NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

MODULE OPDRACHT LEREND VERANDEREN NCOI

Richard Heyne Docent: Mevrouw Steeg-351534 Donders 12-11-2010 t/m 05-06-2010 NCOI Opleidingsgroep Post Bachelor Strategisch Opleiden Module Lerend Veranderen

Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 2

Samenvatting

Dienst Werk en Inkomen (DWI) Amsterdam staat aan de vooravond van: Het Nieuwe Werken dat een grote omslag voor uitvoerend personeel met zich zal brengen. Het is niet uit te sluiten dat de organisatie verandering de vorm krijgt van een reorganisatie. Reorganisaties zijn tot op heden altijd top-down ingevoerd maar met de komst van de nieuwe algemeen directeur wordt er nu geoefend met bottum-up strategieën. Het gaat hier te ver om dat allemaal uit de doeken te doen en ik zal mij richten op de wijzigingen die mijn afdeling: De DWI Academie gaan treffen.

Mijn uitgangspunt is dat veranderingen ook kansen en uitdagingen biedt om slimmer te gaan (samen)werken. Ik zal onderzoeken welke mogelijkheden lerend veranderen biedt om dit proces succesvol te maken. Dit onderzoek moet leiden tot een advies aan de externe directeur die de opdracht heeft de samenvoeging van de stafafdelingen vorm te geven.

Mijn onderzoek zal zich richten op de hoofdvraag: "Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging van twee stafafdelingen: DWI Academie en HRM?“ Voor ik dieper inga op deze vraagstelling zal ik kort een schets geven van de organisatie waarin ik werkzaam ben. DWI is in 2006 opgericht uit drie zelfstandig werkende gemeentelijke diensten: De Sociale Dienst, Maatwerk Amsterdam (Gemeentelijke re-integratie) en NV Werk. In deze omvangrijke reorganisatie is gekozen voor integraal management waarbij de HRM taken zoveel mogelijk belegd zijn bij het lijnmanagement (derde laag). HRM werd als afdeling ondergebracht bij de stafafdeling Strategie en Mensen (S&M). De functie van HRM-er werd adviseur Arbeid en Organisatie (AO) ten behoeve van de RVE manager (tweede laag). Opleiden beperkte zich tot individuele trajecten bij Hogescholen. In 2008 is de DWI Academie opgericht als onderdeel van de (andere) stafafdeling: Kennis en Kwaliteit (K&K). De opleidingsadviseurs (OA) zijn de gesprekspartner ten behoeve van de tweede en derde laag op het gebied van opleiden voor al het personeel. De Academie ontwikkelt, verzorgt of koopt opleidingen in en werkt naast de opleidingsadviseurs met part time opleiders. Deze PTO-ers zijn medewerkers die voor max. 60 dagen gedetacheerd worden naar de Academie.

Organogram DWI (Bron: Intranet Gemeente Amsterdam)

De politiek (landelijk en gemeentelijk) bepaalt samen met de DWI raad (Directie en RVE managers) de koers van DWI en schrijft meerjarenbeleidplannen (MJBP) die de koers verwoorden.

DWI werkt met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) die worden aangestuurd door de tweede laagsmanager. De directie stuurt de RVE’s aan en dat gebeurt met managementcontracten.

De ondersteuning op het gebied van beleid, processen, communicatie, ICT, HRM en opleiden ligt bij de stafafdelingen K&K en S&M.


Inhoudsopgave

Samenvatting pag. 2

Hoofdstuk 1: De Inleiding pag. 4

- De context - De aanleiding - Het belang - De hoofdvraag - De deelvragen - De afbakening - Persoonlijk

Hoofdstuk 2: De Theorie pag. 5

- Collectief leren (single, double en triple loop learning) - De zes fasen van het organisatie cultuur veranderingsproces - De vijf fasen van het aanvaarding- en verwerpingsmodel

Hoofdstuk 3: Het Onderzoek pag. 9

- Onderzoeksmethode I: De OCAI - Onderzoeksmethode II: De vier veranderkwadranten van Berenschot. - Onderzoeksmethode III: De Performance Gap Scan (GPS) - Onderzoeksmethode IV: Het visgraatmodel

Hoofdstuk 4: De Analyse pag. 12

- De uitwerking van de OCAI test - De uitwerking van de vier veranderkwadranten van Berenschot - De uitwerking van de Performance Gap Scan (PGS) - De uitwerking van het visgraatmodel

Hoofdstuk 5: Oplossingsrichtingen pag. 15

- Inzet HRD Tools: PPM en Cultuurspel

Hoofdstuk 6: Het advies pag. 18

- De conclusies en aanbevelingen

Persoonlijke reflectie pag. 19

Literatuurlijst pag. 20

Bijlagen:

Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI test Bijlage 2: Voorbeelden van casussen ter ondersteuning van het cultuurspel Bijlage 3: Tips voor het implementeren van BSL


Hoofdstuk 1: De inleiding

De context De dienstbrede verandering die moet leiden tot Het Nieuwe Werken is beschreven in het MJBP (Meerjarenbeleidplan) Re-integratie 2011-2014. Parallel hieraan heeft de directie de opdracht uitgezet om te onderzoeken of de twee stafafdelingen van DWI niet slimmer georganiseerd kunnen worden en samen één stafafdeling kunnen gaan vormen. Hiervoor is een externe directeur aangetrokken.

De aanleiding Mijn onderzoek voor de beoogde samenvoeging van de twee stafonderdelen HRM en Academie zal bottum-up plaatsvinden en resulteren in een advies aan de externe directeur. Ik zal onderzoeks-methodes gebruiken uit de theorie behorende bij de module Lerend Veranderen van de NCOI.

Het belang De externe directeur heeft toegezegd mijn onderzoek te laten meewegen in zijn eindoordeel over de voorgestelde samenvoeging van HRM en Academie als onderdeel van de beoogde samenvoeging van de stafafdelingen K&K en S&M.

De hoofdvraag: Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging van twee stafafdelingen: DWI Academie en HRM? De deelvragen:

1. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling DWI Academie met betrekking tot het lerend vermogen?

2. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling HRM met betrekking tot het lerend vermogen?

3. Wat zijn de knelpunten met betrekking to leren en innoveren bij deze twee stafafdelingen? 4. Om wat voor soort organisatie verandering gaat het? 5. Wat zijn de mogelijke consequenties en rollen voor de medewerkers en het management van

de beide afdelingen? 6. Welke HRD tools vanuit het oogpunt van lerend veranderen kunnen worden ingezet om de

gewenste situatie te bereiken? 7. Hoe ziet mijn advies/conclusie eruit?

ad 1: Gebruik maken van OCAI (onderzoek) ad 2: Gebruik maken van OCAI (onderzoek) ad 3: Gebruik maken van Performance Gap Scan (analyse) ad 4: Gebruik maken van de vier veranderkwadranten van Berenschot (analyse) ad 5: Gebruik maken van het visgraat model (analyse) ad 6: HRD tools zoals PPM en cultuurspel (advies) ad 7: Gebruik maken van de leercirkel van Kolb en de theorie van het collectief leren De afbakening: Ik beperk me in mijn onderzoek dus uitsluitend tot het onderzoeken van de mogelijkheden van verregaande samenwerking van de tot nu toe autonoom opererende stafafdelingen HRM en DWI Academie. Dit is onderdeel van de opdracht van de externe directeur die een plan van aanpak zal schrijven voor de beoogde samenwerking/samenvoeging van de gehele staf.

Persoonlijk: Ik ben als opleidingsadviseur verbonden aan de DWI Academie en betrokken bij de DWI Academie sinds de oprichting in 2008. Ik heb de ambitie om door te groeien richting onderwijskundig adviseur en vanuit deze behoefte ben ik gestart met de opleiding Strategisch Opleiden waarvan Lerend Veranderen de eerste module vormt.


Hoofdstuk 2: De Theorie

Voor ik het onderzoek ga bespreken en de daaruit voorvloeiende analyse, oplossingsrichtingen, conclusies en aanbevelingen zal ik het (theoretisch) kader beschrijven van waaruit ik dit onderzoek heb gedaan.

Collectief leren Het leren van organisaties = Het veranderen van organisatiegedrag = collectief leerproces = het verhogen van de collectieve bekwaamheid van de leden van een organisatie of onderdelen van een organisatie. Dit betekent de bekwaamheid om samen bestaande verschillen in functie van het handelen hanteerbaar te maken. Dat is het leervermogen van een organisatie

Het leervermogen van organisaties = De collectieve bekwaamheid en is meer dan de som van individuele bekwaamheden. Individueel leren is een noodzakelijke, maar niet de enige voorwaarde voor het leren van organisaties. Er moet sprake zijn van een wederzijdse gedragsverandering, dus van wederzijds leren.

Ook collectieve bekwaamheid moet geleerd worden en is geen stap die kan worden overgeslagen. Vier sprinters vormen nog geen estafetteploeg

Wanneer de regels voor het organisatiegedrag niet meer leiden tot de gewenste resultaten is het tijd het collectief te veranderen. Bewust leren maakt juist door het expliciteren van de regels, correctie en dus leren mogelijk.

Collectief leren speelt zich af op drie niveaus:

- Single loop vindt plaats op het regelniveau en dus op het verbeteren van de regels - Double loop vindt plaats op de regels plus achterliggende inzichten. Het gaat om het

vernieuwen van inzichten en vereist zelfkennis. (= conflictgevoelig omdat het ingrijpender is). - Triple loop stelt de missie en identiteit van de organisatie ter discussie. Net als bij double

loop dreigt vlucht- of vechtgedrag. Triple loop leren is lastig omdat het gaat om het ontwikkelen van nieuwe principes.

