Van BSC tot dagopname - home.kpn.nlhome.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht... ·...

Geraadpleegd via: http://elsbethreitsma.c3log.nl/wp-content/REFLECTIE1.jpg

Naam: Jan Mulder Student nr.: 4345308 Datum: augustus 2013 Hogeschool NCOI; HBO Bachelor Management in Zorg en Welzijn Moduleopdracht: Managementvaardigheden

Hbo management voor de zorg en welzijn, Module opdracht: managementvaardigheden

2013

Docent: Mw. Jongerius-

Dibbes

Reflectieverslag

Jan Mulder (4345308) Hogeschool NCOI; HBO Bachelor Management in Zorg en Welzijn Moduleopdracht: Kwaliteits-en procesmanagement augustus ’13

1

Voorwoord: Deze moduleopdracht schrijf ik in het kader van mijn opleiding HBO management in de zorg en welzijn. Ik ben bijna 2 jaar werkzaam als meewerkend teamleider-praktijkopleider van de functieafdeling binnen het Rӧpcke Zweers Ziekenhuis (RZZ) te Hardenberg. Het RZZ maakt onderdeel uit van de divisie cure van de stichting Saxenburgh groep, (SXB). Het RZZ is een klein algemeen streekziekenhuis dat zich voornamelijk richt op de basiszorg/basiszorg+ voor de regio. Op strategisch niveau vindt gestructureerd overleg plaats tussen Raad van Bestuur en het Stafbestuur. Dit houdt in dat op tactisch niveau sprake is van duaal management. De kernstafvertegenwoordiger en de zorgondernemer geven samen inhoud aan de leiding van de clusters/afdelingen. Dat de Saxenburgh Groep een geïntegreerd medisch-specialistisch bedrijf is, blijkt ook uit de nauwe samenwerking tussen de Raad van Bestuur en het bestuur van de Vereniging Medische Staf. Door de focus op brede basiszorg voor de regio, in samenwerking met huisartsen, bestaat al jaren professionele verbinding met andere ziekenhuizen voor doorverwijzing van patiënten voor bijzondere ingrepen of hoog complexe zorg, zogenoemde derdelijns zorg. De functieafdeling waar ik verantwoordelijk voor ben bestaat uit 22 personen en ca. 17 Fte. De afdeling verricht diagnostisch onderzoek bij verschillende patiëntencategorieën. Hierbij moet u denken aan cardiologische-, neurologische- en longfunctieonderzoeken. Voor deze moduleopdracht wil ik graag Mw. Jongerius-Dibbes bedanken voor de inspirerende manier van lesgeven wat me heeft gemotiveerd bij het schrijven van deze module opdracht

Samenvatting: De module management vaardigheden wordt afgesloten met een moduleopdracht in de vorm van een reflectieverslag. Dit reflectieverslag beschrijft twee situaties. De eerste situatie beschrijft het veranderproces van pacemakertechnicus, Jenny. Jenny bevindt zich ogenschijnlijk op competentieniveau 4 maar de werkelijkheid blijkt anders. Jenny wordt uiteindelijk gecoachte naar het niet meer uitoefen van die deeltaak/specialisatie. En wordt begeleidt naar minimaal competentie niveau 3 in een andere deeltaak/specialisatie, echocardiografie. De tweede situatie behelst een medewerker, Derk, met eveneens competentie niveau 4 maar die qua plannen veel sturing en ondersteuning nodig heeft. Voor de competentie plannen heeft deze medewerker een begeleidende leiderschapsstijl nodig met als doel te komen tot een delegerende stijl waarin deze medewerker ook wat betreft de competentie plannen een zelfsturende professional kan zijn. Waardoor hij in de rol als werkbegeleider de leerlingen ook adequater kan begeleiden in het plannen van hun studie en werkzaamheden. De taken die ik als teamleider in deze situaties heb gehad en de acties die ik heb ondernomen gedurende deze processen worden beschreven evenals de resultaten ervan. Reflecterend worden deze processen getoetst aan de theorie. Om vervolgens te komen tot, volgens de SMART-methode opgestelde, leerdoelen. (De namen die gebruikt worden in deze module zijn omwille van de privacy fictief. Echter door de zeer specifieke situaties is herleiden naar de daadwerkelijke identiteit goed mogelijk. Waarschijnlijk ten overvloede wil ik u dan ook vragen om zorgvuldig en integer met deze (persoonlijke) informatie om te gaan.)


2

Inhoudsopgave

Voorwoord: .......................................................................................... 1

Samenvatting: ..................................................................................... 1

Inleiding: .............................................................................................. 3

1. Situatie 1 ......................................................................................... 4

1.1. Beschrijving .............................................................................................. 4

1.2. Taken en acties ......................................................................................... 4

1.3. Resultaat .................................................................................................... 5

1.4. Reflectie ..................................................................................................... 5

2. Situatie 2 ......................................................................................... 6

2.1. Beschrijving .............................................................................................. 6

2.2. Taken en acties ......................................................................................... 7

2.3. Resultaat .................................................................................................... 8

2.4. Reflectie ..................................................................................................... 8

3. SMART leerdoelen .......................................................................... 9

Literatuurlijst: .................................................................................... 10

Bijlagen: ............................................................................................. 11


