1

Moduleopdracht Organisatie & Verandering

Naam : I.G. Westra Cursistennr. : 458113 Datum : 01-05-2012 Opleiding : HBO Bachelor Bedrijfskunde Module : Organisatie & Verandering

Docent: Theo Mentink

2

Voorwoord Ik ben Ivar Westra en ik werk als manager Planning & Regie bij de monteursorganisatie van KPN. Ik ben

verantwoordelijk voor de operationele planning van het rayon Noordoost. Onder dat rayon vallen de provincies

Overijssel, Drenthe, Groningen, Friesland en delen van Flevoland en Gelderland. Samen met mijn team van

planners zorg ik ervoor dat al het leverings- en servicewerk in dit rayon wordt gepland. Dat doen we voor de

zakelijke markt, de consumentenmarkt en Wholesale klanten.

Sinds september 2010 volg ik de volledige Hbo-opleiding Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Momenteel zit ik

in het 2e jaar. Deze moduleopdracht schrijf ik voor module Organisatie & Verandering. Hierin wordt een

veranderaanpak beschreven voor het bedrijf JobsFashion. Dit is een van de fictieve bedrijven waarvan de

gegevens door het NCOI worden verstrekt.

Samenvatting JobsFashion BV is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. Het is een zelfstandige,

besloten vennootschap. In 23 jaar tijd is het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de

bedrijfstak, met een omzet van rond de € 25 miljoen. Daar rijst gelijk het probleem. De aanleiding voor het

schrijven van dit veranderplan is tweeledig. Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers en de

manier van werken van de algemeen directeur past niet meer bij de omvang van het bedrijf. Zo is er al omzet

misgelopen en worden ze minder serieus genomen door afnemers.

De probleemanalyse is gemaakt met behulp van een interne analyse volgens het INK-model. Uit dit onderzoek

blijkt onder andere dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onvoldoende zijn vastgelegd en

gedelegeerd. Daardoor is de rol van de algemeen directeur ook onduidelijk. Processen zijn niet beschreven en

medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Eigenlijk wacht

men op instructies van de directeur en liggen bepaalde werkzaamheden daardoor stil. Wat verder opvalt, is dat

er geen adequaat CRM-systeem bestaat binnen JobsFashion. Deze aandachtspunten dienen te worden

aangepakt om de continuïteit van de onderneming te garanderen. Bovendien liggen er kansen om nog

succesvoller te worden.

In dit rapport wordt gezocht naar het antwoord op de vraag wat er nodig is om binnen 1 jaar de

aandachtspunten op gebied van TVB, processen, doelstellingen en CRM naar een acceptabel niveau te brengen.

Met andere woorden; hoe komt JobsFashion van de huidige situatie naar de gewenste situatie.

Zo is er een uitbreiding van de oude strategie geweest, waarbij de waardestrategie ‘Customer Intimacy’ goed

bleek te passen.(Kleijn & Rorink, 2011, p. 133) De kenmerken van deze strategie sluiten zeer goed aan bij de

interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft. Door het integreren met de bestaande strategie

ontstaat een nieuwe strategie waarmee JobsFashion haar doelstellingen kan halen. Deze nieuwe doelstellingen

zijn vastgelegd in een Balanced Scorecard. Zo wordt ook duidelijk wanneer de verandering een succes is.

De verandering zal bestaan uit maatregelen die ervoor zorgen dat de nieuwe strategie kan worden uitgevoerd.

Het veranderplan zal op een projectmatige manier worden uitgevoerd, waarbij iemand van buiten organisatie

de regie voert.

Er zal in de nieuwe organisatie sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een

taakcultuur. De implementatie van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren.

Medewerkers zullen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daarin begeleid moeten

worden. Met het beschrijven van de processen behaalt JobsFashion een concurrentievoordeel door de ISO

certificering binnen te halen.

Deze maatregelen stellen JobsFashion in staat om in de markt voor bedrijfskleding een nog sterkere positie in

te nemen.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................................. 2

Samenvatting .......................................................................................................................................................... 2

1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 4

1.1 Organisatieomschrijving ............................................................................................................................... 4

1.2 Missie, Visie en Strategie .............................................................................................................................. 4

2. Aanleiding ........................................................................................................................................................... 4

2.1 Afbakening .................................................................................................................................................... 5

3. Probleemanalyse (IST) ......................................................................................................................................... 5

3.1 Interne Analyse ............................................................................................................................................. 5

3.2 Conclusie ....................................................................................................................................................... 6

3.3 Probleemdefinitie ......................................................................................................................................... 6

4. Gewenste Situatie (SOLL) .................................................................................................................................... 6

4.1 Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren ....................................................................................... 6

4.3 Doelstellingen (Balanced Scorecard) ............................................................................................................ 7

5. Veranderaanpak .................................................................................................................................................. 8

5.1 Nieuwe Strategie .......................................................................................................................................... 8

5.2 Interventies ................................................................................................................................................... 8

5.3 Gewenste Begeleidingsstijl ........................................................................................................................... 9

5.4 Veranderaanpak en Implementatie .............................................................................................................. 9

Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV. ................................................................................................................ 10

Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model ......................................................................................................... 11

Bronvermeldingen ................................................................................................................................................ 13

Reflectieverslag ..................................................................................................................................................... 14

4

1. Inleiding

1.1 Organisatieomschrijving

JobsFashion BV is een zelfstandige onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. In 23 jaar tijd is

het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de bedrijfstak, met een omzet van rond de € 25

miljoen.

Zoals uit het organigram zal blijken, te vinden in bijlage 1, is Jan Willem Peters de algemeen directeur. Hij is

verantwoordelijk voor de operationele zaken binnen JobsFashion BV. De organisatie heeft ook een

commercieel directeur, de heer Kees Langerwerf. Hij stuurt twee productmanagers aan die ieder

verantwoordelijk zijn voor een van de productgroepen ‘Corporate Identity’ en ‘Doorwerk- en Winterkleding’.

De afdeling Marketing ondersteunt de commercieel directeur met de voorbereiding en uitvoering van vooral

promotionele activiteiten.

De productie van de kleding is uitbesteed naar een fabriek in India sinds 2006. Ook is er in dat jaar een

vestiging geopend in Antwerpen, België.

De bedrijfscultuur wordt volgens de typologie van Harrison gekenmerkt als een machtscultuur. (Kleijn & Rorink,

2011, p. 95) De algemeen directeur heeft maar weinig bevoegdheden gedelegeerd en zijn directe invloed op de

interne processen is groot. Belangrijke besluiten worden alleen door hem genomen.

De medewerkers van JobsFashion BV zijn trots op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de

medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel

minder tot slecht tevreden.

1.2 Missie, Visie en Strategie

Missie

JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding. JobsFashion is

betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen

van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze

opdrachtgevers.

Visie

Op het gebied van functionele eigenschappen wil JobsFashion de modernste materialen combineren met de

meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder

wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit

weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van de producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste

uitstraling van onze opdrachtgevers.

Strategie

Met de huidige strategie wil JobsFashion in het segment bescherming binnen afzienbare tijd cost leadership

bereiken. In het segment representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk (customer intimacy) te leveren.

Deze huidige strategie is vooral gericht op de (financiële) groei van de onderneming. Omzet- en verkooptargets

komen er sterk in terug.

2. Aanleiding Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers. Deze wordt veroorzaakt door onduidelijkheden op

gebied van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). De manier van werken van de algemeen

directeur gaat op sommige vlakken niet goed. Omdat procuraties en bevoegdheden niet gedelegeerd zijn en

5

belangrijke beslissingen alleen door hem worden genomen blijven zaken te lang liggen. Hierdoor zijn ze al

meerdere tenders misgelopen en beginnen inkopers bij overheidsorganisaties hem minder serieus te nemen.

2.1 Afbakening Deze opdracht richt zich op de veranderingen die nodig zijn om de in de aanleiding omschreven interne

problemen aan te pakken. Om de bedrijfsdoelstellingen ook in de toekomst te blijven halen moet worden

gekeken naar een oplossing voor het probleem omtrent het functioneren van Jan Willem en de inrichting van

de TVB.

3. Probleemanalyse (IST) De problemanalyse bestaat uit een interne analyse. Met de uitkomst van deze analyse wordt de

probleemdefinitie opgemaakt. Voor het maken van de interne analyse wordt gebruik gemaakt van het INK-

model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.

3.1 Interne Analyse

In deze paragraaf volgt een samenvatting van de interne analyse. De volledige analyse is te vinden in Bijlage 2.

Interne Analyse m.b.v. INK-model.

Leiderschap

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink, 2011, p. 87) zijn niet

vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle beslissingen en heeft geen TVB gedelegeerd. Als het tegenzit,

komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem dan begrijpt en snapt wat er

moet gebeuren.

Management van medewerkers

Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet

wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het

personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer

een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie.

Strategie en Beleid

Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen.

Management van Middelen

De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd, maar een langere

doorlooptijd van 6 weken. De productie in India redelijk levert veel afval op ten opzichte van de

stukproductieaanpak in Nederland. De organisatie is financieel gezond.

Management van Processen

Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. De gehanteerde verkoopmethoden zijn niet

meer van deze tijd. Er is geen adequaat CRM systeem aanwezig.

Waardering door Medewerkers

De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf. Over de interne gang van zaken is men veel

minder tot slecht tevreden. Hierdoor zijn de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald. De

onderlinge samenwerking is daardoor onder druk komen te staan.

Waardering door Klanten en Leveranciers

Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina

13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze

branche verlangen.

6

Waardering door Maatschappij

JobsFashion BV beperkt zich op leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en

duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar

de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk

betrokken te zijn.

Bestuur en Financiers

De onderneming is de laatste jaren aanmerkelijk winstgevender geworden. Continue en gedegen

managementinformatie ontbreekt echter. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen daar al diverse malen

op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij heeft gezet.

3.2 Conclusie

Uit de interne analyse kunnen de volgende conclusies worden getrokken;

1. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd

2. De rol van de algemeen directeur is onduidelijk

3. De processen zijn niet beschreven

4. De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen

5. Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig

Ontwikkelfase

JobsFashion bevindt zich in fase 1 van de vijf ontwikkelingsfasen die het INK-model kent. De organisatie is

namelijk product-/aanbod georiënteerd. De organisatie houdt onvoldoende rekening met de wensen en

behoeften van de gebruikers. Ook is er sprake van medewerkers die informatie en opdrachten van de baas

afwachten en er zijn weinig of geen adequate functieomschrijvingen en waarderingen met betrekking tot de

medewerkers. (Kleijn & Rorink, 2011, pp. 71-72)

3.3 Probleemdefinitie

De hoofdvraag die kan worden geformuleerd aan de hand van de conclusie van het onderzoek is;

Hoe kan JobsFashion binnen een jaar de TVB en processen vastleggen, van de bedrijfsdoelstelling

afgeleide doelen te geven aan medewerkers en een CRM systeem introduceren?

De daarbij horende deelvragen zijn;

1. Welke interventies moeten worden genomen om de verandering in gang te zetten?

2. Hoe borgt de organisatie die veranderingen?

4. Gewenste Situatie (SOLL) Er zal een verandering moeten plaatsvinden bij JobsFashion. Deze verandering worden vastgelegd in kritische succesfactoren (KSF) en hun prestatie-indicatoren (PI). Hierdoor kan worden gemeten of de veranderingen het gewenste effect hebben.

4.1 Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren

Per aandachtsgebied is een KSF en bijbehorende PI geformuleerd.

1. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd

KSF : Afstemming

7

PI : % van totaal TVB aantoonbaar vastgelegd

2. De rol van de algemeen directeur is onduidelijk

KSF : Afstemming

PI : TVB voor directeur zijn beschreven en besproken

3. De processen zijn niet beschreven

KSF : Professioneel in Procesmanagement

PI : % aantoonbaar beschreven processen volgens ISO-norm

4. De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen

KSF : Betrokkenheid

PI 1 : % medewerkers dat aantoonbaar persoonlijke doelen heeft

PI 2 : Score op medewerker betrokkenheidsonderzoek

5. Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig KSF : Effectiviteit PI 1 : % Klanten van totaal die in het CRM systeem staan PI 2 : % Medewerkers die het CRM systeem gebruiken

4.3 Doelstellingen (Balanced Scorecard)

De kritische succesfactoren en hun prestatie-indicatoren zijn uiteengezet in een Balanced Scorecard. (Kleijn &

Rorink, 2011) Met de Balanced Scorecard wordt inzichtelijk wanneer de verandering geslaagd is.

Balanced Scorecard

Kritische Succesfactor Prestatie-indicator Norm Verbeteracties

Klanten

Effectiviteit Klanten staan in CRM systeem 95% vd accounts < 1 jaar

CRM systeem maken en vullen

Medewerkers gebruiken CRM 100% < 6 mnd

Instructies en Training opstarten

Interne Processen

Afstemming TVB zijn vastgelegd en toegankelijk

100% < 1 jaar

uitschrijven, vastleggen en uitdragen van de TVB

TVB delegeren

Rol algemeen directeur benadrukken.

Professioneel in Procesmanagement

Aantal processen ISO gecertificeerd

100% < 1 jaar

Procesmanagement inrichten en faciliteren

ISO-normering opstarten

Groei en Leren

Betrokkenheid Medewerker heeft persoonlijke doelen, afgeleid van de organisatiedoelstellingen

100% < 6 mnd

Taakgericht personeelsbeleid invoeren

Betrokkenheidsonderzoek Cijfer ≥ 8 <1 jaar

Betrokkenheidsonderzoek maken, periodiek uitvoeren en opvolging geven aan uitkomst

Financiën

8

5. Veranderaanpak

5.1 Nieuwe Strategie

De veranderstrategie die met JobsFashion wordt aangegaan valt onder de hoofdvorm organisatievernieuwing.

De organisatie gaat het eerst anders doen, om het vervolgens beter te doen. Het gaat om een geplande

verandering omdat men op een bewuste wijze sturing geeft aan de veranderingen op het niveau van de

organisatie, de groep en op het individueel niveau. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 213)

In deze veranderstrategie wordt gebruikt gemaakt van de theorie van Berenschot. Deze theorie geeft op basis

van de situationele kenmerken aan wat de beste aanpak is voor de gekozen verandering. JobsFashion wordt

binnen deze theorie gekenmerkt als een ‘koude organisatie’. De organisatie kent minimale vrijheid en creëert

weinig ruimte voor persoonlijke invulling en creativiteit. Andere kenmerken van een koude organisatie zijn

zakelijk/resultaatgericht en vooral management gestuurd. De verandering die plaats gaat vinden wordt in

termen van Berenschot een ‘warme verandering’ genoemd, omdat de noodzaak van veranderen niet urgent is.

Het bedrijf draait financieel goed en kan dat nog wel een tijdje zo volhouden. De motivatie voor een warme

verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie.

JobsFashion is dus een koude organisatie waar een warme verandering dient plaats te vinden. Passend hierbij is

de strategie ‘Implementeren’. Deze is gebaseerd op actief veranderen. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 229)

Treacy en Wiersma beschrijven 3 waardestrategieën waarvan ‘Customer Intimacy’ het beste aansluit bij de

strategie en de aanvullende behoeften van JobsFashion in dit stadium. Kenmerken van deze strategie zijn;

Een grote nadruk op de kernprocessen ‘solution development’, resultaatmanagement en

relatiemanagement.

Een organisatiestructuur die beslissingsbevoegdheden delegeert.

Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven

klantenkring.

Een bedrijfscultuur die is ingesteld op langdurige goede relaties met klanten.

(Kleijn & Rorink, 2011, p. 133)

Deze kenmerken sluiten zeer goed aan bij de interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft.

Door Customer Intimacy te integreren met de bestaande strategie ontstaat een nieuwe strategie die kan

voldoen aan de doelstellingen die JobsFashion heeft.

5.2 Interventies

In deze paragraaf worden de interventies beschreven die worden toegepast bij de verandering.