Met het veranderen van organisatiegedrag, van de organisatie in institutionele zin, verandert tegelijkertijd ook de organisatie in instrumentele zin.

Zolang de regels leiden tot een gedrag dat de gewenste resultaten oplevert is er geen aanleiding ze te veranderen. De organisatie hoeft niet te leren. Het enige leren dat dan nodig is, is individueel leren; zich leren te gedragen conform die regels. Introductie en inwerkprogramma’s, vakopleidingen en individuele vaardigheidstrainingen zijn bijna altijd gericht op dit individuele leren van de door de organisatie gewenste gedrag. Pas als de regels zélf niet meer leiden tot gedrag dat de gewenste resultaten oplevert ontstaat voor de organisatie de noodzaak te leren. Dus om het collectieve gedrag en daarmee de regels te veranderen. Heel vaak gaat het om onbewuste leerprocessen. Bewust leren van organisatiegedrag houdt in dat men wederzijds expliceert om welke regels het gaat, hoe men deze interpreteert en welke veranderingen men daartoe nodig acht. Dus tegen elkaar zeggen wat men denkt en hoe men situaties interpreteert en problemen aanpakt. Het bewuste leren is van hogere kwaliteit dan het onbewuste leren. Wat voor regels geldt, geldt op een hoger niveau ook voor inzichten en op een nog hoger niveau voor principes.

Dit zijn de drie niveaus (single loop of enkelslag, double loop of dubbelslag, triple loop of drieslag leren van collectief leren.

Bij single loop learning staan de achter de regels liggende inzichten, theorieën, redeneringen en veronderstellingen niet of nauwelijks ter discussie. Er vinden geen ingrijpende veranderingen plaats in de missie, strategie, de structuur of de systemen van de organisatie. Het gaat om Hoe-vragen De gedrags- en regelveranderingen liggen op het niveau van beter van hetzelfde.

Single loop learning is collectief leren op het niveau van het kunnen. Dit niveau van veranderen leidt tot verbeteren.


Double loop learning is het leren op inzichtniveau. Het vereist een hoger niveau van inzicht, de consequenties ervan zijn veel ingrijpender en het leerproces duurt langer. Het gaat om de Waarom-vragen: vragen op het niveau van het collectief weten en begrijpen. Er is bijna altijd sprake van conflicten, tegenstrijdigheden, tegenstellingen, niet slechts tussen individuen maar ook tussen afdelingen. Dat hoort erbij en maakt duidelijk dat double loop learning noodzakelijk is. Er moet een dialoog gevoerd worden over de achtergrond van de problemen.

Double loop learning is nodig als:

- externe signalen duidelijk maken dat de bijstelling van alleen de regels niet meer helpt. - Interne signalen laten zien dat door bijstelling van regels de interne verbanden zoek raken,

fricties tussen de regels ontstaan en/of men collectief niet meer weet waar men aan toe is.

Voorwaarde is echter dat voor het opvatten en naar waarde schatten van deze signalen zelfkennis nodig is. Collectieve zelfkennis.

Double loop learning is collectief leren op het niveau van weten en begrijpen. Dit niveau van veranderen leidt tot vernieuwen Het vernieuwen van de inzichten binnen bestaande principes.

Triple loop learning is noodzakelijk als de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd ter discussie komen te staan. Als vragen worden gesteld die te maken hebben met de positie die het bedrijf (of bedrijfsonderdeel) in de omgeving wil innemen, de missie die ze zich gesteld heeft en de identiteit die het heeft. Het gaat om de Waartoe-vragen. Deze vragen komen als leren op dubbelslag niveau niet meer helpen, als men de zin van reorganisaties niet meer inziet, als de machtstrijd blijft voortduren, als de energie eruit loopt, als competente sleutelfiguren de organisatie verlaten. Ook hier dreigen organisaties hun toevlucht te nemen in vlucht- of vechtgedrag, dus vermijden van het probleem. Het gaat om de waarden van de cultuurdragers van de organisatie.

Triple loop learning is collectief leren op het niveau van durven en willen zijn. Dit niveau van leren leidt noemen we ontwikkelen. Het is het ontwikkelen van nieuwe principes, waarmee de organisatie kan overgaan tot een volgende fase.

Organisaties die leren te leren Er zijn helaas nog veel organisaties die altijd blijven steken op het niveau van enkelslag leren. Waarneer ingrijpende leerslagen nodig zijn laten zij liever derden vertellen hoe het moet in plaats van de in de organisatie vaak in overvloed aanwezige kennis en kundigheid te mobiliseren.


De zes fasen van het organisatie cultuur veranderingsproces:

Fase 1: Diagnose door het opstellen van een cultuurprofiel van de organisatie waarbij moet worden nagegaan welke beelden en opvattingen er leven bij de medewerkers over de volgende aspecten: - De feitelijk geleverde resultaten - Onder welke voorwaarden welke resultaten zouden kunnen worden geleverd - De arbeidssatisfactie - De aanwezige en benodigde deskundigheden / skills

Fase 2: Inventarisatie van de opvattingen, denkbeelden en visie van het management over: - De geleverde prestaties - De gewenste wijze van functioneren van de organisatie - De vigerende en gewenste cultuur van de uitvoeringsorganisatie - De veranderstrategieën en – instrumenten.

Fase 3: Het management confronteren met de uitkomsten (diagnoseresultaten) van de medewerkers. Het vaststellen van cultuurkloof. Het versterken van de overtuigingen bij het management welke gewoonten moeten worden veranderd danwel ontwikkeld en het starten van voorbeeldgedrag vanuit het management.

Fase 4: Het benadrukken van de sterke punten van de cultuur en de competenties van de organisatie met als doel het creëren van een gemeenschappelijk kader en beeld over de gewenste cultuurverandering/ontwikkeling Fase 4a: Het vastleggen van de aanpak van de zwakke punten van de cultuur van de werkvloer in een cultuur veranderplan. Dit plan moet onder andere een activiteitenprogramma bevatten om de gewenste cultuurverandering te bewerkstelligen. Voorwaarden hiervoor zijn: - De gewenste gedragingen van de medewerkers voor de toekomst zijn helder beschreven - De nieuwe organisatiecultuur spreekt tot de verbeelding - De nieuwe organisatiecultuur vloeit helder voort uit de missie van de organisatie - Het geeft aan welke verschuiving van waarden, normen,verwachtingen en doelen voor de medewerkers als noodzakelijk worden gezien - Dat de veranderen leerprocessen helder beschreven zijn

Fase 5: Het op korte termijn realiseren van eenvoudig te realiseren zaken zoals huisvesting en kleine gewoonten en gebruiken met betrekking tot de omgang met elkaar. Daarna volgen de meer ingesleten cultuuraspecten en het bewaken van de voortgang ervan. De interventievoorstellen moeten worden beoordeeld op het verwachte effect en de kosten.

Fase 6; De evaluatie van de gerealiseerde cultuurverandering in relatie tot het feitelijk functioneren van de organisatie.

Belangrijk is tijdens de diagnose fase te realiseren in welke mate de voorgenomen veranderingen de belangen en de doelstellingen van de medewerkers doorkruisen en tot welke concessies het management bereid is. Communicatie en informatie is hierbij essentieel. Een gebrek hieraan kan vervreemdend werken wat passiviteit en weerstand ten gevolge heeft bij de werknemers. Weerstand moet worden herkend en kan worden omgebogen als je er de vereiste aandacht aan geeft. Het ontkennen van weerstand leidt tot stagnatie of zelfs het mislukken van een verandertraject. Hierbij is het belangrijk dat je als veranderaar (bij een koude verandering zal dit de manager zijn en bij een warme verandering zal dat een interactie tussen teamleden en management zijn) bewust bent van weerstand, het herkent en dit kan ombuigen. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van het aanvaarding- en verwerpingsmodel.


De vijf fasen van het aanvaarding- en verwerpingsmodel:

Fase 1: De informatie verwerkingsfase. De manager heeft informatie verstrekt over de gewenste situatie (via een veranderplan)en de te realiseren doelstellingen en het veranderproces. Tijdens deze fase kan verborgen weerstand tegen verandering het gevolg zijn van: - Onvoldoende ruimte voor dialoog, discussie en participatie - De constatering van medewerkers dat zij en/of hun vaardigheden misbaar zijn voor de organisatie.

Fase 2: De afweging/ rationaliseringsfase. De medewerkers die in de vorige fase in de verborgen weerstand zaten zullen zich nu beraden: afwijzen of accepteren.

Fase 3: De weerstandsmobilisatiefase. De medewerkers uit fase 1 en 2 zoeken bij anderen bevestiging voor hun mening, standpunten en steun voor eventueel te nemen stappen met betrekking tot het organiseren van weerstand tegen verandering. Voor het verandermanagement is belangrijk de weerstand te erkennen.

Fase 4: De onderhandelingsfase. Het verandermanagement moet proberen de weerstand om te buigen naar steun via erkenning en het betrekken van de medewerkers met weerstand.

Fase 5: De aanvaarding- of verwerpingsfase. De betrokkene zal de afweging moeten maken om of mee te gaan met de verandering en de eventuele rol die hij hierin kan spelen of een andere baan te zoeken.

Dit model kent de volgende formule: E = K x A.

Effectiviteit = participatie van medewerkers in de voorbereiding x participatie van medewerking in de besluitvorming.

