Kennisportfolio Anas Yousfi leerjaar 2

49BKM2DV

2075011

Coach: Linda Wijker

Inhoud:

Inhoud Inhoud: .................................................................................................................................................... 2

Bedrijfseconomie h1: .............................................................................................................................. 3

Management H1: ..................................................................................................................................... 9

Marcom h1: ........................................................................................................................................... 13

Marketing H1: ........................................................................................................................................ 19

Recht H1 ............................................................................................................................................ 29

Engels H1 ............................................................................................................................................... 37

AO H2..................................................................................................................................................... 41

............................................................................................................................................................... 52

Inkoop H2 .............................................................................................................................................. 60

Logistiek H2 ........................................................................................................................................... 63

Meso-Economie H2 ............................................................................................................................... 83

BE H3 ................................................................................................................................................... 114

Kwaliteit H3 ......................................................................................................................................... 115

Logistiek H3 ......................................................................................................................................... 134

HRM H3 ............................................................................................................................................... 147

Recht H3 .............................................................................................................................................. 160

Bedrijfseconomie h1: 6.1 Methoden om het resultaat te berekenen Er zijn twee manieren om het resultaat van een organisatie te berekenen namelijk aan de hand van de integrale kostprijsmethode (A.C. methode) en aan de hand van variabelekosten calculatie (DC/VC methode).

Bij de integrale kostprijsmethode worden de vaste kosten en variabele kosten aan het product toegekend aan de hand van de normale productie (dus de kosten per product). Daarom gebruiken we hierbij een correctie aan de hand van het bezettingsresultaat (tegen fabr.kostprijs). Omdat er een verschil kan bestaan tussen de normale bezetting en de werkelijke bezetting (bv. Als je normale bezetting 20.000 is en je werkelijke bezetting dit jaar 15.000 was). Het periode resultaat bestaat dan uit transactieres. + bezettingsresultaat. Bij een negatief bezettingsres. Wordt de productiecapaciteit niet voldoende gebruikt, waardoor de productie niet genoeg oplevert om de vaste kosten te dekken. (NB bij berekening van het bezettingsres. Moet je uitgaan van de productieomvang en niet van de verkoopomvang)

Bij de variabelekosten calculatie worden de vaste kosten niet aan het product toegerekend (de variabele kosten wel), maar wordt de vaste kosten in een keer van de contributiemarge afgehaald. Er is hier dan ook geen sprake van een correctie van het bezettingsresultaat, waardoor de voorraad wordt meegenomen in de kosten. Het perioderesultaat bestaat hier uit omzet- variabele kosten – vaste kosten.

Wanneer er meer wordt geproduceerd dan dat er afzet is dan zal er een verschil zitten in het perioderesultaat tussen de twee methodes. Dit komt, omdat bij de een

wel een correctie wordt uitgevoerd en bij de ander niet. Bij voorraadtoename zal dus de AC methode valt dan hoger uit. Bij voorraadafname zal dus de VC methode hoger uitvallen. Voor hoe je de twee methodes uitvoert zie hieronder! Let op reken altijd met de verkoopprijs excl. BTW!

Voor het berekenen van de kostprijs kan je zowel de vaste als de variabele kosten meenemen. Vaste en variabele kosten samen zijn de integrale kosten. Normale bezetting = integrale kosten / gemiddelde bedrijfsdrukte Definitie normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt (productie)/ verkocht (afzet). Als de normale bezetting groter is dan de werkelijke bezetting = onderbezettingsverlies Als de normale bezetting kleiner is dan de werkelijke bezetting = overbezettingswinst (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) Fabricagekostprijs = (vaste kosten productie/normale productie) + (variabele kosten productie/ werkelijke productie) Commerciële kostprijs = (vaste kosten verkoop/normale afzet) + (variabele kosten verkoop/ werkelijke afzet) + fabricagekostprijs De standaardkostprijs wordt meestal berekend voordat men met de productie begint (voorcalculatie) en kan alleen berekend worden bij een homogeen product . Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Formule bezettingsresultaat: Dit doe je voor productie met volgende formule (werkelijke productie – normale productie) x

constante kosten productie / normale productie

Voor de afzet (werkelijke afzet – normale afzet) x constante kosten afzet / normale afzet

Als je er min uitkomt, moet je het eraf halen en als positief erbij optellen!

Bepalen van resultaat: Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Commerciële kostprijs x afzet – Transactieresultaat Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) +

Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet – Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten Als je het verschil tussen AC en DC wilt verklaren aan de hand van berekening gebruik je volgende methode: Voorraadmutatie x vaste fabricagekosten of te wel (afzet-productie) x fabricage kostprijs Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: Voorraadmutatie x integrale kostprijs – Voorraadmutatie x variabele kostprijs

Break even

TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten)

Bij break even punt wordt er geen winst gemaakt, maar ook geen verlies. Dit kan je alleen doen als je

1 product hebt als je meerdere hebt dan moet je pakketjes maken (zie hieronder voor uitleg).

Voorbeeld berekening break even punt:

Totale omzet is gelijk aan totale kosten = variabele kosten: 25 p.p constante kosten: 150.000

verkoop prijs: 60,-

Omzet = 60q = 25q + 150.000

35q = 150.000

Q= 150.000/35 = 4.286

Breakeven point = 4.286

BEA bij meerdere producten:

Bij meerdere producten ‘’pakketjes’’ maken van de verschillende producten

Bijv. als je gegeven hebt dat afzet van jeans dit jaar 400 is en van truien 600 is dan weet je dus dat

er bij elke 6 truien 4 jeans worden verkocht. Dus in een pakketje zit dan 6 truien en 4 jeans en de

afzet is 100 pakketten omdat je totale afzet 1.000 is.

Voordat je de BEA bij meerdere producten kan uitrekenen moet je eerst uitrekenen wat de

dekkingsbijdrage van één pakketje is. Daarvoor gebruik je onderstaande formule.

Dekkingsbijdrage = verkoopprijs 1 pakket – variabele kosten 1 pakket

Als je dit hebt berekent kan je de BEA uitrekenen daarvoor gebruik je onderstaande formule.

BEA = constante kosten (C) / dekkingsbijdrage pakketje (p-v)

Wanneer je de BEA hebt uitgerekend kan je ook de break even omzet uitrekenen heel makkelijk

met onderstaande formule.

Break even omzet = BEA x totale prijs pakket

Veiligheidsmarge De uitkomst van de berekening van de veiligheidsmarge is het percentage dat je beneden de break even afzet mag zitten voordat je geen winst meer maakt. Hiermee kan je dus als organisatie kijken hoe ‘veilig’ je zit. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100%

Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Budgettering en verschillenanalyse Hoe kan budgettering nou als besturingsinstrument worden gebruikt? Het opstellen van een budget vereist dat de verschillende afdelingen hun activiteiten op elkaar afstemmen. Dat is een van de voorwaarden voor het kunnen besturen van een organisatie. Een bestuur maakt voor aanvang van een jaar altijd een budget voor haar divisies met doelstellingen die ze moeten halen. Ze maken een begrote winst als target die de divisie moet halen. Echter komt het wel eens voor dat een divisie de target niet haalt, dan wil het bestuur weten waar dit aan ligt. Met behulp van de verschillen analyse ga je alle resultaten en kosten uit elkaar halen zodat je specifiek kan zien waar het verschil zit in de winst. Zodat je de verantwoordelijke hierop kunt aanspreken. Let op het optellen van de uitkomst van de verschillenanalyse moet altijd overeenkomen met het verschil in winst tussen begroot en werkelijk! Voorbeeld: Begrote winst 218000 Werkelijke winst 167000 Verschil – 51000 Verkoopverschil: is het verschil tussen de begrote en werkelijke dekkingsbijdrage (v.c). Dit verschil is het gevolg van een anders uitvallende afzet en/of verkoopprijs ten opzichte van de begroting. Je kunt dit opdelen in verkoopprijsverschil en verkoopomvangsverschil. Het verkoopprijsverschil geeft een verschil weer tussen de werkelijke prijs en de begrote prijs Het verkoopomvangverschil geeft een verschil weer tussen de werkelijke afzet en de begrote afzet. Dus er is een verschil in de hoeveelheid en dit verschil vermenigvuldig je met de contributie marge (begrote verkoop – begrote inkoop) en dan kom je uit op het verkoopomvangverschil. Dit kan je nog opsplitsen in verkoophoeveelheidverschil en assortimentverschil. Die geven een gedetailleerde waarneming van het verkoopomvangverschil. Dus verkoophoeveelheidsverschil + assortimentsverschil is verkoopomvangverschil. Vergelijking van het verkoopbudget en de werkelijke verkoopresultaten:

Begroot Werkelijk Verschil

Afzet A Afzet B

12000 18000

15000 17000

+ 3000 – 1000

Verkoopprijs A Verkoopprijs B

15 € 20 €

16 € 19 €

+ 1 – 1

Inkoopprijs A Inkoopprijs B

8 € 12 €

11 € 13 €

– 3 – 1

Constante kosten 10000 10000 0

Inkoopprijsverschil:

- A = –3 X 15000 = – 45000 - B = – 1 X 17000 = –17000

– 62000 Verkoopprijsverschil:

Inkoopprijsverschil = (begrote inkoop – werkelijke

inkoop) x werkelijke afzet is zelfde als Pb – Pw X Qw

Verkoopprijsverschil = (werkelijke prijs – begrote

prijs) x werkelijke afzet is zelfde als Pw – Pb X Qw

Verschil constante kosten = constante kosten werkelijk

– constante kosten begroot is zelfde als CKw – CKb

- A = 1 X 15000 = 15000 - B = – 1 X 17000 = –17000

– 2000 Verkoopomvangverschil:

- A = 3000 X 7 (CMB) = 21000 - B = – 1000 X 8 (CMB) = –8000

13000 Verschil constante kosten:

- 0 – 0 = 0

Qb Qa Qw

A 12000 12800 15000

B 18000 19200 17000

totaal 30000 32000 32000

Qa = Qw (totaal) / Qb (totaal) X Qb (afzet één productgroep) Verkoophoeveelheidsverschil:

- A = 12800 – 12000 X 7 = 5600 - B = 19200 – 18000 X 8 = 9600

15200 Assortimentsverschil:

- A = 15000 – 12800 X 7 = 15400 - B = 17000 – 19200 X 8 = –17600

– 2200

Overzicht verschilanalyse: Als je wilt weten in welke mate de gevraagde hoeveelheid verandert op een prijsverandering gebruik je onderstaande formule: Eerst reken je de procentuele verandering van de vraag en prijs uit door formule: nieuw – oud / oud x 100%= Daarna gebruik je formule voor elasticiteit: % verandering van de vraag / % verandering van de prijs

winstverschil

kostenverschil

verschil variabele

kosten

verschil constante

kosten

verkoopverschil

verkoopprijs

verschil

verkoopomvang

verschil

hoeveelheids

verschil

Marktomvangverschil

Marktaandeelverschil

assortiments

verschil

CMB = begrote contributiemarge = CMB = begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs

Verkoopomvangverschil = (werkelijke afzet – begrote

afzet) x (begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs) Is hetzelfde als Qw – Qb X CMB

Verkoophoeveelheidsverschil = Qa – Qb(begroot) X CMB (begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs)

Assortimentsverschil = Qw(werkelijk) – Qa X CMB(begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs)

Management H1: Coördinatiemechanisme:

1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan.

2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten.

3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen werkt hierdoor met dezelfde principes.

4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt vastgelegd.

5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden,

bijvoorbeeld chirurgen, accountants etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan. Organisatieonderdelen:

1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is het hart van elke organisatie. De ‘gewone’ werknemers in een bedrijf.

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling.

3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern.

4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern.

5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk aan een receptie, beveiliging etc.

Ontwerpparameters:

1. Ontwerpen van individuele functies (ontwerpparameters) A. Taak specialisatie

Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand? (verticaal) Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of taak roulatie. Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk.

B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op papier. Hoe kun je gedrag formaliseren? - Door de functie Functiebeschrijving - Door het werk Taakbeschrijving - Door de regels Handboek, voorschriften

Taken coördineren door gedragsformalisatie - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur

C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis

- Functiezwaarte onderscheidend

- Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)

- Standaardisatie van vaardigheden

D. Indoctrinatie: - De normen van een organisatie eigen maken - Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen - Socialisatie

2. Groepering van eenheden Effecten groepering van eenheden: - Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) - Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget - Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten - Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden

- Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Interne differentiatie

- Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie

3. Grootte van eenheden Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? - Groot: platte organisatie (grote eenheden)

- Klein: steile organisatie (kleine eenheden)

Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan zijn) Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid

4. Planning en controlesystemen - Planning en controle horen bij elkaar:

- Planning stelt een norm op

- Controle kijkt of de norm is behaald

- Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet

Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten

Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid

- Het motiveren van personeel

Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling 2. Actieplanning

Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel: Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens

verloopt leidt tot de gewenste output Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie - Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.

Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel

5. Verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen

tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan

gewenst.

1. Liaisonposities: • Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig • Functie zonder formeel gezag, wel informele macht • Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen

2. Taakgroepen en vaste commissies

• Ook wel Task Force genoemd • Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar • Kan bestaan uit diverse organisatieleden

3. Integratiemanager(s)

• Met formeel coördinerend gezag • Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers • Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

4. Matrixstructuren

• Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken

• Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren

Decentraliseren:

• Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag

• Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht)

• Volledige centralisatie: Als er sprake is van volledige centralisatie verticale of horizontale dan ligt de macht volledig bij de strategische top en in de logo helemaal bovenaan

• Verticale en horizontale decentralisatie: Bij verticale en horizontale decentralisatie is een stukje verantwoordelijkheid en macht bij strategische top en het meeste formele macht ligt bij de uitvoerende kern. Dat laatste zie je altijd bij professionals dus bij advocatenkantoren, ziekenhuizen etc. Bij verticale wordt een stukje van de macht gedelegeerd aan de lagere niveaus.

• Beperkte horizontale decentralisatie: ligt de macht bij onderaan bij de techno structuur en de eindverantwoordelijkheid ligt bij de directie zelf. Dus de macht ligt bij de arbeidsanalisten omdat zij de werkprocedures maken dus ze sturen niet aan maar ze beïnvloeden wel veel ivm het werk dat uitgevoerd moet worden, dus formeel hebben ze niet veel macht maar informeel hebben ze wel veel macht.

• Beperkte verticale decentralisatie: ligt de macht bij het hogere middenkader, maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de strategische top. Dus de macht ligt veel bij divisiemanagers en businessunitleiders. Er ligt ook een stukje informele macht bij de bovenkant van de techno structuur omdat zij de strategische top adviseren dus hebben ze ook veel macht. (dit komt vaak voor bij organisaties met marktgeoriënteerde structuur)

• Selectieve verticale en horizontale decentralisatie: zijn er groepen gevormd binnen de logo omdat ze binnen deze organisatie veel met projectengroepen werken. En de projectgroepen krijgen veel macht om besluiten te nemen en ze krijgen een budget om het project af te krijgen en zelf besluiten waar ze het aan uitgeven.

Marcom h1: Marketingmix (4P’s) - Product: aard, kwaliteit, kenmerken, stijl, merknaam, verpakking, garantie monolitisch/endorsed/branded - Prijs: kosten die in rekening worden gebracht, korting, kredietvoorwaarden - Plaats/distributie: kanalen, bereik, locatie, voorraad push/pull -Promotie: reclame, persoonlijke verkoop, publiciteit, etc. (- Personeel, Publiek is de doelgroep waarop je je richt, Presentatie: betrokken bij het (ver)koopproces en het aanbieden en leveren van diensten) Doelen marketingcommunicatie Kennis ‘weten’: bekendheid van en kennis over organisatie of merk (positionering), onderwerp of probleem Houding ‘vinden’: t.o.v. organisatie of merk, interesse, tevredenheid (na aankoop) Gedrag ‘doen’: gedragsintentie t.a.v. organisatie, merk of probleem

• Als je je klanten wilt beïnvloeden in: • Kennis is wat jouw klant moet weten? • Houding wat moet de doelgroep vinden? (hoe denken klanten over producten en diensten

van het bedrijf) • Gedrag wat moet de doelgroep doen? (wat moeten klanten doen voordat ze een aankoop

doen bijv. op de website kijken of proefaankoop etc.) Concern communicatie Voor het bevorderen van een gunstig klimaat voor de organisatie d.m.v. imago en identiteit. Identiteit – het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en wenst uit te stralen, ofwel de zelfpresentatie van een organisatie. Denk hierbij aan de corporate identitymix! Onderdelen daarvan zijn: persoonlijkheid: wat karakteriseert de organisatie? D.m.v. kernwaarden / visie / missie gedrag: dagelijks handelen van de medewerkers in de organisatie ; wijze waarop organisatie doelgroepen benadert. belangrijkste instrument. communicatie: geschikt middel om persoonlijkheid te uiten ; Kun je ook snel inzetten. symboliek: “het beeld” van een organisatie: huisstijl; architectuur; interieur; product; logo

Stappen marcomplan:

Analyse van de situatie: dit doe je met een beschrijving van de marktsituatie. De markt kan worden beschreven als: een fysieke plaats waar handel gedreven wordt; een spel van leiden, uitdagen of volgen tussen concurrenten of een groep klanten. Doel van de analysefase = wat is het communicatie probleem? Analysefase Markt: Positie en soorten markten Concurrentie -------> POSITIONERING Consument Middelen Wat is er aan de hand op het gebied van kennis, houding en gedrag? Wat is het communicatieprobleem? Marktsegmentatie Het opdelen van de gehele groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. 3 niveaus: - Algemeen - Domeinspecifiek - Merkspecifiek

Algemeen Redelijk stabiele kenmerken van consumenten, zoals - Geografisch/economisch: Continenten, landen, regio’s, buurten - Demografisch:, geslacht, leeftijd,, gezin - Socio-economisch: Sociale klasse, inkomen, geloof, beroep, opleiding

ANALYSE

• Markt

• Concurrenten

• Consumenten

• Middelen

• Communicatieprobleem

DEFINITIE

• Doelstellingen

• Doelgroep

• Segmentatie

• Boodschap

STRATEGIE

• Hoe

• Positionering

• Propositie

CONCEPT

• Creatief concept

• Middelenmix

• Bereikscriteria

IMPLEMENTATIE

• Activiteitenplanning

• Bureauselectie

• Begroting

EVALUATIE

• Proces

• Inhoud

1) Algemeen (Klant)

geo

demo

psycho

socio-eco

2) Domein (Product/Gedrag)

frequentie

fysiek

psycho

betrokken

3) Merk

betrokken attitude loyaliteit

- Psychografische kenmerken doelgroep beschrijven op persoonlijkheidsaspecten: lifestyle, activiteiten, attitudes, interesses, houding tegenover de maatschappij(politiek, milieu, trends etc.) Domeinspecifiek Kenmerken die verband houden met productgebruik - Betrokkenheid: Hoe betrokken is de doelgroep bij het product wat ze aanschaffen? Cognitief= Kennis van het product, weet wat het product kan, eigenschappen Affectief= Gevoel en merk - Gewenste producteigenschappen Fysieke eigenschappen: De technische aspecten van het product, bijvoorbeeld motor auto Psychosociale eigenschappen: Gevoelens en emoties die een product oproept, status etc. - Gebruiksfrequentie: Hoe vaak iemand een product gebruikt Dit is op productniveau segmenteren Psychosociaal is wat het product bij de mensen oproept (bijv. dat een auto er mooi uit moet zien, welk merk het moet zijn heeft te maken met status). Fysiek is hetzelfde als rationeel, functioneel en technisch (zijn echt de technische dingen zoals, muziekinstallatie, motor etc.) Gebruiksfrequentie is hoe vaak iemand een product gebruikt (zie voorbeeld) Betrokkenheid is hoe betrokken de doelgroep bij het product dat ze gaan aanschaffen, dus hoeveel moet je weten voordat je een product koopt (bijv. mensen die roken zijn bijna niet betrokken bij het product, omdat ze niet veel info moeten hebben over het product voordat ze het gaan kopen) Cognitief = dat je wilt weten wat de eigenschappen van een product is voordat je het koopt Affectief = dat je een product koopt op gevoel, maar je houdt niet bezig met de eigenschappen van het product * Verschil psychografisch en psychosociaal: Psychografisch is mensen zelf, psychosociaal is wat het product bij de mensen oproept. Merkspecifiek Het kopen en gebruik maken van bepaalde merken. ‘Het brein van de consument’ - Merkbekendheid: Hoe bekend is het merk? Geholpen naamsbekendheid: ‘Ken je het merk Sizz’? Ongeholpen naamsbekendheid: = Spontaan, welke providers ken je? - Attitudes - Koop-en gebruiksgedrag/intentie: Draait om loyaliteit, bijv. van Calvé naar AH huismerk pindakaas Dit is op merkniveau (betrokkenheid) Merkbekendheid = kennis (hoeveel mensen kennen jouw merk?) Spontaan is ongeholpen Attitudes = houding (houding tegenover het merk) (loyaliteit) Koop- en gebruiksgedrag/intentie = gedrag (hoe loyaal zijn de mensen aan jouw merk) Let op: voorwaartse en achterwaartse segmentatie zijn het tegenovergestelde van elkaar!! Voorwaartse segmentatie: - Groepen beschrijven adhv koop- en gebruiksgedrag - Dan groepen verder beschrijven mbv algemeen niveau Achterwaartse segmentatie: - Consumenten indelen op algemene kenmerken - Dan kijken naar koop- en gebruiksgedrag

* Hieruit volgen marketingcommunicatiedoelgroepen Voorwaarden segmenten: - Homogeen zijn en voldoende van elkaar verschillen om ze te kunnen onderscheiden - De kenmerken die als basis voor de segmentatie dienen moeten te herkennen en te meten zijn - Het segment moet groot genoeg zijn om interessant te zijn als doelgroep - Het segment moet goed bereikbaar zijn via gerichte communicatiecampagnes - Het segment moet (waarschijnlijk) positief reageren op speciale campagnes. Koopbeslissingsproces:

Externe winkelfactoren (de attractiewaarde)

1. Publiek (doelgroepkeuze) 2. Product (assortiment) 3. Plaats 4. Prijs 5. Promotie

Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) 6. Presentatie 7. Physical distribution 8. Personeel 9. Productiviteit

Er bestaan verschillende doelstellingen: - Ondernemingsdoelstellingen – om de winstgevende toekomst van een bedrijf te garanderen. - Marketingdoelstellingen – bijdrage aan verwezenlijken van ondernemingsdoelstellingen. - Communicatiedoelstellingen – om vooraf duidelijkheid te hebben over welk effect je precies

verwacht van je communicatieactiviteiten. Opgesplitst in kennisdoelen, houdingsdoelen en gedragsdoelen.

- KENNISDOELEN: Gericht op het product zelf - Categoriebehoefte: Bij behoefte aan een nieuwe categorie, behoefte kweken. Hybride auto’s - Merkbekendheid: Zorgen dat mensen iets willen, meer onder de aandacht brengen - Merkkennis: functionele informatie over het merk, voordelen, eigenschappen.

- Kennisdoelen heb je als bedrijf als je je naamsbekendheid wilt vergroten. Men moet meer informatie ontvangen over het product voordat ze kopen

- Bij de doelgroep is er behoefte aan categoriebehoeften, Als je een nieuw product hebt moet je eerst behoefte creëren aan categorieproducten en dan wilt een klant dit product graag hebben en dan maakt het niks uit welk merk erachter zit. (denk aan de hybride auto’s) - Wanneer bij nieuw product de behoefte bestaat aan de categorie en er concurrenten komen die hetzelfde gaan verkopen, moeten je klanten je merk leren kennen zodat ze jouw product kopen.

- Daarna moeten de klanten geïnformeerd worden over jouw product, wat het kan en wat het doet waar het uit bestaat etc.

- HOUDINGSDOELEN: Zaken om het product heen - Merkattitude: Houding verbeteren ten opzichte van het merk als deze momenteel niet goed is. - Gedragsintentie: Voornemen tot gedrag beïnvloeden, stimuleren voor bepaald product. - Gedragsfacilitatie: Alles aan doen om het zo makkelijk mogelijk te maken, locatie, bereikbaar,..

- GEDRAGSDOELEN: Doelgroep moet echt iets gaan doen - Koop- en gebruiksgemak: Zorgen dat doelgroep iets gaat kopen, frequentie verhogen - Tevredenheid na aankoop: Klantenservice, het vertrouwen stimuleren

Ansoff model: Je moet er over nadenken waarmee een product concurreert, dat weet je alleen hoe jouw doelgroep jouw product ziet. En dan weet je in welke categorie jouw product valt. Bij communicatiepositionering zijn er vier mogelijke onderliggende strategieën: - Informationele positionering (probleemoplossend) – communiceren van de functionele

eigenschappen en/of voordelen van het product of de dienst: productplus positionering, positionering op basis van concurrentievoordeel, prijspositionering.

- Transformationele positionering (waardetoevoegend) – speelt in op de levensstijl van consumenten oftewel de psychologische behoeften die consumenten hebben om een product of dienst te kopen.

- Tweezijdige positionering (combinatie van beide) – combinatie van zowel informationele als transformationele positioneringsaspecten.

- Uitvoeringspositionering (vormgeving van boodschap) – is een hele ludieke campagne die je houdt en daardoor onthouden je klanten deze campagne en kies je dus meer voor de uitvoering van je campagne. Bv. De reclame van Robijn waar BNers laten zien dat ze het product gebruiken

- Meestal herken je meerdere, maar op tentamen moet je kiezen welke meeste uitvliegt en goed beredeneren!

Propositie = centrale boodschap. Propositie is wat je product aan je klanten beloofd. De propositie vloeit logisch voort uit de positioneringsstrategie. Na het formuleren van de strategie en de propositie wordt een concept ontwikkeld. Dit zijn de vier soorten reclames (zie ook sheets). Vier soorten: - Effectconcept – geeft aan wat het merk voor effect heeft voor de consument (denk aan

shampoo) - Associatieconcept – wordt het product in verband gebracht met een actualiteit of sfeerbeeld (

denk aan cocacola reclames met kerst) - Explicatieconcept – legt uit wat de voordelen van een merk zijn, hoe het werkt en welke

functionele eigenschappen het bezit (denk aan tandenpasta) - Vergelijkingsconcept – het ene merk wordt met het andere merk vergeleken (kan op basis van

prijs, functies etc.)

Vergelijkingsconcept: Product vergelijken met iets anders - Direct: noem je de naam van je concurrent - Indirect: noem je de naam niet echt (maar ze doelen wel op een concurrent) * Risico naam concurrent: dat ze die andere naam juist onthouden Gebeurt vaak wanneer je goedkoper bent, aantoonbare voordelen, aanvallend. Direct noem je de naam van je concurrent, je mag de naam van je concurrent niet gebruiken als je hem zwart maakt. Het mag als het niet delegerend is en waar is wat je zegt dat je niet zwart maakt bijvoorbeeld een eerlijke vergelijking. Indirect noem je de naam niet echt. (maar ze bedoelen wel duidelijk een concurrent mee) - Vroeger/ nu: laten zien hoe het vroeger was en nu bijv. kwaliteit nog zelfde is - Weerleggend: is dat je een gerucht in een reclame wegneemt, bijv. mc donalds gezond is - Categorie: is dat je de voordelen van een productcategorie gaat laten zien. Explicatieconcept: Hier wordt echt uitgelegd hoe een product daadwerkelijk werkt, eigenschappen, voordelen. Effectconcept: Laten zien wat het effect is. Wanneer je het product gebruikt. ‘ik’ gericht. Je ziet in de reclame het effect. Bijv hoofdpijntablet dat ze laten zien als je het product gebruikt dat je weer goed kan functioneren Associatieconcept: Associatieconcept is dat je het product linkt aan een bepaalde sfeer. Luchtvaartmaatschappij linkt hun product aan de sfeer van vakantie etc.

Marketing H1:

Prikkels black box van de koper reacties van de koper

Prikkels: Door het bedrijf zelf: product, prijs, plaats, promotie of andere prikkels: economisch,

technologisch, politiek, cultureel

Reacties van de koper: Het product wel gaan kopen, het product niet gaan kopen, een merk kiezen,

een winkel kiezen, positief communiceren over het product.

Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels. Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het product gezocht. Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken. Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren. Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie van de

productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie. Classificatie van mensen naar adoptiesnelheid: 1. Innovators – risico, avontuurlijk 2. Early adopters – iets minder doortastend, naar de mening van deze groep wordt geluisterd 3. Early majority – wikkers en wegers, geen leiders, maar accepteren nieuwe producten snel

4. Late majority – sceptisch en accepteren nieuwe producten pas als de meerderheid dat heeft gedaan.

5. Laggards – achterblijvers, hechten aan traditie, stellen zich wantrouwend op Bij productintroductie richt je je als marketeer altijd eerst op de innovators en early adaptors omdat er altijd de eerste gekken het moeten kopen voordat de early majority het gaat kopen. Hoe meer je naar rechts gaat in het model hoe goedkoper het product kan worden, omdat je je investeringskosten dan al eruit hebt Het is al moeilijke voor bedrijven om het gedrag van consumenten in een land te begrijpen, maar bedrijven die internationaal opereren moeten dat in elk apart land begrijpen want dit verschilt per land. Koopgedrag bedrijven:

Segmentatie:

Bedrijven moeten strategieën formuleren om de juiste relatie op te bouwen met de juiste klanten. Ze wenden zich af van massamarketing en gaan in de richting van marktsegmentatie. Er zijn verschillende segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt: - Geografische segmentatie – een indeling van de markt naar geografische eenheden, zoals

economische samenwerkingsverbanden (EU), klimaatgebieden, regio’s, provincies, etc. - Demografische segmentatie – een indeling van de markt naar leeftijd, geslacht, seksuele

geaardheid, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc. (meest gebruikte segmentatiecriteria) Psychografische segmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld naar sociale klassen, levensstijl of persoonlijkheid. - Psychografische kenmerken doelgroep beschrijven op persoonlijkheidsaspecten:

1) Algemeen (Klant)

geo

demo

psycho

socio-eco

2) Domein (Product/Gedrag)

frequentie

fysiek

psycho

betrokken

3) Merk

betrokken attitude loyaliteit

lifestyle, activiteiten, attitudes, interesses, houding tegenover de maatschappij(politiek, milieu, trends etc.) - Socio-economisch: Sociale klasse, inkomen, geloof, beroep, opleiding - Daarnaast heb je ook nog segmentatie van business-to-businessmarkten. Deze markten kunnen

grotendeels ingedeeld worden volgens dezelfde criteria. Nog enkele factoren meer die hier van toepassing zijn: operationele kenmerken, inkoopmethoden, situatiefactoren en persoonlijke kenmerken.

