NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

download NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

of 28

  • date post

    01-Nov-2014
  • Category

    Documents

  • view

    16.910
  • download

    3

Embed Size (px)

description

 

Transcript of NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

  • 1. MODULE OPDRACHT LEREND VERANDEREN NCOIRichard Heyne Docent: Mevrouw Steeg-351534 Donders12-11-2010 t/m 05-06-2010NCOI OpleidingsgroepPost Bachelor Strategisch OpleidenModule Lerend Veranderen
  • 2. SamenvattingDienst Werk en Inkomen (DWI) Amsterdam staat aan de vooravond van: Het Nieuwe Werken dat eengrote omslag voor uitvoerend personeel met zich zal brengen. Het is niet uit te sluiten dat deorganisatie verandering de vorm krijgt van een reorganisatie. Reorganisaties zijn tot op heden altijdtop-down ingevoerd maar met de komst van de nieuwe algemeen directeur wordt er nu geoefend metbottum-up strategien. Het gaat hier te ver om dat allemaal uit de doeken te doen en ik zal mij richtenop de wijzigingen die mijn afdeling: De DWI Academie gaan treffen.Mijn uitgangspunt is dat veranderingen ook kansen en uitdagingen biedt om slimmer te gaan(samen)werken. Ik zal onderzoeken welke mogelijkheden lerend veranderen biedt om dit processuccesvol te maken. Dit onderzoek moet leiden tot een advies aan de externe directeur die deopdracht heeft de samenvoeging van de stafafdelingen vorm te geven.Mijn onderzoek zal zich richten op de hoofdvraag: "Op welke manier kan lerend veranderen bijdragenaan de beoogde samenvoeging van twee stafafdelingen: DWI Academie en HRM?Voor ik dieper inga op deze vraagstelling zal ik kort een schets geven van de organisatie waarin ikwerkzaam ben. DWI is in 2006 opgericht uit drie zelfstandig werkende gemeentelijke diensten: DeSociale Dienst, Maatwerk Amsterdam (Gemeentelijke re-integratie) en NV Werk. In deze omvangrijkereorganisatie is gekozen voor integraal management waarbij de HRM taken zoveel mogelijk belegdzijn bij het lijnmanagement (derde laag). HRM werd als afdeling ondergebracht bij de stafafdelingStrategie en Mensen (S&M). De functie van HRM-er werd adviseur Arbeid en Organisatie (AO) tenbehoeve van de RVE manager (tweede laag). Opleiden beperkte zich tot individuele trajecten bijHogescholen. In 2008 is de DWI Academie opgericht als onderdeel van de (andere) stafafdeling:Kennis en Kwaliteit (K&K). De opleidingsadviseurs (OA) zijn de gesprekspartner ten behoeve van detweede en derde laag op het gebied van opleiden voor al het personeel. De Academie ontwikkelt,verzorgt of koopt opleidingen in en werkt naast de opleidingsadviseurs met part time opleiders. DezePTO-ers zijn medewerkers die voor max. 60 dagen gedetacheerd worden naar de Academie. Organogram DWI (Bron: Intranet Gemeente Amsterdam)De politiek (landelijk en gemeentelijk) bepaalt samen met de DWI raad (Directie en RVE managers)de koers van DWI en schrijft meerjarenbeleidplannen (MJBP) die de koers verwoorden.DWI werkt met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVEs) die worden aangestuurd door detweede laagsmanager. De directie stuurt de RVEs aan en dat gebeurt met managementcontracten.De ondersteuning op het gebied van beleid, processen, communicatie, ICT, HRM en opleiden ligt bijde stafafdelingen K&K en S&M. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 2
  • 3. InhoudsopgaveSamenvatting pag. 2Hoofdstuk 1: De Inleiding pag. 4 - De context - De aanleiding - Het belang - De hoofdvraag - De deelvragen - De afbakening - PersoonlijkHoofdstuk 2: De Theorie pag. 5 - Collectief leren (single, double en triple loop learning) - De zes fasen van het organisatie cultuur veranderingsproces - De vijf fasen van het aanvaarding- en verwerpingsmodelHoofdstuk 3: Het Onderzoek pag. 9 - Onderzoeksmethode I: De OCAI - Onderzoeksmethode II: De vier veranderkwadranten van Berenschot. - Onderzoeksmethode III: De Performance Gap Scan (GPS) - Onderzoeksmethode IV: Het visgraatmodelHoofdstuk 4: De Analyse pag. 12 - De uitwerking van de OCAI test - De uitwerking van de vier veranderkwadranten van Berenschot - De uitwerking van de Performance Gap Scan (PGS) - De uitwerking van het visgraatmodelHoofdstuk 5: Oplossingsrichtingen pag. 15 - Inzet HRD Tools: PPM en CultuurspelHoofdstuk 6: Het advies pag. 18 - De conclusies en aanbevelingenPersoonlijke reflectie pag. 19Literatuurlijst pag. 20Bijlagen:Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI testBijlage 2: Voorbeelden van casussen ter ondersteuning van het cultuurspelBijlage 3: Tips voor het implementeren van BSL Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 3
