Het is als stoppen met roken, het blijft lastig om niet terug te vallen in het oude

PETER TER KULVE | CEO UNILEVER BENELUXOVER SAMENWERKEN, LEIDERSCHAP EN MENSENWERK

KetensKWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERLAND | JAARGANG 4 Nº 1

OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE

2 Ketens 1 2010

1 2010

6 INTERVIEWCEO Unilever Benelux Peter ter Kulve spreekt in een exclusief interview uitvoerig over samenwerking, leiderschap en mensen-werk. Centraal staat de noodzaak om doelen en processen af te stemmen. FRISO VAN WEELDEN | manager marke-ting & communicatie GS1 Nederland, over het Interview: ‘De co-voorzitter van het GS1-bestuur neemt geen blad voor de mond. Hij benoemt de obstakels en weet dat het niet eenvoudig is, maar hij verzekert ons: “Dit is de enige toekomst.” Hoe de samenwerking in je bedrijf en met je klant naar een hoger niveau kan.’

4 DE OPENINGTrends, brancheontwikkelingen en onderzoek: de redactie van Ketens speurt naar het nieuws achter het nieuws.

11 PODIUMWillem van der Lof, manager Supply Chain bij Johma, gaat in op de stelling: ‘De vraag-gestuurde keten gaat verder dan alleen de samenwerking tussen retailer en fabrikant.’

12 BEST PRACTICEZe wonnen de ECR Award 2009 voor hun category-managementproject: de Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner. ‘Voor zwakke merken is category management vijand no.1.’ FRITS VAN DEN BOS | manager ECR van GS1 Nederland zag vorig jaar dit boeiende praktijk-verhaal in Duitsland: ‘Door ingenieus samen te werken en beter in te spelen op de wensen van de consument is de omzet van het drankenschap significant gestegen. Een kijkje in de keuken van een van Europa’s beste pilots.’

COLOFONKetens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

Uitgever: GS1 NederlandConcept en realisatie: Scripta Media bvRedactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van WeeldenVormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: De Beeldredaktie, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hooger-brugge,Tessa Posthuma de Boer, Kato TanMet medewerking van: Rob Hartgers, Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula VosAdreswijzigingen en opzeggingen bo@gs1.nlLithografie: Grafimedia AmsterdamDrukwerk: Loodswerk

6

3

23 OPINIEDe foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail. Er zijn goede kansen voor supermarkten die aandacht hebben voor de klant en begrijpen dat retail ook theater is, predikt directeur Euretco Ferry den Hoed in zijn opiniestuk.

18 DOSSIERGemiddeld 15 procent van de totale logistieke capaciteit wordt permanent gebruikt voor retourlogistieke activiteiten. Twee procent van alle goederen komt retour, zegt een van de geïnterviewden in dit Dossier, 5 procent zegt de ander. Precieze cijfers ontbreken. Feit is dat retourlogistiek het ondergeschoven kindje van de keten is. Arthur Monteiro (JéWéRET Verkoopmaatschappij BV), Theo Schrijvers (Intergamma BV) en Ingmar Hensbergen (GS1 Nederland) delen hun ervaringen.

22 KENNISMAKINGIn iedere uitgave stellen twee professionals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied willen zij de aankomende tijd flinke stappen zetten? In deze uitgave: René Oud (PGZ International) en Anouk Planting (Schuitema).

16 INSPIRATIEVolgens Juniper Research gebruiken 200 mil-joen consumenten in 2013 mobiele kortings-coupons. Berg Insight verwacht dat in 2014 ruim 11 procent van marketingbudgetten besteed wordt aan mobile marketing. SYLVIA STEIN|senior adviseur bij GS1 Nederland, over mobile commerce: ‘Wie een beetje creatief nadenkt, ziet een scala aan moge-lijkheden. Iedereen praat inmiddels over mobile commerce. De ontwikkelingen gaan razendsnel. Laat u inspireren door deze praktijkverhalen.’

Theo Schrijvers (Intergamma BV)

18

16

4 Ketens 1 2010

Schrikbarende cijfers uit Engeland: in 80 procent van de gevallen werken retailers en producenten met artikeldata die niet overeenkomen. Het gevolg: handmatige herstelwerkzaamheden, administratieve verliezen en out-of-stocks. Het kost de fmcg-sector in de UK de komende vijf jaar minimaal £ 700 miljoen, plus nog eens £ 300 miljoen derving aan misgelopen verkopen.

Het zijn cijfers van GS1 UK uit het rapport Data Crunch, dat tevens de oplossing aandraagt: meer samenwerken, meer transparantie. Maar is dit wel het moment om op te roepen tot samenwerking? Hebben bedrijven in deze economische crisis niet hun handen vol aan hun eigen zaken? Of is samenwerken juist dan cruciaal?

Piet Hein Merckens, algemeen directeur Douwe Egberts BV (stapt per 1 juni 2010 over naar Koninklijke Wessanen als nieuwe CEO) ‘De economische crisis is een feit. Wie zich aan deze moeilijke omstandigheden het meest kan aanpassen, komt er het beste doorheen. Dat betekent zo min mogelijk kosten maken, zo optimaal mogelijke omzet en met als resultaat een zo gunstig mogelijk rendement. Samenwerking, en dus informatie delen, is

een manier om dat te bereiken; bedrijven in Nederland realiseren zich dat en zijn van goede wil. Toch zie je de druk wel toenemen. Niet alleen door de crisis, ook door overnames in de markt die terugverdiend moeten worden. Naast het feit dat samenwer-kingsprojecten kritischer gekozen worden, merken we ook dat commerciële onderhandelingen soms verharden. Toch zijn we in Nederland goed in staat om commerciële belangen los te zien van logistieke samenwerking. Als het gaat om effi ciënt werken en kosten besparen, bereik je met twee immers meer dan alleen. Juist nu hebben we elkaar keihard nodig.’

Te Fu Chow, Supply Chain support manager bij Sara Lee Inter-national ‘Samenwerking is essentieel voor een effi ciënte keten en data-uitwisseling is daarbinnen een van de belangrijkste onderwerpen. Datakwaliteit heeft een enorme impact op omzet, kosten en resultaat. Informatie die goed wordt ingevoerd aan de bron, fi rst time right, vormt de basis voor effi ciënte bedrijfsproces-sen. Nederland loopt daarin internationaal voorop. Juist in tijden van crisis houden bedrijven hun processen kritisch tegen het licht, zowel intern als bedrijfsoverschrijdend. Als het gaat om ver-beterprojecten worden nu wel zorgvuldiger keuzes gemaakt, er is meer focus: wat doet er echt toe. Alleen de verbeterprojecten die integraal het meeste opleveren, worden doorgezet. Datakwaliteit is bij ons zeker een van die prioriteiten.’ �

Survival of the fi ttest

DE OPENING

[ HET ONDERZOEK ]

THEMA: Verschillen in

artikeldata

ONDERZOEK: Data

Crunch-rapport

WERKVELD: Engeland

CONCLUSIE: Miljoenen ponden

liggen voor het oprapen

rondom het verbeteren van

de kwaliteit van artikel-

gegevens in de supply chain

CONCRETER

In 80 procent van de gevallen

werken retailers en

producenten met artikeldata

die niet overeenkomen

Dat kost de sector in

Groot-Brittannië tot 2015

een miljard pond

Nieuws | achter het nieuws

5

[ HET VERVOLG ]

Topmanagers benoe-men speerpunten komende drie jaarIn vier sectoren hebben Nederlandse topmanagers binnen GS1 Nederland strategische speerpunten geformu-leerd voor de periode 2010 – 2012. De samenwerking tussen handel en indu-strie zal zich in die periode richten op drie aandachtsgebieden: een passend aanbod voor de consument; effi ciën-te, vernieuwende en duurzame logis-tiek; en het delen van informatie.

Hoewel de positieve eff ecten van ketensamenwerking door iedereen worden onderschreven, is de uitvoe-ring ervan vaak niet zo eenvoudig. GS1 Nederland heeft de handschoen opgepakt, samen met de topmana-gers uit vier sectoren:

food

doe-het-zelf & tuin

gezondheidszorg

mode, schoenen & sport

Voor elke sector is een concreet plan opgesteld door de toonaangevende bedrijven in de sector, in samenwer-king met GS1 Nederland. De plannen gaan uit van een olievlekwerking: de toonaangevende partijen in de markt testen en implementeren oplossin-gen, waarna deze verder worden uitgerold.

De plannen zijn gedreven door een sterke urgentie: de drastische en snelle veranderingen in consumen-tengedrag vragen om een adequaat antwoord van de markt. De consu-ment wil betere, meer verantwoorde en op maat gesneden producten, op elk moment van de dag, op elke plek, online en offl ine. De eisen die dit stelt aan logistiek, assortiment, service en communicatie, zijn alleen in nauwe ketensamenwerking te realiseren.

Hoewel per sector het zwaartepunt zal verschillen, geldt voor alle sectoren dezelfde logica: door informatie te delen zullen logistieke, commerciële en administratieve processen effi ciën-ter en sneller verlopen en kan beter tegemoet gekomen worden aan de wensen van de consument. �

[ DE VERDIEPING ]

‘Eenzijdige optimalisatie heeft haar grenzen bereikt. Horizontale samenwerking is nodig om onderschei-

dende en logistieke innovatie tot stand te brengen’Jannie van Andel, Supply Chain Development manager Unilever Benelux en

voormalig lid van de Commissie Van Laarhoven:

‘Doel is dat Nederland in 2020 de Europese marktleiderpositie inneemt als regisseur van transnationale goederenstromen. Concreet betekent dit dat de jaarlijkse bijdrage van de logistieke en supply-chainsector aan het bruto nationaal product verdriedubbelt van 3 miljard in 2007 naar 10 miljard in 2020. Dit doen we door kennisontwikkeling en innovatie aan te jagen

en breed te implementeren. 4C is daarin een belangrijke pijler. Even voor de goede orde: het Cross Chain Control Center (4C) is niet een enkele, fysieke

“verkeerstoren”. Het is een overkoepelend begrip voor verschillende platforms over delen van de supply chain heen, voornamelijk in een virtuele omgeving. Supply

chains worden complexer en internationaler. Eenzijdige optimalisatie heeft haar grenzen bereikt. Horizontale samenwerking is nodig om onderscheidende en logistieke

innovatie tot stand te brengen. Door over de ketens heen de regie van complexe supply chains te faciliteren en te stimuleren met nieuwe technologie en kennis ontstaan nieuwe mogelijkheden voor onder andere de bundeling van goederenstromen, gezamenlijke forecasts, bundeling van supply chain fi nance en shared customer service. Dit leidt tot een effi ciëntere en duurzamere keten van goederen, geld en informatie, die alleen in samenwerking tot stand kan komen. Het bevestigt de rol van de BV Nederland als unieke ketenregisseur. Vanuit het logistieke topinstituut Dinalog gaat het begrip Cross Chain Control Center nu concreet vorm krijgen. We zijn binnen Dinalog innovatieve en praktisch toepasbare pilotvoorstellen van bedrijven aan het toetsen. In mei wordt bekend welke onderzoeksvoorstellen gehonoreerd zijn.’ �

De levensmiddelensector is het zat: de wegen slibben dicht en het wordt steeds moeilijker

om leveringen tijdig en binnen de venstertijden bij klanten te krijgen. Tegelijkertijd wil men kilometers en kosten besparen en groeit de roep om verdergaande CO2-reductie. Gelukkig zijn bedrijven zelf deels verantwoor-delijk voor het probleem en hebben zij dus óók zelf de oplossing in handen: bundelen. Rob Oosterhof, brancheadviseur en begeleider van de stuurgroep Effi -cient Replenishment van GS1 Neder-land: ‘Binnen de stuurgroep Effi cient Replenishment hadden we het “laag-hangend fruit” snel gevonden. De dropsizes, de gemiddelde leveringen per locatie, zijn te laag. Door leverin-gen van partijen te combineren wor-

den dropsizes groter, zijn vrachtwagens voller te beladen en zijn de gemaakte kilometers dus effi ciënter. Voor de praktische invulling hiervan gaan we ECR-toepassingen zoals crossdocking, vendor managed inventory en back-hauling sectorbreed inzetten. De kriti-sche succesfactor is vertrouwen: par-tijen in de keten moeten bereid zijn om informatie te delen en om een deel van de regie uit handen te geven. Het afstemmen van al deze transport-bewegingen vraagt immers om een sterke ketenregisseur. Wie deze hand-schoen oppakt staat nog ter discussie. De noodzaak is er en de wil om actie te ondernemen is groot. Onze doel-stelling is dan ook niet kinderachtig: in 2012 hebben we zowel transportkilo-meters als CO2-uitstoot met minimaal 20 procent verminderd.’ �

De stuurgroep Efficient Replenish-ment wil de logistieke efficiëntie binnen de levensmiddelensector optimaliseren door samenwerking binnen de keten. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van vijf-entwintig belangrijke spelers in de markt, zowel van retailer- als fabrikantzijde.

rob.oosterhof@gs1.nl

GEEF EEN DEEL VAN DE REGIE UIT HANDEN!

[ VAN GS1 NEDERLAND ]

6 Ketens 1 2010

SAMEN DE CAKE VERGROTEN‘DE VRIJBLIJVENDHEID IS ERUIT,

DIT IS DE ENIGE TOEKOMST!’

De roep om strategische samenwerking in de keten klinkt luider dan ooit. Als we echt een hogere productiviteit willen realiseren, is het afstemmen van doelen en processen absolute noodzaak. Het moet maar eens uit zijn met dat eeuwige geldverslindende geëmmer over marges. En waar een wil is is een weg, zou je denken. Peter ter Kulve, CEO Unilever Benelux, over die ‘wil’ en die ‘weg’. INTERVIEW

Peter ter KulveCEO Unilever

Benelux

7

8 Ketens 1 2010

Samenwerken moet, Ter Kulve zal de laatste zijn om dat te ontkennen. Maar echt van harte gaat het nog niet in Nederland: ‘In de foodsec-

tor spenderen we veel tijd aan onderhandelingen en relatief weinig tijd aan het maken van gezamenlijke groeiplannen.’ Waarmee hij gelijk de vinger op de zere plek legt: de wil is er misschien wel, in de uitvoering laten we het afweten.

Hoe ver zijn we af van de ideale vorm van ketensamenwerking?

‘De wil om te veranderen is groot, maar je veran-dert de wereld niet in één keer. Er zijn best practices van inhoudelijk diepgaande samenwerkingen, maar het is nog geen standaard dat we gezamenlijk kijken hoe we de consument het beste kunnen bedienen.’

In hoeverre belemmeren margeonderhande-lingen de voortgang?

‘Onderhandelingen mogen best pittig zijn, daar is niks mis mee. Maar ze mogen plannen voor de samenwerking niet overschaduwen. Hóéft ook niet, het zijn twee verschillende trajecten. In onderhande-lingen zit ook niet de grote winst.’

Waar zit die winst wel?

‘In het bundelen van klantenkennis en op basis daarvan gemeenschappelijke businessplannen in de categorieën maken. Daar profi teren wij van, daar profi teren onze klanten van, en daar profi teren de

klanten van onze klanten van. In de Verenigde Staten en Groot-Brittannië wordt veel energie gestoken in het per supply chain kijken naar de consument: hoe ziet de markt eruit, waar gaat de consument naartoe, welke technologie kunnen we inzetten, hoe kunnen we de schappen aantrekkelijker maken? Samen nadenken over selling out, daarin kunnen we in Nederland nog veel winst vinden.’

Dus kun je je afvragen of de wil om de groei samen vorm te geven er echt wel is.

‘Die wil is er zeker. Neem Albert Heijn en Super-unie: die schuiven echt op richting categoriegroei-agenda’s. En iedereen in de foodsector realiseert zich dat het uiteindelijk beter is om de cake groter te maken dan eindeloos ruzie te maken over wie welk deel van de cake krijgt.’

Maar hoe krijg je die cake groter?

‘Fabrikanten, handelaren en retailers moeten ken-nis delen. Op elk niveau, in management en in de uit-voering. Niet in één keer alles opengooien, maar samen nieuwe cases ontwikkelen. Je pakt bijvoor-beeld margarine, ontwikkelt daar een groeipro-gramma voor en als dat werkt, kun je het ook voor soep, wasmiddelen en elke andere categorie doen. Dat doén we ook al: er lopen verschillende joint-agreed-growthprojecten. Ik weet van veel klanten en leveranciers dat die mee willen doen. Het leeft. De vraag is alleen: hoe rol je het uit? En: hoe maak je de joint business planning – gericht op de consument en niet op de onderhandeling – tot de standaard?’

Wat is het antwoord?

‘Dat begint op het hoogste niveau, daar maken we de afspraak om mensen op de ontwikkeling van gemeenschappelijke categorieplannen te zetten: mensen die het managen, implementeren en uitvoeren.’

Tot zover de intentie. Hoe kun je ervoor zor-gen dat het ook werkelijk gebeurt?

‘Het vereist visie en vertrouwen in de top van een onderneming. Wat je vaak ziet, is dat het een jaar goed gaat, maar dan komen de prijsonderhandelin-gen en vervallen veel partijen weer in het oude stra-mien. Nogmaals: er is niks mis met onderhandelen, maar we mogen er niet de groeiplannen door laten gijzelen. Goed leiderschap kan dat voorkomen. Dat maakt het overigens niet makkelijker. Het is net als met roken: iedereen weet dat het goed is om te stop-pen, dat neem je je ook voor en je spreekt het af met anderen, maar het blijft lastig om niet terug te vallen in de oude verslaving.’ �

I N T E R V I E W

‘Je kunt beter de cake groter maken dan eindeloos ruziën over wie welk deel van de cake krijgt’

SAMEN GROEIENNetwerken

1 Unilever kijkt binnen de supply chain niet naar afzonderlijke schakels, maar probeert draden te spannen tussen alle spelers en zo een net te creëren. De eerste draad die getrokken werd, liep door de upstream SC: van sales naar planning, langs de fabrieken en de Europese inkoopafdeling tot aan de leveranciers. Door de processen niet per afdeling te bekijken, maar langs de route van deze draad, kon Unilever het reactievermo-gen verbeteren en een beter begrip tussen sales en logistiek creëren. Het trekken van draden heeft gezorgd voor cross-functionele en een supplychain-brede samenwerking.

2 Het eindpunt van dit net ligt niet binnen Uni-lever, maar op het schap. Het bedrijf ontwik-kelt met retailers, zoals WalMart, Tesco en Carrefour, vaardigheden om schapbeschik-baarheid te verbeteren. Uiteindelijk zal dank-zij de effectiviteit van ‘het net’ de beschikbaarheid van producten optimaal zijn en de winkelbeleving van de consument verbeteren.

Betere samenwerking door informatie delen1 Unilever innoveert veel. Om de innovaties zo

effi ciënt mogelijk in de markt te kunnen zet-ten, maken zij gebruik van informatie van partijen in de keten. Het gaat bijvoorbeeld om logistieke gegevens in de supply chain die bekend moeten zijn: 100 procent datakwali-teit, data op tijd en data overal beschikbaar. Naast deze uitwisseling van informatie, gaat het ook om het delen van informatie over klantgegevens en verkoopgegevens. Dan is een goede samenwerking nodig, vertrouwen en ook kennis van elkaars processen. Alle-maal informatie die ervoor kan zorgen dat de keten beter kan functioneren.

2 AS Watson is een van de afnemers waarmee Unilever intensief heeft samengewerkt. Door inzicht te geven in elkaars processen hebben beide partijen geleerd wat het belang is van 100 procent correcte data. Een verkeerde netto inhoud betekent een verkeerde prijs per liter op het schapkaartje en dus verkeerde informatie naar de consument. En dat voor-komen beide partijen nu door effectief samen te werken en de juiste informatie met elkaar te delen.

9

‘Samenwerking kun je nooit afdwingen, dat moet je willen.Spanning tussen klant en leverancier blijf je houden, dat is inherent aan het onderhandelingsspel’

De vergelijking met roken is treff end, maar past Ter Kulve eigenlijk niet. Hij is een sportman en liep tot nu toe 27 marathons. Misschien ook

wel een soort verslaving − vooral ook door het lange, strak geplande en doelger ichte voorbereidingstra-ject − maar dan eentje waar hij in ieder geval niet vanaf wil. Sterker nog, hij wil er minimaal één per jaar lopen, en toen dat vorig jaar om allerlei redenen niet lukte, was hij er zo ziek van dat hij zich voornam er dit jaar twee te lopen. Knappe jongen die daar een stokje voor steekt.Dát is misschien waar het in de foodsector aan ont-breekt: doorzettingsvermogen. Ter Kulve is lange tijd betrokken geweest bij de ontwikkelingen in de Ame-rikaanse markt en lovend over de initiatieven die met name WalMart en Procter & Gamble hebben geno-men om voor alle belangrijke aspecten – consument, industrie, technologie – per categorie een langeter-mijnvisie te ontwikkelen. Dat leiderschap heeft de Nederlandse foodmarkt ook nodig. Ter Kulve heeft zelf een eerste stap gezet: ‘Unilever heeft het intern omgegooid: onze verkopers hebben nu offi cieel de doelstelling én de taak om de winstgevendheid van categorieën te verbeteren. Als marketeers alleen

maar nadenken over hoe ze Procter & Gamble een loer kunnen draaien of Beiersdorf marktaandeel afhandig kunnen maken, kom je er nooit. Maar als we oprecht bezig zijn met een positieve groeiagenda voor de hele categorie, en de verkoopteams kijken naar de klant en niet naar de concurrent, dan ben ik ervan overtuigd dat we beloond worden met een sterkere groei.’

Kunnen fabrikanten daarin niet de leiding nemen en samenwerking afdwingen?

‘Samenwerking kun je nooit afdwingen, dat moet je willen. Als ik mijn mensen de verkeerde incentives geef en onze klanten doen dat ook, dan sturen we allemaal aan op groei van de procentuele marge. Spanning tussen klant en leverancier blijf je houden, dat is inherent aan het onderhandelingsspel. Waar je voor moet zorgen, is dat je op hoog niveau het proces borgt zodat die spanning de joint business planning niet verstoort. De leiding moet dat mana-gen. Dat is nu nog lastig omdat we nog niet kunnen bewijzen dat het werkt, maar zodra we dat kunnen aantonen met voorbeeldcases gaat dat veel makkelijker.‘

Wat vergt deze nieuwe manier van werken van de organisatie, van de mensen?

‘Het grijpt op alle niveaus in. De interactie tussen retailer en producent loopt niet alleen via het com-merciële kanaal. De logistieke mensen moeten met elkaar praten, marketeers steken de koppen bij elkaar, fi nanciële directies moet elkaar opzoeken, HR-direc-teuren gaan ideeën delen over beloningsstructuren, zelfs R&D-mensen moeten elkaar gaan opzoeken. Dus op functioneel senior-managerniveau moeten de bedrijven dichter naar elkaar toe kruipen.’

Dat vergt nogal wat van organisaties.

‘Het is de enige manier. Het gebéúrt ook al. Wij werken logistiek samen met klanten om de out-of-stock terug te dringen. Dat kun je niet in je eentje oplossen. ICT, net zoiets: datasystemen moeten gesynchroniseerd worden, en iedereen in de keten moet ook echt digitaal gaan. Dat is een enorme struggle, maar zodra aangetoond kan worden wat de winst van digitaal werken in één systeem is, gaat dat als een sneeuwbal rollen.’ �

LEIDERSCHAP

Peter ter Kulve vindt dat:

gemeenschappelijke groeiplan-nen meer aandacht verdienen

kennisdeling uiteindelijk voor elke ketenspeler profi jt brengt

de ondernemingsleiding hierin het voortouw moet nemen

samenwerking in alle functie-niveaus gezocht moet worden

binnen tien jaar joint business growth modus kan zijn

10 Ketens 1 2010

In het kort Peter ter Kulve (44) ís Unilever. Ruim 20

jaar geleden gestart in brand- en channel-marketing, belandde hij als Business Deve-lopment Director in Oost-Europa.

Eind jaren negentig verhuisde hij naar China om leiding te geven aan de ijsdivisie in Oost-Azië.

In 2005 kwam hij terug naar Europa (Rome), als hoofd van de wereldwijde ijsdi-visie van Unilever. Sinds 2009 is hij CEO van Unilever Benelux.

Een van zijn nevenfuncties is het voor-zitterschap van GS1 Nederland, dat hij deelt met Sander van der Laan, algemeen directeur van Albert Heijn.

A lles draait om new ways of working together, zoals ook de titel van het GCI-rapport luidde dat in 2008 is gepresenteerd. Daarin staat

helder wat de bottlenecks zijn – eendimensionale aanpak, gericht op de eigen merken en het jaarlijkse prijsvechten – en wat de oplossingen zijn – focus op de consument, connecten met ketenpartners, en een mindshift bij de mensen die het gaan doen. Ter Kulve merkt dat de bereidheid in de foodsector om gehoor te geven aan de oproep groot is: ‘Het Capability Model van GCI is geen rocket science. Het is een handvat om de zaak te structureren. Van belang is dat we het stap voor stap doen, want het is heel veel werk. Unilever heeft ook helemaal niet de capaciteit om gelijk met alle klanten joint-businessplannen te gaan maken. Wat we moeten doen is samen met klant of leveran-cier bepalen wat de meest urgente categorieën zijn, en die aanpakken.’

Appeltje-eitje.

‘Bepaald niet. Het blijft mensenwerk. Iedereen moet inzien dat werken in het belang van de consu-ment de meeste winst oplevert, en dat het alleen najagen van targets dat niet doet.’

Maar als ze dan de targets niet halen...

‘De succesvolste bedrijven op deze wereld zijn niet de bedrijven die alleen maar meer winst nastre-ven. De succesvolste bedrijven zijn de bedrijven die de klant meerwaarde bieden. Wij worden betaald als we onze klant helpen betaald te worden door zijn klanten. Zo simpel is het.’

Hoe lang gaat het duren voordat joint growth is ingeburgerd in de Nederlandse foodsector?

‘In een periode van tien jaar kun je een systeem creëren waarin zowel fabrikanten als retailers gestruc-tureerd bezig zijn met de consument en dus met gemeenschappelijke groei.’

De wil is er, maar de weg dus ook?

‘Er is iets interessants aan de hand. De recessie heeft een grote impact op de groei van onze mark-ten. We moeten veel harder nadenken om de consu-ment over te halen om producten te gaan kopen. De recessie heeft ons wakker geschud: er is meer urgen-tie om op een andere manier te gaan werken, de vrij-blijvendheid is eruit, joint business planning is de enige toekomst. Het is alleen erg veel werk, maar dat maakt het misschien juist ook zo leuk.’ �

MENSENWERKSuccesvolle gezamenlijke groeiplannen

1 Unilever gelooft heilig dat de toekomst van samenwerking ligt in het opstellen van geza-menlijke groeiplannen in de categorieën. Het gaat om samenwerken met de consument als uitgangspunt. Alleen dan kunnen partijen met verschillende retailformules positieve groeiagenda’s voor de categorieën gaan opstellen.

2 Enkele jaren geleden introduceerde Unilever met Albert Heijn Blue Band Goede Start!-brood. Albert Heijn wilde meer gezinnen met kinderen binnenhalen, Blue Band was daar-voor het geëigende merk. De exclusiviteit maakte maximaal wederzijds commitment mogelijk. Het werd een 100 procent gemeen-schappelijke actie: promotie, distributie en executie. AH kreeg nieuwe kopers, Unilever een sterkere aanwezigheid in het ontbijtseg-ment. De introductie van Becel-brood met 40 procent minder zout gaf Albert Heijn de mogelijkheid om binnen haar broodcategorie een onderscheidende propositie in te nemen.

‘De succesvolste bedrijven op deze wereld zijn niet de bedrijven die alleen maar meer winst nastreven’

11

STELLING

‘De vraaggestuurde keten gaat verder dan alleen de samenwerking tussen retailer en fabrikant’

REACTIE‘Dit klopt helemaal. De relatie tussen retailers en fabrikanten vormt weliswaar de basis, maar de integrale keten gaat veel ver-der. Van de leverancier van grondstoffen en verpakkingen tot aan de consument. Die omvang maakt samenwerking en onderlinge afstemming van processen nog belangrijker. Want goede afstemming tussen alle schakels vraagt duidelijke afspra-ken en de bereidheid om informatie te delen. Om drempels te slechten is een goede vertrouwensbasis elementair.

Het belang om informatie te delen is evident voor Johma. Wij willen dat onze producten vers in het schap liggen, zodat de consument ze koopt. Daarbij is THT voor ons een belangrijke driver voor de inrichting van ons proces. Versheid vereist een optimale doorstroom. Producten moeten snel in de winkel arriveren en we willen de voorraden in de keten minimaliseren. Opslag betekent vertraging en beïnvloedt de THT op het schap uiteindelijk negatief.

Johma produceert volgens een combinatie van make-to-order- en make-to-stockprincipes, waarbij goede forecasts onmisbaar zijn. Dan komt de samenwerking met andere keten-partijen, zoals de retailers, vol in beeld. Forecasts zijn gebaseerd op historische gegevens, marktinformatie en recente afzet-ontwikkelingen. Alleen zo komen we tot betrouwbare voor-spellingen. Deze data zijn de input om uitdagingen zoals lever-betrouwbaarheid, efficiënte productie en het voorkomen van waste in te vullen. Daarbij sturen we op uitzonderingen. Voorbeelden zijn promotieacties, maar ook weers- en seizoens-invloeden spelen een rol.

De reikwijdte van de samenwerking gaat echter verder. Onze leveranciers staan helemaal aan het begin van de keten en zij zijn voor hun operatie ook afhankelijk van de forecasts en vraagontwikkeling. Zo werken we met onze kruidenleverancier op basis van het VMI-principe. We bieden hen toegang tot onze planning. Zij houden de voorraad op peil en verzorgen op het juiste moment de aanlevering, in de juiste hoeveelheden. Deze samenwerking geeft goed aan dat de impact van vraagge-stuurd produceren de relatie tussen fabrikant en retailer over-stijgt. In de dynamische wereld van koelverse salades zien wij elke dag weer dat het gaat om de beheersing van de totale keten, van verpakking/grondstof tot en met de consument.’ �

Willem van der Lof manager Supply Chain Johma

Podium

12 Ketens 1 2010

Anja Todenhöfer, manager Category Management Gerolsteiner

13

Ze wonnen de ECR Award 2009 voor hun category- managementproject: de Duitse supermarktketen HIT,

Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner. Door via ingenieuze samenwerking beter in te spelen op

de wensen van de consument is de omzet van het drankenschap signifi cant gestegen. Een kijkje in

de keuken van een van Europa’s beste pilots.

‘Voorzwakke

merkenis category

management vijand no.1’

WINNAARSVAN

ECR AWARD2009

B E S T P R A C T I C E

14 Ketens 1 2010

Op basis van welke argumenten kiest de consument voor mineraalwater of fris-drank? Dat is lastig om te beantwoorden voor een retailer of een fabrikant. Ze beschikken beide over andere klantinfor-

matie. De retailer weet hoe een shopper door de win-kel beweegt, terwijl een fabrikant meer kennis heeft van de eindgebruiker. De Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner beseften dat als geen ander. In een uniek samenwer-kingsverband combineerden ze alle kennis in de prak-tijk met de gezamenlijke afzetgegevens en zagen zo hun bedrijfsresultaten positief beïnvloed worden en de tevredenheid van de shopper groeien.

LOKALE BEHOEFTENDrie jaar geleden kwamen de Duitse partijen bij elkaar in een project om retourstromen te optimaliseren. Samen zagen ze al snel veel meer mogelijkheden tot samenwerking dan louter de retourstromen. Met name op het gebied van category management was veel winst te halen, zo schatte men in.De kern van de pilot voor de vier samenwerkingspart-ners was: kunnen wij door het delen van informatie en kennis over consumentenwensen en -gedrag de inrichting van het drankenschap van individuele super-markten beter afstemmen op lokale behoeften? In Duitsland heeft iedere regio immers niet alleen zijn favoriete biermerk, maar ook zijn favoriete merk mine-raalwater. Er zijn zo’n 300 verschillende merken bron-water, vele daarvan zijn slechts in kleine regio’s verkrijgbaar. Anja Todenhöfer is manager Category Management bij Gerolsteiner, de marktleider in Duits-land. Ze vertelt: ‘In iedere regio komen wij andere con-

currenten tegen en zijn de voorkeuren van de consument anders. Wij hadden al heel lang het idee dat we daar beter op zouden moeten inspelen. Dit pro-ject bood ons die gelegenheid.’Category management past ook helemaal in de strate-gie van HIT, die zich profi leert als klantvriendelijke supermarkt. Zij zeggen hierover: ‘We zien wensen van klanten niet als belastend of problematisch, maar als uitdaging om optimale oplossingen te verzinnen. Bijna alles kan immers wel een beetje eenvoudiger, sneller, intelligenter of soms volledig anders.’ De samenwer-king van de partijen richt zich op deze pijlers.

CONSUMENTENONDERZOEKIn 2007 gingen de vier van start. De eerste stap was een test: wat zou het eff ect zijn van een andere vloer- en schapindeling? Sven Wortmann, inkoopmanager van dranken bij Dohle Handelsgruppe (HIT): ‘We heb-ben samen met een dienstverlener een gemeenschap-pelijke databank ontwikkeld waar we wekelijks onze afzet per product en supermarkt in laden. De databank bevat alle artikelstamgegevens – prijs, aantal centiliters, verpakkingsvorm et cetera – maar niet de inkoopprij-zen. Die informatie blijft tussen de leverancier en ons.’ De databank wordt verrijkt met de gegevens van con-sumentenonderzoek. Daar is shoppers gevraagd hoe zij het drankgedeelte van de supermarkt het liefst inge-richt zien: willen ze bijvoorbeeld alle Coca-Cola-verpak-kingen – blikjes, kleine fl esjes en grote petfl essen – bij elkaar, of hebben ze liever een schap met alle frisdran-ken in blikverpakking en een schap met alle petfl es-sen? Welke looprichting hebben ze in het gangpad en welke dranken en verpakkingen willen ze dan het eerst tegenkomen? Willen ze graag, zoals in Duitsland in hele grote supermarkten gebruikelijk is, een aparte ‘fris-drank- en bierwinkel’ waar enkel kratten worden ver-kocht, of mogen kratten gewoon in het gangpad staan naast de losse fl essen? Todenhöfer: ‘Dranken zijn voor de consument niet de leukste producten om te kopen. De verpakkingen zijn groot en zwaar en hebben daar-door een lastige handling. Onze insteek was om het voor de consument een beetje leuker te maken door op zijn minst te zorgen voor een overzichtelijk gang-pad waarin je makkelijk je weg vindt.’

LANDKAARTDe databank bevat ook marktonderzoeksgegevens van AC Nielsen en GfK. Hieruit blijkt haarfi jn hoe de markt-aandelen tussen de verschillende spelers in verschil-lende regio’s zijn verdeeld. Wortmann: ‘Vruchtensappen en frisdrank kennen nauwelijks regionaal onderscheid, maar bier en mineraalwater wel. Wij hebben voor bier en mineraalwater een landkaart ontworpen en deze beide landkaarten op elkaar gelegd om te zien of er een trend is te ontdekken in de regionale verschillen. Op basis daarvan hebben we clusters gemaakt van supermarkten met een overeenkomstig profi el.’ Vervol-gens is per supermarkt bekeken of er bijzonderheden

Niemand voortrekkenIn de meeste ketensamenwerkingsprojecten heb-ben de partners in eerste instantie wat schroom om informatie te gaan delen. Wortmann van HIT had hier geen last van. ‘Als je de regels goed afspreekt, is het geen probleem’, vindt hij. Er komt naar zijn idee minder emotie bij kijken dan je op het eerste gezicht zou vermoeden. ‘We delen alleen informatie die van belang is om de inrichting van de winkel en de promoties goed af te stemmen op de consument. Dus geen informatie over inkoop-prijzen, om maar eens wat te noemen.’Hoe gaat Gerolsteiner ermee om dat ze in sommige supermarkten een wat mindere positie krijgen en schapruimte moeten inleveren ten gunste van een concurrent? Todenhöfer: ‘Ons doel is de totale cate-gorie te vergroten, want daar zullen wij uiteindelijk ook van profiteren. En dat blijkt ook, want ook in supermarkten waar wij een wat kleinere schappo-sitie hebben, is onze omzet gegroeid.’ Is dit alleen een politiek correct antwoord, of hebben de drie fabrikanten echt de omzetgroei van de totale catego-rie als primaire doel? Wortmann: ‘Naar mijn idee hebben ze eerder de neiging om zichzelf te benade-len in hun streven om objectief te zijn, dan dat ze hun eigen merk zo prominent mogelijk willen neerzetten.’

Category ManagementCategory Management is de selectie en het beheer van het assortiment vanuit het perspectief van de retailer in samenwerking met de leveranciers. Doel hiervan is het optimaliseren van omzet en rendement van een bepaalde categorie op basis van de wensen en behoeften van de consument.

Resultaten1 Medio 2009, toen de uitrol nog in volle gang

was, behaalden de geoptimaliseerde super-markten 2,7 procent meer afzet en 2,9 pro-cent meer omzet dan de nog niet geoptimaliseerde supermarkten. Kortom, niet alleen de afzet stijgt, maar ook de marge.

2 De omzet van fl essen, blikjes en pakjes die in schappen staan groeit verhoudingsgewijs harder dan de omzet van producten die op de grond staan (veelal kratten en grote pet-fl essen), gemiddeld + 4,0 procent tegen +2,8 procent.

3 Opvallend is de stijging van omzet van mineraalwater in het schap. Deze categorie groeit met maar liefst 7,2 procent (tegenover een groei van 2,0 procent voor fl essenwater dat op de vloer staat).

4 Ook bier in het schap doet het goed, met een omzetplus van 5,3 procent tegenover 3,5 procent groei voor bier op de vloer.

B E S T P R A C T I C E

15

zijn. Zo zijn er soms lokale bierbrouwers of mineraal-bronnen die in één stad een groot marktaandeel hebben maar die buiten die stad nauwelijks afzet-kanalen hebben. Uiteindelijk is op deze manier voor iedere supermarkt een eigen vloer- en schapindeling voor frisdrank, vruchtensappen, mineraalwater en bier ontworpen, daarbij rekening houdend met de winkeloppervlakte. In 2007 vond een pilot plaats in vijf supermarkten. De afzet en omzet in deze testsupermarkten werd vergele-ken met vijf nabijgelegen supermarkten die nog op de oude manier waren ingericht. Die eerste test liet met-een al positieve resultaten zien (zie: Resultaten). Reden om in 2008 het project uit te rollen in 19 andere super-markten. In 2009 werd begonnen met de landelijke uit-rol, die dit jaar moet worden voltooid.Wortmann: ‘We zijn dit begonnen als een project, maar

nu is het een proces. Dat betekent dat we continu blij-ven streven naar verbetering.’ Zo houden ze nu ook rekening met de eff ecten van promoties en reclame. Dat heeft volgens Wortmann meer zin dan inspelen op sei-zoensinvloeden: ‘In de zomer wordt meer witbier ver-kocht, in de winter meer bokbier. Dat soort verschillen zie je ook bij andere dranken, maar dat loopt parallel aan reclameacties voor deze producten. Omdat je reclame, in tegenstelling tot het weer, wel zelf in de hand hebt, sturen we op promoties en niet op seizoensinvloeden.’Natuurlijk zit er een grens aan de omzetgroei die maxi-maal mogelijk is. Toch is de rek er voorlopig nog lang niet uit, meent Todenhöfer: ‘Wij denken dat category management vijand no.1 is van zwakke merken. De sterkste merken zullen een betere positie in het schap krijgen, domweg omdat de consument daarnaar vraagt. Daarmee manipuleren we niets, we stimuleren

alleen maar het koopgedrag dat al aanwezig is maar dat niet altijd goed tot uiting komt doordat de consu-ment moeite heeft de merken van zijn voorkeur te vin-den.’ Sterke merken zijn overigens niet altijd de landelijk bekende merken, haast Todenhöfer zich te zeggen. ‘Juist in de regio’s kunnen lokale spelers wel eens een enorme impuls krijgen door de nieuwe inrichting van de winkelvloer’, denkt zij.Ook Wortmann ziet nog veel groeipotentieel. ‘We leren nog voortdurend en zullen steeds meer elementen uit de marketingmix meenemen. We zijn begonnen met de indeling van de vloeroppervlakte, vervolgens heb-ben we gekeken naar de schapindeling, op dit moment staan promoties bovenaan op de agenda, en in de toekomst zullen we bijvoorbeeld kijken naar de presentatie van nieuwe producten. Alles wat raakt aan de beleving van de consument zullen we uiteindelijk meenemen in dit proces. Want dat is waar dit uiteinde-lijk om draait: beter inspelen op de wensen en behoef-ten van de lokale consument.’ �

Feiten De Duitse supermarktketen HIT, Bitburger

Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner wonnen de ECR Award 2009 met hun category-managementproject.

Hoofdvraag: kunnen wij door informatie- en kennisdeling over consumentenwensen en -gedrag de inrichting van het drankenschap van individuele supermarkten beter afstem-men op lokale behoeften?

De partijen richtten samen een databank in waar wekelijks de afzet per product en super-markt van de vier in werd geladen.

Ook werden er regiolandkaarten ontwor-pen: in Duitsland heeft iedere regio niet alleen zijn favoriete biermerk, maar ook zijn favo-riete mineraalwater.

Uiteindelijk is voor iedere supermarkt een eigen vloer- en schapindeling voor frisdrank, vruchtensappen, mineraalwater en bier ontworpen.

De databank wordt voortdurend verrijkt met de gegevens van consumentenonderzoek.

Testen lieten meteen zien dat het systeem werkt: de afzet en omzet groeiden.

‘Alles wat raakt aan de beleving van de consument zullen we meenemen in dit proces’

Sven Wortmann, inkoopmanager Dohle Handelsgruppe (HIT)

16 Ketens 1 2010

W ie een beetje creatief nadenkt ziet al snel een scala aan mogelijkheden. Beginnend bij het elektronische boodschappenlijstje en de winkel-

vinder, die we bijvoorbeeld kennen van AH’s iPhone-applica-tie Appie. Een stap verder gaat het verstrekken van kortingscoupons via de mobiele telefoon, vooral in de VS en Azië populair. De kortingscoupons kunnen dankzij GPS loca-tiespecifi ek aangeboden worden. Verzilveren is simpel: de klant toont de barcode op zijn telefoonschermpje aan de caissière, die hem scant en de korting direct verrekent. Een-zelfde techniek zien we bij elektronische toegangskaartjes. Daarnaast zijn er eindeloze mogelijkheden voor mobile advertising, sms-alerts (al dan niet locatiespecifi ek), shoppen en betalen via de smartphone. Maar een van de meest prak-tische toepassingen voor de consument is het verstrekken van relevante (product)informatie aan consumenten, zoals onder andere Albert Heijn en Nokia laten zien.

Albert Heijnen Nokia

testen er lustig op los

BEN IK ALLERGISCH? MIJN MOBIEL VERTELT HET ME STRAKSWie: Albert HeijnWat: pilot allergeneninformatie Waar: AH XL ZaandamToekomstscenario: allergeneninformatie toegan-kelijk voor consument, via o.a. de mobiele telefoon

‘Wij hoorden steeds vaker van klanten dat ze moeite heb-ben met het ontcijferen van productetiketten, met name waar het gaat om allergeneninformatie. Die informatie is voor mensen echt letterlijk van levensbelang! Wij willen daarom koste wat kost allergeneninformatie beter ont-sluiten’, vertelt Jan de Heij, Architecture & Planning, Ahold Information Management Europe. ‘In de nabije toekomst speelt de mobiele telefoon een belangrijke rol.’

Zijn collega Jacco Baars, innovatiearchitect bij Ahold, gaat in op de pilot: ‘Van oktober 2008 tot februari 2009 hebben we een pilot gedaan bij AH XL in Zaandam. Eerst hebben we de allergeneninformatie van de eti-ketten van alle producten in de winkel manueel vast-gelegd in een database. Op de handscanners, die mensen gebruiken voor zelfscanning, voerden shop-pers hun persoonlijke voedselallergieën in, alvorens de winkeltrip te beginnen. Bij het scannen van de produc-ten lichtte er telkens een rood kruis of een groene krul op: dit product is wel of niet “veilig” voor deze persoon. In totaal zijn hiermee 2500 winkeltrips gedaan. De reacties van gebruikers waren zeer positief, met name over het gemak en de tijdwinst die het opleverde in de winkel.’ Jan de Heij: ‘We waren verrast dat er ook veel interesse was van buiten de supermarktbranche: gezondheids-instellingen, overheid, er zijn veel partijen bezig met

het vraagstuk van allergeneninformatie. Het vervolg zien we dan ook breder dan alleen Albert Heijn. Het vastleggen van de allergenendata zou centraal moeten gebeuren, in een voor de industrie geaccepteerde standaard, aan de bron. Deze vastlegging is de groot-ste uitdaging. Voor het ontsluiten van de data zijn ver-volgens meerdere mogelijkheden. Wij hebben nu een proef met de handscanner gedaan, om de proef zuiver te houden: de testers waren al aan de scantechniek gewend. In de toekomst kan deze informatie natuurlijk ook toegankelijk gemaakt worden via de mobiele tele-foon. Of via internet, bijvoorbeeld bij het maken van het elektronische boodschappenlijstje. Hoe je het ook aanbiedt, voor de consument is het vooral belangrijk dat de informatie betrouwbaar is en makkelijk toegan-kelijk. Daar zullen we als sector in samen moeten wer-ken. De data zijn er al, en als de wil er ook is, moet die laatste stap niet extreem moeilijk zijn.’

97 procent van de marketeers verwacht een groei in mobile advertising in 2010 en 2011, aldus de European Interactive Advertising Association. Volgens Juniper Research gebruiken 200 miljoen consumenten in 2013 mobiele kortingscoupons. Berg Insight verwacht dat in 2014 ruim 11 procent van marketingbudgetten besteed wordt aan mobile marketing. Logisch: steeds meer consumenten beschikken over telefoons met internet- en camerafunctie, voorzien van GPS.

I N S P I R AT I E

17

WELKE WIJN PAST BIJ DIT GERECHT, WELK FIGUUR BIJ DEZE SPIJKERBROEK?Wie: Nokia Wat: smartphone-applicaties rondom product-herkenning en productinformatieWaar: Finland, UK en BelgiëToekomstscenario: mobiel op locatie toegepaste winkelinformatie vergaren

Je richt je mobiele telefoon op een fi lmposter en ziet waar de fi lm in de buurt draait, hoe hij wordt gewaar-deerd en kunt direct de trailer bekijken. Een toekomst-scenario? Niet voor Nokia. De Finse telefoonproducent ontwikkelde Point & Find, de smartphone-applicatie die producten herkent aan hun uiterlijk of barcode. Kari Tuovinen, senior business development manager van

Nokia, legt uit: ‘De afzender voert de productbeelden of barcodes vooraf in en koppelt hieraan informatie over het product. Dit kan gedaan worden door retai-lers, producenten, serviceproviders of onafhankelijke partijen. Barcoo in Duitsland is een mooi voorbeeld. Zij verstrekken onder andere testresultaten, prijsvergelij-kingen, milieu-informatie en klantbeoordelingen via Point & Find. De consument richt zijn smartphone op de barcode, de telefoon herkent het product en toont de bijbehorende informatie. Het gaat erom dat consu-menten hiermee betere keuzes kunnen maken op de winkelvloer. Of dat ook werkt testten we onder andere met wijn (in Finland en UK), jeans (in België) en dvd’s (Finland). Daaruit bleek dat de consument vooral behoefte heeft aan toegepaste informatie: bij welk gerecht past deze wijn, voor welk fi guur is deze jeans geschikt. Men is bereid om daarbij ook advertenties te accepteren, mits ze gerelateerd zijn aan het product.’

Nokia’s communicatiemanager Hannu Markus: ‘Er zijn al diverse applicaties waarmee je met je smartphone gegevens kunt opvragen. Deze zijn echter relatief lang-zaam omdat je eerst contact moet maken met een ser-ver om het product te herkennen. Die stap slaat Point & Find over: het beeld wordt direct herkend door de applicatie. Snelheid en gebruiksgemak zijn kritische succesfactoren bij een dergelijke service. Point & Find werkt vooralsnog alleen op Nokia telefoons. We kun-nen nog niet zeggen of de applicatie ook voor andere telefoons beschikbaar komt.’ �

Groei mobiele applicaties Consumenten geven dit jaar

wereldwijd 6,2 miljard dollar, oftewel 4,3 miljard euro, uit in zogenoemde app-stores, webwinkels waar programma’s gekocht en gedownload kunnen worden voor mobiele telefoons.

In totaal zullen mensen in 2010 naar verwachting 4,5 miljard van dergelijke toepassingen downloaden.

Spelletjes zijn het meest in trek, gevolgd door applicaties voor mobiel winkelen en sociale netwerken.

Succesfactoren Kritische succesfactoren voor het verstrekken van consumenten-informatie via smartphones:

centrale, uniforme vastlegging van data aan de bron;

zo volledig mogelijke dekking van het productassortiment;

informatie toegankelijk via meerdere merken telefoons en andere media (internet, hand-scanners etc.);

snelheid en gebruiksgemak van de applicaties;

relevantie van informatie voor de aankoopbeslissing.

18 Ketens 1 2010

Hoe groot is de retourenstroom eigenlijk? Heel groot, is de algemene opinie. Gemid-deld 15 procent van de totale logistieke capaciteit van een onderneming wordt permanent gebruikt voor retourlogistieke

activiteiten. 2 procent van alle goederen komt retour, zegt een van de geïnterviewden in dit artikel, 5 procent zegt de ander. Precieze cijfers ontbreken. Retourlogistiek is het ondergeschoven kindje van de keten. Een kwestie van prioriteit, zeggen de drie geïnterviewden. Of liever: gebrek aan prioriteit. Sinds uit onderzoek (Inter-gamma BV, 2008) blijkt dat de administratieve afhandeling van een retour 77 minuten kost, is de urgentie duidelijk. Want tijd kost geld.

De kern van het probleem? De gehele retourenafhande-ling gebeurt nog ouderwets met de hand. Geen computer die een mooi staatje kan produceren. En omdat het over-zicht ontbreekt, is er geen inzicht. Dat betekent in de prak-tijk dat de verwachte opbrengsten vaak (ongezien) drukken. Maar het betekent ook dat de instrumenten om bij te sturen ontbreken.De doe-het-zelfsector heeft de retourlogistiek tot een van zijn prioriteiten gemaakt. Leveranciers en retailers zijn met GS1 Nederland rond de tafel gaan zitten en hebben de problemen in kaart gebracht, én mogelijke oplossingen. Er is een begin gemaakt met het automatiseren en beter delen van informatie. Om tijd en daarmee geld te bespa-ren. En uiteindelijk het aantal retouren te verminderen.

Wie iser bang

voor retouren?

dossier

Soorten retouren Consumentenretouren - de

consument brengt een artikel terug naar de winkel, omdat het niet naar wens is, kapot is, et cetera.

Schapwisselingen – als fabri-kanten/leveranciers hun nieuwe collectie presenteren moeten de schappen leeggehaald worden. Denk aan nieuwe verfkleuren. Het oude assortiment wordt over-wegend geretourneerd naar de leverancier. Afprijzingen komen weinig voor.

Foutieve zendingen – orders die foutief gepicked worden (te veel of verkeerde artikelen) of die transportschade oplopen moeten ook weer terug naar de leverancier.

Emballage- en verpakkings-retouren – pallets, dozen, maar ook (door steeds strengere milieuwetgeving) plastics.

OpmerkelijkEen klacht komt zelden aan. In 90 procent van de gevallen bereikt informatie over retouren de leveran-cier of fabrikant niet.

UrgentieDe 24 stappen om een klantretour te verwerken (van de klant die terug-komt naar de winkel met het pro-duct tot en met de creditnota) kosten 77 minuten. Verkorting van die tijd met één minuut in het gehele proces betekent per jaar in de gehele keten een besparing van 4,5 mensjaar.

SpanningsveldLeveranciers willen bij assorti-mentswisseling hun ‘oude’ producten geretourneerd krijgen. Maar de bouwmarkten willen ze liever met korting verkopen. Waar commercie de logistiek ontmoet.

Zo krijgt u de retouren onder controle

Automatiseer het berichten verkeer

Maak goede management analyses Maak stevige commerciële

afspraken

77 minuten: zo veel tijd zijn uw medewerkers kwijt aan iedere retour en dan hebben we het alleen nog maar over de administratieAutomatisering van de informatiestroom kan die tijd fors verlagen en uiteindelijk het aantal retouren verminderen

19

A rthur Monteiro, directeur Operations bij JéWéRET Verkoopmaatschappij BV, ergert zich aan het ‘gepruts’ in de retourlogistiek. Hij

pleit voor een totaaloplossing: organiseer het zoals de voorwaartse keten.‘Eigenlijk wil ik niks retour hebben’, zegt Arthur Monteiro. ‘Want de tijd die de verwerking kost gaat hand in hand met het geld dat je kwijt bent.’ De reden? ‘Gepruts: chauff eurs die onverrichter zake terugkeren omdat retouren onvindbaar zijn. Gezoek in ons retourenmagazijn: van wie komt die retour ook weer af? En wat was er ook alweer mee? Retouren die nieuwe beschadigingen oplopen waarover discussie ontstaat. Enzovoorts.’Van alle goederen die JéWéRET uitlevert komt 2 pro-cent retour. Grofweg de helft daarvan wordt veroor-zaakt door assortimentswisselingen. ‘Dus dat roepen we over onszelf af’, zegt Monteiro. ‘Dat kan vaak niet anders, omdat we in onze branche (houten vloeren, e.d.) te maken hebben met grote hoeveelheden. Het is commercieel niet interessant om die met korting te

verkopen. Daarvoor hebben we andere afzetkanalen. Een deel gaat bovendien terug naar onze leveranciers. Kortom, ik heb me erbij neergelegd dat we altijd retouren zullen houden. Maar we moeten proberen geen fouten meer te maken.’Daarmee doelt Monteiro op de 1 procent goederen die terugkomen vanwege consumentenklachten en fouten in de keten. Die retouren wil hij aanpakken. Enerzijds door het effi ciënter inrichten van het retour-logistieke proces. Anderzijds door het daadwerkelijk verminderen van het aantal retouren, bijvoorbeeld door productverbetering. ‘Een simpel voorbeeld: als een artikel steeds retour komt omdat de consument het verkeerd toepast, kun je de handleiding verbete-ren. Maar dan moet je wel weten waarom het steeds retour komt. Dus: als je het proces in de hand hebt word je niet overdonderd door retouren, maar heb je de gelegenheid tot bijsturen.’JéWéRET kiest daarom voor een totaaloplossing, waarbij de retourlogistiek op dezelfde wijze georgani-seerd wordt als de voorwaartse keten. ‘Van onze

orders is 70 procent tot 80 procent geautomatiseerd, maar de retouren niet. Dat gaan we veranderen.’ Begin 2010 wordt een ERP-systeem geïmplementeerd waarin de retourenstroom is ondergebracht. Boven-dien bestaan er plannen om de chauff eurs van hand-scanners te voorzien waarin ook de retouren zijn ingebracht. ‘Retouren moeten worden gezien als nor-male goederen. We zien het nu nog als een negatieve order, die gewoon in de rittenplanning wordt opgenomen.’De sleutel tot het slagen van deze aanpak is samen-werking in de keten. Het werkt immers alleen als ook de retailers met dezelfde berichten werken. ‘Daar heb ik alle vertrouwen in’, zegt Monteiro. ‘We weten nu allemaal wat retouren kosten en dat je daar waanzin-nige mogelijkheden voor besparing hebt. Mijn streef-cijfer is ieder jaar 10 procent tot 15 procent minder retouren.’ Of dat gaat lukken moet de toekomst uitwij-zen. ‘Kijk, je kunt heel depressief doen over retouren, dat het geld kost en veel gedoe is, maar je kunt het ook zien als een mogelijkheid tot verbetering.’

‘Als je het proces in de hand hebt word je niet overdonderd door retouren.

Dan heb je de gelegenheid tot bijsturen.’

Arthur Monteiro

20 Ketens 1 2010

V olgens Theo Schrijvers, directeur Operations van Intergamma B.V., is het aanpakken van de retourlogistiek een kwestie van prioritei-

ten stellen. En van commerciële keuzes maken. Maar die keuzes moeten wel gefundeerd zijn. Daarom ver-zamelen alle Gamma- en Karwei-bouwmarkten nu op gestructureerde wijze informatie over hun retouren. Intergamma is er klaar voor om die informatie te gaan delen.‘We hebben de afgelopen jaren geprobeerd het aan-tal retouren te verminderen’, vertelt Theo Schrijvers. ‘Dat is niet gelukt. Waarom niet? Omdat daar de priori-teit niet ligt in de keten.’ Bij Intergamma komt 5 procent van alle aan de bouw-markten geleverde goederen retour. ‘Ik vind dat te veel’, zegt Theo Schrijvers. Als hij de vinger op de zere plek moet leggen is dat de schapombouw. ‘Bij schap-wisselingen wordt nu altijd gekozen voor retourzen-ding van de “oude” artikelen, maar je kunt hier ook andere keuzes maken. Bijvoorbeeld met korting ver-

kopen. Over die keuzes wil ik graag rond de tafel. Ik pleit voor meer no return fees. Met onze producenten in China hebben we die afspraken samen al wel gemaakt. Daar willen we met al onze leveranciers naartoe.’Om te kunnen onderbouwen wat commercieel aan-trekkelijk is en wat niet moet je diepgaand kunnen analyseren hoe de zaken ervoor staan. Daarvoor moet je dus informatie verzamelen. Daarom richt Intergam-ma zich nu eerst op de automatisering van de retour-keten. In alle bouwmarkten is een computerapplicatie gebouwd waarin de medewerkers via een code inge-ven wat de reden van de retour is. ‘Daar halen we onze managementinformatie uit. Als we bijvoorbeeld in de gaten hebben dat er veel klachten zijn over een bepaald artikel kunnen we snel een recall doen.’ Stap twee is de automatisering van de informatie-uit-wisseling richting leveranciers. Tot nu toe is dat nog niet van de grond gekomen. Opnieuw een kwestie van prioriteiten, aldus Theo Schrijvers. Hij verwacht

dat daar nu verandering in komt. ‘Wat ik merk in het overleg tussen leveranciers en retailers is dat er draag-vlak is. Dat viel me eerlijk gezegd erg mee, ik had het lastiger verwacht omdat er toch een verschil is tussen mijn en dijn. Iedereen heeft zijn eigen belangen, maar kennelijk is men in staat overstijgend te denken. En dat hebben we hierbij nodig.’Meer kennis moet uiteindelijk leiden tot vermindering van het aantal retouren. ‘We kunnen dan de voor-waartse stroom en de achterwaartse stroom beter sturen. Kijk bijvoorbeeld naar de schapwisselingen. Als wij goed op de hoogte zijn van aankomende assortimentswisselingen kunnen we in ons ERP-systeem de minimale instellingen van de parameters aanpassen, zodat de voorraad in de bouwmarkt zo klein mogelijk is en er dus minder retour gaat.’ Intergamma wil in 2010 een start gaan maken met de geautomatiseerde berichtenuitwisseling. ’Als de groten het voorbeeld geven in de markt volgt de rest vanzelf.’

dossier

‘Ik merk dat er bij leveranciers en retailers draagvlak is om samen de retourenproblematiek aan te pakken.

Dat viel me eerlijk gezegd erg mee. Want ieder heeft toch zijn eigen belangen.’

Theo Schrijvers

21

I ngmar Hensbergen, brancheadviseur doe-het-zelf en tuin van GS1 Nederland, kent de com-plexiteit van de retourenproblematiek. Hij bracht

leveranciers en retailers samen. In dit platform leren ze elkaars problemen kennen en de oplossingen waarvoor ze staan. Inmiddels zijn afspraken gemaakt over welke informatie betrokken partijen gaan delen om het proces te verbeteren. GS1 Nederland promoot de vlucht naar voren: zie retouren niet als last, maar doe er je voordeel mee. Breng de retourstroom in beeld om het proces effi -ciënter in te richten. De technische mogelijkheden zijn er. Waar het aan ontbrak was de wil om het op te pakken, zegt Ingmar Hensbergen. ‘Om dit probleem aan te pakken moet je bereid zijn informatie te delen. En dat ligt altijd gevoelig. Het gaat over angst en ver-trouwen. Wij bieden leveranciers en winkelketens een platform waarin ze, samen met ons, de problemen rondom retourenlogistiek kunnen bespreken en kun-nen brainstormen over oplossingen. De doe-het-zelf-

sector als geheel ziet nu de urgentie en dankzij het platform is er nu ook het commitment om het sámen aan te pakken. En dat is een grote stap vooruit.’Kortom, retourmanagement staat hoog op ieders agenda. Daarom start er in de zomer van 2010 een pilot met één retailer en drie leveranciers. ‘Het afgelo-

pen jaar hebben we samen een beschrijving gemaakt van hoe je je retourmanagement op gestandaardi-seerde wijze kunt organiseren. Er zijn afspraken gemaakt welke informatie tussen de partijen gedeeld moet worden voor het effi ciënt inrichten van dat bedrijfsproces. Hiervoor hebben wij de elektronische berichten (EDI) ontwikkeld. De pilot is een mooie test-case om te zien of alles werkt zoals we het ons als sec-tor voor ogen hebben.’ De investeringen voor deze aanpak zijn betrekkelijk laag, zegt Ingmar Hensbergen. ‘De infrastructuur staat overwegend al. Het gaat alleen om een aantal extra berichten.’ Met de verkregen transparantie kan het proces effi ciënter worden ingericht, zodat de afhande-ling van retouren minder tijd en dus minder geld kost. Uiteindelijk zal door de lessons learned ook het daad-werkelijke aantal retouren verlaagd kunnen worden.De plannen voor een sectorbrede uitrol in 2012 lig-gen klaar. Een ding is duidelijk: ‘Dit slaagt alleen als men sectorbreed bereid is informatie te delen.’ �

‘DANKZIJ HET PLATFORM IS ER NU COMMITMENT OM HET SAMEN AAN TE PAKKEN’

‘Om het probleem van de retouren aan te pakken moet je bereid zijn informatie te delen.

Dat ligt altijd gevoelig: het gaat over angst en vertrouwen.’

Ingmar Hensbergen

22 Ketens 1 2010

DE KENNISMAKING

Naam: René Oud (47 jaar)Bedrijf: PGZ InternationalFunctie: directeur OperationsMaakt sinds november 2009 deel uit van de GS1 Business Council DIY

Samenwerken ‘In de keten draait samenwerken om het continu afstemmen van de processen tussen de verschillende bedrijven. Het is dé manier om tijdverlies of onnodige kilometers terug te dringen. Maar echt samenwerken kan alleen als mensen met elkaar in contact treden.’

GS1 Nederland ‘Retourmanagement en het DAS-project zijn mijn raakvlakken met GS1 Nederland. Bij het inrichten van de retourstroom is digitale overdracht van informatie essentieel. Het voorkomt namelijk handmatige invoer, overdrachtsfouten en extra kosten. Breder geldt dat natuurlijk ook voor de universele uitwisseling van andere informatiestromen in de keten.’

Ambitie ‘Het streven naar een optimale organisatie en inrichting van goederen-stromen zit in mijn genen en wordt gevoed door mijn opleiding en werkervaring. Door te blijven werken aan betere afstemming tussen de ketenpartijen, hoop ik dat PGZ kan uitgroeien tot een Europese speler in de DIY-markt.’ Over vijf jaar ‘Samen blijven werken aan ketenoptimalisatie is voor mij een noodzaak. Ketenpartijen moeten echter bereid zijn hun specifi eke kennis en expertise te delen. Zo verbetert de gehele keten en versterken partners hun onderscheidend vermogen.’

Meepraten over ‘Het DAS-project onderstreept dat communiceren eenvoudiger wordt met universele data-uitwisseling. Dezelfde taal spreken is de komende jaren een belangrijke stap in het streven naar de optimale inrichting van de keten.’ �

Naam: Anouk Planting (39)Bedrijf: SchuitemaFunctie: category-managementexpertMaakt sinds oktober 2009 deel uit van de GS1-stuurgroep Category Management

Samenwerken ‘Samenwerken is de basis van alles, maar start pas als de randvoorwaarden zijn ingevuld. Op dat moment kun je samen een visie ontwikkelen en het vertrouwen creëren om die te implementeren. Zonder bij tegenslag terug te grijpen naar oude methodes. Succesvol samenwerken drijft dus op vertrouwen, gelijkwaardigheid en openheid, uiteraard met de juiste betrokkenheid.’

GS1 Nederland ‘GS1 Nederland ontwikkelt methodieken waarmee leveranciers en retailers samen meer uit de markt kunnen halen. In de stuurgroep proberen we hierin continu te innoveren. Het gaat erom dat we de juiste producten op het schap hebben staan. Uiteraard vereenvoudigt het hebben van goede data en zuivere informatiestromen het samenwerken binnen de gehele keten.’

Ambitie ‘Category management is een prachtig, maar veelomvattend vakgebied. Ik wil het dan ook zo simpel en transparant mogelijk houden. Zo houd ik het overzicht en krijg ik de betrokken ketenpartijen gemakkelijker mee. Dan komen initiatieven ook echt van de grond en wordt ketenoptimalisatie structureel.’

Over vijf jaar ‘Retail is altijd in beweging wat ook intern voor veel beweging zorgt. Vanuit mijn functie ben ik een spin in het web en zie ik hoe alle verschillende partijen elkaar beïnvloeden. Die reuring houdt het voor mij spannend, nu en over vijf jaar.’

Meepraten over ‘ “Retailer spelen” vraagt veel van mensen en organisaties. Toch komen we als branche alleen maar verder met het echte ketendenken. Dat streven is binnen handbereik als iedere partij zijn rol serieus neemt en bereid is kennis te delen.’ �

23

De werelden van de food en de non-food zijn in de Ne-derlandse retail strikt gescheiden. Er worden immers maar weinig bruggen geslagen tussen de sectoren. Een gemiste kans, want de verschillen zijn minder groot dan wordt gedacht. Uiteindelijk moeten we dezelfde klant ver-leiden. Die klant is steeds mondiger en steeds beter ge-informeerd. De kunst van het verleiden is in de non-food – met name in de modebranche – verder ontwikkeld dan

in de foodsector. Dat begint al bij de kennis over de klant. De gemiddelde kle-dingwinkel heeft zijn klantenkring nauwkeurig in kaart gebracht. De winkelier kent het uitgavenpatroon, de modevoorkeuren, de leeftijd en de mentaliteit van zijn klanten. Hij moet wel, want hij moet een half jaar van tevoren beden-ken welke spullen de klant wil hebben. Om de band met de klant te versterken bouwen lokale winkels actief aan een community. Klanten ontvangen bijvoor-beeld uitnodigingen voor workshops. De winkelier van Runnersworld geeft op zondagen trainingen voor zijn klanten.

Nauwelijks gesegmenteerd Een modezaak draait het merendeel van de jaaromzet in twee periodes van ongeveer drie maanden. In die korte tijd moet de retailer er alles aan doen om zijn klant te verleiden. Omdat de collecties beperkt zijn (slechts enkele stuks per model en op is op) verkoopt de winkelier wat hij in de winkel heeft. Dat betekent snel inschatten wat de vraag is van de klant, en hem vervolgens de artikelen tonen die hier het beste antwoord op bieden. In de food gaat het er heel anders aan toe. Als eerste levensbehoefte kent de food – met uitzondering van de Kerst – geen grote pieken in de verkoop. De markt is nauwelijks gesegmenteerd. Het klantcontact en de kennis over de klant in de food zijn gering. Er worden weliswaar veel data verzameld over de klant (denk aan de Bonuskaart van AH), maar met die data wordt weinig gedaan.

Kruidenier als vertrouwenspersoon In de non-food wordt de klant verleid met voortdurende wisselingen in het assortiment en in de presentatie. In mijn lokale supermarkt is daarentegen weinig veranderd als ik eens een maand niet ben geweest. De foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail. Er zijn goede kansen voor supermarkten die aandacht hebben voor de klant en begrijpen dat retail ook theater is. Albert Heijn maakt reclame met een supermarktmanager die alles over heeft voor zijn klanten. En ook PLUS, C1000, Jumbo en alle andere supermarkten schetsen alles over te hebben voor hun klant. Dat zou in werkelijkheid ook zo moeten zijn. Vroeger was de kruidenier een vertrouwenspersoon in zijn gemeenschap. Dat soort relaties tussen klant en winkelier zie je alleen nog structureel bij franchisenemers. Kunstmatige scheiding Een laatste punt waarop de non-food voorloopt op de food is de relatie tussen leveranciers en retailers. In de food is dat vaak een vechtrelatie – machtige retailers die leveranciers het vel over de oren trekken, of omgekeerd. In de non-food is die relatie harmonieuzer. Leveranciers en

DIRECTEUR EURETCO FERRY DEN HOED

O P I N I E

retailers wisselen informatie uit over producten en klanten en doen daar beiden hun voordeel mee. Natuurlijk zijn er ook zaken die de non-food van de food kan leren, denk bijvoorbeeld aan de logistiek en IT-infrastructuur. De kunstmatige scheiding tussen de sectoren moet daarom worden doorbroken. Laten we van elkaar leren. �

Euretco is een marktleidende retailserviceorganisatie in Nederland, die samenwerkt met meer dan 1400 ondernemers en franchisenemers. In totaal exploiteren zij ruim 2000 winkels in de branches wonen, mode en sport.

‘De foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail. Er zijn goede kansen voor supermarkten die begrijpen dat retail ook theater is’

Wat je vaak ziet, is dat het een jaar goed gaat, maar dan komen de prijsonderhande-lingen en vervallen veel partijen weer in het oude stramien. Nogmaals: er is niks mis met onderhandelen, maar we mogen er niet de groeiplannen door laten gijzelen. Goed leiderschap kan dat voorkomen. Dat maakt het overigens niet makkelijker. Het is net als met roken: iedereen weet dat het goed is om te stoppen, dat neem je je ook voor en je spreekt het af met anderen, maar het blijft lastig om niet terug te vallen in de oude verslaving.

PETER TER KULVE | INTERVIEW VANAF PAGINA 6