Kennisportfolio -...

Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Bedrijfskunde MER (Management, Economie en Recht) gegeven zijn, zijn samengebundeld in dit kennisportfolio.

Kennisportfolio Bedrijfskunde MER Jorinda van Sas Studentnummer: 2070363 Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch

Jorinda van Sas | Bedrijfskunde MER 2013-2015

Inhoudsopgave Periode 1: Kennismaken 2013-2014 ...................................................................................................................... 6

Communicatie P1 ................................................................................................................................................ 6

Corporate Identity Mix ................................................................................................................................... 6

SMART ............................................................................................................................................................ 7

Inleiding Management I ...................................................................................................................................... 8

Scientific Management ................................................................................................................................... 8

Algemene management Theorie .................................................................................................................... 9

Theorie van Bureaucratie ............................................................................................................................. 10

Human Relations Theorie ............................................................................................................................. 11

7S-Model ...................................................................................................................................................... 12

Het Ui-diagram van Hofstede ....................................................................................................................... 12

Ansoff model ................................................................................................................................................ 16

Periode 2: Managen 2013-2014 ........................................................................................................................... 17

Behoefte hiërarchie van Maslow ................................................................................................................. 17

Kennis, -competentie –en consumentenmanagement ................................................................................ 18

Marketingmanagement ................................................................................................................................ 19

Marketingtaak .............................................................................................................................................. 19

Marketingmix .............................................................................................................................................. 19

Kotler ............................................................................................................................................................ 19

Abell Diagram ............................................................................................................................................... 20

Vijfkrachten model van Porter ..................................................................................................................... 20

DESTEP analyse ............................................................................................................................................. 21

Groeistrategieën van Ansoff......................................................................................................................... 21

Portfolioanalyse............................................................................................................................................ 22

BCG Matrix ................................................................................................................................................... 22

MABA analyse ............................................................................................................................................... 23

SWOT analyse ............................................................................................................................................... 24

Confrontatie Matrix ...................................................................................................................................... 24

Productlevenscyclus ..................................................................................................................................... 25

Assortiment .................................................................................................................................................. 25

Strategie ....................................................................................................................................................... 26

Harrison en Handy: Handy stelsel ................................................................................................................ 27

Relatiemacht en leiderschapsstijlen ............................................................................................................. 28

Organisatiestelsel ......................................................................................................................................... 29

Overeenkomsten –en Rechtspersonenrecht ................................................................................................ 31

Periode 3: Groeien P3 2013-2014 .................................................................................................................... 32

Algemene economie (Macro) | Lorenzcurve................................................................................................ 32


Betalingsbalans ............................................................................................................................................. 32

Economische kringloop ................................................................................................................................ 33

Bestedingen .................................................................................................................................................. 34

Model van Fombrum .................................................................................................................................... 35

Het OGI-model ............................................................................................................................................. 36

Arbeidsmarktcommunicatieplan .................................................................................................................. 37

Model van Keuning (Groeistrategieën) ........................................................................................................ 39

Model van Ezerman ...................................................................................................................................... 45

Het veranderingsmodel van Lewin ............................................................................................................... 46

Greiner ......................................................................................................................................................... 47

Periode 4: Innoveren P4 2013-2014 ................................................................................................................ 48

Business Model Canvas ................................................................................................................................ 48

Value Chain Porter ....................................................................................................................................... 51

Toekomstscenario’s ...................................................................................................................................... 51

Trend canvas ................................................................................................................................................ 51

3 Core Business typen .................................................................................................................................. 52

Innovation adoption Curve ........................................................................................................................... 53

Stappen in productontwikkeling .................................................................................................................. 53

Co-Creatie ..................................................................................................................................................... 54

Trend: Open innovatie.................................................................................................................................. 55

Ontbundeling ................................................................................................................................................ 56

The Long Tail (Muziek).................................................................................................................................. 56

Multi-seded platform ................................................................................................................................... 56

Freemium ..................................................................................................................................................... 57

Bait & Hook (lokaas en haak) ....................................................................................................................... 57

Blue en Red Ocean strategie ........................................................................................................................ 57

Businessplan ................................................................................................................................................. 57

Intellectueel Eigendomsrecht ....................................................................................................................... 58

Blok 1: Klant H1 2014-2015 .............................................................................................................................. 59

Bedrijfseconomie A.C. Methode .................................................................................................................. 59

D.C. Methode ............................................................................................................................................... 59

Kostprijs berekenen ...................................................................................................................................... 59

Break Even Point berekenen (BEP) ............................................................................................................... 59

Veiligheidsmarge .......................................................................................................................................... 59

Stimulus-responsmodel ................................................................................................................................ 60

Factoren die van invloed zijn op het consumentengedrag .......................................................................... 60

Het besluitvormingsproces van de consument ............................................................................................ 60

Koopgedrag van organisaties ....................................................................................................................... 61


Drie soorten inkoopsituaties ........................................................................................................................ 61

Factoren die het koopgedrag van organisaties beïnvloeden ....................................................................... 61

Koopproces van organisaties ........................................................................................................................ 61

Positionering ................................................................................................................................................ 62

Distributiekanaal .......................................................................................................................................... 63

Kanaalconflicten ........................................................................................................................................... 63

Marketinginformatiesystemen (MIS) ........................................................................................................... 64

Marketingcommunicatieplan ....................................................................................................................... 64

Marktopdeling in 3 niveaus .......................................................................................................................... 64

Boodschap .................................................................................................................................................... 65

Doelstellingen ............................................................................................................................................... 65

Vier typen positioneringstrategieën ............................................................................................................. 66

Verschillende creatieve concepten .............................................................................................................. 66

Evaluatie ....................................................................................................................................................... 66

Mintzberg (organisatiestructuren) ............................................................................................................... 67

Reclame recht ............................................................................................................................................... 68

Koop –en consumentenkoop ....................................................................................................................... 68

Internet en recht .......................................................................................................................................... 69

Blok 2: H2 Leverancier 2014-2015 ........................................................................................................................ 70

Algemene economie (meso) ............................................................................................................................. 70

Bedrijfstak .................................................................................................................................................... 70

Concurrentie-intensiteit ............................................................................................................................... 70

Keteneffect ................................................................................................................................................... 70

MES ............................................................................................................................................................... 71

Markteconomie en planeconomie ............................................................................................................... 71

Productlevenscyclus ..................................................................................................................................... 71

Logistiek ............................................................................................................................................................ 72

Vormen van logistiek .................................................................................................................................... 72

Strategische uitgangspunten ........................................................................................................................ 72

Integraal logistiek concept ........................................................................................................................... 73

Het KOOP (KlantOrderOntkoppelPunt) ........................................................................................................ 73

Voorraden .................................................................................................................................................... 74

Voorraadbeheer ........................................................................................................................................... 75

Voorraadkosten ............................................................................................................................................ 75

Bestelsystemen ............................................................................................................................................ 75

De Pareto-analyse ........................................................................................................................................ 76

Formule van Camp ....................................................................................................................................... 76

Reverse Logistics .......................................................................................................................................... 77


Administratieve Organisatie ............................................................................................................................. 78

Belangrijkste belangen ................................................................................................................................. 78

Bedrijfsprocessen ......................................................................................................................................... 78

BPI model ..................................................................................................................................................... 78

Betrouwbaarheid.......................................................................................................................................... 78

Balanced Scorecard ...................................................................................................................................... 78

Typologie van Starreveld .............................................................................................................................. 79

Inkoopproces ................................................................................................................................................ 80

Voorraadproces ............................................................................................................................................ 80

Verkoopproces ............................................................................................................................................. 81

Productieproces ........................................................................................................................................... 81

Gereedschapskoffer ..................................................................................................................................... 81

Inkoop ............................................................................................................................................................... 82

Inkoopfunctie ............................................................................................................................................... 82

Vier fasen model .......................................................................................................................................... 82

Visie manager inkoop ................................................................................................................................... 82

Inkoopsituaties ............................................................................................................................................. 82

NEVI (gedragscode voor beroepsinkopers) .................................................................................................. 82

DMU (Decision Making Unit) ........................................................................................................................ 82

Inkooporganisaties vormen .......................................................................................................................... 83

Goederenstroombesturing ........................................................................................................................... 83

Productontwikkelingsproces ........................................................................................................................ 83

Kraljic Matrix ................................................................................................................................................ 83

Make or Buy analyse .................................................................................................................................... 84

OEM Original Equipment Manufacturer ...................................................................................................... 84

Recht ................................................................................................................................................................. 85

H3: Productie 2014-2015 ...................................................................................................................................... 86

Bedrijfseconomie .............................................................................................................................................. 86

Opslagmethode ............................................................................................................................................ 86

Equivalentiemethode ................................................................................................................................... 86

Kostenplaatsmethode .................................................................................................................................. 87

ABC-methode ............................................................................................................................................... 87

HRM ...................................................................................................................................................................... 88

Fombrun model ................................................................................................................................................ 88

Maslow ......................................................................................................................................................... 89

Herzberg ....................................................................................................................................................... 89

PM-cyclus ..................................................................................................................................................... 89

Competentiemanagement ........................................................................................................................... 89


ARBO ............................................................................................................................................................ 90

Stress ............................................................................................................................................................ 90

Het nieuwe werken (HNW) .......................................................................................................................... 91

Kwaliteit ............................................................................................................................................................ 92

Zes benaderingen van kwaliteit.................................................................................................................... 92

Kenmerken kwaliteitsorganisatie ................................................................................................................. 92

Fasen in het kwaliteitsstreven ...................................................................................................................... 92

Kwaliteitsmodellen ....................................................................................................................................... 92

Denkers kwaliteitsmanagement ................................................................................................................... 93

Gereedschapskist van Deming ..................................................................................................................... 93

Drie certificering programma’s .................................................................................................................... 94

Gap-model .................................................................................................................................................... 95

Customer Services Assessment Scale (Martin) ............................................................................................. 96

Logistiek ............................................................................................................................................................ 96

KOOP (KlantOrderOntkoppelPunt) ............................................................................................................... 96

Productiegrondvormen ................................................................................................................................ 96

Logistieke tekenvormen ............................................................................................................................... 96

Vier soorten bedrijfstypes ............................................................................................................................ 97

MRP-I systeem .............................................................................................................................................. 97

MRP-II systeem ............................................................................................................................................. 97

ERP-systeem ................................................................................................................................................. 97

Theory Of Constraints (TOC) ........................................................................................................................ 97

Recht ................................................................................................................................................................. 98

Schema rechtsfeiten ..................................................................................................................................... 98

Verbintenis ................................................................................................................................................... 98

Productaansprakelijkheid ............................................................................................................................. 98

ARBO Wetgeving .......................................................................................................................................... 98


Periode 1: Kennismaken 2013-2014

Communicatie P1

Corporate Identity Mix Bij de Corporate Identity Mix gaat het om het geheel van karakteristieke eigenschappen van een organisatie, hoe de organisatie zich daadwerkelijk manifesteert en wat haar wezenlijke kenmerken zijn. (Marcom, 2013) Persoonlijkheid Hetgeen de organisatie karakteriseert wordt ook wel de ziel van het bedrijf genoemd. Persoonlijkheid komt vaak tot uitwerking in de kernwaarden van de organisatie. Vaak zijn dit de missie, visie en de ondernemingsdoelstelling van een organisatie. Figuur 1: Corporate Identity Mix Gedrag Het dagelijks handelen van medewerkers, omgaan met klanten en omstanders. Communicatie Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties, internetpagina’s etc. Symboliek Het visuele beeld van een organisatie zoals bijvoorbeeld de huisstijl, het logo en een mascotte.


SMART

= de meest gebruikte methode om goede doelen te stellen voor een organisatie Specifiek Wat willen we bereiken? Wie is er bij betrokken? Waar gaat het gebeuren? Wanneer gebeurt het? Waarom willen we het bereiken? Meetbaar De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichtbaar gemaakt worden door het doel te vergelijken met de al bestaande procedures, kwaliteitseisen, normen, handleidingen en systemen. Acceptabel Is het voor jezelf haalbaar? Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen? Is het actiegericht en leidend tot resultaat? Realistisch Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen? Zijn de inspanningen niet te hoof of te laag? Staan de inspanningen in relatie met het resultaat? Tijdgebonden Een goed doel moet minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd, zoals bijvoorbeeld een start, -eind –en een tussendata. Voorbeeld SMART geformuleerde doelstelling Op 27 oktober 2014 een advies opleveren aan de marketing manager van Primera, waarin mogelijkheden worden aangedragen op basis waarvan bij Primera voor 1 maart 2015 het klantbezoek van jongeren tussen 18 en 24 jaar met 3 procentpunt stijgt tot 40% en het kopende deel van deze doelgroep stijgt met 3 procentpunt tot 36%.