  • 4. Hoofdstuk 1: De inleidingDe contextDe dienstbrede verandering die moet leiden tot Het Nieuwe Werken is beschreven in het MJBP(Meerjarenbeleidplan) Re-integratie 2011-2014. Parallel hieraan heeft de directie de opdracht uitgezetom te onderzoeken of de twee stafafdelingen van DWI niet slimmer georganiseerd kunnen worden ensamen n stafafdeling kunnen gaan vormen. Hiervoor is een externe directeur aangetrokken.De aanleidingMijn onderzoek voor de beoogde samenvoeging van de twee stafonderdelen HRM en Academie zalbottum-up plaatsvinden en resulteren in een advies aan de externe directeur. Ik zal onderzoeks-methodes gebruiken uit de theorie behorende bij de module Lerend Veranderen van de NCOI.Het belangDe externe directeur heeft toegezegd mijn onderzoek te laten meewegen in zijn eindoordeel over devoorgestelde samenvoeging van HRM en Academie als onderdeel van de beoogde samenvoegingvan de stafafdelingen K&K en S&M.De hoofdvraag:Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging van tweestafafdelingen: DWI Academie en HRM?De deelvragen: 1. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling DWI Academie met betrekking tot het lerend vermogen? 2. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling HRM met betrekking tot het lerend vermogen? 3. Wat zijn de knelpunten met betrekking to leren en innoveren bij deze twee stafafdelingen? 4. Om wat voor soort organisatie verandering gaat het? 5. Wat zijn de mogelijke consequenties en rollen voor de medewerkers en het management van de beide afdelingen? 6. Welke HRD tools vanuit het oogpunt van lerend veranderen kunnen worden ingezet om de gewenste situatie te bereiken? 7. Hoe ziet mijn advies/conclusie eruit?ad 1: Gebruik maken van OCAI (onderzoek)ad 2: Gebruik maken van OCAI (onderzoek)ad 3: Gebruik maken van Performance Gap Scan (analyse)ad 4: Gebruik maken van de vier veranderkwadranten van Berenschot (analyse)ad 5: Gebruik maken van het visgraat model (analyse)ad 6: HRD tools zoals PPM en cultuurspel (advies)ad 7: Gebruik maken van de leercirkel van Kolb en de theorie van het collectief lerenDe afbakening:Ik beperk me in mijn onderzoek dus uitsluitend tot het onderzoeken van de mogelijkheden vanverregaande samenwerking van de tot nu toe autonoom opererende stafafdelingen HRM en DWIAcademie. Dit is onderdeel van de opdracht van de externe directeur die een plan van aanpak zalschrijven voor de beoogde samenwerking/samenvoeging van de gehele staf.Persoonlijk:Ik ben als opleidingsadviseur verbonden aan de DWI Academie en betrokken bij de DWI Academiesinds de oprichting in 2008. Ik heb de ambitie om door te groeien richting onderwijskundig adviseur envanuit deze behoefte ben ik gestart met de opleiding Strategisch Opleiden waarvan LerendVeranderen de eerste module vormt. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 4
  • 5. Hoofdstuk 2: De TheorieVoor ik het onderzoek ga bespreken en de daaruit voorvloeiende analyse, oplossingsrichtingen,conclusies en aanbevelingen zal ik het (theoretisch) kader beschrijven van waaruit ik dit onderzoekheb gedaan.Collectief lerenHet leren van organisaties = Het veranderen van organisatiegedrag = collectief leerproces = hetverhogen van de collectieve bekwaamheid van de leden van een organisatie of onderdelen van eenorganisatie. Dit betekent de bekwaamheid om samen bestaande verschillen in functie van hethandelen hanteerbaar te maken. Dat is het leervermogen van een organisatieHet leervermogen van organisaties = De collectieve bekwaamheid en is meer dan de som vanindividuele bekwaamheden. Individueel leren is een noodzakelijke, maar niet de enige voorwaardevoor het leren van organisaties. Er moet sprake zijn van een wederzijdse gedragsverandering, dusvan wederzijds leren.Ook collectieve bekwaamheid moet geleerd worden en is geen stap die kan worden overgeslagen.Vier sprinters vormen nog geen estafetteploegWanneer de regels voor het organisatiegedrag niet meer leiden tot de gewenste resultaten is het tijdhet collectief te veranderen. Bewust leren maakt juist door het expliciteren van de regels, correctie endus leren mogelijk.Collectief leren speelt zich af op drie niveaus: - Single loop vindt plaats op het regelniveau en dus op het verbeteren van de regels - Double loop vindt plaats o