3

Inleiding: Door de nieuwe organisatie rondom zorgondernemingen en patiëntenstromen zal, daar waar nieuwe behandelvormen ontstaan, of bestaande zorg opnieuw wordt georganiseerd, integrale managementondersteuning en -sturing op het gehele zorgproces tot stand worden gebracht. Waar nodig worden processen in de patiëntenzorg geherdefinieerd en gegroepeerd in termen van deze zorgondernemingen en -stromen. In het licht daarvan zullen, direct onder het niveau van de Raad van Bestuur, nieuwe leidinggevende functies ontstaan, die verantwoordelijk zijn voor de adequate professionele en bedrijfskundige sturing van deze processen. De aansturing van de verschillende zorgondernemingen geschiedt door zgn. zorgduo’s. Deze zorgduo’s bestaan uit:

de zorgondernemer;

de medisch manager. De operationele aansturing van een (multidisciplinaire) groep medewerkers ten behoeve van bepaalde patiëntenstromen wordt gedelegeerd aan een of meerdere (meewerkend) teamleiders. Bovenstaande is een citaat uit de functiebeschrijving zoals die is opgesteld voor de meewerkend teamleider / praktijkopleider (MTL) binnen de SXB. (Bijlage I) Hieronder volgen een aantal van de voor deze module van belang zijnde competenties van de MTL zoals die in de functiebeschrijving staan vermeld. De MTL heeft als primaire taak de aansturing en organiseren van het dagelijkse, operationele werkproces. Voor het functieblok zal de MTL daarnaast fungeren als praktijkopleider voor de opleiding tot (hart)functielaborant en voor daarop volgende specialisaties, zoals vakspecialist voor de echocardiografie, pacemakertechniek/ICD(interne cardiodefibrillatoren) poli, holteranalyse en de HCK.(hartkatheterisatie kamer) De MTL wordt in de functiebeschrijving als volgt getypeerd. De MTL is gericht op het optimaal ontwikkelen en inzetten van de vakdeskundigheid van de zorgprofessionals en die van zichzelf. De MTL stuurt op coachende wijze medewerkers aan en stimuleert de vakdeskundigheid en samenwerking van de zorgprofessionals binnen het team door effectief situationeel aan te sturen Verder beschikt de MTL vanuit de eigen deskundigheid ten aanzien van de inhoud en organisatie van de patiëntenstromen over overtuigingskracht. De MTL draagt zorg voor de continuïteit van de werkprocessen en zorgt voor een adequate kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting en roosterplanning. De MTL is verantwoordelijk voor een goed verloop van het dagelijkse werkproces binnen het team en zorgt indien nodig voor heldere werkafspraken en afstemming met alle betrokkenen Hieronder valt ook het organiseren en mogelijk maken van een optimaal leerklimaat voor studenten/leerlingen. Bewaakt en draagt zorg voor de kwaliteit van de zorgverlening, toont voorbeeldgedrag (is cultuurdrager). Doet voorstellen voor en organiseert activiteiten om de deskundigheid van de medewerkers binnen het team op peil te houden door middel van scholingsbeleid, intercollegiale toetsing, begeleiding collega's, stimuleren klinische lessen etc. Participeert in vakinhoudelijke projecten en werkt voorstellen uit ten aanzien van verbetering van werkprocessen. De MTL heeft zorginhoudelijke kennis op hbo-niveau, een erkende opleiding tot (hart)functielaborant met minimaal twee erkende specialisaties op het gebied van HCK, pacemaker-/ICD techniek, holteranalyse en/of echocardiografie. Specifieke kennis van en visie op zorgen dienstverlening binnen een ziekenhuisorganisatie. Vakkennis wordt op peil gehouden. Kennis van management en leidinggeven op mbo+/hbo-niveau is vereist. Brede kennis van zorginhoud van de betreffende patiëntenstromen en inzicht in de organisatie van werkprocessen en de patiëntenlogistiek. Competenties: klantgericht, vakdeskundig, samenwerkingsgericht, flexibel, resultaatgericht, initiatiefrijk, situationeel leidinggevend, organisatiebewust, overtuigend en goed in plannen en organiseren.


4

1. Situatie 1 Een hartfunctielaborant is een persoon die functieonderzoek van het hart en de bloedsomloop kan verrichtten, en artsen (voornamelijk cardiologen) in voorkomende gevallen assisteert bij verrichtingen/ingrepen aan hart en bloesomloop. Het zijn vakmensen met een duidelijke taakomschrijving en een sterk eigen verantwoordelijkheid: onderzoeken worden zelfstandig verricht, en de resultaten dragen in belangrijke mate bij aan diagnose en behandeling van cliënten. Contacten met cliënten zijn veelal kortdurend, maar wel intensief. Sommige onderzoeken en behandelingen zijn provocerend van karakter en beslist onaangenaam. (2010. Beroepsprofiel hartfunctielaborant, Utrecht: SBHFL) Bovenstaand citaat geeft in het kort goed weer wat de verantwoordelijkheden zijn van een hartfunctielaborant. Het is vooral het gevoel van onverantwoord werken wat mij als MTL heeft doen bewegen in deze situatie een begeleidingstraject te starten.

1.1. Beschrijving Bij de aanstelling als MTL nu ongeveer 2 jaar geleden was mijn belangrijkste taak het opwaarderen van het niveau van de medewerkers. Dit door middel van opleiden en begeleiden van leerlingen en het coachen van bestaande medewerkers met betrekking tot scholing en vakinhoudelijke verdieping. Door middel van scholing en behalen van geaccrediteerde specialisaties moest er een goede basis worden neergelegd waardoor certificatie van de afdeling op zichzelf en als opleidingscentrum konden worden gerealiseerd. Na een inventarisatieperiode is samen met de zorgondernemer besloten minimaal twee geaccrediteerde gespecialiseerde hartfunctielaboranten per specialisatie te willen hebben. Voor de specialisatie pacemakertechniek was de situatie als volgt. Er was één ervaren geaccrediteerde medewerker (Derk) en één niet geaccrediteerde ervaren pacemakertechnicus (Jenny). Met Jenny waren voor mijn aanstelling als MTL al meerdere gesprekken gevoerd over haar toekomst. Jenny wilde aanvankelijk niet in opleiding om haar accreditatie te behalen. Zij was de mening toe gedaan dat het moment van retrograde erkenning niet door de toenmalige leiding als belangrijk werd aangemerkt, en haar nu niet alsnog kon worden verplicht haar accreditatie te behalen. Zij deed al jaren pacemakertechniek op deze wijze en zag geen problemen om dit op deze wijze verder voort te zetten. Voorts was zij dus niet gemotiveerd de geaccrediteerde opleiding van de SBHFL (stichting beroepsopleiding hartfunctielaborant) te volgen. Nadat duidelijk was geworden dat het behalen van accreditatie de ingeslagen koers van het SXB was, is zij na verschillende gesprekken toch akkoord gegaan met het volgen van de opleiding met als specialisaties echocardiografie en pacemakertechniek. Bij mijn aanstelling als MTL trof ik een niet gemotiveerde Jenny aan. De opleiding was haar opgedrongen, zo gaf ze aan. Ze was al gestart met de specialisatie echocardiografie en moest onzinnige opdrachten maken volgens haar. De pacemakertechniek zou volgen als de echocardiografie was afgerond. Haar werkzaamheden bestonden dan ook voornamelijk uit, echocardiografiepoli en pacemakerpoli draaien. Als MTL met specialisaties, pacemakertechniek, holteranalyse en echocardiografie rouleerde ik ook mee in het schema van de pacemakertechniek. Hierbij vielen mij een aantal zaken op.