Inleiding Management I

Scientific Management

Theorie uit het verleden in de wetenschap. Frederick Taylor (1856 - 1915)

Theorie van 1911 (publicatie) Wie was die Taylor? In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Was technicus, en wilde onderzoek doen. Hij ging naar industrieën bij het productiegedeelte, actief in mijnbouw. Hij stond bekend uit wetenschappelijk meten. Door het meten van tijd en het besturen van houding van mensen, als je dit beter deed ging de arbeidsproductiviteit omhoog (in minder tijd, meer arbeid). Arbeidsprocessen in aparte stukjes en iedereen iets laten doen. (de lopende band) Door specialisatie, werd je hier snel en goed in. In de praktijk ging het niet allemaal goed, hij dacht dat de organisatieniveaus even hoog was, maar dat was het niet. Hij had splitsing in nadenken en uitvoering. Niet alleen de arbeider heeft die gesplitst qua werk maar ook de manager. De taken weer verdelen en specialiseren, sneller, hoger niveau enz. dit noemen ze achtbazenstelsel. Hierdoor kwam er een miscommunicatie. En de arbeider werd gek want nu door heel veel mensen aangestuurd in plaats van één persoon. Dus dit werkte niet. Huidige situatie:

1. Tijd en bewegingsstudies 2. Werkclassificatiesystemen 3. Werkvoorbereiding en planning 4. Analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen


Algemene management Theorie Henry Fayol (1841 - 1925)

Theorie van ca. 1916 Wie was Fayol?

In welke tak van industrie was hij werkzaam? Hij was ingenieur, actief in mijnbouw. Hij was directeur in mijnbouwbedrijf. Hij keek hoe je zo’n bedrijf kon besturen. Dus vooral een algemeen beeld over de organisatie en het gaat over de besturing. Hij heeft vastgesteld dat het principe van management te leren is. Vroeger was het namelijk de rijke mensen en adel. Nu zeiden ze dat het dus te leren is. Eenheid van bevel: één iemand die iedereen bestuurt. Huidige situatie: 1. Technisch 2. Commercieel 3. Financieel 4. Zelf beschermend (veiligheid) 5. Boekhouding 6. Besturing (zorgt voor 5 bovenstaande gebieden) 1. Plannen voor hoger management 2. Organiseren 3. Coördineren voor lager management 4. Controleren 5. Bevel uitvoeren


Theorie van Bureaucratie

Max Weber (1864 - 1920)

Theorie van ca. 1940 Wie was Weber? In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Weber was een Duitser, hij was erg bestudeerd en was in alles geïnteresseerd. Bureaucratie was toen positief. Zijn werk is pas na 20 jaar naar buiten gekomen toen hij al gestorven was. Grote overheidsinstellingen vond hij het geweldig dat het zo goed geregeld was. Waarom draaide dit zo goed? 1. Er was een sterke taak 2. Hiërarchische bevelstructuur 3. Functie belangrijker dan de persoon 4. Schriftelijke vastlegging 5. Objectieve criteria en procedures Huidige situatie: Negatief.


Human Relations Theorie

Elton Mayo (1880 - 1949) Theorie van ca. 1945

De mens staat centraal. Hij was verbonden in universiteiten. Hij deed onderzoek in het Amerikaanse bedrijfsleven. Elektriciteit industrie was belangrijk en groot. General Electic bedrijf. Fabrieken in Hawthorne: het onderzoek gebeurt hier. Het was een motivatieonderzoek, hoe gemotiveerder de werknemer hoe hoger de productiviteit. Dus hier staat de mens centraal. 2 aparte groepen maken, onderzoek: lichttherapie. Bij de ene groep een tafel met 20 vrouwen moesten lampen in elkaar zetten, we gaan jullie observeren wat er gebeurd. Kijken sterker/zwakker licht naar het resultaat van het werk van de vrouwen. Andere groep gaat maar gewoon aan het werk en wij gaan jullie observeren, het licht bleef hetzelfde. Resultaat: allebei beter. Als je ze aandacht geeft, gebeurd er iets en daardoor gaan ze beter presenteren. Dus door aandacht gaat productiviteit omhoog. 2e element: je krijgt een informeel groepsgedrag. X en Y mensbeeld X en Y theorie van Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964)

Theorie van ca. 1960 Wat houdt de theorie van McGregor in?

- Het gaat om twee verschillende mensbeelden

X en Y zijn typen medewerkers. Door ogen van de baas wordt medewerker ingedeeld als type x of y. X= Lui, je wil/kan niet, liever ziek, medewerker waar die niks aan heeft. In zijn ogen ben je niks en mag je geen klussen doen. Y= Fijne medewerker, wil nieuwe dingen leren, meedenker. De baas stimuleert deze medewerkers. Nadeel: als jij verlegen bent en je wordt al x aangesteld, kan jij er niets aan doen en de baas negeert jou.


7S-Model Het 7S-model is een systeem, ontworpen door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Visie significante waarden

Zachte S De gedeelde waarden zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie Wat kun je vertellen over de aspecten: - Ruimte Sfeer, verlichting enz. - Tijd Pauzes, hoe laat beginnen en stoppen enz. - Taal Doelgroep, omgeving, netjes praten tegen medewerkers.

Het Ui-diagram van Hofstede Cultuur bestaat ook uit verschillende lagen (vandaar de naam: het ui-diagram) Figuur 2: 7S-Model Symbolen: Bedrijfskleding, huisstijl, logo, gebouwen Helden: Johan Kruijf, Philips Rituelen: Bijv. vrijdagmiddagborrel, kerstontbijt, Nieuwjaarsborrel. Waarden: De organisatie principes. Bijv. aandacht voor elkaar als collega, klant is de koning. Figuur 3: Het ui-diagram van Hofstede


Structuur harde S

Passende structuur: als het effectief en efficiënt is. Effectief: doeltreffend, als je je doelstellingen waar kunt maken bijv. meer producten op de markt of winst. Efficiënt: doelmatig, bij het behalen van je doelen bij minimale kosten en inspanningen. Je verspilt geen materialen, geen mensuren; alles zo slim mogelijk. & je bent een succesvol bedrijf wanneer je je doelen behaalt! Goede passende structuur: - Arbeid moet goed worden verdeeld - Mensen in bedrijf moeten weten wat ze moeten doen, alles moet goed afgestemd zijn op elkaar - Bekend maken wie beslissingen mag nemen (directie/managers) - Goed/passende communicatie en overleg is. Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur? 1. Bepalen van organieke structuur (organigram) - Arbeidsverdeling (taken, functies, afdelingen) - Coördinatie (afstemming van werk: planning, rooster, project) 2. Personele structuur (mensen in een organisatie). De mens komt in beeld. - Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?) - Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?) - Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?) - Communicatie (wie informeert wie op welke manier?) Systemen

harde S Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar! Voor alles is er een (doordacht) systeem:

- Procesbeschrijving/procedure - Stappenplan - Werkinstructie - Handleiding

Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen: Wat is er geregeld voor? Wat zijn de stappen bij? Welk systeem is er voor?

- Het betalen van facturen, - De planning van de productie, - De beveiliging van het gebouw, - Het omgaan met klachten over

Figuur 4: Het proces van input, output en transformatie Systemen kunnen gericht zijn op:

1. Hele organisatie 2. Afdelingen 3. Subafdelingen


Stijl Zachte S

Ten aanzien van de managementlagen/de managementniveaus is er een verandering in de maatschappij gaande. 3 typen leiderschap: 1. Autoritaire leider Alles zelf beslissen, geen leider beslist, leider geeft ‘bevelen’ aan medewerkers enz. 2. Participerende leider Zit tussen autoritair en democratisch, informeren en adviseren leidinggevende, de leider neemt uiteindelijke beslissingen enz. 3. Democratische leider Leidinggeven is een groepsfunctie geworden, besluiten komen in groep, gevaar: besluiteloosheid enz. De stijl van leidinggeven is altijd – Persoonsgebonden: De persoonlijkheid van de manager speelt een rol – Situatieafhankelijk: Medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc. De managers - Beloningsmacht: Gedrag via beloning beïnvloeden - Afgedwongen macht Gedrag via straf beïnvloeden - Legitieme macht Manager mag gedrag medewerker sturen - Expertisemacht Macht gebaseerd op deskundigheid manager - Referentiemacht Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager, manager

heeft charisma (bijv. Obama)

De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen, namelijk: Groep 1: beloning, straf en functie Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht.

Groep 2: deskundigheid en identificatie Samenhangend met de manager als persoon hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend.

Figuur 5: De ‘Klassieke’ en de ‘Moderne’ organisatie. Links klassiek en rechts modern. Staff

Zachte S Om de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie doelstellingen waar gemaakt kunnen worden.


Sleutelvaardigheden Zachte S

Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties We kunnen een tweedeling maken: - Competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau) - Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau) Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven: Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren. We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de Core Competences) van de hele organisatie - Waar blinkt de organisatie in uit? - Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent? - Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie? Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt hier denken aan de USP’s (unique selling point) van een organisatie. MVO duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen wordt in NL ook wel genoemd: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht. Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s: - People mensen/sociale rechtvaardigheid (kinderarbeid, geen veiligheidsvoorzieningen, mensen in asbest laten werken, geen fraude, goede arbeidsvoorwaarden enz.) - Planet aarde/ecologische grenzen (bij ontwikkeling, weinig energie verbruik, milieugedragscodes opstellen) - Profit winst/economische groei (winstbestemming, locatiebeleid, investeren) Strategie

Harde S Bij het bepalen van strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving van de organisatie. Partijen/ omgevingsfactoren. Intern moet het ook geschikt zijn om met veranderingen om te gaan. Hoe ga je het intern organiseren om goed te reageren op partijen in de buitenwereld.


Ansoff model = op korte termijn groeien als organisatie Marktpenetratie: Je probeert dieper door te dringen in de markt. (bestaande producten op bestaande markten) Marktontwikkeling: Bestaande producten op nieuwe markten. Productontwikkeling: Nieuwe producten op bestaande markten. Diversificatie: Je kent de klant niet, nieuw product, naar nieuwe klanten en product proberen te verkopen. (nieuwe producten op nieuwe markten) Figuur 6: Ansoff Matrix


Periode 2: Managen 2013-2014 Behoefte hiërarchie van Maslow Waarom werken mensen? Sociale contacten, iets te doen hebben, salaris, waardering en status, ontplooiingsmogelijkheden (je wilt iets kunnen leren, ontwikkelen, doorgroeien enz.) 1. Fysiologische behoeften: Voedsel en kleren (overleven) 2. Zekerheid, veiligheid: Structuur en veiligheid enz. 3. Sociale acceptatie: Sociale contacten 4. Waardering: Status 5. Zelfrealisatie: Zelfontwikkeling

Figuur 7: De behoeften hiërarchie van Maslow


Kennis, -competentie –en consumentenmanagement Kennismanagement

Hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peil is en behouden blijft? Het managen van kennis.

Kennis = een productiefactor! Competentiemanagement

Hoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties(vaardigheden, kennis,· persoonskenmerken en motivatie: uit zich in gedrag) van je medewerkers? Richt zich op:

De ontwikkeling van de mensen in de organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM In lijn met de kerncompetenties van de organisatie Uitgaande van de competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak en de

ambities van de medewerker Consumentenmanagement Vijf fasen:

1. Vaststellen kerncompetenties 2. Bepalen functie-en competentieprofielen 3. Meten individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties


Marketingmanagement

Productiegericht Productgericht Verkoopgericht Marketinggericht Maatschappelijk marketingconcept

Marketingtaak

Figuur 8: Marketingtaak wat betreft vraagsituaties en de formele term ervan Kortom:

Wensen en behoeften in de markt opsporen en inventariseren Inspelen op de vraag met een uitgekiend marketingbeleid

Marketingmix 1. Product 2. Plaats 3. Promotie 4. Prijs 5. Personeel 6. Proces Figuur 9: De 6 P’s van de marketingmix

Kotler Core product: De behoefte waarin het product voorziet (bijv. geld) Actual product: Het eigenlijke, tastbare product (bijv. schroevendraaier) Augmented product: De extra’s bij het product (bijv. service) Figuur 10: Kotler


Abell Diagram Door de volgende drie onderstaande vragen te beantwoorden kun je een missie creëren. 1. Wie: Wie zijn onze afnemers? 2. Wat: Wat is de behoefte van een klant? 3. Hoe: Hoe geven ze technologische invulling?

Figuur 11: Het Abell diagram

Vijfkrachten model van Porter = een concurrentieanalyse Waardoor wordt de interne concurrentie bepaald?

Kenmerken van de concurrenten Gedrag in de markt van concurrenten

Externe concurrentie Bedrijf bijv. café en als leveranciers Heineken. De brouwerij is hier erg belangrijk. In de crisis zijn afnemers erg belangrijk voor bedrijf. Of als er veel afnemers zijn en niets willen kopen bij een bedrijf, moet de prijs omlaag. Potentiële concurrentie Dus er komen nieuwe concurrenten. Concurrentiebepalende factoren Voorbeeld: easyJet Concurrent potentiële toetreders: nieuw vliegmaatschappij Concurrent substituten: trein, bus, auto Concurrent leverancier: fabrikant vliegtuigen (Boeing) Figuur 12: Logo easyJet Concurrent afnemers: dat zijn wij, als wij gaan onderhandelen.