Domeinspecifiek - Kenmerken die verband houden met productgebruik - - Betrokkenheid: Hoe betrokken is de doelgroep bij het product wat ze aanschaffen? dus hoeveel

moet je weten voordat je een product koopt - Cognitief= Kennis van het product, weet wat het product kan, eigenschappen - Affectief=Op basis van Gevoel en merk - - Gewenste producteigenschappen - Fysieke eigenschappen: De technische aspecten van het product, bijvoorbeeld motor auto - Psychosociale eigenschappen: Gevoelens en emoties die een product oproept, status etc. is

wat het product bij de mensen oproept (bijv. dat een auto er mooi uit moet zien, welk merk het moet zijn heeft te maken met status).

- - Gebruiksfrequentie: Hoe vaak iemand een product gebruikt . - * Verschil psychografisch en psychosociaal: Psychografisch is mensen zelf, psychosociaal is wat

het product bij de mensen oproept. Merkspecifiek - Betrokkenheid: Hoe betrokken zijn de klanten bij het merk - Attidudes: Wat is de houding van klanten tegenover het merk - Loyaliteit: Hoe loyaal zijn mensen aan het merk, stappen ze snel over of niet ?

Segmentatiecriteria consumentenmarkt

Voorwaarden van effectieve segmentatie: Kijk hier goed naar dat je kan uitleggen op tentamen - Meetbaarheid koopkracht & profiel - Toegankelijkheid/bereikbaarheid

Kunnen segmenten effectief worden bereikt

- Omvang zijn de segmenten groot en winstgevend genoeg

- Onderscheid Zijn de segmenten te onderscheiden, reageren ze anders?

- Bewerkbaarheid, is het mogelijk om door effectieve programma’s de segmenten te bedienen? Daarna ga je doelgroepen selecteren. Een doelgroep is een groep klanten met gelijke behoeften of eigenschappen, waarop je je als bedrijf wilt richten. Manieren van doelgroepen selecteren: - Ongedifferentieerde marketing – negeren van verschillen tussen segmenten, richten op één

aanbod op de hele markt. (massamarketingstratgie voorbeeld Coca cola) - Gedifferentieerde marketing – verschillende doelgroepen met een verschillend

marketingaanbod aanspreken. Voor elk segment een appart product (vb wasmidel unilever) - Geconcentreerde/niche marketing – niches bieden kleinere bedrijven de kans om te

concurreren door hun beperkte middelen te richten op niches die grotere concurrenten onbelangrijk vinden of over het hoofd zien.

- Micromarketing – de praktijk waarbij producten en marketingprogramma’s worden aangepast aan de smaak van specifieke personen en specifieke locaties. Micromarketing bevat:

o Locale marketing – merken en promotieacties worden aangepast aan behoeften en wensen van lokale groepen klanten.

o Individuele marketing – producten en marketingprogramma’s worden toegesneden op de behoeften en voorkeuren van individuele klanten – één op één marketing.

Mass customization – het vermogen om op grote schaal individueel ontworpen producten, diensten en communicatie te maken om te voldoen aan de eisen van elke klant. (vb zelf ontwerpen nike schoenen)

- Segmentenmarketing en nichtmarketing zitten tussen massamarketing en micromarketing in

Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten. De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in een diagram: De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: - Welke behoefte heeft de

klant en een aantal mogelijke concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt opbouwen en onderscheiden

- de juiste concurrentie-voordelen selecteren

- een totale positioneringsstrategie bepalen.

Om hiermee te beginnen moet je je marketingaanbod differentiëren! Dit kan via de volgende manieren: producten, diensten, kanalen, mensen of imago.

Direct marketingkanaal: koopt consument direct bij producent, geen tussenschakel zie je laatste tijd veel (1) Indirect kort kanaal: producent verkoopt aan detaillist en die verkoopt aan consument (2) Indirect lang kanaal: zit de groothandel tussen de producent en detaillist (3)

Jobber: is dat de producent aan een groothandel verkoopt en dan aan een jobber die van verschillende producten één product maakt (denk aan sorbo) en dit weer verkoopt aan detailist. (4) Conventioneel en verticaal distibutiekanaal hebben niet meer schakels hetzelfde. Alleen bij verticaal

werken ze gewoon veel beter samen met elkaar (denk aan coca cola, franchise mcdonalds etc)

- Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee of meer

onafhankelijke producenten, handelaren en detaillisten. - Verticale marketingsystemen – producenten,

groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten: o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden

gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf.

o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).

o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers.

- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren.

- Hybride marketingsystemen – een distributiesysteem met verschillende kanalen. Oftewel, wanneer één bedrijf twee of meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te bereiken:

- Je ziet in de schakels dat de producenten, groothandels ook detaillisten spelen, omdat de consumenten vaak op internet voor veel goedkoper gaan zoeken. Dus de producenten en groothandels proberen de gehele handel naar zich toe te trekken.

- Arke is een voorbeeld van een geïntegreerd verticaal marketingsysteem omdat zij de verkoop doen van reizen en het ook organiseren (zij zijn producent en winkelier)

- De geleid is alleen bij hele grote bedrijven dat zij de vraag creëren en de macht van de hele kolom controleren

- Contractueel is bijv. Primera die samenwerkt met de ondernemers voor marketing inkoop etc. en coca cola die samenwerkt met bottelaars die de flessen vullen met cola

Detaillisten zoeken voortdurend naar nieuwe marketingstrategieën: - Doelmarkt en positionering - Product- en serviceassortiment (& sfeer in winkel) - Prijsbeslissing moet afgestemd zijn op doelmarkt - Promotiebeslissing (welke promotieinstrumenten?) - Plaatsbeslissing (waar ga je je vestigen) - (Personeel) De retailmix, waar hebben we het over?

Externe winkelfactoren ( de attractiewaarde)

- Publiek (doelgroepkeuze) - Product (assortiment)

- Plaats - Prijs

- Promotie

Interne winkelfactoren (de transactiewaarde)

- Presentatie - Physical distribution

- Personeel - Productiviteit

Retailmarketing. - Het samenstellen en aanbieden - van op de consumentenbehoefte afgestemde, - vraagverwante assortimenten - in een daartoe passende aanbod omgeving Winkelformule. - De evenwichtige samenstelling van de - Marketingmix van een Retailer, - zodanig dat er voor de consument - een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat formulemanagement op drie niveaus: 1. STRATEGISCH: wat moeten we doen? (het strategisch proces om een formule te ontwikkelen)

2. TACTISCH: hoe gaan we het doen? (invullen van de Retailmix) – d.m.v. winkelformule: Vaststellen propositie voor de gekozen doelgroep Vertaling van de propositie naar het kern- en aanvullend assortiment Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de branchegenoten Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en winkelsfeer Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de propositie, de doelgroep, het gekozen

assortiment en het winkelbeeld Aantrekken van passend personeel Vaststellen routing en inrichting binnen de winkel Vaststellen en uitvoeren van de commerciële communicatie binnen een integraal

communicatieconcept

3. OPERATIONEEL: hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix) Externe winkelfactoren (de attractiewaarde) Publiek (doelgroepkeuze) Product (assortiment) Plaats Prijs Promotie

Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) Presentatie Physical distribution Personeel Productiviteit

Of d.m.v. het winkelkompas – de vijf retail W’s: wie, wat, waar, waarom, waarde!

Prijsbeleid Prijs = wat je rekent voor een product of dienst. Vaste prijzen – één prijs voor alle afnemers, vastgesteld. Dynamische prijszetting – prijzen worden gerekend afhankelijk van individuele klanten en situaties. Prijszetting en prijsconcurrentie zijn voor veel marketeers het voornaamste probleem in de huidige omgeving. De prijs heeft een multiplier effect: winst = prijs X verkoopvolume – kosten. Zo is onlangs aangetoond dat een verhoging van één procent van de prijzen resulteert in een elf procent margeverhoging. De prijszetting van een bedrijf wordt beïnvloed door interne (bedrijfs)factoren en externe (omgevings)factoren. Externe (omgevings)factoren - Markt en vraag – waar de kosten de ondergrens van de prijs vormen, bepalen de markt en de

vraag de bovengrens. De prijszetting is anders in verschillende markten: o Volledig vrije mededinging – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers en er is sprake

van een uniforme prijs. Dus prijzen zijn bekend en aanbieders zullen niet onder de prijs verkopen en kopers zullen ook niet boven de prijs kopen (denk aan verkopers van tarwe, graan etc)

o Monopolistische concurrentie – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers, maar er is geen sprake van een uniforme prijs. De prijzen verschillen doordat het aanbod varieert in kwaliteit, functies, stijl of ondersteunende service.

o Homogeen oligopolie – de markt bestaat uit enkele verkopers die uiterst gevoelig zijn voor elkaars prijsstrategieën. Het gaat hierbij om uniforme producten zoals staal aluminium en

benzine. Als de ene leverancier zijn prijzen verlaagt moet de ander dat ook doen zodat klanten niet overlopen.

o Zuivere monopolie – één enkele aanbieder, kan in principe doen met de prijs wat hij wil. Echter, de overheid begrensd dit.

Echter, uiteindelijk moet de prijszetting afgestemd zijn op de klant. De analyse van de prijs/ vraagrelatie zie je terugkomen in de vraagcurve (= prijselasticiteit)!! Inelastisch – wanneer de vraag nauwelijks veranderd bij een verandering van de prijs (tussen de 1 en de – 1). Elastisch – wanneer de vraag sterk veranderd bij een verandering van de prijs (> 1). Je doet eerst formule nieuw-oud/oudx100 om de procentuele verandering in vraag en prijs uit te rekenen daarna gebruik je de Formule prijselasticiteit = (% verandering Q) / (% verandering P) Dit betekend dus %verandering in vraag/ % verandering in prijs = prijselasticiteit

- Concurrentie – prijs die de concurrent rekent of de reactie van de concurrent op de prijsmaatregelen van het bedrijf. Bedrijven kijken naar wat hun concurrenten doen en gebruiken dit als benchmark voor eigen prijszetting.

- Andere externe factoren – zoals economische factoren, de overheid of sociale overwegingen. Belangrijke overwegingen in prijszetting: Bedrijven moeten een goede balans vinden van hun prijs tussen de twee uiterste ene kant dat je alleen kosten dekt zonder winst en andere kant de max prijs die je kan vragen. Om deze balans te vinden kijken bedrijven ook vaak naar wat concurrenten doen, kosten en perceptie van de consument.

Prijsmethodes, gebaseerd op kosten, perceptie van consument en prijzen van concurrent: - Kostengeoriënteerde prijszetting

o Kostprijsplusmethode – standaardopslag wordt opgeteld bij de kosten van het product. o Break-evenprijszetting – prijs bepalen waarbij respectievelijk het precies quitte speelt of de

gewenste winst of een gewenst rendement haalt (BE: TO = TK).

- Vraaggeoriënteerde prijszetting op basis van perceived value: de waarde in de ogen van de klant vormt het uitgangspunt, niet de kosten van de aanbieder

- Waardeprijszetting is dat je de juiste prijs kwaliteit verhouding hebt. Veel bedrijven hebben dit steeds vaker voor lagere prijs dezelfde kwaliteit of hoger (denk aan bcc, every day low prices)

- Prijszetting op basis van toegevoegde waarde veel bedrijven kijken niet naar de prijs van concurrenten maar bieden waardetoevoegende diensten om hun aanbod te differentiëren.

- Concurrentiegerichte prijszetting oordeel van de waarde van het product baseren op wat de concurrenten voor soortgelijke producten rekenen (bijv. pepsi en coca cola houden elkaar goed in de gaten)

Prijsstrategieën voor nieuwe producten wanneer je een nieuw product uitbrengt, kun je kiezen uit: - Afroomprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk hoog, zodat ze daarna laag

voor laag afgeroomd kunnen worden. (denk aan apple bij de Iphones eerst duur daarna steeds goedkoper) dit speelt tevens op de vraagcurve van rogers bij hoge prijzen zullen er klein groepje de innovators mensen zijn die het kopen en daarna komen de rest wanneer prijzen lager worden.

- Penetratieprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk laag, zodat je een groot marktaandeel verovert. Dus producten in bulk de markt opbrengen tegen lage prijs, waardoor je marktaandeel krijgt en klanten voor andere producten bij je komen.

Prijsstrategieën voor het assortiment waarbij gestreefd wordt naar een combinatie van prijzen waarmee een zo groot mogelijke winst uit het totale assortiment wordt gehaald. - Productlijnprijszetting – vooral het prijsverschil tussen de verschillende modellen uit een lijn

speelt een rol. Rekening houden met: kostenverschillen, functieverschillen, prijs concurrentie. (denk aan verschillende automodellen, sportief, gezinsauto etc. vaak hebben merken al deze modellen in hun assortiment maar er is prijsverschil)

- Prijszetting van productopties – het aanbieden van afzonderlijk verkrijgbare accessoires bij het hoofdproduct. Let op: welke functies zijn basisprijs en welke afzonderlijk? Denk aan accesoires voor de auto.

- Prijszetting van noodzakelijke toebehoren – producten die samen met het hoofdproduct gebruikt moeten worden. Het hoofdproduct is dan vaak goedkoop, de bijbehorende zaken duur. Denk aan printers die goedkoop de deur uitgaan maar je moet cartridges duur kopen.

- Prijszetting van bijproducten – bijproducten, die waardeloos zijn en waarvan de afvoer kostbaar is, op markten proberen te verkopen om zo de kosten van die bijproducten te dekken. Blijft over na productie en kan je verkopen als bijkomstigheid.

- Prijszetting van productpakketten – verschillende producten in één pakket voor een gereduceerde prijs verkopen. Bv als er pakketje wordt gemaakt speciaal voor bbqen, met vlees, groente, saus etc. zodat je alles in een hebt en bij één leverancier koopt.

Prijsaanpassingsstrategieën door verschillen in klanten en de veranderende situaties. - Kortingen – om de klant voor een bepaalde reactie te belonen. Soorten kortingen:

o Korting voor contante betaling, is als klanten binnen bepaalde periode betalen krijgen ze bijv 2% korting

o Kwantumkorting is korting voor klanten die grote hoeveelheden kopen o Seizoenskorting voor klanten die producten buiten het hoogseizoen kopen, denk aan

vliegtickets o Inruilkorting is als je een oud product inlevert wanneer je een nieuwe gaat kopen en krijg je

korting o Promotiekorting is aan tussenhandelaren wanneer ze participeren aan een actie of

advertentie o Functionele korting is aan tussenhandelaren die een bepaalde functie verrichten bijv. het

opslaan van goederen etc.

- Prijsdiscriminatie – een product of dienst wordt tegen verschillende prijzen verkocht, terwijl er geen verschil is in de kosten. Verschillende vormen van prijsdiscriminatie:

o Per klantsegment, dat elke type klant een andere prijs voor hetzelfde product betaalt, bv musea rekenen andere toegangsprijs bij 65+

o Naar productvorm, verschillende versies van een product hebben een verschillende prijs o Naar locatie voor verschillende locaties worden verschillende prijzen betaald, universiteiten

rekenen niet Europese studenten meer. o Naar tijd prijzen varieren per seizoen, dag etc. denk aan vliegtickets in laagseizoen

goedkoper etc.- Psychologische prijszetting – er wordt rekening gehouden met de psychologie en niet alleen met

de economische aspecten van de prijs: hoger geprijsde producten worden aan een hogere kwaliteit toegedicht. Daarnaast is er nog de referentieprijs = de prijs die in het hoofd van de klant zit, waarvan hij uitgaat wanneer hij een bepaald product bekijkt. Veel mensen beoordelen de kwaliteit van een product aan de hand van het prijskaartje.

- Promotieprijszetting – betekent dat je je producten tijdelijk onder de normale prijs verkoopt, soms zelfs beneden de kostprijs. Bijvoorbeeld gelegenheidsprijzen, lage rente of kortingen. Loss-leader prijszetting is een vorm hiervan die supermarkten, warenhuizen enz gebruiken om met een aantal laaggeprijsde producten consumenten te trekken die ook andere producten kopen.

- Geografische prijszetting – hoe een bedrijf zijn producten prijst voor klanten in verschillende delen van het land of de wereld: o FOB-prijs (prijs zonder vracht en risico voor koper vanaf dat het ingeladen is op boot) o Prijszetting naar zone is dat je zones maakt, klanten in dezelfde zones betalen zelfde prijs o Uniforme leverprijs is dat je één prijs inclusief verzendkosten rekent aan al je klanten

ongeacht de locatie o Franco huis is dat de verkoper de transportkosten voor rekening neemt

Stap 1 is het het probleem en onderzoeksdoel vaststellen. Marketeers moeten goed samenwerken om het probleem nauwkeurig vast te stellen. Vaak weet men dat er een probleem is maar kan het niet precies omschrijven. Stap 2 het onderzoeksplan opstellen, welke info is nodig en een plan om het te vergaren. Stap 3 gegevens verzamelen en analyseren. Onderzoekers beginnen vaak met secundaire gegevens te verzamelen omdat dit goedkoper is. - 3 soorten onderzoeksdoelen: verkennend, beschrijvend en verklarend. Onderzoeksplan opstellen door middel van secundaire (bestaand) en primaire (nieuw) gegevens

o Onderzoeksmethode – primaire gegevens verzamelen door middel van: Observatie – het verzamelen van primaire gegevens door relevante mensen, acties en situaties te observeren (verkennend). Ondervraging – door middel van enquêtes (beschrijvend). Experiment – er worden gelijke groepen proefpersonen geselecteerd die een verschillende behandeling krijgen, waarbij niet gerelateerde factoren beheerst moeten worden en de verschillen in de antwoorden van de groepen worden gecontroleerd (causale informatie). Etnografisch onderzoek gebruiken veel bedrijven om consumenten te observeren in hun ‘natuurlijke omgeving’. Deze observatie levert vaak info op die consumenten anders niet zouden aangeven of niet kunnen aangeven.

Contactmethode – per post, telefoon, in een persoonlijk gesprek of via internet. Hoe je de enquetes afneemt….

o Steekproefplan – geselecteerd segment van populatie dat de hele populatie

vertegenwoordigt. Bij een onderzoek pak je maar een deel van de ‘doelgroep’ waar je iets over wilt weten en die ga je ondervragen of een enquete onder houden, zodat je een beter beeld krijgt van de hele groep.

o Onderzoeksinstrumenten – hulpmiddelen bij het doen van een onderzoek. Bij primair literatuur heb je 2 keuzes namelijk vragenlijst en mechanische midellen. Vragenlijst wordt veruit het meest gebruikt

- Onderzoeksplan uitvoeren informatie verzamelen, verwerken en analyseren om zo belangrijke conclusies en bevindingen eruit te distilleren. Hij moet gegevens controleren op juistheid en volledigheid, waarna ze gecodeerd worden voor de analyse. Vervolgens categoriseert de onderzoeker de resultaten, berekent gemiddelden en laat er andere strategische tests op los.

- Bevindingen interpreteren en rapporteren

Recht H1 Week 1 – Reclame Bij reclame is het portretrecht van toepassing je mag bijvoorbeeld bij reclame niet zonder

toestemming het portret van een beroemd persoon zomaar gebruiken zonder toestemming.

1) Supranationaal niveau is boven alle landen heen bijvoorbeeld EG richtlijnen

2) Nationaal is gewoon landelijk niveau

3) Zelfregulering is als de branche zelf de regels maakt, bijvoorbeeld als de Retail branche regels

maakt ivm reclame

Nederlands recht komt voort uit bijv. EG richtlijnen die door worden gevoerd op nationaal niveau in

Nederland.

Het nationale reclamerecht heeft twee types: misleidende mededeling (art. 6:194 BW) maar is alleen onrechtmatig indien het opgesomd A t/m I is in deze wet omdat het een niet limitatieve lijst is! En je moet toetsen aan de hand van criteria in deze wet is onderstreept in je wettenbundel. Vergelijkend reclame (art. 6:194a BW). Individuele reclame, dan wel zakelijke informatie, die voldoet aan de voorwaarden van vergelijkende/misleidende reclame is verboden! 6:162 BW onrechtmatige daad Misleiding EG Richtlijnen: belemmeringen voor consument wegnemen wanneer er sprake is van een incorrecte of onvolledige mededeling terzake van essentiële informatie die de consument er toe kan brengen een besluit over een transactie te nemen die hij anders niet had genomen (bv dat je het product niet zou kopen als je die info had geweten). Met consument bedoelen we hier de redelijk oordelende consument.

De onrechtmatigheidscriterium misleidende reclame voor b2b worden behandeld in art. 6:194 sub a

t/m i BW. Wanneer hier aan voldaan wordt, is er sprake van misleiding. 6:194 BW is b2b en 6:193 a

t/m j BW is b2c ten aanzien van misleidende reclame. Ook al richt de reclame van een bedrijf zich op

consumenten kan alsnog de concurrent zich beroepen op art. 6:194 BW en zeggen dat het een

misleidende reclame is.

Bijv. burgerking kan zich beroepen op art. 6:194 BW tegen mcdonalds, dat hun reclame misleidend is,

ook al zijn hun niet de consumenten.

Wat is de maatstaf voor misleiding? Keuze uit of combinatie van feitelijke verwachtingen van de consument en het objectief, juridisch uit te leggen begrip. Omkering van bewijslast (art. 6:195 BW)!! Dit wil zeggen dat bij een rechtszaak de partij die aangeklaagd wordt, voor bewijslast moet zorgen. Normaal is dit namelijk niet zo. In normale zaken moet de aanklager namelijk met bewijzen komen. Wanneer de tegenpartij niet met bewijzen komt, heeft de tegenpartij de zaak gelijk verloren. De manier van verdelen van bewijslast kan ervoor zorgen dat de zaak een andere uitkomst heeft dan dat die zou hebben. Vier beperkingen aan de omkering van bewijslast: - Geldt niet bij een kort geding - Geldt niet voor alle gedaagden (het medium valt bv. buiten de bewijslastomkering) - Geldt niet wanneer het onredelijk zou zijn de gedaagde met de bewijslast op te zadelen - De bewijslast geldt alleen voor de juistheid en volledigheid van de gestelde feiten en niet voor de

vraag of er al dan niet sprake is van misleidende reclame Als de adverteerder niet kan bewijzen dat zijn reclame niet misleidend is dan moet hij een rectificatie uitvoeren op grond van art. 6:196 BW Vergelijkend Richtlijnen: bij vergelijkende reclame is er sprake van merkinbreuk: wanneer er ongerechtvaardigd voordeel kan worden getrokken uit of afbreuk kan worden gedaan aan het onderscheidend vermogen of de reputatie van een merk waarmee wordt vergeleken. Een reclame is vergelijkend wanneer een concurrent dan wel door een concurrent aangeboden goederen of diensten uitdrukkelijk of impliciet worden genoemd. Er zijn echter wel zes algemene voorwaarden waaronder vergelijkende reclame is toegestaan. Je mag bijvoorbeeld wel een vergelijking van prijzen maken tussen je concurrenten als je maar eerlijk bent met wat je zegt. Het gaat erom dat je de concurrent niet zwart maakt. In het kort eisen van misleiding en vergelijking – Checklist! :

Misleiding (art. 6:194 BW) Vergelijking (art. 6:194a BW)

Goederen/diensten Elke vorm van reclame

Hem/degene t.b.v. wie hij handelt in uitoefening van beroep/bedrijf

Waarbij concurrent/dan wel door concurrent

Mededeling Goederen/diensten

Openbaar maken Uitdrukkelijk/impliciet

Jegens een ander

Die handelt in beroep of bedrijf

Zoals ten aanzien van a t/m i

Week 2 – Consumentenkoop De algemene overeenkomst = boek 6 + 3 + 5 De bijzondere overeenkomst = boek 7 + 7A (koopovereenkomst = titel 1) Als je gaat toetsen voor een koopovereenkomst moet je eerst kijken of er sprake is van een algemene overeenkomst volgens de wet. Want het BW heeft een gelaagde structuur, dus je begint eerst bij art 3:33 Wil en verklaring, daarna 6: 217 aanbod en aanvaarding als het aan deze criterium voldoet dan is het een algemene overeenkomst volgens de wet. Daarna ga je toetsen aan de criteria van koopovereenkomst aan de hand van art 7:1 BW. Als je wilt toetsen of het gaat om een consumentenkoop dan toets je aan de criteria van art 7:5 BW. Wanneer is er sprake van een koopovereenkomst (= wederkerige verbintenis)? Art. 7:1 BW - Zaak leveren - Prijs betalen Er is bij een overeenkomst sprake van ruil of van gift, dan is het dus GEEN koopovereenkomst! Voor de bescherming van de consument bestaat er een regeling voor de consumentenkoop: Wanneer is er dan sprake van een consumentenkoop? Art. 7:5 BW - Bij een roerende zaak - Die plaatsvindt tussen een verkoper die handelt in uitoefening van een beroep of bedrijf - En een koper, natuurlijk persoon, die dat niet doet

De consument wordt in de wet extra beschermd omdat ze vinden dat de consument de zwakkere partij is. De algemene regels zijn ook van toepassing voor consumentenkoop en deze wet is extra bovenop deze wetten.

• Wat levert het de consument op? • Wat zijn de verplichtingen van de verkoper?

1. Overdracht eigendom: art. 7:9 lid 1 BW De verkoper is verplicht de gekochte zaken aan de koper over te dragen.

2. Bezitsverschaffing: art. 7:9 lid 2 BW Onder levering wordt verstaan het stellen van de zaak in bezit van de koper

. – Conformiteit: art. 7:17 lid 1 BW

De afgeleverde zaak moet aan de overeenkomst beantwoorden. Dit toets je aan de hand van de criteria in deze wet genoemd. Conformiteit is wat we hebben afgesproken te overdragen bij koop dan is dat ook wat je mij moet geven dus geen ander product.

– Non-conformiteit: art. 7:17 lid 2 BW en ook art. 7:18 BW – Art. 7:17 lid 2 BW

Alleen 1 van onderste vereisten uit deze wet is al genoeg voor non-conformiteit 1.De aard: 2. Mededeling verkoper: 3. Normaal gebruik:

– Als je gaat toetsen voor non-conformiteit begin je altijd met 7:17 want dit is de algemene die is van toepassing op zakelijk en consumenten koop. 7:18 geldt alleen voor consumentenkoop die biedt meer bescherming voor consumenten dan 7:17 dus

als je voor consumentenkoop bij 7:17 niet aan non-conformiteit komt dan moet je verder gaan met toetsen met 7:18 want het kan dat je dan wel op non-conformiteit uitkomt.

• De wanprestatie art. 6:74 BW is voor het algemeen Garantie = afkoperij. In principe houdt het in dat de consument voor een bepaalde periode geen moeite hoeft te doen om bij ontbrekende zaken, vervangende zaken te krijgen. Na de garantieperiode moet een consument namelijk het tegendeel bewijzen voordat hij vervangende zaken krijgt, wanneer er iets kapot gaat. De consument heeft namelijk in principe altijd recht op vervangende onderdelen!!

Art. 7:6A BW geeft een regeling over de garantie. Een garantie houdt in dat de contractspartij instaat voor eventuele gebreken van het product. De verkoper moet dan bij een gebrek het product of vervangen, repareren of het geld retourneren.

Vaak wordt de aansprakelijkheid van de verkoper geminimaliseerd in de voorwaarden, maar als dit in strijdt met waar de consument recht op heeft volgens de wet dan zijn deze voorwaarden nietig (Art. 7:6 lid 1).

Vaak geven producenten ook een zogeheten fabrieksgarantie. Alleen is dit vaak beperkter dan de winkelgarantie, omdat zij niet verplicht zijn dergelijke garantie te leveren. Als het ware krijgt de consument er een tweede debiteur bij. Echter kan de fabrikant zijn aansprakelijkheid niet volledig uitsluiten volgens art. 6:185 BW

Andere koopovereenkomsten: - Kopen van onroerende zaak (art. 7:2 + 7:3 BW) - Koop met eigendomsvoorbehoud (art. 7:9 lid 3 BW)

De verkoper blijft eigenaar van de afgeleverde zaak totdat de totale koopsom door de koper is voldaan.

- Koop op proef (art. 7:45 e.v. BW) - Koop op afstand (art. 7:46A e.v. BW)

Wordt gesloten door een consument die zich thuis bevindt en een leverancier die zich elders bevindt. Twee situaties: 1. Koop via internet 2. Koper bevindt zich thuis en verkoper op andere plek, zoals postorderbedrijven

- Onderhandse en openbare verkoop Bij onderhandse verkoop bepalen partijen zelf de voorwaarden waaronder zij de koopovereenkomst willen aangaan. Bij openbare verkoop worden zaken bij opbod verkocht op een veiling

- Colportage Er is sprake van een bepaald persoon die roerende zaken of diensten te koop aanbiedt door persoonlijk bezoek aan particulieren of daartoe samengebrachte groepen personen. 3 soorten: o Afbetalingscolporteur o Contantcolporteur o Kredietcolporteur

Er kan ook sprake zijn van onterechte toezending. In zo’n geval mag de ontvanger de zaak op kosten van de verzender retourneren. De rechten van de koper zijn de verplichtingen van de verkoper! Wat kan de koper eisen? (art. 7:9 BW) : Eigendomsoverdracht; Aflevering; Conformiteit (de afgeleverde zaak moet aan de overeenkomst beantwoorden). Koopoptie:

Een koopoptie is een eenzijdig verkoopbelofte die onherroepelijk is. Dus bijv. dat iemand na de leasetermijn de auto voor 200 euro kan overnemen. Dan mag de leasemaatschappij daar ook niet vanaf zien!