1.2. Taken en acties De eerste stap in deze was het definiëren van het probleem. Tijdens mijn werkzaamheden als pacemakertechnicus ontdekte ik steeds vaker hiaten in Jenny ’s werkwijze ten aanzien van het controleren van pacemakers. Het viel op dat er erg vaak hulp van derden (applicatiespecialisten van de firma’s) werd ingeroepen als er binnen deze werkzaamheden ook maar het geringste afweek van de standaard. Hierop heb ik gevraagd of Jenny het prettig zou vinden om een aantal dagdelen samen met mij die poli te draaien om zodoende van elkaar te kunnen leren omdat ik had gezien dat er snel hulp van buiten werd gevraagd bij relatief simpele kwesties. Dit vond zij ook een goed idee.


5

Tijdens deze sessies schrok ik toch wel van de kennis die Jenny bezat, of beter niet bezat, rondom deze materie. In de gesprekken die ik met haar had tijdens deze samenwerkingen en door het observeren van haar gedrag en antwoorden kon ik een goed beeld vormen wat er nodig zou moeten zijn om dit probleem op te lossen. Ook kon ik toen bepalen welke waarde ik moest toe kennen aan de verschillende observaties die ik gedaan had. Ik kwam tot de conclusie dat ondanks herhaaldelijk aanbieden van scholingsmomenten (alternatieven) Jenny een ontwijkend gedrag vertoonde. Ze ging op zoek binnen de werkzaamheden naar veilige handelingen om zo doende haar eigen onkunde te verhullen. Ook ontdekte ik dat Jenny erg onzeker was in deze werkzaamheden en dat ze moeite had om de verantwoordelijkheid te nemen. Echter doordat Jenny door deze werkzaamheden wel een bepaald aanzien genoot binnen de groep heeft ze dit waarschijnlijk laten bestaan en niet durven tonen. Eigenlijk was ze zelf ook niet gelukkig met de situatie.

1.3. Resultaat In het gesprek wat ik vervolgens met Jenny had kwam haar ondeskundigheid ook heel concreet en helder naar voren. Dit voornamelijk omdat ik de argumenten kon voorzien van concrete voorbeelden. Gaande weg dat gesprek zijn we samen tot de conclusie gekomen dat ze zou gaan stoppen met deze werkzaamheden. De alternatieven voor scholing in deze tegelijk met de echocardiografie zou te veel van het goede zijn. We voorzagen dat het lang zou gaan duren met een hoog risico op falen wat haar toch al onzekere gevoelens alleen maar zou kunnen versterken. Echocardiografie is een deeltaak/specialisatie welke ze wel op niveau uitvoert. In het gesprek heb ik dat ook benadrukt en haar gevraagd om een kartrekkersrol daarin te vervullen om zodoende nog vele jaren met plezier voor ons te kunnen werken. Met werkzaamheden die haar voldoening geven en waarin ze van waarde voor ons kan zijn. Zo zijn we door het evalueren van alternatieven gekomen tot een beslissing die recht doet aan de gewogen criteria, waarvan patiënten veiligheid samen met medewerkerstevredenheid de doorslag hebben gegeven.

1.4. Reflectie Als we bovenstaande situatie reflecteren aan de theorie (Blanchard, 2007, p.113) dan zou je kunnen zeggen dat we ondanks dat het een ervaren medewerker betreft we te maken hebben met berispen en bijsturen. Door met Jenny te gaan samen werken werd heel specifiek duidelijk wat er fout ging. Deze voorbeelden kon ik goed gebruiken om heel specifiek te zijn met mijn berisping en de negatieve gevolgen voor de cliënten bespreken. Ook gaf mij dit de mogelijkheid om heel direct feedback te geven en niet achteraf. Door met Jenny in gesprek te gaan kon ik goed duidelijk maken wat mijn gevoelens waren over haar manier van werken. Het feit dat ik haar aansprak op haar gedrag en niet als persoon heeft bijgedragen aan het feit dat Jenny dit positief heeft opgepakt. Door aan te geven haar als persoon te waarderen en haar in de echocardiografie te willen benutten op haar goede kwaliteiten om zodoende voor de afdeling van meerwaarde te zijn hebben daaraan bijgedragen. De beschreven situatie heeft plaats gevonden voordat ik op de hoogte was van bovenstaande theorie. Retrospectief is het voor mij een eyeopener geweest te constateren dat ik als MTL klaarblijkelijk intrinsiek vaardigheden beschik die nodig zijn om dit soort situaties te beheersen. Niet dat ik het een makkelijke situatie heb gevonden maar terug kijkend heeft het me geholpen om nieuwe problemen vooraf goed te analyseren en een en plan van aanpak te maken. Hierdoor heb je als leidinggevende ook beter overzicht over het eigenlijke probleem en het doel waar naar je streeft. Terugkijkend zijn er ook wel aspecten aan de situatie die naar mijn mening voor verbetering vatbaar zijn. Jenny is een vrouw die doorgaans het glas altijd half leeg ziet in plaats van vol. In rechtstreekse gesprekken geeft ze eigenlijk nooit aan dat wat je via het informele circuit verneemt. Dit gevoel beïnvloedt mijn perceptie over haar. Hierdoor kan je stellen dat er in deze situatie door mij sprake zou kunnen zijn van bevestiging achteraf. Ik sta open voor elk puntje van kritiek die op het werken van deze medewerker wordt gegeven en zodoende dus de juistheid van mijn beslissing bevestigen. Terwijl er scepsis is t.a.v. informatie die de juistheid van de beslissing in twijfel trekken.


