Verbeterplan

instroom, doorstroom en

uitstroom

Xxx Xxx

Naam : xxx

Studentnummer : 4334252

Datum : 07-2012

1

NCOI Opleidingsgroep

Opleiding : HBO Personeelsmanagement

Module : Personeelsmanagement en Organisatie

Naam docent: Marjolein van Kempen

1 bron afbeelding: http://www.oxalisconsult.be/

2

Voorwoord

Mijn naam is Xxx. Werkzaam als Management Assistant bij Xxx Xxx.

Het verbeterplan heb ik geschreven voor de module Personeelsmanagement en Organisatie van de

opleiding HBO Personeelsmanagement. Met dit plan hoop ik deze module succesvol af te ronden en

tevens de directie ervan te overtuigen dat er op een aantal vlakken op efficiëntere wijze doelen behaald

kunnen worden.

Om tot een realisatie van een verbeterplan te komen wil ik graag een aantal mensen bedanken. Onze HR

Manager voor het verstrekken van informatie over de organisatie en mijn docent, Marjolein van Kempen

voor haar zeer deskundige manier van lesgeven en het correct beantwoorden van vragen.

Samenvatting

Xxx Xxx is een logistiek dienstverlener voor de farmaceutische en biotechnologische industrie.

Dit verbeterplan is geschreven om de directie en HR manager te informeren over diverse mogelijkheden

om de HR afdeling anders en wellicht beter te laten inrichten. Tevens stelt Xxx het doel om binnen een

aantal jaren een grote groei door te maken waarbij een optimale personeelsbezetting van belang is.

Momenteel telt Xxx twintig eigen medewerkers en twee inleenkrachten. De ambities zijn er dit aantal

minstens binnen twee jaar te verdubbelen. Om dit doel te realiseren zal Xxx haar magazijn snel moeten

vullen.

Gezien de hoeveelheid nieuw te werven personeel is het raadzaam om mens en organisatie in evenwicht

te houden.

Daarom is de focus in dit verbeterplan gericht op de doelen van de organisatie en daar op voortbordurend

instroom, doorstroom en uitstroom.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord ………………………………………..…………………….……………….. 2

Samenvatting ………………………………………..…………………….……………….. 2

1 Inleiding ………………………………………..………………………….………….. 4

1.1 Strategische doelen van de organisatie ……………………………………. 4

1.2 Positie en rol van Personeelsmanagement in de organisatie …………………... 4

1.3 Het model van Ulrich ……………………………………………………………… 4

2 Instroom ………………………………………..…………………….……………….. 5

2.1 Instroom bij Xxx ……………………………………………………………… 5

2.2 Conclusie ……………………………………………………………… 5

2.3 Aanbevelingen ……………………………………………………………… 6

2 Doorstroom ………………………………………..…………………….……………….. 7

2.1 Doorstroom bij Xxx ……………………………………………………………… 7

2.2 Conclusie ……………………………………………………………… 7

2.3 Aanbevelingen ……………………………………………………………… 7

2 Uitstroom ………………………………………..…………………….……………….. 8

2.1 Uitstroom bij Xxx ……………………………………………………………… 8

2.2 Conclusie ……………………………………………………………… 8

2.3 Aanbevelingen ……………………………………………………………… 8

Literatuurlijst ………………………………………..…………………….…………...…... 9

Bijlagen ………………………………………..……………….………………. 10 - 15

4

1 Inleiding

Xxx is een logistiek dienstverlener voor de farmaceutische, biotechnologische en medische industrie. Voor iedere klant, ontwerpt Xxx individuele outsourcing logistiek en transport oplossingen, om ervoor te zorgen dat producten worden beheerd, bewaard en efficiënt vervoerd worden. De Xxx Groep is vertegenwoordigd in 14 Europese landen, en telt ongeveer 1.700 medewerkers. Xxx is een dochteronderneming vanCelesio AG. Sinds 2009 heeft Xxx onder leiding van Xxx een vestiging in Nederland (Oss) geopend. Xxx Nederland heeft in mei 2012 haar deuren geopend van een state-of-the-art magazijn, die is

ontworpen om te fungeren als een Centraal-Europese Warehouse, en bied als enige in Europa de

faciliteit van diepgevroren palletplaatsen (tot -40 ° C.