Alle hierboven genoemde modellen en theorieën zijn geen waarheid in de zin van de exacte waarheid, de enige waarheid. Het geeft richting en houvast voor managers, medewerkers, veranderaars, organisaties om te analyseren hoe verbeteringen effectief in gang gezet kunnen worden.

Boonstra verwoordt het in zijn boek als volgt: Programma’s voor cultuurverandering in organisaties hebben vaak de mooiste exotische namen en deze programma’s zijn meestal top down ingezet: Gij zult veranderen! Kansloos. Neem het befaamde rondje rond de kerk van de NS. De NS dacht na de verzelfstandiging in 1995 wel even een cultuurverandering door te kunnen voeren. De exotische namen waren hier Bestemming: klant en Bestemming: klant in bedrijf. Efficiënt en klantgericht luidde het parool. De hakken gingen massaal in het zand. Het personeel voelde zich aangetast in haar professionaliteit en autonomie. Directie en toezichthouders moesten uiteindelijk capituleren. De nieuwe directie heeft geleerd van deze ervaringen: ‘Het gaat om respect en voor elkaar en elkaars vakmanschap. Laten zien hoe je wilt werken. Cultuur is een woord dat ik nooit gebruik. Ik probeer leiderschap te laten zien en daar komt iets uit voort’. ‘Doe het samen met alle medewerkers en doe het allemaal, dan kom je een heel eind’.

Boonstra stelt dat er geen tovermiddel is voor cultuurverandering. De aanleiding kan verschillen maar en zijn ook diverse methoden om verandering aan te pakken.

In dit onderzoek zal ik de lerende aanpak gebruiken als methodiek om de ontwikkeling van beide afdelingen binnen DWI vorm te geven.


Hoofdstuk 2: Het onderzoek

Inleiding

Ik wil in dit hoofdstuk de relatie leggen tussen de bestaande cultuur op de afdelingen HRM en DWI Academie en de gewenste cultuur van deze afdelingen. Een verschil in culturen kan leiden tot performance gaps en om deze gaps vast te stellen is mijn eerste stap in dit onderzoek het vaststellen van de huidige en gewenste cultuur op de twee afdelingen.

De cultuur van een afdeling is sterk bepalend voor het succes, voor de sfeer, voor het welbevinden en de groei van de werknemers en daarmee de bedrijfsresultaten. Het bepalen en verstevigen van de cultuur staat daarmee aan de basis van interne en externe communicatie (Gap 4), de visie ontwikkeling (Gap 0), en de strategie (Gap 2). De eerste stap om de cultuur vast te stellen, te bekrachtigen of eventueel bij te stellen is zelfonderzoek. De cultuur is een middel voor organisatie ontwikkeling, bron: M. Bouma.

Met andere woorden: Om te komen tot een organisatie ontwikkeling is het van belang inzicht te hebben in de cultuur van de organisatie en in dit onderzoek geldt dat voor de betrokken afdelingen HRM en DWI Academie. Het gaat in dit advies strikt genomen om ‘ontwikkeling’ en minder om verandering. ‘Ontwikkelen’ in de betekenis van tot de kern komen.

Daniel Offerman, de geestelijk vader van het kernkwadrant, zegt: “Willen veranderen leidt tot stagnatie”. Je kunt alleen groeien als je accepteert wie je in wezen bent. Het versterken van een of meer elementen betekent daarom vooral: Bewust worden van de sterke kanten en een nieuwe balans zoeken. Hierdoor kan een sterke cultuur groeien en bloeien, bron: M. Bouma’.

De Onderzoeksmethoden die ik heb gebruikt:

Onderzoeksmethode I: de OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)

Ik heb hiervoor de OCAI scan gebruikt. De medewerkers van de Academie en HRM hebben de scan via de mail gekregen. Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI test. Ik heb het gehele team hierbij betrokken. Dat wil zeggen de opleidingsadviseurs, de coaches, de adviseurs Arbeid en Organisatie, de medewerkers HRM, de administratief medewerkers en de teammanagers. Ik heb dit gedaan om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Dit ondersteunt mijn uitgangspunt dat succesvolle ontwikkeling ingezet dient te worden met inbreng van alle medewerkers.

De OCAI is een instrument dat de cultuur van het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent diagnosticeert.

Dit model kenmerkt zich als een model van concurrerende waarden. Dit wil zeggen dat de tegenover elkaar liggende kwadranten zich kenmerken als tegengestelde waarden. Zo valt er een onderscheid te maken in interne en externe gerichtheid, tussen een meer organische en een meer controle gerichte organisatie. Meer flexibiliteit versus stabiliteit. De vier culturele hoofdvormen (familie, adhocratie, hiërarchie en markt) zijn ontleend aan de verschillende organisatievormen. Ook het type manager valt in dit kwadrant onder te verdelen: De mentor en stimulator zit in het kwadrant van de familiecultuur, coördinator en organisator zit in het kwadrant van de hiërarchie, de producent en concurrent zit in het kwadrant van de markt en de innovator en visionair zit in het kwadrant van de adhocratie.


Onderzoeksmethode II: De vier veranderkwadranten van Berenschot.

Vier veranderkwadranten van Berenschot

Koude organisatie (weerstand moet worden overwonnen)

Warme organisatie (betrokkenheid is aanwezig)

Koude verandering (noodzaak staat vast)

Interveniëren (= reactief veranderen) Op basis van cijfers, structuur en systemen. De harde kant van de organisatie. Committent is alleen aanwezig bij de opdrachtgever en/of extern adviseur. - Tijdsdruk - Crisis - Verhoogde daadkracht bij tijds-overschrijding - Rapid intervention force - Reorganisatie op reorganisatie

Transformeren (= interactief veranderen) Decentralisatie respecteren maar wel werken met BSC/BSL* op verschil-lende niveaus. Urgentie: De noodzaak tot snelle

verandering is aanwezig. - Gelegenheidsverandering - Competentie/ veranderingsvermogen is aanwezig - Samen problemen oplossen - Emoties van betrokken in principe respecteren

Warme verandering (gemeenschappelijkheid, gericht op verandering)

Implementeren ( = actief veranderen) Visie en inzichten van het topmanagement worden vertaald naar systemen waarmee gewenst gedrag wordt opgeroepen en vertaald Er is geen urgente noodzaak tot veranderen maar het topmanagement vindt dat de organisatie suboptimaal presteert.

Vernieuwen ( = Proactief veranderen) - Lerende organisatie - Levendigheid / spirit - Initiatieven stimuleren - Samenwerken - Zelfvernieuwing en –controle - Multisource feedback - Kwaliteitsborging

* BSC/BSL = Business Balanced Scorecard / Balanced Scorecard. Beide termen worden in het hoofdstuk 5 verder toegelicht.

Onderzoeksmethode III: De Performance Gap Scan (PGS)

De Performance Gap Scan (PGS) moet bijdragen bij het in kaart brengen van de performance GAP’s (kritieke situaties). Dit zijn de toekomstige problemen en kansen op de werkvloer. Het zichtbaar maken van de GAP’s biedt de mogelijkheid om aan deze kritieke situaties te werken. Zij zijn het beste uitgangspunt voor persoonlijke groei, voor het versterken en competent maken van medewerkers.

Onderzoeksmethode IV: Het visgraatdiagram

Met behulp van het visgraatdiagram wil ik onderzoeken wat de oorzaken van de GAP’s zijn en wat voor mogelijke oplossingen er voor de kritieke situaties zijn te formuleren.

“Een goed visgraatdiagram geeft een overzicht van alle factoren die een rol spelen bij het bereiken van de verbeterdoelstelling. In zijn algemeenheid geldt: Wanneer het uitvoerend personeel niet adequaat is opgeleid voor de functie of niet beschikt over goede hulpmiddelen en informatie, mogen de medewerkers niet verantwoordelijk worden gesteld voor de gemaakte fouten. Als er eisen aan het personeel worden gesteld waaraan ze niet kunnen voldoen, mogen ze er niet van worden beschuldigd dat er een norm of taakstelling niet wordt gehaald. De organisatie komt dan in aanmerking voor verandering” bron: J den Breejen.


Hoofdstuk 3: De Analyse

De uitwerking van de OCAI test

DWI Academie: De medewerkers van de Academie kenmerken de huidige cultuur van de afdeling als een familiecultuur met een nadruk op hiërarchie, een (lichte) onderbelichting in het kwadrant van de adhocratie en een duidelijk onderbelichte marktgerichtheid. De nadruk ligt op stabiliteit en interne gerichtheid. De stabiliteit uit zich in het vormgeven van regels, werkwijzen en procedures (kwaliteitshandboek) en de nadruk op planning en control. Planning via het maken van opleidingsjaarplannen en control door het inzichtelijk maken van de uitnutting van opleidingsbudgetten. De Academie is hier zelf niet eindverantwoordelijk voor (dat zijn de RVE managers) maar zijn wel duidelijk zichtbaar in een adviserende en monitorende rol naar onze klanten toe. De interne gerichtheid uit zich in het feit dat we eerst zelf de zaken voor elkaar willen hebben voordat we naar buiten treden. Het is de wens van de teammanager om zélf de inhoud goed op orde te hebben teneinde hiermee krachtig naar buiten te kunnen treden. Het gevaar is dat we -teveel- interngericht bezig zijn en hierdoor te weinig zichtbaar zijn voor onze klanten. De teammanager is naast sturend op planning en control ook coachend en deelt informatie met haar medewerkers. De medewerkers zijn de Academie. Er is het afgelopen jaar veel geïnvesteerd in wie we zijn en hoe we met elkaar om willen gaan.