Interventie Toepassing

1 Urgentie creëren De noodzaak van de verandering overbrengen op de betrokkenen

2 ‘Heilige huisjes’ afbreken Het functioneren van de directeur en de effecten daarvan bespreekbaar maken

3 Taskforce Verandering samenstellen Projectteam vormen dat de geplande verandering uitvoert

4 Confrontatievergadering Denkkracht mobiliseren en betrokkenheid creëren

5 Herstructurering TVB worden gedelegeerd en vastgelegd

6 HR-beleid aanpassen Taakgericht personeelsbeleid invoeren volgens aanwezig plan

7 Management by Objectives Persoonlijke doelen met invloed op de organisatiedoelen

8 Loopbaanbegeleiding Ontwikkeling van het personeel faciliteren

9 Balanced Scorecard introduceren Voortgang blijven meten en successen delen

10 Processen ISO-certificeren Efficiëntie en concurrentievoordeel

9

5.3 Gewenste Begeleidingsstijl

Geadviseerd wordt om een extern persoon aan te trekken om bedrijfsblindheid te voorkomen. (Kleijn & Rorink,

2011, p. 260) Afgaande op de informatie die voorhanden is zal dit naar verwachting vooral bij de langst zittende

medewerkers en de algemeen directeur voorkomen. Deze externe persoon, ook wel ‘changeagent’ genoemd,

heeft een neutrale kijk op de zaken en wordt niet gehinderd door kennis. Deze changeagent moet vooral een

helpende rol aannemen. De organisatiestructuur zal veranderen, de taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden zullen mee veranderen. Hierbij gaat het onder andere over faciliteren, coachen, begeleiden,

inspireren en motiveren.

5.4 Veranderaanpak en Implementatie

Voor de voorgestelde verandering zal voor een projectmatige aanpak worden gekozen. De doelen en

interventies zijn beschreven in de voorgaande paragrafen. Punt van aandacht is dat er beschikking is over

GOKIT; Geld, Organisatie(capaciteit), Kwaliteit(eisen), Informatie en Tijd. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 292)

Er zal sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een taakcultuur. De implementatie

van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers zullen vooral meer

verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daar via een ontwikkelplan in begeleid moeten

worden.

Het beschrijven van processen zal een nadeel opheffen dat JobsFashion nu nog ondervindt. Als processen goed

beschreven zijn kan daarmee een ISO certificeringtraject ingezet worden, waarmee het concurrentievoordeel

van de concurrenten teniet gedaan kan worden. Zoals eerder gezegd gaat het JobsFashion financieel nog

steeds voor de wind, maar om de continuïteit te waarborgen zullen de benodigde veranderingen moeten

plaatsvinden. Zo kan het met nog meer vertrouwen en succes de toekomst in.

10

Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV.

Bron: (NCOI Opleidingsgroep, 2011)

11

Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model

Bron: http://commons.wikimedia.org

Leiderschap

De commercieel directeur geeft in de praktijk vaak sturing aan de operationele processen omdat de algemeen

directeur vaak afwezig is. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink,

2011, p. 87) zijn niet vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle belangrijke beslissingen en heeft geen TVB

gedelegeerd. Als het tegenzit, komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem

dan begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Met deze manier van werken wordt niet gestimuleerd dat

medewerkers zelf initiatief nemen of creatief zijn.

Management van medewerkers

Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet

wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het

personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer

een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie.

Strategie en Beleid

Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Voor eind

augustus moet de verkoop door directie goedgekeurde verkooptargets presenteren. Dat geeft een goede basis

voor de te verwachten productieaantallen, eventuele uitbreidingen in personele bezetting, enzovoort.

Vervolgens wordt de kostenbegroting opgesteld (klaar ultimo september), gevolgd door de

investeringsbegroting (ultimo oktober). Als klap op de vuurpijl kan marketing haar SWOT-analyse voor het

komende jaar presenteren, zodat de strategie voor komend jaar onderbouwd kan worden. Alle cijfers worden

voor het nieuwe jaar aan de medewerkers gepresenteerd. Half mei van enig jaar kijken sales en marketing naar

de omzetontwikkeling en geven zo nodig een revised budget af. Als de verkoopverwachtingen naar beneden

bijgesteld moeten worden, moeten de kosten navenant mee.

Management van Middelen

De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd. Toch is het nadeel

daarvan dat de output verscheept dient te worden naar Nederland, wat een doorlooptijd kent van ongeveer 6

weken na gereedkomen van de geproduceerde kleding. Ook is de ervaring dat de productie in India redelijk

veel (onbruikbaar) restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland.

12

Voor het beheer van de financiële middelen heeft JobsFashion recentelijk een controller in dienst genomen.

Deze heeft geconstateerd dat de organisatie financieel gezond is. Wat echter ook naar voren komt is dat de

mate waarin de Indiase operatie strak wordt opgelijnd en gemonitord ook direct haar weerslag heeft op de

winstgevendheid en liquiditeit van JobsFashion BV.

Management van Processen

Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. In de praktijk doorkruist bijvoorbeeld het

acteren van de algemeen directeur, Jan Willem Peters, dikwijls het verkoopproces. Dit omdat Jan Willem veel

directe acquisitie voor zijn rekening neemt. Hoewel Jan Willem in de verkoop succesvol is, zijn de gehanteerde

verkoopmethoden niet meer geheel van deze tijd. Dit komt vooral omdat er van een gerichte ontwikkeling van

het klantenbestand ondersteund door moderne verkooptechniek en -middelen geen sprake is.

Waardering door Medewerkers

De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de

medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel

minder tot slecht tevreden. Dit heeft ertoe geleid dat de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren

gedaald zijn. Hierdoor is ook de onderlinge samenwerking onder druk komen te staan.

Waardering door Klanten en Leveranciers

Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina

13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze

branche verlangen.

Waardering door Maatschappij

JobsFashion BV beperkt zich tot leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en

duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar

de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk

betrokken te zijn.

Bestuur en Financiers

JobsFashion BV is gedurende de afgelopen jaren gestaag gegroeid qua omzet. De onderneming de laatste jaren

aanmerkelijk winstgevender geworden. Een belangrijk aandachtspunt voor JobsFashion BV was echter het

ontbreken van continue en gedegen managementinformatie. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen

daar al diverse malen op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij

heeft gezet.

13

Bronvermeldingen Cameron, & Quinn. (2011). Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service.

Kleijn, & Rorink. (2011). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education.

Opleidingsgroep NCOI. (2011). Fictief Bedrijf JobsFashion. Hilversum.

Robbins, & Judge. (2010). Gedrag in Organisaties. Amsterdam: Pearson Education.

14

Reflectieverslag De module was een module die goed aansloot bij mijn interesses. De boeken zijn goed leesbaar en de

onderwerpen die aan bod komen zijn actueel.

Voor wat betreft de algemene leerdoelen kan ik zeggen dat ze bijna allemaal gehaald zijn. Het leerdoel dat niet

gehaald is en waar ik nog aandacht aan zou kunnen besteden zijn ‘kunt u aan de hand van de bevindingen van

de cultuuranalyse de gevolgen voor de organisatie of afdeling analyseren’. Deze zijn in de les wel aan bod

gekomen, maar weinig tot niet in mijn moduleopdracht. Dit had te maken met het feit dat ik een fictief bedrijf

heb gekozen en zodoende bijvoorbeeld geen OCAI heb uitgevoerd.

Persoonlijke Leerdoelen

1. Ik wil weten wat de logische opbouw is van een veranderplan

2. Ik wil weten hoe ik er achter kan komen waar de veranderbehoefte ligt van een organisatie

Deze leerdoelen zijn gehaald. Hoewel ik zeer benieuwd ben naar de feedback die ik ga krijgen op mijn

moduleopdracht.

Wat ging er niet goed?

Ik heb het als zeer lastig ervaren hoe ik na de confrontatieanalyse door kon pakken op de SOLL-situatie.

Wat zou ik de volgende keer anders doen?

Wat ik de volgende anders zal doen is toch een stukje planning. Door de examenopdracht voortaan ruim voor

de eerste les al door te nemen, kan ik tijdens de lessen en de voorbereiding daarop al inschatten wat de

relevantie er van is ten opzichte van de moduleopdracht. Zodoende leer ik ook beter herkennen tijdens het

maken van eindopdracht. Hiermee kost het minder tijd, vooral omdat je niet zoveel naleeswerk hoeft te doen.

Als ik deze SMART formuleer kom ik tot de volgende leerdoelen voor de komende modules;

Ik lees voor aanvang van de module de eindopdracht alvast goed door.

Ik heb voor aanvang van Les 2 een onderwerp voor de eindopdracht.

Ik plan mijn werkzaamheden voor de eindopdracht in mijn balkenplanning.