Naast warehousing en transport biedt Xxx Nederland een scala aan diensten met toegevoegde waarde,

zoals order-to-cash, ompakken en relabeling alsmede monsters en promotie materieel beheer. Het

magazijn is gecertificeerd volgens ISO 9001:2008.

Xxx Nederland is een sterk groeiende organisatie en wil dit ook graag voortzetten de komende jaren.

Inmiddels zijn er 25 medewerkers in loondienst.

In de bijlage is een organigram toegevoegd waarin duidelijk wordt wat de structuur van Xxx is.

1.1 Strategische doelen van de organisatie

Het doel van Xxx is op dit moment voornamelijk gericht op groei. Zoals u inde inleiding heeft kunnen

lezen heeft Xxx haar deuren van een nieuw pand geopend. De bedoeling is om zoveel mogelijk klanten

binnen te halen en het magazijn te vullen.

Op dit moment is nog maar 4% van het warehouse gevuld. Het doel is om dit aantal te vergroten naar

40% aan het einde van 2012. Op dit doel te behalen zal zowel de afdeling commercie als de afdeling HR

behoorlijk wat werk moeten verzetten om dit doel te bereiken.

1.2 Positie en rol van personeelsmanagement in de organisatie

Momenteel telt de organisatie 1 FTE op personeelszaken. Eén HR manager met 24 contract uren (tevens

lid van het management team) en een personeelsmedewerker/assistent voor voornamelijk

administratieve afhandeling (16 uur per week). De personeelsmedewerker is in te delen in niveau één

van het model van Vinke2 (bijlage 2). De werkzaamheden bestaan voornamelijk uit dossier beheer en

administratieve afwikkeling hiervan.

De HR manager is in te delen in niveau 3 en gedeeltelijk 4 van het model van Vinke¹(bijlage 2). Ze heeft

veel invloed op veranderingen binnen de organisatie en veel beslissingsbevoegdheid. Ook is de HR

manager het eerste aanspreekpunt voor medewerkers.

1.3 Het model van Ulrich

De afdeling HR is in te delen in het meest bekende rollenmodel, dan van Ulirich 3 (bijlage 3).

Management van de mens in de organisatie 30%

Er wordt veel aandacht besteed aan een luisterend oor voor medewerkers.

Management van de administratie 40%

Een goede verwerking van administratie heeft op dit moment veel prioriteit. Salarissen en dossiers

moeten foutloos verzorgd worden. Ook het functioneren van een medewerker wordt nauwkeurig bekeken.

Management van strategische human resources 20%

Voor het managen van strategie liggen prioriteiten op dit moment laag. Echter is de focus op de groei

(doelen) wel enorm.

Management van transformatie en verandering 10%

Weinig aandacht voor verandering. De veilige weg wordt gekozen om het eveneens ongewijzigd te laten.

Bijlage 1Organigram, 2 Faseindeling personele functie Vinke , 3 model van Ulrich 2 Rob Vinke Consultancy 2007 - Organisatie en Personeelsmanagement/Jan Willem Rengelink & Klaas Schouwstra

3 Ulrich 1997- http://www.retentie-management.com/wp-content/uploads/2012/02/Het-HR-Business-Partner-Model-van-Dave-

Ulrich.jpg

5

2 Instroom

Instroom kan behoorlijk wat kosten met zich meebrengen. Dit door bijvoorbeeld het zetten van een

advertentie, werving- en selectiekosten bij bureaus maar ook de tijd die de afdeling personeelszaken kwijt

is met diverse bijbehorende activiteiten kost het bedrijf geld. Daarom is het van belang dat er op efficiënte

wijze te werk gegaan wordt.

2.1 Instroom bij Xxx

Werving

Gezien de verwachte groei van de komende maanden is er een volgorde opgesteld voor manieren van

werven.

- Huidige portefeuille

- Netwerk

- Vaste werving- en selectiebureaus of advertenties op jobboards en (lokale) kranten

- Via andere werving- en selectiebureaus

Selectie

De keuze van de eerste selectie is voornamelijk gebaseerd op het cv.

- Zitten er gaten in het CV?

- Heeft men voor langere tijd of alleen korte periodes bij één zelfde werkgever gewerkt?

- Past de leeftijd bij de samenstelling van de huidige afdeling?

Tijdens het eerste gesprek krijgt de kandidaat de kans om te vertellen over ervaringen bij eerdere

werkgevers. De manager kijkt hierbij voornamelijk naar het type persoon. Past deze in het huidige team

of niet?

