IA Innovatie inspiratie Sessie 2 Karel De Witte Bedrijfscultuur Voka Halle Vilvoorde

K.U.LEUVEN

Centrum voor Organisatie- en PersoneelsPsychologie

Karel De Witte

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

VRAAGSTELLING

Do American theories apply abroad?

OF

Kunnen we van elkaar leren over innovatie?

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

Opdracht

Schrijf 3 gedragingen neer waardoor

iemand zijn kansen op promotie of

waardering aanzienlijk verhoogt

Geef 3 elementen die innovatie in uw

organisatie stimuleren?

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

STRUKTUUR

WAT IS ORGANISATIECULTUUR ?

MODEL ORGANISATIECULTUUR

RELATIE MET PERSONEELSBELEID

CULTUURVERANDERING MOGELIJK ?

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

WAT IS

ORGANISATIECULTUUR?

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

“... the only thing of real importance

that leaders do is to create and manage culture”

SCHEIN

Gras groeit niet door er aan te trekken

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

GEDRAG = PERSOON X OMGEVING

K. LEWIN

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

STRATEGIE

STRUCTUUR CULTUUR

HRM

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

SCHEIN Gedragscodes, rituelen, procedures

Mythen, helden, verhalen

Waarden, normen

Assumpties

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

MODEL

ORGANISATIECULTUUR

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning

Doelgerichtheid Regels

Innovatie

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

VOORBEELD

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

ANALYSE EIGEN

ORGANISATIECULTUUR

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

ORGANISATIECULTUUR (1)

EIGEN PERCEPTIE (beter ook van medewerkers)

VIA FOCUS :

– algemene vragenlijst

– Europees ontwikkeld

ACTUEEL VERSUS GEWENST, op basis van beleid

ACTUELE SCORE:

– tav. 12.000 personen in 120 organisaties in 8 landen

– gemiddeld 10 en SD 3

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

ORGANISATIECULTUUR (2) – door Likert schaal is grote en kleine oppervlakte mogelijk

via eigen optimisme versus pessimisme

via satisfactie met functioneren organisatie

GEWENSTE SCORE:

– op basis van keuze van 8 kenmerken (geen 4 of 12)

– elke keuze krijgt 5 punten

– is dus een relatieve keuze (niet zoals actuele / 0 is geen 0)

ACTUEEL VERSUS GEWENST:

– technisch niet vergelijkbaar

– geeft wel indicatie voor aandachtspunten

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

Actueel Ondersteuning

11,7440

Regelgerichtheid 7,3514

Innovatie 10,9346

Doelgerichtheid 10,4388

Gewenst Ondersteuning

10,0000

Regelgerichtheid 2,7778

Innovatie 14,4444

Doelgerichtheid 12,7778

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

EFFECTIVITEIT

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Zijn mensen gelukkig?

Worden menselijke

relaties ontwikkeld?

Nieuwe noden ontdekt?

Vervuld?

Procedures gevolgd? Doelstellingen gekend?

Vervuld?

CLUB CHAOS

VERSTARRING VERENGING

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

WAARDEN

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Wederzijds vertrouwen

Individuele groei

Samenwerking

Groepssamenhang

Steun

Creativiteit, Competitie

Toekomstgericht

Risico’s nemen,

Verbetering, Verandering

Delegatie, Open voor kritiek

Consistentie, Structuur

Stabiliteit, Evenwicht

Formalisatie

Rationaliteit in procedures

Management By Objectives

Rationele planning

Efficiëntie, Functionaliteit

Taakgerichte performantie

Realiseren van de doelstellingen

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

MODEL

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Open systems

Internal process Rational goal

Human relations

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

SYSTEMEN

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

TQM / Kwaliteitscirkels

ISO EFQM

I K Z ??

Kwaliteit van het team

Kwaliteit van relatie

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

STRUCTUUR

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Netwerk

Tempel Web

Cluster

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

COMMUNICATIE

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Mondeling Mondeling + Schriftelijk

Schriftelijk Mondeling

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

TIJDSBESTEDING

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Informeel

Weinig vergaderingen

Rondwandelen (MBWA)

Alleen in eigen bureel

Lezen en schrijven

van nota’s

Directieven geven

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

RELATIE MET

PERSONEELSBELEID

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

SELECTIE

FLEXIBILITEIT

delegatie beslissing

Beslissing directie

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Goede relationele

kwaliteiten Nieuwe ideeën,

Groeicapaciteiten

Functiegebonden criteria

Vermogen zich aan te passen

Functiebeschrijving

Functionele capaciteiten

Interview + Tests Diepte-interviews

Tests Tests + Interview

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

VORMING

FLEXIBILITEIT

individu beslist

Organisatie beslist

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Sociale vaardigheden

Persoonlijke groei Nieuwe en randgebieden

Verruimend

Introduktie

Inpassen in de organisatie

Rolgericht

Functieverbetering

Taakgerichte opleidingen

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

BEOORDELING WAARDERING

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Persoonlijke erkenning Initiatieven, vernieuwing

Controlerende beoordeling

Passen in de organisatie

Objectieve resultaatsbeoordeling

Bereiken van doelstellingen

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

BELONING

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Persoonlijke relaties Premie voor vernieuwing

Leeftijd, anciënniteit Individuele prestatie

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

MOTIVATIE

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

Behoefte aan sociaal contact Behoefte aan zelfrealisatie

Behoefte aan zekerheid Behoefte aan macht, erkenning

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

CULTUURVERANDERING

MOGELIJK ?

WAT IS ONZE HUIDIGE CULTUUR ?

ONDERSTEUNT DEZE DE VISIE OVER DE

STRATEGIE ? INNOVATIE ?

VERANDEREN AL OF NIET NODIG

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

CULTUUR 1996

CULTUUR 1998

BEDRIJFSSTRATEGIE

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Ondersteuning


Innovatie

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

Gedrags-

normen en

procedures C

U

L

T

U

U

R

Taakgericht Emotioneel/Groepsgericht

PROCESSEN

Actieteams:

strategie

structuur

systemen: business

HR-systemen

Riten

Vrijlaten van emoties

Continu (her)leerproces

Voorbeeldgedrag

Symbolische boodschappen/daden

Hybriden

Korte termijnsuccessen

CULTUURVORMING EN -VERANDERING

IN INTERACTIE TUSSEN INDIVIDU EN ORGANISATIE

Waarden

Assumpties

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

NETWERKEN VAN INDIVIDUEN: ACTIETEAMS:

Formulering van suggesties voor oplossingen voor kritische

organisatieprocessen van strategische en structurele aard.

Ontwerp van systemen:

business: bv. informatie/communicatie

personeel: HR-systemen: training & development

selectie & recrutering

evaluatie & beloning

promotie

Aanpassing van HR-systemen

opdat deze congruent zijn met de

nieuwe visie en de gewenste cultuur

PROCESSEN

Taakgericht

C

U

L

T

U

U

R



Gedrags-

normen en

procedures

Waarden

Assumpties

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

PROCESSEN

Emotioneel/Groepsgericht

Continu (her)leerproces:

(Her)leren via positieve bekrachtiging en feedback

Voorbeeldgedrag van leiders: ‘personal enactment’

Symbolische boodschappen en daden van leiders

Vorming van hybriden: geef een sleutelpositie aan medewerkers

wiens waarden reeds overeenstemmen met de nieuwe cultuur

Tot stand brengen en communiceren van korte termijn successen

om de vooruitgang aan te tonen:

korte termijn successen vereisen goed management

Riten: questioning & destruction, rationalization & legitimation,

degradation & conflict, passage, enhancement, integration

Confrontatie en ondersteuning met vrijlaten van emoties

C

U

L

T

U

U

R



Gedrags-

normen en

procedures

Waarden

Assumpties

K.U.LEUVEN


Karel De Witte

• PARTICIPATIE IN CULTUURPROCES VRAAGT VAAK EEN BEPAALDE

LEIDERSCHAPSSTIJL DIE ER NIET IS EN DIE OP ZICH EIGENLIJK

EEN CULTUURVERANDERING VEREIST.

SENSIBILISERING VAN TOP MANAGEMENT VEREIST:

meer leiders dan managers nodig in de organisatie

• ER MOET EEN DUIDELIJKE VISIE GEFORMULEERD WORDEN, WAT

INHOUDT DAT MEN DE TOEKOMSTIGE RESULTATEN MOET KUNNEN

VOORSPELLEN. DIT IS VAAK NIET MOGELIJK NATUURLIJK

PROCES.

• VERANDERINGSPROCES MAG NIET TE SNEL, MAAR OOK NIET TE

TRAAG EVOLUEREN (tijd nodig, maar zoeken naar optimale dynamiek om

het enthousiasme aan te wakkeren op alle niveaus zodat de cultuurverandering

doorleefd wordt).

PARADOXEN

K.U.LEUVEN


K.U.LEUVEN


Karel De Witte

• ER MOET VOLDOENDE VERANDEREN OM EEN GESLAAGDE

CULTUURVERANDERING TE VERKRIJGEN, MAAR ER MAG TEVENS

NIET TEVEEL VERANDEREN, WANT HET PROCES MOET ABSORBEER-

BAAR BLIJVEN EN DE CONTINUITEIT VAN DE ORGANISATIE MOET

GEGARANDEERD WORDEN.

• HET PROCES START AAN DE TOP, DIE EEN ZEKERE DRUK UIT MOET

OEFENEN OM HET PROCES OP GANG TE KRIJGEN. ANDERZIJDS MAG

MEN NIET TEVEEL DRUK UITOEFENEN, OMDAT CULTUUR ZICH

SPONTAAN VORMT VANUIT ALLE GELEDINGEN VAN DE

ORGANISATIE. EEN OPTIMALE VERANDERING GROEIT VAN

ONDERUIT.

K.U.LEUVEN


PARADOXEN (vervolg)

IA Innovatie inspiratie Sessie 2 Karel De Witte Bedrijfscultuur Voka Halle Vilvoorde

Documents

Transcript of IA Innovatie inspiratie Sessie 2 Karel De Witte Bedrijfscultuur Voka Halle Vilvoorde