8%

4. Adecco 3,7%

5. Manpower 2,7%

6. AB 2,2%

7. Olympia 1,3%

8. Timing 1,0%

9. Humares 0,9%

10. Vebego 0,9%

De top 10 flexbedrijven van Nederland is de afgelopen jaren

significant veranderd: in 2010 staan 4 flexbedrijven in de top 10

die er in 2005 nog niet in voor kwamen

Top 10 flexbedrijven 2005

Bedrijf Marktaandeel

1. Randstad 20,4%

2. USG People 9,2%

3. Adecco 3,1%

4. Manpower 3,1%

5. AB 2,5%

6. IT-Staffing Groep 2,4%

7. Timing 1,3%

8. Harvey Nash 1,1%

9. Maandag 1,0%

10. Brunel 1,0%

Top 10 flexbedrijven 2010

Marktontwikkelingen: Flexmarkt



10.5 Concurrentie-analyse

Kenmerk/Organisatie Randstad USG People Adecco Manpower AB IT Staffing Timing Harvey Nash Maandag Brunel

HR Solutions ++ + + + -- -- + -- -- --

In house services ++ + + + -- -- + -- -- +

Detachering + + + + + + + ++ ++ ++

Uitzenden + + + + + -- + -- - --

Payrolling ++ + + + + + + -- -- --

Werving en Selectie + - + ++ -- -- - -- -- --

Contract Management ++ - + - -- -- + -- -- --

Doelgroep LBO-MBO-HBO LBO-MBO-HBO

LBO-MBO-HBO

LBO-MBO-HBO HBO-WO HBO-WO

LBO-MBO-HBO HBO-WO MBO-HBO HBO-WO

Productie ++ + ++ + - -- + -- -- --

Logistiek ++ + ++ + - -- + -- -- --

Finance + - - + -- -- + -- ++ +

Zorg + ++ + + -- -- + -- - --

IT - - - - -- ++ - ++ + ++

Techniek + ++ + + + -- + -- + ++

Legal + + - - -- -- -- -- - +

Agri-Food - -- -- -- ++ -- -- -- -- --

ZZP -- - -- -- -- ++ -- - + -

Marge Laag Gemiddeld Laag Laag Hoog Hoog Gemiddeld Hoog Hoog Hoog

Multilabel Nee Ja Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee

Vestigingen 434 212 150 85 56 1 54 2 13 10

sterk vertegenwoordigd ++

goed vertegenwoordigd +

matig -

niet vertegenwoordigd --

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht …home.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht -...

Documents

Transcript of NCOI opleidingsgroep, Module opdracht …home.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht -...