Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

13
Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX Naam : XXX Studentnummer : 475804 Datum : 9 maart 2013 Opleidingsinstituut : Hogeschool NCOI Opleiding : HBO Bedrijfskunde 1-jarig Docent : Mw.W.v.Oudenniel Module : Organisatiegedrag Vertrouwelijk document

Transcript of Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Page 1: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Ongewenst gedrag binnen

de Poli XXX

Naam : XXX

Studentnummer : 475804

Datum : 9 maart 2013

Opleidingsinstituut : Hogeschool NCOI

Opleiding : HBO Bedrijfskunde 1-jarig Docent : Mw.W.v.Oudenniel

Module : Organisatiegedrag Vertrouwelijk document

Page 2: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 2 van 13

Inhoudsopgave

1 Voorwoord ..................................................................................................................... 3

2 Samenvatting ................................................................................................................ 4

3 Inleiding ......................................................................................................................... 5

3.1 Organisatieomschrijving ........................................................................................... 5

3.2 Motivering ................................................................................................................ 5

4 Analyse .......................................................................................................................... 6

4.1 Individueel ............................................................................................................... 6

4.2 Groep ...................................................................................................................... 7

4.2.1 Groepseigenschappen ...................................................................................... 7

4.2.2 Communicatie ................................................................................................... 7

4.2.3 Leiderschap ...................................................................................................... 8

4.3 Organisatie .............................................................................................................. 8

5 Conclusie ...................................................................................................................... 9

6 Adviezen ...................................................................................................................... 10

6.1 Organisatie ............................................................................................................ 10

6.2 Groep .................................................................................................................... 10

6.3 Individueel ............................................................................................................. 10

7 Literatuuroverzicht ..................................................................................................... 11

8 Bijlage I ........................................................................................................................ 12

9 Bijlage II ....................................................................................................................... 13

Page 3: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 3 van 13

1 Voorwoord .

Page 4: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 4 van 13

2 Samenvatting Deze module opdracht gaat over het reduceren van ongewenst gedrag met betrekking tot het

personeel in het XXX ziekenhuis op poli XXX . Dit kan denkbaar op meerdere poli`s gebruikt

worden omdat er over het algemeen volgens dezelfde organisatiestructuur wordt gewerkt.

Er is onderzocht vanuit welke organisatiestructuur er gewerkt wordt binnen het XXX ziekenhuis.

De sterk formalistische en gespecialiseerde structuur hangt samen met de regels en manier van

vastleggen die door de politiek worden besloten, en ligt ingebed in het verleden.

Er is gekeken naar de groepskenmerken van het team en er komt uit naar voren dat door de

veranderingen en onduidelijkheden de ongewenste gedragingen in stand worden gehouden, en

dat er op deze manier een “ruis” zit in de communicatie.

Om dit een positievere wending te kunnen geven is de rol van de leidinggevende belangrijk. Er

kan individueel gekeken worden naar de wensen en behoeften van de personeelsleden binnen

de eenheid om ieder een gelijke kans van ontwikkelen te geven, en zich hiermee gerespecteerd

en gehoord voelt.

Bij het individu is er bij twee teamleden naar de uitkomst gekeken van het Big Five Model en de

Emotionele Intelligentie om meer inzicht te krijgen in persoonlijkheid en gedrag.

Bepaalt is of dat het gedrag van de twee teamleden beïnvloedt wordt door interne of externe

factoren. Er ligt hier een zekere mate van onzekerheid aan ten grondslag. Het gedrag wordt ook

door externe factoren in stand gehouden, waardoor dit volgens het exit-stem-loyaliteits-

verwaarlozingskader passief destructief gedrag oplevert. Als dit gedrag meer naar actief

constructief wordt gebogen, komt dit ten goede van het functioneren van de twee teamleden en

wordt het geruchtencircuit hiermee gereduceerd. Hiermee wordt de onzekerheid verminderd.

Concluderend liggen er op de drie niveaus adviezen die volgens de behoeftehiërarchie van

Maslow betrekking hebben op de basisfundamenten van de organisatie, om zo de

werktevredenheid van de medewerkers te verhogen die de visitekaartjes zijn.

Page 5: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 5 van 13

3 Inleiding

3.1 Organisatieomschrijving Het XXX ziekenhuis is een van de grotere algemene ziekenhuizen in Nederland waarbij er met

28 specialismen, verdeeld over locaties in XXX. Vanuit XXXwordt er zorg geleverd vanuit een

gezondheidscentrum. Tevens wordt er psychiatrische zorg aangeboden.

In het ziekenhuis zijn 675 bedden voor klinische opnamen en dagopnamen aanwezig. In het XXX ziekenhuis werken 4166 personeelsleden, dit staat voor 2788 FTE (zie Organigram bijlage I, figuur 1.1).

Vanaf 2008 is de hoofdlocatie in XXX verbouwd en nieuwbouw gerealiseerd. In 2010 is er een

eenhedenstructuur ontwikkeld in de vorm van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE).

De Poli XXX heeft voor de periode van twee jaar moeten verhuizen, en heeft in totaal vier

werkplekken.

Er is een andere divisiemanager gekomen en door de nieuwe eenhedenstructuur is er een

nieuw afdelingshoofd aangenomen, die op de afdeling werkzaam was als Zorgcoördinator (zie

bijlage I, figuur 1.2).

Op de poli XXX werken 11 administratieve medewerksters en 3 typistes.

3.2 Motivering

Gedrag in organisatie bestudeert de invloed die individuele factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in de organisaties.

Ik neem waar dat er binnen het team van de poli XXX personeelsleden creatief omgaan met

werktijden, er destructief geroddeld wordt, geen verantwoordelijkheid genomen wordt voor

werkzaamheden en dat taken niet op afgesproken wijze worden uitgevoerd.

Om een duidelijk beeld te krijgen neem ik voor mijn individuele analyse twee personen die

regelmatig samenwerken uit het team die de bovenstaande ongewenste gedragingen vertonen.

Hierbij geef ik aan welke invloed dit heeft op de het team, en wat de bijdrage hierin is van de

organisatie.

Page 6: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 6 van 13

4 Analyse

4.1 Individueel

Werktevredenheid is een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk (GiO Robbins and Judge).

Gezien het ongewenste gedrag dat beide teamleden vertonen, reageren zij binnen het exit-

stem-loyaliteits-verwaarlozingskader (GiO Robbins en Judge pag. 41), passief destructief

(verwaarlozing).

Beide teamleden werken het langst op poli XXX, en hebben destijds bewust gekozen voor het

werk op deze poli. Zij hebben met succes de opleiding Doktersassistente gevolgd en nemen

deel aan interne bijscholingen. Daarmee bezitten zij dus het vermogen om de werkzaamheden

te verrichten.

Naar het voorbeeld van het Big Five Model (GiO Robbins en Judge pag.64) heb ik geprobeerd

meer inzicht te krijgen in de persoonlijkheid van beide teamleden. Het Big Five Model gaat, in

tegenstelling tot de MBTI (GiO Robbins and Judge pag. 63), uit van de vijf basisdimensies van

persoonlijkheid en is onderbouwd door onderzoeken.

Aan de hand van de persoonlijkheidstest (zie bijlage II, figuur 1.3) komt naar voren dat beide

teamleden hoog scoren op Conscientiousness (plichtsgetrouwheid) en laag scoren op

Neuroticism (emotionele stabiliteit). Dit betekent dat beide weinig zelfvertrouwen hebben en

hierop reageren door vast te houden aan vaste structuren en zelf ontwikkelde orde en zich niet

goed kunnen aanpassen aan de veranderende werkomgeving.

Om te bepalen of het ongewenste gedrag beïnvloed wordt door externe of interne oorzaak heb

ik gebruik gemaakt van Attributietheorie (GiO Robbins and Judge pag.90).

Kenmerkendheid, verschillende situaties geven verschillend gedrag.

Ik heb beide teamleden geobserveerd toen zij werkzaam waren op verschillende locaties.

Hieruit blijkt dat zij consistent waren in het ongewenste gedrag. De kenmerkendheid lijkt

hiermee niet situatie afhankelijk, en dus ligt de oorzaak intern.

Consensus, dezelfde situatie geeft hetzelfde gedrag.

Het is moeilijk te bepalen of bij consensus de oorzaken extern of intern zijn, omdat de andere

teamleden de bovengenoemde ongewenste gedragingen ook vertonen en dit aangeeft dat het

een externe oorzaak betreft. Echter, destructief roddelen is meer een kenmerk van beide

teamleden en dit betreft een interne oorzaak.

Consistentie, reageert iemand op dezelfde manier?

Beide teamleden zijn consistent in de ongewenste gedragingen en die geeft een interne

oorzaak aan.

Tot slot heb ik van beide teamleden de Emotionele intelligentie (GiO Robbins and Judge pag.

179) geanalyseerd. Dit is iemands vermogen om zijn eigen emoties en die van anderen in het

juiste perspectief te plaatsen.

Opmerkelijk is dat teamlid A een hoge zeer Emotionele Intelligentie heeft en dat Teamlid B

binnen het gemiddelde blijft. Dit kan er op wijzen dat teamlid A zich emotioneel bewust is van

Page 7: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 7 van 13

zichzelf en de omgeving, en dit in combinatie maakt dat het werk voor haar minder uitdagend is.

Zij reageert hierop volgens het exit-stem-loyaliteits-verwaarlozingskader (GiO Robbins and

Judge pag.41) met verwaarlozing(passief/destructief). Teamlid B is Emotioneel minder stabiel

en geeft dezelfde ongewenste gedragingen, maar komen voort uit het niet bewust zijn van

zichzelf en wat dit voor uitwerking heeft in de praktijk.

4.2 Groep

Een groep is twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken (GiO Robbins and Judge).

De groep van Poli XXX bestaat uit een formele bevelgroep.

4.2.1 Groepseigenschappen

(GiO Robbins and Judge pag.197)

De werkzaamheden bestaan voor 100% uit administratieve taken en zijn geconcentreerd rond

het poli werk van de artsen.

Er is weinig sprake van conformisme, maar er zijn subgroepen gevormd van 1 a 2 personen die

zich op stellen als een referentiegroep met een eigen rolidentiteit/rolperceptie/rolverwachting.

Het gaat hier niet over het eindresultaat van de werkzaamheden, maar over de voortgang van

het proces naar het eind resultaat.

De twee specifieke groepsleden hebben een hogere status binnen de groep doordat zij extern

meer macht hebben gekregen en omdat de communicatie van de artsen via de twee

groepsleden loopt.

De cohesie van de gehele groep is niet groot, maar de cohesie onder de subgroepen des te

meer, waardoor er een eigen geruchtencircuit ontstaan is, die de effectieve productie teniet

doet.

De prestatienormen in de gehele groep liggen hoog en er wordt direct op gereageerd als dit niet

klopt volgens de prestatienormen van de subgroepen. Zo kan het voorkomen dat een nieuwe

medewerker drie andere werkwijzen te horen krijgt van iedere subgroep op zich, wat de

productie niet ten goede komt.

4.2.2 Communicatie

(GiO Robbins and Judge pag.246)

Er wordt voornamelijk neerwaarts gecommuniceerd.

Het afdelingshoofd vertelt in een werkoverleg eens per maand aan het team wat er vanuit het

management besloten is, waarbij regelmatig niet duidelijk is wat de gevolgen voor het team in

de praktijk zijn.

Informatie van de ondersteunende afdelingen gaat via de mail naar het afdelingshoofd en wordt

beoordeeld op relevantie en door gestuurd naar de leden van het team.

De artsen communiceren per mail en/of mondeling voornamelijk met de 2 groepsleden die zij

zien als de twee woordvoerders van de groep, die zelf bepalen of de rest van het team ingelicht

moeten worden of het afdelingshoofd.

Page 8: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 8 van 13

Er wordt door alle teamleden onderling zowel formeel als informeel lateraal gemaild. Dit

bevordert meer het geruchtencircuit dan effectieve werkwijzen.

4.2.3 Leiderschap

(GiO Robbins and Judge pag.270)

Het leiderschap binnen het team is met de komst van een afdelingshoofd veranderd.

Zo was er in de oude situatie een operationeel manager die de laisser faire methode hanteerde

en die 1x per week overleg had met de twee groepsleden. Van daaruit is ook de macht ontstaan

die de twee hadden op de rest van het team en nieuwe medewerkers aan zich conformeerde.

Nieuwe situatie is het afdelingshoofd poli XXX van de verpleegafdeling XXX in de functie van

zorgcoördinator, dit was een gedeelde functie die door drie fte`s uitgevoerd werd.

De functie van Zorgcoördinator is opgeheven met de komst van Resultaat verantwoordelijke

eenheden. Voor de personeelsleden is er intern naar een passende functie gezocht.

Het nieuwe afdelingshoofd heeft intern een Management Development Programma gevolgd.

Het doel van een MD-Programma komt vaak neer op het strategisch aansturen van het

leerproces van leidinggevenden gericht op een goede balans tussen individuele ontwikkeling en

het realiseren van de organisatiedoelstellingen van uw organisatie (bron: http://www.optimaal-

talent.nl/mdprogramma).

Het afdelingshoofd staat aan het begin van zijn carrière en geeft op transformationele

(werknemer gericht) manier leiding, en heeft veel aandacht voor de werknemer en persoonlijke

omstandigheden en probeert hier de juiste omstandigheden voor te creëren.

Wat ik waarneem is dat dit onevenwichtigheid geeft binnen het team, doordat die op een

transactioneel (productie)niveau functioneren.

Wat ik nu zie is dat de verschillende subgroepen, binnen de voortgang van het proces naar het

eindresultaat, gebruik maken van Impressie management om voornamelijk zichzelf te promoten

en excuses te maken waarom er afgeweken is van de vooraf bepaalde werkwijze.

Het Impressie management neemt toe wanneer er meer eigen belangen mee gemoeid zijn. Dit

gaat over de grenzen van het werkterrein en begeeft zich op privé gebied. De vraag is of dit

wenselijk is voor de teamvorming en of dit de productiviteit ten goede komt?

4.3 Organisatie

Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden (GiO Robbins and Judge).

Het XXX ziekenhuis heeft een sterke formalisatie en specialisatie. Er wordt gewerkt volgens

richtlijnen en protocollen die door de strengere regels mede vanuit de politiek worden opgelegd.

Dit is de laatste jaren zeer aan veranderingen onderhevig, wat grote flexibiliteit van de

werknemers vraagt. Er is geringe delegatie van bevoegdheden, de communicatie verloopt

voornamelijk neerwaarts en zijn er belangengroepen (OR, Patiëntenvereniging en

Verpleegkundige Advies Raad). Ook is er een afdeling projectmanagement die projecten ter

verbetering opnemen, maar dit gebeurt vaak met eigen personeel en is niet gedecentraliseerd.

Operationeel wordt er gewerkt met een kleine span of control. Deze zijn wisselend per

specialisme en een afdelingshoofd kan een span of control van 5-50 medewerkers in de

eenheid hebben werken.

Page 9: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 9 van 13

5 Conclusie Concluderend uit de bovenstaande analyse die niet in de examen informatie benoemd wordt,

haal ik de belangrijkste punten uit de analyse waar ik mijn adviezen op schrijf.

Om het ongewenste gedrag binnen het XXX ziekenhuis op de poli XXX te reduceren ben ik na

de analyse van mening dat door de veranderingen binnen de organisatie en de introductie van

resultaat verantwoordelijke eenheden, het team behoefte heeft aan basisvoorwaarden op

werkvloer.

Ik zie de behoefte volgens de Maslow behoeftehiërarchie (zie bijlage II, figuur 1.4) bij de

fundamenten van dit team als volgt:

Sociale behoefte, een duidelijk functieprofiel op te stellen, aangepast aan de nieuwe situatie en

loopbaanprofielen ontwikkelen om door te stromen voor poli medewerksters.

Veiligheid door duidelijk aan te geven aan nieuwe medewerksters wat het traject voor de lange

termijn, of er mogelijkheden zijn op een vast contract en hoe deze mogelijkheden gecreëerd

worden.

Sociale behoefte verhogen, door gelijkwaardige behandeling binnen het team en dat ieder

teamlid de vrijheid voelt om zich te kunnen uiten zowel positief als negatief en minder

competitie gevoel wordt waargenomen.

Nieuwe medewerksters voelen zich welkom op de poli XXX en krijgen een duidelijke eenduidige

inwerkperiode.

Behoefte aan respect uitbreiden, door na te gaan waar de behoefte van de teamleden liggen,

en bij een voldoende mate van goed gedrag deze te belonen.

Werktijden en werkdagen meer aan de medewerksters aan te passen.

Zelfverwerkelijking bevorderen door per individu te inventariseren waar de motivatie van die

persoon ligt dit kan zijn bij opleidingen, cursussen, maar ook de vrijetijdsbesteding.

Page 10: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 10 van 13

6 Adviezen

6.1 Organisatie Opleidingen aanbieden zodat er op administratief gebied ontwikkeling mogelijk is.

Begeleidingsprogramma opstellen zodat het voor administratief personeel mogelijk is om door

te stromen naar een hogere en/of andere functie.

Belang van administratieve functies regelmatig benadrukken in de organisatie, media, intranet

en de organisatiekrant XXX.

Salariëring aanpassen voor poli medewerksters die deelnemen aan taakverbreding binnen de

eenheid waar ze werkzaam zijn.

6.2 Groep Groepsdoelen opstellen waar het hele team zich voor in wil zetten, waarbij vooraf

evaluatiemomenten worden bepaald.

Duidelijkheid geven, vooral bij informatie die neerwaarts wordt gegeven en wat dit voor ieder

individu inhoudt.

Werkoverleg op andere dag en tijdstip in de week. Dit is nu éénmaal per maand op

maandagochtend, beter is dit te doen op woensdag/donderdag/vrijdag tussen 12.00-15.00 uur.

Communicatie van teamleden en artsen via afdelingshoofd laten lopen, zodat iedereen een

gelijke behandeling krijgt.

Beloon de gehele groep voor behaalde doelen, zodat de groepscohesie wordt vergroot.

6.3 Individueel Taakbinding door vast personeel aan een arts te verbinden.

Ontwikkeling, door ieder individu te vragen waar de ontwikkelingsbehoeften liggen en opstellen

van een loopbaanplanning.

Werkdagen van alle personeelsleden flexibeler maken, door het rooster 3 maanden vooraf te

maken en het afdelingshoofd en personeel in te zetten naar de werkzaamheden van de dag.

Werktijden van alle personeelsleden flexibeler maken, zodat de bezetting aangepast kan

worden naar de werkzaamheden en er minder overbezetting plaatsvindt op bepaalde uren van

de dag. Zo worden de werktijden meer naar het individu aangepast.

Page 11: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 11 van 13

7 Literatuuroverzicht

Dam en Marcus, 2005, Organisatie en Management, ISBN 978-90-01-21027-4

NCOI online studiewijzer

NCOI Reader, 2012, Organisatiegedrag

Nienke Berends, 11/02/2013, Nursing, Groepjesvorming belemmert teamprestaties in de zorg

Robbins & Judge, 2011, Gedrag in organisaties, ISBN 978-90-430-9517-4

www.nu.nl, 01/03/2013, Werknemers willen meer waardering

Vonk, R., 2012, De eerste indruk, ISBN 978-90-5594-025-7

Page 12: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 12 van 13

8 Bijlage I

Figuur 1.1

Figuur 1.2

Page 13: Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX - KPN

Pagina 13 van 13

9 Bijlage II

Teamlid A Teamlid B

Extraversie 9 4

Inschikkelijkheid 11 3

Plichtsgetrouwheid 14 9

Emotionele stabiliteit 6 5

Openheid 3 3

Figuur 1.3

Figuur 1.4