Art. 7:21 BW -> koop

Art. 7:22 BW

Art. 7:24 bw

Zijn allen gevolgen indien er sprake is van non-conformiteit vooral art. 7:21 en 7:24 BW

Gevolgen voor niet nakomen van (consumenten)koopovereenkomst (art. 7:21 + 7:22 + 7:24 BW): - Afleveren van ontbrekende - Herstel van afgeleverde zaak kosten van nakoming zijn niet voor koper - Vervanging van afgeleverde zaak - Overeenkomst ontbinden - Prijs verminderen - Schadevergoeding

• Mooi verschil: gewone koop en consumentenkoop Art. 7:11 en 7:10 lid 1 BW Bij consumentenkoop is de risico pas voor de koper wanneer het geleverd is en bij gewone koop is altijd risico van koper De rechten van de verkoper zijn de verplichtingen van de koper! Wat kan de koper eisen? (art. 7:26 BW) : betalen van de koopprijs, tenzij anders afgesproken. - Bij weigering moet de koper voor het behoud van de zaak zorgen - Wanneer dit niet mogelijk is, moet de koper de zaak verkopen - Bij registergoederen kan de verkoper het recht van reclame gebruiken om de overeenkomst te

ontbinden als iemand niet betaald en de zaak terug te vorderen (7:39BW) Zijn aantal voorwaarden aan 1. Het moet een roerende zaak betreffen 2. De zaak moet afgeleverd zijn 3. De koopsom is opeisbaar 4. De zaak moet nog aanwezig zijn 5. Ter goedere trouw verkocht. Reclamerecht moet binnen 6 weken nadat de geldsom opeisbaar is geworden worden uitgeoefend.

Gevolgen voor niet nakomen van (consumenten)koopovereenkomst (art. 7:26 e.v. BW): - Dan gelden de algemene regels van het verbintenissenrecht. - Ontbindingsrecht (art. 7:33 + 7:34 BW) Week 3 - Privacy In tentamen geen case over privacy wet bescherming persoonsgegevens wel kennisvragen over! Je moet de kennis weten uit de sheets en de reader doornemen Art. 1 Wet bescherming persoonsgegevens = blz 3153 markeren! Technologische ontwikkelingen bieden meer mogelijkheden om persoonsgegevens te verwerken. Positief: nieuwe diensten ontwikkelen waar de burger ook profijt van heeft. Negatief: bedreiging voor privacy van betrokkenen. Voor overzichtelijke schema’s hierover, zie Recht H1 Stroomdiagrammen Wet bescherming persoonsgegevens

• Bescherming privacy door regels te stellen ten aanzien van het verwerken van persoonsgegevens.

• Sleutelbegrippen Wbp zijn ‘verwerken’ en ‘persoonsgegevens’. Wat verstaat wet onder persoonsgegevens?

• Geregeld in artikel 1 sub a Wbp • Iedere informatie betreffende een natuurlijk persoon. • De geïdentificeerde of identificeerbare persoon. • bijv. adresgegevens, kentekens van voertuigen,

IP-adressen van computers, telefoonnummers. Wat verstaat wet onder verwerken persoonsgegevens?

• Geregeld in artikel 1 sub b van de Wbp • Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot persoonsgegevens. • Ziet op alle mogelijke vormen van technische en gebruikshandelingen met

persoonsgegevens. • Bijv. verzamelen, vastleggen, raadplegen, gebruiken, verspreiden, verkrijgen.

Wat verstaat de wet onder betrokkenen voor persoonsgegevens? • De betrokkene:

De persoon over wie persoonsgegevens worden verwerkt. • De verantwoordelijke:

Degene die beslist of en welke gegevens worden verwerkt, met welk doel en op welke wijze dat gebeurt. De bewerker is degene die er werkelijk met de gegevens aan de slag gaat. Die is niet verantwoordelijk maar alleen degene die de opdracht geeft is verantwoordelijk

De Wbp is niet van toepassing op:

• Activiteiten met uitsluitend persoonlijke of huishoudelijke doeleinden. • Indien speciale wetten dat bepalen

bijv. Wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten, Wet politieregisters, Wet gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens. Als je persoonsgegevens gebruikt voor uitsluitend persoonlijk gebruik, bijv als je van iedereen visitekaartjes hebt en ze rangschikt in een map dan hoef je dat niet te melden bij de CBP. Dus een bedrijf die aan de slag gaat met persoonlijke gegevens moet dit Wel melden aan de CBP. Wanneer mag je persoonsgegevens gebruiken?

• Artikel 8 geeft een limitatieve opsomming van de gronden voor het verwerken van persoonsgegevens.

1. Noodzakelijk voor de uitvoering van een overeenkomst (bijv bezorgen krant). 2. Noodzakelijk ter uitvoering van een wettelijke plicht van de verantwoordelijke (bijv.

salarisadministratie). 3. Het verwerken van persoonsgegevens is noodzakelijk voor de behartiging van een

gerechtvaardigd belang. Melden bij CBP

• Melden bij het College bescherming persoonsgegevens (Cbp) • Melden voordat wordt begonnen met gegevensverwerking • Melding niet vereist indien vrijstellingsbesluit van toepassing is. • Bijv. verwerkingen door verenigingen en verwerkingen in verband met salarisadministratie.

• Gegevens niet langer bewaren dan noodzakelijk (Art. 10 Wbp).

• Maatregelen tegen verlies of onrechtmatige verwerking gegevens (Art. 13 Wbp). • Betrokkene moet geïnformeerd worden over verwerking (Art. 33 en 34 Wbp).

Niet vergeten noteren in wettenbundel!!!! Recht van verzet

• Betrokkene heeft onder meer een recht van verzet als het verwerken van zijn persoonsgegevens geschiedt voor direct marketingdoeleinden.

• Indien het verzet gerechtvaardigd is, moet de verwerking altijd onmiddellijk worden gestaakt.

• Ook: recht van correctieverzoek (art. 36 Wbp). Wat voor bescherming biedt de wet persoongegevens?

• Een burger kan stappen ondernemen (schade). • Het openbaar ministerie kan vervolgen (straf). • Het Cbp kan actie ondernemen (dwangsom).

Week 4 – ICT en recht (zie OVERZICHT INFORMATIEPLICHTEN op blackboard) E-commerce = uiteenlopende vormen van handel die gemeenschappelijk hebben dat zij op elektrische wijze worden verricht. Onderscheid tussen directe en indirecte elektronische handel. - Direct = direct op internet diensten afnemen (bijvoorbeeld treinkaartje van NS) - Indirect = een partij bestelt via internet en het goed wordt vervolgens via de traditionele manier

geleverd (bijvoorbeeld per post) De E-commerce richtlijnen bestaan uit: - Algemene informatie (art. 3:15d en 3:15e BW) - Overige bepalingen – over totstandkoming van online overeenkomsten, vestiging van informatie

aanbieders, commerciële communicatie, aansprakelijkheid van tussenpersonen, gedragscodes, buitengerechtelijke geschillenregelingen en samenwerking tussen nationale autoriteiten (art. 6:227b en 7:46c BW)

Er zijn drie soorten (E-commerce) overeenkomsten via internet: - B2C = business to consumer - B2B = business to business - C2C = cunsumer to consumer Iedere voorgaande soort overeenkomst bestaat uit drie fases: - Pre-contractuele fase – de webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen

(zie informatieregels – art. 3:15d en 3:15e BW (algemeen); incl. verwijzingen naar bijvoorbeeld art. 6:227b BW). Dit vind je vaak in de algemene voorwaarden. Precontractuele fase is de fase voordat je iets gaat kopen, de onderhandelingsfase dus je twijfelt nog. Dan komt het sluiten van overeenkomst en daarna de nakoming van de overeenkomst dus betaling De verkoper moet begrijpelijke informatie verschaffen over de identiteit, het product, prijs, garantie, voorwaarden retourneren, verzendkosten etc. Identiteit van de verkoper waar die is gevestigd kvk info moet allemaal duidelijk zijn, meestal in algemene voorwaarden

- Sluiten van overeenkomst – door aanbod en aanvaarding & wil en verklaring, onder iedere vorm geschieden. Echter, voor extra zekerheid kan de consument de overeenkomst ontbinden zolang de aanvaarding niet door de webwinkelier is bevestigd. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van de elektronische handtekening. LET OP! Bij koop/overeenkomsten op afstand (art. 46a BW): o Overeenkomst op afstand = normale koop o Koop op afstand = consumentenkoop

- Nakoming van overeenkomst – in principe moet de verkoper binnen 30 dagen nakomen. De koper mag zonder opgave van redenen de overeenkomst binnen 14 werkdagen ontbinden, tenzij lid 4 anders bepaalt. Daarnaast mag de koper de overeenkomst ontbinden binnen 1 jaar wanneer niet is voldaan aan alle gestelde eisen in art. 46c BW.

Art. 6:233 BW staat dat je de koper altijd de kennis moeten geven van je algemene voorwaarden 234 is dat je de koper kennis moeten laten geven van de algemene voorwaarden 234 lid 1 sub c boek 6, is de hanteerbare digitale vorm van de algemene voorwaarden. Deze wet zegt dat je de algemene voorwaarden altijd moet kunnen opslaan en niet alleen kan inzien. Bij E-commerce is er ook sprake van aanbod en aanvaarding en wil en verklaring. Met een druk op de knop bij een bestelling online dat je akkoord gaat is genoeg voor de wet dat de wil en verklaring er is. Echter voor E-commerce is er een extra regeling ingevoerd om de aanvaarding te bevestigen, namelijk door een autoreply van de webwinkelier, als deze er niet is dan kan de consument de overeenkomst ontbinden! Problemen die kunnen ontstaan bij E-commerce: - Grensoverschrijdende problemen - Juridische wirwar van regels - Technische problemen - Beveiligingsrisico’s Reclame en marketing = denk aan uitingen op: websites, social media (reclame in je ‘timeline’), banners, links, E-mail (spam), etc. De telecommunicatiewet art. 11.7 BW geeft aan dat spam in Nederland niet toegestaan is, behalve als de ontvanger daar voor toestemming heeft gegeven. Het gaat hier ook om smsjes en faxen. Welke regels gelden hier? - Algemene regels betreffende misleidende reclame (art. 6:194 e.v. BW) - Algemene regels betreffende elektronisch vermogensrechtelijk rechtsverkeer (art. 3:15a e.v. BW) - Art. 11.7 lid 1 e.v. BW Telecommunicatiewet (publiekrecht – boek 2) Domeinnaamkaping is verboden! Ook het registreren van merk domein van een ander is verboden! Een overeenkomst die tot stand is gekomen door oneerlijke handelspraktijken is vernietigbaar. (niet) nakoming

• Wat doet de verkoper? – Art. 6:230v BW

LET OP: het betreft óók een consumentenkoop => zie ook week 2! • Wat kan de koper doen? • Ontbindingsrecht (6:230o BW)

– Ontbinding zonder opgaaf van reden – Binnen termijn 14 dagen – Tenzij uitzondering van 6:230p BW

• Zonder opgave van reden mag je de overeenkomst ontbinden. • Als de formulier van ontbinding van overeenkomst niet op de site staat gaat de termijn van

14 dagen naar 1 jaar.

• 13 juni 2014 nieuwe regels over:

– Koop op afstand – Colportage

• Heet nu: – Overeenkomst op afstand – Overeenkomst buiten verkoopruimte

• Geregeld in: artikel 6:230g BW en verder • Art 46A boek 7 t/m 46J bestaat niet meer ! Doorstrepen, maar niet hellemaal doorkrassen! • Art 6:230g BW begripsbepaling regeling van de nieuwe wet

Definities • Consument • Handelaar • Overeenkomst op afstand • Overeenkomst buiten de verkoopruimte

Waar is art 6:230g niet op toepassing?

• Overeenkomst buiten verkoopruimte voor minder dan € 50,- • Overeenkomst niet gesloten tussen handelaar en consument • Betrekking op onroerende zaken • Betrekking op reizen • Wordt gesloten door middel van verkoopautomaten

Informatieregels: Art. 3:15d en 3:15e BW (algemeen), Art. 6:230l BW (overeenkomst binnen verkoopruimte) Art. 6:230m BW (voor de ‘overeenkomst op afstand’, voorheen koop op afstand) 15d, 15e en 230l is algemeen en 230m is specifiek voor koop op afstand/overeenkomst op afstand Overeenkomst sluiten

• Aanbod en aanvaarding • Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW • + speciale regel voor koop op afstand: 6:227c lid 2 BW • Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW • 6:217 aanbod en aanvaarding en 3:33 vult aan. • Aanbod is prijs inclusief verzendkosten op een website, aanvaarding is digitale

verzendformulier invullen en een bevestiging via email als extra toets voor de aanvaarding. • Hoofdregel is 37 en voor koop op afstand zijn nog speciale regels bij in 6:227c lid 2 • Elektronische handtekening gaat over de aanvaarding als extra hulpmiddel

Engels H1 Present Simple

Bij tegenwoordige tijd krijg je bij he, she, it altijd een S aan het eind van de vervoeging van een ww

Bijv. I speak, she speaks

Bij ww die met een SIS klank eindigen krijgen een ES aan het einde van de vervoeging bijv. I wish, she

wishes

En woorden die met Y eindigen krijgen ie bijv. I cry, she cries

De tegenwoordige tijd oftwel simple present gebruik je:

- Bij feiten

- Als iets een gewoonte is of regelmatig gebeurt, signiaalwoorden zijn hiervoor always, often,

regularly, every week/day, usually en never

- Bij een gevoel mening, wens of waarneming

Voorbeel Judy goes to footbal every Theusday

Gebiedende wijs:

Bijvoorbeeld Leave me alone!

Give me that!

Do not think for a minute you’ll get away with this!

Continuous

De continuous geeft extra informatie over wanneer iets gebeurt, dus je kan het in alle tijden

gebruiken!

Present continuous Past continuous Present perfect continous

Past perfect continous

I Am talking Was talking Have been talking Had been talking

You Are talking Was talking Have been talking Had been talking

He, She, It Is talking Was talking Has been talking Had been talking

We Are talking Were talking Have been talking Had been talking

You Are talking Were talking Have been talking Had been talking

They Are talking Were talking Have been talking Had been talking

1. Je moet opletten ww die met een e eindigen verliezen in de continuous deze e

2. WW met één lettergreep en die één korte klinker hebben (o,i,a,e,u) krijgen een verdubbeling

van de laatste letter.

3. WW die eindigen met el krijgen verdubbeling (vb travel-travelling)

Wanneer gebruik je de continuous

- Om aan te geven dat iets nu bezig is

- Om handeling of actie te benadrukken

- Om aan te geven dat iets al een tijdje duurt

- Als je ergernis of irritatie wilt uitdrukken

Simple past

Bij de simple past zet je gewoon ed achter het ww. BV. I laughed, He laughed etc…

Sommige vervoegingen zijn anders bijv. Y krijgt ied verdubbeling van de L als een woord op el eindigt

bijv. Rip-ripped etc.

VB. We are currently working on a big design project for a German company. Present continuous

VB. I was just talking to Ryan when Rachel came in.

Als je uit de zin een signaalwoord kunt halen dat de gebeurtenis in het verleden ligt, zoals last week,

last year. Dan gebruik je de ww in het verleden tijd VB. Last week he telephoned her at last. Dus geen

have of has gebruiken!

Present perfect

Present perfect gaat over iets wat in het verleden is gebeurt en nog steeds bezig is, dus let goed op

signaalwoorden als since, for, ever, never, already, (not) yet, recently en so far. En je gebruikt het als

het resultaat van een actie in het verleden van belang is voor het heden.

Dus niet verwarren met de simple past!

Wanneer er een signaalwoord in de zin staat als since, just, for etc. dan weet je dat je de present

perfect tense moet gebruiken en altijd met have/has voor het ww VB. Lize and tom have been in the

same class since they were ten.

Present perfect maakt gebruik van have + voltooid deelwoord en het voltooid deelwoord is vaak het

ww + ed

I have laughed

You have laughed

He, she, it has laughed

We have laughed

You have laughed

They have laughed

Past perfect

Je gebruikt de past perfect:

- Als er iets gebeurt voordat iets anders gebeurde, dus dat je als het ware twee stappen in het

verleden terug gaat

VB. When John started working for TKS (de eerste stap in het verleden), they had already

moved to the new building (tweede stap in het verleden)

- Ook gebruik je het als iets twee stappen terug in het verleden is begonnen en alsnog bezig is

en dan moet je ook goed opletten op signaalwoorden zoals since, for, ever, never, already,

(not)yet. VB. They had lived in a caravan for one year before they moved into their new

house.

Voorbeelden verschillende tijden:

Yesterday I bought a book (simple past)

They haven’t seen him since last week (present perfect)

Have you finished the book already (present perfect)

Je gebruikt simple past alleen als je in de zin een woord bevat waardoor je weet dat het in het

verleden is gebeurt anders gebruik je gwn de present perfect

Kijk ook week 3 sheets voor meer voorbeelden!

Future

Er zijn 4 manieren om uit te drukken dat iets in de toekomst gaat plaats vinden:

1. Met will + hele werkwoord (I will give it to you)

2. Met be going to + hele werkwoord (I am going to post it on fb) hier benadruk je mee wat

iemands bedoeling is of dat het snel gaat gebeuren

3. Met present continuous (I am seeing her tomorrow) (voor een gebeurtenis wat vast staat en

van te voren is gepland) bv. They’re leaving tomorrow (dat staat vast)

4. Met de simple present (the train leaves at eight) (voor gebeurtenissen die via tijdschema dat

vaststaat gaan bijv. voor treinen, vliegtuigen wanneer ze vertrekken etc.)

Signaalwoorden zoals tomorrow, next week etc. geven aan dat het in de toekomst gaat gebeuren.

Als je een vraag stelt en daarmee een voorstel doet gebruik je bij I en we shall in plaats van will

VB. Shall we go dancing?

AO H2 H1: Introductie bedrijfsprocessen en organisaties

Administratieve organisatie „‟Voorkomen van een puinhoop‟'

Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het

functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede

beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als

winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico‟s

af te dekken. AO gaat over de verschillende informatiestromen binnen een bedrijf.

Communicatie is hierbij de „zachte‟ kant en AO de „harde‟ concrete kant. Veel vragen die

te maken hebben met de betrouwbaarheid en volledigheid van de registratie van

inkomsten en de integriteit van medewerkers en klanten. Betrouwbare informatie is

essentieel.

Vier begrippen van belang: Besturen → “de gewenste richting geven”

Doen functioneren → “de tent moet draaien”

Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”

Verantwoording afleggen → zowel intern als extern

Betrouwbare informatie „‟Jeugd Van Tegenwoordig‟‟

- Juist: Klopt het wat er staat? denk aan adres, bankrekening etc.

- Volledigheid: Staat alles er wat er moet staan? Volledigheid van opbrengsten,

denk aan fooien in de horeca.

- Tijdig: Is de informatie tijdig? Kun je snel ingrijpen?

Informatie die naar de leiding moet:

- Wat er niet goed gaat

- Budgetten afgeven

HRM: Personeelszaken; personeelsbestand

Financieel: inkoop- en verkoopcijfers

Afdeling verkoop naar inkoop:

- De verkoopcijfers

- Magazijn: de capaciteit

Van inkoop naar verkoop:

- Inkoopprijzen

- Levertijden

Bedrijfsproces

Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel.

Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke

samenhang tussen de activiteiten terug te vinden. Processtappen worden altijd binnen

een organisatorische verantwoordelijkheid uitgevoerd, maar niet alle stappen in een

bedrijfsproces binnen slechts één verantwoordelijkheid!

Voordeel: door op deze wijze te beschrijven zijn de verschillende activiteiten

afzonderlijk te herkennen en de samenhang tussen de activiteiten is terug te

vinden. Een proces ligt dus nooit bij één afdeling, je kunt dus niet spreken van dat de

inkoop bij de inkoopafdeling toebehoort. Het zichtbaar maken van risico’s is erg

belangrijk.

Primaire, ondersteunende en besturende processen:

Value Chain Porter; Beschrijft altijd de kernactiviteiten binnen een bepaalde

organisatie. Zie blz. 16 voor logistieke basisstructuur.

Niveaus bedrijfsprocessen

In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico’s te maken.

Bv:

- Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft

- Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen

- Dat je geen goede verantwoording kan afleggen

- Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang

stelt

Subproces: Een processtap is een klein proces dat op zichzelf staat.

Daarom kijkt een organisatie naar de AO, neemt risico‟s waar en stelt waar nodig

maatregelen in:

AO:

Organisatie

Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een

coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder

voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie

bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je

terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie

(hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel

informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van

risico‟s.

Ontwikkelingen in organisaties

Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij

over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere

organisatie mee te maken heeft zijn:

Omgevingsfactoren

- Globalisering: landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt.

Afstanden in de wereld worden steeds „kleiner‟ en organisaties opereren steeds

meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer

concurrentiestrijd.

- Internettechnologie en internetbedrijven: opmars van internet. Het gaat daarbij

vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en

ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot

belang!

- Samenwerking in de keten: strategische allianties. Voordelen van

samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van

kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed

op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg.

Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.

Redenen samenwerking in de keten:

- Inkoopvoordelen

- Snelheid van levering aan klanten

- Kwaliteitsverbeteringen

- Gezamenlijke innovaties

- Kostenreductie

- Voorraadreductie (minder grote kans op incourante producten)

- Verbreding van markten

- Organisatieontwikkelingen: door concurrentiedruk zijn organisaties constant

bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om

kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk

vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen

organisaties veranderen voortdurend.

Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van

de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in

deze bedrijfsprocessen.

Typologie van organisaties

Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten

tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je

organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis

over het functioneren van bedrijven en instellingen.

Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald

gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de

typologie van Starreveld:

Definitie markt

Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer

afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën:

Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige

dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven).

Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven.

H2: Bedrijfsprocessen

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het

waardeketenmodel (Value Chain) van Porter. Het geeft een generieke opsomming

van alle bedrijfsprocessen (primair en secundair) in een organisatie:

Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen).

De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te

zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren.

Primaire processen

- Inkomende logistiek: goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in

afwachting van het verbruik in productie.

- Operationele of uitvoerende activiteiten: hier worden grondstoffen en

halffabricaten via een aantal bewerkingen en assemblagestappen omgezet in

eindproducten die leverbaar zijn aan de klant.

- Uitgaande logistiek: het product dat gereed, afkomstig uit Operatie, is wordt hier

opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht.

- Marketing en verkoop: behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat

klanten gaan kopen.

- Service en nazorg: ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan

gebruiken, servicedesk, klantenservice.

Secundaire processen; ondersteunend, zorgen voor functioneren primaire pr.

- Organisatorische Infrastructuur: ervoor zorgen dat de organisatie kan

functioneren via facilitair management, financieel management en andere

processen zoals catering, security, ook besluitvorming.

- Human resources management: personeelsproces; in dienst nemen en

behouden van de juiste medewerkers.

- Technologie ontwikkeling: producten en bijbehorende productieprocessen

worden ontwikkeld.

- Inkoop: voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt. (blz. 37 en 38 lzn.)

Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor

verschillende typen verschillend uitzien.

Typologie van bedrijfsprocessen

Processen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid

gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen

bestaan weer uit

- Strategische beslissingen: lange termijn, door top, over de gehele organisatie.

- Tactisch: middellange termijn, door subtop, over afdeling.

- Operationeel: korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf, ook wel

routinematige beslissing.

* Besturend: inrichting en beheersing

Procesbeheersing (zie blz. 44)

Het beheren van processen kan op drie manieren:

- Toevoegen van het ontbrekende: foutieve uitvoer in orde maken.

- Feedback: achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces. Ingrijpen

bij het proces totdat uitvoer wel voldoet aan norm, dit is terugkoppeling/feedback.

- Voorwaartskoppeling of feedforward: invoer corrigeren. Men grijpt al vooraf in en

voorkomt dat er ook maar een fout wordt gemaakt.

In een goed functionerende organisatie worden alle processen op zowel strategisch,

tactisch en operationeel niveau beheerst via regelcycli.

H5: Handel op rekening: de primaire processen

Inkoopproces

In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden

door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende

fasen worden onderscheidden:

- Initiatief tot inkoop: (wat en hoeveel) een signaal dat het hele proces in beweging

zet, ook wel impuls tot inkoop. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen,

levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld:

- JIT just in time model: Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te

laat, maar ook niet te vroeg(kost geld). Niet te weinig, maar ook niet teveel(kost

ook geld). Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd

- E-procurement.

Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk

starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe

geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase „initiatief tot inkoop‟ af

van het type bedrijf en van de soort inkopen. Investeringsbeslissingen hebben grotere financiële gevolgen vaak door top genomen.

- Beslissing: (waar en prijs) domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en

tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld:

-Programma van eisen

- Longlist van potentiële leveranciers

- Shortlist gemaakt vanuit longlist, bij hen offertes aanvragen.

- Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in

offerteregister

- Beslissing definitieve leverancier maken

Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden

(bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende

prijzen).

- Uitvoering: (contract en afroep) belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten

en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen:

o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. evt.

inkoopbonus, kortingen. Partijen waar je raamcontracten mee afsluit zijn

prefered suppliers

o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen

gedurende een bepaalde periode.

Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling/ feitelijke

inkoop; wordt gedaan door afdeling inkoop, hierbij moet de informatie over de

inkoop weer naar afdeling Magazijn zodat die weten wat binnen komt en aan afdeling

Administratie.

Afwikkeling: (goederenontvangst en factuur) de goederenontvangst vindt plaats in het

magazijn, rol Inkoop is uitgespeeld. Verschillende stappen in de controle van het

goederenontvangst:

o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren

o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van

manco

o Kwaliteitscontrole; vaak afdeling Kwaliteitscontrole, technische kwaliteit.

Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst

(ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze

wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-

way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het

goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaald worden.

Voorraadproces

Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een

en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen:

- Technisch open OF gesloten: of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet.

- Administratief open OF gesloten of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet. Voor typen magazijnen blz. 109 en 110.

Voorraadadministratie

Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen

hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de

voorraad. Vroeger maakte men gebruik van andere voorraadadministraties:

stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie.

Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering. Integratie van de drie

bovenstaande voorraadadministraties.

Manieren om de voorraad te controleren:

Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel dicht

Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven

Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van

twee problemen:

- Pijplijnprobleem: transacties voor het moment van inventariseren die nog in de „pijplijn‟

zitten. Bijvoorbeeld goederen zijn al wel ingeboekt maar nog niet op hun definitieve

plaats (locatie) opgeslagen.

- Verkeerde productkennis: Kan technisch of administratief-technisch. Er zijn

verschillende voorraadadministraties:

In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag, kleine bedrijven.

Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde, komt

voor bij gesloten magazijn, hier past het beste de partieel roulerende inventarisatie

bij.

Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd

Verkoopproces

Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het

verkoopproces is er sprake van een stappenplan:

- Marketing: (vijf p‟s) Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk

hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand = stambestand. Juistheid

waarborgen door controle totalen.

-

Orderverkrijging: (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij

verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de

relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship

Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er

om of de organisatie de order wil en kan accepteren. Met backorders: in de wacht.

- Uitvoering: (levering en facturering) –Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen :

- Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt; op grond daarvan worden de

goederen klaargezet voor verzending. FACTUURINFORMATIE

- Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna

wordt de factuur gemaakt. ORDERINFORMATIE

- Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.

H6: Handel op rekening: de ondersteunende processen

Personeelsproces

Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human

Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling –

ondersteunende/adviserende afdeling. Het bevat zowel strategische/beleidsmatige

elementen als meer uitvoerende/operationele elementen. De belangrijkste elementen uit

het personeelsproces:

- Organisatie: gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe

de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een

organogram. De afdeling P&O heeft hierin een adviserende rol naar de topleiding.

- Formatie: gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam

zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –

beloning ook heel belangrijk. P&O is adviserend met name adviezen aan Hoofd

Inkoop. Voorbeelden functies afdeling Inkoop: Senior inkopers, junior inkopers,

assistent-inkopers, inkoopsecretaresse en inkoopadministrateur.

- Instroom: gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij

gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en

selectie). Afdeling P&O speelt hier een belangrijke rol. Ook de beloning in de vorm

van salaris.

- Behoud: zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de

samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en

zorgdragen(ARBO). P&O ondersteunt hier en adviseert.

- Uitstroom: op een nbepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met

de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van

outplacement. Rol van P&O is bij ontslag vanuit werkgever meer omvattend, denk

aan juridische bewijslasten etc. dan bij ontslag vanuit werknemer. P&O zorgt voor

exit-interviews.

De nadruk van AO ligt op de fasen instroom, behoud en uitstroom. Achterliggende

reden is dat er direct sprake is van een kostenpost (salarissen) met daaraan

verbonden risico’s.

Beperking financiële risico’s

Om de risico‟s te beperken zijn de volgende afdelingen betrokken in het

personeelsproces:

- P&O

- Salarisadministratie

- Financiële administratie

Functieverdeling tussen die afdelingen (zie blz. 130 6.8)

- P&O neemt aan en ontslaat

- Salarisadministratie rekent salarissen uit (bruto-netto) en is verantwoordelijk dat

iedere werknemer geld en loonstrook krijgt.