Figuur 13: Vijfkrachtenmodel van Porter


DESTEP analyse = de omgeving van de markt en heeft dus invloed op alle partijen binnen de bedrijfstak Demografisch: Bevolkingsopbouw, vergrijzing, dichtheid, geografische kenmerken –en verschillen, infrastructuur etc. Economisch: Marktkenmerken, recessie, machtsverhoudingen, financiële gegevens, economisch klimaat, groeiperspectieven Sociaal-cultureel: Normen en waarden, communicatie, gedrag, levensstijl, sociale trends etc. Technologisch: Innovatie, trends, technische problemen, slaagkansen etc. Ecologisch: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid, duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen etc. Politiek: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen etc.

Figuur 14: DESTEP analyse (Trends)

Groeistrategieën van Ansoff

Figuur 15: Generiek concurrentiestrategieën Porter


Portfolioanalyse = Het evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijf door middel van een portfolioanalyse Stap 1: Welke Strategische Business Units zijn er? (SBU’s = zelfstandig bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn, divisie, merk) Stap 2: Hoe aantrekkelijk zijn de verschillende SBU’s binnen een bedrijf? Er zijn twee verschillende analysemethoden, namelijk: 1) BCG Matrix 2) GE Matrix/ MABA analyse

BCG Matrix In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s Er zijn twee dimensies:

Groei van de markt (10% is grenswaarde) Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste concurrent)

1. Cash Cow: (hoog marktaandeel, lage markgroei) Dus zo veel mogelijk winst er uit halen. 2. Stars: investeren 3. Dog: niet investeren, dus hondje dood 4. Question mark: = investeren Twee Keuzes:

Gewenst MA in kaart brengen (t.o.v. huidige positie) Investeringsstrategie bepalen (o.b.v. kwadrantpositie)

Dimensie marktgroei is doorgaans moeilijk te beïnvloeden. Het gewenste marktaandeel is wel te beïnvloeden, Maar hoe?

- Gewenst marktaandeel in kaart brengen - Bepalen welke investeringsstrategie nodig is

Build (groeien) Hold (handhaven) Harvest (oogsten) Divest (desinvesteren)

Figuur 16: BCG Matrix


MABA analyse Aantrekkelijkheid bepalen per SBU

• Vijf rekenstappen: 1. Bepalen waarde bepalende factoren 2. Gewicht v/d factoren bepalen (samen 100%) 3. Score per factor (tussen de 1 en de 5) 4. Waarde per factor (gewicht X score) 5. Waarde SBU=Totaal waarde factoren


SWOT analyse De Interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten.

Sterkte= Op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten. Zwakte = Op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten

De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en bedreigingen.

Kans= Ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden biedt Bedreiging = Ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen/nadelige

effecten zorgt. Belang SWOT analyse

Vanuit perspectief van de klant In vergelijking met de concurrentie SWOT is basis nieuwe doelstellingen,

·strategische keuzes en acties Inzicht in de situatie van de onderneming

De omgeving waarin zij acteert

Confrontatie Matrix Stap 1: Confrontatie Stap 2: Issues (interessante combinaties) Stap 3: Probleem (gevolgen bij ongewijzigd beleid) Stap 4: Nieuwe strategie (welke opties zijn er) Stap 5: Nieuwe doelen en marketingactiviteiten Figuur 17: Confrontatie Matrix


Productlevenscyclus Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC geeft bedrijven een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten.

Figuur 18: Productlevenscyclus

Assortiment = Het geheel aan productlijnen Productlijn/ Productgroep/ Productcategorie Een groep producten die nauw verwant zijn om dat ze min of meer:

Aan dezelfde klanten groepen worden verkocht Via dezelfde verkooppunten verkocht worden Binnen dezelfde prijscategorie vallen Hetzelfde functioneren

Er zijn vier verschillende soorten dimensies wat betreft productlijnen, namelijk: 1. Breedte Aantal productgroepen 2. Diepte Aantal productvarianten (binnen groep) 3. Lengte Totaal aantal artikelen (binnen groep) 4. Consistentie Mate van verwantschap artikelen

Figuur 19: Assortiment, lijn en product


Strategie Bij het bepalen van je strategie, zal er eerst gekeken moeten worden naar wat de basis van de onderneming is. Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardedisciplines, namelijk: 1. Operational Excellence (Aldi)

• Tegen een lage prijs produceren / leveren • Groot klantenbestand • Volume • Schaalvoordelen • Beperkt assortiment • Meetsystemen • Geen franje • Taak georiënteerde visie op personeel

Kenmerken Figuur 20: Waardedisciplines

• Hoge vaste kosten maken grote volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken; schaalvoordelen en efficiency zijn cruciaal

• Strijd om schaal; enkele grote spelers in de markt domineren vaak • Goed uitgedachte systemen / processen zijn zeer belangrijk • De onderneming is kosten gefocust en wil graag standaardisatie en voorspelbaarheid • Klant staat vaak niet centraal, de interne organisatie wel.

2. Product Innovation (Apple)

• De nieuwste producten aanbieden • Veel slimme mensen in dienst hebben • Niet gericht op lage kosten • Fouten maken mag • Flexibele cultuur • Medewerkers stimuleren in hun talent • Cultuur gericht op innovatie

Kenmerken

• Vroegtijdige markttoetreding maakt het berekenen van premiumprijzen en het verwerven van een groot marktaandeel mogelijk; snelheid is cruciaal

• Strijd om talent van personeel • Organisatie is werknemersgericht, creatieve sterren zijn zeer belangrijk • De organisatie denkt na over wat de klant in de toekomstnodig denkt te hebben

3. Customer Intimacy (Albert Heijn)

• Naast de klant staan • Langdurige relaties • Medewerkers dicht bij de klant mogen beslissen • Life time customer value • Grote variatie in het assortiment • Precies weten wat de behoefte van de klant is

Kenmerken

• Hoge kosten voor klantenacquisitie, dus belangrijk dat de klant veel bij de organisatie koopt • Sterk service georiënteerd • Personeel moet veel empathie hebben • Klant staat centraal, niet de interne processen


Harrison en Handy: Handy stelsel = hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur Cultuurtypen van Handy (1979):

Hoe is de samenwerkingsgraad? Hoe is de spreiding van macht geregeld?

Lage machtsspreiding: Centralisatie (op 1 plek) Hoge macht spreiding: Decentralisatie (verspreid over plekken)

Figuur 21: Handy Stelsel Laag spreiding: Centralisatie Hoog spreiding: Decentralisatie Samenwerkingsgraad laag: Mechanistisch (bijv. fabriek/bank) Samenwerkingsgraad hoog: Organistisch Machtscultuur: Schildersbedrijf, bakker, timmerman (kleine bedrijven) Personencultuur: Chirurg, het heeft een hoge functie Rollencultuur

Kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad Regels en procedures Functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie zoals, fietsenmaker, verzekeraar

enz.) (lopende band) Machtscultuur

Kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad Alles draait om topfiguur Weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties (eenmanszaak) zoals, schilder, bakker,

timmerman) Personencultuur

Grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad Prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor, chirurg)

Taakcultuur

Grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad Taakgericht en professioneel Vaak matrixorganisaties; veel projecten bijv. Reclamebureau, ontwerpafdeling enz.


Relatiemacht en leiderschapsstijlen X: negatief, lui, kan niks, dom enz. Y: geweldig, geïnteresseerd, gemotiveerd, positief, intelligent enz. De stijl van leidinggeven is altijd: 1. Persoonsgebonden

De persoonlijkheid van de manager speelt een rol 2. Situatieafhankelijk

Medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc. De managers Beloningsmacht: Gedrag via beloning beïnvloeden Afgedwongen macht: Gedrag via straf beïnvloeden Legitieme macht: Manager mag gedrag medewerker sturen Expertisemacht: Macht gebaseerd op deskundigheid manager Referentiemacht: Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager. Manager heeft

charisma (bijv. Obama) De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen Groep 1: Beloning, straf en functie • Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie – hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht Groep 2: Deskundigheid en identificatie • Samenhangend met de manager als persoon – hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend


Organisatiestelsel Vier veel voorkomende organisatiestelsels 1. Lijnorganisatie 2. Lijn-staforganisatie 3. Lijn- en functionele staforganisatie 4. Matrixorganisatie 1. Lijnorganisatie De kapsalon is een voorbeeld van een lijnorganisatie Iedere medewerker heeft maar één baas - Eenheid van bevel - Hendry Fayol Bevelvoering langs verticale weg Voordelen lijnorganisatie:

Eenvoudige en duidelijke structuur Duidelijke gezagsverhoudingen TBV zijn duidelijk af te bakenen Goed toezicht en controle op uitvoering processen Snelle besluitvorming mogelijk Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:

Beslissingen nemen meer tijd De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing Afstemming tussen de afdelingen via de managers Soms veel managementlagen! (steil)

2. Lijn-staforganisatie Kenmerken stafafdelingen:

Medewerkers met specialistische kennis Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren > stafafdeling werkt

voor de manager waar ze onder valt Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven Niet met klanten direct bezig Bijv. restaurant, conciërge, HRM, communicatie De beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!

Voordelen Lijn-staforganisatie

Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen! Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen. Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

Nadelen stafafdelingen

Vaak niet praktisch Draagt geen verantwoordelijkheid Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf


3.Lijn- en Functionele Staforganisatie Voordelen:

(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc. Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen:

De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Los laten van eenheid van bevel!

Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel 4. Matrixorganisatie Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling. Wie kan een organisatie/bedrijf noemen waar in een matrixstructuur wordt gewerkt? ICT bedrijf, je werkte voor klant en baas. Huis bouwen: aannemer en baas. Voordelen matrixorganisatie:

Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:

Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!)


Overeenkomsten –en Rechtspersonenrecht Het 8 stappenplan wat betreft overeenkomsten –en rechtspersonenrecht voor het behandelen van een casus 1. Wie zijn de partijen? 2. Waar gaat het over? 3. Zoek het juiste artikel in de wet 4. Welke rechtspraak? 5. Noem criteria uit artikel 6. Toets aan deze criteria 7. Wat is de conclusie? 8. Antwoord op vraag


Periode 3: Groeien P3 2013-2014

Algemene economie (Macro) | Lorenzcurve Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve. Hierin kan je aflezen wat het verschil is tussen arm en rijk.

- Land met meest gelijke inkomen verdeling: land 3 nivellering - Grootste verschil tussen arm en rijk: land 1 denivellering - Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk

Figuur 22: De Lorenzcurve

Betalingsbalans = een overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het buitenland Lopende rekening Import en export, goederen en diensten staat Kapitaalrekening Lenen en uitlenen Wanneer betalingen (aanbod) hoger dan ontvangsten (vraag) zijn, gaat de koers (euro) omlaag.

Figuur 23: De betalingsbalans


Economische kringloop = Economie met denkbeeldige cijfers, geldstromen tussen de factoren gezinnen, bedrijven, overheid en buitenland. Binnen het onderdeel economische kringloop wordt de economie modelmatig omschreven. Er worden vereenvoudigde modellen geschetst om verbanden tussen diverse grootheden beter te kunnen analyseren. In de praktijk worden modellen door CPB en DNB gebruikt om beleid voornemens door te rekenen in een poging hun effect op de economie te voorspellen. Helaas blijkt de praktijk vaak lastiger en onvoorspelbaarder dan een model. TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import) TW (bestedingen)= C+B+S Figuur 24: Economische kringloop


Bestedingen Gezinnen, overheid, bedrijven en buitenland nemen goederen af, zij doen bestedingen. Dit noemt men consumptie 1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten

Inkomen Rente Vermogen Consumentenvertrouwen Inflatie

2. Investeringen van bedrijven

Afzetverwachtingen Winst Bezettingsgraad Rente Producentenvertrouwen

3. Overheidsbestedingen

Waar geeft de overheid geld aan uit? Consumeren Uitgaven Investeringen

4. Import & Export (buitenland)

Verslechtering conjunctuur Waardeverandering Verslechtering concurrentie positie


Model van Fombrum Doel/ werking De instroom- doorstroom en uitstroom van personeelsleden staat centraal. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar werving en selectie, maar bijvoorbeeld ook naar opleiding. Instroom = Het aannemen van personeel: - Doet een organisatie niet ad-hoc, maar op basis van een gedegen personeelsplanning - Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatie Doorstroom Hoe werk je aan doorstroom? door middel van: Loopbaanmanagement = Het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers Uitstroommanagement • Behoud van kennis • Behoefte aan flexibiliteit • Tegengaan van ‘leegloop’ Beperken van de kosten

Figuur 25: Fombrum model HRM


Het OGI-model Organisatieniveau: Visie, missie, kernwaarden Groepsniveau: Afdelingen, teams, doelen, plannen Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties


Arbeidsmarktcommunicatieplan 1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag 2. Doelstellingen (smart) 3. Doelgroep 4. Boodschap (wat willen we overbrengen?) 5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?) 6. Werving- en selectiemiddelen/ Media 7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie) 8. Budget 9. Evaluatie 1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag): Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie ‘probleem’? Formuleer als een uitdaging: Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde werkgever gezien worden?’ ‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen vervullen? 2. Doelstellingen Doelstelling(en): wat wil je bereiken?

Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding) Gericht op veranderingen in: Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen) Bij wie, in welke mate en op welke termijn SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten!

SMART doelstelling bijvoorbeeld: Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep Houding: Voor x-x-2012 oordeelt x % van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg een mooi vak is Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x % van de doelgroep naar een baan in de gezondheidszorg 3. Doelgroepanalyse: profielschets Doelgroep(en): wie wil je bereiken? Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen. Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de doelgroep > segmenteren: Geografisch Woonplaats, regio, bereid te verhuizen Demografisch Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase Socio-economisch Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen Lifestyle Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen 4. Boodschap: Wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen

In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren? Keuzes maken! Denk aan push- en pullfactoren Valkuil: te algemeen: clichés en maak een keuze


Voorbeelden van boodschap: Meteen goed verdienen’ ‘Werken in een wereldstad’ ‘Goede arbeidsvoorwaarden’ ‘Balans werk en privé’ ‘Verminderen werkdruk’ 5. Strategie: Welke aanpak kies je? DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) – wanneer (tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel) UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen of uitbesteden 6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix: Welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in? Wordt bepaald door:

Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?) Boodschap Budget

Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen. één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen. 7. Organisatie en planning Draaiboek/planning voor werving en selectie Wie - Wat - Wanneer (tijd)? 8. Budget Budget: wat mag het kosten? Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:

Tekstschrijven Vormgeving Drukwerk Personeelskosten Eventuele kosten van de evaluatie

Diverse budgetteringsmethoden! 9. Evaluatie

Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn? Tevens: proces- , product en tussenevaluaties


Model van Keuning (Groeistrategieën) Groeistadia Groei gaat in stappen: verschillende groeistadia Volgens Keuning zijn er zeven stadia: 1. Bestaansopbouw 2. Overleven 3. Succes 4. Expansie 5. Optimale verhoudingen 6. Verstarring (7. Nieuwe vormen van groei) 1. Bestaansopbouw Aandachtspunten

Acquisitie Nakomen leveringsverplichtingen Verbreden van bestaansbasis

Figuur 26: Model van Keuning Voldoende geld?

Organisatiestructuur Zeer eenvoudig Eigenaar is het bedrijf

Strategie Overleven

Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf 2. Overleven Juiste balans inkomsten en uitgaven

Voldoende liquiditeit voor geen verlies? Voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen? Voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?

Organisatiestructuur Simpele structuur Eigenaar is (nog steeds) het bedrijf

Strategie Nog steeds gericht op overleven

3. Succes Bedrijf stabiel

Winstgevend houden of uitbreiden? Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?

Organisatiestructuur Functioneel Managers Invoering van specialisten en systemen

Strategie Handhaving status quo Aannemen toekomstgerichte managers


4. Expansie/ groeien Bedrijf breidt uit

Vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei Liquiditeit en cashflow rand voorwaardelijk

Structuur Verdere decentralisatie Delegeren Gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven weten en dus niet genoeg

delegeert) Strategie

Gericht op expansie of consolidatie Gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar aan meer macht denkt

en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen) 5. Optimale verhoudingen Bijv. Shell, apple

Volgroeid bedrijf Consolideren en beheersen financiële winst Behouden flexibiliteit en ondernemersgeest

Structuur Gedecentraliseerd

Strategie Gedetailleerde bedrijfsplanning Strategische planning Gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken)

6. Verstarring Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie

Onderscheidende meerwaarde Survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!)

Gevaren Verstarring door gebrek innovatiekracht Risicovermijding

Kernwoorden Gevaar bureaucratie Routinegedrag “inkakken”

7. Nieuwe groeivormen

Fuseren, overnemen, samenwerken Reorganisatie, verplatting Opsplitsing, buy-out Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw)

Groeifasen (Fase 0: “De geboorte”) Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf Stadium 1 + 2 Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw Stadium 3 + 4 Fase 3: Volgroeide organisatie een Stadium 5 Fase 4: Volgroeide organisatie twee Stadium 6 Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken.


6 Kenmerken van de organisatie

1. Wijze van strategische keuze maken 2. Organisatiestructuur 3. Research en Ontwikkeling/innovatie 4. Meten van prestaties van medewerkers 5. Beloningssysteem 6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing

Wijze van strategische keuze maken Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen?

Missie, visie, strategie, beleid Opstellen van doelen:

Expliciet of impliciet Gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen) Mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten) Geven keuzen aan Houden rekening met de maatschappelijke context/DESTEP In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?

Organisatiestructuur Juiste structuur t.b.v. beheersbaarheid Optimale bedrijfsgrootte

Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering Opbouwwijze afdelingen

aantal managementlagen (steil/plat) F/P/M/G

Omgangswijze in, -door- en uitstroom Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s) Kwaliteit:

Welke competenties Opleiding & Training Kennis- en loopbaanmanagement Motivatie, tevredenheid

Research en Ontwikkeling/innovatie Wat is de mate van:

Vernieuwen Vooruitkijken Ontwikkelen Creativiteit

Hoe is het georganiseerd? Wel of geen afdeling Welke organisatorische plek

Meten prestaties medewerkers

Persoonlijk of via algemeen systeem Subjectief of objectief Op basis van gevoel of meer volgens regels Mensgericht of resultaatgericht Wat past bij de cultuur?


Beloningsysteem Beloningssystematiek

Schalen, functiegroepen, CAO etc. Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden:

Onderlinge verhouding Vormgeving/inhoud

Beheersingssysteem controle en bijsturing Systemen

Logistiek Faciliteiten Informatie-, planning en controle systemen Technische systemen

Aanpak manager Kennis, kunde en attitude; wat kan de manager? Kan en wil de manager delegeren?

Financiën Hoe staat de organisatie er financieel voor? Wat kan er wel en niet?


Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN! 1. Strategie

Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar Klant: concurrentie

2. Organisatiestructuur Generalistische functies, weinig of geen specialisatie Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm Primaire functies Manager: direct, informeel

3. R&D Door eigenaar zelf

4. Prestatiemeting Cultuur is persoonlijk Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel)

5. Beloningssysteem Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch

6. Beheersingssysteem Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld

Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4) Twee soorten: A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd 1. Strategie

Veelal in/door de top Vergroten marktaandeel, uitbreiding

2. Organisatiestructuur F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M Meer interne arbeidsdeling: specialisten Manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren Meer zakelijkheid Rollen en taakcultuur Personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding

3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie) Aparte afdeling Gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie

4. Prestatiemeting Via economische/technische kengetallen

5. Beloningssysteem Meer systematisch, meer objectiviteit

6. Beheersingssysteem Delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer instructie, meer planning Relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen ontwikkelingsplannen Verkrijgen financiële middelen (EV, VV)


Fase 3: Volgroeide organisatie 1 Concernstructuur Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen

Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur Bijzondere vorm/variant: Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters) Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst. (‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen) Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel. Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn:

Administratie Financiën (control) Strategie Juridische zaken Personele zaken

1. Strategie

Breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie Toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo Benchmarken divisies onderling Directie wordt RvB

2. Organisatiestructuur Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden (aan bijv.

divisiedirecteuren) Secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar (gedeeltelijke) verplaatsing

naar divisies Veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen en daarna tot divisievorming Veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm

3. R&D Zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.

4. Prestatiemeting Meer afstand Veel taakgerichtheid Prestatiemeting: veelal markten/of financiële criteria

5. Beloningssysteem Beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor leidinggevenden)

6. Beheersingssysteem Systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels resultaten-analyse Centrale financieel-economische sturing Budgeten

Fase 4 volgroeide organisatie 2 Bij normale verdere doorgroei:

Te steile organisatie Afstand tussen top en uitvoerende kern te groot

Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen. Verstarringskenmerken in de bedrijfstop

Gebrek aan commitment Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden Dure staf en overlegvormen Elkaar bezig houden Veel drang om te controleren Trage besluitvorming


Verstarringskenmerken in het middenkader Problemen met marktgerichtheid en coördinatie Scheiding beleid en uitvoering Weinig initiatief, ondernemerschap, resultaatgerichtheid Weinig ontwikkeling tot integraal manager Bureaucratie

Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke reactie van een mens op een verandering is weerstand.

Figuur 27: Het model van Ezerman 1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand) 2) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning 3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G) 4) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan 5) Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten) 6) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe 7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)


Het veranderingsmodel van Lewin = een proces Figuur 28: Het veranderingsmodel van Lewin

De fasen in het veranderingsproces 1. Unfreezing

Losweken Kweken van bereidheid Mensen mobiliseren

2. Moving De gang naar de nieuwe toestand

3. Freezing Verankeren

Unfreezing Voorbereiden op de verandering

• Consequenties duidelijk maken • Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien • Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?

– Betrekken – Communiceren – Motiveren

Moving Doorvoeren verandering

• Twee stappen vooruit, één terug • Luisteren, ondersteunen, faciliteren • Begeleiding / hulp door opleiding, training, vorming • Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen

Freezing Verankeren nieuw gedrag

• Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt • Vertonen juist gedrag? • Wanneer en hoe evalueren • Ondersteunen • Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen • Successen vieren


Greiner = Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie) Uitgangspunten Greiner (intern organisatie)

5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!) Elke fase vereist haar eigen managementstijl Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie) Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel extern)

Elke overgang betekent veranderingen Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit)

Start- of pioniersfase Hart i.p.v. hoofd; informeel Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig. Mensen te kort, ik trek het niet

meer, anders soort leider nodig. Dus meer mensen aannemen, omdat je groeit. Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen)

Structureren en formaliseren Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich beperkt Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig

Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie)

Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de medewerkers (motiveren) Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen

Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie)

Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis

Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking)

Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking ontstaat Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis

Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)

Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflossen en motiveren.

Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en legitimatiecrisis (extern) Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid)

Milieu, MVO, imago Balans werk-privé Balans productiviteit en betrokkenheid


Periode 4: Innoveren P4 2013-2014

Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf 4 onderdelen 1. Klantrelatie 2. Inkomstenstroom 3. Het interne bedrijfsmodel 4. Kosten 9 bouwstenen 1. Klantsegmenten KS 2. Waarde propositie WP 3. Kanalen KN 4. Klantrelaties KR 5. Inkomensstromen IS 6. Key resources KRes 7. Kernactiviteiten KA 8. Key partners KP 9. Kostenstructuur KSTr Figuur 29: BMC model 1.Klantsegmenten Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben verschillende behoeften. Segmenteren op:

Productaanbod Distributiekanalen Klantrelatie Winstgevendheid Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product

Klantgroepen marketingstrategie: 1. Massamarkt Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds 2. Nichemarkt 1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex 3. Gedifferentieerde markt Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan. 4. Massa maatwerk Innovatie, zoals NikeID 2.Waarde proposities (aanbod, voorstel) Subway: Product Notaris: Dienst Avans: Dienst onderwijs Catering: Product Boeken: Product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans)


Wat levert het product de klant op: De klus klaren Aangetrokken Status Goede prijs/kwaliteitverhouding Kosten besparen Beperkt risico Toegankelijkheid Gebruikersgemak

3.Kanalen = De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een aanbod te leveren. Fasen kanaal -Awareness: Bekendheid creëren -Evaluatie: Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen -Aankoop: Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen -Aflevering: Hoe leveren we waard propositie aan klanten -After sales: Hoe bieden we klantsupport na de aankoop Soorten kanaal -Partner/eigen winkel -Direct/ Indirect 4.Klantrelatie = beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten. Doel klantenrelatie onderhouden

Klantenacquisitie: Nieuwe klanten aantrekken Klantretentie: Bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v. abonnementen Upselling: Marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten

Soorten klantrelaties

Persoonlijke hulp kleding: Menselijke interactie Toegewezen persoonlijke hulp: Banken Self Service: Ikea Geautomatiseerde diensten: Apple, vodafone: persoonlijke profielen Communities kennis uitwisselen voor klanten Co-creatie nike: samen producten ontwerpen

5.Inkomensstromen = representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment 2 inkomensstromen: - Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen - Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen Verdienmodellen

Goederenverkoop Gebruikersfee Abonnementsgelden Uitlenen/ huren/ leasen Licentieverlening Brokerage fee Reclame


6.Keyresources = beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn Soorten keyresources

Fysieke resources: vaste activa, infrastructuur Intellectuele resources: kennis, informatieve, patenten Human resources: kennis en kunde Financiële resources: banken

7.Key activities = De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren en moet de meeste management aandacht hebben. 3 categorieën

Productie (ontwerpen, maken en leveren) Probleem oplossen (dienstverlening) Platform of netwerk

8.Key partners = het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. 4 soorten partnerschappen: 1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: Philips en D.E coffeepads) 2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab) 3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product (Unilever +Pepsi = Lipton) 4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn) 3 motieven om partnerschap te creëren:

Optimaliseren en schaalvoordelen Beperken van risico en onzekerheid Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft

9.Cost structure = beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een business model te laten werken Kosten gestuurd: Focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten. VB: EasyJet, Ryanair Waarde gestuurd: Gepersonaliseerde service. VB: luxe hotels Kenmerken kostenstructuur: - vaste kosten VB: salarissen, huur - variabele kosten VB: muziekfestival - schaalvoordelen VB: bulkaankoopprijzen - scopevoordelen. Een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden Waarde gestuurd wil je vaste kosten (waar geven voor je geld) Kosten gestuurd wil je variabele kosten en je hebt schaalvoordelen (iets kopen voor zo’n laag mogelijke prijs)


Value Chain Porter Het waarde ketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke processen het belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand hebben en die moet je het beste organiseren. Bol: logistiek, marketing, ICT. Nike: Marketing en ontwerp primaire processen

Toekomstscenario’s Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:

Eenduidige, zekere ontwikkelingen Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen Grote onzekerheid (ambiguïteit)

Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door: Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig) Big bets (gokken om de 1e te zijn) Shaping (de standaard zetten

Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning

Trend canvas Trechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen. Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d. Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren en implementeren. Effect op Canvas Model: Trend canvas op hele model raken.