6

2. Situatie 2 In de voorgaande situatie beschreef ik dat het onderdeel pacemakertechniek van mijn afdeling bestond uit één ervaren geaccrediteerde medewerker (Derk) en één niet geaccrediteerde ervaren pacemakertechnicus (Jenny). De volgende casus beschrijft het coaching traject zoals ik die met Derk heb doorgemaakt.

2.1. Beschrijving Derk is tijdens mijn aanstelling als MTL een van de ervaren medewerkers van de afdeling. Daarnaast is Derk doordat hij op meerdere specialisatie inzetbaar is voor mijn komst bevorderd tot vakspecialist. Een vakspecialist kenmerkt zich door geaccrediteerde inzetbaarheid op meerdere specialisaties. Derk is echter ten tijde van zijn bevordering in het bezit van 1 specialisatie, maar werkt praktisch gezien in drie specialisaties. De afspraak in het contract is dan ook dat Derk tot 1 november 2013 de gelegenheid krijgt om zijn tweede specialisatie te behalen. De afspraak houdt in dat hij van FWG 50 naar 55 wordt bevorderd. Mocht Derk de specialisatie voor de gestelde datum niet realiseren volgt degradatie naar wederom FWG 50. Bij mijn aanstelling heb ik een introductieperiode gecreëerd waarin kennismakingsgesprekken plaats vonden om de medewerkers te leren kennen. In het gesprek met Derk viel mij op dat hij een weinig enthousiaste houding bezat richting zijn werkzaamheden. Wel was hij blij met mijn komst. Hij verwachte dat ik met mijn praktische expertise een meerwaarde kon zijn voor het team. Verder gaf Derk aan dat de werkdruk debet was aan het feit dat er vakinhoudelijk een stilstand was ontstaan. Er zou volgens hem mede daardoor geen tijd zijn voor verdieping en innoverende initiatieven. Mijn eerste indruk van Derk was niet positief. Derk maakte op mij een uitgebluste indruk. Geen eigen initiatief tonend om de kar te trekken. Met betrekking tot zijn studie maakte hij eveneens een gelaten indruk. In de gesprekken die ik met hem daar over voerde kwam telkens naar voren dat hij maar geen grip kreeg op zijn studie. Gaande weg de periode dat ik met Derk samen werkte merkte ik dat Derk wel deskundig was in zijn deelgebieden. Derk bleek alleen niet die slagvaardige persoonlijkheid te zijn die ik van functielaboranten verwachte (perceptie). Zoals beschreven in mijn functie als MTL (bijlage I) moet ik zorg dragen voor de continuïteit van de werkprocessen en zorgen voor een adequate kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting en roosterplanning. Het signaal over werkdruk van Derk nam ik serieus. Kort na mijn aanstelling stelden we een echolaborant aan voor een parttime percentage hetgeen samen met mijn komst de grootse pijn al verzachtte. De eerste periode heb ik bewust veel meegewerkt om de werkomgeving, sfeer, de logistiek maar ook de kwaliteit van werken te kunnen beoordelen. Hierdoor kwam ik tot de conclusie dat Derk prima kwalitatief werk afleverde. Door de genomen maatregelen beschreven in situatie 1 werd helder dat Jenny een belemmering had gevormd voor Derk om binnen de pacemakerspecialisatie door te groeien en initiatieven te ontplooien. Mijn negatieve beeld van Derk veranderde radicaal. In gesprekken die ik met hem voerde heb ik dat verteld. Derk bevestigde het beeld wat ik had en vertelde erg blij te zijn met de nieuwe situatie. Door deze positieve wending van mijn denkbeeld over Derk en de aandacht die ik aan andere medewerkers moest schenken, schoof de opleiding van Derk en de begeleiding die ik daarin diende te geven naar de achtergrond. Ik nam aan dat hij dat wel zou kunnen managen. Ik beschouwde Derk als een volledig taakvolwassen medewerker. In het jaarlijkse ontwikkelgesprek kwam ik erachter dat Derk behoorlijk achter liep qua studiearbeid. De planning zoals die in het contract was opgesteld liep daarmee gevaar. Derk vertrouwde mij toe dat het e-learning concept zoals die in zijn opleiding wordt gehanteerd te vrijblijvend voor hem is. Hierdoor schuift hij zaken voor zich uit. Derk geeft aan het moeilijk te vinden om een planning te maken en vervolgens dan de discipline op te brengen zich hieraan te houden. Hiermee was het probleem gedefinieerd en heb ik met hem besproken wat hij dacht hierin nodig te hebben om de opleiding succesvol te kunnen afronden.