- Financiële administratie controleert salarissen en boekt deze. Belangrijk is hierbij

het standenregister; totaaloverzicht van brutosalarissen, bijgehouden door P&O.

Financieel-administratief proces

In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms

een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de

delen in:

- Financiële administratie (zie blz. 133 6.2): bedrijfsadministratie; alle financiële

feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden,

vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit een grootboek en een aantal

subadministraties, te weten: de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en

grootboekadministratie. Dit zijn specificaties van bepaalde grootboekrekeningen.

- Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden

brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-

netto-traject.

- Controlling: controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het

gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn

verschillende controllers:

o Financial controller – voor de financiële invulling

o Business controller – voor het adviseren van het (top)management

o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak

- Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke

kosten. Een treasurer houdt zich bezig met financiering en beleggingsvraagstukken,

kunnen zeer winstgevend zijn voor je organisatie. Een risico; goede spelregels nodig en informatie om te beoordelen en te volgen Controller.

It-Proces (Zie blz. 138 -143)

- Organisatie van IT

- Ontwikkeling van nieuwe IT-toepassingen

- Integriteit van de gegevens

- Continuïteit van de IT

- Internettoepassingen

H3: Beheersing van processen

Administratieve organisatie

Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan

de hand van het drie-W model:

1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?

Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van:

a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten)

b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten)

c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen

(dagelijkse activiteiten)

d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording

afleggen (gebeurd periodiek)

2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?

Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de

activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben.

Onderscheid tussen:

a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de

organisatie: het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe

informatie is van groot belang.

b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie,

bepaalt vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen.

c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks

te doen functioneren.

Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en

tijdigheid!!!

3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?

Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens

verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie:

- Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets

- Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker

Vormen van controle

Controle; toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen

van controle:

- Zelfcontrole: eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen

fouten niet toegeven.

- Interne controle: controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan

wel repressief (onderdrukkend).

- Externe controle: externe accountants, belastingdienst, etc.

Functiescheiding

Organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties

meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in

het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben.

Dus, er is sprake van een essentiële maatregel van interne controle tussen de beherende

functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie.

Soorten functies

- Beschikkende functie = mogen beslissen over zaken die de organisatie binden maar

verder niets met de betreffende goederen. Kan inkoper zijn.

- Bewarende functie = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen zonder

signaal van de beschikkende functie. Kan magazijnmeester zijn.

- Uitvoerende functie = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren

- Registrerende functie = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich. Mag alleen

maar signalen van beschikkende en bewarende functie in de administratie verwerken en

deze controleren. Kan administratie zijn.

Beheersing van processen, management control

Het systeem van management control

valt sterk vereenvoudigd te definiëren

als „het proces om de bedrijfsactiviteiten

te beheersen.

In de balanced scorecard worden zaken

gerapporteerd die „kritische

succesfactoren‟ zijn voor de organisatie

om doelen te behalen. Dit gebeurd

vanuit vier perspectieven:

1. Financieel perspectief (financiën)

2. Klantenperspectief (klanten)

3. Intern perspectief (efficiency)

4. Innovatieperspectief (vernieuwing)

Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de

Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control

De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op

richt. Strategic, Operations, Reporting, Compliance.

De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden

weer.

De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste

toevoegingen:

- Interne omgeving: cultuur binnen onderneming

- Risicobeoordeling controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen

nemen waar mogelijke risico‟s het grootst zijn = risicomanagement. H4: Principes van administratieve organisatie

Randvoorwaarden

- Automatisering: tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de

volgende punten van groot belang:

-Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie

- Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een

beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden,

bijv door middel van geautomatiseerde controles.

- Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt

gedaan.

- Volledig en juist invullen van velden

* Voorbeelden:

- Supermarkten die producten bij de kassa afscannen, zo wordt de voorraad

gelijk afgeboekt etc.

- Taxibedrijf meters van hoelang een rit duurt. Via centrale dat ze kunnen track

en tracen.

Eilandautomatisering: elke afdeling heeft een eigen systeem waar informatie in

verwerkt wordt. En het risico is dat als een klant zijn adres gegevens wijzigt dan

wordt het niet in alle systemen verandert waardoor de systemen niet hellemaal

up to date zijn.

ERP systeem: is één systeem dat door de hele organisatie wordt gebruikt. En er

staat maar op één plek adressen van klanten en iedereen gaat hierheen om dit in

te zien.

Risico’s Automatisering/ICT

Onbevoegde handelingen;

- Mutatie van gegevens (bijv. bankrekening)

- Inloggen terwijl je al niet meer in dienst bent

- Externen kunnen bij gegevens (Cyber crime)

- Moeilijk te overzien en te controleren bij ERP systemen

- Verlies van gegevens bij storingen

General Controls

Is dat je controles gaat invoeren voordat je in het systeem kan bijv. inlognaam en

code eerst invoeren. Dat je back-ups maakt van je systeem paar keer per dag in

de cloud of ergens op een server. Logging is dat het systeem bijhoud wie wat

doet. Fundament is dat het systeem goed uitgedacht moet zijn omdat het de

basisgrond is van je systeem.

Application controls

Controles vanuit je systeem bijv als je iets fout intypt dat hij dat aangeeft. Of

aangeeft van weet je zeker dat je deze

handeling wilt uitvoeren?

Waarschijnlijkheidscontrole is dat het

programma aangeeft als bijv een bestelling

afwijkt van normaal (gekke dingen) dan krijg je

een melding van weet je het zeker? en legt het

systeem uit waarom ongebruikelijk zou zijn.

- Kaders en normen: met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses,

afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.

- Richtlijnen: gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst.

eerder!) Hier hoort interne controle bij dat je procedures controleert.

- Verbandcontroles: o.a. de three-way-match. Financiële administratie heeft een

belangrijke rol. Vergelijking Ist en soll-positie (zie blz. 93) Een overzicht van

verbanden in een administratie bij een handelsonderneming die alleen op rekening

werkt noemen we een waarde kringloop:

- Steekproefcontroles: willekeurige controles

- Oogtoezicht: toezicht houden op processen, systemen en situaties. 4-ogen principe;

toezicht door baas en medewerker.

Waarom AO?

- Accountantsconrole: De externe accountant waarborgt voor de belanghebbenden

(stakeholders) dat de jaarrekening een getrouwe weergave is van de werkelijkheid.

Hoe doet hij dit?

H7: Verschillende typologieën: een

inleiding

Het productieproces

- Voorcalculatie: berekening van kostprijs

voordat de productie plaatsvindt. Dit

betekent „wat mag het kosten‟. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen

bestaat het product.

- Planning: wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit.

- Afgifte grondstoffen: grondstoffen „klaarzetten‟ wanneer het sein is gegeven om een

bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken.

- Productie: grondstoffen worden omgezet naar eindproducten.

- Afgifte gereed product: goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd

aan het magazijn.

- Nacalculatie: verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.

Inkoop H2 Inkoop Het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten en diensten van externe bronnen te bereiken. Aspecten Inkoop 1. Technische aspect 2. Logistiek aspect 3. Commercieel aspect Er voor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. De inkoper en de consument Vierfasenmodel (Burt) 1. Administratieve functie: laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. (alleen op kantoor zitten en inkopen in het systeem zetten) 2. Mechanische functie: meer oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. (meer commerciële functies. Je mag ook leveranciers uitnodigen) 4. Pro-actieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijnvisie en nemen

initiatief in leveranciersmanagement. (bijv. bij Plieger mag je een leveranciersbeoordelingssysteem maken) 4. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Aldi, Action. Visies vakgebied inkoop: 1. Besteloriëntatie (administratieve functie) 2. Commerciële oriëntatie (mechanische functie) 3. Logistieke oriëntatie (pro-actieve functie) 4. Strategische orientatie (professionele functie) Fasen inkoopproces

Specificeren Verschillende eisen opstellen (o.a. technisch, logistiek, commercieel) Gevaar: Back-door-

selling Back-door-selling Via de 'achterdeur'. Dus niet via de officiële weg, maar via andere kanalen. Een verkooptechniek waarbij je de directie en/of inkoopafdeling passeert. Selecteren - op basis van de specificaties - approved-vendor-list / shortlist Vendor (Engels) Verkoper Bestellen, bewaken en nazorg - gevaar! Maverick-buying - gevaar! Prijsverhogingen (niet in contract) - spoedlevering / chasseren - nazorg door factuurcontrole

- leveranciersbeoordeling (Vendorrating) Maverick buying Het inkopen buiten bestaande contracten Chasseren Het versnellen van productie-en/of inkooporders die op korte termijn(sneller dan de normale looptijd) benodigd zijn of vertraagd zijn ten opzichte van de planning. Koopsituaties 1. New-task-situatie. Nieuw product bij onbekende leveranciers (new task buy) 2. Gewijzigde herhalingsaankoop. Nieuw product bij bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier (modified rebuy) 3. Rechtstreekse herhalingsaankoop. Bekend product van een bekende leverancier (straight rebuy) Decision Making Unit (DMU) - gebruikers - beïnvloeders - kopers - beslissers - gatekeepers PSU Verkopende partij werkt bij complexe producten vaak met een Problem Solving Unit (PSU) Beroepscode voor de inkoper - zakelijk fatsoen - deskundigheid - vrije mededinging - duurzaamheid Mededinging Het proberen om hetzelfde of nog meer te bereiken dan een ander. E-procurement Het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie E-ordering Bestellen via internet. E-sourcing Leveranciers zoeken via internet. E-tendering Elektronisch aanbesteden E-auctions Veilingen via internet E-tendering: - RFI (Request for information) - RFQ (Reguest for quotation) E-auction / inkoopveiling - English auction - Dutch auction (variant: reversed auctions) - First price sealed bid - Vickrey - Continuous double auction - Sealed double auction Vickreyveiling Gesloten veiling. Veiling op inschrijving met gesloten enveloppen. Internetveiling. Lock-in-effecten Treden op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa. Switching costs De kosten die gepaard gaan met het overstappen op een andere leverancier. Hoe hoger de switching costs, hoe moeilijker het is om over te stappen. Interne-klant perspectief De inkoper is meer dan alleen onderhandelaar. De inkoper voegt waarde toe aan andere bedrijfsfuncties (bijvoorbeeld logistiek en marketing). Interne relaties inkoop Cross-Functional teams Cross-Functional teams is dat je over de afdelingen heen groepen krijgt die multidisciplinair zijn en bestaan uit mensen van verschillende afdelingen. Just-in-time-management (JIT) - alle materialen en producten zijn precies op het tijdstip beschikbaar - Pull-mechanisme - producent heeft in principe GEEN voorraad Interne relatie met afdeling Kwaliteit 1. De klant bepaald de kwaliteit 2. Data is een vereiste en geen meningen (kwaliteitsmeetsysteem) 3. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit 4. Het vereist toewijding naar continue verbetering 5. Preventie in plaats van detectie 6. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten 7. Het top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen TQM Total Quality Management IKZ Integrale kwaliteitszorg Detectie Opsporing, ontdekking Co-makership Philips, een van de eerste Europese bedrijven die zich richtte op partnership,

introduceerde eind jaren 80 de term 'co-makership'. Leveranciers zelf als co-developers of co-designers. Big Spenders (marketing) - Omzet georiënteerd - Tailormade producten Tailormade Iets wat op maat is gemaakt. Penny-Pinchers (inkoop) - Kosten georienteerd - Standaardproduct Inkoop en strategie Ondernemingsstrategie Inkoopstrategie Als een onderneming besluit om naar links te gaan, zal de inkoop moeten volgen. Commoditymarkt - opportunity buying - veel wisselingen van leveranciers - veel leveranciers - harde prijsonderhandelingen - hoge eisen aan leveranciers, logistiek / financieel Nichemarkt - kostenbesparing relatief minder invloed - hoge kwaliteit leveranciers (betrouwbaarheid) - weinig leverancierswisselingen - hoge eisen kwaliteit van de producten Inkoopdoelstellingen 1. Algemene inkoopdoelstellingen - inkoop van materialen en diensten naar wens interne klant. 2. Specifieke inkoopdoelstellingen - product- en procesvernieuwing - verminderen strategische kwetsbaarheid Specifieke inkoopdoelstellingen - Make-or-buy-beslissing - Leveranciersmanagement - Samenwerkingsverbanden Make-or-buy-beslissingen - productontwikkeling - ontevredenheid over leveranciers - afzetverandering - kostenbeheersing en flexibiliteit - strategische heroverweging kernactiviteiten kostenbeheersing en flexibiliteit Voorbeeld

uitbesteding logistiek: - minder zorgen (arbeidsrecht) - financieel voordeel (investeringen) - overzicht kosten - deskundigheid en kwaliteit - risicobeperking Make-or-buy beslissingen: Zeker niet 'make' - producten die je zelf niet (goed) kunt maken - product met geringe waarde - makkelijk in te kopen (routineproduct) Zeker niet 'buy' - kernactiviteiten Tendens Make-or-buy. Maar! Productie keert terug naar Europa - crisis geeft meer inzicht - lonen Azië stijgen hard - transport en levertijden - copycat en communicatie OEM Een Original Equipment Manufacturer (OEM) is een bedrijf dat producten levert ten behoeve van een merkleverancier. De merkleverancier verwerkt het product in eigen producten alsof het een eigen fabricaat is. Je koopt een compleet product in bij een leverancier. Hier zet je je eigen merk op en lever je aan de consument. OEM Original Equipment Manufacturer. Een Original Equipment Manufacturer (OEM), wordt aangeleverd door: - First tier leveranciers (tientallen) Deze worden aangeleverd door: - Second tier leveranciers (honderden) Deze worden aangeleverd door: - Third tier leveranciers (duizenden) Invloed op de winst: kan ook over volume gaan (weinig of veel volume) Inkooprisico: hoe moeilijk je kan inkopen (weinig of veel leveranciers) Elk product kan je toebedelen aan een van deze productgroepen. Twee dimensies: - wat is mijn inkoopvolume (mijn gedeelte van de winst) (invloed op de winst) - hoe makkelijk kan ik mijn producten inkopen (inkooprisico) Routineproducten: Veel leveranciers. Producten waar weinig inkoopvolume inzit en makkelijk te vinden zijn. Je koopt ze niet veel in. Bijv. plakband, koffie. Hefboomproducten Veel inkoopvolume. Veel leveranciers. Ideale onderhandelingspositie. Lichtschakelaar voor Plieger. Knelpuntproducten Weinig leveranciers. Weinig volume. Strategische producten Kan je lastig aankomen. Grote inkoopvolume. Bijv. Uranium (kerncentrale) Leveranciersbeoordelingssyteem Wat zijn de Key Performance Indicators (KPI)? Kritische succesfactoren Ik wil zo overkomen op mijn klanten, bijv. betrouwbaarheid. Deze kun je dan omzetten naar KPI. KPI Een soort bundel van prestatieindicatoren. Deze bestaan uit verschillende PI. Specificeren Het doel van specificeren is het zo objectief mogelijk beschrijven en vastleggen van de in te kopen goederen en diensten. Niet alleen het product/dienst beschrijven, maar ook de dienstverlening eromheen (bijvoorbeeld logistiek en facturering). Objectief. Geen merknaam noemen, zo weinig mogelijk leveranciers en merknamen noemen. Programma van eisen (bestek) - Functionele eisen (gebruiksdoel) - Technische eisen (technische kenmerken) - Logistieke eisen - Kwaliteitseisen - Commerciële eisen - Milieuaspecten - Sociale aspecten Problemen met specificeren - Veranderende specificatie: in de bouw, zaken moeten veranderd worden, het blijkt toch meer werk te zijn. - Overspecificatie: te gericht gaan zoeken. Te gericht naar een merk toe. Te gericht is naar één of meer toeleveranciers en hierdoor is de prijs hoog - Gebrekkige specificatie Offreren Specificaties zijn duidelijk. Je vraagt aan bedrijven om een aanbod te doen. Offreren - Incidentele aankopen - Regulieren aankoop, slechte leverancier - Mogelijk reguliere aankoop (new task buy) - Regulieren aankoop, maar toch marktverkenning Incidentele aankoop Je kent de prijs meestal niet Reguliere aankoop, maar toch marktverkenning Is de prijs goed? Ligt de prijs in de verhouding met de markt? Technische aspecten Blauw of groen / 220V of ander soort voltage. Vendorrating Je kijkt in je eigen systemen wat je hebt.

Approved-vendorlist Welke leveranciers zijn in mijn ogen nu al goedgekeurd. Bestaande leveranciers. Preffered suppliers Bestaande leveranciers, waar je egt graag zaken mee wilt doen. Pre-kwalificatie Programma van eisen kijken Potentiele leveranciers Zitten al in je bestand Bidderslist Je gaat uit de leveranciers een lijst maken en daar komen 3-5 leveranciers uit, waar je daadwerkelijk een offerte voor gaat aanvragen. Aanbesteding Is het aanvragen van een bindende prijsopgave voor het uitvoeren van een project of de levering van een product. Hier komt dan meestal een order uit. Openbare aanbesteding Aanbestedende partij publiceert openbaar via internet, dat die bepaalde producten nodig heeft. Alle leveranciers zijn uitgenodigd. Overheid doet dit vaak. Onderhandse aanbesteding Zelfde als offerteronde, maar vaak grotere projecten. Aantal leveranciers in jouw netwerk zoeken en waar je een aanvraag doet voor een prijsvoorstel.

Europese aanbestedingen (openbaar) - transparantie - objectiviteit - non-discriminatie

Boven de €130.000 moet het Europees aanbesteed worden. Een adviseur van de

aanbesteder, mag niet meedingen voor de opdracht. Transparantie Iedereen in Europa,

moet op jouw aanbesteding in kunnen gaan. Iedereen in Europa, kan de opdracht zien.

Objectiviteit Van te voren vaststellen wat er verwacht wordt. Non-discriminatie Iedereen

die zich inschrijft krijgt dezelfde informatie, dezelfde rechten.

Logistiek H2

Hoofdstuk 1 Logistiek in vogelvlucht

Hoofdstuk 1.1 logistieke innovatie In 2009 is het Topinstituut voor de logistiek opgericht. Dit is gevestigd in Breda en tot stand gekomen door twee studies van de commissie van Laarhoven. Het instituut is opgericht om kennis te bundelen over logistiek en supply chains om Nederland een sterke positie in de wereld te verschaffen. De studies van de commissie Van Laarhoven hebben onderzocht hoe ‘innovatie in de supply chain de Nederlandse economische bedrijvigheid kan versterken.’ Supply chain is de afgelopen jaren internationaler en ingewikkelder te worden. Om mee te concurreren met internationale bedrijven is innovatie nodig en het snel kunnen veranderen van processen en systemen binnen de organisatie. Nederland had een internationaal sterke positie door de geografische ligging. Denk aan de haven van Rotterdam en Schiphol, waar veel producten worden opgeslagen en vervoerd naar de rest van de wereld. Ook de handel met Duitsland was een belangrijk concurrentievoordeel voor Nederland. Tegenwoordig zijn landen als België, Duitsland en Frankrijk ons voorbijgestreefd. Toename van de complexiteit van supply chains worden veroorzaakt door drie oorzaken: - Sterke wereldwijde groei van de goederenstromen - De toenemende individuele wensen en eisen van de consument - behoefte aan meer duurzame logistieke activiteiten

Om een concurrentievoordeel te behalen wordt er gedacht aan zogenaamde regiecenters: Hierin worden ketenregie en –configuraties van verschillende multinationals samengevoegd. Er liggen hier kansen voor gezamenlijke aansturing van meerdere supply chains. In een zogenaamde Supply Chain Campus kan technologie en ICT gebundeld worden en met deze gezamenlijke kennis kan Nederland wereldwijd marktleider worden op het gebied van logistiek. Om dit af te kunnen dwingen is aanwezigheid van sterke fysieke logistieke activiteiten en sterke logistieke supportdiensten noodzakelijk. Nederland heeft hier een goede uitgangspositie: - Sterke positie in de fysieke logistiek: Sterke logistieke sector en hoge kwaliteit, bekendheid en reputatie als vestigingsland voor logistiek en supply-chainactiviteiten. - Goede vertegenwoordiging van sterk presterende Nederlandse logistieke supportdiensten. - internationaal en hoog gewaardeerde kennispositie. Het investeren in logistieke ontwikkeling is lastig vanwege twee vraagstukken: - weinig gezamenlijke investering in onderzoek - verdelingsvraagstukken (wie investeert en wie profiteert) Concept voor innovatie is het ontwikkelen van de 4C (Cross Chain Control Center) voor logistiek. Dit kan vergeleken worden met het Operations Control Center van KLM, die alle vluchten en vliegtuigen van KLM in een overzichtelijk systeem kan observeren. Bij de 4C worden alle logistieke processen van de verschillende multinationals in de gaten gehouden en zo nodig aangepast. De Supply Chain campus wordt gevestigd in Breda en hier vindt onderzoek plaats en worden opleidingen verzocht. Om deze campus te bewerkstelligen zijn huisvesting en financiële middelen nodig om alles op te starten.

Hoofdstuk 1.2 Geschiedenis van de logistiek De moderne vorm van logistiek is ontstaan tijdens de wereldoorlogen in de twintigste eeuw. Levensmiddelen, munitie en medicijnen moesten zo snel en efficiënt mogelijk naar het front getransporteerd worden om de strijd te winnen. Logistiek wordt als volgt in het boek omschreven: ‘Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemers, inclusief de retourstromen. Het doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt, teneinde een langdurige relatie met de klant op te bouwen.’ VLM = Vereniging Logistiek Management Hieronder een tabel waarin de ontwikkeling van de logistiek is weergegeven

Jaartal Gebeurtenis

1970 Logistiek krijgt vorm: Er wordt onderscheid gemaakt tussen productielogistiek (material management) en distributielogistiek (phsyical distribution). In 1973 wordt de VLM opgericht.

1980 Computer sterk in opmars. Berekeningen worden sneller gemaakt en papier wordt minder belangrijk.

1990 Uitbreiding van het logistieke werkveld in de

richting van inkooplogistiek en reverse logistics. Hierdoor ontstaat de vierdeling.

1995 Aandacht van logistiek verlegt zich meer naar zaken buiten de eigen onderneming. Samenwerking met leveranciers wordt belangrijker.

2000 Samenwerking met afnemers wordt belangrijk. Er komen steeds meer dingen bij de logistiek kijken.

2005 Door ontwikkeling van technologie ontstaan informatiesystemen als RFID en SOA die het mogelijk maken partners met elkaar te laten communiceren via het systeem.

2010 Innovatie in de logistiek staat centraal. Denk hierbij aan het 4C met de centralisatie van grote supply chains.

Logistiek management – ‘het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan.’ Supply chain management – ‘een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat.’

Hoofdstuk 1.3 Logistieke deeltrajecten Organisatie is black box: Goederen worden in organisatie verwerkt tot waardevollere producten. Het proces in het bedrijf is te herleiden tot het toevoegen van waarde. Een aantal voorbeelden hiervan uit het boek zijn: - Invoer Doorvoer Uitvoer - Ruw staal Walsen Stalen buis - Aanvraag tot uitkering sociale verzekeringen uitkeren Toegekende uitkering De fysieke stroom zijn concrete artikelen tot moeilijkere te beschrijven processen, zoals een zieke patiënt die gezond het ziekenhuis verlaat. Bij een black-boxbeschouwing gaat men eerst alleen de invoer en uitvoeren van het proces in beschouwing nemen, zonder in te gaan op wat er in de organisatie gebeurt. Binnen de organisatie zijn er ook subsystemen: ‘Eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder het overzicht op het totaal te verliezen.’ Material management: ‘Omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabricatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen.’

Physical distribution management: ‘houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument.’ Business logistics: ‘Verzamelnaam voor alle activiteiten die worden uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen.’

Material en physical management verder uitgewerkt:

Material management/productielogistiek

Subsystemen

1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving

2. Voorraadbeheer grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten

3. Productieplanning en besturing van uitvoering van die plannen

4. Materials handling

In het material management worden vier subsystemen onderscheiden, namelijk: - Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving (beoordelen leveranciers van grondstoffen; make or buy) - Voorraadbeheer grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten (beheren en beheersen van voorraden grondstoffen) - Productieplanning en de besturing van de uitvoering van die plannen (materiaalbehoefteberekening; afzetprognose en orders; sturen van het productieproces; soort productieproces) - Materials handling (keuze interne fabriekstransport en handling van grondstoffen

Bij physical distribution zijn er drie verschillende subsystemen: - Voorraadbeheer gereed product (Hoeveel bestellen?, optimale bestelhoeveelheid, optimaal bestelmoment, keuze bestelsysteem en vraagvoorspelling) - Magazijnen en depots (intern en extern) (Functie in distributiekanaal, optimale vestigingsplaats, materials handling, lay-out en inrichting, intern transport en orderverzamelsystemen) - Transportbeslissing (extern) (Keuze transportmiddel, eigen vervoer of beroepsgoederenvervoer, routeplanning, intermodaal vervoer.

hulpmaterialen, halffabricaten en gereed product tot centraal magazijn)

De term inkooplogistiek omvat het beheersen van de goederenstromen en de daarmee verbonden gegevensstromen vanaf de (oer)producenten van grondstoffen en halffabricaten tot aan het begin van het productieproces. Ook bij een handelsorganisatie is er sprake van inkooplogistiek. Hierbij gaat het om de aanvoer van eindproducten of gerede producten. Tegenwoordig is er steeds meer sprake van reverse logistics: Het hergebruiken van gerecyclede producten. Producten worden zo gemaakt dat ze na gebruik kunnen worden omgevormd tot een nieuw product. Hieronder een schema van de logistiek en haar deeltrajecten

Hoofdstuk 1.4 Logistiek in een productieomgeving Orderdoorlooptijd: levertijd van een productiebedrijf om een product te leveren. Hoe meer specifieke eisen, hoe langer de orderdoorlooptijd. De orderdoorlooptijd is niet alleen afhankelijk van het product maken. Een melkbedrijf zal in verband met de bederfelijkheid van het product een snellere doorlooptijd moeten hebben. Er is sprake van convergente goederenstromen wanneer producten naar elkaar toekomen. In een productiebedrijf bijvoorbeeld worden een buis, een wiel, een frame en koopdelen gemaakt. Deze verschillende onderdelen vormen samen een fiets. Bij divergente stromingen worden van één product verschillende producten gemaakt. Denk hierbij aan melk (één product) dat wordt verwerkt tot yoghurt, roomboter en melkpoeder. Hierbij is dus sprake van divergerende productie. Leveranciersreductie: Om het risico van een ontbrekend onderdeel zoveel mogelijk te verkleinen wordt het aantal leveranciers teruggebracht. Op deze manier zijn er maar een paar leveranciers die pas leveren wanneer er iets nodig is. Dit noemt men ‘just in time’. Op deze manier is er geen voorraad meer wat een hoop kosten scheelt. Een bekend voorbeeld van zo’n bedrijf is DAF. Vroeger wilde men graag de kapitaalintensiviteit zo hoog mogelijk hebben. Groot inkopen leverde veel schaalvoordelen op. Tegenwoordig is men hierop teruggekomen. Vaak bleven er grote tussenvoorraden over waar veel kosten (rente, ruimte en risico) aan verbonden waren. Productiebedrijf: Brengt wijzigingen aan in de producten

Handelsbedrijf: Laat de producten intact

Hoofdstuk 1.5 Logistiek in een distributieomgeving Belangrijkste kenmerken van de goederenstroom in de levensmiddelendetailhandel zijn: - Een uitgebreid assortiment - Een groot aantal leveranciers - Grote volumes in aantallen colli en tonnage - Een groot aantal afnemers (filialen) - Een beperkte ruimte per filiaal Op basis hiervan is er in de levensmiddelenbranche een logistiek ontstaan die gekenmerkt wordt door minimalisering van filiaalvoorraden en het bestaan van distributiecentra: regionale magazijnen waar producten van verschillende leveranciers gegroepeerd worden tot filiaalorders. In een hoge frequentie worden deze geleverd aan de filialen. In de medicijnendistributie gelden bijvoorbeeld hele andere regels. Er zijn veel meer artikelnummers (100.000 tegenover 30.000 in foodindustrie), er wordt veel vaker geleverd aan afnemers (beleveringsfrequentie, soms wel 3 of 4 x per dag bij een apotheek), de brutomarge van een product in de farmaceutische industrie is veel hoger. Omdat er snel geleverd moet worden zijn er veel distributiecentra die dicht bij de afnemers zitten.

Hoofdstuk 1.6 Logistiek in dienstverlening Logistiek in de luchtvaart omvat de organisatie, planning, besturing en het resultaat van de passagiersstromen vanaf de ontwikkeling van het netwerk en de aankoop van het ticket voor de bestemde reis; het vervolgens samenstellen van de afzonderlijke vluchtcomponenten tot de vlucht, en de uiteindelijke uitgevoerde vlucht door de passagier met de bedoeling deze passagier tevreden te stellen tegen zo laag mogelijk kosten met een optimaal gebruik van vliegtuigen en personeel. Bij een luchtvaartmaatschappij als KLM zijn er twee soorten beweegredenen: - Interne beweegredenen KLM opsplitsen in businessunits om kosten te besparen. Grote kostenpost van KLM zijn de non-performance kosten. Dit zijn kosten die ontstaan wanneer mensen bijvoorbeeld ondergebracht moeten worden in hotels omdat een vlucht niet vertrekt. - Externe beweegredenen Alle processen op het vliegveld, zoals inchecken, moeten zo snel mogelijk verlopen. De throughtputtime (tijd dat iemand op vliegveld doorbrengt) moet zo kort mogelijk zijn. Bij KLM worden drie hoofdprocessen vermeldt: - Passage - Vracht - Onderhoud Voorbeeld Passage Er wordt onderscheid gemaakt tussen ‘markt en winkel’ en ‘de fabriek’. Bij markt gaat het om het behalen van een bepaald marktaandeel. Dat kan bereikt worden dooor directe verkoop van tickets, maar ook door verkoop van reisbureaus (winkel). Bij de fabriek wordt alles opgedeeld in blokken. Hierbij gaat het eerst om een grondblok, vervolgens een vliegblok en daarna weer een grondblok. Dit staat voor het gereedmaken van de vlucht, de vlucht zelf en de aankomst op een ander vliegveld en de gereedmaking voor de volgende vlucht. Door deze processen te optimaliseren wordt de klant beter geholpen en worden kosten door KLM bespaart.