Figuur 30: Trend canvas


3 Core Business typen Treacy & Wiersema model

Figuur 31: Treacy & Wiersema model (3 core business typen) Product leadership: Product (Apple) Costumer Intimacy: Klant staat centraal Operational excellence: Prijs (Bol= efficiente processen) Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn: 1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product. 2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft. 3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.


Innovation adoption Curve De innovators kopen direct en de rest volgt. Je moet weten wie de innovaters zijn om ervoor te zorgen dat ze het gaan kopen. We definiëren het adoptieproces als het mentale proces dat een individu doorloopt van de eerste kennismaking tot de adoptie (= besluit om een product te gaan gebruiken).

Figuur 32: Innovation adoption curve (Rogers)

Stappen in productontwikkeling Figuur 33: Stappen in productontwikkeling Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie. 1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën. 2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d. 3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock-ups e.d.) 4. Marketing strategie: Het geheel van vermaken, prijsstrategie, distributiestrategie, promotiestrategie e.d. 5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment. Investeren en opbrengsten! 6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces. 7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers) 8. De introductie: verdere uitrol van het product.


Co-Creatie Figuur 33: Co-Creatie model De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan. Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld. De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis. De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is, kunnen ook anderen jouw ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij het wazig te vinden.


Trend: Open innovatie Figuur 33: Trend: Open innovatie (Chesbrough) Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.


Ontbundeling

Figuur 34: Ontbundeling van Hagel en Singer

The Long Tail (Muziek) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig Nu: Groot aantal producten met kleine volumes mogelijk Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:

Productietools (Office PowerPoint) Distributiemogelijkheden (Internet Explorer) Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen (Google en Youtube)

Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.)

Multi-seded platform Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten. Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen. Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt. Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het

gebruikersaantal te vergroten Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product. Ene groep betaalt wel en andere niet. Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en bedrijven), Wii, Spits

(lezers en adverteerders)


Freemium Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.

Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten. Gratis basisdiensten. Betaalde premium diensten. Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers. Verschillende patronen (o.a. multi-sided platform) maken gratis aanbod mogelijk:

Multi-sided platform Freemium. Bait & hook

Zoals Skype, Games, App Store

Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas) Stimuleert duurdere vervolgaankopen (Hook)

Zoals T-Mobile (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gillette scheermesjes en houders printer, Nespresso en cups, printer en printer cartridges.

Blue en Red Ocean strategie Red Ocean Treasy en Wiersema (klant, product, prijs) Blue Ocean Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet)

1. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen) 2. Wat doe ik en wat kan ik de volgende keer beter doen (verhogen) 3. Creëren moet ik nog verzinnen (creëren) 4. Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen)

Blue Ocean= Waarde verhogen, kosten verlagen, iets creëren wat er niet is en iets verwijderen.

Businessplan Businessplan een beschrijving van:

Team Businessmodel Financiële analyse Externe omgeving (DESTEP en Porter), Implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen) Risicoanalyse

Risico: Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten.


Intellectueel Eigendomsrecht 10 stappen intellectueel eigendomsrecht 1. Rechterlijke instantie? Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht instantie 2. Welke plaats? Welke plaats in de uitspraak gedaan? 3. Datum uitspraak? Wanneer is dat uitgesproken? 4. Partijen? Recht hebbende op de I.E. en overtreders 5. Feiten? Wat is er gebeurd? 6. Argumenten partijen? 7. Vorderingen? Wat wil je en wat moet er gebeuren? 8. Relevante wetsartikelen? 9. Beslissing? Wat beslist de rechter? 10. Motivering? Waarom besluit de rechter dat?


Blok 1: Klant H1 2014-2015

Bedrijfseconomie A.C. Methode

A.C. Methode Integrale kostprijsmethode (klassieke methode) Omzet: afzet x verkoopprijs = …… Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs= ……. - Transactie A Bezetting resultaat: W-N x verwacht Constant : N …… Productie: W-N x C:N …… Verkopen: W-N x C:N …… - Resultaat op bezetting B __________ A + B = resultaat op A.C. Methode

D.C. Methode Omzet …. Variabele kosten …. - Dekkingsbijdrage …. Constante kosten …. – Resultaat

Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode

Verschil voorraadmutatie x (contante fabricagekosten: normale productie)

Kostprijs berekenen Fabricage kostprijs V:W + C:N (productie) Commerciële kostprijs fabricage kostprijs + V:W + C:N (verkopen)

Break Even Point berekenen (BEP) Het break even punt kan op verschillende manieren berekend worden. 1. TO = TK

TO = totale opbrengsten = prijs x afzet TK= totale kosten=(variabele kosten x afzet) + constante kosten.

2. C - methode C = Totale constante kosten P = Verkoopprijs V = Totale variabele kosten per product

Veiligheidsmarge Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de omzet mag dalen tot dat het break even punt bereikt is. Formule voor de veiligheidsmarge staat hieronder vermeld. Veiligheidsmarge (aantal pakketjes – BEP): aantal pakketten x 100%


Stimulus-responsmodel Dit figuur laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Marketeers moeten erachter zien te komen welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. Het stimulus-respons model wordt omgezet in een reeks waarneembare reacties. De keuze van het product, merk, winkel of dealer; het tijdstip van aanschaf en het geldbedrag dat wordt uitgegeven.

Figuur 35: Het stimulus-respons model

Factoren die van invloed zijn op het consumentengedrag Figuur 36: Factoren die van invloed zijn op het consumentengedrag

Het besluitvormingsproces van de consument

Figuur 37: Het besluitvormingsproces van de consument

Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels. Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het product gezocht. Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken. Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren. Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonantie.


Koopgedrag van organisaties

Figuur 38: Koopgedrag van organisaties (model)

Drie soorten inkoopsituaties Straight rebuy – Afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft. Midified rebuy – Koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers wijzigen. New task buy – Een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer.

Factoren die het koopgedrag van organisaties beïnvloeden

Figuur 39: Factoren die het koopgedrag van organisaties beïnvloeden

Koopproces van organisaties

Figuur 40: Koopproces van organisaties


Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten. De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in een diagram: De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: 1. Een aantal mogelijke concurrentievoordelen zoeken waarop je je kunt opbouwen 2. De juiste concurrentievoordelen selecteren en 3. Een totale positioneringsstrategie bepalen Om hiermee te beginnen moet je je marketingaanbod differentiëren! Dit kan via de volgende manieren: producten, diensten, kanalen, mensen of imago. De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waarde aanbod van het merk: de totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd.

Figuur 41: Het positioneringsdiagram


Distributiekanaal Een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een lange termijn verbintenis met andere bedrijven. Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring, specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken:

Figuur 42: Distributiekanaal

Kanaalconflicten Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee of meer onafhankelijke producenten, handelaren en detaillisten. Verticale marketingsystemen – producenten, groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten: Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf. (Arke integreert: touroperator en reisbureaus of Coca cola: stuk van schakel wordt aan fabriek uitbesteed) Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise). (auto-industrie en dealerschap of Burger King is een zelfstandige ondernemer, maar Burger King hoofdkantoor zegt wat er moet gebeuren) Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers.

Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal. Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde niveau samen om een

nieuwe marketingkans te realiseren. Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.

Figuur 43: Distributiebeleid


Marketinginformatiesystemen (MIS) Mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte juiste informatie te verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de marketingbeslissers:

Figuur 44: MIS: Marketinginformatiesystemen

Marketingcommunicatieplan

Figuur 45: Het marketingcommunicatieplan

Analysefase - Markt: positie in de markt en soorten markten - Positie van de concurrent - Consument: de betrokkenheid van de consument - Middelen: De positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te maken met de positionering.

Marktopdeling in 3 niveaus Je segmenteert op relevante kenmerken, informatie zoekgedrag of mediagebruik binnen de doelgroep verschillend is. Figuur 46: Marktopdeling in 3 niveaus.


1. Algemeen niveau (klant) - Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk - Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen - Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobby’s - Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht 2. Domein specifiek - Gewenste producteigenschappen: hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal * Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK * Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen? (uitstraling en status) - Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruik je iets? (non users en heavy users) - Betrokkenheid: gevoel bij het merk 3. Merk specifiek - Merkbekendheid: geholpen (gesloten vraag) of niet geholpen (open vraag) * Ken je het merk? * Welke merken ken je? - Attitudes: of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het merk trouw? - Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit): lukt het jou om iemand een andere keuze te laten maken, wanneer is iemand bereid voor een ander merk te kiezen.

Boodschap Communicatie is gericht op: klager, gebruiker, betaler, koper, beslisser, beïnvloeder en initiator. Figuur 47: Boodschap (Communicatie)

Doelstellingen Kennisdoelstellingen (Apple)

Categorie behoefte: er is een nieuwe categorie op de markt (zoals elektronische auto’s) Merkbekendheid: merkvoorkeur creëren Merkkennis: met harde feiten iemand overtuigen

Houdingdoelstellingen (Heineken) Merkattitude: voorkeur krijgen Gedragsintentie: product kopen Gedragsfacilitatie: het product moet verkrijgbaar zijn ergens en dit moet je zo gemakkelijk mogelijk

maken Gedragsdoelstellingen (Bol)

Koop en gebruiksgemak: iets op internet kunnen bestellen Tevreden na koop: gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)


Vier typen positioneringstrategieën 1. Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. (informatie verstrekken) 2. Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een wereldreis of een cruise schip: je verbind het merk aan waarden die de klanten belangrijk vinden) 3. Tweezijde positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota kopen omdat het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu. 4. Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne moet blijven hangen bijvoorbeeld door BN’ers in betrekken. (reclame bijzonder maken)

Verschillende creatieve concepten 1. Vergelijkingsconcept

Direct: direct de naam Indirect: zonder de concurrent te noemen terug te laten komen Voor/na: wasmiddelen Vroeger/na: Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet Weerleggend: Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn Categorie: trein of auto

2. Explicatieconcept Uitleggen wat je product doet, dit staat centraal (pro-activ / pro-glasuur) 3. Effectconcept Het effect van een product, wat levert het op bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt je er niet dik van, het effect is dat je lekker in je vel zit. 4. Associatieconcept Gaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken)

Evaluatie 1. Procesevaluatie: je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe, reclame/ontwerpstudio’s etc.) 2. Productevaluatie: de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld? 3. Effectevaluatie: je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enquêtes.


Mintzberg (organisatiestructuren)

Figuur 48: De 5 coördinatiemechanismen van Mintzberg


Reclame recht Drie niveaus van regels m.b.t. reclame 1. Supranationaal ( =EU recht), gaat altijd voor de nationale wet. 2. Nationaal (= wet van Nederland), provincies, gemeentes, waterschappen 3. Zelfregulering, het zelf regelen vanuit een bepaalde branche onder druk van de overheid. Branche zelf stelt regels op en overheid vind dit goed, omdat winkels het sneller van andere winkels overnemen dan van de overheid. Twee belangrijke reclames op nationaal niveau 1. Misleidende reclame,(Art. 6:194 BW) op een nadelige manier op een verkeerd spoor zetten. Vereisten

Moet voldoen aan een goederen of diensten Namens het bedrijf handelen, ook als er een derden meespeelt. Of vanuit een beroep Een product of dienst aanbieden Een mededeling openbaar maken Onrechtmatig handelt jegens een ander (tegen de wet ingaan), handelt in de uitoefening van zijn

bedrijf art.6:162 BW Mededeling moet misleidend zijn, op één of meer opzichten. Ten aanzien van …. Zie a, b, c, d etc.