7

2.2. Taken en acties Zoals in de situatie beschrijving al vermeld is het probleem voor Derk gelegen in zijn studie. In het boek van Ken Blanchard (2007) “over leiderschap” beschrijft hij in hoofdstuk 5 (p.69) dat het ontwikkelingsniveau van een medewerker verschilt per doelstelling en taak. Derk is voor een groot gedeelte een zelfsturende professional, competentieniveau 04. Echter in het plannen van zijn studie bevindt hij zich op niveau 02, wat in het boek wordt omschreven als de “ontgoochelde leerling”. (zie figuur 2.2.1) Derk is enthousiast begonnen aan zijn specialisatie “hartkatheterisatie” (HCK) maar gaande weg raakte Derk ontmoedigd ten gevolge van onbekendheid met e-learning, organisatorische problemen van het opleidingsinstituut en zijn gebrek aan zelfdiscipline in deze. Ook de heersende werkdruk speelde een negatieve rol evenals de summiere vakinhoudelijke kennis van de zittende leiding. Mede door deze factoren raakt Derk gefrustreerd. Dit gaat ten koste van zijn motivatie om vaart te zetten achter de opleiding, de betrokkenheid neemt af. Door bovenstaande constateringen op schrift vast te leggen in het ontwikkelgesprek en dit samen te bespreken kregen we beiden concreet wat het probleem was. (definiëren van het probleem) Samen zijn we gaan brainstormen wat er nodig zou zijn om de studievoortgang weer vlot te trekken. Voor mij was het duidelijk, mede door de theorie van Ken Blanchard te gebruiken, dat Derk nu begeleiding nodig had. In deze situatie diende leiderschapsstijl S2 te worden hanteert, begeleiden dus. Sturen en ondersteunen. (coaching) Ik heb voorgesteld om samen met Derk een schema op te stellen aan de hand van zijn praktijkopleidingsboek (POB). In dit schema zouden we samen de te behalen opdrachten, doelen en competenties beschrijven met een duidelijk tijdpad eraan gekoppeld. Verder spraken we af om deze periodiek te evalueren. Hierdoor probeerde ik te ondersteunen door middel van verantwoordelijkheden te delen en de taken nauwkeurig vast te stellen en te controleren. Deze stijl wordt ook wel resultaatgericht management genoemd. Door Derk te complimenteren bij behaalde doelstellingen hoopte ik de motivatie op te krikken. Doordat Derk nu een stok achter de deur had in de zin van de periodieke evaluatiegesprekken met mij werd hij aangezet tot actie.

Figuur 2.2.1:geraadpleegd via: http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4b_blanchard.jpg

http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4b_blanchard.jpg

http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4c_competenties.jpg


8

2.3. Resultaat Door de behaalde studieresultaten in combinatie met het ontvangen van complimenten zag je dat Derk de motivatie tot het behalen van doelstellingen in de studie terug vond. Dit resulteerde in het toenemen van het ontwikkelingsniveau van Derk ten aanzien van zijn studie. Van competentieniveau 02 steeg Derk door naar niveau 03. (zie figuur 2.2.1) Na behaalde doelstelling stelt hij nu zelf een schema op die hij zelf bewaakt. De periodieke evaluaties zijn in frequentie terug gebracht. De sturende en begeleidende leiderschapsstijl heeft plaats gemaakt voor sec nog steunen. Derk vraagt af en toe om bevestiging van zijn gezette stappen. In principe is Derk voor een groot gedeelte nu zelfsturend geworden puur en alleen eigenlijk door hem op weg te helpen en hem daarin te sturen en positieve feedback te geven bij behalen van doelstellingen. Nu vraagt hij, door nog enige onzekerheid, af en toe bevestiging van zijn werken in het kader van zijn studie. Door in mijn feedback de wedervragen zo te stellen dat hij zelf de antwoorden vindt op zijn gestelde vragen, probeer ik zijn zelfvertrouwen een positieve wending te geven. Met het uiteindelijke doel een competentieniveau 04 volgens Blanchard te bereiken. (zie figuur 2.2.1)

2.4. Reflectie Terug kijkend op de bovenstaande situatie heb ik duidelijk profijt gehad van de aangereikte theorie van mijn opleiding. Door afstand van de situatie te nemen en het te reflecteren aan de theorie van situationeel leiderschap® II: het geïntegreerde concept (Blanchard, 2007, p.65) kon ik verwoorden in welk stadium van ontwikkelingsniveau Derk zich bevond. Daardoor kon ik beoordelen welke vorm van leiderschap er nodig was in deze situatie. Het gedrag wat ik van nature vertoon in het begeleiden van leerlingen etc. krijgt op deze manier nu concreet waarde. Ik wil hiermee zeggen dat ik werkzaamheden die ik intuïtief verricht, nu bewust waarneem (herken) en daardoor erken als een kwaliteit van mij als leidinggevende. Dit heeft een positief effect op mijn beleving over leidinggeven. Herken beter in welk stadia de leerlingen zich bevinden en pas bewuster mijn stijl van leidinggeven hierop aan. Wat ik uit deze situatie heb geleerd is dat ontwikkelingsniveau, taak gebonden is en niet generaliserend voor geheel dat de medewerker doet. Ik schatte Derk in als volledig taakvolwassen, door het beeld wat ik van hem kreeg in het uitvoeren van taken die we samen deden, nam ik aan dat hij dit wat betreft de studie ook was. Hierdoor schonk ik onvoldoende aandacht aan de begeleiding van de studie bij Derk. Mede door deze ervaring heb ik alle medewerkers en hun taken (nog) eens onder de loep genomen. Ik heb gekeken of ik taken over het hoofd had gezien bij medewerkers die ik als taakvolwassen zou aanduiden, waar men ondersteuning in zouden willen. Deze kwesties heb ik als vast onderwerp opgenomen in de ontwikkelgesprekken zoals ik die jaarlijks met mijn medewerkers voer. Reflecterend is mij duidelijk geworden dat complimenteren van de medewerker een sterk instrument is. Door doelstellingen concreet te maken en vervolgens bij behaalde doelstelling heel specifiek te complimenteren heb ik gemerkt dat dit zeer motiverend werkt voor de medewerker. Daarnaast moeten zaken die de medewerkers goed doen opgemerkt worden door mij. Daarvoor is het meewerkende deel van mijn takenpakket erg geschikt. Heb door deze situatie geleerd dat meteen complimenten geven op de momenten dat ik meewerk erg effectief is. Als je dit naar de theorie van Blanchard vertaalt dan noemt hij dit “management door rondlopen” (Blanchard, 2007, p.95) Naast het direct en heel specifiek kunnen geven van complimenten is er nog een groot voordeel aan deze manier van leidinggeven. Je kunt heel laagdrempelig en heel direct bijsturen daar waar nodig. Al deze observaties bieden daarnaast nog eens goede gespreksonderwerpen tijdens de jaarlijkse ontwikkelgesprekken die ik met mijn medewerkers voer. Door het meewerken is mij duidelijk geworden wat het belang is van voorbeeldgedrag. Ik was me voordat ik de functie van MTL bekleedde niet bewust van de kracht van voorbeeldgedrag. Heb nu gezien dat door vakinhoudelijk te discussiëren met Derk hij ook veel actiever is geworden in het vakinhoudelijk verdiepen. Door aangedragen veranderingen/verbeteringen ook direct door te voeren