Introductie

Zodra een medewerker in dienst komt wordt er per direct een passend inwerkschema opgesteld van ca.

twee weken. De medewerker neemt op iedere afdeling een kijkje zodat men weet hoe de organisatie in

elkaar steekt en zo ook elkaar leert kennen. Niet iedere afdeling heeft even veel contact met elkaar.

Na het grootste gedeelte van het inwerkschema afgerond te hebben (1 á 2 weken) wordt de medewerker

volledig ingewerkt om zijn/haar eigen afdeling. Deze procedure geldt zowel voor vaste als flexibele

medewerkers.

2.2 Conclusie

Xxx maakt al gebruik van diverse wervingsmogelijkheden. Tijdens deze module heb ik geleerd dat er

talloze manieren zijn om te werven. De meest populaire op dit moment is social media. Maar ook het in

richten van een talentenpool of een beleid voeren van een sterk werkgeversmerk vallen onder de

mogelijkheden.

Xxx geeft de medewerker veel aandacht. Er wordt veel aandacht besteed aan het socialisatieproces. Dit

zorgt voor snellere inzetbaarheid, je verkleint de kans op vroegtijdig vertrek en suboptimale

werkprestaties en 70% van de medewerkers die een gestructureerd programma doorlopen zijn naar drie

jaar nog steeds ik dienst.4 Dit blijkt ook wel enigszins uit de grafiek ik bijlage 6.

Bijlage 6

4 bron: NCOI Opleidingsgroep – Reader Personeelsmanagement en Organisatie (tabel 6.1)

6

2.3. Aanbevelingen

Omdat Xxx een grote groei in de planning heeft en dus ook op korte termijn veel nieuw personeel dient te

werven, is het raadzaam om een werving- stappenplan op te stellen.

Een werving- / stappenplan zorgt voor duidelijkheid en houvast in de sollicitatieprocedure. Zaken die in dit

plan opgenomen moeten worden:

- Vaststellen van uitgangspositie op de arbeidsmarkt

- Vaststellen van een wervingsbehoefte

- Doel: Alleen geschikte kandidaat vinden of ook andere potentiële sollicitanten?

- Doelgroep: Via welke kanalen is de doelgroep te bereiken?

- Boodschap: wat wil men overbrengen?

- Budget: denk hierbij niet alleen aan geld, maar ook aan tijd.

- Tijdsplanning: deze moet realistisch en acceptabel zijn.

- Sollicitatieprocedure: responstermijn, contactpersoon, assessments?

- Verantwoordelijke personen: wie is waarvoor verantwoordelijk? (Activiteitenmatrix)

Ik wil Xxx het advies meegeven om extra aandacht te gaan besteden aan employer branding. Zowel de

huidige medewerkers enthousiast houden door inderdaad opleiding/ en doorgroeimogelijkheden aan te

bieden. Huidige medewerkers zullen enthousiast zijn over de werkgever naar buiten toe door bijvoorbeeld

berichten te plaatsten op social media sites. “medewerkers treden op als ambassadeur van het merk” 5

Laat zien dat Xxx een aantrekkelijke werkgever is door positieve punten als doorgroei/ en

opleidingsmogelijkheden te benoemen. Op deze manier zullen er meer (open) sollicitaties verstuurd

worden.

Omdat er op korte termijn een nieuwe medewerker nodig is, wordt vaak niet selectief gekeken. Een

mogelijkheid is om gebruik te maken van assessments. Op deze manier test je ook de kennis die iemand

in huis heeft. Ook tijdens de gesprekken kan gebruik gemaakt gaan worden van de STAR methode. Je

gaat dieper in op de werkzaamheden die iemand heeft verricht heeft in een vorige baan.

7

3 Doorstroom

Doorstroom is een belangrijke factor binnen een organisatie. Zelfontplooiing in het werk is belangrijk voor

de motivatie en werkbevrediging van medewerkers en hun binding met de organisatie. Vaak heeft de

reden van baan te wisselen te maken met het ontbreken van doorgroeimogelijkheden.

Medewerkers hebben het idee dat hun kwaliteiten, talenten en eigen ambities niet binnen de organisatie

waargemaakt kunnen worden. Met het vertrek van een medewerker verdwijnt er kennis die kostbaar voor

de organisatie is. Door medewerkers in de vorm van opleidingen, loopbaanplanningen of persoonlijk

ontwikkelingsplannen te helpen bij het plannen van hun carrière, groeit de binding met de organisatie. De

organisatie maakt dan optimaal gebruik van aanwezige en te ontwikkelen talenten.