Groen = Huidige situatie Blauw = Gewenste situatie

De gewenste cultuur zou zich meer moeten bewegen naar de adhocratie en het licht terugdringen van de hiërarchie en de familie cultuuraspecten. De gewenste groei van de Academie wordt door de medewerkers gezien in het kwadrant van de adhocratie waarbij creativiteit en groei belangrijke kernwaarden zijn. Dit is verklaarbaar vanuit de wetenschap dat de DWI Academie na een zeer adhocratische startperiode in 2008-2009 in een rustiger vaarwater is gekomen door de komst van de huidige teammanager in april 2009. De Academie is zich in deze periode meer gaan bezinnen en meer gaan bezighouden met beheer, planning en control. Meer intern gericht ook. De Academie is in deze periode verschoven van een sterke familie en adhocratische cultuur naar een hiërarchisch cultuur. De OCAI laat zien dat de gewenste cultuur (in een periode van 5 jaar) zich moet bewegen naar meer creativiteit en groei. De blik gaat weer naar buiten. Daarnaast zijn de kernwaarden van de cohesie en de ontwikkeling van de medewerkers belangrijk. De gewenste managementstijl is coachend en facilitair.

Familie Adhocratie

Hiërarchie Markt


HRM: De medewerkers van HRM kenmerken de huidige cultuur als een overwegend hiërarchische cultuur met familie cultuur elementen en een onderbelichte markt en adhocratische cultuur aspecten. De hiërarchie uit zich in de vastomlijnde voorschriften en protocollen waarbinnen de HRM medewerkers moeten werken. Er is een duidelijke structuur binnen DWI betreffende werving en selectie, F&O cyclus, POP gesprekken, aanvragen studieverlof en andere HRM onderwerpen. De medewerkers geven aan dat ze dit ook wenselijk en noodzakelijk achten in hun functie. Er heerst niet echt een familiecultuur, iedere HRM adviseur werkt min of meer autonoom binnen de duidelijk omlijnde kaders

De gewenste cultuur zou zich meer moeten ontwikkelen naar een familiecultuur waarbij de hiërarchie wat afgezwakt dient te worden. De gewenste groei van HRM wordt door de medewerkers gezien in het kwadrant van de familie waarbij de cohesie en de ontwikkeling van human resources belangrijke kernwaarden zijn naast de efficiëntie en het soepel functioneren. De gewenste managementstijl moet bewegen naar een meer stimulerend karakter maar tevens wordt het als belangrijk gezien dat HRM goed georganiseerd blijft.

Conclusie: De huidige en gewenste cultuur van beide afdelingen ligt minder ver uit elkaar dan vooraf werd aangenomen. De interventies op het gebied van cultuurverandering lijken overbrugbaar. De meer hiërarchische structuur van HRM is verklaarbaar vanuit de werkzaamheden van deze afdeling De wens van de Academie om zich meer te ontwikkelen en de creativiteit aan te spreken is vanuit dezelfde gedachte (type werkzaamheden) verklaarbaar. De gedachte om de interne focus in de toekomst om te buigen naar een meer externe gerichtheid kan de kracht zijn waarop een toekomstige samenvoeging is gefundeerd. Respecteer elkaars interne verschillen in werkwijze en aanpak maar straal naar buiten een krachtige afdeling uit die op beide disciplines werkt aan de ontwikkeling van medewerkers DWI.

De uitwerking van de vier veranderkwadranten van Berenschot

DWI Academie: Ik typeer de voorgenomen ontwikkeling als een warme verandering in een warme organisatie. HRM: De ontwikkeling bij HRM typeer ik als een warme verandering in een koude organisatie.

Hieronder zal ik dit toelichten: Voor zowel de Academie als HRM geldt dat we te maken hebben met een warme verandering omdat de noodzaak niet expliciet vaststaat maar het gaat om een verandering gericht op innovatie, verbetering en gemeenschappelijkheid. De motivatie voor de verandering is geboren uit de eigen ambitie van de organisatie. Het initiatief, het moment en het tempo wordt bepaald door de organisatie en creëert de mogelijkheid tot (pro) actief handelen. Dit betekent dat de beide afdelingen ervoor

Familie Adhocratie

Hiërarchie

Markt

Groen = Huidige situatie

Blauw = Gewenste Situatie


moeten waken het initiatief tot ontwikkeling niet uit handen te geven maar dit initiatief naar zich toe te trekken, door pro actief handelen, en op deze manier een goed resultaat te boeken.

Ik typeer de organisatie onderdelen wel onderling verschillend in dit kwadrant: DWI Academie wil ik typeren als een warme organisatie omdat zaken als samenwerking, sociale interactie en gemeenschappelijkheid als norm worden gezien en als zodanig worden ervaren door de medewerkers. Dit betekent dat de medewerkers en management samen doelstellingen ontwikkelen en dat individuele initiatieven om de gezamenlijk bepaalde doelstellingen te halen worden gewaardeerd en ondersteund door de collega’s. Persoonlijke creativiteit wordt getolereerd en voedt de mindset van de Academie. Interne betrokkenheid is de drijvende kracht. Normen en waarden zijn dominant aanwezig bij de Academie.

HRM wil ik typeren als een koude organisatie omdat het management duidelijke doelen en procedures heeft vastgesteld waarlangs de HRM medewerkers moeten werken. Dit leidt tot een overzichtelijke organisatie met een sterk resultaatgericht karakter waarbij sturing door het management een dominante factor is. De afspraken en procedures zijn helder beschreven en men vindt het prettig zichzelf en anderen daaraan te houden.

Weerstand voor verandering kan in een koude organisatie een onderwerp zijn waar managers tegenaan lopen. In een koude organisatie worden weerstanden voornamelijk als barrières beschouwd, die bij voorbaat moeten worden geslecht. In een warme organisatie daarentegen wordt weerstand meer gezien als een bron van energie of als een uiting van betrokkenheid. Hier geldt beter weerstand dan helemaal geen reactie. Bron: Kleijn & Rorink.

De strategie om te komen tot een succesvolle organisatie verandering/ontwikkeling zou ik op twee manieren adviseren:

Ik zou een voorstel doen tot implementatie om de verandering vanuit HRM te ondersteunen en een voorstel tot vernieuwing om de verandering vanuit de Academie te ondersteunen.

Bij implementeren gaat het vooral om actief veranderen. Zoals vastgesteld ligt de ambitie tot veranderen bij het (top) management, die ervan overtuigd is dat het anders en beter moet. De eigen visie en inzichten worden vertaald naar systemen waarmee gewenst gedrag van medewerkers wordt opgeroepen. Bij vernieuwen ligt de focus bij het pro actief veranderen waarbij de medewerkers worden betrokken om samen de ontwikkeling vorm te geven middels een zekere mate van autonomie. Hierbij valt te denken aan het stimuleren van initiatieven, samenwerken, kwaliteitsborging, multisource feedback en het komen tot een lerende organisatie.

Geen veranderstrategie en – instrument is zaligmakend. Naarmate belangrijke vraagstukken of problemen hoog in de organisatie spelen is het aan te raden gebruik te maken van een externe adviseur. Dit is ook precies wat DWI gedaan heeft. Ze hebben een externe directeur gevraagd een organisatieschets te maken op basis waarvan de verandering moet plaats vinden.

Conclusie Gezien de constatering dat het bij HRM een koude verandering (implementeren) betreft zal het management alert moeten zijn op verborgen weerstand en de medewerkers vroeg betrekken en informeren. Bij de Academie ligt de weerstand minder op de loer omdat bij een warme verandering (vernieuwen) er wordt uitgegaan van het betrekken van de medewerkers in de vormgeving van het veranderproces. Bij het vaststellen van de doelstellingen zal een Performance Gap Scan analyse een bruikbaar middel zijn om de voorgenomen samenvoeging van beide afdeling vorm te geven.

De uitwerking van de Performance Gap Scan (PGS)

Bij de voorgenomen organisatie ontwikkeling constateer ik de volgende GAP’s: Gap 2: Strategisch kader versus tactisch kader. Het strategisch belang is wel helder: De samenvoeging moet de natuurlijke band tussen HRM en Academie versterken teneinde een beter gezamenlijk product te kunnen bieden aan de (interne) klanten. Het is echter niet duidelijk wat dit betekent voor de functies, taakstellingen en doelstellingen voor de nieuw op te richten stafafdeling. Gap 3: Voorgenomen beleid versus uitvoering. Als de actieplannen en taakstellingen niet duidelijk zijn kan er van een goede uitvoering ook geen sprake zijn.


Gap 4.1: Gerealiseerd beleid versus gerapporteerd beleid. Door het gebrek aan interne communicatie ontstaat er onduidelijkheid en gevoel van stuurloosheid bij de medewerkers en deze onzekerheid kan zich gaan uiten in weerstand. Dit gevaar is zeker aanwezig op het moment dat de medewerkers van beide afdelingen niet worden betrokken in de plannen en het gevoel hebben aan de zijlaan te staan. Dit is zeker bij deze organisatie verandering het grootste gevaar omdat de er tot op heden nog geen enkele communicatie is geweest tussen de externe adviseur en de medewerkers.

De uitwerking van het visgraatdiagram

Het visgraatdiagram is bij uitstek geschikt als model om een brainstorm sessie te begeleiden en dat doe je in de regel met de betrokken medewerkers. In dit geval de medewerkers HRM en Academie. In deze module opdracht gebruik ik het visgraatmodel om mijn eigen ideeën te structureren:

Management: Ik constateer een verschil in aansturing vanuit het management op de afdelingen HRM en Academie. Nu nog autonoom opererend maar in de voorgestelde samenvoeging is het raadzaam om met het MT te onderzoeken welke gewenste managementstijl de voorkeur heeft. Daarnaast zullen er knopen moeten worden doorgehakt over de positionering van de afdeling(en) en welke manager welke rol krijgt. Huisvesting: DWI Academie en HRM zijn nu gehuisvest op twee locaties van DWI. Onderzocht zal moeten worden of we deze situatie willen handhaven of dat het de voorkeur heeft om vanuit een centrale locatie te gaan werken. Naast de wensen zal de praktische haalbaarheid moeten worden getoetst aan de mogelijkheden voor een eventuele centralisatie. Daarnaast is ook een gedachte om twee multidisciplinaire teams samen te stellen die vanuit twee locaties opereren. Methode: De twee afdelingen zullen taakstellingen en doelstellingen moeten formuleren gebaseerd op de gemeenschappelijke visie op HRM / opleidingsvraagstukken waarbij ook de eigen identiteit gerespecteerd blijft. De Medewerkers: De rollen en taken van de nu afhankelijk opererende adviseurs zullen opnieuw moeten worden gedefinieerd in het licht van de samenwerking / samenvoeging van de afdelingen. Op welke gebieden blijven de adviseurs autonoom, op welke gebieden is samenwerking gewenst en op welke gebieden moeten taken worden overgedragen (aan elkaar) teneinde een betere dienstverlening te verlenen aan de (interne) klant? De Klant: Wie is onze klant? Hoe en wie bedient de interne klant? Hoe en wie bedient de externe klant? Wat verstaan we onder onze dienstverlening ten aanzien van de klant? Hoe meten (weten) we of de klant tevreden is over onze dienstverlening? Waar zit onze groei en wat maken we voor afspraken? Het Materiaal: Zijn we zichtbaar in onze organisatie en daarbuiten? Is onze manier van communiceren effectief.? Waar kunnen we verbeteren? Zijn onze werkprocessen goed aangesloten bij de strategische doelstellingen van DWI? Waar wel en waar kunnen we verbeteren? Hoe ziet ons communicatie(materiaal) eruit? Wat is er, wat is er (nog) niet, waar kan het beter?

DWI Academie

Rollen

Taken

Decentraal

De Klant

Intern

Extern

Doelstellingen

Het Materiaal

Communicatie

Werkprocessen

Visgraatdiagram

Management

HRM

De Medewerkers

Huisvesting

Centraal

Methode

Taakstellingen

GAP 2

GAP 3

GAP 4.1


Samenvatting Tot zover het onderzoek en de analyse van mijn probleemstelling waarbij ik gebruik heb gemaakt van de OCAI test, de GAP Scan, het vier Kwadrantenmodel en het Visgraatdiagram. In het volgende hoofdstuk zal ik me concentreren op mogelijke oplossingsrichtingen en adviseren op (leer)activiteiten die kunnen bijdragen aan de gewenste oplossingen op mijn hoofdvraag.

Hoofdstuk 4: Oplossingsrichtingen

Inleiding

Het zoeken naar oplossingen, is een uitdaging. Het is een creatieve bezigheid. De literatuur (bron: Breejen) gaat uit van drie richtingen (diepgang) voor oplossingen:

- Het wegnemen van de oorzaak. Dit is eigenlijk de enige echte oplossing maar soms kan het niet

- Het verzwakken en bestrijden van de gevolgen van het probleem. In de regel zit hier een kostenaspect aan.

- Het omzeilen (of accepteren) van het probleem. Soms is de oplossing onbetaalbaar of een onmogelijk pakket van eisen. Dan moet er worden gewerkt met de mogelijkheden. Deze laatste vereist misschien wel het grootste creatieve vermogen, flexibiliteit en positieve grondhouding van de medewerkers.

Naast de drie mogelijkheden die betrekking hebben op de diepgang zijn er ook drie soorten maatregelen:

- De structuur / organisatorische maatregel

- De mensgerichte / motiverende maatregel

- De hardware / technische maatregel

Het is goed om de vraag te stellen: Welke maatregel geniet uw voorkeur? Iedereen heeft een smaak, die is niet de beste of de slechtste, maar denk ook aan de andere twee. Een team kan het beste proberen om in meerdere “vakken” een alternatief te bedenken bij het praten (brainstormen) over oplossingsrichtingen. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het wegnemen van de oorzaak in combinatie met een mensgerichte / motiverende maatregel waarbij ik me terdege realiseer dat dit niet altijd haalbaar is en er naar andere richtingen gezocht moet worden.

Inzet van HRD Tools

De HRD tools die ik zou willen inzetten om een bijdrage te leveren aan de beoogde samenvoeging van de DWI Academie en HRM zijn: PPM en het Cultuurspel

HRD Tool I: Personal Performance Methode (PPM)

De Personal Performance Methode (PPM) is een methodiek gebaseerd op Action Learning ontworpen J. Den Breejen (auteur van HPO) die ervan uit gaat dat werknemers avontuurlijk het beste leren en bij het oplossen van nieuwe uitdagingen in de organisatie in staat zijn hun comfortzone op te rekken. Het accent ligt op het toepassen van praktische theorie op actuele problemen en kansen zoals deze zijn uitgebeeld in het visgraatmodel. PPM biedt de lerende structuur en daarmee veiligheid (in drie fasen en twaalf stappen) in een vaak chaotische context. De PPM is een benaderingswijze die verander/verbeter trajecten integreert met leeractiviteiten/werkvormen. Het integreert inzichten uit de bedrijfskunde en onderwijskunde. Deze cross-overaanpak is een manier om werkleertrajecten te organiseren en is effectief voor zowel de medewerker als de organisatie. Doelstelling is dat het werkleertraject ontworpen wordt door de medewerkers zelf waarbij het gaat om het leren van gewenst gedrag in plaats van een focus die gericht is op het verzamelen van meer kennis.


De drie fasen of leercirckels zijn: De onderzoeken definitiefase, de planfase en de uitvoeringsfase

Wat ik uit de onderzoeks- en definitie fase heb gehaald staat hierboven beschreven in het visgraatdiagram. Op basis van de gaps zijn een aantal interventies mogelijk.

Om de Gap 2 te overbruggen is het belangrijk dat de afdelingen samen meetbare doelen gaan formuleren in relatie tot de tijd. Een instrument dat hierbij gebruikt kan worden is de Business Balanced Scorecard (BSC) of de Balanced Scorecard (BSL). De literatuur wijst uit dat deze methodiek goed gebruikt kan worden voor prestatiemeting (Norton en Kaplan 1992) en vertaald strategische onderwerpen naar meetbare resultaten op verschillende performanceperspectieven. De perspectieven bevatten succesfactoren die met elkaar in balans moeten zijn. De methodiek identificeert gebieden waarbij corrigerende acties nodig zijn en is als zodanig toepasbaar bij leerprocessen van individu, team en organisatie. De BSL is een afgeleide van de ‘grote’ BSC en is speciaal ontwikkeld voor leer- en verandertrajecten bron: J. den Breejen.

De samenhang tussen de uitgangspunten van lerend veranderen en de BSL uit zich in vier perspectieven:

Lerend Veranderen BSL

Zakelijk en Doelgericht Zelfsturing en Creativiteit

Financieel Groei en Motivatie

Planning en Procedure Mens en Motivatie Bedrijfsprocessen Klant

Deze vier uitgangspunten zullen elkaar onderling beïnvloeden en moeten min of meer met elkaar in balans zijn waardoor de prestaties en de organisatiedoelen op elkaar afgestemd worden. Een belangrijk kenmerk van de BSL is dat er vanuit elk perspectief een vertaling plaatsvindt naar de missie en de visie van de organisatie en de actuele organisatie strategie naar een aantal doelstellingen. Deze doelstellingen zijn op hun beurt gekoppeld aan Kritieke Succes Factoren (KSF’s) en meetbaren resultaten ( Pi’s, Performance Indicatoren).

Advies Mijn advies is om met het Managementteam van de beide afdelingen te onderzoeken of er in gezam-enlijkheid een BSL gemaakt kan worden. Het voordeel van het maken van een BSL zit hem in het feit dat met behulp van een BSL gemeten kan worden of werkleertrajecten (op individueel en teamniveau) daadwerkelijk leiden tot de gewenste effecten op het niveau gedrag en organisatieontwikkeling. Voor tips voor het implementeren van BLS in de organisatie DWI verwijs ik naar bijlage 3.

Om de GAP 3 te overbruggen is het goed om naar de functieprofielen van de medewerkers van de Academie en HRM te kijken. Passen deze nog binnen de gewenste organisatie of zijn er aanpassingen vereist? Daarnaast is het mijn advies om te kijken of de competentie profielen aansluiten bij de gewenste situatie en of er op team of individueel niveau opleidingen gewenst zijn om het beoogde niveau te bereiken. Als laatste wil ik adviseren om zorgvuldig naar de taken en rollen van de medewerkers te kijken. Waar is er overlap? Waar is er taakonduidelijkheid? Waar is er ontwikkeling gewenst? Bespreek de bovenstaande vragen met de betrokken medewerkers onder begeleiding van een onafhankelijke (organisatie) adviseur in een open structuur. Met open structuur bedoel ik dat er onderzocht wordt hoe de primaire doelstelling: “Hoe bereiken we een effectieve samenwerking tussen de beide afdelingen” op basis van wederzijds respect gevoerd wordt.

Om Gap 4 te overbruggen zijn er twee voorwaarden belangrijk: Gebruik een communicatieplan. Het inzetten van de organisatieverandering kan verwarring wekken en bedreigend zijn voor medewerkers. Een helder communicatieplan, waarin de informatievoorziening aan medewerkers is geregeld is, is een must.

Een open organisatiecultuur. De cultuur van de organisatie moet zich ervoor lenen dat open over het gedrag van een medeweker gesproken kan worden zonder dat dit gebruikt wordt voor politieke spelletjes of dat medewerkers zich hierdoor bedreigd voelen. Daardoor ontstaat defensief gedrag. De ideale situatie ontstaat wanneer managers zich als coach opstellen voor hun medewerkers en dat de organisatie als geheel de medewerker als essentiële succesfactor beschouwt.


HRD Tool II: Cultuurspel (culturegame)

Het cultuurspel is een methodiek om spelenderwijs met elkaar van gedachten te wisselen over een aantal casussen en hierover afspraken te formuleren. Een procesbegeleider begeleidt het spel. Het spel gaat als volgt: Iedere ‘speler’ krijgt een unieke pion die hij na het voorlezen van de casus (stap 1) neerzet op een van de vier vakken van het speelbord. De keuzes zijn:

Geheel mee eens

Gedeeltelijk mee eens

Gedeeltelijk mee oneens

Geheel mee oneens

De medewerkers die de pionnen in het midden hebben gezet krijgen de kans om nog een vraag te stellen aan de procesbegeleider over de casus ter verduidelijking en mogen daarna nog eenmaal schuiven. Vervolgens zal de procesbegeleider vragen stellen aan de medewerkers waarom ze de keuze gemaakt hebben. Het wordt zo duidelijk waar de meerderheid staat ten opzichte van de casus en wat kan worden aangemerkt als de cultuur van de medewerkers.

Voorbeelden van casussen kunnen zijn: 1: Als medewerker heb ik kwaliteit hoog in het vaandel staan en ben een ervaren en zelfstandig opererende professional. Met andere, minder ervaren collega’s is klankborden daarom niet nodig.

2: Als de spanning te groot wordt in je werkrelatie met een collega, ga je naar je teammanager om je over die collega te beklagen. Het is immers belangrijk dat jij de manager van jouw klachten en commentaar over de ander op de hoogte stelt. Jij vindt het ook een van de taken van de manager om de ander over diens gedrag aan te spreken.

3: Ik maak mij zorgen over de toekomst van onze afdelingen, niet alleen vanwege de interne verhoudingen maar ook vanwege alle ontwikkelingen en reorganisaties die DWI breed op ons afkomen.(voor meer casussen zie bijlage 2)

Na het bespreken van de casussen is het de bedoeling dat je de thema’s gaat benoemen, oplossingen gaat bedenken, afspraken gaat formuleren en deze gaat vastleggen (stap 2). In andere woorden: Je bent de cultuur van de (nieuwe) afdeling opnieuw aan het vormgeven met bijbehorende normen en waarden.

Bijvoorbeeld: Thema = Van elkaar leren

Wat kwam ter sprake: Het blijkt dat we dit unaniem willen maar niet doen. Wat houdt ons tegen? - Onzekerheid, van je voetstuk vallen. - Eigenwijsheid, ik weet het beter. - Aanpassen van je eigen idee kost tijd, resultaatgerichtheid

Oplossing: 1 uur per week samen lunchen. Hierbij wisselen we uit waar we mee bezig zijn, welke projecten en waar we tegenaan lopen.

Afspraken: Aanwezigheid is meer dan gewenst. We spreken elkaar aan wanneer collega’s er niet zijn.

De gemaakte afspraken ga je uitvoeren en na 3 maanden in het bijzijn van de externe procesbegeleider bespreken (stap 3). - Terugblijk op de resultaten door een groepsgesprek (wat is verbeterd en waar liggen nog verbeterpunten) - Wat is de meerwaarde van het cultuurspel en het doorlopen van het proces geweest voor ons team?


Hoofdstuk 4: Het Advies

Conclusies en aanbevelingen

Als ik het bovenstaande onderzoek, analyse en oplossingsrichtingen vertaal naar de hoofdvraag van de samenvoeging van DWI Academie en HRM gaat het om double loop learning: Het gaat om het vernieuwen van inzichten en vereist zelfkennis. Dit is een diepere laag dan het vernieuwen en verbeteren van de bestaande regels (single loop). Deze conclusie geldt ook voor de beschreven Gaps (PGS) want ook deze bevinden zich op het diepere niveau.

Het bewust leren van organisatiegedrag houdt in dat men wederzijds expliciteert om welke regels het gaat, hoe men deze interpreteert en welke veranderingen men daarbij nodig acht. Dus tegen elkaar zeggen wat men denkt en hoe men situaties interpreteert en problemen aanpakt. Hierbij kan de aanpak van het cultuurspel veel opleveren. Bij double loop learning is er bijna altijd sprake van conflicten, tegenstrijdigheden en tegenstellingen die niet slechts tussen individuen maar ook tussen afdelingen bestaan. Er moet dialoog gevoerd worden over de achtergrond van de problemen. Double loop learning is collectief leren op het niveau van weten en begrijpen. Dit niveau van veranderen leidt tot vernieuwen.

Ik hoop dat dit onderzoek ertoe kan bijdragen dat er op managementniveau van de beide afdelingen een dialoog op gang komt over de voordelen van de beoogde samenwerking. Ik denk dat de uitgangspunten van de PPM met de BSL (Balanced Scorecard Leerrendement) een bijdrage kan leveren om dit constructief te doen. Deze stappen moeten echter nog wel worden gezet. Als het management eensgezindheid kan uitdragen over de kansen die dit biedt voor de nu nog autonoom opererende afdelingen kan dit positief uitstralen over de afdelingen en de medewerkers.

Deze dialoog is al voorzichtig gestart bij de adviseurs van HRM en de Academie die nu nog “stuurloos” de samenwerking zoeken.

Ik adviseer het volgende stappenplan:

Stap 1: Het MT van beide afdelingen gaat bij elkaar zitten en komt samen met een op het PPM gebaseerde BSL rekening houdend met de tips voor implementatie zoals deze zijn beschreven in bijlage 3.

Stap 2: Middels een communicatieplan wordt de BSL uitgedragen en toegelicht. Hierbij zal er ook ruimte zijn voor reacties via een brede informatie bijeenkomst.

Stap 3: De medewerkers die moeten gaan samenwerken (bijvoorbeeld de adviseurs) gaan samen het cultuurspel doen en afspraken maken die hieruit voortvloeien. Dit wordt gecommuniceerd aan het MT die zich commiteert aan de nieuwe afspraken (of deze verwerpt met daarvoor geldende argumenten).

Stap 4: Uitvoer van de BSL (o.a. inzet van de daarvoor afgesproken trainingen en opleidingen voor medewerkers en teams) en het houden aan de afspraken die voortgekomen zijn uit het cultuurspel.

Stap 5: Evaluatie op gezette tijden.

Het zou echter mooi zijn als we gezamenlijk zouden kunnen komen tot triple loop learning. Op dit niveau van het leren komen we tot de diepste laag: leren op het niveau van durven en willen. Dit niveau leidt tot ontwikkelen. Het ontwikkelen van nieuwe principes waarmee de organisatie (DWI Academie en HRM) kan overgaan tot een volgende fase. Triple loop learning kan bijdragen aan de wording van een lerende organisatie. Dit zijn organisaties die niet alleen bekwaam worden maar ook bekwaam blijven. Dit doen deze organisaties door werkenderwijs te leren; denken en doen zijn gekoppeld aan bezinnen en beslissen.

Dit is echter voor de huidige situatie bij de Academie en HRM nog te ambitieus maar …. Het is goed een gedachte te hebben om naartoe te werken .. (al is dat voorlopig nog alleen mijn persoonlijke ambitie).


R E F L E C T I E

Ik wil eindigen waar het voor mij allemaal begon;

“ Zeven leerlingen maakten met hun meester ergens in de Himalaya een ochtendwandeling. In het prille ochtendlicht schitterden de dauwdruppels. Bij een grote dauwdruppel liet de meester halt houden. Hij schaarde de leerlingen zo rondom de druppel dat de zon erop bleef schijnen en vroeg hen welke kleur de druppel had.

‘Rood’ zei de eerste, ‘oranje’ zei de tweede, ‘geel’ zei de derde, ‘groen’ zei de vierde, ‘blauw’ zei de vijfde, ‘paars’ zei de zesde en de zevende zei violet. Ze stonden verbaasd over deze verschillen, en aangezien ze er allen zeker van waren dat ze het goed zagen, kregen ze bijna ruzie. Toen liet de meester hen van plaats wisselen. En heel langzaam drong het tot hen door dat ze ondanks de verschillen van hun waarneming, toch allen de waarheid hadden gesproken.

En de meester sprak: ‘Hoe je de waarheid ziet hangt af van je plaats, net zoals je een deel van het licht hebt gevonden en dat voor de volle waarheid aanzag. Laat je medeleerlingen in volle vrijheid ieder hun eigen weg bewandelen, hun eigen plaats innemen en hun eigen deel van het licht ervaren. Je hebt alle waarheden nodig, want allen tezamen vormen zij het werkelijke licht, de volle waarheid. Tot jezelf een van de groten bent geworden en de zeven kleuren in een kunt waarnemen, zul je bij iedere wedergeboorte een ander standpunt innemen en de waarheid op een andere manier zien. Wees daarom niet alleen tolerant –want dat is slechts het dulden van andermans mening- maar zelfs blij dat er andere meningen zijn. Zolang je zelf nog niet het volle licht kunt zien, heb je je medeleerlingen nodig om de volle waarheid te leren kennen”. Bron: J. v. Breejen.

Dit vat goed samen waar het voor mij allemaal om draait. Met deze opleiding wil ik meer waarheden leren kennen. Meer inzichten om naar een ‘probleem’ te kijken en in staat zijn om anderen ook anders naar situaties te laten kijken. Dat is naar mijn mening ook de kern waar het bij advisering omdraait: In staat zijn om op een hoger niveau, vanuit andere invalshoeken naar problemen, naar situaties, te kijken die vragen om oplossingsrichtingen. Er is dan ook niet een oplossing (niet een waarheid) voor een probleem. Om deze reden spreek ik ook niet van oplossingen maar van oplossingsrichtingen.

Zo kijk ik ook naar de opleiding en de literatuur. Het zijn handvatten die mij in staat stellen eruit te pakken wat ik kan gebruiken op het moment dat ik het nodig heb. Het heeft mijn scala aan mogelijkheden vergroot. Het heeft mijn manier van kijken naar organisaties zeker veranderd. Het heeft me inzichten gegeven waarom organisaties werken zoals ze werken (zijn zoals ze zijn, zich gedragen zoals ze zich gedragen) en dat veranderingen zoals bij mijn eigen organisatie (DWI Amsterdam) niet zo maar succesvol zijn. Ik zal ook niet beweren dat ik de waarheid spreek maar heb wel de hoop dat deze module opdracht gelezen wordt en op plekken terecht komt die er toe doen .. van directie tot individuele medewerkers, dat het iets in gang zet.. een positieve richting waardoor duurzame verandering binnen bereik ligt. Dat is mijn ambitie en waarvoor ik het doe. Ik geloof er in dat verandering alleen succesvol en duurzaam is als het gedragen wordt door de medewerkers die de organisatie maken en zijn. Dit geldt voor DWI Amsterdam maar geldt, in mijn beleving, ook voor veranderingen op micro en macro niveau. Ik wil graag bijdragen aan verandering maar dan vanuit de overtuiging dat deze alleen succesvol is als deze wordt gestart van binnenuit, van onderop, in samenwerking met de mensen.

Richard Heyne

11-01-2011 te Uithoorn


Literatuurlijst

Cameron, S. Kim, Quinn en E. Robert (2006), Onderzoeken en veranderen van de organisatiecultuur

G. Bergenhenegouwen & E. Mooijman (2010), Strategisch opleiden en leren in organisaties.

J. Boonstra (2010), Leiders in cultuurverandering.

M.Bouma & M.M.E. van der Steeg-Donders (2008), ORCUS, Organisatiecultuurscan, NCOI.

J. Breejen (2009), De High Performance Organisatie: een integrale benadering.

Kessels & Smit (2001), Verleiden tot kennisproductiviteit.

H. Kleijn & F. Rorink (2005), Verandermanagement

A. Wierdsma & J. Swierenga (2003) Lerend organiseren

.


Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI test

Beste collega’s,

Ik het kader van mijn Post HBO Strategisch opleiden van het NCOI wil ik jullie medewerking vragen om de onderstaande OCAI test in te vullen. De OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) is een instrument dat de cultuur van het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent diagnosticeert.

Het onderdeel: ‘Lerend veranderen’ van mijn opleiding gaat ervan uit dat de cultuur van de organisatie (en inzicht hierin) van groot belang is bij succesvol veranderen. Alleen het “harkje’ (organisatie structuur / organogram) veranderen zal in de regel niet leiden tot een duurzame verandering in gedrag van medewerkers. Juist de medewerkers heb je nodig bij het succesvol samenwerken. Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden heb ik jullie hulp nodig.

Mijn onderzoeksvraag is: Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging van twee stafafdelingen: DWI Academie en HRM?

Ik wil jullie allen uitnodigen om onderstaande OCAI test in te vullen en deze vóór vrijdag 7 januari retour te sturen aan mij: ([email protected])

Alle informatie zal vertrouwelijk worden behandeld en worden geanonimiseerd.

Het gaat er bij een organisatiecultuurscan niet om wat het individu vindt maar het gaat erom wat het beeld is dat de betrokken afdeling heeft van zichzelf. Hoe meer medewerkers deze test invullen hoe completer het beeld.

Om mijn onderzoeksvraag af te bakenen richt ik mij op de voorgenomen intensieve samenwerking van de twee stafafdelingen HRM en Academie.

Het OCAI

Dit instrument voor de beoordeling van een organisatiecultuur signaleert een verdeling binnen de volgende vier kwadranten:

� Hiërarchie, � Marktgericht, � Adhocratie � Familie

Op basis van de test zal ik een analyse maken met behulp van de Performance GAP Scan.

De uitkomsten hiervan zal ik voorleggen aan Paul Menting samen met een oplossingsgerichte interventies die bij kunnen dragen aan de voorgenomen intensieve samenwerking van beide afdelingen.

Primair is dit een onderdeel van mijn examen opdracht maar het zou wel fijn zijn, indien directie DWI mijn onderzoek meeweegt in de te nemen stappen richting samenwerking tussen de stafafdelingen DWI Academie en HRM.

Hoe vul je de OCAI in?

Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij je organisatie onderdeel past. Een voorbeeld: als je meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met je organisatie onderdeel, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5 punten aan D. Let erop dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100.

Merk op dat in figuur 1.1 in de antwoordkolom ‘Nu’ staat. Deze antwoorden betekenen dat je het organisatie onderdeel beoordeelt zoals ze nu is. Het instrument in figuur 1.2 heeft een antwoordkolom met ‘Gewenst’, en daarin beoordeel je je organisatie onderdeel zoals je haar over vijf jaar wilt zien om succesvol te kunnen zijn.

Tips: - Denk niet te lang na - Geen antwoord is fout, het gaat om het algemene beeld - Alle (organisatie)aspecten zijn van belang voor het goed functioneren

Het doen van de test zal ongeveer 20 minuten in beslag nemen.


De OCAI test

Figuur 1.1: Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) in de huidige situatie

1. Dominante kenmerken Nu

A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben

B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen

C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten

D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen

Totaal 100

2. De leiding van de organisatie Nu

A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert

B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid

C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

Totaal 100

3.Personeelsmanagement Nu

A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Totaal 100

4. Het bindmiddel van de organisatie Nu

A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in het bedrijf voorop te lopen

C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s

D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk

Totaal 100

5. Strategische accenten Nu

A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuw dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Totaal 100


6 Succescriteria Nu

A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en toonaangevend wat haar producten betreft.

C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal 100

Figuur 1.2: Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) in de gewenste situatie

1. Dominante kenmerken Gewenst

A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben

B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen

C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten

D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen

Totaal 100

2. De leiding van de organisatie Gewenst

A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert

B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid

C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

Totaal 100

3.Personeelsmanagement Gewenst

A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Totaal 100

4. Het bindmiddel van de organisatie Gewenst

A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in het bedrijf voorop te lopen

C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s

D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk

Totaal 100


5. Strategische accenten Gewenst

A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuw dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Totaal 100

6 Succescriteria Gewenst

A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en toonaangevend wat haar producten betreft.

C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal 100

Scoring van het OCAI is zeer gemakkelijk. De eerste stap is all A-antwoorden in de NU-kolom op te tellen en door 6 te delen. Dat wil zeggen bereken een gemiddelde score voor de A-uitspraken in de A-kolom. Daarvoor kun je Figuur 2.1 gebruiken. Tel vervolgens alle B-antwoorden op en deel die eveneens door 6. herhaal deze berekening voor de uitspraken C en D.

Figuur 2.1: Werkblad voor scoring van het OCAI NU-scores

111111 1A: 111111 1B: 11C1C 1C: 1 1D:

2 2AA 2A: 2B: 2C: 2D:

3A: 3B: 3C: 3D:

4A: 4B: 4C: 4D:

5A: 5B: 5C: 5D:

6A: 6B: 6C: 6D:

Som: Som: Som: Som:

Gem: Gem: Gem: Gem:

De tweede stap is alle A-antwoorden in de Gewenst-kolom op te tellen en door 6 te delen. Dat wil zeggen berek-en een gemiddelde score voor de A-uitspraken in de A-kolom. Daarvoor kun je Figuur 2.2. gebruiken. Tel ver-volgens alle B-antwoorden op en deel die eveneens door 6. herhaal deze berekening voor de uitspraken C en D.

Figuur 2.2: Werkblad voor scoring van het OCAI Gewenst-scores .

111111 1A: 111111 1B: 11C1C 1C: 1 1D:

2 2AA 2A: 2B: 2C: 2D:

3A: 3B: 3C: 3D:

4A: 4B: 4C: 4D:

5A: 5B: 5C: 5D:

6A: 6B: 6C: 6D:

Som: Som: Som: Som:

Gem: Gem: Gem: Gem:


Bijlage 2: Voorbeelden van casussen ter ondersteuning van het cultuurspel

Als medewerker heb ik kwaliteit hoog in het vaandel staan en ben een ervaren en zelfstandig opererende professional. Met andere, minder ervaren collega’s is klankborden daarom ook niet nodig.

Mijn werk is heel specialistisch en mijn klanten uniek, dus ik hoef mijn kennis niet te delen met mijn collega’s.

Jij en een aantal van je collega’s vinden het belangrijk dat de sfeer op het werk ‘een warm bad’ is. Om deze sfeer gezellig te houden en elkaar te sparen vind je dat jij en anderen elkaar niet moeten confronteren.

Als de spanning te groot wordt in je werkrelatie met een collega, ga je naar je teamleider om je over die collega te beklagen. Het is immers belangrijk dat jij de teamleider van jouw commentaar en klachten over de ander op de hoogte stelt. Jij vindt het ook een van de taken van de teamleider om de ander over diens gedrag aan te spreken.