9

wordt Derk hier dubbel in gesterkt. Mijn gedrag om nascholingen te volgen of anderszins informatie te verzamelen zet duidelijk aan bij de medewerkers om dit ook te doen. Te meer omdat men ziet dat hierdoor de kwaliteit van werken toeneemt. En omdat men de ruimte krijgt om vervolgens nieuwe methodes te implementeren.

3. SMART leerdoelen Uit de situaties zoals beschreven, volgen een aantal leerdoelen voor mij. De leerdoelen heb ik beschreven volgens de SMART methode. De volgende doelen heb ik geformuleerd:

Per 1 november 2013 ben ik in staat om perceptie niet mijn beeldvorming te laten beïnvloeden. Hiervoor zal ik in conflict situaties mij concentreren op het waarom van de gedragingen en niet laten beïnvloeden door wat ik in eerste instantie voel en interpreteer. In mijn feedback zal ik mij dan ook concentreren op die gedragingen an sich en niet op eventuele interpretaties die door mijn perceptie waarschijnlijk worden vertroebeld. Ik zal dit meetbaar maken door dit als vast onderdeel in de ontwikkelgesprekken in te bedden en te evalueren met mijn medewerkers en leidinggevende.Waarna het proces in het kader van dit leerdoel in een feedback verslag zal worden toegevoegd aan mijn portfolio van mijn opleiding.

Per 1 november 2013 ben ik in staat om mijn intuïtieve manier van beslissen een aanvulling te laten zijn op rationele besluitvorming. Door teveel op mijn intuïtie te varen bestaat het gevaar dat de alternatieven niet objectief worden afgewogen. Hiervoor zal ik bij belangrijke beslissingen duidelijk afgebakende criteria op papier zetten met betrekking tot wat het probleem is en alternatieven beschrijven evenals de meetbaarheid ervan. Wat zijn de beperkingen ten aanzien van tijd en/of kosten wat is het maximaal haalbare rendement. Ik zal de voorgenomen beslissingen met leidinggevende bespreken evenals de gewogen criteria. Waarna het proces in het kader van dit leerdoel in een feedback verslag zal worden toegevoegd aan mijn portfolio van mijn opleiding.

Per 1 december 2013 ben ik in staat om competentieniveaus van een medewerker per doelstelling en taak te herkennen. Ik zal dit meetbaar maken door middel van de competenties in de ontwikkelgesprekken op schrift te stellen evenals het bijbehorende competentieniveaus en dit bespreekbaar maken met de medewerker in deze gesprekken. Evaluatie zal plaats vinden door middel van bespreken van de verschillende ontwikkelgesprekverslagen met mijn direct leidinggevende en tevens praktijkbegeleider. Waarna het proces in het kader van dit leerdoel in een feedback verslag zal worden toegevoegd aan mijn portfolio van mijn opleiding.

Per 1 december 2013 ben ik in staat om complimenten uitdelen een standaard instrument te laten zijn in mijn stijl van leidinggeven. Evaluatie zal plaats vinden in de ontwikkelgesprekken die ik met de medewerkers voer.

In het kader van mijn opleiding en bovengenoemde doelstelling zal ik per 14 oktober een eindopdracht fase 1 Bachelor Management in Zorg en Welzijn afleveren die als hoofd onderwerp heeft: “medewerkerstevredenheid”. Hierin zal een naar voren komen waartoe de toegepaste leiderschapsstijl heeft geleid afgezet tegen de medewerkerstevredenheid.


10

Literatuurlijst:

− Blanchard, K; Blanchard, M; Blanchard, S; Carew, D; Parisi-Carew, E; Finch, F; Fowler, S; Hawkins, L; Hoekstra, J; Kandarian, F; Randolph,A; Stoner, J; Zigarmi, D; Zigarmi,P. (2012). Ken Blanchard over leiderschap, leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties. Amsterdam: Pearson Benelux bv.

− Blanchard, K; Johnson, S. (2012). De One Minute Manager, Teamwork is de weg naar effectiviteit. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

− Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen: procesmanagement voor dienstverlenende organisaties. Deventer: Kluwer.

− Figuur 2.2.1, geraadpleegd op augustus 2013 via: http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4b_blanchard.jpg

− Foto op titelblad, geraadpleegd op augustus 2013 via: http://elsbethreitsma.c3log.nl/wp-content/REFLECTIE1.jpg

− Smart methodiek, geraadpleegd op augustus 2013 via: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart

− Star(r) methodiek, geraadpleegd op augustus 2013 via: http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/gesprekstechnieken/star

− Wentink, Ton. (2005). Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.



http://elsbethreitsma.c3log.nl/wp-content/REFLECTIE1.jpg

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/gesprekstechnieken/star


11

Bijlagen:

− Bijlage I: Functieomschrijving; meewerkend teamleider-praktijkopleider

− Bijlage II: STAR(R) methodiek

− Bijlage III: SMART methodiek


12

Bijlage I: Functieomschrijving; meewerkend teamleider-praktijkopleider

ALGEMENE GEGEVENS Instelling : Saxenburgh Groep Dienst / Afdeling : Zorgonderneming Functienaam : Meewerkend teamleider / praktijkopleider Functiecode : 958 Naam opsteller : mevr. P.M. Terwijn, Raad van Bestuur Vastgesteld de datum : mei 2011


13

FUNCTIEBESCHRIJVING: MEEWERKEND TEAMLEIDER / PRAKTIJKOPLEIDER – 958 Inleiding Door de nieuwe organisatie rondom zorgondernemingen en patiëntenstromen zal, daar waar nieuwe behandelvormen ontstaan, of bestaande zorg opnieuw wordt georganiseerd, integrale managementondersteuning en -sturing op het gehele zorgproces tot stand worden gebracht. Waar nodig worden processen in de patiëntenzorg geherdefinieerd en gegroepeerd in termen van deze zorgondernemingen en -stromen. In het licht daarvan zullen, direct onder het niveau van de Raad van Bestuur, nieuwe leidinggevende functies ontstaan, die verantwoordelijk zijn voor de adequate professionele en bedrijfskundige sturing van deze processen. De aansturing van de verschillende zorgondernemingen geschiedt door zgn. zorgduo’s. Deze zorgduo’s bestaan uit: a. de zorgondernemer; b. de medisch manager. De operationele aansturing van een (multidisciplinaire) groep medewerkers ten behoeve van bepaalde patiëntenstromen wordt gedelegeerd aan een of meerdere (meewerkend) teamleiders. 1. DOELSTELLING VAN DE FUNCTIE De primaire taak van de meewerkend teamleider is de aansturing en organisatie van het dagelijkse, operationele werkproces als meewerkend voorman/vrouw, met als doel het leveren van toegankelijke en gastvrije patiëntenzorg die zich aantoonbaar onderscheidt door een hoogwaardige kwaliteit van zorg en dienstverlening, resulterend in een hoge patiënttevredenheid. Voor het functieblok zal de meewerkend teamleider daarnaast fungeren als praktijkopleider voor de opleiding tot (hart)functielaborant en voor daarop volgende specialisaties, zoals vakspecialist voor de echocardiografie, pacemakertechniek/ICD poli, holteranalyse en de HCK. De functie van meewerkend teamleider/praktijkopleider kenmerkt zich in het feit dat deze voor minimaal 40% meewerkt als inhoudsdeskundige c.q. vakspecialist. Typering van de functie/functionaris: Is klantgericht, denkt vanuit het gezichtspunt en beleving van de patiënt. Is flexibel en past zich aan veranderende omstandigheden, vragen, situaties en prioriteiten. Is gericht op het optimaal ontwikkelen en inzetten van de vakdeskundigheid van de zorgprofessionals en die van zichzelf. Is vaardig in het samenwerken met anderen, met zowel interne als externe partijen, en bevordert samenwerking tussen de verschillende betrokkenen bij het zorgproces. Is eerste onder gelijken, door zowel meewerkend collega als teamleider te zijn. Stuurt op coachende wijze medewerkers aan. Stimuleert de klantgerichtheid, flexibiliteit, vakdeskundigheid en samenwerking van de zorgprofessionals binnen het team door effectief situationeel aan te sturen. Heeft inzicht in de diverse belangen binnen de organisatie en kan hierbij positie bepalen (organisatiebewustzijn). Beschikt vanuit de eigen deskundigheid ten aanzien van de inhoud en organisatie van de patiëntenstromen over overtuigingskracht. 2. HOOFDTAKEN Teamleiding/opleider

Het zorg dragen voor de continuïteit van de werkprocessen en zorgen voor een adequate kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting en roosterplanning.

Is verantwoordelijk voor een goed verloop van het dagelijkse werkproces binnen het team en zorgt indien nodig voor heldere werkafspraken en afstemming met alle betrokkenen, medisch specialisten, overige zorgprofessionals en zorgondersteunende afdelingen. Hieronder valt ook het organiseren en mogelijk maken van een optimaal leerklimaat voor studenten/leerlingen.

Bewaakt en draagt zorg voor de kwaliteit, gastvrijheid en dienstverlening van de zorgverlening. Is mede verantwoordelijk voor een goed werkklimaat binnen het team, maar ook binnen de

zorgonderneming, toont voorbeeldgedrag (is cultuurdrager). Organiseert en leidt werkbesprekingen, voert jaarlijkse ontwikkelgesprekken. Bewaakt verzuim en heeft verzuimgesprekken met betrekking tot verzuim van korte duur van

niet complexe aard.


14

Beleid van de zorgonderneming

Draagt zorg voor adequate afspraken over werkwijzen, materiaalbeheer, procedures en voor actuele protocollen.

Doet voorstellen voor en organiseert activiteiten om de deskundigheid van de medewerkers binnen het team op peil te houden door middel van scholingsbeleid, intercollegiale toetsing, begeleiding collega's, stimuleren klinische lessen etc.

Participeert in vakinhoudelijke projecten en werkt voorstellen uit ten aanzien van verbetering van werkprocessen.

Levert een bijdrage aan de discussie over het functioneren van de eigen zorgonderneming in het ziekenhuis, doet voorstellen ter verbetering en levert een bijdrage aan de realisatie van de plannen.

Doet voorstellen ten aanzien van de exploitatie- en investeringsbegroting en levert een bijdrage aan de bewaking en bijsturing van activiteiten en begrotingen.