Employability zorgt voor optimale benutting van de medewerker binnen de organisatie.

3.1 Doorstroom bij Xxx

Xxx heeft voldoende mogelijkheid om medewerkers doorgroeiperspectief te bieden. Wanneer iemand

goed functioneert, kan men doorgroeien naar een hogere functie binnen de afdeling.

Tijdens functioneringsgesprekken worden opleiding- en doorgroei behoeftes gemeten van de

medewerkers. Indien deze er zijn wordt er gekeken naar mogelijkheden op korte termijn. Zo niet, dan

wordt het in gedachten gehouden en zo wel dan worden er concrete stappen ondernomen voor

bijvoorbeeld scholing.

3.2 Conclusie

Er zijn talloze manieren om te zorgen voor doorstroom. Het HR3P model, het aanbeiden van opleidingen

en trainingen, iemand de kans geven om op andere afdelingen in te laten stromen, dit werkt ook mee aan

de duurzame inzetbaarheid. De medewerkers zijn inzetbaar op diverse afdelingen en staan sneller open

voor verandering. Op deze manier “roesten”ze niet vast.

Xxx heeft de doorgroeimogelijkheden maar maakt te weinig gebruik van middelen die beschikbaar zijn

om de doorstroom te begeleiden.

3.3 Aanbevelingen

Het introduceren van het HR3P model (bijlage 4) binnen Xxx zou een uitkomst zijn voor de managers.

Op deze manier is goed zichtbaar waar iemand staat en of iemand doorgroeipotentie heeft. Ook wordt

zichtbaar welke medewerkers extra aandacht vereisen.

Ook raad in Xxx aan om gebruik te gaan maken van een goede personeelsplanning. Op de afbeelding in

bijlage 5 is te zien dat ook een goede personeelsplanning de doorstroom flexibel maakt.

Om dat de groei er is en de mogelijkheden er zijn kan Xxx alvast stappen gaan ondernemen om

medewerkers klaar te stomen voor de vrijkomende vacatures in de toekomst. Dit geeft de medewerker

extra motivatie.

Tevens is het belangrijk om een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) voor iedere medewerker op te

stellen. Deze kan als lijdraad gebruikt worden in de loopbaan van de medewerker bij de organisatie.

Bijlage 4 en 5 5

bron: Organisatie en personeelsmanagement – Jan Willem Rengelink & Klaas Schouwstra

8

4 Uitstroom

Uitroom kan veroorzaakt door allerlei redenen veroorzaakt worden. Uitval door pensioen,

arbeidsongeschiktheid of overlijden is niet tegen te gaan, maar door een innovatiegat, tempoval of

saaiheid integendeel. Doorstroom en employability zorgen bijvoorbeeld voor een duurzame inzetbaarheid

en uiteindelijk voor minder uitstroom.

Uitstroom brengt nog meer nadelen met zich mee. Te denken aan de kosten, en verlies van kennis en

ervaring.

Soms dient uitstroom ook gestimuleerd te worden. Deze situaties doen zich bijvoorbeeld voor omdat

medewerkers niet goed genoeg functioneren of bijvoorbeeld door economische redenen. Bij

economische redenen kan men gebruik maken van outplacement. Voor het ontslaan van een

medewerker kan men CWI/UWV toestemming voor ontslag vragen of men kan hiervoor naar de

kantonrechter. Indien men om persoonlijke redenen een medewerker wil ontslaan dan dient hiervoor

voldoende bewijsvoering te zijn. Is dit het geval dan is de werkgever alleen verplicht om (nog) een aantal

maanden salaris uit te betalen.

Indien het via de kantonrechter gaat zijn hier meer kosten aan verbonden. Men kent hiervoor de volgende

formule:

schadeloosstelling = aantal gewogen dienstjaren (A) x bruto maandinkomen (B) x Correctiefactor.

Indien de medewerker door economische redenen uitstroomt zijn er diverse mogelijkheden om de

medewerker tegemoet te komen. Te denken aan Outplacement (begeleiding bij het vinden van een

andere baan en een mobiliteitscentrum (begeleiding dmv training/opleiding)

4.1 Uitstroom bij Xxx

Xxx heeft nog maar weinig temaken gehad met uitstroom (zie grafiek in bijlage 6) en heeft daarom ook

geen plan om uitstroom tegen te gaan. Alle medewerkers zijn door eigen initiatief uitgestroomd.

