Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cul-tuur

Het effect van organisatiecultuur op klant-tevredenheid

Cursist: Maarten Hopman Docent: Dhr. F. Lock

Cursistnummer: Vertrouwelijk 349858 Vertrouwelijk document

Datum: Juli 2012

Opleidingsgroep: NCOI

Opleiding: Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur

2

Voorwoord

Door de directeur van een bevriend bedrijf, X , ben ik benaderd om te onderzoeken waarom een grote klant vertrokken is. Uit eerder onderzoek bleek dat de organisatiecultuur en het gedrag van de medewerkers en zeker ook de directeur een belangrijke factor hebben gespeeld in de beslissing van de grote klant om te vertrekken. Deze problematiek past goed bij de masterclass organisatiegedrag en cultuur. De vervolgvraag is nu hoe de organisatiecultuur en gedrag van X aangepast moet worden om de grote klant opnieuw binnen te halen en te behouden. Inmiddels heeft de klant gelukkig geko-zen om bij X te blijven. Maar om eenzelfde situatie in de toekomst te voorkomen wil de directeur graag weten wat hij moet doen om zijn grootste klant ook voor de toekomst te behouden. Voor bij de uitdaging om daar antwoord op te geven. Ik maak hierbij van de gelegenheid gebruik een woord van dank te richten tot mijn docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame en ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen & Partners. Last but not least, mijn coach, die met haar ervaring als voormalig HRM medewerkster in profit en non-profitorganisaties mede feedback heeft gegeven tijdens mijn onderzoek en het schrijven van deze eindopdracht.

3

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 3

Samenvatting ........................................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1 Inleiding .............................................................................................................................. 6

1.1. De organisatie X Transport ........................................................................................................... 6

1.2. Aanleiding ..................................................................................................................................... 6

1.3. Doelstelling ................................................................................................................................... 6

1.4. Conceptueel model ...................................................................................................................... 8

1.5. Centrale onderzoeksvraag ............................................................................................................ 8

1.6. Structuur van de eindopdracht .................................................................................................... 9

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ............................................................................................................. 10

2.1. Leiderschap en cultuur ............................................................................................................... 10

2.1.1. Leiderschapstijl, cultuur & prestatie ................................................................................... 14

2.2. Cultuurverandering .................................................................................................................... 15

2.2.1. Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) ........................................................ 16

2.2.2. Management Skills Assessment Instrument ....................................................................... 16

2.3. Klanttevredenheid en klantloyaliteit .......................................................................................... 16

2.4. Conclusie .................................................................................................................................... 18

Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling ........................................................................... 19

3.1. Methodologie ............................................................................................................................. 19

3.2. Gegevensverzameling ................................................................................................................ 20

3.3. Onderzoeksmethoden ................................................................................................................ 20

3.4. Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie .............................................................. 21

3.5. Informatiebronnen en verzameling ........................................................................................... 21

3.6. Betrouwbaarheid en validiteit .................................................................................................... 22

Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse ....................................................................................................... 24

4.1. Resultaten vragenlijsten ............................................................................................................. 24

4.1.1. OCAI ..................................................................................................................................... 24

4.1.2. MSAI .................................................................................................................................... 24

4.1.3. Klanttevredenheidsonderzoek ............................................................................................ 26

4.2. Resultaten interviews ................................................................................................................. 26

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................ 28

5.1. Antwoord op de deelvragen ....................................................................................................... 28

4

5.1.1. Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X? .......................... 28

5.1.2. Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodat GK wordt behouden als klant?

....................................................................................................................................................... 28

5.1.3. Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap

en cultuur binnen X? ..................................................................................................................... 29

5.1.4. Wat kan X binnen de huidige dienstverlening veranderen waardoor haar klant meer

tevreden is en blijft? ...................................................................................................................... 29

5.2. Antwoord op de hoofdvraag ...................................................................................................... 30

5.3. Aanbevelingen ............................................................................................................................ 31

Hoofdstuk 6 Reflectie ............................................................................................................................ 32

Hoofdstuk 7 Bibliografie ........................................................................................................................ 33

5

Samenvatting

Deze eindopdracht voor de Masterclass organisatiegedrag en cultuur heeft tot doel een inzicht te creëren over wat de cultuur en het gedrag binnen een organisatie kan betekenen voor de activiteiten van de organisatie. De casus voor dit onderzoek is een gebeurtenis bij een partner in transport (X) van Hopman Logistics (HL) met betrekking tot een grote klant (GK). Deze gebeurtenis vormt de aan-leiding van deze casus en aan de hand van de bijbehorende doelstelling is de volgende centrale vraag geformuleerd:

Hoe kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat GK wordt behouden als klant? Een grote klant van X is geleidelijk aan afscheid gaan nemen van de diensten die geleverd werden door X, opslagruimte en transport. Ondanks de beredenering van GK dat door omzetverlies de om-vang van voorraad is afgenomen en daarom meer ruimte in de eigen opslag vrijkwam, vermoedt de directie van X dat ontevredenheid over diensten en mensen van X (lees “de heersende cultuur en het daaraan verbonden organisatiegedrag”) enorm hebben meegewogen bij de besluitvorming van GK. Via open en semi-gestructureerde interviews en, OCAI en MSAI analyse is een beeld gevormd van de huidige cultuur binnen X. Middels een groepsdiscussie is een eerste aanzet gemaakt om verbeter-punten en mogelijke oplossingen aan te dragen teneinde de ‘gewenste cultuur en leiderschapsstijl’ te bewerkstelligen en daaruit voortvloeiend het gewenste organisatiegedrag. Uit de diverse gesprekken blijkt dat de huidige cultuur binnen X wordt gekenmerkt als een angstcultuur. De betrokken werk-nemers vertonen het daarbij behorende apathische gedrag van ‘moet je niet bij mij zijn’ en ‘dat is niet mijn schuld, maar die van hem’. Dit wordt ook door de GK als zodanig ervaren en die kiest er-voor om de activiteiten niet langer bij X onder te brengen. Omdat de cultuur binnen een organisatie grotendeels wordt bepaald door de leider en de manier waarop hij met mensen omgaat (lees leiding geeft) is het raadzaam om te bezien hoe er binnen X leiding wordt gegeven, wat voor cultuur dat tot gevolg heeft en welk organisatiegedrag daar uit voortkomt. Ten tijde van het onderzoek hanteerde de directeur van X een onwenselijke leiderschap-stijl waarbij veel zaken op zijn beloop werden gelaten en hij gaf daarmee tevens een onjuist voor-beeld naar zijn werknemers. Door reactief en humeurig te reageren op de omgeving / klant, zonder rekening te houden met de omstandigheden, maakte de directeur zowel de medewerkers als de klant onzeker vanwege de onvoorspelbaarheid van zijn gedrag. De onderneming was op dat ogenblik alleen gefocust op één doel; geld verdienen via de GK. Helaas voor X is GK niet blind voor de cultuur binnen X en stoort zich allengs meer en meer aan het gedrag (lees klantbejegening) van de X mede-werkers. Door inzicht te verschaffen in de heersende cultuur, mede veroorzaakt door de stijl van leiding ge-ven, het aanpassen van die stijl van leidinggeven kunnen de negatieve aspecten van de heersende marktcultuur worden omgebogen in de gewenste markt- en familiecultuur. Het spreekt voor zich dat daarop volgend middels een gedragen missie, doel en strategie invulling kan worden gegeven aan het gewenste organisatie gedrag, waarbij normen en waarden een belangrijke rol spelen.

6

Hoofdstuk 1 Inleiding In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek, waarna een conceptueel model voor het onderzoek wordt gepresenteerd. Dit model vormt de basis voor de formulering van de centrale onderzoeksvraag en ligt ten grondslag aan het doel van het onderzoek. De centrale on-derzoeksvraag wordt vervolgens geoperationaliseerd en uitgesplitst in deelvragen. Tot slot wordt de verdere structuur van deze eindopdracht geschetst.

1.1.De organisatie X Transport

Voor GK verricht X de opslag en het transport door geheel Europa. Daarnaast zijn het verzamelen van orders en gereed maken van de producten voor verzending activiteiten die voor GK worden uitge-voerd. Het assortiment van GK bestaat grotendeels uit koffiecorners, vitrines voor productpresenta-ties, toonbanken en displays.

1.2.Aanleiding Bij X is de grootste klant (GK) vertrokken. Als reden gaf GK dat door het wegvallen van omzet de voorraad afnam en eigen bedrijfsruimte vrij kwam. Daardoor hebben zij minder behoefte aan het huren van opslagruimte en inkopen van diensten bij derden. Uit onderzoek voor de masterclass stra-tegisch HRM kwam naar voren dat de belangrijkste reden van vertrek in werkelijkheid ontevre-denheid was over de diensten van X en de houding en het gedrag van de medewerkers van X. Aanleiding van dit onderzoek is de vraag van de eigenaar van X om te onderzoeken hoe het mogelijk is dat een klant geleidelijk aan vertrokken is, zonder dat een duidelijk aanwijsbare reden is aangege-ven voor deze belangrijke beslissing.

1.3.Doelstelling X is in 13 jaar in een rap tempo uitgegroeid van een klein transportbedrijf naar een logistiek bedrijf met een 20-tal medewerkers. De aansturing is hier niet op aangepast. De dynamiek rond een klein bedrijf is van een andere orde dan het bedrijf dat X nu is en vraagt om een andere manier van lei-

Directeur BT

Chauffeurs Logistiek Manager

Orderverzamelaars

Administratief Medewerkster

X Transport (hierna te noemen X) is een onderneming in de logistieke dienstverlening. De eigenaar is in 1998 gestart met een drietal vracht-auto’s voor transport. Na een aantal jaren is de grote klant (hierna te noemen GK) als opdrachtgever toegetreden tot de klantenkring van X. In de loop der jaren is het wagenpark van X uitgebreid tot 14 auto’s. Bij X werken vijftien chauffeurs, een administratief medewerkster, drie orderverzamelaars, een logistiek manager en een directeur. De logis-tiek manager en de directeur hebben de meeste klantcontacten. Dit contact heeft m.n. betrekking op de opdrachten, de planning en het voorraadbeheer. De chauffeurs hebben klantcontacten bij het ophalen en wegbrengen van goederen.

7

dinggeven. In eerder onderzoek1 is vastgesteld dat de leiderschapsstijl verbeterd moet worden en dat een andere cultuur moet worden gevormd. In de loop van de tijd is een situatie gegroeid waarin X zich dagelijks bezighoudt met de opdrachten die binnenkomen en het zorgen voor voldoende personeel om deze opdrachten af te kunnen hande-len. Er is in al die tijd geen energie gestoken in het naar de eigen organisatie kijken, beoordelen, eva-lueren en verbeteren. Eventuele signalen vanuit de medewerkers over onvrede of eventuele signalen van klanten over de medewerkers van X werden niet gezien, niet gehoord. Hierdoor is een bepaalde cultuur gecreëerd die voor geen van de partijen wenselijk is (Hopman, 2011, p.20, citaat uit §5.2 aanbevelingen). Uit eerder onderzoek blijkt dat ontevredenheid over de houding van X en haar medewerkers en de dienstverlening heeft gemaakt dat GK vertrokken is. Inmiddels heeft GK ervoor gekozen terug te keren naar X, maar om een zelfde situatie in de toekomst te voorkomen is het van belang verder te onderzoeken wat de reden van vertrek van GK is geweest. Om klanten te behouden en te binden is het belangrijk dat zij tevreden zijn. Om de klanttevredenheid te kunnen vergroten is het van belang te onderzoeken welke factoren hierop van invloed en hoe deze te sturen zijn binnen X. Om dit te bepalen moet de situatie bij X verder onderzocht worden. Vereiste veranderingen binnen de factoren zullen helder moeten worden. X wil weten wat zij moet veranderen om een tevreden klant te krijgen en te houden. Vastgesteld is dat de uiteindelijke reden van het vertrek van GK is de ontevredenheid over de houding en dienstver-lening van X en haar medewerkers. De leiderschapsstijl van de eigenaar van X is indirect van invloed op de prestaties van X via de organisatiecultuur en het gedrag van zijn medewerkers (zie figuur 2, conceptueel model). Duidelijk is dat de leiderschapsstijl moet verbeteren om een andere cultuur te kunnen vormen binnen X. De vraag is hoe dit voor elkaar te krijgen. Het doel van het onderzoek is dan ook te bepalen welke bedrijfscultuur leidt tot behoud van GK en hoe de directeur zijn leiderschapsstijl moet aanpassen om tot de gewenste cultuur te komen. Dit door te onderzoeken wat de invloed is van de leiderschapsstijl op de cultuur en het gedrag van de medewerkers en of daarmee wordt bereikt dat X zodanige prestaties levert dat GK wordt behouden als klant. Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit:

Figuur 1, Onderzoeksmodel

1 ‘Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever.’ Eindopdracht Strategisch HRM, Maarten Hopman, 2011

Theorie leiderschap

en cultuur

Directie

Analyse resul-

taten

Theorie cultuur-

verandering

Medewerkers

Analyse resul-

taten Conclusies en aanbe-

velingen Theorie klantloyaliteit & -tevredenheid

Analyseonderwerpen

Analyse resul-

taten

Vooronderzoek Klant

8

1.4.Conceptueel model Het beginpunt omvat twee concepten, te weten leiderschap en cultuur. Leiderschap omvat de door de leider gehanteerde stijl van leidinggeven en heeft een belangrijke invloed op de organisatiecul-tuur. Leiderschap wordt hierbij gedefinieerd als het sturen op/beïnvloeden van het gedrag van me-dewerkers. Organisatiecultuur omvat de heersende cultuur binnen de organisatie. De cultuur is zichtbaar in het denken en handelen van de medewerkers. Wil je de cultuur veranderen dan moet je invloed uitoefenen op het gedrag van de medewerkers. Beide concepten worden geacht invloed te hebben op het gedrag van de medewerkers en de daaruit voortvloeiende prestaties van diezelfde medewerkers. Een goede prestatie moet ervoor zorgen dat klanten tevreden blijven en behouden worden voor de organisatie. Dit leidt tot het volgende conceptueel model: Figuur 2, Conceptueel model

1.5.Centrale onderzoeksvraag Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in hoe de leiderschapsstijl van de eigenaar van X en de organisatiecultuur binnen X verbeterd kan worden, wat de invloed daarvan is op de prestaties van de medewerkers van X en hoe daarmee klanten voor de organisatie behouden kunnen worden. Door van GK een (meer) tevreden klant te maken wil X GK voor langere tijd aan zich binden en op deze manier zorgen voor een constant aanbod van werk. Bij deze doelstelling staat de volgende vraag centraal: Kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat dit leidt tot klantbehoud? Om bovenstaande centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden, dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden: 1. Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X?

2. Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodanig dat dit leidt tot klantbehoud?

3. Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X?

4. Wat kan X nog meer, binnen de huidige dienstverlening, veranderen waardoor haar klanten meer tevreden worden en terugkomen?

Om deze vragen te beantwoorden wordt een diagnostisch onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van het vertrek van de GK, op het gebied van leiderschap via cultuur. Dit wordt gedaan door het hui-dige leiderschap en cultuur te vergelijken met de kenmerken van een passende leiderschap en cul-tuur die leiden tot een hogere klanttevredenheid. De verschillen uit deze vergelijking worden gezien als de oorzaken voor het vertrek van GK.

Klantbehoud

Leiderschap

Cultuur

Prestaties

9

Daarnaast wordt exploratief onderzoek toegepast om de klanttevredenheid binnen X te analyseren. Gesprekken met de directeur en de logistiek manager verschaffen inzicht in de wijze waarop X rea-geert op (on)tevredenheid en het beleid dat hierin gevolgd wordt. Door de oorzaken van klant(on)tevredenheid te koppelen aan de situatie binnen X kan dit uiteindelijk worden vertaald naar concrete aanbevelingen die de klanttevredenheid laten stijgen.

1.6.Structuur van de eindopdracht In dit hoofdstuk is het onderzoeksmodel gepresenteerd. Dit model vormt de leidraad van deze eind-opdracht. Daarnaast is in dit hoofdstuk de centrale onderzoeksvraag en de daaruit vloeiende onder-zoeksvragen geformuleerd. Hoofdstuk twee is de theoretische onderlegging van het onderzoek, waarop eventuele aannames verder in het onderzoek en het voorgestelde conceptuele model zijn gebaseerd. Na het literaire onderzoek volgt in hoofdstuk drie de uitleg over de onderzoeksmethoden die voor het onderzoek zijn gehanteerd. De resultaten en analyse van het onderzoek zullen worden behandeld in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf zal een presentatie van de conclusie en aanbevelingen richting de opdrachtgever worden gegeven. Als laatste volgt in hoofdstuk zes een reflectie op het onderzoek en de persoonlijke leerdoelen van de schrijver.

10

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader behandeld. Om te komen tot een antwoord op de pro-bleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden een aantal theorieën toegepast die ge-richt zijn op leiderschap en cultuur, gedrag en hun onderlinge samenhang. Daarna wordt gekeken naar de betekenis van het begrip klantloyaliteit. Dit is gedaan omdat klantbehoud een belangrijk doel is voor X en er een relatie bestaat tussen klantloyaliteit en klanttevredenheid.

2.1.Leiderschap en cultuur Er zijn vele manieren om leiderschap te definiëren. Volgens Crainer (2003) zijn er meer dan 400 ver-schillende definities van leiderschap. Leiderschap kan in eenvoudige termen worden geïnterpreteerd, zoals ‘anderen laten volgen’ of ‘mensen bereid krijgen om dingen te doen’. Het kan ook specifieker worden gedefinieerd, b.v. als ‘het aanwenden van gezag in het besluitvormingsproces’. Tegenwoor-dig wordt leiderschap niet alleen met gezag geassocieerd, maar ook met inspiratie, een goede om-gang met het personeel en het creëren van een visie waarmee anderen zich kunnen identificeren. Daarbij kan leiderschap worden gezien als een combinatie van een voorbeeldfunctie, overtuiging en dwang, zodat mensen dingen gaan doen die ze anders niet hadden gedaan. Yukl (2006) heeft een aantal van de in de wetenschappelijke literatuur gevonden omschrijvingen van leiderschap met elkaar vergeleken. Hij constateert dat er op verschillende manieren naar leiderschap gekeken wordt: leiderschap als gespecialiseerde rol of leiderschap als beïnvloedingsproces. In de eerste visie is er sprake van een duidelijk onderscheid tussen aan de ene kant de ‘leider’, met om-schreven taken en verantwoordelijkheden, en aan de ander kant de ‘volgers’. De andere visie op leiderschap ziet leiderschap als een beïnvloedingsproces dat vanzelfsprekend ontstaat in sociale sys-temen en dat verspreid is over meerdere deelnemers aan het sociale systeem. Ieder lid van het so-ciale systeem of de groep kan op enig moment een (deel van) de leiderschapsrollen vervullen. Yukl (2006) kiest voor een omschrijving die aansluit bij leiderschap als proces: ‘Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. Northouse (2010) definieert leiderschap als “een proces waarbij een individu invloed uitoefent op een groep individuen om een gezamenlijk doel te bereiken”. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. De definities van Yukl en Northouse bevatten beiden de elementen anderen beïnvloeden en geza-menlijke doelen bereiken. Tabel 1 geeft aan wat leiders kunnen beïnvloeden om doelstellingen te bereiken. De relatie die bestaat tussen leiderschap en cultuur wordt door diverse auteurs benadrukt (Bass 1988, Schein 1992, Trice & Beyer 1993, Den Hartog 1997). Cultuur kan volgens Schein worden gevormd door de leider(s) van de organisatie: ‘Perhaps the only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is their ability to work with culture’ (Schein,1985). De leiders hebben volgens de redenatie van Schein meer invloed op de orga-nisatiecultuur dan medewerkers. Dit geldt vooral voor de grondleggers van een organisatie. In aan-vang bestaat er immers nog geen cultuur, bepaalde persoonlijke waarden kunnen dan centraal ko-men te staan in de organisatie.

11

Wat leiders kunnen beïnvloeden

De interpretatie van externe gebeurtenissen door leden De keuze van doelstellingen en de te volgen strategie De motivatie van leden om doelstellingen te bereiken

Wederzijds vertrouwen en samenwerking Organisatie en coördinatie van werkactiviteiten

Toewijzing van middelen aan activiteiten en doelstellingen Ontwikkeling van vaardigheden en vertrouwen van leden

Het leren en delen van nieuwe kennis door leden Verzorgen van ondersteuning door buitenstaanders’

Ontwerp van formele structuur, programma’s en systemen De gezamenlijk gedragen waarden en normen

Tabel 1, Wat leiders kunnen beïnvloeden ( Yukl, 2006)

Organisatiecultuur heeft te maken met ‘de manier waarop het hier nu eenmaal toegaat’ (Cameron & Quinn, 1999). Volgens Cameron en Quinn (1999) weerspiegelt de cultuur van een organisatie zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels, en de definities van succes die de organisatie uniek maken. Schein omschrijft culturen als: “patronen van op elkaar inwerkende elementen: zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen misschien helemaal niet.” (Schein, 2000). Het zijn de patronen die de cultuur maken, een simpele benadering van cultuur is volgens Schein dus ook niet mogelijk. Sommige patronen zijn zichtbaar aanwezig binnen de organisatie en sommige niet. Dit maakt een cultuur moeilijk te doorgronden. Schein heeft een aantal basale uit-gangspunten geformuleerd van cultuur: • “Een cultuur is diep geworteld” • “Een cultuur bestrijkt een breed terrein” • “Een cultuur is stabiel”

Figuur 3, Cultuurniveaus (Schein, 1985)

Van Muijen, Koopman en De Witte hebben de volgende definitie voor organisatiecultuur: “De orga-nisatiecultuur is een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in de organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie.” (Van Muijen et al, 1996). In vergelijking met de definitie van Schein is het begrip organisatiecultuur meer ingevuld. Schein heeft het in zijn definitie over patronen. Van Muijen, Koopman en De Witte vullen deze patronen in met waarden, normen, uitingen en gedragingen. Ver-der wordt in deze definitie het resultaat aangegeven van deze verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragen, namelijk een bepaald gedrag en de inzet die medewerkers tonen voor hun werk en de organisatie.

Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen)

Strategieën, doelstellingen, filosofie-ën (verkondigde rechtvaardigingen)

Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoe-lens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen)

Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende erva-ring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een organisatie te vinden. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus.

Artefacten

Onderliggende basisveronderstellingen

Beleden waarden

12

Figuur 4, model van concurrerende waarden ( Quinn 1999)

Is een organisatie gericht op het ‘in control’ zijn en intern gericht dan richt de organisatie zich op processen en standaardisatie. Is het bedrijf echter meer extern gericht dan richt de organisatie zich meer op de klant, resultaten en verantwoording. Is de organisatie gericht op flexibiliteit, maar intern gericht dan wordt er veel gekeken naar teamwork, loyaliteit en het personeel. Is een flexibel bedrijf extern gericht dan staan ondernemerschap, creativiteit en innovatie hoog in het vaandel (van Muij-en, 1998). Omdat de organisatiegedragingen elkaar steeds afwisselen, gaat het er volgens Quinn om dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd toegepast kunnen worden, in plaats van één leiderschaps-stijl.

Rationeel Doel model: Ondernemen draait om productiviteit en winst; dit wordt bereikt door een duidelijke richting aan te geven en te sturen op het gedrag van me-dewerkers.

Internal Proces model: Het draait bij organisaties vooral om stabiliteit en continuïteit en dat wordt bereikt met behulp van routines en procedures.

Om inzicht te krijgen in de cultuur van een organisatie kan gebruik worden gemaakt van de theorie van Cameron en Quinn (1999). Op basis van empirisch onderzoek naar effectivi-teit- verhoging van organisaties en leiderschap stellen zij dat de vele factoren die van belang zijn bij de effectiviteit van organisaties te her-leiden zijn tot twee dimensies van tegenover-gestelde waarden:

Flexibilteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid,

Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Rol Belangrijkste vaardigheden Mentor 1. Inzicht in zichzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers Stimulator 1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming gebruiken 3. Conflict managen Controleur 1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren Coördinator 1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management Bestuurder 1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren Producent 1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement Bemiddelaar 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren Innovator 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van veranderingen

Figuur 6, Leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenmodel (Quinn et al,2002)

13

Human Relations model: Het draait in een organisatie vooral om de inzet en motivatie van de me-dewerkers en deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de be-trokkenheid van mensen bij de organisatie te vergroten.

Open Systems model: Een bedrijf moet concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving en om de nodige vraag en middelen te verkrijgen ligt de nadruk op conti-nue marktaanpassing, creativiteit en innovatie.

Quinn beschouwt de verschillende denkmodellen als onderling gelijkwaardig, in die zin dat het ene model niet beter is dan het andere, maar dat het ene denkmodel in een bepaalde situatie beter werkt dan het andere. Hoe breder het repertoire, des te effectiever de leider. Leiders moeten bereid zijn om boven hun huidige denkniveau uit te stijgen en een poging te doen zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien (Quinn et al, 2002). Met het bovenstaande kan effectief leiderschap gezien wor-den als de mate van flexibilteit van de leider. Burns (1978) introduceerde het onderscheid tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap: “Transformational leadership has a moral dimension. It may be said to occur when one or more persons engage with each other in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality”.

In het model worden vier hoofdvormen waarin leiderschap zich manifesteert onderscheiden: • Results leadership “ The leader who produces results, gets things done and sustains commitment throughout a process of initiation, delivery and completion”. • Relations leadership “The leader who fosters relationships, creates community and cultivates col-laboration to release the potential of individuals and groups”. • Visionary leadership “The leader who envisions possibilities, applies creative foresight to generate options, and evokes an enthusiastic following through inspirational communication and vision”. • Centred leadership “The leader who is centred and grounded in the here and now, demonstrates authenticity and integrity, born of self-knowledge, the nurturing of self-worth and a clear sense of purpose”.

Andrew Lothian, presenteert in 2008 het ITL lei-derschapsconcept (Insights Transformational Leadershipmodel, Lothian et al, 2008). Dit model wil in de ‘frustrating diffusion of concepts and ideas’ (Schein 2004) een praktisch toepasbaar raamwerk bieden waarin de vele facetten van leiderschap in één overzichtelijk kader worden geplaatst. Hiermee wordt het gehele spectrum van competenties en gedragsvoorkeuren dat met leiderschap samenhangt in beeld gebracht. Het model sluit daarmee aan bij de vier dimensies die Burns (1978) onderscheidt in transformationeel leiderschap (charisma or idealised influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en individualised consideration or attention). Het ITL model is een doorontwikkeling van het Insights Discovery-profiel, dat oorspronkelijk is geïnspireerd op de psychologische typologie van Carl Jung (1917). Figuur 7,Insight Transformational Leadershipmodel (Lothian,2008)

14

Hierbij is van belang dat al deze manifestaties bijdragen aan effectief leiderschap en dat succesvolle leiders in alle stijlvariaties voor kunnen komen. Volgens de auteurs is het kenmerk van een effectieve transformationele leider dat, ondanks een eigen gedrags- en stijlvoorkeur, men in staat is om in alle vier de manifestaties te acteren. In de volgende figuur worden de modellen van Quinn en Lothian gecombineerd:

2.1.1.Leiderschapstijl, cultuur & prestatie

Cultuur gaat in essentie over het gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe de leiding en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van een di-recteur en andere leidinggevenden is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven of leider-schap is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Suc-cesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers en verbinden de me-dewerkers met elkaar en met de klanten. Een interessante vraag is hoe precies leiderschapstijl en organisatiecultuur samen zorgen voor een betere prestatie van de organisatie. Een boeiend onderzoek in dit kader is van Ogbonna en Harris in ruim 320 middelgrote en grote organisaties in Groot Brittanië (2000). De auteurs hebben vastgesteld dat in veel gevallen leiderschap invloed heeft op de cultuur en dat deze op haar beurt de organisa-tieprestatie beïnvloedt. In hun onderzoek worden vier typen organisatieculturen, vergelijkbaar met die van Cameron & Quinn, onderscheiden en drie leiderschapstijlen: participatief leiderschap, onder-steunend leiderschap en instrumenteel leiderschap. De organisatieprestatie is gemeten als een combinatie van klanttevredenheid, groei en volume van de omzet, marktaandeel en concurrentievoordeel. Uit het onderzoek blijkt dat vooral sterke compe-titieve en innovatieve elementen in de organisatiecultuur de organisatieprestatie rechtstreeks beïn-vloeden (externe focus uit model van concurrerende waarden). Participatief leiderschap (een stijl van leidinggeven waarbij aan medewerkers de gelegenheid wordt geboden voor inspraak en overleg) bevordert zowel een competitieve als een innovatieve cultuur, maar instrumenteel leiderschap doet beide culturen geen goed.

Figuur 7, Concurrerende waardenmodel gecombineerd met ITL-model

15

Figuur 8, Samenhang cultuur, leiderschap en organisatieprestatie (Ogbonna & Harris, 2000)

2.2.Cultuurverandering Volgens Schein (2006) beïnvloedt de cultuur van een organisatie de houding en het gedrag van zowel de leidinggevenden als van de medewerkers van een organisatie. Als de houding en het gedrag van medewerkers en daarmee de organisatiecultuur veranderd moet worden zullen fundamentele basis-veronderstellingen, die ten grondslag liggen aan het dagelijks handelen van organisatieleden, ver-vangen moeten worden. Voor de oude veronderstellingen komen nieuwe veronderstellingen in de plaats die beter aansluiten op de huidige praktijk. Cultuurverandering is nauw verbonden met veranderingen op individueel niveau (Quinn, 1996). Er is pas sprake van een cultuurverandering als de individuen in de groep, of op zijn minst de leidende individuen, hun opvattingen, waarden of gedragspatronen veranderen. Organisaties die met succes werken aan cultuurverandering kennen hun eerdergenoemde identiteit. Leiders in cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit. Zij maken de or-ganisatie kernwaarden kenbaar en bespreekbaar op alle niveaus binnen de organisatie. Ook leven zij deze waarden na, leiders en managers van organisaties dienen voorbeeldgedrag te tonen als men wil kunnen spreken van een geslaagde verandering volgens Boonstra (2010). Koeleman (2002) geeft de volgende definitie van cultuurverandering: “Een wijziging in de manier van denken en werken van medewerkers in de organisatie en van het daaraan ten grondslag liggende patroon van normen en waarden.” Van een cultuurverandering is sprake als er een verandering in de normen en waarden plaatsvindt die ervoor zorgt dat het gedrag dat mensen tonen op het werk, ook daadwerkelijk verandert. De waarden en normen zijn dus belangrijk omdat deze feitelijk de basis zijn waar een cultuurverandering op is gebaseerd. Daarom is het van belang dat er waarden en normen zijn en dat deze ook organisa-tiebreed bekend zijn. De waarden en normen zijn gebaseerd op een visie, een verhaal, waarom de organisatie heeft gekozen voor bepaalde basisprincipes. Voor medewerkers van een organisatie is dit verhaal belangrijk om ervoor te zorgen dat er begrip ontstaat. Implementatie van veranderingen heeft meer kans van slagen, als personen die de gevolgen van de verandering zullen ondervinden, al vanaf het begin worden betrokken. Ten Have (2003) stelt dat er

16

verschillende faalfactoren zijn waarmee rekening moet worden gehouden tijdens verandertrajecten. De faalfactoren die worden genoemd zijn een beperkte participatie, een gebrek aan samenwerking en een gebrekkige betrokkenheid bij de opzet en uitvoering. Hieruit blijkt dat betrokkenheid van medewerkers voor een verandertraject belangrijk is. Cameron en Quinn (1999) hanteren de volgende fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces: Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en aangeven

welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen. Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen d.m.v. het ver-

tellen van verhalen die illustratief voor de richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formu-

leren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant (besluiten waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen).

Fase 6: Het opstellen van een implementatieplan, compleet met tijdschema’ en korte termijn toetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten.

Cultuurverandering raakt de reden van bestaan van organisaties, de maatschappelijke betekenis en de klantwaarde. Of cultuurverandering succesvol is, hangt in grote lijnen af van leiderschap. Het gaat volgens Cameron & Quinn vaak fout in het veranderproces als men verzuimt een gemeenschappelij-ke visie te creëren over het vertrekpunt en de bestemming van de cultuurverandering. Als het erop aan komt is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van de organisatie dat met nieuwe culturele waarden overeenstemt en deze versterkt.

2.2.1.Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI)

Cameron en Quinn (1999) beschrijven in hun boek ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecul-tuur’ een instrument voor diagnosticering van de organisatiecultuur. Gebruik van het zogenaamde ‘Organizational Culture Assesment Instrument’ (OCAI), mondt volgens hen uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt met behulp van dit instrument beoordeeld op zes dimensies (Cameron & Quinn, 1999). Deze zes dimensies zijn gebaseerd op het theoretisch model van de concurrerende waarden.

2.2.2.Management Skills Assessment Instrument

Het is volgens Cameron & Quinn mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en acti-viteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag ten toon willen spreiden en de mana-gementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, komt er geen verandering in de basis-cultuur van de organisatie. Hiervoor biedt het zogenaamde ‘Management Skills Assessment Instru-ment’ (MSAI) uitkomst. Het MSAI helpt managers vast te stellen wat de sterke en zwakke kanten van hun eigen, huidige wijze van managen zijn, evenals welke capaciteiten de organisatie zullen helpen de gewenste cultuur tot stand te brengen. Het helpt de manager een beeld te vormen van zijn eigen capaciteiten en van de wijze waarop deze aansluiten bij de desbetreffende gewenste cultuur (Came-ron & Quinn, 1999).

2.3.Klanttevredenheid en klantloyaliteit Om duurzame klantrelaties op te bouwen, moeten organisaties superieure waarde voor de klant en klanttevredenheid genereren (Kotler et al., 2009). Hogere kwaliteit wordt verondersteld te leiden tot klanttevredenheid, wat weer tot klantloyaliteit leidt (Storbacka et al., 1994).

17

Loyaliteit is de voorkeur van klanten om een organisatie boven concurrenten te kiezen op basis van factoren die de klant als waardevol ervaart. De nadruk ligt op de waardering die de klant heeft voor de organisatie waardoor hij niet voor een concurrent zal kiezen (McCarthy, 1997). Hier kan een orga-nisatie op inspelen door de behoeften van klanten te vervullen en op deze wijze een binding met de klant aan te gaan. Deze binding heeft loyaliteit als gevolg (Ellinger et al, 1999). Er zijn meerdere redenen om loyaliteit na te streven. Loyale vaste klanten leveren meer winst op dan het aantrekken van nieuwe klanten (Reichheld, 1993). Een ander voordeel is de vergevingsgezindheid van loyale klanten. Een slechte service veroorzaakt door fouten binnen de organisatie zal met minder moeite geaccepteerd worden (Matilla, 2001). Regelmatige klanten laten organisaties ook toe een betere kennis te verwerven over smaken en voorkeuren. De organisatie is in de positie een betere behandeling en service te bieden door de kennis opgedaan over de klant. Door in te spelen in op deze verwachting van de klant zal dit de klantentevredenheid bevorderen (Zeithalm, 1981). Er zijn meerdere factoren die van invloed zijn op de klanttevredenheid, maar de grootste invloed gaat uit van de relatie tussen klant en de leverancier. Naarmate deze relatie langer (in tijd) duurt of sterker wordt onderhouden zal klanttevredenheid stijgen. De opgebouwde relatie is een goede voor-speller voor klantloyaliteit, waarbij vriendelijkheid, eerlijkheid en aandacht eigenschappen zijn van deze relatie (Berger en Van Mens, 1997). Klantloyaliteit bevat zowel het gedrag als de houding van de consument. Volgens Ball (2004) leiden herhaalaankopen tot een positieve houding. Deze positieve houding leidt tot conatieve loyaliteit, waarbij een hoge mate van betrokkenheid aanwezig is bij de consument en de intentie om herhaal-aankopen te doen. Baloglu (2002) onderscheidt vier vormen van loyaliteit die worden bepaald aan de hand van gedrag, herhalingsaankopen, en de houding van de consument, te weten echte loyaliteit, verborgen loyaliteit, onechte loyaliteit en lage/geen loyaliteit. Om de loyaliteit van klanten toe te laten nemen, moeten bedrijven meer doen dan alleen kijken naar tevredenheid en uitval (Coyles & Gokey, 2005). Tevreden klanten de vrijheid geven keuzes te maken, is niet voldoende om de consumenten loyaal te houden (Oliver, 1999). Tevredenheid en loyaliteit zijn onafscheidelijk met elkaar verbonden, maar ondanks dat de meeste loyale klanten tevreden zijn, voorspelt tevredenheid geen loyaliteit (Coyles & Gokey, 2005). Een hoge mate van cumulatieve te-vredenheid leidt echter wel tot lange termijn relaties (Bolton, 1998).

Figuur10, factoren die invloed hebben op loyaliteit

(Ball, 2004)

Als een klant een gevoel van loyaliteit wil ontwikke-len, moeten er ook additionele factoren aanwezig zijn, zoals vertrouwen en toewijding (Tideswell & Fredline, 2004). Vertrouwen is de wil om geloof te hebben in de andere partij (Moorman et al, 1993). Om een lange termijn relatie op te bouwen moet de consument vertrouwen hebben in de organisatie. Vertrouwen in de andere partij is belangrijk, want consumenten die geen vertrouwen willen hebben zullen niet loyaal worden (Ball, 2004). Deze factoren zijn onderdeel van de houding van de consument (Back & Parks, 2003). Ball (2004) geeft aan dat niet alleen toewijding en vertrouwen invloed hebben op de loyaliteit. Hij onderscheidt meer factoren, onder andere de reputatie van het bedrijf, verwachtingen van de consument en communicatie. Al deze facto-ren zijn terug te vinden zijn in figuur 10.

18

Morgan & Hunt (1994) erkennen ook de invloed van de factor communicatie. Zowel Goodwin & Ball (1999) als Ball (2004) merken op dat het imago of de reputatie van de organisatie ook een rol speelt. De reputatie van het bedrijf is voor een deel gebouwd op vertrouwen, maar daarnaast kan de repu-tatie ook een directe invloed hebben op loyaliteit.

2.4.Conclusie Leiderschap en organisatiecultuur zijn te beschouwen als twee zijden van dezelfde medaille. Een leider speelt een hoofdrol in het vormen van een organisatiecultuur en is binnen die cultuur een ‘rolmodel’. Vanuit de theorie van Quinn kan geconcludeerd worden dat als de organisatie in de loop der tijd verandert, de leiderschapsstijl van de manager mee dient te veranderen. Leiderschapsstijl, prestaties en bedrijfscultuur met bijbehorende waarden en normen staan met elkaar in relatie en zijn van elkaar afhankelijk. Quinn onderkent acht verschillende leiderschapsstijlen die voortkomen uit de vier belangrijkste managementmodellen van de 20e eeuw. Quinn is van mening dat een sterke manager goed in staat is om deze acht rollen te combineren en ze op het juiste moment weet toe te passen afhankelijk van de interne en externe omstandigheden van de organisatie. Hoe beter een manager dit beheerst, des te effectiever zal de manager binnen de organisatie opereren. Met de theorie van Quinn zal getracht worden een antwoord te verkrijgen op de centrale vraagstel-ling van dit onderzoek zoals omschreven in het eerste hoofdstuk. In het onderzoek zullen de omstan-digheden en de prestaties van de organisatie worden onderzocht. Daarnaast zal in het onderzoek de gehanteerde leiderschapsstijlen en organisatiecultuur conform Quinn binnen de organisatie worden vastgesteld. Tenslotte worden de uitkomsten van het onderzoek met elkaar in verband gebracht middels een analyse zodat er een relatie kan worden gelegd tussen leiderschapsstijlen, organisatie-cultuur, prestaties en omstandigheden.

19

Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling

In dit hoofdstuk wordt de methodologie behandeld en wordt aangegeven hoe het onderzoek voor deze eindopdracht is uitgevoerd. Eerst wordt de aard van het onderzoek beschreven met de methode van gegevensverzameling. Ten tweede zal de afbakening van de opdracht en de onder-zoekspopulatie worden besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de gebruikte informatie bronnen en de verzameling daarvan. Ten slotte wordt dit hoofdstuk besloten met de wijze waarop de be-trouwbaarheid en validiteit van het onderzoek verzekerd zijn.

3.1.Methodologie De gebruikte methode voor dit onderzoek is die van toegepast kwalitatief onderzoek. De keuze voor kwalitatief onderzoek is gemaakt omdat het een MKB bedrijf betreft met een beperkt aantal klanten en personeel. Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt voor het verkrijgen van betrouwbare indi-caties van wat er leeft onder de doelgroep en waarom, daarnaast is deze vorm van onderzoek een vaak toegepaste methode voor onderzoek onder een kleine doelgroep. Gegevens uit een kwantita-tief onderzoek zouden daarbij beperkend zijn, daar de onderzoekgroep uit een klein aantal aan res-pondenten bestaat is het praktisch gezien onrealistisch om de uitkomsten een kwantitatief onder-zoek te valideren. Voor deze methode is gekozen om zodoende tot een beter inzicht te komen welke problemen er spelen bij X. Voor de gegevensverzameling van dit onderzoek zijn ook de interviews gebruikt van eerder onderzoek ‘Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever?’ (2011). Bij de dataverzameling van het onderzoek ‘Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever?’ (2011) was onduidelijk wat de exacte oorzaken waren voor het ontstane probleem (het vertrek van een belangrijke klant), wat de reden is voor de keuze voor een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Bij een beschrijvend onderzoek worden de kenmerken van het onderzoeksverschijnsel (de relatie tussen de organisatie en de klant) beschreven en geïnventariseerd. Met behulp van deze methode van on-derzoek wordt het gezichtspunt of de visie van de betrokken zelf beschreven. De methode van dataverzameling van de gebruikte data vanuit het eerdere onderzoek is gebaseerd op semigestructureerde interviews en een groepsdiscussie waarin gekeken is naar mogelijke verbe-terpunten of oplossingen voor de toekomst (toekomstige situatie). De vraagstelling van dit onderzoek wil ik gaan beantwoorden met behulp van de theorie van Came-ron en Quinn, en wel om de volgende redenen:

de theorie biedt een relatie tussen inzichten en vaardigheden waarover een manager dient te beschikken;

de theorie geeft een antwoord op de integratie van de verschillende managementrollen en geeft hierbij uitleg aan vaardigheden per rol;

de theorie is concreet toepasbaar in de praktijk op alle typen organisaties;

de theorie geeft inzicht over het verband tussen de stijl van de leidinggevende en de afstemming op de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Dit inzicht is van belang om de centrale vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden.

Naast het ‘klassieke’ Competing Values model maak ik gebruik gemaakt van het recente Insights Transformational Leadership (ITL) model van Lothian, Desson & Hudson (2008). Beide modellen be-schouw ik als belangrijke mijlpalen in de ontwikkeling van het denken over leiderschapsstijl. Het Competing Values model is in essentie een contingentiemodel maar voegt hier de dynamiek van de organisatieontwikkeling aan toe, waardoor het een brugfunctie tussen het traditionele en het trans-formationele paradigma vervult. Het ITL-model is een recent concept uit het transformationele paradigma, waarbij ook veel aandacht aan systeemkenmerken gegeven kan worden.

20

3.2.Gegevensverzameling Uit de resultaten van de semigestructureerde interviews vanuit het eerdere onderzoek is in grote lijnen naar voren gekomen wat de redenen zijn van het vertrek van GK. De verdere informatie uit deze interviews is gebruikt om het organisatiegedrag en de cultuur te beschrijven. Met behulp van richtvragen zijn diverse onderwerpen besproken, waarbij er voor de geïnterviewde ruimte was voor eigen inbreng en opinie ten aanzien van de probleemstelling. Bijlage 1 geeft inzicht in de interview-opzet en de daarbij behorende richtvragen. Na de semigestructureerde interviews is een groepsdiscussie georganiseerd, waarbij verbeterpunten voor de toekomst zijn besproken en waaruit tevens het complete organisatiegedrag en de cultuur is geobserveerd. Daarnaast heb ik gebruik gemaakt van de Insights Discovery Full Circle Evaluator. Deze vragenlijst is gelieerd aan de onderliggende systematiek van Insights Transformational Leadership. De lijst bestaat uit een tiental items waarmee door middel van een gecombineerd ipsatieve/normatieve rangorde-ning van woordparen, een voorkeursstijl in het gedrag gekarakteriseerd wordt. Insights Discovery Deze stijlkarakteristiek wordt weergegeven in vier kleuren: Rood: wilskrachtig, prestatiegericht, veeleisend, vastberaden, doelbewust; Geel: dynamisch, enthousiast, overtuigend, expressief, optimistisch; Groen: zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig; Blauw: voorzichtig, nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd, objectief Elke van deze kleuren is geassocieerd met een voorkeursstijl in het gedrag. Hoe hoger een specifieke kleur scoort, des te meer deze stijl wordt vertoond en omgekeerd, hoe lager een kleur scoort, des te minder die stijl als voorkeur wordt waargenomen. Om de huidige situatie te onderzoeken is ook een cultuurdiagnose uitgevoerd met behulp van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Op basis van de OCAI vragenlijst is de huidige en wenselijke organisatiecultuur van X in kaart gebracht. De vragenlijst is ingevuld door de directeur en de medewerkers van X. In aansluiting op het OCAI wordt het MSAI (Management Skills Asses-sment Instrument) gebruikt. De score van de MSAI is in verband te brengen met de cultuurtypen van de OCAI. Het doel is aan de hand van de MSAI-score inzicht te krijgen of het huidige gedrag van de leidinggevende de gewenste cultuur ondersteunt. De enquête is voorgelegd aan de directeur, omdat hij een sleutelrol heeft bij het vormgeven van de organisatie en eventuele veranderingen, en aan de medewerkers, om verschillen in inzicht boven tafel te krijgen. De onderzoekseenheid wordt bepaald door de betrokkenen in de probleemstelling: de relatie tussen een organisatie en een klant. Op basis hiervan zijn de interviews gehouden met de betrokkenen die vallen binnen de probleemstelling; de directeur van X en diverse medewerkers van X en GK.

3.3.Onderzoeksmethoden De gebruikte methoden worden samengevat aan de hand van de verschillende fasen voor organisa-tiecultuurverandering van Cameron en Quinn uit paragraaf 2.2.

Fase 1: Diagnose van en consensus over de huidige

situatie.

Deelvraag 1: Wat zijn de kenmerken van het huidige

Meten huidige cultuur en leiderschap met OCAI-vragenlijst , beoordelingstest manage-mentrollen (MSAI) en Insights Discovery Full

21

leiderschap en de cultuur bij X? Circle Evaluator.

Fase 2: Diagnose van en consensus over de toe-komst. Deelvraag 2: Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodat GK wordt behouden als klant?

Cultuurprofiel gewenste cultuur en leider-schap met OCAI-vragenlijst, beoordelings-test managementrollen (MSAI), Insights Discovery Full Circle Evaluator en interviews

Fase 3: Wat is verschil tussen huidige en gewenste situatie + benodigde veranderingen.

Vergelijken huidige en gewenste situatie volgens medewerkers en leiding

Fase 4: Illustratieve verhalen Interviews leiding

Voorleggen resultaten cultuurmeting

Vragen of men dit herkent of het ermee eens is en voorbeelden kan noemen

Fase 5: Strategische actiemaatregelen Deelvraag 3: Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X? Deelvraag 4: Wat kan X binnen de huidige dienstver-lening veranderen waardoor haar klant meer tevre-den is en blijft?

Interviews leiding:

Wat zijn de plannen om de gewenste cultuur en leiderschap te bereiken

Welke interventies worden ingezet

Ziet men belemmeringen Profiel managementvaardigheden (MSAI) Klanttevredenheidsonderzoek Klantinterviews

Fase 6: Implementatieplan Conclusies n.a.v. alle gebruikte methoden

3.4.Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie Eerder is in de aanleiding beschreven dat bij dit onderzoek twee partijen betrokken zijn, te weten X en GK. Het onderzoek heeft betrekking op X, waarbij GK een rol speelt in de eerder omschreven ca-sus situatie (zie aanleiding). Ter afbakening van de opdracht zal deze casus, met de betrokkenen X en GK, leidend zijn voor in de centrale vraag geformuleerde probleemstelling. Zoals is aangegeven in paragraaf 3.1 wordt in dit onderzoek mede gebruik gemaakt van gegevens welke zijn verzameld uit eerder onderzoek. Door interviews met de directie van X, de directie van GK en een aantal medewerkers van X en GK is informatie ingewonnen over de huidige situatie. Vervol-gens is deze informatie gebruikt ter analysering en advisering over de bijdrage van organisatiegedrag en cultuur aan de relatie tussen een organisatie en een klant. Waarbij tevens het terugwinnen van GK als klant een nevendoelstelling van dit (en eerder) onderzoek was, alsook de complete visie en missie van de organisatie te verbeteren waardoor het bestaansrecht van X wordt vergroot. Binnen dit onderzoek bestaat de onderzoekspopulatie binnen de casus uit de diverse betrokken par-tijen van X en GK. De eerder verzamelde gegevens zijn verkregen door middel van vier semigestruc-tureerde interviews via vier respondenten. De vier respondenten bestaan uit twee betrokkenen van-uit GK (logistiek manager en orderpicker) en twee betrokkenen vanuit X (directeur/eigenaar en chauffeur). Om een zo objectief en compleet beeld te krijgen van de casus is voor deze samenstelling gekozen. Omdat ik als onderzoeker de respondenten heb gegarandeerd dat de interviews anoniem worden verwerkt en niet traceerbaar zal zijn wie wat heeft gezegd acht ik ze betrouwbaar. De ge-sprekken zijn in ieder geval in een vertrouwelijk sfeer gevoerd en ik had de indruk dat men het ge-voel had zich vrij te kunnen uitdrukken.

3.5.Informatiebronnen en verzameling

22

Naast de voorgeschreven literatuur en de gehanteerde modellen vanuit de masterclass ‘Organisatie-gedrag en cultuur’, zijn ook andere informatiebronnen gebruikt om een duidelijk beeld te krijgen van de theoretische achtergrond ten behoeve van dit onderzoek en de gebruikte theoretische modellen. De gebruikte literatuur voor dit onderzoek zijn de boeken van Cameron & Quinn (1999), Van den Boom (2007), Doorewaard & De Nijs (2004), Keuning (2004), en Northouse (2010). Daarnaast zijn artikelen gelezen van Niehoff, Enz & Grover (1990), Van Muijen (1998) en Waldman, Ramirez, House & Puranam (2001), Twijnstra Gudde (1987), Holzhauer en Van Minden (1991). Tevens is gebruik ge-maakt van internetbronnen, zoals de websites ‘12manage.com’ en ‘managementissues.com’.

3.6.Betrouwbaarheid en validiteit In dit gedeelte wordt aangegeven hoe ervoor is gezorgd dat het uitgevoerde onderzoek naar beho-ren is gedaan (betrouwbaar) en zal worden besproken of binnen het onderzoek de gemeten variabe-len daadwerkelijk gemeten zijn zoals bedoeld is (geldigheid). Met het oog op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek zijn daarom diverse stappen ondernomen om dit te kunnen waarborgen. Als eerste zijn de interviews afgenomen op basis van een zelfgemaakte korte vragenlijst (richtvra-gen), zodoende de betrouwbaarheid te vergroten. Een andere stap welke is ondernomen om de be-trouwbaarheid te vergroten is het afnemen van alle interviews door dezelfde onafhankelijke onder-zoeker (HL). Vervolgens zijn, om de intonatie en emotie waarmee de antwoorden gegeven zijn in tact te laten, de letterlijke woorden in het interview uitwerkingen weergegeven (zie bijlagen). Met betrekking tot de validiteit van de resultaten van het onderzoek is deze gewaarborgd door het gebruik van diverse (wetenschappelijke) literatuur, welke de opzet van het onderzoek, het verzame-len van de data en de analyse vanuit een theoretisch perspectief ondersteunen. Vervolgens zijn de theoretische modellen gebruikt om met behulp van de resultaten uit het onderzoek te komen tot gedegen conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de invloed van organisatiegedrag en cultuur op de relatie tussen een organisatie en een klant. Ter bevordering van de validiteit zijn de respondenten onafhankelijk van elkaar geïnterviewd en is zodoende getracht een veilige omgeving te creëren, waardoor de kans dat de gegeven antwoorden in hoge mate een juiste en goede weergave geven van datgene wat zich daadwerkelijk in de praktijk heeft afgespeeld positief wordt beïnvloed (grotere eerlijkheid). Indachtig de woorden van Aristoteles: “ Het is makkelijk genoeg om kwaad te worden. Maar kwaad zijn op de juiste persoon, in de juiste

mate, op de juiste tijd, om de juiste reden en op de juiste manier, dat is niet gemakkelijk” wordt de onmacht bij het personeel ten aanzien van het functioneren van de organisatie beleefd. Algemeen wordt onderkend dat het zo doorgaan afbreuk doet aan de naam en faam die is opge-bouwd. Het latente ongenoegen ten aanzien van de wijze waarop leiding wordt gegeven aan het bedrijf wordt sterker en werkt eilandvorming in de hand. Vanuit een vorm van angstcultuur veegt elke medewerker bij voorkeur zijn eigen straatje schoon en zal niet na laten de zwarte piet bij een ander neer te leggen. Anders gezegd hoe de respondenten hun gevoel ten aanzien van de interne bedrijfscultuur (lees sfeer) ervaren is natuurlijk een subjectieve beleving. Het vertalen van (een subjectief) gevoel kan geen wetenschappelijke draagkracht vinden. Vanuit de redenering dat de hoogste mate van objecti-viteit bewuste subjectiviteit is heb ik daarom de grootste gemene deler uit de respons als leidraad genomen.

23

Daarom kan ten aanzien van de generaliseerbaarheid van dit onderzoek worden gesteld dat deze laag is. Andere redenen hiervoor zijn het gebruik van een bedrijfsspecifiek probleem en het lage aan-tal respondenten. Vanwege het feit dat een bedrijfsspecifiek probleem (casus) is gebruikt, zijn de resultaten van dit onderzoek niet (volledig) toepasbaar voor andere bedrijven. Het gebruikte concep-tueel (theoretisch) model en de toegepaste methodiek kan echter wel gebruikt worden bij onderzoek naar dergelijke bedrijfsvraagstukken bij andere bedrijven.

24

Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse De toegelichte modellen in hoofdstuk twee zullen in dit hoofdstuk een beeld geven van de praktijk bij de onderzochte organisatie. Dit gebeurt aan de hand van de gebruikte vragenlijsten en de antwoor-den zoals gegeven tijdens de interviews. Ook is er een klanttevredenheid onderzoek gebruikt, de resultaten van dit onderzoek zijn ook in de interviews verder besproken.

4.1.Resultaten vragenlijsten

4.1.1. OCAI

Volgens leiding: Volgens medewerkers:

Duidelijk is dat nu bij X sprake is van een marktcultuur. Opvallend is het verschil in beeld tussen de leiding en de medewerkers bij de huidige situatie. Door het personeel wordt de huidige cultuur als een marktcultuur ervaren, nl. sterk resultaatgericht, het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De motieven zijn puur financieel, geld verdienen is het grootste doel. De medewerkers zijn competitief en gericht op het boeken van resultaten omdat zij denken dat dit van ze wordt verwacht. De mede-werkers voelen zich opgejaagd en ervaren de leiding als hard en veeleisend (‘Ze moeten niet zeuren, maar gewoon goed hun werk doen’). De leiding scoort zichzelf beduidend hoger op de familiecultuur en vindt dat zij betrokken is bij het wel en wee van haar medewerkers, dit wordt echter niet zo erva-ren door de medewerkers. Bij de gewenste situatie ligt het beeld van de leiding en de medewerkers veel dichter bij elkaar. De grootste afwijking zit dan bij de familiecultuur. De leiding ziet weinig verschil tussen de huidige en gewenste situatie, maar de medewerkers hebben behoefte aan een sterkere familiecultuur. Zij willen graag meer betrokkenheid zien (felicitatie bij verjaardag) en zorg voor de medewerkers.

4.1.2.MSAI

Zowel de leiding als de medewerkers herkennen de leiderschapsstijl ‘Producent’. Het profiel is het best te omschrijven als agressief en productiegericht. Het meest opvallend is dat de leiding op de mentor, bestuurder en coördinator veel hoger scoort als de medewerkers. Het profiel is het best te omschrijven als agressief en productiegericht. Quinn heeft in zijn boek ‘Beyond Rational Manage-ment: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance’ (1991), effectieve en ineffectieve profielen beschreven. Het profiel volgens de leiding is dan redelijk effectief voor een

25

aggressieve en productiegerichte cultuur. Het profiel volgens de medewerkers is dan ineffectief en vertoont overeenkomsten met dat van de producent die ‘verdrinkt in het werk’ en van een leiding-gevende met weinig werkervaring. Dit laatste komt niet overeen met de praktijk, maar is wel te ver-klaren door het feit dat nooit is geïnvesteerd in leidinggeven. Volgens leiding: Volgens medewerkers:

De leiding vindt van zichzelf dat zij voldoende aandacht heeft voor de medewerkers. Door de mede-werkers wordt dit niet herkend en zelfs tegengesproken in de interviews. De medewerkers zouden graag meer betrokkenheid en menselijkheid zien en waardering voor het werk. De leiding herkent in zichzelf een goede coördinator. Als gekeken wordt naar het plannen en coördi-neren van de werkzaamheden dan klopt dit wel, b.v. de uit te voeren ritten worden prima gepland. De discrepantie met de medewerkers ontstaat bij de communicatie over de werkzaamheden (‘De map wordt voor je neus op tafel gegooid en ‘houdoe’ is het afscheid’). Er wordt voorbij gegaan aan het uitwisselen van informatie. De coördinator is een faciliterende rol en die wordt door de mede-werkers niet bij de leiding herkend.

4.1.3.Insights Discovery

Uit de zes ingevulde vragenlijsten (uitgezet onder mede-werkers en leiding) komt het volgende beeld naar voren. In het typeren van het leiderschap van X zijn de ge-sprekspartners uitermate coherent. De directeur wordt in de leading coaliton centraal geplaatst. Ook na het aan-stellen van een logistiek manager bleefde directeur de bepalende en beslissende factor, alom getypeerd als een sterke, dynamische persoonlijkheid die als de absolute leider van het geheel fungeert. Het effect hiervan op de geboekte resultaten, zowel in positieve als negatieve zin, wordt door alle respondenten als groot ervaren. Wel werd regelmatig opgemerkt dat het aan borging ontbrak: “De directeur heeft de neiging alles naar zich toe te trek-ken en dat was prima toen het goed ging met GK, maar hij slaagde er niet in om goede mensen om zich heen te verzamelen of het vertrouwen te geven om het voort te zetten.”

26

4.1.4.Klanttevredenheidsonderzoek

Op dit moment komt naar voren dat het belangrijkste doel van X is om geld binnen te halen. Als X klanten tevreden wil houden zal moeten worden getoetst in hoeverre de klant zich nog “thuisvoelt” bij X. Hiertoe is een klanttevredenheid onderzoek uitgezet. Helaas zijn daar slechts twee reacties uit voortgekomen, maar die positief kunnen worden beoordeeld. Een voorbeeld van deze enquête is te vinden in bijlage 6. In de enquête wordt de huisvesting, het materiaal, de communicatie, de dienst-verlening, klachtenafhandeling, facturatie en betrouwbaarheid gemeten. X ziet wel degelijk in welke punten van belang zijn voor een logistiek bedrijf. Onder betrouwbaarheid zijn bijvoorbeeld leverings-tijdigheid en schadevrij leveren opgenomen, wat enkele belangrijke voorwaarden zijn om met een logistieke onderneming in zee te gaan. Ook klachtenafhandeling, correctheid van facturatie en com-municatie worden gezien als belangrijk.

4.2.Resultaten interviews Uit de diverse interviews komen de volgende eigenschappen voor de directeur van X naar voren: De directeur wordt gezien als aimabel en iemand die voor je klaar staat. Verder is hij bereid er vier-entwintig uur voor zijn bedrijf te zijn wanneer daar noodzaak voor is. Dit getuigt van enig charisma, maar ook enige inspirationele motivatie. Van intellectuele inspiratie is geen sprake. De klant geeft aan dat de externe en interne communicatie niet goed loopt. Daarnaast vindt weinig tot geen over-leg plaats met de medewerkers van X. Door het ontbreken van P&O gerelateerde acties kan enigszins afgeleid worden dat de directeur ook niet individueel ondersteunend werkt. Dit wordt bevestigd door een chauffeur die ondanks de vele uren op de weg en het kleine personeelsbestand aangeeft waardering te missen. Verder geeft een medewerker van GK aan dat de directeur op onvriendelijke wijze omgaat met zijn chauffeurs, wat tegensprekend is van het eerder genoemd aimabele. Uit de interviews blijkt dat, uit de weinige gesprekken die door de directeur met het personeel wor-den gevoerd, van het besprokene maar zeer weinig terecht komt. Als iemand zich misdraagt, volgen zelden sancties. Hieruit kan worden afgeleid dat de directeur niet constructief dan wel correctief optreedt. Zaken worden op hun beloop gelaten. Bij X staan twee punten centraal als gekeken wordt naar leiderschap en cultuur. Er is één machts-hebber, er wordt vooral gekeken naar de externe omgeving en de interne cultuur wordt verwaar-loosd. Door het lage opleidingsniveau van de directeur en gebrek aan beeldvorming is van enige stra-tegievorming en visie niet of nauwelijks sprake. De strategie staat dan ook niet aan de basis van de activiteiten. De medewerkers worden niet betrokken bij het vormen van een koers voor het bedrijf en er wordt niet gekeken naar hoe gedachtepatronen van mensen een basis kunnen zijn voor een strategie. Bij een gebrek aan strategie kan dan ook van lering en transformatie niet veel sprake zijn. Op dit moment is bij X vooral aandacht voor hoe externe problemen worden opgelost. Er wordt reac-tief gekeken naar de koers die X moet gaan varen: Wat is nodig om de klant te behouden. Hierbij wordt niet gekeken naar welke positie X in de logistieke markt heeft. Ook het proces van strategie-vorming wordt hierbij niet als een duidelijk proces gezien. Door de focus te leggen op de aspecten zoals sfeer en leiderschap wordt een beeld gevormd over de cultuur binnen X. Uit de interviews (bij-lagen 2 tot en met 5) komen de volgende opmerkingen naar voren:

Belangrijke zaken als voorraadbeheer en communicatie ontbreken.

X mist medewerkers met logistieke expertise. Dat heeft geleid tot het besluit om medewerkers van GK te stationeren bij X ter ondersteuning van de organisatie.

Zowel de directeur als de medewerkers van X zijn niet klantvriendelijk.

Er is nooit overleg met de medewerkers en er volgen geen sancties.

27

Medewerkers doen maar waar ze zelf zin in hebben.

De sfeer onderling is goed, maar als geheel los zand; “Hoe dat hier intern gaat kan ik me wel iets bij voorstellen…”

Inefficiënt omgaan met laden en lossen. Hieruit blijkt dat de focus van X duidelijk niet ligt op een wij-gevoel. Ook zaken als planning, procedu-res en regelgeving ontbreken. Uit enkele van bovenstaande opmerkingen is tevens af te leiden dat er geen focus is op HRM. Met betrekking tot de stijl van leidinggeven worden nog enkele andere op-merkingen gegeven:

Er zijn geen regels: “Er is mij nooit verteld wat we wel of niet mogen doen bij GK.”

Het gevoel van de noodzaak van overleg ontbreekt: “Avonden bij elkaar zitten om dingen te bespreken waar toch niets van terecht komt heeft geen zin”.

X is volledig gericht op haar klant en gaat voorbij aan de interne organisatie. Kijkend naar de externe omgevingsfactoren van X kan zij beter de focus richten op innovatie en doelgerichtheid. Uit voorgaande opmerkingen kunnen enkele kernwoorden in verband worden gebracht met innova-tie. Het gaat om voorraadbeheer, communicatie, inefficiëntie en uitkomsten. Kijkend naar doelge-richtheid zijn er ook steekhoudende opmerkingen gemaakt in de afgenomen interviews en bestu-deerde notulen van een bijeenkomst van X (bijlage 7):

De directeur van X is een aimabele man, maar hij mist opleiding en wordt alleen gedreven door geld.

De missie en visie van X is: geld verdienen.

De directeur staat altijd voor je klaar.

De directeur bevestigt dat de klant altijd voorop staat, ook ten koste van gepland onderhoud.

Flexibiliteit wordt verwacht van chauffeurs.

Directeur is bereid 24 uur per dag klaar te staan voor de klant. Klantgerichtheid staat, afgeleid uit bovenstaande opmerkingen, hoog in het vaandel van X. De focus ligt dus duidelijk op doelgerichtheid. Dit wordt ook wel de scorende burn-out club genoemd. Alles moet wijken voor het uiteindelijk resultaat met als gevolg dat medewerkers op den duur het bedrijf verlaten, of nog erger, ten onder gaan aan de druk. Dit wordt veroorzaakt door een gebrek aan re-gels en procedures en het gemis van interculturele aspecten.

28

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies vanuit de resultaten en analyses van het onderzoek weerge-geven en zal er een antwoord worden gegeven op de centrale vraag. Allereerst worden de deelvra-gen beantwoord. Deze leiden samen naar een antwoord op de centrale vraag. Daarna worden aan-bevelingen gedaan over hoe X tot de gewenste leiderschap en cultuur en prestaties kan komen waarmee X behouden kan worden als klant.

5.1.Antwoord op de deelvragen

5.1.1.Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X?

Uitgaande van de theorie van Cameron en Quinn kan de huidige leiderschapstijl het best omschreven worden als die van producent. Dit blijkt uit het feit dat de directeur, net als leidinggevenden in de producentenrol, zich oriënteert op de uitvoering van het werk en de daaruit voorvloeiende taken en werkzaamheden van de medewerkers. Hij beschikt daarbij zelf over een grote mate van betrokken-heid, motivatie en persoonlijke inzet. De directeur vindt dat hij een voorbeeldfunctie heeft voor zijn medewerkers. Omgekeerd verwachten de medewerkers van de directeur dat hij verantwoordelijk-heid accepteert. Kort samengevat is een directeur in de producentenrol voortdurend bezig met het verbeteren van de prestaties en het behalen van een maximaal resultaat. Keerzijde hiervan is dat het huidige leiderschap als agressief en puur resultaatgericht, zonder enige empathie, wordt omschre-ven. De huidige cultuur is een marktcultuur. Dit kenmerkt zich vooral door de prestatie- en resultaatge-richtheid van X, het werk op tijd afkrijgen is, zowel van de directeur als de medewerkers, de grootste zorg. X heeft een sterke concurrentie mentaliteit, de koers is geld verdienen.

5.1.2.Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodat GK wordt behouden als

klant?

De rollen van bestuurder en producent en een marktcultuur passen het beste bij X, deze leider-schapsstijlen en cultuur passen prima in een organisatie die sterk aanstuurt op resultaten. De klant vraagt hier ook om, ze verwachten goede prestaties op alle niveaus in de organisatie. GK wil dat X flexibel inspeelt op haar vragen en verwacht een hoge mate van klantvriendelijkheid en klantgericht-heid. Binnen X moet de nadruk worden gelegd op het verhelderen van doelen, rationele analyses en handelend optreden. Als de directeur van X zijn doel wil bereiken, nl. geld verdienen, zal hij ook een omgeving moeten creëren waarin zijn medewerkers gemotiveerd worden en inzet tonen. Binnen X zijn de medewerkers een belangrijk bedrijfsmiddel die gewaardeerd en ontwikkeld moeten worden. Zij zijn het gezicht naar de klant toe en hun gedrag bepaalt in grote mate de tevredenheid van GK en hoe zij tegen X aankijkt. Het is dus belangrijk dat de leiderschapsstijl en cultuur hierop aansluit. De medewerkers vragen, naast een marktcultuur, een familiecultuur. Hier past een meer mensgerichte leiderschaps-stijl bij: de leiderschapsstijl mentor en ook stimulator.

29

5.1.3.Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van lei-

derschap en cultuur binnen X?

De benodigde cultuur om de klant te behouden is aanwezig bij X, nl. een marktcultuur. Het uit zich echter vooral in de negatieve kenmerken van de marktcultuur; hard en veeleisend, agressief en wei-nig empatisch vermogen. Daarnaast scoort X bij GK slecht op de klantvriendelijkheid/ klantgericht-heid en is er de behoefte aan een familiecultuur. De leiderschapsstijlen die daarbij passen zijn slechts in beperkte mate aanwezig en liggen ver af van de persoonlijke kenmerken van de directeur. Qua mensgerichtheid kan geconcludeerd worden dat van een ‘people manager’ geen sprake is. Zoals eerder gesteld ligt het aangrijpingspunt voor het veranderen van de cultuur bij het versterken of veranderen van de leiderschapstijlen. De directeur kan de marktcultuur versterken door de produ-cent- en bestuurderrol te versterken. Managementvaardigheden die voor het verder doorontwikke-len van de marktcultuur verbeterd moeten worden zijn: 1. Managen van de klantgerichtheid

Stimuleren van een instelling waarbij de dienstverlening aan de klant voorop staat en waarbij GK bij de voor hem belangrijke zaken wordt betrokken (de verwachtingen moeten worden overtrof-fen).

2. Bezielen van het personeel De medewerkers motiveren en inspireren tot proactief denken en handelen, tot extra inspanning en tot hard werken.

Om door te ontwikkelen naar een familiecultuur zal er stevig ingegrepen moeten worden in de huidi-ge leiderschapsstijl van de directeur. Hij zal moeten werken aan de volgende management-vaardigheden: 1. Managen van teams.

Bevorderen van een effectief, samenhangend en soepel functioneren en van teamwerk dat uit-stekende resultaten oplevert.

2. Managen van interpersoonlijke verhoudingen Bevorderen van effectieve interpersoonlijke verhoudingen, waaronder ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van interpersoonlijke problemen.

3. Managen van ontwikkeling van anderen Medewerkers helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor hun persoonlijke ontwikkeling.

Omdat deze managementvaardigheden slechts beperkt aanwezig zijn bij de directeur zou het goed zijn als hij zich hierop laat coachen. Er moet stevig ingegrepen worden op zijn leidinggevende pa-troon om een verbetering te realiseren. Als gekeken wordt naar de fasen van het cultuurveranderingsproces (zie §2.2 en §3.3), zijn de fasen 1 t/m 3 inmiddels doorlopen. Het is wel van belang om de medewerkers goed te informeren over de uitkomsten van het onderzoek en te betrekken bij de vervolgfasen. Voor een succesvol verande-ringstraject is de betrokkenheid van de medewerkers cruciaal. De gewenste richting is duidelijk, maar dit moet wel overgebracht worden. Dit kan door het vertellen van verhalen die illustratief zijn voor deze richting (fase 4), door het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie (fase 5) en als laatste door het opstellen van een implementatieplan (fase 6).

5.1.4.Wat kan X binnen de huidige dienstverlening veranderen waardoor haar klant meer

tevreden is en blijft?

30

Er zijn verschillende factoren die maken dat GK niet tevreden is over X. De belangrijkste factor is dat GK geen vertrouwen heeft in X. Dit blijkt uit het stationeren van een GK-medewerker van GK bij X; dit om de communicatie en het voorraadbeheer te verbeteren. Zoals gesteld in §2.3 is vertrouwen in de andere partij belangrijk. Als GK geen vertrouwen heeft in X zal zij ook niet loyaal worden. Dat ver-trouwen kan X weer terugwinnen door een goede prestatie te leveren (door de uitvoering op orde te brengen (voorraadbeheer is daarbij het eerste en belangrijkste verbeterpunt) en een goede commu-nicatie. Een andere belangrijk verbeterpunt is de klantonvriendelijkheid die door GK wordt ervaren. Veel van de voorbeelden die genoemd worden door GK worden veroorzaakt door misverstanden als gevolg van onduidelijke of ontbrekende richtlijnen en instructies. Hier ligt een taak voor de directeur om te zorgen voor duidelijke richtlijnen, die bij alle medewerkers bekend zijn. De medewerkers moeten daarbij het belang van de richtlijnen inzien. Door ze stapsgewijs en met begrip voor elke situatie (b.v. wat is de reden voor het invoeren van de richtlijn) in te voeren kan dit voor elkaar gekregen worden.

Door verbeterpunten regelmatig intern bespreekbaar te maken in b.v. werkoverleg, wordt de voe-dingsbodem gelegd voor het verbeteren van de prestaties. Als bij de medewerkers niet bekend is wat verbeterd moet worden en hoe ze dat kunnen doen, zullen ook geen verbeteringen bereikt worden. De uitvoering van de werkzaamheden moet op deze wijze op een constant niveau komen waardoor GK altijd dezelfde goede service ervaart. De te leveren service moet duidelijk naar GK gecommuni-ceerd worden, zodat de verwachting gelijk is aan de te leveren service. Door GK duidelijk te informe-ren over wat ze van X kan verwachten, zullen verkeerde verwachtingen en daaruit volgende ontevre-denheid steeds minder voorkomen.

5.2.Antwoord op de hoofdvraag

Voordat er aanbevelingen gedaan worden, zal er eerst een antwoord worden gegeven op de hoofdvraag: Hoe kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbete-ren dat GK wordt behouden als klant? De cultuur / sfeer binnen een organisatie wordt bepaald door het leiderschap en de daaruit voort-vloeiende organisatiecultuur, wat weer organisatiegedrag tot gevolg heeft wat klanten al dan niet bevalt. Als het organisatiegedrag de klant bevalt (de prestatie is naar verwachting), dan zal de klant blijven. Is het organisatiegedrag zodanig dat de klant ontevreden is met de output en/of klantbeje-gening, dan zal hij vetrekken. X kan haar prestaties verbeteren door de leiderschapsstijl en organisatiecultuur te verbeteren. Een sterke marktcultuur en een sterk leiderschapsprofiel op de rollen producent en bestuurder sluiten het best aan bij de verwachtingen van X. GK verwacht goede prestaties van X. De directeur zal hier op moeten sturen, heldere moeten doelen stellen en handelend optreden. Om de marktcultuur binnen X te versterken is het goed om de prestaties te koppelen aan concrete resultaten en een verband te leggen tussen inspanningen en prestaties. Een prestatiebeloning voor de medewerkers is dan een goed middel. Er zijn twee factoren die een productieve werkomgeving bevorderen namelijk beloningssystemen en het proces van motiveren.

31

5.3.Aanbevelingen De belangrijkste aanbeveling is dat de directeur van X zich moet realiseren dat hij als leider bepalend is voor de organisatiecultuur. Wil hij in de toekomst geld blijven verdienen aan GK en dus GK behou-den als klant dan zal hij zijn leiderschapsstijl aan moeten passen. Zoals in §5.1 aangegeven zijn een marktcultuur en de leiderschapsstijlen producent en bestuurder het meest passend voor X en geven deze de grootste kans op behoud van GK. Voor een sterke marktcultuur zijn productiviteit en winst de belangrijkste aspecten om X goed te laten functioneren. Hiervoor moet de directeur duidelijke doelen stellen en duidelijk zijn naar zijn medewerkers toe. Om de producentenrol effectief toe te passen zal de directeur een productieve werkomgeving moeten creëren en de tijd en stress goed moeten managen. Voor de bestuurderrol geld dat hij duidelijke plannen en doelen moet formuleren. Hij moet een duidelijke visie en missie neerzetten en effectief delegeren. Naast werken aan zichzelf zal de directeur ook zijn organisatie meer moeten professionaliseren. Vanuit een duidelijke een gedragen missie, visie, beleid en verdere strategie zullen duidelijke (SMART) haalbare doelen moeten worden gesteld. Om misverstanden met de klant te voorkomen moeten afspraken over de uitvoering van het werk vastgelegd worden en gecommuniceerd met de medewerkers. Om het draagvlak voor de werkinstructies te vergroten en de betrokkenheid te vergroten is goed de medewerkers bij het opstellen van de werkinstructies te betrekken. Betrokkenheid van de medewerkers zal weer leiden tot een verbeterde inzet. De directeur kan dit voor elkaar krijgen door meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling van zijn medewerkers (b.v. een cursus voorraadbeheer door de logistiek manager van GK) maar ook door meer zorgzaamheid te laten zien (b.v. een beterschapskaartje bij ziekte). De medewerkers hebben behoefte aan een meer mensgerichte leiderschapsstijl. Een schouderklopje wanneer iets goed gaat (motivatie) en een vriendelijk duwtje in de rug (inspiratie) zijn dan ook prima methoden om verbeteringen in te zetten. Hij zal naar zijn medewerkers moeten gaan luisteren en eventuele oplossingen ook echt doorzetten. Dit verbetert de loyaliteit naar hem en het bedrijf en daardoor ontstaat er een familiecultuur die ook klantgericht is. Aanbevelingen op de langere termijn

Een consistent beleid voeren dat ook gedragen wordt door de medewerkers, zonder dat dit ten koste gaat van de primaire dienstverlenende taak van de X en waarbij de klant zich gehoord en begrepen voelt.

Elke medewerker, inclusief de directeur van de X zal zich moeten afvragen ‘waartoe zijn wij op aar-de?’ en het antwoord moet zijn: ‘om de klant koninklijk te bedienen zolang hij zich koninklijk ge-draagt.’

32

Hoofdstuk 6 Reflectie

Gedurende de opleiding bedrijfspsychologie, de Masterclass HRM en nu bij de afronding van deze Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur heb ik meer en meer inzicht verkregen hoe belangrijk om-gevingsfactoren zijn in relatie tot het gedrag van mensen. De sfeer (lees cultuur) binnen een organisatie wordt (grotendeels) bepaald door de leider en een “angstcultuur” is het directe gevolg van een autoritair (verkeerd) leiderschap. Voor ik aan deze opdracht begon realiseerde ik me wel dat ik aan een complexe uitdaging begon door de opdracht van de zakenpartner te accepteren. De vereenvoudigde probleemstelling ‘hoe kunnen we onze klant behouden?’, klinkt eenvoudig maar naast de diverse onderzoeken probeer ik buiten de rol van adviseur ook commercieel mee te denken en actie te ondernemen teneinde de GK ook voor de toekomst te behouden is als opdrachtgever. Het vraagt veel energie en discipline van me om op de adviseurstoel te blijven zitten en me te beperken tot advies. De opleiding, de theoretische onderbouwing en de daaruit verkregen inzichten hebben mij erg geholpen om mijn onderzoek te kunnen opzetten, uitvoeren, analyseren en conclusies te kunnen trekken. Ook ben ik erachter gekomen hoe belangrijk het is om tijd te nemen om onderzoeksresultaten te analyseren om vervolgens daarna de “juiste” koers te kunnen bepalen. Wederom ontdekte ik het voor mij bekende leerpunt, namelijk te snel en direct op mijn doel af te gaan. Gaandeweg, tijdens het schrijven van de diverse opdrachten en gedurende het studeren heb ik mezelf geleerd meer op afstand te blijven en in bepaalde zaken uitsluitend adviserend naar voren te treden. Ik moet alert blijven op mijn primaire gedrag, en dat eerst te onderdrukken zodat ik, zoals nu geleerd, de voor mij onbekende materie eerst nader ga bestuderen alvorens toe te geven aan de ‘zuigende werking’ die dat heeft op mijn handelingsgerichtheid. Er is bij mij een duidelijke behoefte ontstaan om me meer te verdiepen in het fenomeen organisatiecultuur, de cultuurdragers en de omgevingsfactoren. Uiteindelijk kijk ik terug op een intensieve periode van hard werken en met een ruime voldoening van mijn geïnvesteerde tijd en energie. Bovendien ben ik blij met de ontwikkeling bij de opdrachtgever. De implementatie van de resultaten en adviezen van mijn onderzoek leek eerst een ‘mission impossible’ te zijn, maar blijkt nu in de praktijk tot wezenlijke positieve veranderingen te leiden. De cultuur drager is de leider van elke organisatie en die leider drukt een groot stempel op de cultuur binnen een organisatie. Een negatieve cultuur heeft zijn weerslag op het gedrag van de medewerkers (organisatiegedrag) en dat wordt door de klant als onprettig ervaren, en kan tot gevolg hebben dat de klant vertrekt. Een leidinggevende die constateert dat er een “slechte sfeer hangt” (lees ongewenste cultuur) zal eerst goed in de spiegel moeten kijken alvorens hij de oorzaken elders zoekt. Zelfreflectie bij het analyseren van organisatiegedrag in relatie tot cultuur is daarom van essentieel belang.

33

Hoofdstuk 7 Bibliografie Websites: 12manage.com. (2011, 02 22). 12manage. Opgeroepen op 02 22, 2011, van Ten schools of Thought Mintzberg: http://www.12manage.com/methods_mintzberg_ten_schools_of_thought_nl.html Twynstraguddekennisbank.nl Quinn: http://damhuiselshoutverschure.nl/tests/quinn.pl ftp://ntftp.pearsoned-ema.com/HPE_Samples/SampleChapters/0273688766.pdf: The nature of leadership Arikelen: Successful leadership –how would you know? Business Strategy Review Spring 2009 Can Cultural Change with Different Leadership Styles Enhance the Organizational Performance? Re-search Journal of Internatıonal Studıes - Issue 17 (November, 2010) Literatuur: Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de en Theunissen, J. (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek. Stenfert Kroese, ISBN: 9789020731798. Baarda, D.B. en Goede, M.P.M. de (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Stenfert Kroese, ISBN: 9789020733150. Boom, P. van den (2007). Touwtrekken om organisatiecultuur. WEKA. Boonstra, J. (2010), Leiders in cultuurverandering, EAN: 9789023246916 Boonstra, J. (2010), Leiders in cultuurverandering: misvattingen en essenties, EAN: 9789089590541 Doorewaard, H., & de Nijs, W. (2004). Organisatieontwikkeling en Human Resource Management. Utrecht: Lemma. Dusschoten-De Maat, C. (2004). Mensen maken het verschil: de relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur. Assen: Uitgeverij Van Gorcum, ISBN 9023240618. Keuning, D. en Eppink, D.J. (1982). Management en organisatie. Stenfert Kroese. Keuning, D. (2004). Organiseren en Leidinggeven. Epe: Stenfert Kroese. Licht, H. en Nuiver, H. (1996). Projecten en beleidsontwikkeling. Van Gorcum. Mulders, M. (2010), 101 managementmodellen, Wolter-Noordhoff. EAN: 9789001775568 Muijen, J. J. van (1998). Organizational Culture. In P. J. Drenth, H. Thierry, & C. J. de Wolff, Handbook of Work and Organizational Psychology, vol 4: Organizational Psychology (pp. 113-129). East Sussex: Psychology Press Ltd. Niehoff, B. P., Enz, C. A., & Grover, R. A. (1990). The Impact of Top- Management Acrtions on Employee Attitude and Perceptions. Group & Organization studies, vol.15, no. 3 , 337-352.

34

Northouse, P. G. (2010). Leadership, theory and practice. Los Angeles: Sage. Ogbonna, E. en Harris, L.C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empiri-cal evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management. Peters, drs. J.P.M. (1976). Individu en organisatie. Kluwer. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational Behaviour. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Saunders, M., Lewis, P. en Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. Harlow: Pearson.ISBN: 9780273716860 Schaveling, J. (1997). Succesvol organisaties ontwikkelen. Van Gorcum. Twijnstra, prof. Dr. Ir. A. en Dijk, dr. J.W.A. van (1987). Management & Politiek. Stenfert Kroese. Twijnstra Gudde (1987). Verbetermanagement, Het goede is de vijand van het betere. Twijnstra Gudde Management Consultants Deventer. Vinkenburg, ir. H.H.M. (1987). De mens, maat van alle verbeteringen. Uit: Verbetermanagement, Twijnstra Gudde Management Consultants Deventer. Verschuren, P.J.M. en Doorewaard, J.A.C.M. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Lemma. ISBN: 9789059314962 Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J., & Puranam, P. (2001). Does Leadership Matter? CEO Leadership Attributes and Profitability Under Conditions of Perceived Environmental Uncertainty. Academy of Management Journal, vol. 44, nr. 1 , 134-143. Quinn, R.E.,S.R. Faerman, S.R., Thompson, M.P., McGrath, M.R., St.Clair, L.S. (2010). Handboek Ma-nagementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. EAN: 9789039525531 Quinn, R.E., Cameron, K.S. Onderzoeken en veranderen van een organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. EAN: 9789052612911 Quinn, R.E. (1991). Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing De-mands of High Performance. Oxford: Jossey-Bass-Publishers. ISBN: 9781555423773 Zeithaml, V. (1981). How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services, AMA conference proceedings.