2. Vergelijkende reclame, zijn regels aangebonden. (Art. 6:194a BW) Uitdrukkelijk of impliciet. Uitdrukkelijk: de concurrent wordt per naam genoemd en impliciet: verborgen en naam wordt niet genoemd, zoals hamster in een reclame van Kruidvat, de hamster staat voor AH. Wanneer je art. 6:194a lid 2 sub a gebruikt, moet je verwijzen naar art. 6:194: als het misleidend is, is het nooit vergelijkend, maar vergelijkend kan wel misleidend zijn.Wat kan de partij eisen?Art. 6:196 en art. 6:162 lid 1

Koop –en consumentenkoop De algemene overeenkomst = boek 6 De bijzondere overeenkomst = boek 7 + 7A (koopovereenkomst = titel 1) Wanneer is er sprake van een koopovereenkomst (= wederkerige verbintenis)? Art. 7:1 BW

Zaak leveren Prijs betalen

Is er bij een overeenkomst sprake van ruil of van gift, dan is het dus GEEN koopovereenkomst! Voor de bescherming van de consument bestaat er een regeling voor de consumentenkoop: Wanneer is er dan sprake van een consumentenkoop? Art. 7:2 BW

Bij een roerende zaak Die plaatsvindt tussen een verkoper die handelt in uitoefening van een beroep of bedrijf En een koper, natuurlijk persoon, die dat niet doet


Internet en recht 3 typen E-Commerce

B2B (business to business) B2C (business to consumer) C2C (consumer to consumer, zoals markplaats en Ebay)

B2C & E-commerce Voorbeelden: Online iets bestellen bij bol.com en H&M 3 fases: - I. Precontractuele fase - II. Sluiten van de overeenkomst - III. Nakoming I. Precontractuele fase (consumenten)koop op afstand Eerst kijk je of het koop art. 7:1 BW (zaak en geld) of consumentenkoop is art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper).De web winkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen II. Overeenkomst sluiten - Aanbod en aanvaarding (zinvolle onderbouwing met de hoofdregel) - Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW (Het artikel heeft het over aanbod en aanvaarding (verklaringen) - bevestigt ben je niet verbonden, de aanvaarding moet bevestigt worden en dan heb je het gekocht. - Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW, de totstandkoming van deze handtekening is belangrijk, er moet een duidelijke methode zijn waar te zien waarvoor het getekend is. III. Nakoming Er is een overeenkomst wanneer er is voldaan aan de artikelen en dit moet je ook nakomen: - Koop: art. 7:1 BW (zaak en geld) - Consumentenkoop: art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper)


Blok 2: H2 Leverancier

Algemene economie (meso)

Bedrijfstak

Concurrentie-intensiteit 1. Interne concurrentie: tussen bedrijven binnen bedrijfstak (Coca cola en Pepsi) 2. Externe concurrentie: leveranciers en afnemers (macht die een bedrijf heeft aan leveranciers of afnemers ) 3. Potentiële concurrentie: toetreders (kan je gemakkelijk toetreden?) en substituten (weinig substituten moet je de prijs aannemen en anders heb je er speling in) Wat is het verband tussen vraagontwikkeling en de concurrentie-intensiteit Korte termijn: Vraagdaling -> concurrentie-intensiteit stijgt leg uit! Lange termijn: Vraagdaling -> aantal faillissementen neemt toe Concurrentie-intensiteit zal weer dalen Dus: bedrijfstakken zijn dynamisch!

Keteneffect Altijd zie je in een bedrijfskolom, als er onderin iets gebeurd (bijv. vraag daalt met 5%) dat dit wordt doorgegeven naar boven. Bijv. de koffieboer ziet een daling van 10%. Bedrijven die bovenin zitten in een bedrijfskolom worden harder getroffen dan bedrijven die onderin zitten. Conjunctuurgevoelige bedrijven Gevoelig voor bedrijf dalingen. Voorbeelden: luxe elektronica, meubelwinkels, autofabrikanten, bouwsector.


MES Grootst mogelijke productie waarbij de gemiddelde totale kosten het laagst zijn van de bedrijfstak. Lage MES komt voor bij dienstverlening zij hebben weinig kosten nodig om al iets te kunnen verkopen. Hoge MES: betekent dat je heel groot moet zijn om tot lage gemiddelde kosten te komen (zoals schaalvoordelen) auto industrie, Plieger.

Markteconomie en planeconomie

Markteconomie Planeconomie

Gedrag wordt bepaald door prijzen Gedrag wordt bepaald door regels

Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans

Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en imperfectie.

Beslissingen sterk individualistisch Mogelijkheid van collectieve beslissingen

Decentralisatie van informatie Centralisatie van informatie

Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag

Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag

Effectieve productie Ineffectieve productie

Efficiënte productie Inefficiënte productie

Productlevenscyclus Heeft als uitgangspunt dat de afzet van producten in de loop van de tijd een standaardpatroon vertoont. De productlevenscyclus bestaat uit 4 fases, die ik hierna ga bespreken: Introductiefase: Hier komt het product net op de markt. De afzet is dus nog laag. Dit komt door de onbekendheid bij de afnemers. Dit heeft weer als gevolg dat de marketinguitgaven per eenheid product hoog moeten zijn om het product tot een succes te maken. Ook de kosten van R&D drukken nog op de kostprijs. Bovendien is de productie nog kleinschalig en kennisintensief. Door al deze factoren staat de introductiefase ook wel bekend om zijn aanloopverliezen. Groeifase: Hier slaat de verkoop aan. Er ontstaat een snelle afzetgroei. Door het nog luxe karakter van het product heeft het een hoge inkomenselasticiteit. Deze groeimarkten zijn voor toetreders zeer interessant. De vraag is vaak nog groter dan het aanbod, zodat er leveringsproblemen ontstaan. De ondernemingen komen van een verliessituatie in een winstsituatie en de winsten stijgen snel. De marktvorm gaat over in een breed oligopolie. Al de aanbieders houden zich bezig met producten procesverbeteringen, met 2 doelen: 1. Productdifferentiatie voor een eigen deelmarkt. 2. Door standaardisatie van het product en verbeteringen in het productieproces grootschalige productie mogelijk te maken. Hierdoor wordt de productie steeds kapitaalintensiever. Door de enorme kostendalingen begint de prijsconcurrentie. Rijpheidsfase: Hier neemt de groei van de verkopen af, de markt raakt verzadigd. De inkomenselasticiteit daalt sterk omdat het product een gewoontegoed is geworden. Er zijn nog enkele nieuwe kopers, maar het grootste deel van de markt bestaat uit vervangingsvraag. Doordat de afname van de groei als een verrassing komt voor de aanbieders, kampen zij met overcapaciteit. Winsten zullen niet meer toenemen maar hoogstens stabiliseren. Ondernemingen zijn gedwongen de efficiëntie tot het uiterste op te voeren, waardoor kostenbesparingen en saneringen aan de orde van de dag zijn. De marktvorm wordt een oligopolie met weinig aanbieders. Ondernemingen zullen ook trachten hun concurrentiepositie te verbeteren door controle aan de aan- en verkoopmarkten. Er begint een verplaatsing van de productie op gang te komen naar lagelonenlanden. Teruggangsfase: De afzet daalt tot het niveau van de vervangingsvraag. Die vraag hangt mede af van nieuwe substituut producten. Sommige bedrijfstakken verdwijnen, sommige blijven bestaan. Er zijn nog maar weinig aanbieders overgebleven. Deze proberen zo goed mogelijk te overleven. Er wordt nog maar weinig bestaat aan R&D. de winsten zijn laag vanwege een structurele overcapaciteit. De marktvorm staat bekent als stagnatiemonopolie.


Logistiek

Vormen van logistiek Vroeger 1. Material management (inkoop, productieplanning, voorraadbeheer) 2. Fysieke distributie (voorraadbeheer gereed product, transport, magazijn) Nu 1. Inkoop logistiek (magazijn en transport: alles wat je doet om het product binnen te krijgen) 2. Productie logistiek (je maakt het eind product) 3. Fysieke distributie (eindproduct naar consument) 4. Reverselogistics (voortaan is er een stroom terug van consument naar inkoop, zoals kleren die ze niet meer willen, computer waar ze niks meer van kunnen. Hierdoor ontstaat het proces van recyclen en duurzaamheid).

Strategische uitgangspunten


Integraal logistiek concept Vier stappen voor inkoop/productie/fysieke distributie/reverse logistics in te richten: 1. Fysieke inrichting: ruimte fysiek inrichten (waar machines, waar mensen, waar spullen neerzetten) 2. Beheersing: hoe moet de omgeving aangestuurd/beheerst worden? 3. Informatievoorziening: automatiseringssysteem 4. Personele organisatie: Kijken hoeveel personen je nodig hebt, wat ze moet kunnen en dan ga je pas werven.

Het KOOP (KlantOrderOntkoppelPunt) Is het punt in hoe ver een klantenorder doordringt in het maakproces van de producent. KOOP is een moment van een tijd waar de order van de klant bekend wordt (wanneer de order bekend is bij de producent). Hoeveel invloed heeft een klant op het maak proces van het product? Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de klant = het KOOP - Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld! - Met klant bedoelen we dan de betalende consument.


KOOP 1 - Klant gaat naar een winkel en ziet een product en klant koopt het product (order) - Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, hij kan het proces van de fabriek niet beïnvloeden, het is een standaardproduct zoals wasmachine, boodschappen en lokale voorraad is de winkel. KOOP 2 - Klant kijkt online en koopt via een website een product en het product ligt in een magazijn en op dat punt wordt er geleverd. Ook als je in een winkel dingen kan bestellen en uiteindelijk is het ook koop 2, want komt ook van een centraal magazijn. - Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, omdat het een standaardproduct is. Zoals een webshop (bol.com) producten ligt in centrale voorraad: distributie. Directie kiest of het KOOP 3, 4 of 5 is: per bedrijf, per product KOOP 3 - Kunnen snel in elkaar worden gezet bij de productie, er is al voorwerk gedaan. Grondstof en onderdelen zijn er al behalve het eindproduct moet nog gemaakt worden. Klant kan kiezen uit een paar opties. Bestaand ontwerp de klant heeft hierop invloed zoals een computer. KOOP 4 - Klant geeft order en op dat moment moet je alles nog maken, je hebt al wel grondstoffen en onderdelen maar je hebt nog niets aan het eindproduct gedaan, langere wachttijd. Meer keuze en duurt langer. Bestaand ontwerp zoals een juwelier en luxe meubelen. KOOP 5 - Moet nog ontworpen worden, ingekocht worden en gemaakt worden. Maximale keuzemogelijkheid, maatwerk voor klant. Uniek ontwerp moet nog worden gemaakt zoals een eigen trouwjurk ontwerpen of een architect van een huis. Op de punten heb je een order en een koopproces, wat zijn de bedrijfsrisico’s

Garantie Klant kan niet betalen Kan je de levertijd wel waarmaken

Wat wordt er gekoppeld? Je koppelt het proces met de order van de klant. Wat wordt er ontkoppeld? Planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten.

Voorraden


Voorraadbeheer De berekende/theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis. In je computer heb je drie dingen geregistreerd - Bestelde voorraad (niet betaald) Dit kun je zien aan een openstaande inkooporder - Beschikbare voorraad Het aantal van producten die je hebt liggen. Het bedrijf kan hiermee doen wat het wil - Gereserveerde voorraad: je hebt het gereserveerd voor een klant. Het is nog niet betaald maar wel achterhouden voor de klant (openstaande verkooporder). Bestelde voorraad en beschikbare voorraad, economische voorraad hier draag je een financieel risico over. Als er bijvoorbeeld prijsdalingen komen dan heb je voor meer ingekocht, dus prijsrisico’s. Wie moet hiervan weten? Directeur, financieel manager, inkoopmanager Beschikbare voorraad en gereserveerde voorraad, technische of fysieke voorraad staat letterlijk in je magazijn. Wie moeten hiervan weten? Magazijnmanager, directeur, financiële afdeling Wie in de buitenwereld? Aandeelhouders, belastingdienst, accountant.

Voorraadkosten Drie indirecte voorraadkasten 1. Bestelkosten: worden gemaakt door inkopers, maar inkopers valt onder logistiek. Alle kosten die je maakt om goederen in te kopen, naar je toe krijgen (logistiek) en in opslag te namen. Voorbeelden transport, telefoonkosten voor bestelling, loonkosten van inkopers en logistiek, goederen bestellen. Wil je het bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn. 2. Voorraadkosten: zijn directe kosten die je maakt om zaken in voorraad te houden. Vijf soorten kosten 1. Rente: rente die je zelf moet betalen als je leent of rente die je krijgt als het geld op de bank staat. 2. Ruimte: kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien 3. Risico: diefstal, brand, verzekeringskosten 4. Rest: je wilt van de producten af, maar kan niet van de volle prijs. 5. Reparatie: Sleutelen om alsnog weer verkoopbaar te maken, eisen klant, nieuwe technologie, vervangen chip 3. Kosten van neeverkoop: Géén voorraad. Het kan dus dat de klant naar de concurrent gaat. Je mist dus zijn winst (gederfde winst). Eenmalige kosten: transport of eventuele kortingen. Een term hierin is servicegraad van een product of productgroep of hele bedrijf) de directie bepaalt wat de servicegraad is. Servicegraad= Wanneer jij JA zegt tegen een klant (wat je kan verkopen) Bedrijven die alles voor de klant wil doen, zit al gauw met hun servicegraad op 99,8%. Het kan nooit 100% zijn. Dus weegt nee zeggen op tegen de voorraad kosten? Hoe hoger de servicegraad hoe meer voorraadkosten er zijn.

Bestelsystemen


De Pareto-analyse Ook wel 80/20-regel genoemd, de ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse Uitgangspunt Pareto/ABC:

Sommige zaken zijn belangrijker dan andere Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben Een algemeen toepasbaar hulpmiddel

Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties Het belang kan bijvoorbeeld te maken hebben met: de omzet en de kwaliteit. ABC-analyse in de logistiek: invloed van producten op bijvoorbeeld de omzet en de waarde van het inkooppakket en de kosten van het voorraadhouden. A is het meest belangrijk. 20% producten als je die gaat verkopen behaal je 80% van de omzet. Dit is dus heel veel vergeleken met B en C. B is een beetje belangrijk. 30% het levert maar 15% omzet op. C is het minst belangrijk 50% producten en 5% van je omzet. Je zet altijd twee dingen tegen elkaar uit het gaat om het totale assortiment in het magazijn. Dus je gaat kijken welke omzet je kunt generen met de artikelen in het magazijn. Je zet de A vooraan, veilig zetten. C doe je saneren of goed onder de loep nemen en kijken of de producten wel nodig zijn.

Formule van Camp Waar gaat het met deze formule precies om? Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier. De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dus zo laag mogelijke bestelkosten en zo laag mogelijke voorraadkosten. Twee soorten bestelsystemen hebben een vaste Q. Dit is de formule in onderstaande afbeelding.

Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q

D = Demand, jaarvraag/jaarafname Cb = Costs van het bestellen per kéér Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2

Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode) Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Camp gaat wel van een aantal zaken uit(eisen om de formule te kunnen gebruiken): Afname per tijdeenheid is constant en b regelmatig gebruik kun je de formule gebruiken. Dus geen speciale of seizoensgebonden producten. – Levertijd is vast en prompt – Geen neen-verkopen – Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend – Kosten van het op voorraad houden van één product zijn constant en bekend.


Reverse Logistics Producten en verpakkingen die weer terug in het proces gaan. Reverse logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte (eind-) producten en verpakkingen.

Product return: Product die terug gaan om her te kunnen gebruiken. Marketing return: Tijdschriften winkel, als iets niet verkocht is mogen ze het terugsturen. Je kunt er twee dingen mee doen: Hergebruiken van papier/ leesmappen voor kappers etc. van maken. Secondary market Kringloopwinkel, marktplaats.nl; tweedehands producten. Randvoorwaarden voor Reserve logics Veel producten zijn niet zo ontwikkeld om het her te gebruiken

Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor hergebruik Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen). Een aantal jaar geleden dacht men nog niet aan hergebruiken of recyclen dus daar werden ook niet de grondstoffen voor gebruikt.

Infrastructuur nodig voor de herbewerking Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering moet mogelijk zijn) Een afzetmarkt voor de her bewerkte producten is nodig Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden ontwikkeld


Administratieve Organisatie

Belangrijkste belangen 1. Besturen → “de gewenste richting geven” 2. Doen functioneren → “de tent moet draaien” 3. Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan” 4. Verantwoording afleggen → zowel intern als extern.

Bedrijfsprocessen Bij het vakgebied Administratieve Organisatie kijk je naar organisaties door middel van haar processen.

BPI model Het Business Process Improvement model: bedrijfsprocessen vergen structureel onderhoud. De effectiviteit en efficiënte van bedrijfsprocessen vergt veel aandacht. Het goed laten verlopen van processen of bedrijfsprocessen, zodat de risico’s die je als organisatie loopt zo goed mogelijk worden afgedicht door maatregelen in het procesontwerp.

Betrouwbaarheid 1. Juistheid 2. Volledigheid 3. Tijdigheid. Juistheid: Wat er staat moet goed zijn! Volledigheid: Staat alles er wat er moet staan? Tijdigheid: Informatie kan juist en volledig zijn, als zij niet tijdig verstrekt wordt heeft de gebruiker er niets aan.

Balanced Scorecard Hierin worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om de doelen te behalen. Hier vanuit worden prestatie-indicatoren behaald. De balanced scorecard formuleert vanuit 4 perspectieven, te noemen: 1. Financieel perspectief (Omzet per medewerker, solvabiliteit) 2. Klantenperspectief (leverbetrouwbaarheid, levertijd) 3. Internperspectief (Doorlooptijd, aantal overdrachten) 4. Innovatieperspectief (Innovatiebudget)


Typologie van Starreveld Indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare

bedrijven of organisaties. Deze typologie kent een hoofdindeling in twee categorieën.

Namelijk: een onderscheid waarin organisaties werken binnen een markt of niet werken binnen een markt. De

AO van de categorie ‘niet werkend voor een markt’ is afgestemd op weten regelgeving. Deze vervangt deels

de concurrentie van de andere markt. De AO van de categorie ‘werkend binnen een markt’ kent veelal

effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen als gevolg van de noodzaak te kunnen overleven en concurreren

binnen een markt. Deze twee categorieën worden als volgt verder onderverdeeld:


Inkoopproces 1. Initiatief tot inkoop (wat, hoeveel) 2. Beslissing (waar, Prijs) 3. Uitvoering (contract, Afroep) 4. Afwikkeling. (goederen ontvangst, factuur) 1. Initiatief tot inkoop: Ergens in de organisatie wordt de beslissing genomen dat er iets ingekocht moet worden. Risico’s: Foute artikelen worden ingekocht en te veel of te weinig wordt ingekocht. Benodigde informatie: Voorraden, sales-acties, historische verkoopgegevens informatie Just in time (JIT): Leveringen moeten precies op tijd geleverd worden. E-procurement: Bestellingen worden volledig geautomatiseerd gedaan door een computer. (Supermarkt) Er moet onderscheid gemaakt worden tussen reguliere inkoop ( kantoorartikelen) en investeringsbeslissingen ( vervanging alle laptops). Bij investeringsbeslissingen zijn er grotere bedragen gemoeid en worden minder frequent genomen. Deze worden uitsluitend door de top van de organisatie beslist. 2. Beslissing Risico’s: Inkoop bij onbetrouwbare leverancier, inkoper koopt in bij ‘bevriende’ leverancier, te hoge prijs Benodigde informatie: Leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service. Deze wordt gedaan door de afdeling inkoop, met als taak een zo gunstig mogelijke prijs/kwaliteitsverhouding in te kopen. Meestal met de volgende stappen:

Programma van eisen Long list leveranciers (op basis van globale beoordeling en kennis) Short list leveranciers Offertes Beslissing

Treasury-functie: Het beheersen van geldstromen in vreemde valuta. 3. Uitvoering Risico’s: Inkoopcontract bevat fouten Benodigde informatie: Leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens Contractenregister: Register waarin alle lopende (inkoop)contracten worden vastgelegd. Raamcontract: Contract waarin partijen principe afspraken maken om met elkaar in zee te gaan. Partijen waarmee een raamcontract is aangegaan, worden preferred suppliers genoemd. Stambestand leveranciers: Een stambestand is iets heel belangrijks. De kern van de vaste gegevens van leveranciers in staan. Opslag van belangrijke gegevens in een bestand. Afroepcontract: Contract waarin afspraken worden gemaakt over de totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. De feitelijke levering vindt pas later plaats. Afroep: feitelijke bestelling. 4. Afwikkeling Risico’s: Foutieve goederen worden ontvangen, facturen worden niet of te laat betaald, facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en niet zijn geleverd. Benodigde gegevens: Bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit Ontvangst: vindt plaats in het magazijn. Er zijn twee vragen, namelijk of wat er geleverd is ook klopt met wat er is besteld? Dan volgt de kwaliteitscontrole van de goederen. Three-way-match: Factuur, bestelbon en ontvangst bon worden gecontroleerd. Spookfacturen: Iets wat je helemaal niet geleverd hebt, dat ontvangen wordt op een factuur.

Voorraadproces Ontvangst van goederen -> opslag -> afgifte van goederen.


Verkoopproces 1. Marketing ( product, prijs) Informatiebehoeften: informatie artikelen (prijs/artikelnummer/voorraad/productspecificaties) Risico’s: fout in artikelbestand, assortiment niet up to date Items: artikel stambestand, assortiment, acties 2. Orderverkrijging ( orderontvangst, orderacceptatie) Informatiebehoeften: Kredietwaardigheid klanten, korting, voorraadgegevens Risico’s: Klant is niet kredietwaardig, verkoper geeft te veel korting, niet op voorraad Items: Betaalhistorie, kortingsstaffel (procent korting bij aantal stuks), klantenstambestand 3. Uitvoering (levering, facturering) Informatiebehoeften: Bestelinformatie, artikel stamgegevens (prijs), klant stamgegevens (korting), voorraadgegevens. Risico’s: Verkeerde goederen, te laat, niet factureren of verkeerde artikelen factureren Items: voorfacturing/ nafacturing, doorlopende nummering, creditnota Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt, en o.g.v. worden de goederen klaargezet voor verzending Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna wordt de factuur gemaakt. 4. Afwikkeling (incasso) Informatiebehoeften: Factuur, debiteurenbestand. Risico’s: Klanten betalen niet of niet op tijd. Items: Debiteuren beheer/ bewaking.

Productieproces Voorcalculatie -> Planning -> Afgifte grondstoffen -> Productie -> Afgifte gereed product -> nacalculatie.

Gereedschapskoffer Verschillende methoden en maatregels om eventuele bewuste en of onbewuste fouten te voorkomen.


Inkoop

Inkoopfunctie Technisch aspect (aan welke eisen moet het voldoen?) Commercieel aspect (juiste prijs, kosten en kwaliteit) Logistieke aspect (juiste tijd en juiste plaats) Administratieve dimensie (taken en bevoegdheden vastleggen)

Vier fasen model 1. Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen deze af. 2. Mechanische functie: Oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren op markt en lage prijzen. 3. Proactieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement (logistiek). 4. Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd. (strategisch/ onderscheiden).

Visie manager inkoop 1. Besteloriëntatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren. 2. Commerciële oriëntatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc. 3. Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en lange termijn inkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg. 4. Strategische oriëntatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

Inkoopsituaties 1. New task: Nieuw product, nieuwe leverancier (new task buy) 2. Rechtstreekse herhalingsaankoop: Bekend product, bekende leverancier (straight rebuy) 3. Gewijzigde herhalingsaankoop: Nieuw/bekend product, nieuw/bekende leverancier (modified rebuy)

NEVI (gedragscode voor beroepsinkopers) Zakelijk fatsoen Deskundigheid Vrije mededinging (transparant en open kaart) Duurzaamheid

DMU (Decision Making Unit) Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces. Gebruikers: Functionarissen die later met het product zullen gaan werken. Beïnvloeders: Personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces kunnen beïnvloeden. Kopers: Formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden Beslissers: Bepalen de leverancierskeuze. Gatekeepers: Beheerst de informatiestroom aan andere leden.


Inkooporganisaties vormen Centrale inkooporganisatie Decentrale inkooporganisatie Gecoördineerde inkooporganisatie

Acht factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht:

- Mate van productverwantschap (hoe hoger, des te eerder centraal) - Geografische afstand tussen vestigingen (hoe meer afstand, des te eerder decentraal) - Kwetsbaarheid op inkoopmarkten (hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal) - Kostenbesparingen (hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal) - Inkoopexpertise (hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal) - Grootte leverancier (hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal) - Invloed klanten (hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal) - Politieke gevoeligheid (hoe gevoeliger, des te eerder centraal).

Goederenstroombesturing Proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse goederenstromen en hun voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren, assembleren en verkopen worden bestuurd. Juiste tijd en plaats. Bestaat uit 2 trajecten, te weten: 1. Productielogistiek (Material Management): De activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom van grondstoffen en halffabricaten incl. gegevens zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren. 2. Distributielogistiek(Physical Distribution Management): houdt zich bezig met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument.

Productontwikkelingsproces 1. Conceptstudiefase: Ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of wensspecificatie. 2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie 3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel 4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype 5. Voorbereidingsfase: voor de productie 6. Productieaanloopfase 7. Reguliere productiefase 8. Gebruiks- en nazorgfase

Kraljic Matrix


Make or Buy analyse Is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen of uit te besteden. Wanneer je erg goed ergens in bent of je primaire proces besteed je niet uit, dus de kernactiviteiten. Zeker niet Make:

Producten die je zelf niet (goed) kunt maken Product met geringe waarde Gemakkelijk in te kopen (routineproduct)

Zeker niet Buy: Kernactiviteiten

OEM Original Equipment Manufacturer Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier leveranciers. Waarom? Overzichtelijk, beperkte communicatielijnen.