Wanneer een medewerker uit dienst treedt vindt er altijd een exit gesprek plaats. Indien een medewerker

niet goed functioneert, is het mogelijk dat er een overeenkomst afgesloten wordt.

4.2 Conclusie

Uitstroom brengt zowel voor als nadelen met zich mee. Als een medewerker uit dienst treedt en deze

dient vervangen te worden dan kost dit altijd geld. Echter zitten hier ook nadelen aan. De nieuw

instromende medewerkers brengen nieuwe kennis binnen en de achtergebleven medewerkers krijgen

kansen om door te groeien.

4.3 Aanbevelingen

Uit de cijfers van Xxx blijkt dat er niet veel uitstroom is maar alle uitstromende komen wel voort uit eigen

initiatief van de medewerker. Raadzaam is om alle exit gesprekken eens naar elkaar te leggen om te

kijken of er verband is tussen de redenen van ontslag.

Tevens raad ik raad Xxx aan om dieper in te gaan op de reden van ontslag. Wellicht de uitgestroomde

medewerkers nu (na een tijdje uit dienst te zijn) nog eens vragen naar de reden. Vaak durven de ex

medewerkers wat meer te vertellen na een tijdje.

Of de medewerker een formulier in te laten vullen. Niet iedereen is communicatief vaardig en er zijn

wellicht mensen bang voor een persoonlijk gesprek.

De redenen van veel medewerkers die vrijwillig ontslag nemen hebben te maken met werkgerelateerde

factoren als werksfeer, tijdsbelasting, loopbaanperspectief, arbeidsvoorwaarden of de aard van de

werkzaamheden. Gezien de groeiambities van Xxx dient uitstroom tot een minimum beperkt te houden en

wellicht dat er op een aantal vlakken verbeteringen aangebracht kunnen worden.

Bijlage 6

9

Literatuurlijst

Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra – Personeelsmanagement en organisatie

NCOI Opleidingsgroep – Reader Personeelsmanagement en Organisatie

Oxalis consultant http://www.oxalisconsult.be/

Retentie Management http://www.retentie-management.com/wat-is-een-hr-business-partner-

model/

Bijlage 1

Organigram

11

Bijlage 2

Fasen van personele functie volgens Vinke (Vinke, 2007)

Bijlage 3

Model van Ulrich

13

13

Bijlage 4

HR3P model

5

5 bron afbeelding: http://www.intermaction.nl/strategische_personeelsplanning.php

14

Bijlage 5 Personeelsplanning

• Ontwikkeling van medewerkers Bedrijven zijn gericht op groei en verhoging van rendement. Dit kan alleen wanneer de arbeidsproductiviteit toeneemt, waarbinnen slimmer en efficiënter gewerkt gaat worden. • Mobiliteit Indien medewerkers vastroesten in hun eigen positie blokkeren ze doorstroom, Multi-inzetbaarheid en eigen ontwikkeling. Door de medewerker uit zijn comfortzone te halen ontstaan er momenten om te leren en te groeien. • Opvolging "Hogere functies", zijn niet zomaar ontstaan, vaak zijn ze gevormd door vele jaren ervaring. Voor elke "hogere" functie is het daarom belangrijk dat er gewerkt wordt aan potentiële invulling en medewerkers klaarstaan ingeval de functie vrij valt. • Duurzaamheid Het meest essentiële in elke organisatie is dat kennis en ervaring behouden worden. Planning van het behoud van die kennis en borging in taken of functies geven daaraan sturing • Beschikbaarheid Niet in elke fase waarin de arbeidsmarkt verkeert, is de beschikbare kennis en ervaring aanwezig. Daarom zal binnen de eigen gelederen, of bij het ontbreken van mogelijkheden, tijdig voorzien moeten worden wanneer die kennis en ervaring nodig zal zijn. • Flexibiliteit Bij pieken in de productiviteit dient kennis en ervaring binnen handbereik te liggen. Een netwerk van potentieel medewerkers dient daarvoor gerekruteerd te worden.

6 bron afbeelding: http://www.intermaction.nl/strategische_personeelsplanning.php

6

15

Bijlage 6

Statistieken instroom doorstroom en uitstroom.