Er zijn veel spanningen in het team over het werk en ook over de onderlinge relaties. Om dit te kunnen verwerken is het normaal dat je met een paar vertrouwde collega’s vaak en informeel bij de koffie of in een hoekje zachtjes van gedachten wisselt.

Ik voel mij zeer veilig in dit team. Ik ervaar veel ruimte om mij zelf te kunnen zijn. Anderen accepteren mij zoals ik ben en ik voel geen druk om mij te conformeren aan groepsnormen.

Het is mij helemaal duidelijk wat mijn taken en verantwoordelijkheden zijn, wat ik wel en niet moet doen. Ook naar mijn klanten toe weet ik precies hoe ik hun opdrachten inhoudelijk en procedureel moet oppakken.

Ik zou graag met mijn teamleider en collega’s over onze visie en toekomst van de DWI-Academie willen praten, maar als ik dit onderwerp aansnij, worden er grapjes over gemaakt en lijkt er weinig belangstelling voor. Dus laat ik het maar zitten.

Ik maak mij zorgen over de toekomst van de DWI-Academie, niet alleen vanwege de interne verhoudingen, maar ook vanwege alle ontwikkelingen en reorganisaties die DWI breed op ons afkomen.

Ik weet hoe ik op constructieve manier aan anderen feedback kan geven en maak hier ook gebruik van.

In ons team is het normaal om elkaar direct aan te spreken en zowel positieve als negatieve feedback te geven.

Tijdens een algemene bijeenkomst wordt je om jouw mening gevraagd. Je geeft een algemeen antwoord, omdat je bang bent dat als je daadwerkelijk zegt wat je denkt, dit tegen jouw wordt gebruikt en dat je uit de groep kan vallen.

Jouw afdelingshoofd heeft een conflict met een medewerker in jullie afdeling. Zij hebben afgesproken hier later verder over te spreken. Via via krijgen jij en je collega’s hier lucht van. Jij neemt met anderen het initiatief om het afdelingshoofd hierop aan te spreken om je collega steun te betuigen.

Regelmatig heeft jouw team een afdelingsoverleg. Je vindt dit maar zonde van je tijd en zorgt ervoor dat je er zo min mogelijk bij hoeft te zijn.

Om 11.00 uur heb je een afspraak met je collega om over een project te praten. 11.00 uur haal je niet. Je besluit om na de lunch wel even bij hem langs te gaan, hij is toch wel de hele dag binnen dus dat zal wel geen probleem zijn.


Je loopt in een project tegen een lastig probleem aan. Het lijkt je goed om hier eens met wat collega’s van gedachten over te wisselen. Je spreekt met twee collega’s af om de volgende dag twee uur over dit probleem te brainstormen.

Je bent het over een inhoudelijk onderwerp fundamenteel oneens met je leidinggevende. Je weet dat je gelijk hebt, maar toch ontwijk je de discussie. Je wilt immers niet dat dit verschil van mening tegen je wordt gebruikt.

Je hebt gehoord dat een collega met een heel spannende opdracht bezig is. Het lijkt je interessant en leerzaam om hier iets meer van te weten en je maakt daarom een afspraak met deze collega om over deze opdracht te praten.


Bijlage 3: Tips voor het implementeren van BLS in de organisatie DWI

Gebruik BSL niet als losstaand instrument. Het gaat namelijk op de eerste plaats om een veranderproces. De BSL is een belangrijk onderdeel van een leerconcept en procesmodel: De Personal Performance Methode (PPM). Om meer rendement te halen uit leeractiviteiten zal eerst performancegericht leren in de organisatie moeten worden ingevoerd. Dat is een strategisch project waarop het niveau van de DWI Raad over besloten moet worden. De RVE manager Strategie en Mensen (S&M) zou in nauw overleg met de RVE manager van Kennis en Kwaliteit (K&K) hierover een beleidsplan kunnen schrijven en dit voorleggen aan de DWI Raad.

Een belangrijke factor is timing. Wacht niet te lang met de implementatie omdat nog niet alle prestatie indicatoren kunnen worden ingevuld. Implementeer ook weer niet al te snel zonder dat de basisindicatoren bekend zijn. Een stelregel is dat circa 70% van de indicatoren bekend moeten zijn en ingevuld moeten kunnen worden voor een succesvolle implementatie. Voor een aantal indicatoren zult u eerst met de BSL moeten werken om ervaringscijfers en benchmarkgegevens te krijgen. Neem de tijd, dit is vooral een proces dat de organisatie moet doormaken. U moet nadenken over strategie, doelstellingen formuleren, prestatie-indicatoren bepalen etc. Door alleen de bestaande indicatoren in een BSL te gebruiken zal er niets veranderen. Juist met nieuwe inzichten en aanvullende prestatie indicatoren ontstaan ideeën en kunt u verbeterpotentieel benutten.

Kwaliteit van managers. Het management oefent een grote invloed uit op het denken en doen van projectteams en medewerkers waardoor hun rol erg belangrijk is voor het welslagen van een verandertraject. Wat nodig is, is een zeer competente manager of projectleider die verantwoordelijk is voor de implementatie.

Kwaliteit van de organisatie. Het effect van PPM neemt spectaculair toe wanneer een organisatie relaties legt tussen strategie, organisatie en performance, en die voor ieder helder en inzichtelijk maakt. Het is belangrijk dat er duidelijke performancedoelen worden gesteld en dat duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het behalen van resultaat.

De medewerkers staan centraal bij het bereiken van resultaten. Medewerkers die werken in werkleertrajecten zijn zelfstandig, hebben expertise op specifieke terreinen en beschikt over vaardigheden om samen met anderen dingen voor elkaar te krijgen. Werkend in werkleertrajecten vertonen de medewerkers commitment en ondernemerschap. Een Kritieke Succes Factor voor implementatie van de BSL is het faciliteren van de juiste leeractiviteiten en het aandacht besteden aan bewustwording en inzicht.

Een open organisatiecultuur. De cultuur van de organisatie moet zich ervoor lenen dat open over het gedrag van een medeweker gesproken kan worden zonder dat dit gebruikt wordt voor politieke spelletjes of dat medewerkers zich hierdoor bedreigd voelen. Daardoor ontstaat defensief gedrag. De ideale situatie ontstaat wanneer managers zich als coach opstellen voor hun medewerkers en dat de organisatie als geheel de medewerker als essentiële succesfactor beschouwt. De directie gaat hierin voor en de managers moeten hierop worden voorbereid.

De scores in de context plaatsen. Bij de BSL zal de context altijd ene belangrijk onderdeel zijn van de bespreking. De BSL leent zich niet voor puur instrumentele interpretatie. Belangrijk is om je af te vragen onder welke omstandigheden de resultaten tot stand zijn gekomen. Maar ook: is de taakuitoefening gebeurd in de geest van hoe de directie wil dat er in de organisatie gewerkt wordt? Is de werkwijze wel in overeenstemming met de strategische doelen en de gewenste methoden en modellen geweest?

Kom niet in de verleiding om BSL te gebruiken als controle- of afrekeninstrument. Gebruik BSL bijvoorbeeld niet als basis voor het toekennen van bonussen. Dat werkt manipulatie in de hand. Gebruik het wel als diagnostisch feedbacksysteem en middel tot leren en verbeteren. Het instrument is als kompas te gebruiken om te kijken of het werk/leertraject op schema ligt en vormt een basis voor coaching.

Houdt rekening met andere beïnvloedende factoren. In de praktijk zijn leereffecten niet isoleerbaar van andere beïnvloedende factoren. Isoleren klinkt mooi, maar is in de praktijk meestal te complex, te duur en niet nodig. Pogingen tot isolatie van leereffecten kunnen zelfs averechts werken. In plaats van het leerproces richt de aandacht zich op het getal en de berekenwijze, hoe het geïnterpreteerd moet


worden, wat het eigenlijk inhoudt, hoe valide het instrument is . Dat er verantwoord gemeten wordt en daarover gecommuniceerd wordt is belangrijker dan het wetenschappelijke gehalte van de metingen.

Wees geduldig. Het veranderen van gedrag en het in de organisatie dichten van performance gaps kost tijd. Te snel effecten willen meten is daarom ongewenst.

Keep it simple. Maak de theorie niet tot doel op zich. Het gaat erom dat het praktisch werkt. De meeste modellen hebben veel gemeenschappelijk en geven andere namen aan dezelfde factoren. Stel voor de eigen organisatie een systeem met een eigen begrippenkader samen en gebruik uit de diverse modellen wat nuttig is voor de eigen organisatie.

Zorg voor draagvlak door te zorgen voor organisatiesensitiviteit. Gebruik voor het vaststellen van de Pi’s geen experts van buiten maar doe dit met het eigen MT. De kans dat medewerkers zich herkennen in de Pi’s zal groter zijn en het gevoel dat ze iets wordt opgedrongen kleiner. Stel de indicatoren altijd op in overeenstemming met de organisatiedoelen, de actuele performance gaps en doe het samen.

Gebruik een communicatieplan. De implementatie van een BSL kan verwarring wekken en bedreigend zijn voor medewerkers. Een helder communicatieplan, waarin de informatievoorziening aan medewerkers is geregeld is, is een must.

Stel op tijd bij. Na een goede start moe ter periodieke worden geëvalueerd worden of alles wel gaat zoals het bedoeld is.

bron: HPO van Drs.Jan. D. den Breejen.

NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

Documents

Transcript of NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI