We zijn nu net kikkers in een kruiwagen, we kunnen er elk moment uitspringen

WILBERT WITTEMAN | DIRECTEUR GARDEN RETAIL SERVICESOVER SCHAPPENPLANNEN EN VERDERE PROFESSIONALISERING

KetensKWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERLAND | JAARGANG 4 Nº 2

OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE

Ketens2-2010-def.indd achter3 07-06-10 17:09

2 Ketens 2 2010

2 2010

6 INTERVIEWWilbert Witteman, directeur Garden Retail

Services, staat met 300 aangesloten tuincen-

tra aan de vooravond van een ingrijpend

transformatieproces. De branche moet

geprofessionaliseerd worden, zo zegt hij,

waarbij onder andere het rendement van de

tuincentra fors omhoog moet. ‘Supermarkten

lopen jaren vooruit, zij zijn ons grote

voorbeeld.’

4 DE OPENINGTrends, brancheontwikkelingen en onder-

zoek: de redactie van Ketens speurt naar het

nieuws achter het nieuws.

11 PODIUMGerard Bügel, manager Customer Services

DIY bij PPG Coatings Nederland B.V., gaat in

op de stelling: Het maken van een goed

schappenplan kan ook zonder de juiste arti-

keldata. We doen dat al jaren.’

COLOFONKetens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

Uitgever: GS1 NederlandConcept en realisatie: Scripta Media bvRedactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van WeeldenTraffic: Jacqueline Konermann Vormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: Rhonald Blommestijn, Joris van Egmond, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Kato TanMet medewerking van: Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula VosAdreswijzigingen en opzeggingen bo@gs1.nlLithografie: Grafimedia AmsterdamDrukwerk: Loodswerk

6KA

TO T

AN

� INGMAR HENSBERGEN | GS1 NEDERLAND – BRANCHEADVISEUR DOE-HET-ZELF EN TUIN: Wilbert Witteman staat met GRS voor een enorme uitdaging. Ik ben het met hem eens in het interview: kennisdelen is echt de basis voor category management. Daarbij vind ik het knap dat Witteman scherp durft te kie-zen. 'Het is commitment, visie, overtuiging. Bedrijven die dat niet zo zien, vindt hij niet tot zijn doelgroep behoren.’ en daaruit trekt hij zijn conclusies.

12 BEST PRACTICE We weten dat we miljoenen euro’s per

product per jaar mislopen, als we kritisch

kijken naar onze OnShelf Availability.

Fabrikant Colgate-Palmolive en retailer

Auchan deden samen ‘wat iedereen eigenlijk

zou kunnen en misschien wel moeten’. Ruim

twee jaar later, nog midden in het

samenwerkingsproces, zien ze 10 procent

meer omzet en dus ook een toename van de

beschikbaarheid in het schap.

Ketens2-2010-def.indd 2 07-06-10 17:09

3

16 DOSSIERBijna een kwart van alle vrachtwagens op de

weg is leeg. En de volle vrachtwagens zijn

zelden écht vol: de beladingsgraad in de EU

ligt op gemiddeld 57 procent. Het bundelen

van vervoersstromen verhoogt de beladings-

graad logischerwijs fors en dat zorgt op zijn

beurt weer voor een vermindering van de

CO2-uitstoot. Rob Oosterhof (senior adviseur

bij GS1 Nederland), Judith Potters (customer

service manager bij Nutricia Nederland) en

Frank Bakker (Head of Supply chain

Management Metro Cash & Carry Nederland)

buigen zich over slimme logistiek. Ofwel:

maatschappelijk bewustzijn versus econo-

misch gewin.

Frank Bakker

16

23 OPINIECategory management een kwelling? Het is

een unieke kans, zo stelt Leo Kivits, bestuurs-

voorzitter van inkoopcoöperatie Superunie.

Maar dan moeten retailers wel bereid zijn om

beschikbare data te delen en moeten fabri-

kanten zich realiseren dat de policy van ‘one

size fits all’ alleen maar leidt tot fellere discus-

sies over inkoopprijzen.

20 INSPIRATIEWeten waar het product vandaan komt, hoe

het gemaakt is, welke ingrediënten erin zitten

en waar het te koop is? De vraag is: wie ver-

strekt die informatie en hoe betrouwbaar zijn

deze gegevens? Sanjay Sarma, hoogleraar

aan MIT Cambridge en oprichter van het

Auto-ID Center, schetst de ernst van betrouw-

bare gegevens: ‘Wie de digitale revolutie

negeert, krijgt de deksel op zijn neus. De

muziekindustrie is nog altijd zoekende.’

� FRITS VAN DEN BOS (foto) | MANAGER ECR VAN GS1 NEDERLAND en Hein Gorter de Vries, strategisch directeur van GS1 Nederland zijn unaniem in hun oordeel over het verhaal van Sanjay Sarma: 'Aan de passage die Sarma schetst over dat de producent in feite de enige echt betrouwbare bron van informatie is, kleeft een interessant vraagstuk. De meeste infor-matie die op internet over een product te vinden is, is namelijk niet van de producent zelf afkomstig. En hoe gaan bedrijven dat oplossen?'

22 KENNISMAKINGIn iedere uitgave stellen twee ketenprofessio-

nals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied

willen zij de aankomende tijd flinke stappen

zetten? In deze uitgave: Els van der Wilden

(Ziekenhuisgroep Twente) en Tom Tillemans

(H.J. Heinz B.V.).

BARE

ND

VAN

HER

PE

HAN

HOO

GERB

RUGG

E

Ketens2-2010-def.indd 3 07-06-10 17:09

4 Ketens 2 2010

Voor de retailer heeft een geïntegreerde aanpak van meer ver-

koopkanalen grote voordelen: de retailer behoudt zo het con-

tact met de klant, ongeacht in welke van de geboden kanalen

de klant zijn aankoop doet. Dat levert grotere loyaliteit op en –

uiteindelijk - hogere bestedingen. Bovendien doet de retailer zo

veel kennis op over de klant: niet alleen over wat hij koopt, maar

ook hoe hij winkelt, wanneer en welke informatie hij zoekt. Die

informatie is goud waard.

Miel Janssen, partner bij Accenture ‘De meeste retailers heb-

ben deze kanalen wel, maar zetten ze nog geïsoleerd in. Een

online gekocht artikel kan bijvoorbeeld nog vaak niet geruild

worden in de fysieke winkel. Op zo’n manier is een webshop

slechts een ‘extra aanbieder’ voor de consument en ervaart hij

die niet als een onderdeel van zijn relatie met de retailer. Een

gemiste kans. Voor de retailer heeft een geïntegreerde aanpak

namelijk grote voordelen: die behoudt zo het contact met de

klant, ongeacht in welke van de geboden kanalen de klant zijn

aankoop uiteindelijk doet. Dat levert grotere loyaliteit op en, uit-

eindelijk, hogere bestedingen. Bovendien doet de retailer zo

enorm veel kennis op over de klant: niet alleen wat hij koopt,

maar ook hoe hij winkelt, wanneer, welke informatie hij zoekt.

Die informatie is goud waard.’

Want waar je uiteindelijk op wilt uitkomen is een situatie waarin

je als retailer echt een dialoog met de klant hebt. Dat je hem zo

goed kent dat je hem relevante informatie en aanbiedingen

kunt verstrekken waar en wanneer hij dat verwacht. Dat noe-

men wij de ‘seamless customer dialogue’. Op prijs kun je nauwe-

lijks meer concurreren, onderscheidend vermogen schuilt

vandaag de dag in service, beleving en relevantie voor de klant.

Daarvoor moet je eerst de ‘losse’ verkoopkanalen op orde heb-

ben, dat is een basisvereiste. Maar vervolgens is het de kunst om

met een holistische blik naar die kanalen te kijken en ze in te zet-

ten om echt CRM te bedrijven: customer relationship manage-

ment. Die relatie met je klant, dat is je belangrijkste kapitaal.

Wouter Kolk, CEO, WE zegt hierover het volgende: ‘De hele

kannibalisatiegedachte is echt achterhaald. Wij sturen onze sales

performance holistisch aan, over alle verkoopkanalen heen, op

geïntegreerde wijze. We zijn ervan overtuigd dat een ‘cross-

channel-klant’ meer oplevert dan een ‘single channel-klant’. �

Weg met de traditionele klant!

DE OPENING

[ HET ONDERZOEK ]

Nieuws | achter het nieuws

Patiëntveiligheid is prioriteit num-

mer 1 in de zorg. Tegelijkertijd

is ook kostenbeheersing een

belangrijk speerpunt. In het UMC

Utrecht worden deze twee doelen

synergetisch bereikt in een pilot voor

implantatenregistratie.

De ziekenhuispilot die in december 2009

startte, rondde in mei de eerste fase af.

Het project vond plaats in acht operatie-

kamers van het UMC Utrecht en had

betrekking op orthopedische implanta-

ten, afkomstig van tien leveranciers.

Tom Pereboom, projectleider UMC

Utrecht: ‘Wanneer een patiënt een kunst-

knie krijgt, leggen we vast welk implan-

taat daarvoor is gebruikt. Tot nu toe

deden we dat handmatig, door het num-

mer in het papieren patiëntendossier te

schrijven, of de sticker van de verpakking

in het dossier te plakken. Een foutgevoe-

lig proces natuurlijk. Tegenwoordig scan-

nen we de barcode van de verpakking en

koppelen de implantaatgegevens auto-

matisch aan het operatienummer in de

patiëntendatabase. Er kleeft een risico

aan de verschillende soorten codes die

leveranciers hanteren. Het scannen is

daardoor geen eenduidige actie en is dus

nog steeds foutgevoelig, hoe goed de

techniek verder ook is. De academische

ziekenhuizen, verenigd in de NFU, pleiten

er daarom voor dat de leveranciers van

implantaten en aanverwante artikelen

uniforme GS1-standaards gaan gebrui-

ken voor hun artikelidentifi catie.’ �

ONDERZOEK: Cross Channel IntegrationWERKVELD: NederlandONDERZOEKSPOPULATIE: 2000 Nederlandse

consumenten, 12 Nederlandse retailersCONCLUSIE: consumenten geven meer uit bij retai-

lers die verkoopkanalen geïntegreerd inzetten.CONCRETER:

69 procent van de Nederlandse consumenten maakt gebruik van meerdere verkoopkanalen tijdens een aankoopproces, waaronder winkels, webshops en mobile commerce.

Retailers zetten deze kanalen te geïsoleerd in. Door kanalen geïntegreerd in te zetten kan de

retailer beter op klantbehoeften inspelen. Een moderne cross-channel-klant levert tot

viermaal zoveel op als een traditionele klant. De oplossing start bij een strategie die de klant

centraal stelt: ken je klant, weet wat hij doet, begrijp wat hij wil en speel daarop in.

Webshops, catalogi en

smartphones zijn allemaal

extra winkelwegen die door

consumenten op elk

moment van de dag te

bewandelen zijn. Retailers

kunnen daar veel meer

uithalen dan ze nu doen,

concludeert Accenture in

een Nederlands onderzoek

onder 2000 consumenten en

12 retailers.

[ HET VERVOLG 1]

Implantatenregistratie:’Succesvol mits volledig’

RHON

ALD

BLOM

MES

TIJN

Ketens2-2010-def.indd 4 07-06-10 17:09

5

[ DE VERDIEPING ]

‘Afdelingen opereren te vaak als eilandjes’ Alle inspanningen om de externe keten te stroomlijnen ten spijt: we slaan een

kapitaal aan verbeterpotentieel over, namelijk: de interne keten. Uit onder-

zoek van DPA Supply Chain in 2008 bleek al dat de BV Nederland nog 9 mil-

jard kan besparen als bedrijven hun interne processen beter op elkaar

afstemmen. Het eindrapport volgt dit najaar.

Een gezamenlijk doel op verschillende afdelingen in verschillende bedrijven,

dat is belangrijk voor wie praat over ontschotten.

Max Boodie, directeur van DPA Supply Chain legt uit: ‘Inkoop, logistiek en

operations zouden naadloos op elkaar moeten aansluiten, maar blijken in de

praktijk vaak als eilanden te opereren. Doelstellingen en de daaraan gekoppelde

beloningen zijn veelal niet op elkaar afgestemd en kunnen elkaar zelfs tegenwer-

ken. Denk bijvoorbeeld aan de inkoper die wordt beloond voor scherpe inkoop-

prijzen en de magazijnmanager die de voorraden laag moet houden. Er zijn

managers nodig die over de schotten heen kijken en aansturen op basis van KPI's

die goed zijn voor het bedrijf als geheel.’

Om daadwerkelijk richting te geven aan het ontschotten van de keten is goed leider-

schap heel belangrijk. Ontschotten begint met een gelijke visie, gelijke doelstellingen,

gelijke belangen. ‘Het gaat hier om een concrete businesscase, die voor elk bedrijf te

maken is. Het lijkt er echter op dat het probleem niet zichtbaar genoeg is. Zolang alle pro-

blemen achter de schermen worden opgelost, lijkt er niets aan de hand. Maar het is

natuurlijk veel lucratiever om de ineffi ciënties te voorkomen.’

Reden voor DPA Supply Chain om een tweede onderzoek te doen, om de stand van

zaken anno 2010 te bekijken. Daarbij wordt een bredere scope gehanteerd: ook marke-

ting, sales, engineering en productontwikkeling worden meegenomen. Op 9 september

verschijnt het eindrapport. �

Rob Oosterhof, brancheadviseur Mode, Schoenen, Sport van GS1 Nederland: ‘Het is de modewaan

van de dag die regeert. Overleven

kan alleen voor wie alert kan inspe-

len op de snel veranderende vraag

van de consument. Maar dat gaat

niet een-twee-drie. Compleet

inzicht in de voorraad, op alle

niveaus van de collectie (kleuren,

maten, modellen) is daarbij essenti-

eel. En daar zit ‘em nu net de crux:

de praktijk is weerbarstig. Wat pre-

cies in het systeem staat en wat

werkelijk in de winkel ligt, die twee

zaken komen vaak niet overeen.

Een groot deel van de genoemde

verschillen wordt veroorzaakt door

winkeldiefstal, een probleem op

zich. Laat er nu een methode

beschikbaar zijn die deze twee pro-

blemen in een keer oplost. Zou het

niet mooi zijn als je tot op stuks-

niveau weet wat je voorraad is? Als

je altijd exact weet wat je moet bij-

bestellen? Als artikelen real-time, tot

op de precieze locatie in de winkel

terug te vinden zijn? En als ze daar-

mee ook beveiligd zijn tegen win-

keldiefstal? Daarvoor zijn slechts

twee dingen nodig: een unieke

code en een label dat draadloos te

lezen is. De producent voorziet arti-

kelen van een uniek nummer en zet

dit op een RFID-label. Aan het num-

mer worden de artikelkenmerken

gekoppeld. Bij aankomst in de win-

kel worden de labels automatisch

gelezen en is de exacte voorraad

bekend. Beveiligingspoortjes pikken

het signaal op als iemand iets pro-

beert te stelen. Nooit meer hand-

matig tellen, sneller en beter

bestellen, en ook nog een eff ectieve

diefstalbeveiliging. Een utopie? Nee,

een oplossing die beschikbaar is en

volledig uitgetest. Slechts nog

wachtend op moderetailers die

behoefte hebben aan effi ciency en

controle van hun winkelvoorraad én

daadwerkelijk de stap gaan zetten.

Wie durft?' �rob.oosterhof@gs1.nl

DE BEHOEFTE IS ER, MAAR WIE DURFT?

[ VAN GS1 ]

[ HET VERVOLG 2]

Wat moeten we met de Challenge Awards?

D it jaar werden voor het eerst de

Challenge Awards uitgereikt, prijzen

voor onderscheidende trade

marketing- en category management-

prestaties. Rob Heesen, directeur

Buying and Merchandising Food

and Buying-desk van HEMA, nam

deel in de jury.

Waarom is zo’n prijs belangrijk?‘Deze award is de enige die de samenwerking

tussen de partijen benadrukt door de klant cen-

traal te stellen. Het is goed dat trade marketing/

category management daarmee een podium

krijgt. Natuurlijk kan er nog veel meer gedaan

worden om het vak op een hoger plan te bren-

gen, denk bijvoorbeeld aan een netwerk voor

vakgenoten, of academische verdieping. Maar

het is een goed begin.’

Wat zijn belangrijke criteria bij het toe-wijzen van deze prijs?‘Bij een goede aanpak staat de shopper centraal

en is samenwerking het uitgangspunt. Het gaat

erom dat fabrikant en retailer samen redeneren

vanuit de formule: wat is er nodig om shoppers

optimaal te bedienen, en hoe vertaal je dat ver-

volgens in assortiment en schappenplannen.’

En, hoe staat het vak ervoor in Nederland?‘Dat is heel divers. Waar men in Nederland goed

in is, is het vertalen van formulediff erentiatie in

schappenplannen die daarop aansluiten. Maar

er is zeker ruimte voor verder professionalisering.

Je ziet toch dat de verhoudingen weer aan het

verharden zijn en er te veel nadruk komt te lig-

gen op prijs.’ �

De winnaars Challenge Award in de categorie

Category Development: Coca-Cola Enterprises met ‘Schapvisie ontwikkeld met retailer’.

Challenge Award in de categorie Shopper Activation: Unilever met ‘Voorjaarsschoonmaak 2009’

Challenge Award in de categorie Trade Introduction: Heineken Nederland met ‘Introductie Jillz & Strongbow Gold’

Trade Marketeer van het Jaar 2010: Linda van Rijn van FrieslandCampina.

Category Manager van het Jaar 2010: Sepha Smit van Plus Retail.

KATO

TAN

[ DE VER

‘AfdelAlle inspa

kapitaal a

zoek van

jard kan b

afstemme

Een geza

dat is bela

Max Boodioperations z

praktijk vaak

beloningen z

ken. Denk bij

prijzen en de m

managers nod

die goed zijn voo

Om daadwerkelijk

schap heel belangrij

gelijke belangen. ‘He

maken is. Het lijkt er

blemen achter de sc

natuurlijk veel lu

Reden voor DPA

zaken anno 2010 te

ting, sales, engineerin

vev rschijnt het eindra

t de ?erst de

eikt, prijzen

rade

ment-

rijk?menwerking

or de klant cen-

ade marketing/

een podium

meer gedaan

r plan te bren-

netwerk voor

dieping. Maar

a bij het toe-

hopper centraal

spunt. Het gaat

men redeneren

g om shoppers

rtaal je dat ver-

KATO

TAN

Ketens2-2010-def.indd 5 07-06-10 17:09

6 Ketens 2 2010

KAPERS OP DE KUST

‘WE MOETEN DE CONSUMENT

VEEL MEER VERLEIDEN’

De 300 Garden Retail Services-tuincentra (GRS) staan aan de vooravond

van een ingrijpend transformatieproces. Niet de producten, maar de

klanten worden het ijkpunt. Op die manier moeten de tuincentra beter

gaan renderen. Garden Retail Services-directeur Wilbert Witteman ziet in

category management de cultuurversneller die nodig is om ‘supermarkt-

ketens te evenaren’. Zij lopen ver voor op de tuincentrabranche. INTERVIEW

Wilbert Wittemandirecteur Garden Retail Services

KATO

TAN

Ketens2-2010-def.indd 6 07-06-10 17:09

7

Ketens2-2010-def.indd 7 07-06-10 17:09

8 Ketens 2 2010

Anno 2010 is de tuincentrabranche tot grote bloei

gekomen. Nederland telt zo’n 600 tuincentra,

groot en klein, zelfstandigen en franchisenemers,

ondernemers en managers, appels en peren. En op alle

fronten treedt branchevervaging op, omdat steeds meer

vreemde eenden zich in de bijt aandienen die willen

meeprofi teren van de populariteit van het tuinieren en

het buitenleven. Hoogste tijd voor de tuincentra van GRS

om hun positie nader te bepalen en het roer om te

gooien, zegt Wilbert Witteman.

Waarom is een koerswijziging nodig?

‘Er zijn twee categorieën ondernemers in tuincentra.

Ondernemers die vooral handelaar zijn, vaak zelf naar de

veiling rijden en afgaan op hun gevoel; prima handela-

ren, maar geen retailers. Daarnaast is een nieuwe genera-

tie ondernemers in opkomst: goed opgeleide managers,

mensen die denken vanuit een businessmodel en die

een breed georiënteerd centrum willen neerzetten. Veel

ondernemers in de eerste categorie behoren tot de wat

oudere garde en gaan de komende jaren hun bedrijf

overdragen.’

Wat ziet u gebeuren?

‘De bedrijfsvoering wordt verder geprofessionaliseerd.

Handelsgeest is niet meer genoeg. We moeten echte

retailers worden. Ondernemers die die stap niet kunnen

maken, zullen afvallen. Ik verwacht dat de komende tien

jaar minimaal 20 procent van de bestaande tuincentra zal

verdwijnen.’

Dat is geen prettig vooruitzicht, zijn er zo veel ongezonde bedrijven?

‘Zeker niet. Maar de fi nanciële parameters – omzet per

fte, omzet per vierkante meter – zijn vaak onvoldoende.

Men houdt de boel draaiende omdat het centrum op

goedkope grond staat en de bebouwing niet te duur is.

Maar wil je uitbreiden of investeren, dan krijg je met een

bank te maken die anders rekent. Er komen ook nog

maar weinig tuincentra bij, dat is tekenend. Vroeger kon

je met een paar ton een tuincentrum starten, tegen-

woordig heb je miljoenen nodig.’

Je kunt ook denken: ik laat alles bij het oude.

‘Om een tuincentrum succesvol te exploiteren heb je

ondernemerschap, een goede locatie en fi nanciële

onderbouwing nodig. Van dat ondernemerschap wordt

steeds meer gevraagd. Nóg harder werken helpt niet, het

gaat om managementvaardigheden, om sturing geven

aan je bedrijf. Natuurlijk, er zijn ondernemers die achter in

de vijftig zijn, nog een paar jaar hard willen werken en

dan de boel verkopen. Prima, maar wil je doorgaan, dan

moet het roer om.’

Welke rol speelt de consument in die noodzakelijke koerswijziging?

‘De consument gedraagt zich anders, onvoorspelbaarder

en veeleisender. Je zult meer moeite moeten doen om

hem naar jóúw centrum te lokken. En dat moeten we

toegeven: we weten te weinig van de consument. We

houden postcodeonderzoeken en weten ongeveer waar

onze klanten wonen, maar wat hen beweegt, hoe ze zich

op de winkelvloer gedragen, welk gedrag hen stuurt, dat

zijn blinde vlekken. In ons beleid staat de transformatie

naar klantgericht werken centraal. De komende jaren wil-

len we veel meer aan de weet komen over de klant en

gaan we onze toegevoegde waarde waarmaken en pre-

senteren, zoals bijvoorbeeld in service en beleving.

Wat onderscheidt de GRS-tuincentra van andere aanbieders?

‘Planten zitten in de ziel van de ondernemer. Het

bestaansrecht zit ’m in zijn algemeenheid in het groen,

wat groeit en bloeit en alles wat daaromheen hangt.

Daarin moeten we ons, hoewel we natuurlijk al marktlei-

der zijn, sterker profi leren. In alle andere tuinassortimen-

ten – meubelen, gereedschap, accessoires – zijn er

andere aanbieders die minstens zo goed zijn. Onze

expertise in het groen is door bouwmarkten, supermark-

ten en retailketens niet te kopiëren. Daar ligt dus onze

toekomst, zeker in het licht van de trends in duurzaam-

heid en het genieten van groen.’

Met zo’n intrinsieke meerwaarde troef je de concurrentie simpel af.

‘Het is een belangrijke troef, maar er komen veel ontwik-

kelingen op ons af: internetverkoop, branchevervaging,

andere concepten voor vrijetijdsbesteding. Wij moeten

zorgen dat de tuin hoog op de waarderingsladder van de

consument blijft staan. Daar komt bij dat het gros van de

consumenten niet creatief is. Wij moeten denken vanuit

de oplossing voor de klant, ervoor zorgen dat hij in zijn

tuin of op zijn balkon kán genieten, dat zijn plantjes het

“doen”. Dan heb je het over het assortiment, de presenta-

tie en de service, maar ook over het vormgeven van toe-

gevoegde waarde conform het DNA van het centrum,

want een discounter werkt anders dan de specialist, en

beide categorieën vind je terug binnen GRS. Dát wordt

de uitdaging: de verwachtingen van de consument

raken en zo mogelijk overtreff en.’ �

I N T E R V I E W

HE T ROER OM

Garden Retail Services / GRSEen samenwerkingsverband van circa 300 tuincentra in Nederland (80 procent) en België (20 procent). Een kleine 50 tuincentra zijn franchi-seorganisaties van de formule GroenRijk waar GRS licentiehouder van is. De totale omzet van de aange-sloten leden is circa 450 miljoen euro (variërend van 250.000 tot 20 mil-joen euro per lid). GRS biedt met haar 73 fte’s (inclusief dochteronderne-ming GRS Groen BV) de leden fullser-vice dienstverlening: van centrale inkoop tot en met ondersteuning bij het aanvragen van financieringen, van kassa-automatisering tot en met assistentie bij reclame en promotio-nele activiteiten (GRS produceert onder meer circa 65 miljoen brochu-res per jaar).

Tuincentra in Nederland

en BelgiëNederland en België tellen circa 750 tuincentra. GRS is de grootste organi-satie in de Benelux, in ledenaantal (40 procent) en in omzet (35 procent van de totale markt), gevolgd door Intratuin dat met 54 tuincentra de omzet van GRS benadert. De omzet van alle tuincentra samen beslaat circa 35 procent van de totale tuinar-tikelenmarkt, inclusief tuinmeubelen, potterie en accessoires (die ook ver-krijgbaar zijn bij organisaties als Blokker, V&D, Intergamma, Ikea, Leen Bakker, etc.). In de totale markt van tuinartikelen heeft GRS een aan-deel van 10 à 12 procent. Consumenten bezoeken gemiddeld vijf à zes keer per jaar een tuincentrum. Dat doen ze in totaal 18,5 miljoen keer bij een tuincentrum dat is aan-gesloten bij Garden Retail Services.

‘We houden postcodeonderzoeken en weten ongeveer waar onze klanten wonen, maar wat hen beweegt, hoe ze zich op de winkelvloer gedragen, dat zijn blinde vlekken’

Ketens2-2010-def.indd 8 07-06-10 17:10

9

‘Binnen drie jaar wil ik voor alle ruim dertig hoofdassortimenten schappenplannen hebben’

De toegevoegde waarde waarmaken en

gebruiksklaar aanreiken, dat is dus de crux.

Witteman illustreert zijn punt met een uit-

spraak van de organisatiedeskundige Peter Drucker:

‘Streef niet naar tevreden klanten, maar naar betrokken

klanten.’ De meeste klanten zijn namelijk best tevreden

als ze met een koff erbak vol plantjes naar huis rijden.

Maar een betrokken klant is een ambassadeur van

jouw centrum. Een van de middelen die GRS wil gebrui-

ken om dat te bereiken, is category management.

Is category management het ei van Columbus?

‘Het is een heel mooi instrument om het assortiment

beter op de klant te kunnen richten. We hebben

400.000 artikelen in ons Centraal Artikelen Bestand. De

meeste tuincentra gebruiken er hooguit 30.000. Dus

we schieten gigantisch met hagel en geven te weinig

richting aan het assortiment. Dan kun je leveranciers

schrappen, omdat we scherpere keuzes moeten

maken ten aanzien van het assortiment, en dat gaan

we ook doen, maar wij willen verder gaan: vanuit onze

positionering de klant precies dát bieden waarnaar hij

op zoek is. Dus: het assortiment opbouwen in samen-

werking met leveranciers en vanuit het shoppers-

gedrag van de consument, in plaats vanuit fi ngerspit-

zengefühl en alleen kassadata.’

Zijn er sectoren waaraan GRS zich spiegelt?

‘Wij lopen jaren achter op de supermarktbranche, dat

is ons voorbeeld. Wat ik in bijvoorbeeld bouwmarkten

zie, is niet goed genoeg.’

Een stevige ambitie voor een club die nog aan het begin staat.

‘We hebben te maken met massa’s kapers op de kust.

We kúnnen geen kleine stappen zetten. Over een paar

jaar moet category management onze tweede natuur zijn.’

Hoe reëel is dat doel, gezien het gemêleerde ledenbestand van GRS?

‘Dat is een moeilijk punt. Je kan zeggen: 70 procent

van wat GRS doet vindt men goed, maar over 30 pro-

cent is altijd discussie. Wij zijn net kikkers in een kruiwa-

gen: we gaan mee, maar kunnen er ook zo uitspringen.

Niks mis mee, dat is de essentie van GRS. Maar we gaan

er wel voor zorgen dat alle stakeholders meegaan, of

beter: dat zij die meegaan écht meegaan, want de

kracht van de aanpak zit in de gezamenlijkheid. Via

communicatie, via pilots en best practices moeten we

dat zien af te dwingen.’

Zo lijkt het alsof category management meer voor de ondernemer is dan voor de consument.

‘Laat daar geen misverstand over bestaan: het rende-

ment van onze tuincentra moet omhoog. Maar dat

bereik je door de consument op het juiste moment, in

de juiste stemming, op de juiste plaats en met het

juiste aanbod te bedienen en verleiden. Dat ga je mer-

ken in omzet én winstgevendheid, want het stelt je in

staat om slim in te kopen en slim te prijzen. Dus met

category management kun je én de consument beter

bedienen én de fi nanciële parameters van je bedrijf

verbeteren.’

Zien is geloven. Voor je het weet springen er kikkers uit de kruiwagen, zoals u zegt.

‘Het wordt een zware dobber. Als je al twintig jaar met

leverancier X werkt, neem je daar niet zomaar afscheid

van. Zoals je in de consumentenmarkt meer hebt aan

betrokken klanten dan aan tevreden klanten, wil ik ook

van mijn leden liever commitment dan tevredenheid.

We ontkomen er dus niet aan om meer assortiments-

keuzes te bieden dan voor de hand liggend is. En mis-

schien moeten we met drie schappenplannen komen

in plaats van één om tegemoet te komen aan de varië-

teit in ons ledenbestand, maar dat is een kwestie van

invulling. Het gaat om commitment, van onze leden

en van leveranciers.’

En? Zit dat erin?

‘Ons beleidsplan is unaniem goedgekeurd en dus ook

de keuze voor category management en de Effi cient

Consumer Response-systematiek. We gaan nu cate-

gory managers maken van onze productmanagers,

een ECR-kader creëren voor onze leden, en daarbij zo

nodig expertise inhuren. Binnen een paar maanden

willen we met twee assortimenten aan de slag, zodat

de leden kunnen zien hoe het werkt. Binnen drie jaar

wil ik voor alle ruim dertig hoofdassortimenten schap-

penplannen hebben.’ �

CATEGORY MANAGEMENT: RENDEMENTSVERBE TERING

Wilbert Witteman Ooit begonnen met een eigen tuin-

centrum. Van daaruit oprichter van de inkooporganisatie VesaTuin, met vijf collega-tuincen-tra (1986).

Medeoprichter van de GroenRijk-formule (1992).

In 2005 werd hij mededirecteur van Garden Retail Services, de organisatie die ontstond uit de fusie van VesaTuin en Tuinspectrum.

Sinds 2008 is hij enig directeur van GRS.

Ketens2-2010-def.indd 9 07-06-10 17:10

10 Ketens 2 2010

Zo wil GRS de wensen van de consument beter,

sneller en met minder kosten vervullen door

assortimenten te optimaliseren. Hoewel

Witteman het uiteindelijke doel helder voor ogen staat

– het niveau van de supermarkten evenaren – weet hij

dat de weg lang zal zijn en dat hij stap voor stap pro-

gressie moet zien te boeken (‘Ik geloof niet in revolutie,

zeker niet bij een gemêleerde organisatie als GRS’). Veel

zal afhangen van de bereidheid tot samenwerken. Is

die er? Witteman (na lang aarzelen): ‘Van de 600 tuin-

centra in Nederland zit nog niet eens de helft bij een

formule, de rest werkt onder eigen naam. Dat zegt veel.’

Hoe moeilijk is het om samenwerking af te dwingen?

‘Het type ouderwetse ondernemer heeft er meer

moeite mee dan het nieuwe type manager. Een van de

dingen waarop we inzetten is groei van onze formule

GroenRijk, want vanuit dat samenwerkingsverband

kunnen we echt slagen maken. Als ik 70 procent van

de tuincentra kan sturen, kan ik in de markt een vuist

maken. Dan is het ook niet erg als er een paar tuincen-

tra zijn die een eigen koers blijven varen en alleen

meedoen voor de inkoop.’

Wat zijn de belangrijkste criteria voor succes van category management?

‘Kennisdeling is de basis. Als tuincentra en leveranciers

geen data willen uitwisselen is er simpelweg geen

category management en kun je dus ook niet inspelen

op de vragen in de markt. Kennisdeling en informatie-

uitwisseling impliceren samenwerking, en samenwer-

king leidt tot effectief category management. Dat is

commitment, visie, overtuiging. Bedrijven die dat niet

zo zien, zijn kennelijk ook niet onze doelgroep voor de

toekomst.’

Wat zal de grootste hobbel zijn?

‘De houding “het gaat nu toch ook goed?” Daarom

moeten we snel aantonen dat category management

de winstgevendheid bevordert, dat je, door daarin te

investeren, je omzet per vierkante meter van 500 naar

800 of misschien zelfs naar 1200 euro kunt brengen.’

Kun je ook beter inspelen op consumenten-trends en sociodemografische ontwikkelingen?

‘Ja, want ook dat is kennis. Tegelijkertijd moeten we

erkennen dat onze basis het groene assortiment is: de

winkelvloer is tegenwoordig een ruim begrip, maar ik

zie niet gebeuren dat we straks de helft van onze

omzet via bijvoorbeeld webwinkels binnenhalen. Het

tuincentrum blijft voor veel mensen ook een uitje, daar

begint het genieten al.’

Kun je je met category management ook beter wapenen tegen de groeiende concurrentie?

‘We moeten op meer manieren onze toegevoegde

waarde gebruiken en aantonen, niet alleen via

category management. Maar het is van doorslag-

gevend belang om de assortimentsontwikkeling op

een professionele manier aan te pakken om zo de

potentie van de keten en het netwerk optimaal te

kunnen benutten, en dus onze concurrentiepositie

te kunnen versterken.’ �

EEN VUIST MAKEN

‘We moeten snel aantonen dat category management de winstgevendheid bevordert’

Tuintrends Consument wil: gezondheid, gemak,

genot, goed gedrag (duurzaamheid) Duurzaamheid past de groensector goed Consument wil alles voor de tuin onder

één dak Afname groenkennis van de consument Deskundig en maatwerkadvies is

gewenst Tuinieren wordt lifestyle

Wilbert Witteman

vindt dat: De GRS-leden een ijzersterke

positionering hebben: deskundig in groen

Deze toegevoegde waarde veel beter benut kan worden

Category management daar een wezenlijke bijdrage aan kan leveren

Het assortimentsaanbod de betrok-kenheid van klanten mede creëert

Samenwerking en kennisdeling in de keten het succes bepalen

Category management dus helpt om de concurrentie af te troeven

Ketens2-2010-def.indd 10 07-06-10 17:10

11

STELLING

‘Het maken van een goed schappenplan kan ook zonder de juiste artikeldata. We doen dat al jaren.’

REACTIE

‘Een goed schappenplan moet leiden tot een mooi plaatje in de

winkel. Maar voor het zover is, wordt een heel proces doorlopen.

Om een goede uitstraling te creëren, is eenduidige en goede

artikelinformatie in mijn ogen onmisbaar. Dat geldt ook voor de

uitwisseling van deze productgegevens. Het is voor alle keten-

partijen juist de basis: het hebben en uitwisselen van kwalitatief

goede artikeldata.’.

De basale productinformatie zoals de productgroep, omvang en

plaats in het schap vormen zonder twijfel het fundament voor een

eff ectief schappenplan. Maar ook gegevens over de gewenste uit-

straling behoren daartoe. Als deze artikeldata niet gestructureerd

beschikbaar zijn in de keten, kunnen administratieve handelingen

en dubbele invoer van data voor tijdverlies zorgen. Die tijd kan

veel beter besteed worden aan de selectie en de presentatie van

de producten in het schap. Zo kunnen producenten en retailers

samen de aantrekkingskracht van het schap verbeteren. In de

doe-het-zelfmarkt is dat ongeloofl ijk belangrijk omdat daar veel

verschillende producten aan de man worden gebracht en product-

introducties elkaar in een duizelingwekkend tempo opvolgen. De

juiste artikeldata zijn dus wel degelijk essentieel voor een goed

schappenplan.

Het belang van betrouwbare artikeldata gaat echter verder dan

alleen het leveren van de juiste input voor een schappenplan. Ook

voor het succes van het vervolgtraject is dit belangrijk. Bijvoor-

beeld om te toetsen of het schappenplan werkelijk eff ectief is.

Deze analyses maken duidelijk of het gelukt is om de gedachten

van producent en retailer over te brengen op de consument. De

analyse van de succesfactoren vereist eveneens goede en eendui-

dige bronnen. Als dat in orde is, praten retailer en producent op

basis van dezelfde gegevens. Bovendien is op die manier inzichte-

lijk te maken of de juiste producten op het schap staan en of de

aansluiting met het category management goed is.

Vanuit deze gedachte besteden we binnen PPG Coatings Neder-

land Doe-Het-Zelf dus juist veel aandacht aan het structureren van

de data en hechten we veel waarde aan de efficiënte uitwisseling

van gegevens in de keten. Die op het oog saaie data zijn namelijk

het fundament voor een goed en creatief schappenplan, en voor

een goede elektronische order- en facturatiestroom. Op die

manier selecteren we een evenwichtige mix van producten die

consumenten aanspreekt en over de streep kan trekken. Het suc-

ces van deze aanpak onderstreept voor mij dat de stelling dit keer

absoluut geen hout snijdt.’ �

Gerard Bügel manager Customer Services DIY PPG Coatings Nederland B.V.

PodiumHA

NS

VAN

DEN

HEU

VEL

Ketens2-2010-def.indd 11 10-06-10 11:04

12 Ketens 2 2010

We weten dat we miljoenen euro’s per product per jaar

mislopen, als we kritisch kijken naar onze OnShelf Availability.

We weten zelfs vaak wat het belangrijkste obstakel is: het

gebrek aan communicatie met onze partners. Fabrikant

Colgate-Palmolive en retailer Auchan deden ‘wat iedereen

eigenlijk zou kunnen en misschien wel moeten’. Ruim twee jaar

later, nog midden in het samenwerkingsproces, zien ze 10

procent meer omzet en dus ook een toename van de

beschikbaarheid in het schap. Goed voor de klant.

Wie niet transparant wil zijn

verliestmiljoenen

OnShelf Availability

B E S T P R A C T I C E

KAY

COEN

NEN

Ketens2-2010-def.indd 12 07-06-10 17:11

13

Het is een bekend fenomeen in de

bevoorrading van winkels: niet altijd is

een product voorradig in een distributie-

centrum. Het gevolg is een halfgevuld of

leeg schap. Voordat de informatie weer

teruggekoppeld is – van de winkel naar het magazijn,

naar het distributiecentrum en vervolgens naar de

leverancier – gaat veel kostbare tijd verloren. Zoveel

kostbare tijd dat de gevolgen voor de omzet van zowel

de winkel als de fabrikant in Italië honderden miljoe-

nen op jaarbasis zijn. En dan hebben we het alleen nog

maar over tandpasta van één fabrikant en één grote

retailer. Colgate en Auchan sloegen de handen ineen

en kwamen tot een succesvolle eff ectieve formule die

in Europa niet onopgemerkt bleef: informatie delen

met de hoofdletter D.

LOGISCHAan de ene kant is er de fabrikant van producten als

tandpasta en shampoo, die erop uit is om het afzetge-

bied zo groot mogelijk te maken en zoveel mogelijk

verkooppunten te hebben. Aan de andere kant: de

supermarktketen die erbij gebaat is de klant op zijn

wenken te bedienen, ervoor te zorgen dat die tevre-

den blijft en dus keer op keer terugkomt. Het is simpel,

maar Auchan en Colgate wilden het graag nog een

keer helder stellen: zowel fabrikant als supermarkt mist

zijn doel als schappen niet snel genoeg worden aange-

vuld. Hoe logisch is het dan om de supply chain, let

wel: samen, zó op elkaar af te stemmen dat de klant

nooit wordt teleurgesteld en de omzet voor de samen-

werkende partijen aanzienlijk groeit? De eenvoud van

de woorden ‘hoe logisch een geoliede supply chain en

onderlinge samenwerking van ketenpartijen is’, is ver-

raderlijk. De praktijk laat niet voor niets zien dat er

overal in de wereld vele miljoenen euro’s blijven liggen

doordat de OnShelf Availability niet optimaal is.

De Italiaanse hoofdkantoren van de internationale

concerns Colgate-Palmolive en Auchan besloten om

die reden open kaart te spelen voor elkaar. Niet alles

werd zomaar inzichtelijk voor de andere partij, maar

toch, de afzonderlijke doelstellingen en strategieën

werden meer gedeeld, waarbij niet primair het gewin

van de fabrikant of de retailer centraal stond, maar het

gewin van de consument.

‘We zijn van oudsher bezig met het tevreden stellen

van onze klanten. Helder natuurlijk, maar voor ons con-

cern is de consument belangrijker dan wie dan ook.

Om die reden hebben we meerdere projecten om niet

out-of-stock te raken, het gaat om de klant. Onder

andere in Italië en Frankrijk zijn we daarmee zeer actief.

We kijken steeds uit naar nieuwe mogelijkheden om

de service in de gehele keten van bevoorrading te ver-

beteren. Dat vraagt om precisie. Timing is belangrijk,

Het verlies vooraf46 en 30 procentVoordat beide partijen in 2007 elkaar de hand schudden om informatie tot in detail met elkaar te delen, werd het toenmalige verlies van OnShelf Availability geïnventariseerd. Voor supermarktketen Auchan was dat 30 procent omzet op tandpasta in Italië: consumenten kochten de producten van Colgate elders als de Auchan-winkels het niet in voorraad hadden. Of kochten het helemaal niet. Voor fabrikant Colgate-Palmolive bleek de impact nog groter: verlies van 46 procent omzet, omdat diezelfde klant een ander merk besloot te kopen of helemaal niets aanschafte.

Ketens2-2010-def.indd 13 07-06-10 17:11

14 Ketens 2 2010

Auchan GroupEen van de grootste en meest solide internationale distributiegroepen. Auchan hecht bovengemiddelde waarde aan haar relaties met klanten, medewerkers en leveranciers. De basispijlers van de organisatie zijn gericht op de tevredenheid van de klant. De Auchan Group is vertegenwoordigd in de meeste landen binnen Europa, Centraal Europa en Azië.

Auchans supermarktenEigenaar of betrokkenheid in 732 supermarkten (per 1 mei 2010)1600 franchise-supermarkten in Italië, Frankrijk en Spanje Omzet supermarkten: € 6.6 miljard in 200954% behaald buiten Frankrijk27.500 werknemers

maar timing kan alleen gestuurd worden als je als keten-

partners geen geheimen voor elkaar hebt. Dat vraagt om

lef en wederzijds vertrouwen. En dat is niet altijd even

makkelijk hebben we gemerkt, maar wij hebben juist

ingezien dat de klant, en daarmee wij uiteindelijk ook,

veel voordeel van onze nieuwe aanpak heeft’, stelt

Armando Pugliese, directeur Logistiek van Auchan.

Auchan zocht niet alleen op het gebied van de tandpas-

ta’s een samenwerkingspartner: ‘Wij zijn al vanaf 2000

bezig met allerlei projecten, van fabrikant naar het maga-

zijn en van magazijn naar de winkelschappen. We richten

ons bijvoorbeeld op de sectoren mineraalwater, choco-

lade, koffi e en ook tandpasta. Colgate is een van onze

leveranciers. De pilot die we met hen startten, richtte zich

op hoe de service van de fabrikant naar het distributie-

centrum is en hoe deze vervolgens zijn weg vindt naar

het verkooppunt.’

INFORMATIEFLOWAuchan en Colgate-Palmolive werden ketenpartners die

het ketenproces tot in detail transparant maken voor

elkaar. Een unicum in een branche die schreeuwt om

meer samenwerking en minder schimmigheid, zo bleek.

Vaak wordt er intensief samengewerkt in delen van de

keten, zo ook bij Auchan en Colgate-Palmolive, informa-

tie uitwisselen van begin tot het einde van de supply

chain wordt nauwelijks gedaan. Dat merkten de Italianen

ook toen zij naar voorbeelden zochten voor hun plannen

om intensief samen te werken in het gehele ketenproces:

ze vonden er nul.

Chiara Bellocchi van Colgate en haar collega van Auchan

moesten hun weg zelf zien te vinden. Tijdens het

Europese ECR-congres in Barcelona (2009) liet het tweetal

zien hoe zij tot dusver met elkaar samenwerkten.

HELIKOPTERVIEW ONTBRAK Hoe het proces van informatie delen voorheen liep, is veel-zeggend: De informatiefl ow vanuit de vestigingen van Auchan kwam aan de ene kant op gang wanneer een klant een leger wordend vak signaleerde en daarop andere keuzes begon te maken, en anderzijds wanneer een vestigingsma-nager het leger wordende schap opmerkte en dit rappor-teerde aan het Auchan-distributiecentrum. Daar stopte de informatiedeling. Colgate zag alleen de andere kant van het verhaal, namelijk: informatie vanuit het Auchan-distributie-centrum naar haar eigen distributiecentrum en vervolgens naar de fabriek, waar zij contact mee hebben. Kortom, een helikopterview van het totale proces ontbrak.

Hierdoor gebeurde het regelmatig dat een van de twee

partijen te laat was met toeleveren. De schappen waren

in dergelijke situaties te leeg, nog voordat er actie werd

ondernomen door de vestigingmanager. Dit kostte de

fabrikant en de retailer zowel geld als de loyaliteit van de

consument.

Met de hernieuwde samenwerking tussen Auchan en

Colgate-Palmolive moest de OnShelf Availability aanzien-

lijk worden verbeterd. Informatie delen werd het tover-

woord. Concreet werden de twee eerder-genoemde

informatiefl ows aan elkaar gekoppeld waardoor deze

onafgebroken bij Colgate-Palmolive aankomen. Met als

waardevolle toevoeging dat niet alleen de informatie

vanuit het distributiecentrum van Auchan beschikbaar is

voor Colgate-Palmolive, maar dat ook de respons van de

klant zichtbaar is geworden voor de fabrikant. Sinds de

invoering van de nieuwe werkmethode is Colgate-

Palmolive beter in staat om marketing te bedrijven rich-

ting de klant (de juiste acties in de schappen op het

juiste moment) omdat het gedrag van de klant veel dui-

delijker is geworden. Directeur Logistiek van Auchan,

Pugliese: ‘Voor de goede orde: we hebben onze automa-

tiseringssystemen niet geïntegreerd, maar we delen wel

Politiek gevoelig, logistiek ook en commercieel niet altijd even makkelijk om belangrijke informatie te delen

Ketens2-2010-def.indd 14 10-06-10 11:12

15

Colgate-PalmoliveColgate-Palmolive is een multinational met vestigingen in meer dan 200 landen. In Nederland is het concern gevestigd in Weesp. Bekende Nederlandse merken zijn er van onder andere tandpasta, mondwater, tandenborstels, shampoo, handzeep, douchegel en allesreiniger: Ajax, Unicura, Colgate en Palmolive.

Opgericht: 1806 Oprichters: Amerikaanse oprichters

William Colgate en B.J. Johnson Hoofdkantoor: New York Aantal werknemers wereldwijd:

36.000

de informatie langs de keten van bevoorrading. Op die

manier kunnen we analyses maken van de verschillende

labels en zien we waar we moeten ingrijpen.’

OMSLAGHet lijkt allemaal gemakkelijk om op deze manier te

werken. Toch vergt de koppeling van informatie tussen

Auchan en Colgate-Palmolive een grote omslag. Politiek

gevoelig, logistiek ook en commercieel niet altijd even

makkelijk om belangrijke informatie daadwerkelijk te

delen. De hoofdvestigingen van beide bedrijven moes-

ten eerst achter het proces staan, ook de plaatselijke

vestigingen moesten dat doen. ‘Alle actoren van de

bevoorrading zijn in ons concept betrokken. Het bete-

kent ook een duidelijke inbreng van de vestigingsmana-

ger. Iedereen moet in het door ons gekozen proces zijn

medewerking verlenen.’

De samenwerking op alle vlakken noemt hij het geheim

achter dit succes. ‘We hebben niet genoeg aan de ana-

lyses van bovenaf. Het is echt nodig om goed te luiste-

ren naar de mensen die elke dag te maken hebben met

de klant en zijn gedrag. De mensen op de vloer bieden

ons waardevolle informatie.’

Die informatie is essentieel voor de fabrikant en de

Auchan-vestigingen die speciale acties organiseren

rondom producten. Waar in het verleden speciale acties

die de producent of de hoofdvestiging wilde inzetten,

vaak het specifi eke doel misten van een plaatselijke ves-

tiging, wordt dankzij de nieuwe samenwerking beter

gereageerd op out-of-stock en worden er ook betere

promotieplanningen gemaakt. Precies afgestemd op de

lokale behoeften.

Dat deze punten in het verleden beduidend minder lie-

pen, heeft ook zeker te maken met het ontbreken van

een goed inventarismanagement: weten hoeveel er

nog in voorraad ligt. Niet alleen op het niveau van elke

winkel, supermarkt of hypermarkt (mammoet-super-

markt), maar zeker ook bij de distributiecentra. Voor

zowel Colgate als Auchan zijn dit actiepunten geweest.

Door het delen van kassa-informatie werd duidelijk hoe-

veel inventaris nog beschikbaar was. Hierdoor is Colgate

in staat gesteld sneller in te spelen op de behoefte van

de afzonderlijke vestigingen.

Bedragen noemen en cijfers tonen aan de rest van de

wereld blijft voor iedere fabrikant en iedere retailer een

moeilijk verhaal. Er verschijnt een rookgordijn, waartus-

sen wat getallen gaan zweven. De Italianen staan ook

niet te springen om het achterste van hun tong te laten

zien. Toch beweegt het succes hen om meer inzichten

te geven. Allereerst blijkt uit cijfers dat de out-of-stock-

verliezen van tandpasta met 7,4 procent nog wel mee-

valt. Het schap van water is het vaakste leeg (16,7

procent van de tijd), gevolgd door pasta’s (12,1 procent

van de tijd). Tandpasta neemt in dit rijtje van niet-

beschikbaarheid de zevende plaats in. Toch is het out-

of-stockomzet-verlies (7,4 procent) omgerekend 480

miljoen euro als het gaat om de tandpastamarkt in Italië

gaat. Voor retailer Auchan en fabrikant Colgate-

Palmolive betekent dat op jaarbasis een derving van 3,2

miljoen nettowinst, simpelweg omdat de schappen niet

voldoende gevuld zijn.

Die miljoenen zijn voor Auchan een deel van de omzet,

voor Colgate-Palmolive ook. Voor de fabrikant liggen er

meer gevaren op de loer, namelijk: mogelijk permanent

verlies van consumenten die overstappen op een ander

tandpastamerk. Colgate-Palmolive, dat nog altijd markt-

leider is, weet dat de consument snel went aan een

ander tandpastamerk en na een keuze voor een ander

merk niet snel terug switcht.

PILOTLente 2010: het lijkt alsof het project al is uitgerold over

alle Auchan-vestigingen in Italië, zo voortvarend gaat

Auchan. Pugliese: ‘Dat is echter nog niet het geval.

Momenteel wordt een pilotproject nog geëvalueerd in

één hypermarket (combinatie tussen supermarkt en

warenhuis) in de regio Rome. Daarna komen verschil-

lende supermarkten in en rondom Rome aan de beurt.’

De resultaten van de samenwerking werden al in de

proefperiode duidelijk. Pugliese: ‘We hebben de OnShelf

Availability van de tandpasta van Colgate op een

indrukwekkende wijze kunnen verbeteren. Er is een dui-

delijk verschil waarneembaar.’ De beschikbaarheid van

de Colgate-tandpasta in de distributiecentra is toegeno-

men. Niet willekeurig, maar op de gewenste momen-

ten. Er is een stijging van bijna 10 procent in verkoop

waar te nemen. De waardering van de consument is

toegenomen, blijkt uit klanttevredenheidsonderzoek.

Colgate en Auchan haasten zich om te zeggen dat het

hier niet om een project gaat: ‘Het is geen project. Het is

een nieuw samenwerkingsmodel dat ingebed is in onze

dagelijkse praktijk van zakendoen.’

Pugliese houdt nog wel een slag om de arm: ‘We moe-

ten op de langere termijn zien wat alle resultaten zijn.

Dan kunnen we ook besluiten tot uitbreiding van deze

manier van werken.’ Hij glundert. �

B E S T P R A C T I C E

Feiten De Italiaanse takken van de interna-

tionale fabrikant Colgate-Palmolive en internationale retailer Auchan werken sinds 2007 op unieke wijze samen met elkaar samen.

De samenwerking concentreert zich op de kansen en problemen rond OnShelf Availability, die zoals bijna overal ter wereld.

Grootste opdracht: een optimaal gevuld schap om zo de belangrijkste speler – de klant – tevreden te houden.

Om dat te bereiken hebben de twee concerns hun informatiefl ows aan elkaar gekoppeld. Niet alleen de informatie vanuit de supermarkten is voor de fabrikant nu beschikbaar, maar ook de respons van de klant is voor beide zichtbaar geworden.

Speciale acties die de producent of retailer wil inzetten, sluiten sindsdien veel beter aan op behoeftes

Een van de resultaten: de beschik-baarheid op het schap is toegenomen en er is een stijging van bijna 10 procent in verkoop waar te nemen.

Voor de fabrikant liggen er meer gevaren op de loer: klanten die permanent overstappen op een ander merk

Ketens2-2010-def.indd 15 07-06-10 17:11

16 Ketens 2 2010

Nederland loopt vast. En op die volle

wegen staan vooral halfvolle en lege

vrachtwagens. Er is een groeiend maat-

schappelijk bewustzijn dat we nu écht

iets moeten doen tegen de opwarming

van de aarde. Kortom, de foodsector vindt de tijd rijp om

met een scherpe doelstelling te komen: in 2012 een

CO2-reductie van 20 procent gerealiseerd hebben door

20 procent minder transportkilometers te maken.

Verladers hebben steeds meer moeite om hun goederen

op tijd bij de retailer te krijgen. Diezelfde retailer van wie

verwacht wordt dat hij altijd alles in het schap heeft staan.

Terwijl het assortiment blijft uitdijen en zijn winkels ook

nog eens steeds langer en vaker open zijn. Voeg daar nog

eens het groeiende maatschappelijk bewustzijn aan toe

dat we nu écht iets moeten doen tegen de opwarming

van de aarde. Deze optelsom kan maar één uitkomst heb-

ben: het is tijd voor nieuwe logistieke concepten, zoals

het bundelen van vervoersstromen. Dan gaat de bela-

dingsgraad omhoog, neemt het aantal transportbewe-

gingen af en wordt de CO2-uitstoot gereduceerd. Slimme

logistiek is groene logistiek.

Slimme logistiek: het is nu of nooit!

dossier

Conclusies: Iedere partij in de keten ervaart knelpunten

bij de overige partijen om de keten te optimaliseren

Alle partijen (94 procent van de respondenten) zien kansen in het bundelen van vervoersstromen en het gezamenlijk optimaliseren van retourritten

Belangrijkste businessdriver voor bundeling van vervoersstromen is dat de producten op tijd in de winkel komen te liggen, het gevolg ervan is kostenreductie en vermindering van CO²

De CO²-awareness is op CEO-niveau aanwezig: dat creëert een momentum voor samenwerkingsinitiatieven om de CO² uitstoot te reduceren

Randvoorwaarden voor initiatieven rondom bundeling van vervoersstromen zijn:

Vertrouwen Persoonlijke relatie Transparante (fi nanciële) consequenties Klein aantal partijen Kleinschalig opstarten en bij aantoonbaar

succes verder uitrollen

Opmerkelijk De bundeling van vervoersstromen door

retailers wordt niet kansrijk geacht

Bijna een kwart van alle

vrachtwagens die u onderweg

tegenkomt is leeg. En de volle

vrachtwagens zijn zelden écht

vol: de beladingsgraad in de EU

ligt op gemiddeld 57%

Het bundelen van vervoers-

stromen verhoogt de beladings-

graad fors. En vermindert daardoor

de CO2-uitstoot

Nulmeting CO²Het verlagen van CO² staat bij bedrijven verschil-lend op de kaart. Een kwart van de bedrijven in de foodbranche heeft het als KPI (Key Performance Indicator) opgenomen in zijn stra-tegie. Zij zijn het die samenwerking zoeken met andere bedrijven om die uitstoot te verlagen. Er is één maar. Niemand weet hoe hoog de uit-stoot van CO² op dit moment is. Dus weet ook nie-mand of de gewenste reductie in 2012 gehaald zal zijn. Immers, wat neem je wel mee in je berekening en wat niet? Voor de voortgang van initiatieven als het bundelen van vervoersstro-men hoeft dat geen belemmering te zijn. De Stuurgroep Effi ciënt Replenishment heeft opdracht gegeven om een nul-meting te laten verrichten. Rob Oosterhof: ‘Bovenal is de belang-rijkste conclusie nu dat het commitment er is. Die 20 procent gaan we wel halen.’

Onderzoek Bundeling vervoersstromen, kansen, belemmeringen en initiatieven, in opdracht van GS1 Nederland met medewerking van CapGemini en Connekt.

BARE

ND

VAN

HER

PE

Ketens2-2010-def.indd 16 07-06-10 17:11

17

Rob Oosterhof is senior adviseur bij GS1

Nederland. Hij heeft samen met de bedrijven

binnen de stuurgroep Effi ciënt Replenishment

opdracht gegeven tot het onderzoek naar het bunde-

len van vervoersstromen (zie kader pagina 16). De 22

bedrijven in deze stuurgroep zijn afkomstig uit de

foodsector, het zijn grote verladers, retailers en logistiek

dienstverleners. ‘Wat ik merk – en wat ook uit het

onderzoek naar voren komt – is dat al deze partijen

bereid zijn om gezamenlijk na te denken over en mee

te doen aan initiatieven op het gebied van het bunde-

len van vervoersstromen. Dit ondanks hun verschil-

lende belangen, want een volle wagenlading mag dan

een KPI (Key Performance Indicator) zijn voor een logis-

tiek dienstverlener, voor een retailer is schapbeschik-

baarheid de belangrijkste KPI.’

Die eensgezindheid kan volgens Oosterhof op het

conto van het maatschappelijk verantwoord onderne-

men worden geschreven. ‘Want wie is er nu tegen min-

der CO2-uitstoot? Natuurlijk staat kostenreductie

voorop, dat blijft de belangrijkste businessdriver. Maar

de koepel van duurzaamheid maakt gevoelige onder-

werpen als het bundelen van vervoersstromen

bespreekbaar. Die gevoeligheid zit hem in de rand-

voorwaarden: openheid van zaken durven geven,

elkaar vertrouwen, maar ook fl exibel zijn en je eigen

processen willen aanpassen.’ Het zijn deze hobbels die

genomen moeten worden op weg naar meer synergie.

In het onderzoek zijn de bedrijfsprocessen van de

bedrijven die actief zijn binnen de stuurgroep in kaart

gebracht. Dat heeft hen bewust gemaakt van de kan-

sen die er liggen. Samen hebben ze een aantal actie-

punten benoemd om de doelstelling van 20 procent

CO2-reductie in 2012 te behalen:

Verhoging van de beladingsgraad in m² en m³ en grotere leveringen per adres ‘Een goed voorbeeld van slim combineren is het

initiatief van Hero en SCA. Zij beleveren een aantal

klanten gezamenlijk: Hero met blikgroente, SCA

met toiletpapier. Het lichte toiletpapier wordt in

pallets boven op de zware glazen potten gestapeld.

Resultaat: een fors hogere beladingsgraad.’

Reductie van het aantal lege kilometers

‘Door het beter inplannen van retourtransporten

kan het aantal lege kilometers omlaag. Stel een ver-

lader komt ’s morgens goederen afl everen bij het

DC van een retailer. Die verlader gaat nu leeg terug

naar zijn eigen DC. Maar hij kan net zo gemakkelijk

de winkelvracht van die retailer meenemen voor

winkels die dicht in de buurt liggen van zijn DC.’

Backhauling en cross-docking

‘Backhauling kan veel opleveren, maar komt

nog weinig voor omdat de praktijk leert dat de

wachttijd bij een DC een onbetrouwbare factor

is. Dat kan verbeteren door meer kennis te delen,

beter te regisseren. Bijvoorbeeld door gebruik te

maken van software waarbij je kunt intekenen

op een docktijd die het beste aansluit bij jouw

transportmogelijkheden.’

Alle initiatieven staan of vallen met het delen van ken-

nis, zegt Rob Oosterhof. ‘Je moet je eigen proces goed

kennen, maar ook zicht hebben op de volgende scha-

kel in de keten. Zo kwam een retailer er hier aan tafel

achter dat zijn logistiek dienstverlener voor een groot

aantal van zijn verladers rijdt. Maar nog nooit had

iemand eraan gedacht om eens naar die bestel- en

levertijden te kijken. Die zijn dankzij deze toevallige

kennisuitwisseling geharmoniseerd. Zo eenvoudig kan

het zijn. Maar ook minder voor de hand liggende com-

binaties van bedrijven (food en niet-food) kunnen

logistiek slim zijn. Durf buiten het vierkant te denken!

Mensen zitten hier samen rond de tafel, praten met

elkaar, leren van elkaar en als het klikt zie je dat er initia-

tieven ontstaan om samen te werken. Dat is precies

ons doel.’ �

‘Slimme logistiek draait om het delen van kennis. Je moet je eigen proces goed kennen, maar ook zicht hebben op de volgende schakel in de keten.’

Rob Oosterhof

Ketens2-2010-def.indd 17 07-06-10 17:11

18 Ketens 2 2010

Judith Potters, customer service manager bij

Nutricia Nederland weet het zeker: ‘Als bedrijf

móet je nadenken over duurzaamheid wil je

op de lange termijn succesvol zijn.’ In het geval van

Nutricia betekent dit onder meer dat het bedrijf actief

is in het zoeken naar – letterlijk – nieuwe wegen op

logistiek gebied. De onderneming is een samenwer-

king aangegaan met Sara Lee. Toevallig, omdat zij

samen onder hetzelfde dak van Kühne & Nagel zitten

in het distributiecentrum in Nieuwegein. ‘In gesprek

met elkaar zagen we kansen voor optimalisatie. Voor

een deel komen wij bij dezelfde retailers. Die vrachten

combineren we nu zoveel mogelijk.’

Kwamen er in het verleden twee vrachtwagens aan

het dock bij de retailer – eerst met tien pallets van

Sara Lee en een paar uur later met tien pallets van

Nutricia – nu gaat er één vrachtwagen met beide

ladingen. ‘Dat scheelt in het aantal kilometers. Goed

voor het milieu, goed voor de fi les, goed voor de

logistiek dienstverlener. Ons eigen voordeel is het

kostenvoordeel: Sara Lee en wij betalen in dit voor-

beeld beiden een lager tarief.’ Zoals zoveel goede

ideeën lijkt ook het bundelen van vervoersstromen

een open deur: waarom hebben we dit niet al veel

eerder gedaan? ‘Inderdaad’, zegt Potters. ‘In ons geval

hebben wij onze logistiek pas tweeënhalf jaar gele-

den uit handen gegeven. Algemeen denk ik dat de

tijd er nu rijp voor is. Vijf jaar geleden was men nog

huiverig voor samen laden. Zeker de retailers. Zij

waren erg outbound-gericht: vanuit hun DC naar hun

eigen winkels. Het inbound-traject was rigide georga-

niseerd met vaste levertijden en -plekken voor verla-

ders. Nu zien we daar een duidelijke kentering in.’

Inmiddels loopt de samenwerking met Sara Lee op

rolletjes. Keken de drie partijen aanvankelijk samen

welke ritten gecombineerd konden worden, inmid-

dels heeft Kühne & Nagel een groot deel van de regie

in handen. Zo heeft er bij Nutricia en Sara Lee in korte

tijd een ware cultuurverandering plaatsgevonden.

Met als basis: vertrouwen. ‘Klopt’, beaamt Judith

Potters. ‘Je moet bereid zijn informatie te delen. Dus

moet je elkaar vertrouwen. Dat het tussen de mensen

klikt helpt daar zeker bij. Je moet elkaar zien, spreken

en geloven. Dan kun je samen een langdurige band

opbouwen.’

’VIJF JAAR GELEDEN WAS MEN NOG HUIVERIG

VOOR SAMEN LADEN. ZEKER RETAILERS.’

dossier

‘Het bundelen van vervoersstromen kan alleen bij verladers met eenzelfde afzetkanaal. Hou daar rekening mee bij de inrichting van een DC. Dan kom je tot optimalisatie.’

Judith Potters

Ketens2-2010-def.indd 18 07-06-10 17:12

19

Frank Bakker is head of supply chain

management Metro Cash & Carry Nederland.

‘Sinds wij begonnen zijn met procurement

logistics, een variant van backhauling, is het aantal

transportbewegingen bij onze Makro-vestigingen

ruimschoots gehalveerd van 100 naar 45 per dag.’

Procurement Logistics is een initiatief van Metro

Group Logistics – de logistieke divisie van Metro

Group, waartoe Makro behoort. Met subsidie van het

Agentschap NL (voorheen Senter Novem, EVD en

Octrooicentrum Nederland) heeft Metro dit concept

in Nederland uitgerold. Wat behelst het? ‘Het doel is

logistieke synergie te behalen door intensieve

samenwerking en bundeling van goederenstromen’,

vertelt Frank Bakker. ‘Als Makro hebben wij 1500 leve-

ranciers, food en non-food. Je kunt op je vingers

narekenen dat dit enorm veel transportbewegingen

met zich meebrengt. Het idee achter procurement

logistics is dat je één logistiek dienstverlener aanwijst

als preferred carrier. In ons geval DHL. Die haalt de

goederen bij de verladers op, brengt ze vervolgens

via hun hubstructuur op een aantal centrale plekken

bijeen, sorteert het ’s nachts en verdeelt het de vol-

gende dag over de Makro-vestigingen, waarbij ze de

retouren meteen meenemen. Dáár zit de CO2-

besparing. Duurzaamheid is de focus, kostenbespa-

ring het gevolg en klanttevredenheid het ultieme

resultaat.’

Makro is in 2007 gestart met 100 leveranciers.

Inmiddels doen er 350 leveranciers aan mee. ‘Een

knelpunt waar we tegenaan lopen is dat sommige

leveranciers moeite hebben om afstand te nemen

van hun oude logistiek dienstverlener.

Kostentechnisch maakt het voor hen niets uit: wij

hebben de oude transporttarieven van onze leveran-

ciers overgenomen. We roepen al onze leveranciers

op om contact met ons op te nemen om samen de

supply chain te optimaliseren. Daarvoor hebben we

een menukaart ontwikkeld, met recepten die voor

hen smakelijk zijn.’ Smakelijk is bijvoorbeeld dat

wagens van DHL altijd voorrang krijgen bij het lossen.

Dat de performance hoog is, waardoor de schapbe-

schikbaarheid van de door hen geleverde goederen

groot is. En de kostenbesparing door het clusteren

van transporten.

‘Wat ik merk is dat je dankzij het overkoepelende

thema duurzaamheid heel ontspannen met elkaar in

gesprek kunt gaan. Het doel is duurzaamheid, maar

de insteek van alle initiatieven op dat vlak is het

belang van de klant. Zo deel je al twee gemeen-

schappelijke belangen, zonder dat je het direct over

keiharde cijfers hebt. Dat bindt: je gaat met duur-

zaamheid aan tafel en komt met een duurzame rela-

tie van tafel.’ �

‘Het doel van procurement logistics is duurzaamheid, maar de insteek is het belang van de klant. Dat bindt: je gaat met duurzaamheid aan tafel en komt met een duurzame relatie van tafel.’

Frank Bakker

Ketens2-2010-def.indd 19 07-06-10 17:12

20 Ketens 2 2010

Een aantal bedrijfstakken heeft de laatste jaren pijnlijk gevoeld wat er

gebeurt als je de digitale revolutie negeert. De muziekindustrie is

hard onderuitgegaan en is nog steeds zoekende naar een nieuw

businessmodel. Hetzelfde geldt voor kranten en andere media. Natuurlijk is

de situatie in de fmcg-sector anders: een blik soep is niet in bits en bytes te

vangen. Maar de informatie over het product is wél te digitaliseren: wat zit

erin, waar is het te koop, tegen welke prijs? In aankoopbeslissingen wordt

deze informatie steeds belangrijker. Het vinden van dergelijke gegevens is

niet moeilijk. Voed een zoekmachine met een productnaam en je krijgt

lange lijsten met pagina's waar informatie over het artikel te vinden is. Zelfs

een barcodenummer intikken levert een breed resultaat op, van beoordelin-

gen op vergelijkingssites tot ingrediëntenlijsten op allerlei websites.

Wie alles bij elkaar optelt – de ontwikkelingen van de toenemende moge-

lijkheden van realtime beschikbaarheid van productinformatie en de ver-

wachting dat de vraag ernaar alleen maar toe zal nemen – weet wat hem te

wachten staat.‘

CONCURRENTEN IN JE EIGEN WINKEL‘Dat informatie overal beschikbaar is, heeft verstrekkende gevolgen. Een

voorbeeld: ik sta in een winkel om kabels te kopen. Ze kosten er € 11,- per

stuk. Ik scan het product en laat mijn smartphone zoeken naar andere aan-

bieders. Bij Amazon.com blijken dezelfde kabels € 2,- te kosten. Drie keer

raden waar ik ze dan koop. Terwijl ik me fysiek bevind in de winkel zitten alle

concurrerende retailers op mijn schouder om mij andere aanbiedingen te

doen. De concurrentie is doorgedrongen tot in je eigen winkel. Het klinkt

angstaanjagend, maar het herbergt ook een kans. De transparantie dwingt

retailers om zich nog sterker van elkaar te onderscheiden, nog

duidelijker te positioneren met hun eigen kracht. En vervolgens

via het internet op de schouder van de klant te gaan zitten – in

welke winkel die zich ook bevindt.’

WIE LEVERT DE HANDLEIDING?‘Maar het gaat verder. De consument wil niet alleen weten

wat een product kost en waar hij het kan kopen, hij wil ook

weten wat erin zit, waar het vandaan komt, hoe het gemaakt

is. De producent is daarvoor de enige echt betrouwbare

bron. Maar wat gebeurt er? De meeste informatie die op

internet over een product te vinden is, komt niet van de pro-

ducent. Het is alsof een autofabrikant toestaat dat iemand

anders een handleiding maakt en die in het handschoenen-

kastje legt. Levensgevaarlijk! Vooral in het geval van voedings-

middelen, waar onjuiste gegevens over bijvoorbeeld allergenen

tot levensbedreigende situaties kunnen leiden.

Toch lijken producenten hier niet erg van onder de indruk. Als men

al online ingrediënteninformatie verstrekt, dan vaak via een eigen

website. Die vervolgens op, zeg, nummer 24 in de zoekresultaten komt.

Je legt de manual dus wel in het handschoenenkastje, maar onder op de

stapel, waar hij niet gevonden wordt. Je onthoudt de consument daarmee

feitelijk de betrouwbare informatie die hij zoekt en creëert daarmee een

onwenselijke of zelfs gevaarlijke situatie. Als anderen dan de producent pro-

ductinformatie verschaff en, word je als producent geheel afhankelijk van

Bent u eigenaar van

uw eigen productinfo?

Weten waar het product vandaan komt, hoe het gemaakt is, welke ingrediënten erin zitten

en waar het te koop is? De consument zoekt het realtime op, voor het schap,

via zijn smartphone. De vraag is: wie verstrekt die informatie en hoe betrouwbaar

zijn deze gegevens? Sanjay Sarma, hoogleraar aan MIT in Cambridge (bij Boston) en

oprichter van het Auto-ID Center, de bakermat van GS1 EPCGlobal: ‘De meeste

productinformatie op internet komt niet van de producent.’

I N S P I R AT I E

’

Ketens2-2010-def.indd 20 07-06-10 17:12

21

wat anderen over jouw producten de wereld insturen. Dat kan heel positief

werken, maar ook averechts als de info niet klopt. Dus je kunt maar beter

zelf het voortouw nemen: als bron van het product moet je jezelf ook

positioneren als bron van de informatie over dat product.

Dit los je niet alleen op, daarvoor is branchebrede samenwerking nodig.

En wel in de vorm van een gezamenlijk informatieplatform van de

industrie: de ultieme “authorative source” voor productinformatie. Zo’n

platform werkt alleen als alle producten erin staan: zou jij Google Earth

gebruiken als je halve land er niet in zat? Verder moet het razendsnel

zijn, geschikt voor computers en smartphones, extreem goed bevei-

ligd, met informatie die in een oogopslag duidelijk is. Dat bouw je niet

in je eentje, dat lukt alleen als je het samen doet.’

A YOUNG PERSON’S WORLD‘Het lijkt erop dat producenten gewoon nog niet doorhebben hoe

belangrijk het is. We leven in een young person’s world, de huidige generatie

ontwikkelt zich sneller dan de industrie kan bijhouden. Die ontwikkelingen

hebben in landen als India en China zelfs een nog veel hoger tempo dan in

de VS en Europa. Je moet in die snelle wereld stappen om het te begrijpen.

Als je zelf nooit informatie opvraagt met een smartphone, als je nooit elek-

tronisch kaartjes bestelt, als je niet weet wat er allemaal kan, dan weet je ook

niet in welke wereld je klanten leven. Deze ontwikkelingen negeren is je kop

in het zand steken. De consument wil snelle, volledige en betrouwbare pro-

ductinformatie. Als jij die informatie niet geeft, doet een ander het – en dan

moet je maar afwachten wat er over je product beweerd wordt.’ �

De mobiele telefoon als beste vriend aantal mobieletelefoonaansluitingen wereldwijd: ruim vier

miljard aantal mobieletelefoonaansluitingen in Nederland: ongeveer

twintig miljoen 92 procent van de mobiele gebruikers kan geen dag zonder

telefoon ongeveer de helft zet de mobiele telefoon nooit of vrijwel nooit uit

49 procent van de Nederlanders heeft toegang tot internet op de mobiele telefoon, 40 procent daarvan gebruikt het mobiele internet maandelijks of dagelijks

mobiel internet wordt voornamelijk gebruikt om sociale netwerken bij te houden, privémail te checken, nieuws te lezen en informatie te zoeken

mobiel internet wordt voornamelijk gebruikt tijdens wachtsituaties (54 procent), in de vrije tijd (33 procent) of gedurende het reizen met het openbaar vervoer (31 procent)

‘ZOU JIJ GOOGLE EARTH GEBRUIKEN ALS DE HELFT NIET OP DE KAART STAAT?’

HAN

HOO

GERB

RUGG

E

Ketens2-2010-def.indd 21 07-06-10 17:12

22 Ketens 2 2010

KENNISMAKING

Naam: Tom Tillemans (41 jaar)Bedrijf: H.J. Heinz B.V.Functie: logistics and planning manager BeneluxMaakt deel uit van de GS1-stuurgroep Effi cient Replenishment sinds september 2008

Samenwerken ‘Door een onderwerp als duurzaamheid worden ketenpartijen

gedwongen om meer samen te werken. Het terugdringen van de carbon footprint en CO2-uitstoot gaat verder dan de basisrelatie tussen leverancier en

klant. Het gemeenschappelijke belang is veel groter dan het individuele belang.’

GS1 Nederland ‘GS1 Nederland slaat bruggen tussen partijen. Bijvoorbeeld

door gelijkgestemden bij elkaar te brengen in werkgroepen en zo specifi eke

onderwerpen concreet op te pakken. Het doel is niet praten op zich, maar het

ontwikkelen van activiteiten en road-maps waarmee ook andere bedrijven aan

de slag kunnen.’

Ambitie ‘Ik vind dat we rondom duurzaamheid hoge doelen moeten formule-

ren en alles in het werk moeten stellen om die ook te realiseren. Daarbij wil ik

graag in de voorhoede actief zijn om die ambities om te zetten in motivatie voor

mezelf, mijn bedrijf en de rest van de keten.’

Over vijf jaar ‘Dan is duurzaamheid naast service en kosten de derde pijler

voor bedrijven. Daarmee is het een absolute basisvoorwaarde voor betere

effi ciency en dient het de gemeenschappelijke belangen van alle ketenpartijen.’

Meepraten over ‘Er is momenteel een sterk momentum voor duurzaamheid in

de logistiek. Het is ontzettend belangrijk om die ontwikkeling ook echt te

benutten. Dat kan op verschillende niveaus. Binnen GS1 Nederland zet ik me in

en ook als lid in de raad van logistieke kennis van de EVO. In Europa zit ik sinds

april 2010 in het ECR Europe Supply Chain Committee. Dit om relevante aspecten

snel op de agenda te krijgen bij alle betrokkenen..’ �

Naam: Els van der Wilden (54 jaar)Bedrijf: ZGT (Ziekenhuisgroep Twente)Functie: lid raad van bestuurOnderhoudt nauwe contacten met GS1 Nederland op het raakvlak van logistiek en patiëntveiligheid

Samenwerken ‘Alleen door samenwerken is er winst te behalen. Voor

patiëntveiligheid betekent dat samenwerken binnen ziekenhuizen, afstemming

tussen zorgorganisaties en profi teren van de ervaring van partijen als GS1

Nederland.’

GS1 Nederland ‘Standaardisatie van informatiestromen in de logistieke keten

is goed toepasbaar in de gezondheidszorg. Meer inzicht in de keten vergroot de

patiëntveiligheid. Alle relevante informatie is dan centraal beschikbaar en snel uit

te wisselen met alle medische disciplines.’

Ambitie ‘Ziekenhuizen zijn complexe omgevingen waarbinnen verschillende

systemen en processen naast elkaar werken. Door ze te koppelen en op

patiëntniveau te integreren in een centraal systeem is nog veel winst te behalen.

Betere patiëntveiligheid, maar ook meer effi ciency en minder voorraadkosten.’

Over vijf jaar ‘Een armbandje met een barcode voor patiënten is misschien

wel even wennen, maar komt de patiëntveiligheid zeker ten goede. Deze aanpak

helpt de primaire processen binnen een ziekenhuis in lijn te brengen. Het

logistieke proces is hiervoor een goed startpunt, zoals bijvoorbeeld al blijkt op

het terrein van de medicatievoorziening. De combinatie van eigen kennis en

beschikbare ervaring gaan we de komende jaren optimaal benutten.‘

Meepraten over ‘Meepraten betekent voor mij afstemming met alle

betrokkenen. Deze ontwikkelingen vereisen een andere manier van werken. Dat

kan ingrijpend zijn. Het is dus belangrijk dat iedereen vanuit zijn of haar eigen

praktijk kan meepraten. Succes is niet alleen te bereiken.‘ �

JORI

S VA

N E

GMON

D

Ketens2-2010-def.indd 22 07-06-10 17:12

23

Ik loop ondertussen ruim veertig jaar rond in de foodbranche en heb

daarbij zowel aan de retailkant als aan fabrikantenzijde ervaring mogen

opdoen. De laatste jaren probeer ik mijn praktijkkennis als hoofddo-

cent Retailmanagement over te dragen aan jonge managers uit de

foodbranche, die een van de opleidingen van de Efmi Business School

volgen. Daarnaast gaat een deel van mijn tijd zitten in de rol van be-

stuursvoorzitter van Superunie, de interessante dagelijkse praktijk.

Graag wil ik om misverstanden te voorkomen melden dat ik deze column

schrijf vanuit mijn betrokkenheid bij het Efmi en de daar opgedane ervaringen.

In onze opleidingsprogramma’s aan de businessschool is category management

een substantieel onderdeel. Als theoretisch vertrekpunt wordt het boek Een scherp handboek gehanteerd, dat in opdracht van GS1 Nederland geschreven is door

Jan-Willem Grievink, ook docent aan het Efmi en directeur van het FSIN, en Em-

brecht van Groessen, tot voor kort in dienst bij GS1 Nederland.

Wat mij toch steeds weer verbaast, is het enthousiasme waarmee de cursisten ken-

nis nemen van de aangeboden theorie en de terugkoppeling over de praktische

toepasbaarheid. Ook de discussies over de niet ‘echt’ bestaande verschillen tussen

de vakgebieden category management en trade marketing zijn voor iedereen, me-

zelf niet uitgezonderd, altijd weer leerzaam.

Op de businessschool, maar gelukkig ook daarbuiten, zijn er steeds meer mana-

gers die ons volgen in de aanbeveling om niet roekeloos met vaktermen te strooien.

Houd het zuiver, is ons advies. Wanneer de retailer het initiatief neemt, spreken we

van category management en als de fabrikant het proces opstart is de benaming bij

voorkeur trade marketing. Scherpe defi nities voorkomen verwarring.

Los van de verschillende benamingen en vertrekpunten ontstaat er wel steeds

meer consensus over het feit dat de shopper voor beide deelnemers in dit proces

de bepalende factor moet zijn. De vraag van wie de shopper nu is – van de retailer

of van de fabrikant? – wordt ingewisseld voor de overtuiging dat zowel de retailer

als de fabrikant eigenlijk van de shopper is. Er is dus sprake van een gezamenlijk

startpunt. Dat is winst.

Als het goed en professioneel gebeurt dan worden de wensen van de shoppers

vertaald in de formule-uitgangspunten. En, zo leren theorie en onderzoek, is een

succesvolle formule: een formule die op een van de vijf relevante aspecten do-

minant is, op een ander aspect zich onderscheidt en op de overige drie aspecten

marktconform opereert.

Wat zijn die vijf aspecten dan? Assortiment – Prijsperceptie – Beleving – Ser-

vice en Externe en Interne toegankelijkheid (kan ik makkelijk bij de winkel komen,

er goed parkeren en kan ik de producten waarvoor ik kom makkelijk vinden). Met

name de keus voor de elementen Assortiment, Beleving en Prijs zijn de pijlers voor

beleid en moeten vertaald worden in bouwstenen.

Ik kan zeggen dat zeker het zorgvuldig bepalen van de category-rollen meer aan-

dacht verdient. Te vaak constateren we dat de retailer niet goed kan duiden wie zijn

shoppers nu daadwerkelijk zijn, waardoor ook de behoeftes van de shopper niet

goed vertaald worden in eff ectief assortimentsbeleid.

BESTUURSVOORZITTER

SUPERUNIE LEO KIVITSO P I N I E

Daarnaast speelt dat de fabrikant zijn eigen belangen en de wens om zoveel moge-

lijk van zijn eigen producten op het schap te krijgen vooropstelt bij het formuleren

van zijn trademarketingbeleid. Conclusie onder aan de streep: zowel klanttevreden-

heid als rendementen lijdt hieronder.

Gezamenlijk shopperonderzoek, het ontwikkelen van unieke bouwstenen en

het op de juiste wijze diff erentiëren van productbeleid naar de onderscheidende

formules kan voor alle ketenpartners de beloning, ook in fi nanciële zin, opleveren

die men noodzakelijk of wenselijk acht.

Maar dan moeten er wel win-winrelaties ontstaan. Dan moeten retailers wel

bereid zijn om beschikbare data te delen en moeten fabrikanten zich realiseren

dat de policy van ‘one size fi ts all’ alleen maar leidt tot fellere discussies over

inkoopprijzen en condities met nauwelijks aandacht voor het vaak zo

noodzakelijke margeherstel.

Category management kan zo van een kwelling veranderen in een kans. �

Leo Kivits (1948) is per april 2009 bestuursvoorzitter van inkoopcoöperatie Superunie. In zijn loopbaan is hij vooral op directieniveau bezig geweest met de ontwikkeling en exploitatie van nieuwe winkelformules. De column schrijft hij derhalve als docent aan Efmi Business School.

‘Category management is een kans voor retailers die bereid zijn beschikbare data te delen en een kans voor fabrikanten die zich realiseren dat de policy van ‘one size fi ts all’ alleen maar leidt tot fellere discussies over inkoopprijzen en condities.’

Ketens2-2010-def.indd 23 07-06-10 17:12

We hebben 400.000 artikelen in ons bestand, terwijl de meeste tuincentra er hooguit 30.000 gebruiken. We schieten dus gigantisch met hagel en geven te weinig richting aan het assortiment. Dan kun je leveranciers schrappen, maar wij willen vooral in samenwerking en vanuit het shoppersgedrag van de consument het assortiment sterk opbouwen. Daarbij is kennisdeling de basis. Bedrijven die dat niet zo zien, zijn kennelijk niet onze doelgroep voor de toekomst.

WILBERT WITTEMAN | INTERVIEW VANAF PAGINA 6

Ketens2-2010-def.indd achter2 07-06-10 17:08