Recht


H3: Productie

Bedrijfseconomie Methodes verschil directe en indirecte kosten 1. Opslagmethode 2. Equivalentiemethode 3. Kostenplaatsmethode 4. ABC methode

Opslagmethode Enkelvoudig (primitief) Alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% Meervoudig (verfijnd) Alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100% = (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%

Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld: indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden: 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter Hoe worden de indirecte kosten toegerekend? Aantal liters dat wordt geproduceerd: 0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter Totaal 300.000 liter Indirecte kosten per liter € 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25


Kostenplaatsmethode Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren van ‘tussenstations’. Belangrijke begrippen Kostendragers zijn de uiteindelijke producten Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een bepaalde functie. Hulpkostenplaatsen wanneer de afdeling er wel is, maar niet fysiek aanwezig is. Zelfstandige kostenplaatsen = afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct verband met het product. Hoofdkostenplaatsen = in principe rechtstreeks verband met het product, maar wel indirecte kosten Stappenplan kostenplaatsmethode 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen, dit worden de eerst verdeelde kosten genoemd. 2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening: - Directe methode - Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) - Wederzijdse methode (disco methode) 3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers

ABC-methode De activity-based costing (ABC-methode) is een nog verfijndere methode om de indirecte kosten toe te rekenen. Bij de ABC methode worden de indirecte kosten over de producten verdeeld in verhouding tot het gebruik van de verschillende activiteiten die verricht moeten worden om het product en/of order te produceren en te verkopen.


HRM

Fombrun model In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom. Onderstaand vindt u het Fombrun model van het vakgebied HRM.

Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: 1. Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. 2. Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. 3. Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn:

o Inspraak o Iedereen o Regelmaat o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.


Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:

Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie

Maslow

1. Fysiologische behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in gemeenschappen en genegenheid te verwerven. 4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermans opvatting. Let op! Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau.

Herzberg

Dit is een verfijnde theorie als voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën:

Motivatoren of Satisfiers (werktevredenheid) Hygiënische factoren of Disssatisfiers (werkontevredenheid)

PM-cyclus Performance Management Cyclus Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Puur gericht op behalen van prestatiedoelen dus! denk aan cijfers, targets etc. Vier fasen: 1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen. 2. Functioneren – doel: Belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren. 3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb. 4. Belonen – Doel: wanneer er goed gefunctioneerd is, zal dit beloond worden naast de reguliere beloning (loon). Denk hierbij aan taakverrijking, salarisverhoging of een bonus. Korte termijndoelen van PMC: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen van PMC: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling

Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen d.m.v. competentiemanagement. Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Puur gericht op het ontwikkelen van huidige naar gewenste competenties die bij organisatie aansluiten.


Twee benaderingen van Competentiemanagement, namelijk: 1. Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen. 2. Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen van employability, namelijk: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen v.d. medewerker om binnen een functiegebied diverse taken. 3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

ARBO Arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken. Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.: - Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager Verantwoordelijkheid bij de werkgever!

Stress De belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid). Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie (+ buiten de organisatie)


Het nieuwe werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Er zijn twee ontwikkelingen: Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert. Medewerker 2.0 – een werken levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat. Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me


Kwaliteit

Zes benaderingen van kwaliteit 1. Transcendente benadering - filosofisch: aangeboren uitmuntendheid, imago, gevoel, ervaring 2. Productbenadering -rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid, verschillen 3. Gebruiksgerichte benadering - Gebruiker bepaalt kwaliteit, niet iedereen dezelfde mening, smaak, eisen 4. Productiegerichte benadering - het maakproces is belangrijk, zo klein mogelijke uitval 5. Waarde benadering – prijs/prestatie 6. Reliability – betrouwbaarheid na levering

Kenmerken kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (sub optimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10.Verder kijken dan de eigen organisatie

Fasen in het kwaliteitsstreven 1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen. 2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing. 3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.

Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. Deming cirkel - Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Deming cirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit! ISO-normen - gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op! Het verschil tussen ISO-normen en absolute normen: Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek. Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.


Denkers kwaliteitsmanagement Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; Deming cirkel, regelkring, veertien

verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistiek); Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten.

Crosby – zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd.

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM).

Maasaki Imai – Kaizen methodie: kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen.

Genichi Taguchi – Kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald.

Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: Overproductie, te hoge voorraden, fouten, wachten, onbenutte capaciteit, transport en material handling en het verplaatsen van iets.

Daarom, twee verbetertechnieken:

1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten Just in time worden gemaakt.

Gereedschapskist van Deming 1. Visgraatdiagram - In welk gebied zit het probleem? Wat is de oorzaak? elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Zit geen relatie tussen de M’en, wat een nadeel is van de visgraad. Dit is wel het geval bij een oorzaak-relatie diagram, zie onderstaand. 2. Oorzaak-relatie diagram - Hier zijn onderlinge relaties wél gegeven, zie afbeelding.


3. Lijndiagram – Ontwikkeling van variabele over de tijd? gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. Eén verschijnsel, enkelvoudig diagram. 4. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemiddelde x-kaart en R-kaart. 5. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. Variërend in breedte en frequentiepolygoon:

6. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien. 7. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces. 8. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg. Is er een relatie tussen deze verschijnselen? Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product in de tijd.

Drie certificering programma’s 1. First party certificatie = leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf. 2. Second party certificatie = producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer. 3. Third party certificatie = onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier.


Gap-model Gap 1

Hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant?

Verschil tussen wat het MGT denkt dat jullie verwachten en wat jullie werkelijk verwachten

Verwachte dienstverlening kan mis gaan

Tijd, geld en arrogantie spelen rol bij de gaten die kunnen ontstaan.

Boodschap verkeerd overbrengen naar de top, omdat er zoveel schakels zijn.

Gap 2 Hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit (specificaties) van de te leveren dienst ?

Je weet nu wat de klant wil, maar nu moet je die dienst gaan ontwerpen.

Avans weet heel goed wat de behoeftes zijn, maar hoe gaan we die dan indelen en daar gaat iets mis.

Interesse (weten best wat jullie willen, maar willen eigen manier) niet goede processen, niet genoeg geoperationaliseerd, kan niet

Gap 3 Verschil tussen kwaliteit (specificaties) en de werkelijk geleverde dienst

Verschil tussen de specificaties en de dienst die geleverd wordt. Dus tussen het plan en de uitvoering is een fout.

Personeel kan het niet goed doen (onkunde) of hij wil het niet (ongemotiveerd)

Gap 4 Verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst

Verschil tussen de dienst die we leveren en die we beloofd hadden. Het gaat fout bij de marketing.

Marketing schept net iets mooiere verwachtingen dan er feitelijk geleverd gaat worden

Gap 5 Verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst

Verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijke ervaren kwaliteit door de afnemer. Optelsom van 1 t.m 4

Grote wordt bepaalt door de omvang van de gaps ervoor.


Customer Services Assessment Scale (Martin) 1. Procedurele dimensie (Procedural)

werkwijze

hoe moet het? = krijgt netjes alle producten, bonnetje, geld terug etc. 2. Menselijke dimensie (Convivial)

Dienstbetoon = chagrijnige vrouw achter de kassa

Logistiek

KOOP (KlantOrderOntkoppelPunt) KOOP staat voor het KlantOrderOntkoppelPunt. Dit het punt dat aangeeft in hoeverre een klantenorder doordringt in het productie –en distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf verschillende punten, namelijk: KOOP 1: Fabricage en distributie naar voorraadpunten, wordt de lokale voorraad genoemd KOOP 2: Eindproducten in voorraad en vervolgens verspreid naar klanten, centrale voorraad KOOP 3: Assembleren op order voor een specifieke klant KOOP 4: Het maken op order van een bekend ontwerp in verschillende varianten KOOP 5: Inkopen en maken op order voor een specifieke klant (weinig tot géén voorraad)

Productiegrondvormen 1. Continue fabricage Hierbij is het productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht en er wordt geproduceerd volgens een vaste werkwijze zoals bijv. bij een zakje diepvries aardappels van Aviko. 2. Functionele fabricage Hierbij is het productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht. Iedereen heeft een andere functie/taak zoals bijv. de productie van een stoel. 3. Groepsgewijze fabricage Hierbij volgt de inrichting van het productieproces de orderstroom, waarbij er gewerkt wordt in teams, welke verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de gehele order. Zoals bijv. een fiets van Gazelle.

Logistieke tekenvormen


Vier soorten bedrijfstypes 1. Divergente productie Uit een grondstof worden verschillende eindproducten gemaakt zoals bijv. in de zuivelindustrie. Hier wordt een constante stroom goederen verwerkt. 2. Parallelle productie Er is géén relatie tussen de stromen (die doorelkaar lopen) ze kunnen qua materiaal apart bestuurd worden. Voorbeeld van een parallelle productie is een spuiterij. 3. Serieproductie Hierbij is er maar een processtroom waarin producten achterelkaar worden vervaardigd zoals bijv. krantenpers. 4. Convergente productie Hierbij worden samengestelde producten geleverd. Dit zijn vaak complexe producten zoals een schip.

MRP-I systeem MRP systemen zijn push-systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).

MRP-II systeem Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk nog geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit.

ERP-systeem Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: Een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor o.a. productie, financiële activiteiten, voorraad + inkoopactiviteiten, HRM, verkoop, marketing, distributie en verslagleggingsactiviteiten.

Theory Of Constraints (TOC) Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): – Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd) – Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende bottle-neck.


Recht

Schema rechtsfeiten

Verbintenis Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waardoor de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen.

Productaansprakelijkheid Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten: 1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek.

ARBO Wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).


H4: Business Abroad

European Law Literature Davies, K. (2012). Understanding Eu Law. Hoboken: Taylor and Francis. Short description - Treaties - Competences - Institutions - Instruments - Free Movement of Goods - Competition Law Explanation Treaties - TEU (Treaty on European Union) - TFEU (Treaty on Functioning of the European Union) Competences (bevoegdheden) - Competences can be found in article 3, 4, 5 and 6 TFEU - More detailed articles can be found further in TFEU (legal bases) Institutions - Court of Justice - Judiciary - European Parliament (EP) - Legislature - Council - Legislature - European Commission - Executive - European Central Bank Instruments - The way institutions are going to deal with a topic - Regulations / directives / decisions / recommendations - Art. 288 TFEU Free Movement of Goods For more information see the image on the right. Competition Law - Cartel Law - art. 101 TFEU - Abuse of dominant market position art. 102 TFEU


Financial management Literature Boer, P. ., Brouwers, M. P., Koetzier, W., & Leppink, O. A. (2011). Basics of financial management: Exercises. Short description - Opening balance sheet - Liquidity forecast - Profit and Loss account - Closing balance sheet Explanation No models were involved.


Intercultural communication Literature - No literature Short description - Culture - Cultural differences Explanation Culture Culture is the collective programming of the mind distinguishing the members of one group or category of people from others(Hofstede,1991)’ Cultural differences Three Step Method (TMS) - David Pinto 1. Getting to know your own norms, values and behavioural codes 2. Getting to know the other norms, values and behavioural codes 3. Determine a strategy of how to deal with the observed differences in norms, values and behavioural codes. Lewis Triangle


International economics Literature - Hulleman, W., & Marijs, A. J. (2008). Economics and business environment: [Textbook]. (Economics and business environment.) Groningen [etc.: Noordhoff. Short description - Filter model - Balance of payments - Risk vs return - Foreign exchange market - Trade restrictions


International marketing

EPRG model 1. Ethnocentric organisation: the organisation is driven by its home market. 2. Polycentric organisation: is locally oriented, focus on the local culture and needs. 3. Region-centric organisation: focuses on regional market needs instead of the country. 4. Geocentric organisation: acts as a transnational organisation, views the world as its marketplace and creates centres of excellence in these regions where it’s needed.

Four phases of export planning Phase I: Export Policy Why? Strategy development: vision, mission/external and internal analysis and a SWOT. Phase II: Export Audit Where? Market entry analysis: Country or region selection/value chain setup/market entry options and choices. Phase III: Export Plan How? Marketing plan: Marketing mix/Logistics and organisation/financial plan Phase IV: Export Roll-Out What & When? Implementation: Milestones and scorecard/CRM and sales plan/Logistics and SCM plan.

10-step approach Step 1: Brief overview of the company (history, sales, main competitors) Step 2: Internal and external analysis Step 3: SWOT + trend analysis + business strategy options Step 4: Country selection model based on a 3-step filter process Step 5: Overview of the supply –and value chain Step 6: Export market enter strategy Step 7: Overview of a marketing mix Step 8: Logistics and organisation setup Step 9: Financial plan and relevant legal issues Step 10: Milestones plan Step 11: Implementation of CRM Step 12: Implementation of SCM

Kennisportfolio -...

Documents

Transcript of Kennisportfolio -...