Hoofdstuk 3 Logistiek raamwerk

Hoofdstuk 3.1 Logistiek concept Het logistiek concept kan worden omschreven als het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van een logistiek concept heeft drie functies: - De ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom. - Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan. - Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf. ‘Op basis van een logistiek concept kan het management gefundeerde beslissingen nemen over de inzet van mensen en middelen ten behoeve van het verbeteren van de logistieke prestaties van de onderneming.’ Bij het logistieke concept zijn de interne doelstellingen gericht op de realisatie van de externe doelstellingen tegen zo laag mogelijke kosten. Belangrijke variabelen zijn voorraadhoogte en de benuttingsgraad van de beschikbare capaciteiten ten behoeven van productie, opslag en transport. Aandachtspunten van het logistieke proces zijn onderverdeeld in vier categorieën: - De fysieke inrichting: betreft de fysieke kenmerken van de faciliteiten die direct van invloed zijn op het bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen, bijvoorbeeld de lay-out van een fabriek of een magazijn en het groeperen van machines tot bewerkingsplaatsen. - De beheersing: De wijze waarop de primaire processen worden aangestuurd en bewaakt - De informatievoorziening: Logistieke beheersing is niet mogelijk zonder een adequaat informatiesysteem - De personele organisatie: Hoe kan een effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie worden gerealiseerd. Logistieke performance: De mate waarin de externe en interne logistieke doelstellingen worden gerealiseerd. Van een logistiek concept is sprake als er op een samenhangende wijze beslissingen worden genomen over: - De grondvorm: hoe richt je iets is (bij logistiek)

- Het besturingssysteem: hoe ga je ervoor zorgen dat dat deel van de logistiek bestuurd en gestuurd wordt. - Het informatiesysteem: daarna ga je ook nadenken over welke automatisering je nodig hebt (software etc.) - De personele organisatie: Als laatste ga je pas nadenken over welke en wat voor soort mensen je nodig hebt. Na heel dit proces kan je nog nadenken over logistieke prestatie-indicatoren: om te meten of je je doelen op logistiek gedeelte behaald hebt, bijv als je altijd binnen 24 uur wilt leveren aan je klanten dan kan je dat hiermee meten hoe vaak je je doel behaald en niet om bij te kunnen sturen. Brevé(1988) stelt als nieuwe hoofddoelstelling in organisaties ‘de verbetering van het customer-service-level bij een verlaging van de integrale kosten. Brevé ziet drie mogelijkheden om een customer-serviceniveau te verbeteren, en wel door: - Verkorting van de doorlooptijd - Verbetering van de leveringsbetrouwbaarheid - Verhoging van de flexibiliteit Op basis hiervan heeft Brevé een nieuwe hoofddoelstelling ontwikkeld voor de logistiek: ‘Het doel van de logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen.’ Deze vier onderdelen mogen niet los van elkaar gezien worden, maar staan met elkaar in verbinding om de hoofddoelstelling te behalen.

Hoofdstuk 3.2 Logistieke grondvorm Het KlantenOrderOntkoppelPunt (KOOP) is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst Er kunnen 5 KOOP-punten onderscheiden worden: KOOP 1 = maken en zenden van voorraden. Hierbij worden de producten gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de nog onbekende klanten liggen. Voorbeelden zijn consumentenproducten en industriële standaardgereedschappen. Koop 1: Hele schakel van ketens die bezig is van het maken tot vervoeren van producten naar de winkel en hellemaal stroomafwaarts is het dat het product in de winkel ligt en daar ontmoet de vraag de aanbod en is het eerste koopmoment, lokale voorraad is zo dicht mogelijk bij de consument dus in de winkel. Voorbeelden hiervan zijn eindproducten die in de winkel staan. Je beinvloed bij deze koopmoment de productieproces van de producent niet, omdat je het koopt hoe het in de winkel ligt KOOP 2 = maken van voorraad (centrale voorraad). De eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografisch verspreide klanten. Voorbeelden zijn kopieermachines en duur installatiemateriaal. Koop 2: De ketens doen hetzelfde als bij 1 maar nu hebben ze voorraad gemaakt voor een centrale voorraad (een distributiecentrum waar het wordt opgeslagen), zo een distributiecentrum kan de consument niet komen, maar vanuit dit punt kan de consument wel geleverd worden. Dit gaat bijv. over webwinkels. Hierbij kan de klant niet het productieproces beïnvloeden, omdat je het eindproduct koopt zoals het geleverd is.

KOOP 3 = Assembleren op order (maken voor een specifieke klant). Men houdt hierbij alleen producten in voorraad, waarvan productie, samenstelling en aflevering langer duren dan de gewenste levertijd. De rest van de producten wordt specifiek op order gemaakt. Voorbeelden zijn inbouwkeukenapparatuur, leren zitmeubels, eenvoudige auto’s en gestandaardiseerde woonhuizen. Koop 3: Deze ketens hebben ervoor gekozen om te assembleren op order. Dit heeft een vrij korte levertijd, omdat er al voorwerk is gedaan, je hoeft het product alleen te assembleren. En als die klant komt met een order mag die kiezen uit die halffabrikaten die er al liggen welke die waar in wilt hebben en dan gaat het heel snel want dan wordt het in elkaar gezet, getest en geleverd. Dus bijvoorbeeld het zelf samenstellen van een product uit verschillende onderdelen. Bijv. dat je bij Sony Vaio zelf een laptop kan samenstellen. KOOP 4 = Maken op order (bij een bekend ontwerp). De grondstoffen en onderdelen worden alleen op voorraad gelegd. Elke order is een klantspecifiek project. Voorbeelden zijn röntgenapparatuur, vliegtuigen, ketelbouw en laboratoriuminstrumentarium. Koop 4: hebben ervoor gekozen om te maken op order. Hierbij moet het product vanaf 0 beginnen. Ze hebben de voorraad wel liggen om het product te maken maar het product moet nog gemaakt worden. Dus de levertijd is wel langer. Bij koop 4 heb je meer keuzevrijheid, want je kan echt zelf kiezen hoe je je product eruit moet zien. Dit gaat vaak over dure producten. Bijvoorbeeld een maatproduct. KOOP 5 = inkopen en maken op order. Geen voorraad. Alle verwervingen gebeuren op basis van specifieke klantenorders. De order wordt voor slechts één klant uitgevoerd. Voorbeelden zijn booreilanden, onder architectuur gebouwde huizen en containerschepen. Hierbij kan het gaan om een bekend of een nog te definiëren productontwerp. Koop 5: is het meeste stroomopwaarts. Daar heeft de klant meeste keuzevrijheid. Het zijn echt specifieke en unieke producten, dus echt een uniek ontwerp speciaal voor jou. Dit zijn heel erg dure producten en wordt pas echt gemaakt en ontworpen wanneer de order binnen is. En dan worden ook pas de materialen ingekocht. Deze keuze heeft ook de langste levertijd van allemaal. Denk aan jachten etc.

Met de producten die een producent koopt vóór de KOOP loopt de producent een risico. Met de producten die de producent na de KOOP koopt loopt de producent geen enkel risico. Deze producten worden gelijk in de order verwerkt.

Handigheidje:

Bij de KOOP is er sprake van een levertijdrisico. Vaak heeft de klant weinig tijd en gunt de opdracht aan de producent die het snelste het product kan leveren. Wanneer deze producent de levertijd dan niet waar kan maken zorgt dit voor een kwade klant en slechte publiciteit.

Wat de verschillende symbolen betekenen

Hoofdstuk 3.3 Logistieke besturing Als we voor het KOOP produceren moet er voorspelt worden wat er nodig is. Dat komt, omdat de doorlooptijd te lang is ten opzichte van wat de klant ervoor over heeft. Er moet gepeild worden wat klanten willen gaan gebruiken. Dit wordt voorwaartse koppeling genoemd. Op basis van verwachtingen/ voorspellingen worden beslissingen genomen. Bij de voorwaartse koppeling is voornamelijk sprake van de push-methode: De producten die gemaakt zijn worden als het ware de keten ingeduwd. Bij terugkoppeling wordt een beperkte voorraad aangehouden. Wanneer een consument een product afneemt komt de bevoorrading op gang. Er wordt dus eerst gekocht voordat er verder wordt geproduceerd. Er is hierbij sprake van de pullmethode. Er zijn voor de besturing van het voortbrengingsproces dus twee basismethoden: - Push - Pull Vaak is er een combinatie van beide methoden. Bij de klassieke benadering wordt elk voorraadpunt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij behorende productieproces. Dit leidt vaak tot onbeheerste en ongewenste tussenvoorraden. Bij de integrale benadering worden alle voorraadpunten centraal aangestuurd.

Hoofdstuk 3.6 omzet- en winstbijdrage In een productiedistributiesysteem met meerdere producten zijn er vaak grote verschillen in vraag- en omzetsnelheid van de verschillende producten. Denk hierbij aan de bekende 80/20-regel: 20% van de producten zorgt voor 80% van de omzet. Dit is de zogenaamde Pareto-analyse. De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse: A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten B categorie – tussengroep

C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk Uitgangspunt Pareto/ABC: Sommige zaken zijn belangrijker dan andere Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden toegepast op zeer veel

grootheden in zeer uiteenlopende situaties Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd Dekkingsbijdrage = (Pi – Ei) x Qi Pi = de verkoopprijs van product i Ei = de variabele kosten per eenheid product (Pi-Ei) = brutomarge per eenheid product i Qi = Verkochte hoeveelheid van product i Dekkingsbijdrage is primaire som geld om de algemene kosten te dekken, ander woord is overhead.

Hoofdstuk 4 voorraadbeheer

Hoofdstuk 4.1 soorten voorraden Voorraadverloop = afhankelijk van de wijze van aanvulling van de voorraad en van het afnamepatroon. Het woord voorraad wordt voor diverse aanduidingen gebruikt, afhankelijk van de toepassing. Voorraden kunnen worden ingedeeld volgens verschillende gezichtspunten: - Het traject waar de voorraad ligt of beweegt - De soorten voorraad die met een bepaald doel of ten gevolge van een bepaalde activiteit aangehouden worden of ontstaan zijn - De theoretische of berekende voorraad of voorraadbestanddelen die geregistreerd worden. - De normvoorraadbegrippen voor berekeningen of signaleringen om acties naar aanleiding hiervan te nemen.

1. Voorraad naar traject – Gaat over de plaats in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker; wordt gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. Het betreft de keten met vier schakels: leverancier, producent, groothandel en detailhandel. Onderscheid in: a. In bestelling, die bij leverancier zijn besteld b. In inspectie, als voorraad binnenkomt, moet het geïnspecteerd worden c. Grondstoffen (in magazijn) d. Inkoopdelen (in magazijn) e. Onderhanden werk (bewerking ondergaan) – van belang om te weten of het product zich

voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn. f. Gereed product (afgewerkt product) – van belang om te weten of het product zich voor of

na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn. g. Pijplijnvoorraad – betreft goederen die onderweg zijn tussen twee of meer schakels. h. Filiaalvoorraad –heeft betrekking op goederen die wachten bij de detailhandel op een koper i. Retourgoederen – goederen die teruggezonden zijn

2. Voorraad naar soort – is van belang voor commerciële activiteiten. Bestaat uit: a. Strategische voorraad – wordt aangelegd om grote veranderingen in de aanvoer op te

vangen van die goederen die voor de voortzetting van het productieproces van belang zijn. b. Speculatie – voorraden van essentiële grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden

omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen. c. Buffervoorraad – een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking. d. Cyclusvoorraad – voorraad neemt geleidelijk af en wordt periodiek weer aangevuld,

wanneer orders worden ontvangen. e. Veiligheidsvoorraad – vormt een buffer tegen onzekerheden in de vraag of in de aanvoer,

gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd. f. Seizoensvoorraad – de voorraad die wordt opgebouwd om aan de vraag gedurende

seizoensschommelingen te kunnen voldoen. g. Restant partij – voorraden van gerede producten die na afloop in de markt overblijven en

niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden. h. Incourant – grondstoffen of halffabricaten waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze in

toekomstige productieprocessen verbruikt kunnen worden. i. Afgekeurd – voldoen niet aan eisen die gelden bij normaal gebruik; worden gerepareerd of

vernietigd. 3. Theoretische voorraad – biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in

de computer. Onderscheid in: a. Technische voorraad – ook wel fysieke voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen. b. Bestelde voorraad – goederen waartegenover een bestelling bij een leverancier staat en die

nog niet opgenomen zijn in de magazijnvoorraad. c. Beschikbare voorraad – goederen waar, op dat moment, nog geen bestelling tegenover

staat. d. Gereserveerde voorraad – goederen waar een order van een klant tegenover staat. e. Economische voorraad – het bedrag waarover de onderneming een financieel risico loopt;

formule economische voorraad = technische voorraad + voorinkopen – voorverkopen. f. Fysieke voorraad - ook wel technische voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen. g. Effectieve voorraad – omvat de som van de fysieke voorraad en de bestelde voorraad. h. Veiligheidsvoorraad – de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen tussen

de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen. i. Eindvoorraad – de voorraad waar de ondernemer uiteindelijk mee blijft zitten; ook wel risico

incourant genoemd. 4. Normvoorraad bestelgrootte – bestaat uit:

a. Voorraadnorm b. Minimum c. Maximum d. Gemiddelde

e. Maximale spreiding f. Vaste serie g. Veelvouden van h. Laagste kosten

i. Maandverbruik

Deze begrippen helpen mee het moment van bestellen te bepalen of helpen mee de bestelgrootte te bepalen Voorraadvorming in klassieke voorraadtheorie, in totale logistieke keten, dmv afzonderlijke voorraadpunten = voorraadbeheer vanuit één punt. Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurd.

Hoofdstuk 4.2 Voorraadkosten Voorraden leggen beslag op geldstromen in een onderneming. Onderscheid in: Bestelkosten = kosten voor het bestellen en aanleveren van het product. Ook bij deze bestelcyclus is het mogelijk alles te vereenvoudigen en/of automatiseren (e-procurement). Voorraadkosten = kosten van rente, ruimte en risico. Verschil tussen preventieve kosten (voorkomen) en correctieve kosten (verbeteren). Neeverkoopkosten = ook wel out-of-stock genoemd; kosten van het niet beschikbaar zijn van producten.

Hoofdstuk 4.3 Formule van Camp Gaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier, ofwel het berekenen van één punt waarop economisch de meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden: EOQ = Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken uit: Afname per tijdeenheid is constant en bekend; Levertijd is vast en prompt; Geen neen-verkopen; Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend; Kosten van het op voorraadhouden van één product zijn constant en bekend.

In formule: Waarbij: Q = bestelhoeveelheid per bestelling D = vraag naar product per jaar Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuks Cv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode Formule om uit te rekenen wat totale voorraadkosten zijn:

Kv = 0,5 x Q x Cv (kostenvoorraadhouden) = Cv x Q / 2

Voorbeeld: 1200 = 0,5 x 60 x 40 = 40 x 60 / 2

Formule om uit te rekenen wat totale bestelkosten zijn:

Kb = D/Q x Cb = D x Cb / Q

Voorbeeld: 694 = 1000 / 72 x 50 = 1000 x 50 / 72

Totale kosten = optelsom van bestelkosten en voorraadkosten:

(Bestel) D x Cb / Q + (Voorraad)) Cv x Q / 2

Waar het bij Camp om gaat:

Je zoekt een optimum van de totale kosten, bestel- en

voorraadkosten moeten beide zo laag mogelijk zijn.

Uiteindelijk kan je als je de bestelkosten en voorraadkosten hebt berekend de

optimale bestelgrootte uitrekenen zodat je minimale kosten hebt aan

bestelkosten en voorraadkosten

Hoofdstuk 4.4 Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:

Bijvoorbeeld – BQ bestelmethode

Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt). Bijvoorbeeld – SS bestelmethode

Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s dan actie. Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van sportverenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen). SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig. BS variabel-variabel – bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld elektronicawinkels.

Hoofdstuk 9 Reverse Logistics

Hoofdstuk 9.1 Positionering vormen van reverse logistics Reverse logistics Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en green logistics: Reverse logistics heb je in twee soorten. Green logistics betekent dat je van alles minder gaat gebruiken om het milieu te besparen Reverse logistics is dat je dingen terughaalt met de keten terug (tegen de keten in) om deze te hergebruiken. Denk hierbij aan retourgoederen die terug gaan naar de fabrikant om uit elkaar te halen voor onderdelen. Kranten leveranciers kunnen bijv. afspreken met Primera dat zij de kranten die ze niet verbruiken terug mogen sturen zodat zij deze kunnen recyclen. Denk aan laptops, desktops smartphones die recycled worden voor hergebruik!

Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels: 1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte

producten. 2. Distributeur/retailer – product recalls (producten die teruggeroepen worden omdat ze mogeljik

schadelijk zijn voor de gezondheid); b2b commerciële retouren(Hierbij gaat het om alle retouren waarbij het contractueel is vastgelegd dat niet verkochte goederen teruggestuurd kunnen worden. Denk hierbij aan producten waarvan de houdbaarheidsdatum te kort is om nog te verkopen); voorraadwijzigingen; functionele retouren(pallets, rolcontainers, fusten etc).

3. Consument – b2c commerciële retouren(Afspraken tussen Consument en de verkoper. Consument kan van gedachten veranderd zijn of de aankoop voldoet niet aan de verwachtingen van de koper); garantiebepalingen; service returns(product is kapot gegaan buiten de garantietijd om. Product kan gerepareerd worden op kosten van de consument); end-of-use-retouren (Producten zijn in een fase van de productlevenscyclus gekomen waarbij ze terugkeren naar de verkoper. !Betekent niet dat het product aan het einde van zijn technische of economische levensduur is gekomen!) ; end-of-life returns (producten zijn aan het einde van hun levensduur gekomen). Ze worden teruggebracht naar de OEM (original equipment manufacturer.

Hoofdstuk 9.2 Van wieg tot wieg de keten beheersen: cradle-to-cradle

Cradle-to-cradle = C2C. Van wieg tot wieg de keten beheersen. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden. Recycling = Producten opnieuw gebruiken Upcycling = Kwaliteit product wordt beter Downcycling = Kwaliteit product wordt slechter Biosfeer = Afval dat geproduceerd is uit homogene grondstoffen die niet door elkaar gemengd zijn en daarom weggegooid kunnen worden in de natuur. Technosfeer = Bevat een groep van producten die zo geproduceerd zijn dat ze zullen moeten blijven circuleren maar met oneindig behoud van kwaliteit.

Hoofdstuk 9.3 Integraal reverse-logisticsconcept Voordat het reverse-logisticsconcept ontworpen wordt, is het handig om te weten wat de concurrentiestrategie van een organisatie is. Denk hierbij aan de kostenleiderschap en differentiatiestrategie van Porter. Motieven voor het gebruik van integraal reverse-logisticsconcept zijn: milieu, financiën, marketing en wetgeving. Daarnaast zijn belangrijke aandachtsgebieden bij integraal reverse-logisticsconcept: Grondvorm – verschillende partijen die een rol spelen:

o De laatste gebruiker = De consument o De inzamelaar o De sorteerder o De verwerker o De eindgebruiker = de fabrikant

Een partij kan meerdere functies vervullen, maar het is vrijwel onmogelijk om een stap over te slaan. Er is sprake van een convergerende stroom: Meerdere consumenten of bedrijven monden uit in één proces. Er zijn twee vormen van reverse-logisticssystemen: - Closed loop = de producten worden door de fabrikant zelf teruggenomen en verwerkt. Vaak is er sprake van uitbesteding van activiteiten, zoals het uitbesteden van het inzamelen en sorteren van de producten. - Open loop = de hergebruiker van het product is een ander dan de originele aanbieder.

Besturing – verschil in pull en push benadering, maar ook verschil in vraaggedreven en aanbodgedreven goederenstromen.

Informatie – informatiesystemen ontwikkelen op het gebied van reverse logistics. Bijvoorbeeld met behulp van barcoding kunnen producten en onderdelen worden geïdentificeerd.

Organisatie – reverse logistics, afzonderlijke functie of geïntegreerd in organisatie? Prestatie-indicatoren – prestaties meten.

Hoofdstuk 9.4 Dimensies in reverse Logistics Bij reverse logistics zijn er een aantal basisdimensies te onderscheiden, gebaseerd op: 1. Waarom geretourneerd? (klantperspectief)

Twee redenen: ze functioneren niet naar behoren of ze zijn niet langer nodig. Drie categorieën waar retourneren kan plaatsvinden: a. Productiereturns (producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen en producten die

overblijven) b. Distributiereturns (producten terughalen door veiligheidsproblemen of

gezondheidsproblemen, niet verkochte goederen, voorraad bijstellingen bij bijvoorbeeld seizoensproducten of functionele returns zoals pallets en rolcontainers)

c. Consumentenreturns ( b2c= als het niet bevalt), garantiereturns, servicereturns, end-of-use en end-of-life returns).

2. Waarom ontvangen? (bedrijfsperspectief)

Verschillende redenen/drijfveren, bestaande uit: a. Economische drijfveren – directe (besparingen op grondstoffen) en indirecte (besparingen

op afvalverwerkingskosten) opbrengsten. b. Wetgeving – bijvoorbeeld consumentenrechten of milieu gerelateerde wetgeving. c. Corporate citizenship – het sociale gevoel van een onderneming voor de omgeving waarin zij

leeft. 3. Wat geretourneerd? (productkarakteristieken en producttypen)

Productkarakteristieken – samenstelling van producten en gebruikerspatroon Producttypen – civiele objecten, consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën/olie, verpakking/distributie-items, reserveonderdelen en andere materialen.

4. Hoe wordt er waarde gecreëerd aan geretourneerde producten? Het verzamelen, inspecteren, selecteren, sorteren en het herstel/verwerkingsproces zelf.

5. Wie zijn er bij de verschillende retourstromen betrokken? a. Forward players – leveranciers, producenten, retailers, etc. b. Reverse players – gespecialiseerde organisaties, handelaren en logistiek dienstverleners. c. Overheden en wetgevers d. Opportunistische spelers – stichtingen en goede doelen

Hoofdstuk 9.5 Verpakkingen en logistiek Een verpakking moet beschermen wat ze verkoopt en verkopen wat ze beschermt. Een verpakking heeft verschillende functies: - Inhoud beschermen - Inhoud een zichtbare en communiceerbare vorm geven - Inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken - Inhoud verplaatsbaar maken - Verpakking moet aan de koper informatie verstrekken over de inhoud - Inhoud moet optimaal bruikbaar aangeboden worden - De verpakking moet in een industrieel productieproces verwerkbaar en bruikbaar zijn

Verpakkingen en productielogistiek: Semi-bulk-verpakkingen industriezakken, grote dozen van golfkarton of massief karton, meestal gebundeld tot ladingseenheden door middel van bijvoorbeeld pallets of slipsheets. Bulk-verpakkingen zijn vaten, palletdozen, grote golfkartonnen containers op pallets, flexibele containers en zelfs vrachtcontainers. De waarde van een product bepaalt in veel gevallen de keuze van een verpakking. Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type productieverpakking: Is het product een vloeistof, poeder of andere vorm? Is het product gevaarlijk, licht ontvlambaar, explosief of geeft het bepaalde reacties? Hoe waardevol is het product? Hoe kwetsbaar is het product? Is het product gevoelig voor licht of warmte? Tast het product bepaalde verpakkingsmaterialen aan of juist andersom? Verpakkingen en distributielogistiek: Consumentenverpakkingen afgenomen door gezinshuishoudingen en door institutionele

grootverbruikers. Distributieverpakkingen consumentenverpakkingen die worden opgenomen in grote verpakkingen ten behoeve van de distributie. Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type distributieverpakking: Bescherming tegen invloeden van buitenaf Omgeving beschermen tegen product Mogelijk maken van een goede en efficiënte handeling Voldoen aan wensen en eisen van distributiekanaal Geven van informatie over identiteit en handelingseisen Voldoen aan transportvoorschriften

Meso-Economie H2 H1: Bedrijfstak

Meso Economie: De economie op meso, bedrijfstak, branche- niveau. Onderzoek doen

naar de concurrentiedruk binnen een bepaalde branche. Bijvoorbeeld autobranche.

Voor de analyse van de concurrentie-intensiteit tussen ondernemingen zijn de volgende

begrippen van groot belang: markt, bedrijfstak en bedrijfskolom.

Markt

Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten.

Vraag: Bedrijven en overheden die goederen en diensten leveren aan

consumenten oefenen op hun beurt vraag uit naar grondstoffen,

halffabricaten, machines en gebouwen.

Aanbod: Aan de vraag kan voldoen worden wanneer er een aanbod is.

Communicatie: Vragers en aanbieders communiceren met elkaar over

de hoeveelheid, kwaliteit, leveringsvoorwaarden en prijs producten.

Directe communicatie: Dagmarkten & Winkels

Indirecte (afstandelijke) communicatie: Valuta- en effectenmarkt.

Belangrijkste functie markt

Prijsvorming: Prijzen hebben een belangrijke signaalfunctie voor vraag en aanbod.

Consumenten: Vergelijken prijzen om optimaal in te kopen.

Ondernemers: Kunnen aan de hand van marktprijzen bepalen welke

producten zij zullen maken.

Problemen bij beschrijving markten

- Geografische begrenzing van de markt:

Wereldmarkt: Prijzen die totstandkomen en die voor alle vragers en

aanbieders gelden. Denk aan grondstoffen: ertsen, metalen, koffie, graan.

Voor veel eindproducten, bijvoorbeeld auto‟s bestaat geen concrete

wereldmarkt. Bij vrijhandel worden prijsverschillen genivelleerd. Vaak

bedienen producenten klein deel wereldmarkt maar door internationale

prijsvorming zijn ze verbonden met alle andere producten.

Lokale markt: Tegenovergestelde wereldmarkt. Veel detailhandelsbedrijven

en horecabedrijven concurreren op plaatselijke markt. Afnemers moeten

naar hen komen.

Nationale markten: Hier kan ook sprake zijn van een markt die zich

beperkt tot een bepaalde groep landen. Bijvoorbeeld verzekeraars: zijn

gebonden aan nationale wetgeving die de markt tot grens beperkt.

Relevante markt: Belangrijk voor ondernemingen. Is het deel van de markt

dat zij bedienen. Grote afnemer van sla in Nederland heeft bijvoorbeeld te

maken met de producent in Europa, niet die in Azië; heeft geen invloed.

Bij importeur Duitse auto‟s heb je wél te maken met productie in Azië

Internationale markt: Steeds meer internationaal karakter door steeds

meer import en export producten.

- Definitie van een product:

Theoretisch bestaat een markt uit product(varianten) die dezelfde behoefte

kunnen bevredigen. Niet eenduidig, soms één product, dan weer hele

groep. Indeling type producten:

Heterogeen: Aanbod producten die in de ogen van de afnemers onderlinge

verschillen vertonen.

Homogeen: Als er geen verschillen in het aanbod van producten te zijn

onderkennen.

Bedrijfstak

Ondernemingen die dezelfde soort producten maken met behulp van dezelfde soort

productieprocessen. Eng/ruim begrip. Bedrijfstak vleesverwerkende industrie is een goed

voorbeeld: duizenden producten produceren voor zeer veel markten die onderling

nauwelijks concurreren. Een bedrijfstak voorziet meestal in het aanbod op een groep van

markten. Individuele ondernemingen kunnen ook tot verschillende bedrijfstakken

behoren: Shell, Akzo Nobel en Unilever; grote ondernemingen. Bedrijven die dezelfde

soort goederen of diensten maken, vormen samen een bedrijfstak. Dus alle kappers

samen zijn een bedrijfstak. Alle verffabrieken vormen ook een bedrijfstak. Andere

voorbeelden van bedrijfstakken zijn glastuinbouwers, supermarkten,

verzekeringsmaatschappijen, benzinestations, horeca, accountants, campinghouders en

gasinstallatiebedrijven.

Bedrijfstak

Classificatie bedrijven

Bedrijven die dezelfde soort producten maken en dezelfde productieprocessen

toepassen, worden gegroepeerd in de NACE.

Alle productieve activiteiten van organisaties worden daarbij verdeeld in 21

secties, die elk met een letter aangeduid worden. Daarnaast krijgt ieder

zelfstandig bedrijfsonderdeel een codering, die aangeeft welke activiteit dit

onderdeel als hoofdactiviteit uitoefent.

Ook het CBS maakt gebruik van deze indelingen. Het CBS deelt ondernemingen in

volgens een bepaalde systematiek: G.47.19.1. De letter van de codering geeft

aan tot welke sector het bedrijf hoort. Elke sector bestaat uit afdelingen, die

weer bestaan uit groepen. De groepen zijn dan weer onderverdeeld in klassen.

Ook bij bedrijfstakken is het van belang rekening te houden met de geografische

begrenzing van de markt en het internationale karakter van de markt.

Bedrijfskolom

Wanneer een product een aantal opeenvolgende bedrijfstakken doorloopt. Denk hierbij

aan van oerproducent tot consument. Elke bedrijfstak in een bepaalde bedrijfskolom

voegt waarde toe aan producten. Het geheel van waardetoevoeging in een bepaalde

bedrijfskolom noemt men een waardesysteem. Zie ook Figuur 1.1 blz. 19.

De onderlinge verwevenheid in een bedrijfstak is vaak zeer ingewikkeld. Bedrijfstakken in

een bedrijfskolom leveren ook weer aan elkaar etc. .

Indeling bedrijfskolommen

Bedrijfskolommen zijn onder te verdelen in verschillende sectoren.

Er zijn vier sectoren:

-Primaire sector:

Grondstofproducenten; de agrarische bedrijfstakken behoren tot

deze sector. Er is sprake van homogene producten en de agrarische sector is

afhankelijk van natuurlijke omstandigheden. Hierdoor zijn er vaak grote

verschillen in het aanbod, wat leidt tot scherpe prijsfluctuaties.

Daarnaast horen ook de mijnbouwondernemingen tot deze sector. Dit zijn zeer

grote ondernemingen die vaak het alleenrecht hebben op de winning van

grondstoffen. Hun vestiging is dan ook afhankelijk van de vindplaats van

grondstoffen. Ondernemingen binnen deze sector hebben weinig last van

concurrentie.

- Secundaire sector:

Hier worden de grondstoffen verwerkt tot eindproducten. In sommige afdelingen

gaat het om opeenvolging basisindustrieën en verwerkende industrie.

Basisindustrieën zijn vaak procesindustrieën die zeer grote kapitaalinstallaties

vergen om efficiënt te kunnen produceren. Ligging ivm transportmogelijkheden is

hierbij zeer belangrijk. Het zijn vaak grote ondernemingen die massaal

produceren en transporteren (bulkproducten en bulktransport). De afzet binnen

de basisindustrieën is erg conjunctuurgevoelig. Hierdoor is er vaak sprake van

onder- en overbezetting. Tot de verwerkende industrie behoort een heel scala van

bedrijfstakken met verschillende productiemethoden en producten, te

onderscheiden in:

Procesindustrie: Grote kapitaalinstallaties met daarmee samenhangende

toetredingsbarrières, schaalvoordelen, wisselende bezettingsgraad, prijsfluctuaties

en harte internationale concurrentie. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt

van productdifferentiatie. Kenmerken lijken veel op die van basisindustrie.

Assemblerende industrie: Stelt producten samen uit verschillende onderdelen.

Hiertoe behoren verschillende industrieën, variërend van grote ondernemingen tot

kleine bedrijven. Veel minder grote kapitaalinstallaties, toetredingsdrempel is

lager. Hoe dichter industrieën bij eindconsument produceren des te minder de

schaalgrootte en productdifferentiatie. Voorbeelden zijn: elektrotechnische

industrie, metaalproductenindustrie, transportmiddelen en machine-industrie.

-Tertiaire sector:

Bevat dienstverlenende bedrijfstakken; banken, vervoer en horeca. Bestaan uit

zeer veel en zeer verschillende bedrijfstakken. Dienstverlenende bedrijven

onderscheiden zich van de industrie door het geringe beslag op kapitaalgoederen.

De productie is daarnaast erg arbeidsintensief. Sommige bedrijfstakken hebben

vijf grote ondernemingen die meer dan 80% bedienen Banken.

Zakelijke dienstverlening: advocaten, accountants, ingenieurs, architect.

Kapitaalbehoefte is erg gering, vaak geen vestigingseisen. Diploma en inschrijving

register vereist: beschermde beroepen; Hoge winstmarge.

- Quartaire sector: Denk hierbij aan overheidsinstellingen. is de economische

sector van de niet-commerciële gesubsidieerde en of collectief gefinancierde

dienstverlening: bestuur, defensie, onderwijs, zorg, openbare orde en sociale

zekerheid

Concurrentie-intensiteit en concurrentiepositie

Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Sommige

ondernemingen hebben betere resultaten dan andere. De verhouding tussen

concurrenten. Zeker als inkoper belangrijk om te weten; als je weet hoe de concurrentie-

intensiteit is kun je scherp onderhandelen over prijzen en andere voorwaarden en op die

manier voordeel behalen. Zij hebben dan een betere concurrentiepositie.

Soorten concurrentie

-Interne concurrentie:

Concurrentie tussen bedrijven in de bedrijfstak. Cola vs Pepsi, Avans vs Fontys. Is

gericht op het verwerven van een groot marktaandeel.

Concurrentiebepalende factoren:

- Aantal ondernemingen

- Grootte verschillen: in bedrijfstakken waar naast enkele grote ondernemingen

veel kleinere aanwezig zijn is de concurrentie-intensiteit groot.

- Efficiënt productieproces: grote ondernemingen hebben vaak efficiënt proces

waardoor ze met lage kosten produceren. Hierdoor meer ruimte

productontwikkeling, reclame etc. . Kleine ondernemingen voortdurend onder

druk; ze moeten eigen markten ontwikkelen of anders moeten ze verdwijnen.

Voorbeeld is de detailhandel in voedingsmiddelen.

- Productdifferentiatie: aanbrengen van verschillen in gelijksoortige producten.

Heeft een neerwaartse druk op de concurrentie tot gevolg. Ondernemingen die

veranderingen aanbrengen kunnen klantenbinding bewerkstelligen.

- Kostenstructuur

Onderbezetting: ondernemingen in een bedrijfstak met een grote

kapitaalgoederenvoorraad zijn heel gevoelig voor onderbezetting van de

productiecapaciteit. Ze verkopen minder dan ze produceren. Afzet daalt en

vaste kosten per eenheid product nemen toe. Daartoe verlagen prijzen sterk.

Bedrijven met kleine kapitaalgoederenvoorraad kunnen snel aanpassen en hun

winstgevendheid is stabieler.

- Technische ontwikkelingen: gericht op productdifferentiatie = vermindering van

de concurrentie-intensiteit. Kan ook gericht zijn op kostendaling = verhoogt de

concurrentie-intensiteit, prijzen staan voortdurend onder neerwaartse druk.

- Internationaliseringsgraad: betrekking op import en export. Bijvoorbeeld die

onder andere omstandigheden produceren: lagere lonen, belasting etc.

- Externe concurrentie:

Concurrentie met leveranciers en afnemers (ondernemingen). Is gericht op een zo

hoog mogelijk aandeel van de toegevoegde waarde in de bedrijfskolom.

Voorbeeld: NS heeft leverancier Pro Rail en afnemers in consumenten.

Concurrentiebepalende factoren:

- Het aantal en de grootte van de afnemers: bij veel kleine afnemers kunnen

afzetprijzen gemakkelijk verhoogd worden. Bij één machtige afnemer niet.

- Het aantal en de grootte van de leveranciers: als bedrijfstak door enkele

leveranciers van grondstoffen wordt voorzien dan hebben ondernemingen weinig

macht. Ze moeten voldoen aan de opgelegde voorwaarden van de leverancier.

Er is dan harde concurrentie aan de inkoopzijde, terwijl de bedrijfstak van

toeleveranciers een geringe concurrentie-intensiteit heeft.

- Potentiële concurrentie:

Concurrentie die gaat over de dreiging van nieuwe toetreders of ondernemingen

substituten op de markt willen brengen. Kan mogelijkerwijs in de toekomst

plaatshebben. Bijvoorbeeld luchthaven is erg moeilijk toertreden; praktisch

moeilijk, kapitaal etc..

Concurrentiebepalende factoren:

- Het aantal toe- en uittreders: concurrentieproces is niet statisch maar

dynamisch. Dynamiek van bedrijfstakken scheelt enorm en is onder afhankelijk

van de benodigde kapitaalgoederenvoorraad. Bedrijfstakken die goederen

vervaardigen met grote kapitaalgoederenvoorraad zijn moeilijk binnen te dringen

Bedrijven moeten grote investeringen plegen, kans op verliezen is enorm.

Voorbeeld: Basismetaalindustrie is veel minder makkelijk binnen te dringen dan

de detailhandel in tweedehandsgoederen.

- Substituut producten: afzet van bedrijfstakken komt onder druk te staan door de

opkomst van substituten. Ondernemingen lopen voortdurend gevaar dat nieuwe

technische ontwikkelingen de vraag naar hun producten beïnvloeden. Bij veel

substituten is het lastig overleven.

Voorbeeld I: Vervanging metaal door kunststof heeft verhoudingen in

staalindustrie sterk beïnvloed.

Voorbeeld II: Opkomst communicatie via elektronische weg heeft papierbehoefte

sterk verminderd, waardoor de concurrentie in papierindustrie verhevigt.

Omgevingsfactoren

Invloed overheid: Invloed is groot, komt tot uiting in mededing wetgeving;

in hoeverre mogen ondernemingen door afspraken over prijzen de concurrentie

inperken. Ook openheid van markten voor buitenlandse concurrenten is sterk

afhankelijk van het overheidsbeleid.

- Trend: Concurrentie bevorderen door onderlinge afspraken tussen

ondernemingen over prijzen en marktverdeling te verbieden en internationale

handelsbelemmeringen weg te nemen.

Gevolg: Tast op korte termijn winstgevendheid aan maar op langere

termijn kunnen ondernemingen zich beter aan de veranderde

omstandigheden aanpassen. Denk aan toename potentiële concurrentie

door snellere technische ontwikkelingen en hoge internationliseringsgraad.

Economische orde: Het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking

tot het economisch handelen. Waarde van vrijheid is belangrijke drijfveer,

economie zo inrichten dat individuen vrij zijn om ondernemingen op te richten. In

samenlevingen waarin mensen geneigd zijn van deze kans gebruik te maken is de

intensiteit heviger dan die in andere samenlevingen. Waarde van

gelijkwaardigheid van mensen leidt, tot de norm dat mensen recht hebben op de

bescherming van hun leven, bezit en recht op ontplooiing. Heeft geleid tot

regelgeving voor veiligheid van arbeid, productaansprakelijkheid, sociale

voorzieningen etc. .

- Institutionaliseren: overheid speelt belangrijke rol door middel van

wetgeving. Wetten en daaruit voorvloeiende organisaties die doel hebben

om wetgeving uit te voeren en te handhaven, zijn de instituties waarin de

waarden en normen hun uitdrukking vinden. Wet- en regelgeving is zo

omvangrijk dat het op alle concurrentiebepalende factoren diepgaande

invloed uitoefent. Hangt sterk samen met de invloed van de overheid.

Vraag: Markten die sterke groei doormaken kennen geringe concurrentie. De

vraag stijgt en ondernemingen kunnen afzet vergroten zonder prijsverlagingen.

De toename gaat niet ten koste van winstmarges, goed rendement op markten.

Toevalsfactoren: Plotseling optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals

wisselkoersaanpassingen en extreme klimaatomstandigheden. Tast de

concurrentie-intensiteit aan. Bijvoorbeeld natte zomer zorg voor afname in de

vraag en verhoogt de concurrentie-intensiteit in sommige bedrijfstakken.

Concurrentiepositie

Winsten verschillen sterk. Oorzaak kan zijn dat ondernemingen tot verschillende

bedrijfstakken behoren die verschillen in intensiteit. Andere oorzaak kan zijn dat

ondernemingen tot dezelfde bedrijfstak horen maar een verschillende concurrentie

positie hebben. De concurrentiepositie van een onderneming wordt afgemeten aan

de winstgevendheid ten opzichte van bedrijfstakgenoten.

Ondernemingen met een goede concurrentiepositie kunnen de

concurrentiebepalende factoren vaak beter in hun voordeel aanwenden dan

ondernemingen met een zwakkere positie.

Positieve invloeden op concurrentiepositie:

- Marktaandeel: Een groot marktaandeel leidt tot een zekere marktmacht

ten opzichte van afnemers en leveranciers. Zij kunnen gebruik maken van

- Schaalvoordelen: grotere machines, goedkopere productie en

verkoopkosten spreiden over een grotere afzet. Ook kunnen zij zich;

- Specialiseren: Groter dan branchegenoten, specialiseren en personeel

aantrekken met grotere deskundigheden, betere Arbeidsproductiviteit

waardoor kosten per eenheid product lager zijn. Grote ondernemingen kunnen

ook meer;

- Productdifferentiatie: meer middelen voor technisch/markt onderzoek.

noodzakelijk voor het maken van nieuwe producten. Ondernemingen

ontlenen hun concurrentiepositie ook vaak aan het bezit van;

- Exclusieve kennis en vaardigheden: niet gemakkelijk te gebruiken voor

andere ondernemingen, patenten. Recepten die moeilijk zijn na te maken,

Ook kan het zijn dat ze over distributiekanalen beschikken waardoor

andere ondernemingen moeilijker kunnen afzetten.

Definitie concurrentiepositie

Concurrentiekracht of concurrentiepositie is de mate waarin onderneming op lange

termijn in staat is alle belanghebbenden zoals eigenaren en werknemers, maar

ook afnemers, leveranciers, en de overheid, tevreden te stellen. Het gaat dus niet

enkel en alleen om de winstgevendheid.

Concurrentiepositie van bedrijfstakken

Wordt afgemeten aan de hand van verschillende variabelen:

- Gemiddelde winst

- Bijdrage aan werkgelegenheid

- Bijdrage aan het nationaal inkomen

Sterke bedrijfstakken kunnen deze doelstellingen beter bereiken dan zwakke.

Concurrentiekracht van bedrijfstakken kan ook per land verschillen. Bijvoorbeeld

de auto-industrie kan in Nederland zwak zijn maar in Duitsland sterk.

* RYAN AIR opdracht week 1

1. Waarin onderscheid Ryanair zich van haar concurrenten? Lagere prijzen dan de

concurrent door het drukken van de kosten. Regionale luchthavens,

2. Analyseer de interne concurrentie van Ryanair. Binnen de bedrijfstak heeft Ryanair

concurrentie van vliegmaatschappijen als Easyjet, Transavia, Corendon etc.

3. Is er sprake van een hevige interne concurrentie? Zo ja, waarop baseer je dat

antwoord? Ja hier is sprake van, de klant heeft de mogelijkheid om te kiezen uit veel

vliegmaatschappijen.

4. Analyseer de externe concurrentie van Ryanair. Maak een onderscheid tussen

leveranciers en afnemers. Veel afnemers die macht hebben, kosten zo laag mogelijk en

niet in prijs door berekenen. Boeing, Shell Zijn machtig want leveren brandstof aan

vliegmaatschappij in dit geval kerosine.

5. In hoeverre is er sprake van potentiele concurrentie binnen de luchtvaartbranche?

Gematigd, het is lastig om een luchtvaartmaatschappij te starten ivm kapitaal en

regelgeving/eisen. Alternatieven zijn hoge snelheid treinen, TGV, auto etc. .

6. Wat is je algemene conclusie: is er binnen de luchtvaartbranche sprake van een hoge

of lage concurrentie-intensiteit? Hoge concurrentie-intensiteit, lage potentiële

concurrentie maar hoge interne concurrentie. Hoge druk

7. Zou invoering van een vliegtax de concurrentie-intensiteit verhogen of verlagen?

Motiveer je antwoord. Vliegtax is belasting om te vliegen. Ticketprijzen gaan omhoog,

vraag naar tickets zal afnemen, maatschappijen blijven hetzelfde aantal, concurrentie-

intensiteit gaat omhoog.

Stellingen

Interne concurrentie speelt zich af tussen ondernemingen in een bedrijfstak GOED

Als een inkoper te maken heeft met 1 grote leverancier is de concurrentie-intensiteit aan de leverancierskant klein FOUT

Een inkoper heeft meer onderhandelingsmacht als de concurrentie-intensiteit op de inkoopmarkt groot is GOED

H2: Vraag

Verband vraagontwikkeling en concurrentie-intensiteit Korte termijn: Vraagdaling Concurrentie-intensiteit stijgt;

Op korte termijn is het als de vraag daalt en het aantal aanbieders hetzelfde blijft dan

heb je hoge concurrentie-intensiteit. Er is minder vraag en het aantal aanbieders blijft

gelijk, dus er ontstaat hevige concurrentie. Lange termijn: Vraagdaling Aantal faillissementen neemt toe concurrentie-

intensiteit zal weer dalen;

Als dit op lange termijn blijft dan zullen er bedrijven failliet gaan en dan is de

concurrentie-intensiteit weer lager. Er blijven minder aanbieders over. Ook wel

verzadigde markten: markt is te vol, te veel aanbieders.

Tussenvraag sheets

De prijselasticiteit van een micro-chip is gelijk aan -0,1. Is hier sprake van een elastische

of een inelastische vraag?

Inelastische vraag: tussen 0 en -1; niet te bewegen, vraag blijft constant ongeacht wat

de prijs doet.

Stel dat een inkoper dit product wil inkopen. Wat zegt deze uitkomst over de

onderhandelingspositie van de inkoper?

Onderhandelingspositie van zo‟n inkoper is laag bij het inkopen van een inelastisch

product.

Behoefte- en consumptiepatroon

De belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het

bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften

en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van

behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd. Goederen en diensten kunnen

worden opgedeeld in:

Basisgoederen: noodzakelijk, basisbehoeften, zijn gericht op het fysieke

voortbestaan.

Luxe goederen: overige behoeften, zijn gericht op veiligheid, sociale relaties

waardering en zelfontplooiing (Piramide van Maslow)

Individuele consumptiepatronen: kunnen sterk verschillen, komt met name

door het verschil in inkomens van de individuen. Organisaties die onderzoek

doen naar het consumptiegedrag zijn SCP en NIBUD.

Consumentenvoorkeuren

Ook wel preferenties, bepalen de prioriteiten in het aankoopgedrag van consumenten.

Ondernemingen willen veranderingen hierin goed inschatten. Veranderingen hangen

samen met ontwikkelingen in de samenleving.

Ontwikkelingen

Demografische trends: leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling, mode,

opleidingsniveau.

Trends in levensstijlen: levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en

waarden- patronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen.

Het gaat daarbij ook om opvattingen over de samenleving. Belangrijkste trend in

levensstijlen is individualisering: vroeger nog in groep consumptie nu alleen.

Daarnaast man-vrouwrelaties: groei arbeidsparticipatie vrouwen, meer

gemaksgoederen. Ook lichaamsverzorging en gezondheid: hecht grote waarde

aan cultivering van het lichaam, nieuwe producten in sport, cosmetica etc. .

Integrale ketenbeheersing: vorm van kwaliteitszorg, veel bij cosmetica.

andere plaatsen in bedrijfskolom dwingen tot zorg. Macht verschuift.

Seizoen en klimaat: seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties

altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak

onverwacht. Bedrijven met grote fluctuaties in de vraag moeten kosten maken

voor het aanhouden van extra voorraden.

Overheidsmaatregelen: overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of

ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de

maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld

milieu en veiligheid. Bijvoorbeeld aanmoedigen gezonde voeding, ontmoedigen

alcohol en tabakswaren.

Prijs

De prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de

gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het

verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking =

vraagfunctie. Zo‟n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve.

Het dalende verloop van de vraagcurve vloeit voort uit het substitutie- en het

inkomenseffect van een prijsverandering:

Substitutie-effect: de prijsdaling heeft verdringing van substituutproducten tot gevolg.

Consumenten zullen bijvoorbeeld lichte prijsdaling van frisdranken aangrijpen me meer

frisdrank te gebruiken ten koste van thee- of licht alcoholische dranken.

Inkomenseffect: de prijsdaling heeft bij een gelijkblijvend nominaal inkomen tot gevolg

dat consumenten meer producten kunnen kopen. De koopkracht is door de prijsdaling

toegenomen. De prijsdaling heeft door het substitutie- en inkomenseffect een stijging

van de vraag tot gevolg.

De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van

product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de

prijselasticiteit genoemd:

% verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt.

- Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij

prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1).

- Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij

prijsverhoging zal de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen.

(elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).

Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve

(totstandkoming prijzen en hoeveelheden) en van de helling van de curve (verandering).

Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die

naar luxe goederen.

Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen:

% verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) /

% verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt.

De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften

veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk.

Invloed van substituutgoederen

Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer

te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit:

% verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt

- Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als

de prijs van een ander goed stijgt = substitutiegoederen of productafhankelijke

goederen. Vb. Wanneer de prijs van koffie stijgt, zullen mensen eerder thee gaan

drinken; de vraag naar the stijgt dus. Er is dus een positief verband

- Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed

zal met een tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed

= complementaire goederen. Vb. Wanneer de prijs van mobiele abonnementen daalt,

zal de vraag naar mobieltjes stijgen. Er is dus een negatief verband

- Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van

elkaar.

Inkomen en bevolkingsomvang

De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de

vraag naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de

inkomenselasticiteit:

% verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt

Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen

genoemd. Van deze goederen gaat men minder kopen als het inkomen stijgt.

Inkomensontwikkelingen

-Conjuncturele ontwikkelingen korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met

conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en

minder hoge groei van het nationaal inkomen.

Conjunctuurgevoelige bedrijven/sectoren:

- Bouw

- Luxe reizen

- Trendmatige ontwikkelingen lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een

stijging van de productiecapaciteit. De ontwikkeling van de vraag is een van de

belangrijkste concurrentiebepalende factoren.

Vraag op producentenmarkten

Vraagbepalende factoren:

- De invloed van het keteneffect bij een dalende vraag naar producten

- Het inkoopgedrag van producenten tijdens de conjunctuurcyclus

De vraag naar grondstoffen en halffabricaten hangt direct samen met de vraag naar

eindproducten. Schommelingen in de vraag naar consumptiegoederen worden

doorgegeven in de vraag naar grondstoffen en halffabricaten. Ondernemingen moeten

goed in het oog hebben welke trendmatige of conjuncturele schommelingen in de vraag

hun afzet kunnen treffen. Conjunctuurgevoelige eindproducten veroorzaken grote

schommelingen in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom =

KETENEFFECT.

Voorbeeld:

De vraag vanuit consumenten naar koffiezakken, ipv van 4 kopen ze er nu nog 2. De

vraag daalt dus met 50%. Deze daling wordt versterkt doorgegeven, ze gaan eerst

interen op de voorraad, aan de voorafgaande schakel in de bedrijfskolom, in dit geval de

supermarkten. Deze reageren op hun buurt op de vraagvermindering door in te krimpen

op de voorraad en minder bestellingen te plaatsen bij hún toeleveranciers, in dit geval de

Superunie. Deze toeleverancier reageert weer hetzelfde hierop, waardoor de afname van

de vraag versterkt wordt doorgegeven aan de fabriek, Douwe Egberts. Uiteindelijk

worden de oerproducenten getroffen en hoe meer schakels er in de bedrijfskolom zitten

des te harder.

Ook dienstverlenende bedrijven zijn vaak op directe wijze verbonden met de fluctuaties

in de afzet van grote conjunctuurgevoelige ondernemingen. Vervoersondernemingen en

schoonmaakbedrijven hebben tijdens een daling van de conjunctuur te lijden van

afzetdalingen. Ook het bankwezen; in recessie lijden zij onder verminderde vraag naar

kredieten.

Schommelingen in de vraag naar producten die indirect afhankelijk zijn van de

consumentenmarkten kunnen ook aanzienlijk zijn. Markt van machines en gebouwen;

afnemers die zelf daling meemaken stellen aankoop dit soort producten uit. Tijdens

daaropvolgende opleving zullen ze eerst hun voorraden grondstoffen en halffabricaten

aanvullen alvorens ze investeren in gebouwen en machines.

Vroegcyclisch: afzet van de grondstofproducten begint al goed op gang te komen

wanneer de resultaten van hun afnemers nog niet op het hoogtepunt zijn. Bedrijven die

meteen de gevolgen van conjunctuur merken.

Laatcyclisch: Tegengestelde van vroegcyclisch. Hun afzet begint pas goed op gang te

komen als de resultaten van de afnemers al op een hoogtepunt zijn. Bedrijven die later

pas de gevolgen van conjunctuur merken

Varkenscyclus: Is het verschijnsel in de economie dat overschotten en tekorten van een

bepaald product elkaar afwisselen, doordat aanbieders massaal reageren op de hoogte

van de prijzen, maar tegen de tijd dat deze reactie doorwerkt op het aanbod, is de prijs

alweer omgeslagen. Bij producten zoals vlees, kan men niet gelijk de nieuwe vraag

bijhouden, dus zie je dan dat de prijs snel omhoog gaat waardoor de boeren heel veel

gaan aanbieden, maar het blijft zo wankel doorgaan waardoor de evenwichtspunt niet

bereikt wordt maar omheen blijft zweven.

De term 'varkenscyclus' is afgeleid van de cyclus zoals die optreedt in de varkenssector.

Het aanbod en de prijs van varkens wisselt namelijk sterk in de loop der jaren, doordat

varkensfokkers massaal gaan uitbreiden op het moment dat de prijzen hoog zijn, met als

gevolg dat er in volgende jaren een overschot ontstaat. Vanwege de lage prijzen worden

dan veel varkensfokkerijen gesloten of ingekrompen, zodat het aanbod daalt en de

prijzen weer stijgen. Waarna de cyclus opnieuw begint.

Voorbeelden van producten met varkencyclus:

- Koffiebonen

- Kantoren (vastgoedsector)

- Opslagsystemen voor computers

- Elektriciteitscentrales

H3: Aanbod

Kostensoorten

- Totale en gemiddelde kosten: kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde

productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door

de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden

in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een

organisatie winst of verlies maakt.

- Marginale kosten: „op de rand‟ kosten van het laatste product. Ondernemingen met

bepaalde productieomvang zijn geïnteresseerd in de kosten van een uitbreiding van de

productie met één eenheid. Het bedrag waarmee de totale kosten van het bedrijf

toenemen als het bedrijf één extra product produceert.

-Constante en variabele kosten: kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang

noemt men vaste kosten; huurkosten, (loonkosten), afschrijvingen en verzekeringen.

Vaak kapitaalgoederen en arbeid; denk bij arbeid aan vaste kern werknemers.

Heterogene arbeid; medewerkers die zich onderscheiden ten opzichte van de rest door

unieke waarde, ze zijn onmisbaar, vaak hooggeschoold. Kosten die afhankelijk zijn van

de productieomvang zijn variabele kosten; brandstoffen.

Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de

omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor.

Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor.

Bezettingsgraad: het quotiënt van de werkelijke bedrijfstijd en de normale

bedrijfstijd. Ligt bij meeste bedrijven rond 80%. Bij 85% of meer is sprake van

overbezetting. Bij onderbezetting drukken constante kosten op een kleinere

productie en dus zijn de kosten per eenheid dan hoog.

De constante kosten per eenheid zijn de gemiddelde constante kosten, ook wel

GCK

Bij hoge vaste kosten wil je de bezettingsgraad op peil houden door prijzen te verlagen

als de vraag daalt. Verkopen, verkopen, verkopen; de vaste kosten per eenheden

product verlagen.

Verloop van variabele kosten (VK) = kosten die variëren met de productieomvang. Bij

variabele (arbeids)kosten komt homogene arbeid voor. Grondstoffen en halffabricaten

zijn bij uitstek variabel. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij

een stijging van de productie:

Proportioneel variabele kosten Per product kunnen de variabele kosten een vast

bedrag zijn. Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds

met eenzelfde bedrag toe. Dit noemt men constante meeropbrengsten.

Variabele kosten blijven gelijk. Als je meer produceert betekent dit dat de gemiddelde

kosten lager zullen zijn. Bedrijf met grootste productie heeft dus een de meeste macht.

Gaat eerst omlaag dan omhoog . Bedrijfstakken waarbij de variabele kosten

aanvankelijk dalen en daarna gaan stijgen. Bedrijven die in het minimum zitten varen

wel. Bijvoorbeeld dat als je in een kleine bakkerij werkt met twee bakkers en gaat het

goed en als je een bakker bij aanneemt dan gaan de kosten omlaag omdat iedereen

doet waar die goed in is. Maar als je met veel mensen op een kleine ruimte gaat

werken dan ga je elkaar in de weg lopen waardoor de variabele kosten per product

omhoog gaat.

Degressief variabele kosten de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van

de productie (kortingen).

Progressief variabele kosten de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename

van de productie (overwerk).

Minimum Efficiency Schaal (MES)

Dit is de kleinste productieomvang met een minimaal kostenniveau (oftwel met de laagst

mogelijke kosten). Het is hierbij niet mogelijk om door uitbreiding van de

kapitaalgoederenvoorraad de concurrentiepositie verder te verbeteren. De hoogte van de

toetredingsbelemmeringen in de bedrijfstak hangt af van de hoogte van de MES. Bij een

lage MES kunnen bedrijven tegen geringe kosten de bedrijfstak binnendringen, bij een

hoge MES zijn de toetredingsbelemmeringen hoger. Bedrijfstakken met MES komen voor

bij assemblage-industrieën, zoals bijvoorbeeld metaalproductenindustrie,

bouwondernemingen en drukkerijen.

1. Zie blz. 78 3.1 voor de planningscurve

2. Heeft te maken met schaalvoordelen, zie blz. 80 3.12

3. Hoge MES Chemische industrietak Lage MES Kapperszaak

Verband tussen kosten en concurrentie-intensiteit wordt bepaald door:

- Kostenstructuur; verhouding vast-variabel. Je hebt vaak bedrijven met hoge vaste of

variabele kosten.

- Proportioneel of af –en toenemende variabele kosten

- Verschillen in gemiddelde kosten tussen ondernemingen

Kostenstructuur

BETA heeft hogere vaste kosten, tweede fabricant moet meer produceren om winst te

maken. In bedrijfstakken met hele hoge vaste kosten is een hoog break even punt,

bedrijven moeten hierin veel produceren om de vaste kosten te reduceren.

Indicatoren voor verschillen in kosten en kostenstructuur

Arbeidsproductiviteit: deze is groter van grote ondernemingen, duidt op schaalvoordelen

bij de productie. In bedrijfstakken met grote arbeidsproductiviteit verschillen is het voor

kleine ondernemingen niet mogelijk om het bedrijfsoptimum te bereiken, lastig

toetreden. In bedrijfstakken met kleine arbeidsproductiviteitsverschillen bereiken ook

kleine ondernemingen het bedrijfsoptimum, gemakkelijker toe te treden.

Afschrijvingen: Ondernemingen met een grote kapitaalgoederenvoorraad hebben vaak

hoge vaste kosten in vergelijking tot hun variabele kosten, zij schrijven dus ook veel af.

Innovatieve activiteiten

Ondernemingen ontplooien activiteiten om hun concurrentiepositie te verbeteren. Deze

staat voortdurend onder druk door ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving. Deze

ontwikkelingen dwingen tot voortdurend vernieuwing van producten en

productieprocessen.

Doelen vernieuwing

Productdifferentiatie: eigen marktsegmenten creëren of geheel nieuwe markten

aanboren.

Kostenverlagingen: Producten goedkoper op markt brengen dan concurrenten.

komt tot uiting in een daling in de kostencurve.

Redenen verschuiving gemiddeldetotale- en marginalekostencurve (GTK & MK)

Verandering van de prijzen van productiefactoren: leiden tot veranderingen in de kosten

van de vervaardiging van producten. Prijswijzigingen kunnen het gevolg zijn van:

- Prijsontwikkelingen van grondstoffen op wereldmarkten

- Veranderde machtsverhoudingen in de bedrijfskolom of op de arbeidsmarkt

- Productiviteitsverhogingen bij toeleveranciers

- Veranderingen in hoeveelheden van de gebruikte productiefactoren

Daling van GTK:

Houdt in dat onderneming bij elk productieniveau de kosten per eenheid product

ziet dalen. Hetzelfde geldt voor marginalekostencurve. MK valt boven GTK samen

met de aanbodcurve op lange termijn. Onderneming kan producten tegen een

lagere prijs aanbieden.

Ondernemingen kunnen ook hun kosten verlagen door de hoeveelheden arbeid en

kapitaal in andere verhouding te zetten.

Techniek Bepaalde combinatie van arbeid en kapitaal waarmee een product kan

worden voortgebracht. Afhankelijk van prijzen productiefactoren.

Arme landen: arbeid is goedkoop ten opzichte van kapitaal, producten zullen door

relatief arbeidsintensieve technieken worden voortgebracht.

Rijke landen: Arbeid is relatief duur, dus meer gebruik van kapitaal. In industrie is

arbeid t.o.v. kapitaal steeds duurder dus veel arbeidsbesparing, weinig intensiteit.

Kan ook door kapitaal besparende technieken; zelfde hoeveelheid producten met

minder kapitaal, denk aan logistieke verbeteringen etc. .

Belichaamde technische kennis: zeer doeltreffend om andere technieken te

gebruiken, kopen van nieuwe machines of kapitaalgoederen met nieuwste

ontwikkelingen. Kennis is toegepast in deze producten toegepast.

Verhoging arbeidsproductiviteit als gevolg van onderzoek en ontwikkeling (R&D)

- R&D: moet gedaan worden om technische ontwikkelingen te laten plaatsvinden.

Praktisch invoeren van de resultaten uit een onderzoek is een ontwikkeling. producten

ontwikkelen met behulp van R & D. Heeft gevolgen voor de potentiële concurrentie:

ondernemingen proberen bestaande producten te verdringen door andersoortige

producten te maken die dezelfde behoefte bevredigen.

Onbelichaamde technische kennis: Is technische vernieuwing door middel van

R&D. Kennis moet nog in producten verwerkt worden. 3 manieren om over de

vruchten van R&D te beschikken:

- Zelf R&D verrichten

- R&D inkopen

- In samenwerking met andere ondernemingen R&D doen (make, buy operate)

Zelf uitvoeren: Als ondernemingen zelf willen uitvoeren moeten ze over de nodige

middelen beschikken, geconcentreerd bij grote ondernemingen in de industrie.

Hier is ontwikkeling ook belangrijk. In andere industrieën en ook de gehele

dienstensector is R&D nihil. Uitgaven van R&D geconcentreerd in industrie:

- chemie

- elektrotechnische industrie

- machine-industrie

- transportmiddelenindustrie

R&D is concurrentiebepalende factor die zich tot enkele sectoren beperkt. Andere

sectoren zijn voor hun product- en procesvernieuwing afhankelijk van deze

vernieuwende sectoren. Voorbeeld: papierindustrie kan geen nieuwe producten

ontwikkelen zonder de machine-industrie en de chemie. Krachtige R&D intensieve

sectoren zijn hard nodig voor de concurrentiekracht van het hele land.

Uitbesteden: inkopen van technische ontwikkelingen aan gespecialiseerde

onderzoeksinstellingen heeft als voordeel dat ondernemingen geen vaste kosten

hebben voor laboratoria en personeel. De kosten zijn variabel.

Gespecialiseerde bedrijven, uni‟s, ingenieursbureaus kunnen volledige aandacht

richten op onderzoek en schaalvoordelen bereiken.

Spill-overeffect: veel onderzoek komt tot stand tussen uni‟s en bedrijfsleven.

Wanneer gebruik maken van deze kennis, heeft universitair onderzoek een

spill-over effect. Vaak zeer kleine bedrijven, hebben geld voor zelfstandig

onderzoek of uitbestedingen.

Octrooien: Hiermee kunnen ondernemingen die zelf onderzoek hun resultaten

beschermen, ook patenten. Je krijgt alleenrecht, soms verstandiger te verkopen

ipv zelf ontwikkelen. Probleem hierbij is kennisdifussieproces, moeilijke

communicatie door taal etc.

Doorbraaktechnologie: Uitvindingen die voor de lange termijn buitengewoon van

groot belang zijn, concurrentie zal gaan achterlopen. Ook wel all pervasive

technology. Voorbeeld: elektriciteit, benzine & diesel.

Communicatietechnologie: Gebaseerd op het samengaan van

computertechnologie en telecommunicatie. Is een nieuwe doorbraaktechnologie.

High-, medium- en lowtechproducten

Indeling, verschillen in kennisintensiteit zijn de aanleiding. Hiervoor wordt meestal R&D

uitgaven per product genomen of de R&D uitgaven als percentage van de omzet.

Scholing

Productiefactor arbeid verbeteren. Is het opwaarderen van human capital.

Marketing

Relatie met markt verstevigen door middel van marketingactiviteiten. Ondernemingen

kunnen dmv moderne communicatietechnieken nauwkeurig voeling houden met klant.

H4: Markstructuur en marktvormen

Marktmodel

Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve

vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid (Q) en evenwichtsprijs

(P) tot stand. Functies:

Qv = –Ap + B

Qa = Ap + B

De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter,

een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk:

Stabiel evenwicht: bij iedere verandering, automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan

zich snel aanpassen. Als de vraag toeneemt dan neemt het aanbod niet gelijk toe, zoals

we vorig jaar hebben geleerd. Namelijk als de vraag toeneemt neemt de prijs eerst snel

toe, daarna doordat de prijs hoger is zal er meer aanbod zijn en door teveel aanbod zal

de prijs omlaag gaan en zo blijft het gaan tot het evenwichtspunt bereikt wordt.

Instabiel evenwicht: bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren

= varkencyclus, zie eerder! Treedt op bij inelastische vraag gecombineerd met aanbod

dat traag reageert. Inkoper moet hiermee rekening houden: aanbod reageert vertraagd

en kan productie belemmeren. Voorbeelden zijn agrarische producten/vlees.

SGR-model

Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-

model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het

SGR-model: (zie ook blz. 102)

Structuur is de mate van conurrentie etc. (zie handout van de les) is Je gedrag

in je markt is afhankelijk van de structuur in de markt. Dus als je een groot

bedrijf bent met weinig concurrenten (monopolist) dan ga je anders met je

klanten om dan als je veel concurrenten hebt. Het resultaat is de

winstgevenheid van een bedrijf is afhankelijk van het gedrag. Als er veel winst

wordt gemaakt in een branche dan kan het zijn dat de structuur verandert

doordat veel bedrijven toetreden.

Als je dit beschrijft voor een bedrijf dan zegt dat iets over hoe het gaat binnen

een bepaalde markt (branchebeschrijving)

Structuurkenmerken

Aantal aanbieders: gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad,

kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Bij kleine

onderneming sprake van niches in de markt.

Aard van het product(blz. 107): homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is

innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. of product

homogeen of hetrogeen is. Als je al het pakket van een product verandert dan kan een

product al hetrogeen worden. Door een product hetrogeen te maken kan de producent de

concurrentieintensiteit verlaagd worden. Hoe homogener een product deste feller de

concurrentie. Supermarktwereld heeft een hoge concurrentieintensiteit, ze proberen te

definitieren door innovaties op gebied als bijv. Zelfscan kassas apps die je de wegwijzen

in de supermarkt. Ze proberen op verschillende manieren consumenten te trekken

Kostenstructuur van productie :belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en

variabele kosten. Ook kapitaalintensiteit en homogene of heterogene arbeid.

Kostenstructuur is de verhouding tussen vaste en variabele kosten

Supermarkt heb je bijv. Hoge vaste kosten (vestigingskosten) en hoge variabele

(inkoopwaarde)

Toetredingsbarrières: belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande

bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke

elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel

en productheterogeniteit. Toetredingsbariere voor supermarkten is bijv. Hoog omdat

veel kapitaal nodig is.

Kenmerken van de vraag: bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag,

concentratie van afnemers en leveranciers, buitenlandse vraag en aandeel

consumptiegoederen in afzet. Als de vraag stijgt dan gaat de concurrentie-intensiteit

omlaag. Bij supermarkt blijft de groei hetzelfde, omdat de vraag stabiel blijft.

Ondernemingsgedrag

Uit die structuur komt een bepaald gedrag voort bestaat uit:

Winstmaximalisatie: streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit

en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang.

Toe- en uittreding: toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent

maatstaf interne concurrentie.

Innovatief gedrag: invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen.

Ontwikkeling van de investeringen: versterken van concurrentiepositie d.m.v.

arbeidsproductiviteit te verhogen.

Resultaat

Resultaat is afhankelijk van de structuur en gedrag van markt/bedrijf en bestaat uit:

Winstgevendheid: belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen

benaderd worden.

Groei van toegevoegde waarde: geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal

inkomen weer.

Afzetontwikkeling: bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen.

Werkgelegenheid: belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie.

Innovatief resultaat: belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun

producten kunnen aanbrengen.

Door een hoge of lagere resultaat dan het gedrag veranderen en als bijv veel

bedrijven de markt verlaten of toetreden dan verandert de structuur weer.

Oligopolie

Bij deze marktvorm is het aantal aanbieders zo klein dat ze rekening met elkaar kunnen

houden met elkaars activiteiten. De meeste industriële markten zijn oligopolie. Bij weinig

aanbieders, bijvoorbeeld 2, is het een nauw oligopolie en in het andere geval een breed

oligopolie. Schaalvoordelen en een hoge minimumefficiencyschaal zorgen voor hoge

toetreding barrières waardoor het aantal aanbieders relatief beperkt en constant blijft.

Heterogeen oligopolie

Vaak met prijzenoorlogen en actie en reactie. Prijzenoorlogen hebben voor beide

ondernemingen negatief effect. Concurrentie alleen met nieuwe productkenmerken en

reclames. Er is vaak sprake van prijsstarheid.

Geknikte prijsafzetcurve

Stel dat onderneming A een hoeveelheid op de markt brengt tegen een prijs.

Eventuele prijsverhoging heeft tot gevolg dat de gevraagde hoeveelheid sterk daalt.

Als onderneming B haar prijzen niet verandert zal deze een groot deel van de over

kunnen nemen. Als onderneming A haar prijzen laat dalen, zal de afzet toenemen, maar

minder dan verwacht omdat B ook de prijs laat dalen. Er is dan sprake van een geknikte

prijsafzetcurve. Beide ondernemingen zullen geneigd zijn hun prijzen constant te houden,

ook als ze daarmee geen maximale winst behalen. Situatie kan met behulp van

speltheorie (Prisoners Dilemma) duidelijk gemaakt worden.

Prisoners

dilemma (zie

ook literatuur)

Voor een optimale situatie voor beide ondernemingen zullen onderlinge afspraken

gemaakt moeten worden over het gedrag. Nash evenwicht: Speelt in gevallen waar je

een gemeenschappelijk doel hebt. Hele grote kans om lucratieve beslissing te nemen. Als

je dit niet reguleert kom je uit op suboptimaal. Je denkt op korte termijn aan je eigen

belangen ipv gemeenschappelijk.

Onderlinge afspraken maken kan zelfs in de vorm van kartel. Kartelvorming is verboden

en naast de juridische belemmeringen zijn er factoren die instabiliteit van het kartel tot

gevolg hebben:

- Kartelleden zijn voortdurend in de verleiding hun afzet te verhogen via prijsverlaging.

Er moet dus een sluitend controlesysteem zijn wat lastig te bereiken is ivm de

verbodswetgeving.

- De hoge winsten trekken buitenlanders aan die, ondanks de hoge toetredinsbarrieres

winstkansen zien.

H5: Overheidsinvloed

Economische orde

Het geheel van waarden, normen en instituties zie blz. 138; het geheel van wensen en

regels ordent het economisch gedrag.

Waarden

Nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van

het gedrag. Verschillende soorten waarden:

Collectieve waarden: als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden

aanhangen.

Economische waarden: resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid.

Zedelijke waarden: hebben te maken met opvattingen over het menszijn.

Normen: regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en

situationeel bepaalde normen

Internalisatie: het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel

van zichzelf gaan ervaren.

Sancties: beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals

ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen. Grote groepen proberen de wetgeving te

ontduiken.

Instituties wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren.

Kenmerken economische orde:

- Wijze waarop transacties tussen producenten en afnemers plaatsvinden.

- Wijze waarop informatie over behoeften, prijzen en producten tussen verschillende

belanghebbenden uitgewisseld wordt.

Soorten marktmechanismen: zie blz. 140

- Planeconomie :indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst.

- Prijsmechanisme / markteconomie – een economie waarin het prijsmechanisme de

overhand heeft.

Verschillen planeconomie en markteconomie:

Planeconomie Markteconomie

Gedrag wordt bepaald door regels Gedrag wordt bepaald door prijzen

Nadruk op collectieve waarden, opheffen

van marktfalen en –imperfectie

Nadruk op individuele waarden, wederzijds

voordeel, machtsbalans

Mogelijkheid van collectieve beslissingen Beslissingen sterk individualistisch

Informatie gecentraliseerd Informatie gedecentraliseerd

Rekening houden met niet-koopkrachtige

vraag

Behoeftebevrediging alleen voor

koopkrachtige vraag

Ineffectieve productie Effectieve productie

Inefficiënte productie Efficiënte productie

Voor het functioneren van een marktmechanisme geldt:

Bezit: Respect voor het bezit van anderen.

Overeenkomsten: overeenkomsten naleven

Wanneer hier niet aan voldaan wordt zal een markteconomie snel verworden tot een

roverseconomie: hier geldt recht van de sterkste, economieën gedomineerd door

criminaliteit, geweld beheerst de verhoudingen.

Democratische samenlevingen zoals NL moeten streven naar een balans tussen

prijsmechanisme en reguleringsmechanisme.

Overheidsbeleid: marktfalen

Men spreekt van marktfalen als de markt goederen en diensten in het geheel niet kan

voortbrengen. Deze goederen worden ook wel collectieve goederen en diensten

genoemd. Reden voor collectieve goederen en diensten: niemand is van het gebruik

ervan uit te sluiten, voorbeelden: wegen, dijken, leger etc..

Positieve externe effecten :wanneer meerdere mensen voordeel halen uit een

bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van prijsprikkels en subsidies probeert de

overheid deze te bevorderen. Bijvoorbeeld scholing/onderwijs.

Negatieve externe effecten: wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde

(individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de

overheid deze tegen te gaan.

Fysieke infrastructuur: Wegen, spoorwegen, waterwegen.

Kennisinfrastructuur: onderwijs, bedrijfsleven, defensie, politie, justitie.

Publieke sector

Nagenoeg geen enkele concurrentie. De gehele productie van wetgeving (openbaar

bestuur) is in handen van de overheid. Openbaar bestuur is niet aan concurrentie

onderhevig.

Semi-publieke sector

Nauwelijks sprake van marktwerking. Hiertoe behoort de maatschappelijke

dienstverlening, zoals instellingen van het maatschappelijk werk, jeugdhulpverlening en

Riaggs. Deze instellingen hoeven niet uit winstoogmerk te concurreren, vaak overstijgt

de vraag het aanbod.

Niet-commerciële dienstverlening

Per definitie weinig marktwerking. Voorbeeld is de gezondheidszorg. De concurrentie is er

gering of geheel afwezig.

Wettelijk monopolie

Voor productie van een aantal goederen en diensten die als essentieel gezien worden zijn

bedrijven door de overheid opgericht. Meeste infrastructuur, energie, water etc. .

Trend door meer concurrentie:

Overheid verzelfstandigd allerlei bedrijven en past markt zodanig aan dat bedrijven met

andere ondernemingen kunnen concurreren. Denk aan NS, KPN, Postbank etc. .

Overheidsinvloed op prijzen

Overheid oefent invloed uit op prijzen van producten door ze aan maximale of minimale

hoogte te binden. Daarnaast hebben belastingen op de omzet en accijnzen invloed:

Maximum- en minimum prijzen (zie blz. 145 & 146): Diverse markten worden

gereguleerd met het doel de afnemers te beschermen door middel van maximumprijzen

of de producenten door middel van minimumprijzen. Bij een prijs die onder de

evenwichtsprijs ligt, betalen consumenten minder dan in een situatie van een vrije

markt. De vraag is dan ook groter dan bij een marktevenwicht. Producenten ontvangen

dan ook minder, het aanbod is ook kleiner, er is sprake van een vraagoverschot. Mogelijk

gevolg van maximumprijzen is dat er een zwarte markt ontstaat.

Minimumprijzen die boven het marktevenwicht liggen, beschermen de producenten tegen

te lage prijzen. Overheid doet dit om productie van bepaalde goederen te behouden.

Consumenten worden benaderd, ze betalen een hogere prijs en zij consumeren minder

dan op een vrije markt. Gaat gepaard met een aanbodoverschot. Uit de markt nemen

overschot kan door vernietigen, opslaan of met subsidie exporteren, gaat gepaard met

hoge kosten. Om deze kosten weer niet al te hoog te laten oplopen kunnen er

productiequota worden verstrekt aan een beperkt aantal producenten. Deze quota zijn

een enorme toetredingsbelemmering.

Accijnzen en omzetbelastingen

Overheid heft op de meeste producten belasting toegevoegde waarde (btw) en belast

sommige producten daarnaast nog extra met accijnzen. Producenten ervaren deze

belasting als kostenverhogend. De belasting druk op elk product als extra marginale

kosten. Belastingen hebben gevolg voor aanbodcurve (zie blz. 148)

De mate waarin producenten belastingen af kunnen wentelen op de consumenten, hangt

af van de prijselasticiteit van vraag en aanbod in het marktevenwicht. Als consumenten

gemakkelijker kunnen overstappen, dus naarmate de vraagcurve vlakker verloopt ,

moeten producenten groter deel op hun rekening nemen. naarmate de aanbodcurve

een vlakker verloop heeft is de belasting beter af te wentelen en moet de consumenten

en groter deel voor haar rekening nemen.

Verschillende belastingtarieven

Voor verschillende producten gelden verschillende belastingtarieven. Basisgoederen

worden met ander percentage belast dan luxegoederen. Ook accijnzen kunnen sterk

verschillen, denk aan hoge accijnzen op tabak & alcohol. Deze indirecte belastingen

zorgen voor:

Substitutie-effect: De belastingen beïnvloeden de prijzen van verschillende goederen die

dezelfde behoeften bevredigen op een verschillende wijze. Zo worden alcoholdranken

met hoge accijnzen verdrongen door dranken met lage accijnzen.

Subsidies

Andere vorm van belemmering van de marktwerking, geldt voor goederen en diensten.

Voorbeeld is de woningmarkt, door subsidiëring treedt enorme prijsvertekening op. Door

subsidiëring van huurlasten lagere inkomens zijn de woninglasten voor deze groepen

lager dan de opbrengsten voor woningeigenaren. De belastingaftrek van hypotheekrente

heeft tot gevolg dat huizenprijzen op een veel hoger niveau liggen dan zonder deze

aftrek het geval zou zijn. Dit is gunstig voor de vermogenspositie van de hogere

inkomensgroepen.

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties (blz. 149)

Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en

zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren

Beleidsterreinen regulering

Wet- en regelgeving en arbeidsmarkt

- Arbeidsvoorwaarden: heeft betrekking op de loonvorming. Komt in vele bedrijfstakken

voor grote aantallen tot stand door cao. Is algemeen verbindend. Grote ondernemingen

maken ondernemings-cao‟s: VUT en pensioenrecht onderhandelingen, heeft als doel

concurrentiepositie verbeteren ten opzichte van bedrijfstak-cao‟s. blz. 150 & 151

doorlezen.

- Arbeidsomstandigheden: Richt zich op de veiligheid van mensen die arbeid verrichten,

twee deelgebieden:

- Arbeidstijden; geregeld in arbeidstijdenwet, in vervoerssector vaak daar bovenop nog

rijtijdenbesluit.

- Omstandigheden op het werk; Arbowet, investeren in veilige machines etc.

- Arbeidsverhoudingen:

- Arbeidsovereenkomst; vastleggen rechten en plichten, bevat informatie over salaris

carrièrepatroon etc. . Om nadelen te omzeilen voor concurrentiepositie steeds meer

flexibele arbeidscontracten.

- Medezeggenschap; WOR, regelt invloed werknemers, verschilt sterk.

- Arbeidsinhoud

- Ordening van bedrijfsleven:

- Mededingingswetgeving: Kartelovereenkomsten, kan over:

- Minimumprijzen: Prijskartel

- Verdeling van de markt: Marktverdelingskartel, (blz. 155 lezen)

- Winkeltijdenwet: openingstijden van winkels

- Vestigingswetgeving: heeft als doel kwaliteit ondernemerschap verbeteren. Eisen in

de wet voor ondernemersvaardigheden.

- Zorg voor milieu: zaken omtrent het milieubeleid, het nemen van maatregelen door

bedrijfstakken en ondernemingen om milieudruk te verminderen zijn kostenverhogen, dit

tast de concurrentiepositie aan ten opzichte van buitenlandse concurrenten.

- Regelgeving omtrent producten:

- Productnormen: vooral in de industrie, ontwikkelen normen is normalisatie.

- Normen in het algemeen belang: doel is veiligheid en gezondheid werknemers of

consumenten beschermen, veel elektra, chemische producten en voeding, geregeld in

de Warenwet, ook over verpakking en informatie op etiketten om misleiding te

voorkomen. Gedachte is tevens dat producten volledig recyclebaar zijn.

- Keurings- en certificatieprocedures: eerst keuren voordat producten handel in gaan.

Het remt de concurrentie-intensiteit op de korte termijn.

H6: Dynamiek in bedrijfstakken

Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek

Marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de

veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te

verklaren.

Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op

verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Als een onderneming gedurende

enige tijd een bepaald voordeel kan behouden is dit verdedigbaar concurrentievoordeel.

- Verlaging van kosten (zie blz. 164 6.1): Vooral grote ondernemingen die gebruik

kunnen maken van schaalvoordelen passen dit toe. Kan door het vaststellen van prijzen op het niveau van de concurrent Hogere winstmarge; is wel een korte

termijn strategie. Gevaar van nieuwe toetreders dreigt, worden aangetrokken door de

hoge winsten. Kan ook door het laten dalen van prijzen onder die van de concurrentenmarktaandeel vergroten; voortdurende prijsdalingen zorgen ervoor dat

concurrentie de markt verlaat waardoor de structuur van de bedrijfstak richting

monopolie gaat. Deze prijszetting is Limit Pricing.

Overname of fusie: Deze concentratie gaat gepaard met een verandering in het aantal aanbieders. Ondernemingen zien schaalvoordelen dan toenemen

vergroting van de marktmacht tov kapitaalverstrekkers, afnemers en leveranciers.

Nadelen Limit Pricing: prijsdalingen hebben bij inelastische vraag, ondanks een

toename van de afzet, opbrengstdalingen tot gevolg, winst wordt dan aangetast=

Winsterosie door prijsbederf . Veel ondernemingen op oligopolische markten

kiezen voor prijsstarheid.

- Productdifferentiatie: Ondernemingen die niet bloot willen staan aan voortdurende

prijsdalingen verbeteren door productdifferentiatie hun concurrentiepositie. Maatwerk

leveren op deelsegmenten en hierdoor klanten binden en hogere prijzen bedingen.

Door dit gedrag ontstaan deelmarkten. Hierdoor ontstaan ook niches of nisjes in de

markt; segment is zo klein dat alleen kleine ondernemingen rendabel kunnen

produceren. Door dit gedrag worden producten binnen de marktvorm steeds

heterogener.

Manieren productdifferentiatie (zie blz. 166 6.2):

- Veranderingen technische eigenschappen van bestaand product; industriegoedrn

- Productinnovatie; geheel nieuw, vervanger van het bestaande, hoeft niet per se

technische eigenschappen te betreffen kan ook verpakking, reclame etc. zijn.

- Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen (zie blz. 168 6.3: Voorgaande

twee manieren zijn het belangrijkste maar er zijn ook andere opties:

- Patenten: nieuwe vindingen beschermen. Bestaan van deze mogelijkheid

is een voorwaarde voor R&D activiteiten.

- Voor en achterwaartse integratie: Uitgaande dreiging naar toetreders. Vb.

Zo kan een houtzagerij besluiten om zelf meubels te gaan maken, waardoor de

bedrijfskolom korter wordt. In dat geval is sprake van voorwaartse integratie Bij

achterwaartse integratie neemt een bedrijf de activiteiten van een toeleverancier over

- Strategische overcapaciteit: Alleen gebruik maken van extra capaciteit als

andere ondernemingen dreigen binnen te dringen.

Samenwerking

Samenwerken heeft als doel de concurrentie-intensiteit binnen een bedrijfstak of

bedrijfskolom te verminderen.

Manieren van samenwerking:

- Binnen bedrijfstak: concentratie stijgt, interne concurrentie neemt af.

- Binnen bedrijfskolom: Franchising en Joint Ventures: verminderen de externe

concurrentie.

Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken

Andere manier om bedrijfstakken te analyseren. Uitgangspunt is dat de afzet van

producten in de loop van de tijd een standaardpatroon vertoont.

Lees hiervoor blz. 171 – 174 en zie 6.5.

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom

Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, zorgt binnen

bedrijfstakken en bedrijfskolommen voor een dynamisch en géén statisch beeld. Kan

door middel van horizontale en verticale concentratie:

- Horizontale concentratie: binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere

ondernemingen of invloed in andere ondernemingen verwerven.

Redenen concentratie:

- Vergroten marktaandeel; marktleider

- Verwerven schaalvoordelen; lage kosten

- Uitbannen overcapaciteit; druk op prijzen, zwakke bedrijven uitnemen.

- Opkopen van technologie

- Verticale concentratie: activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere

bedrijven, dus dat je toeleveranciers of afnemers overneemt. Soorten activiteiten:

- Integratie: Activiteiten niet beperken tot één bedrijfstak maar in meer geledingen

van de bedrijfskolom actief zijn. Voorwaarts of achterwaarts. Het elimineren van de

marktmacht is de belangrijkste reden. Voorbeeld is SHELL.

- Diversificatie: Goederen en diensten uit een andere bedrijfskolom in het

productiepakket opnemen. Gewenst om risico‟s te spreiden.

- Parallellisatie: Indien het om goederen en diensten gaat die in dezelfde

geleding van de bedrijfskolom voorkomen. Voorbeelden: naast vlees ook

zuivel aanbieden, Benzinestation met kleine supermarkt. Er worden twee

of meer geledingen die zich op gelijke hoogte in een bedrijfskolom bevinden

samengevoegd. Dit betekent in de praktijk dat een bedrijf haar assortiment verbreedt.

(Iedere schakel in de bedrijfskolom wordt een geleding of bedrijfsgeleding genoemd)

- Conglomeratie: Activiteiten ontplooien in geheel diverse en onsamenhangende

bedrijfstakken en in heel verschillende geledingen van de bedrijfskolom. Gebruik

maken van interne subsidiëring; verliesgevende activiteiten worden niet direct

afgestoten maar met behulp van de winsten van de overige activiteiten staande

gehouden.

- Specialisatie: Gespecialiseerde ondernemingen die actief zijn in een of enkele

bedrijfstakken. Eerst een aantal kernactiviteiten omschrijven en de overige

activiteiten afstoten.

BE H3

Equivalentiecijfermethode

equivalent=gelijkwaardig

Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding.

Een methode om de kostprijs te berekenen van producten die productietechnisch veel op elkaar lijken.

Opslagmethode

primitief /enkelvoudig

Hierbij gaat het erom dat als je verschillende producten hebt en indirecte kosten hoe je ze aan de producten

toewijst.

Er ligt altijd een relatie tussen de indirecte kosten en de directe kosten.

I/D (indirecte / Directe)

Als de kosten alleen bestaan uit limonade, koffie, toiletpapier dat door het personeel wordt verbruikt moet je de

indirecte kosten / directe arbeidskosten is de kostprijs (I/ DA)

Opslagmethode

Verfijnd / meervoudig

Kwaliteit H3 Week 1: Introductie Kwaliteit

H1 Kwaliteit en Kwaliteitszorg in vogelvlucht (blz. 13 t/m 40)

Historisch overzicht kwaliteit

- Pre-industriële fase: Tot 1900

In deze fase was er alleen sprake van industriële activiteit op zeer kleine schaal.