Participeert in de uitvoerende activiteiten op de afdeling Naast het operationeel leidinggeven van het team wordt er tevens gewerkt als vakspecialist. In het kader van de continuïteit van de aansturing geldt voor de functie in principe een minimum deeltijd van 88,89%, gemiddeld 32 uur per week. 3. PLAATS IN DE ORGANISATIE De aansturing van een resultaatverantwoordelijke zorgonderneming geschiedt door zgn. zorgduo’s, bestaande uit: a. de zorgondernemer; b. de medisch manager. De zorgmanager en medisch manager ressorteren direct onder de Raad van Bestuur. De meewerkend teamleider / praktijkopleider werkt ten behoeve van een specifieke zorgonderneming en wordt aangestuurd door het betreffende zorgduo. 4. FORMELE FUNCTIE EISEN

Zorginhoudelijke kennis op hbo-niveau, een erkende opleiding tot (hart)functielaborant. In geval van (hart)functielaborant is sprake van minimaal twee erkende specialisaties op het gebied van HCK, pacemakertechniek, holteranalyse en/of echocardiografie. Specifieke kennis van en visie op zorgen dienstverlening binnen een ziekenhuisorganisatie. Vakkennis wordt op peil gehouden.

Kennis van management en leidinggeven op mbo+/hbo-niveau is vereist, alsmede ruime ervaring in het coördineren en plannen van zorg.

Brede kennis van zorginhoud van de betreffende patiëntenstromen en inzicht in de organisatie van werkprocessen en de patiëntenlogistiek.

Competenties: klantgericht, vakdeskundig, samenwerkingsgericht, flexibel, resultaatgericht, initiatiefrijk, situationeel leidinggevend, organisatiebewust, overtuigend en goed in plannen en organiseren.

5. FUNCTIEWAARDERING

FWG 55 E. VASTGESTELD DOOR RAAD VAN BESTUUR/VOOR AKKOORD GETEKEND Mevr. P.M. Terwijn Datum: ____________________ Raad van Bestuur (Terug naar bijlage index)


15

Bijlage II: STAR(R) - methodiek Gelezen op: http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/gesprekstechnieken/star STAR-methode Tijdens je sollicitatiegesprek wil je je natuurlijk graag van je beste kant laten zien en aantonen dat jij de meest geschikte kandidaat voor de betreffende functie bent. Maar, hoe doe je dat concreet en zonder jezelf neer te zetten als een enorme blaaskaak? De STAR-methode is hiervoor uitermate geschikt, evenals voor het onderbouwen van beweringen in je sollicitatiebrief. De STAR-methode wordt ook vaak gebruikt als interviewtechniek tijdens een sollicitatiegesprek. Doel STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van toekomstig gedrag. Dat is de kern van de STAR-methode. Het komt erop neer dat je voorbeelden geeft van feitelijk (werk)gedrag dat te maken heeft met het functieprofiel. Daarmee toon je aan dat je de functie waarop je solliciteert, goed zou kunnen vervullen. Voorbeeld: als je solliciteert naar de functie van verkoper, dan zou tijdens het sollicitatiegesprek de volgende vraag aan je gesteld kunnen worden: "Wat was je meest lastige klant?" Aan de hand van de STAR-methode kun je deze vraag concreet beantwoorden:

Situatie Wat speelde er? In 2005 was ik als verkoper werkzaam in een doe-het-zelfwinkel. Ik stond die dag achter de servicebalie. Een klant kwam terug met een rolgordijn, dat voor hem op maat was gemaakt. Hij wilde het terug brengen want de afmetingen waren niet correct.

Taak Wat waren je taken?

Mijn taak was om de klant duidelijk te maken dat maatwerk nooit wordt terug genomen. Dat was hem ook verteld toen hij het rolgordijn bestelde. Toen ik hem dit vertelde, werd hij heel kwaad en wilde mij met het rolgordijn slaan.

Activiteiten Wat heb je concreet gezegd of gedaan?

Ik bleef kalm en heb de klant op een rustige en vriendelijke toon duidelijk gemaakt dat ik begrip had voor zijn probleem en het ook heel vervelend vond, maar dat ik er graag op een normale manier over wilde praten. Ik maakt duidelijk dat ik de politie zou bellen, als hij niet zou kalmeren.

Resultaat Wat gebeurde er daarna?

De klant werd rustig en het gesprek kon op een redelijk normale toon worden voortgezet.

Als je dit model gebruikt voor je sollicitatiebrief, volstaat het om in een paar korte zinnen je beweringen met feiten of een voorbeeld te illustreren. Maak het niet te uitgebreid. STAR of STARR? Aan de afkorting STAR wordt soms nog een R toegevoegd, die staat voor reflectie. Door te reflecteren verbind je conclusies aan je handelen. Eigenlijk kun je de STAR-methode nooit goed gebruiken zonder enige mate van reflectie te plegen (een paar uitzonderingen daargelaten). STAR en STARR staan dus feitelijk voor hetzelfde. Wel is het zo dat als je wilt leren van een situatie, je nooit zonder de R van reflectie kunt. Ben je alleen op zoek naar feiten, bijvoorbeeld om die goed te kunnen beschrijven in een sollicitatiebrief, dan zal je wat minder nadruk hoeven leggen op de reflectiecomponent. (Terug naar bijlage index)

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/gesprekstechnieken/star

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/index_html

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/overtuigen-met-profiel/geschiktheid-aantonen

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/overtuigen-met-profiel/geschiktheid-aantonen

http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiebrief-en-cv/index_html

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/jezelf-ontwikkelen/reflectie


16

Bijlage III: SMART - methodiek Gelezen op: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart SMART doelen stellen: Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor:

Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes W-vragen: Een vage doelstelling ("we moeten klantvriendelijker worden") is vaak niet meer dan de wens om de huidige situatie te verlaten (veel klagende klanten). Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht.

Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn esssentieel? Waarom willen we dit doel bereiken?

De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven. Meetbaar Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe indien mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen. Acceptabel Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Vooral korte-termijndoelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning. Realistisch

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart


17

Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende knowhow, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een droom wordt een doel wanneer actie wordt ondernomen om het te realiseren. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los. Tijdgebonden Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. In het bijzonder korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk. (Terug naar bijlage index)

Van BSC tot dagopname - home.kpn.nlhome.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht... ·...

Documents

Transcript of Van BSC tot dagopname - home.kpn.nlhome.kpn.nl/IGWestra/moduleopdrachten/Moduleopdracht... ·...