De eisen waaraan het product moest voldoen werden vooraf afgesproken. Deze fase wordt gekenmerkt

door vakmanschap als waarborg voor kwaliteit.

- Industriële fase: 1880 tot 1940

Tijdperk van specialisatie (in onderdelen) brak aan. Productie voor anonieme klanten met als gevolg

dat de producent moest bepalen of het eindproduct goed was. Eerste vorm(en) van eindinspectie,

controles en keuringen, filters in het productieproces. Vanaf 1920 deed de Statistiek haar intrede,

steekproeven. Productkwaliteit ontwikkelde zich tot apart specialisme, beroep Kwaliteitscontroleur

ontstond.

- Van 1945 tot 1960

Stormachtige ontwikkeling in het streven naar kwaliteit. Inspecties en keuringen ontwikkelden en er

kwam aandacht voor kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg en Statistiek werden gelijk gesteld, waarbij

Statistiek te hulp werd geroepen bij:

* Het doen van een uitspraak over de kwaliteit van een product op basis van beoordeling door

steekproeven. Goede en foute producten werden onderscheden.

* Het zichtbaar maken van het verloop van een proces, van waaruit beslissingen werden genomen.

Procesbeheersing deed zijn intrede, het begrip Regelkring ontstond.

Een bredere toepassing van het begrip Regelkring dan alleen voor technische processen werd in de

Kwaliteitszorg voor het eerst toegepast door Deming, de Demingcirkel.

Kwaliteitszorg was niet meer een functie die alleen de output van fabricage en montage betrof maar

ook andere fasen in het voortbrengingsproces. Dit alles had invloed op de kwaliteit van het product.

Het begrip Total Quality Management of Integrale Kwaliteitszorg (IKZ) ontstond. Kwaliteitszorg werd

beschouwd als een dynamisch proces waar nooit een eind aan komt en organisaties moesten de PDCA-

cyclus hanteren;

- Plan: een plan opstellen

- Do: het plan uitvoeren

- Check: Voortgangscontrole

- Act: Corrigeren en maatregelen treffen ter verbetering

Kwaliteitszorg betekende niet alleen meer het achteraf uitfilteren van fouten, maar ook het

terugkoppelen van fouten. Het opsporen van oorzaken van gevonden fouten en die elimineren om

herhaling te voorkomen.

- 1960 – heden

In de jaren 80 en 90 ging naast efficiency en kwaliteit ook flexibiliteit een rol spelen. Deze

prestatiemaatstaven moeten gelijktijdig integraal worden toegepast. Kenmerkend is dat naast het

product de dienstverlening een belangrijkere rol inneemt. Integrale Kwaliteitszorg ontstond en werd

onderdeel van het totale management. Organisaties gingen zich toeleggen op een kwaliteitsbeleid.

Van belang werd dat kwaliteit niet alleen betrekking heeft op de technische processen maar ook op de

organisatorische processen. Organisaties heroriënteerden zich op hun taakstelling en het primaire

proces. Hulpmiddel daarbij werd de ISO 9000 serie norm.

Klantdenken in historisch perspectief

- Eerste helft 20e eeuw

Er was aan het begin van de eeuw sprake van een aanbodeconomie. Goederen waren schaars en

afnemers hadden weinig te zeggen, weinig aandacht voor hun wensen. Nog geen sprake van

klanttevredenheid.

- De jaren 60

De welvaart nam toe, goederen en diensten moesten een plaats bevechten op de afzetmark. Er

ontstond een concurrentie-economie. De dominantie verschoof naar de consument en er ontstond een

Buyersmarkt. Klantgerichtheid deed zijn intrede.

- De jaren 70

Afnemers kregen meer toegang tot vergelijkende marktgegevens. De overheid ging consumenten

beschermen met wetgeving. Hierdoor werd productkwaliteit steeds meer openbaar. De toenemende

welvaart zorgde voor kritischere consumenten en de concurrentie op de markt nam sterk toe. Er

ontstonden Logistieke concepten en de Just-In- Time filosofie kende een opmars.

- De jaren 80 tot heden

Kwaliteitsdenken kreeg vorm. Klanttevredenheid werd belangrijk. Direct marketing werd gehanteerd

op de klant als individu. Organisaties realiseerden zich dat het behouden van klanten goedkoper is,

Customer Relationship Management ontstond. Bedrijven zetten beleid uit op gebied van

klanttevredenheid en eind jaren 80 werden ISO-normen ontwikkeld, in 1998 het EFQM-model en in de

jaren 90 de Balanced Scorecard.

Het begrip ‘Kwaliteit’

De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel

van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die

hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren.

Het begrip ‘Integrale Kwaliteitszorg’

Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle kwaliteitsaspecten hebben

invloed op elkaar. Alle schakels binnen de organisatie dienen na te denken over Kwaliteit.

5 Benadering Kwaliteit

Transcendente benadering = PORSCHE & BIJENKORF

Filosofisch: aangeboren uitmuntendheid. Draait om imago, gevoel, ervaring en is overwegend

subjectief. Bijvoorbeeld Porsche hoeft onder motorkap niet per se de

beste te zijn.

Productbenadering = AVANS

Is rationeel, meetbaar en tastbaar. Er is inzage mogelijk in hoeveelheden en verschillen.

Objectief te banderen. Bijvoorbeeld hoeveel pinda‟s zitten er in een pot pindakaas.

Gebruikersgerichte benadering = AVANS

De gebruiker bepaalt de kwaliteit, verschillen in meningen, smaak en persoonlijke eisen.

Bijvoorbeeld dat sommige mensen veel pinda‟s in de pindakaas willen.

Productiegerichte benadering = TOYOTA

Het maakproces is belangrijk en ook meetbaar. Zo klein mogelijke uitval. De hoeveelheid uitval

bepaalt mede de kwaliteit.

Waarde benadering = LIDL

Draait om prijs-prestatie, de kosten van de kwaliteit.

Reliability (Bedrijfszekerheid)

Van toepassing op producten die een gebruikersfunctie hebben, zoals auto‟s, tv‟s.

Het draait om de betrouwbaarheid na levering, het gebruik van de klant. De klant verwacht dat

zo‟n producten gedurende een bepaalde gebruikstijd voldoet aan de verwachting.

Verschil Kwaliteit en Reliability

„‟Kwaliteit is het voldoen aan de verwachtingen van de klant en Reliability is kwaliteit

gedurende een bepaalde gebruikstijd‟‟

„‟Kwaliteit is alles totdat het in gebruik wordt genomen = 0 uur. Reliability is de

kwaliteit na 0 uur‟‟

Fasen Kwaliteit

Bewustwordingsfase

Kwaliteit is organisatiegericht. De nadruk ligt op het goedkoop en massaal

produceren. De stafdiensten doen het denkwerk. Er gelden standaarden en

normen voor de productie. Integrale Kwaliteitszorg nog niet aan de orde.

Interne fase

Er komt meer aandacht voor processen, (deel) procesbeheersing. Het streven is

naar procesbeheersing. Daarnaast wordt er marktonderzoek gedaan naar de

wensen van de klant.

Integratiefase

De klant wordt kritischer, meer aandacht voor klantgerichtheid. Sterke toename

concurrentie. Het betreft de gehele organisatie en alle medewerkers. Integrale

vorm.

Aspecten

Integrale

Kwaliteitsz

org

IKZ is een

proces dat

zich uitstrekt

over alle

deelprocesse

n binnen een

organisatie

en waarbij

dus alle

niveaus

betrokken

zijn. Er

worden 5

aspecten

onderscheden

;

Kwalit

eitsbeheer

Betreft

het geheel

van activiteiten en beslissingen die in een organisatie worden

verricht of worden genomen om producten of diensten tegen minimale kosten op

het gewenste kwaliteitsniveau te brengen en te houden. Het is een bedrijfsfunctie

die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen. Het betreft

de gehele organisatie -> Total Quality Management.

Kwaliteitsbeleid

Is een afgeleide van het ondernemingsbeleid. In een kwaliteitsbeleidsplan worden

de doelen en activiteiten op het gebied van kwaliteitszorg omschreven (Interne

Kwaliteitszorg of Kwaliteitsmanagement) Zaken worden vastgelegd in een

evaluatierapport. In dat rapport worden perioden vergeleken om te zien of er

sprake is geweest van kwaliteitsverbetering.

Ook speelt externe kwaliteitszorg, ook wel kwaliteitscontrole genoemd, een grote

rol. Hiervan is sprake wanneer het initiatief van de kwaliteitszorg activiteiten ligt

bij personen of instellingen van buitenaf.

Kwaliteitssysteem

Dit is de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures,

processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg.

In feite wordt de deze geconcretiseerd. Een beschrijving van het systeem is vaak

te vinden in een kwaliteitshandboek, ontwikkeld door de organisatie zelf. Het boek

bevat een globale omschrijving van het kwaliteitsbeleid, verwijzingen naar andere

handboeken en een beschrijving van de structuur en organisatie van het bedrijf.

Kwaliteitskosten

Bedrijven moeten investeren in kwaliteitsbewustzijn, dit betaald zich echter vaak

terug doordat fouten voorkomen worden, duur herstel is niet nodig. Onvoldoende

beheersing van het goederenstroomproces brengt kosten met zich mee. Een

goede kwaliteitsbeheersing van het logistieke proces omvat zowel de operationele

technieken alsmede de activiteiten op het gebied van controle en bewaking die

betrekking hebben op het voortbrengingsproces.

Kwaliteitsborging

Nadat het systeem is ingevoerd, moet er voortdurend worden geëvalueerd. Het

systeem moet op peil gehouden worden en verbeterd. Het is het geheel van alle

geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het

vertrouwen te geven dat het product of dienst voldoet aan de gestelde eisen .

Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld. Hierin worden specifieke maatregelen

zoals voorzieningen en procedures vermeld. Een kwaliteitsplan is een onderdeel

van een bepaalde te volgen strategie van de organisatie. Een projectplan valt niet

te scharen onder de noemer kwaliteitsplan.

* Toepassing Kwaliteitssysteem

Een systeem kent 4 onderdelen:

- Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan.

- Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan.

- Tijsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan.

- Aanbieden ter afname van goede producten/diensten.

Week 2: Kwaliteitsmodellen

H2 De plaats van IKZ in de organisatie (blz. 60 t/m 62)

H6 10 kenmerken kwaliteitsorganisatie (blz. 180 t/m 182)

DOEL -> KSF -> KPI -> PI

Kritische succesfactoren (KSF)

- Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te

bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd.

- De KSF‟en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.

- Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt.

Key Prestatie-indicatoren (KPI)

- Afgeleid van een KSF

- Variabelen die sturing op proces mogelijk maken

- Variabelen die prestaties meetbaar maken

Prestatie-indicatoren (PI)

De KPI‟s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten (met PI‟s). De gemeten prestaties

worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten

worden genomen. Voorbeelden van PI‟s zijn: doorlooptijd,

kwaliteit, productiviteit, aantal, omzet, winst, solvabiliteit, leveringsbetrouwbaarheid

ziekteverzuim en klachtenafhandeling.

Voorbeeld uitwerking

10 Kenmerken Kwaliteitsorganisatie

1. De klant staat centraal

2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen; Communicatie tussen afdelingen

3. Platte organisatiestructuur

4. Betrokken medewerkers

5. Geen bureaucratie

6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit

7. Kwaliteitscultuur

8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden

9. Participatieve managementstijl; Medewerkers hebben inspraak

10. Verder kijken dan de eigen organisatie

Relatie klant en organisatie

Kwaliteit wordt bepaald door de klant en uiteindelijk ook door de klant beoordeeld.

Kwaliteits

modellen

Er zijn

diverse

modellen

ontwikkeld

omtrent de

kwaliteit,

deze worden

nader

uitgewerkt,

onderstaand

een

overzicht.(D

e bovenste 3

zijn het

belangrijkste

)

- Deming

Cirkel/Regelkring

- INK/EFQM Model

- Balanced Scorecard

- KAIZEN

- Lean & Six Sigma

- Benchmarking

Deming Cirkel/Regelkring (kunnen tekenen)

- Continue bezig zijn met een nieuw plan, een

cyclus. Verbetering kwaliteit van processen.

- Cirkel = Cyclus = Continue beweging

- De berg op: kost tijd = horizontaal

kwaliteitsverbetering = verticaal

- Kost energie: Zweetdruppels

- Wig: Kwaliteitsborging

- PDCA;

Plan: een plan moet worden

opgesteld

Do: na goedkeuring van de directie het plan

uitvoeren

Check: voortgangscontrole

Act: evalueren, corrigeren en

maatregelen nemen om het plan verder te

verbeteren

Belangrijk bij het plan maken is het

resultaat, Plan en Check zijn in het bedrijf

het belangrijkst, op basis daarvan wordt bijgestuurd. De PDCA geldt natuurlijk ook voor de uitvoering

van het kwaliteitsplan zelf.

IWR Cirkel

Draait om de menselijke kant van de PDCA-cyclus. Het gaat hierbij om:

- Inspireren

- Mobiliseren

- Waarderen

- Reflecteren

INK/EFQ

M-Model

Manageme

ntmodel

waardoor

je je

organisatie

kan

analyseren

;

- 1 t/m 5:

zeggen

wat over

jouw

organisatie

, hoe je

georganise

erd bent,

medewerk

ers,

financiële

middelen

en processen (organisatiegebieden)

- 6 t/m 9: Wat vindt je van de kwaliteit, kan je vragen aan medewerkers, klanten, maatschappij en

bestuur.

- 10 verbeteren en vernieuwen

De uitkomst van het model classificeert een bedrijf in een bepaalde oriëntatie. Er worden er 5

onderscheden; (Voorbeeld Avans docent)

De output staat centraal. Je geeft les maar bent niet bezig met kwaliteit. (doe je alleen lesgeven ben

je niet bezig met kwaliteit, dus machine aanzetten en leveren)

De voortbrenging en de beheersing staan centraal. Je geeft les en denkt ook na of je het slim doet,

efficiënt, terugkoppeling. Processen verbeteren door te meten. (ben je wel meer mee bezig ga je

kijken of je dingen kunt verbeteren of het efficiënter kan)

De gehele organisatie wordt beheerst. Interne en externe klantgerichtheid. Je geeft les en vraagt na

afloop van het proces de leerlingen wat ze vonden. (ga je achteraf ook vragen wat de klant ervan vindt

om het te kunnen verbeteren)

Maximaal gebruik van de kennis en capaciteiten in de keten. Van te voren vragen wat men wil, ook

leveranciers. Als bedrijf slimmer bezig zijn. (ga je de klant erbij betrekken om het product te maken,

voordat je je product gaat maken ga je vragen aan je klant van hoe wil je dat het product eruit ziet.

Ook werk je samen met je leveranciers en vraag je hen om advies.)

Proberen onderdeel van de maatschappij te zijn. (Is dat je ook

goed samenwerkt met je maatschappij die om je heen is, dus

dan ben je MVO bezig)

Balanced Scorecard

Checken of bepaalde gedachten worden uitgevoerd. Een managementsysteem dat beknopt overzicht

geeft van de prestaties van de organisatie. Wat van belang is, is het operationaliseren van missie en

strategie in meetbare PI‟s. Daarbij gelden dus prestatienormen en is goed rapporteren een vereiste. De

strategie van de organisatie bevindt zich in het midden en er wordt aan de hand van 4 invalshoeken

getoetst.

- Financieel: Wordt de omzet gehaald, hoe staat het ervoor met de winst? Alles is gericht op een

positief. De andere 3 invalshoeken zijn van deze afgeleid.

- Interne bedrijfsvoering: Draait om de efficiëntie en effectiviteit binnen de organisatie.

Is alles goed georganiseerd?

- Afnemers (Klant): Klanttevredenheid is het uitgangspunt. Er wordt gekeken naar: de doorlooptijd, de

kwaliteit, de productiviteit, serviceverlening en prijs.

- Leerresultaten en groei (Innovatie): Worden er nieuwe producten ontwikkeld, is er sprake van

innovaties? Draait om de capaciteit van de werknemers (kwalitatief) , tevredenheid, betrokkenheid,

productiviteit, Capaciteit van de informatiesystemen,

Motivatie en empowerment.

* Overige Kwaliteitsmodellen doorlezen:

- KAIZEN: Blz. 92 t/m 95

- LEAN & Six Sigma: Blz. 192 t/m 196

- Benchmarking: Blz. 200 t/m 202

Kwaliteitsdenkers

- W.A. Deming

Verbonden aan de Deming Cirkel/Regelkring. Geïnspireerd door de Japanse werkwijze, hij staat voor

de volgende punten:

* Beheersen van organisatorische processen

* Meten en vergelijken, statistiek gebruiken

* Geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots

* Horizontaal organiseren in teams

* Doelgericht naar verbetering van kwaliteit

- Joseph F. Duran

Een vriend van Deming, ook hij raakte geïnspireerd door de Japanse werkwijze, hij legt echter meer de

nadruk op de kosten en staat voor de volgende punten:

* Specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistiek)

* Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten: (kosten-baten)

* Kwaliteitskosten =

- preventiekosten

- beoordelingskosten

- faalkosten

„‟Hoe meer je investeert in Kwaliteit, dus aan preventie doet, des te minder zullen de beoordelings- en

faalkosten zijn‟‟

- Philip B Crosby

Hij is van mening dat je altijd in Kwaliteit moet blijven investeren en staat voor de volgende punten:

* Zero defects: uitsluitend goede producten, “houding”

Hoe te bereiken:

- de introductie: pr, veranderen doet zeer

- stellen van streefdoelen

- vastleggen oorzaken van fouten

- zichtbaar maken van resultaten

- geven van erkenning en waardering

- consolideren

- Armand Feigenbaum

Hij is van mening dat kwaliteitsafdelingen dwingend en functioneel moeten zijn en staat voor de

volgende punten:

* Total Quality Control/ System (TQM): Systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de

interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het

product/dienst

* Kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken

* Regelkringen, interne klant belangrijk

* Doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen

* Afrekenen op kosten en prestaties

- Maasaki Imai

Deze spleetoog heeft het Kaizen concept ontwikkeld; kwaliteit is mooi om op te leggen, maar de

mensen op de werkvloer moeten met z‟n allen bezig zijn met kwaliteit. Verbeteren niet in grote maar

in kleine stappen. Je moet het niet opdragen maar mensen motiveren. Hij staat voor de volgende

punten:

* Kaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken

* Kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen

* Basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring

- Voortdurend meten en terugkoppelen

- Werken met kwaliteitskringen

* Kwaliteitskring:

- kleine groep medewerkers

- dezelfde afdeling

- op vrijwillige basis

- periodiek bij elkaar komen

- om kwaliteitsproblemen op te sporen,

te analyseren en op te lossen

* Succes als:

- voldoende inbedding, voldoende informatie

- interne pr voor problemen

- opleiding en scholing, feedback en voortgang

- er komen steeds meer kwaliteitskringen

- dichtbij, betrokken, direct merkbaar

- Genichi Taguchi

Kwaliteit is mooi maar je moet het bij het ontwerp je aandacht besteden, in het beginproces. Niet te

snel product op de markt zetten.

* (Robuust) Ontwerp(proces) is belangrijk

* Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten

* Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald.

Week 3: Procesbeheersing & Certificatie

H4, H5 (blz. 145 t/m 165), H6 (blz. 171 t/m 182)

Quiz vragen uit College:

1. Waar staat de M voor in de IMWR-cirkel?

A Managen

B Meten

C Mobiliseren

D Materiaal

2. Welke indicator / factor wordt rechtstreeks afgeleid van de strategie?

A KSF

B KPN

C KPI

D ROI

3. De wig in de PDCA-cyclus staat voor…

A Procesbeheersing

B Procesoptimalisatie

C Procesbeschrijving

D Procesborging

4. Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten” is een uitspraak van :

A Crosby

B Imai

C Deming

D Juran

5. Zero defects‟ behoort tot:

A Crosby

B Imai

C Deming

D Juran

6. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces

A Taguchi

B Imai

C Deming

D Kotler

Tekenen Deming Cirkel Tentamen

De dingen die terug moeten bij tekening in tentamen:

- een X as

- een Y as en dan de lijn

- dan zweetdruppels

- de wig

- de cirkel omdat continu proces is.

- plan do check act en uitleg

- de pijltjes hoe die draairichting is en de laatste is

dat je moet uitleggen dat kwaliteit een continu

proces is en altijd aan gewerkt wordt.

Procesbeheersing

Hoe zorgt een organisatie ervoor dat de producten zonder fouten bij de klanten aankomen? Hiervoor

zijn 3 manieren;

Controle vooraf

Controle achteraf

Dit is een heel oude methode. Dit is als iemand aan het einde van de lopende band staat en

100% controle doet of het product goed is of niet. Er is hierbij geen sprake van

kwaliteitsverbetering. Er kunnen discussies ontstaan wanneer iets wel of niet goed is. Een

controleur is ook maar mens dus die kan ook fouten maken.

Controle achteraf draait om:

- Scheiding tussen inspectie en doen (denken / doen)

- Kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn

- Kwaliteitsdienst bepaalt de kwaliteit van output

- Gaat niet om kwaliteitsverbetering

Controle tijdens het proces

- Van 100% controle naar steekproeven in de lijn

- Zeer betrouwbare resultaten

- Slechte producten in een vroeg stadium afgekeurd

- Gaat nog steeds niet om procesverbetering

Steekproeven

Steekproeven moeten voldoen aan een aantal criteria:

- Representativiteit: geheel zo goed mogelijk in steekproef vertegenwoordigd.

- Betrouwbaarheid: schatting tussen twee grenzen

- Nauwkeurigheid Acceptable Quality Level (ACL): betreft een getal, een PI.

Is een tolerantie eis. Boven waarde = goedkeuring. Eronder = afkeuring.

Risico’s steekproeven

- Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd

- Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd

Seven Tools of Deming (zie voor stappenplan opsporen fouten blz. 119)

Om te ontdekken waar fouten zitten in het bestaande systeem ontwikkelde Deming zeven statistische

technieken die door iedere medewerker te hanteren te zijn. Deze worden nader uitgewerkt, hieronder

een overzicht:

1. Visgraatdiagram c.q. oorzaakrelatiediagram 5. Pareto-analyse

2. Lijndiagram 6. Stroomdiagram

3. Controlekaart 7. Spreidingsdiagram

4. Histogram

Visgraatdiagram c.q. oorzaak-relatiediagram

Er zijn 2 technieken om de oorzaak-gevolgketen in het ontstaan van een probleem te analyseren,

namelijk het visgraatdiagram en het oorzaak-relatiediagram.

1a Visgraatdiagram

Kan gebruikt worden om oorzaken te identificeren en te structureren. Zeer goed te

gebruiken binnen dienstverlenende organisaties, aangezien elk mogelijk gevolg

te onderzoeken is. Worden veelal toegepast in de diagnose-en uitvoeringsfase, het

draait vaak om dieper liggende oorzaken.

De oorzaken van het probleem worden aan de hand van 4 invalshoeken, de 4 M‟s

genaamd, opgespoord:

- Mens: menselijke aspecten, zoals motivatie, training, belasting etc.

- Methode: voorgeschreven handelingen en procedures

- Machine: machines en middelen die gebruik worden in het proces

- Materiaal: alles wat bewerkt of verwerkt wordt.

1b Oorzaak-relatiediagram

Als je het Visgraatdiagram hebt ingevuld, dan is het probleem nog niet opgelost.

Met het oorzaak-relatiediagram wordt gekeken naar de onderlinge relaties tussen

de M‟s.

2 Lijndiagram

Wordt gebruikt voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. Met

het lijndiagram wordt gekeken naar de ontwikkelingen van de variabelen. Nadeel

is dat de resultaten niet als goed of slecht zijn te beoordelen, omdat er geen

vergelijkingsmateriaal voorhanden is.

3

Controlekaart

Ook wel

Regelkaart, wordt

gebruik voor het

monitoren van

een proces, door te

kijken

naar variatie. Het is

een lijndiagram voor

procesgegevens

waarin statistisch

bepaalde

controlelijnen zijn

aangegeven. Er

komen 3

regelgrenzen

voor:

- Bovenste lijn of Upper Control Limit (UCL); mag je niet boven komen

- Gemiddelde lijn of Control Limit (CL)

- Onderste lijn of Lower Control Limit (LCL); mag je niet onder komen.

4

Histogram

Wordt

gebruikt om

de verdeling

van metingen

te laten zien.

Verschil met

lijndiag

ram is dat hier

een verdeling

plaatsvindt in

groepen. Een

histogram is

goed

te

gebruiken voor problemen die je niet in getallen kan uitdrukken.

5 Pareto-analyse

Wordt gebruikt om de relatieve belangrijkheid in een serie te laten zien. Ook wel

de ABC-analyse of 80/20 regel. Welke oorzaken hebben de grootste impact en

waar wens je je op te richten. Hierbij is een kostenafweging van belang, wat de

terugverdientijd is etc.

6 Stroomdiagram

Wordt gebruikt om opeenvolgende stappen in een proces overzichtelijk te maken.

Kan worden toegepast op alle soorten en producten.

7 Spreidingsdiagram

Wordt gebruikt om soort en graad van enig causaal verband tussen de oorzaak en

gevolg aan te geven. Er wordt gekeken naar twee verschillende variabelen en hun

relatie. Als je een rechte lijn hebt schuin naar boven of beneden dan heb je een perfecte relatie

maar hij hoeft niet perfect te zijn als het maar in een lijn loopt.

Certificatie van kwaliteitssystemen

Certificaat

Een papier dat duidelijk maakt dat een product of dienst (proces/kwaliteitssysteem) aan bepaalde

specificaties voldoet of dat verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde

eisen beantwoordt. Het verschil met een diploma is dat een certificaat verloopt/verloopt en daarna

weer opnieuw getoetst wordt.

Kwaliteitssysteem

Een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor

het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg.

Waarom certificeren?

- kwaliteit willen leveren

- het aan iedereen willen laten weten

3 Partijen bij certificering

- Raad voor de Accreditatie; stelt criteria vast, houdt toezicht, is een platform. Zij willen de

certificering.

- Certificerend bedrijf; onafhankelijk en onpartijdig bedrijf, doet de toetsing en geeft de

verklaring af. Voorbeelden zijn NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH.

- Te certificeren bedrijf; het bedrijf dat de certificatie wil. De Raad bepaalt de eisen en zij certificeren

Bijvoorbeeld KEMA om andere bedrijven te certificeren.

Belang van certificering

De certificering kijkt niet naar wat de klant wilt, maar naar wat de eisen zijn van de certificering zelf.

- Redelijke zekerheid kwaliteit

- Verkleinen afstand klant-leverancier

- Je hoeft zelf niet te controleren

- Vertrouwen

- Sterkere rechtspositie van leverancier

- Betere toegang tot de Europese markt

- Verkoopargument

3 certificeringsprogramma’s

- First party certificatie: leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen

maatstaf.

- Second party certificatie: producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer.

- Third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de

leverancier.

4 soorten certificatie

- Producten- en dienstencertificatie: initiële keuring, typekeuring, voort- brengings-proces,

bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming

Bijvoorbeeld dat een boer niet is uitgebuit.

- Certificatie van personen: gaat om de vakbekwaamheid, denk aan keurslager, piloot.

- Procescertificatie: gaat erover of het maakproces wel goed is, vaak gelinkt aan

duurzame productie.

- Kwaliteitssysteem certificatie: Inhoud en effect van regels, zoals ISO.

Certificatie en aansprakelijkheid

- De leverancier is aansprakelijk voor zijn product of dienst.

- Als het certificaat goed is, daalt de aansprakelijkheid.

- Keurmerk doet verwachtingen stijgen -> aansprakelijkheid is groter als het gaat om een

productcertificaat, de klant verwacht dan hogere kwaliteit.

Week 4: Kwaliteit van dienstverlening

H7

Quizvragen uit College

1. De mate en snelheid van falen van een product in de tijd, wordt schematisch weergegeven door

een:

A Spreidingsdiagram

B Visgraat

C Badkuipkromme

D Lijndiagram

2. Het certificeren van een leverancier is een:

A First-party certification

B Second-party certification

C Third-party certification

D Fourth-party certification

Kenmerken dienstverlening

- Niet tastbaar

- Kopers zijn van leveranciers afhankelijk

- Voorraadvorming onmogelijk

- Kwaliteit moeilijk te standaardiseren

- Moeilijk(er) meetbaar

Conform verwachting/belofte = Kwaliteit

Minder dan verwachting/belofte = Kwaliteitstekort

Meer dan verwachting/belofte = Excellente Kwaliteit

Gaat altijd op basis van verwachtingen. Het is beter om eerst de klant binnen te halen en dan dingen

te doen die hij niet verwacht, dan bij aanvang al allerlei dingen beloven. Beloof als organisatie dus

nooit teveel!

2 methoden van Tomassen

Er zijn twee methoden die dienen om de juiste attributen vast te stellen. Een attribuut is een

beoordelingsaspect. Er kan gebruik gemaakt worden van:

- Open vragenlijsten

- Critical incidents methode: de klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie.

Het doel is om veel informatie boven water te krijgen wat mogelijk is door beide methoden te

combineren.

Verbetermodellen dienstverlening

Er zijn een aantal modellen ontwikkeld om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Deze

worden nader uitgewerkt, onderstaand een overzicht:

- Servqual-model/GAP-model

- Customer Service Assessment Scale (Martin)

- Quality Control Systems (KING)

Servqual-model/GAP-model

Dit is een verbetermodel ten aanzien van de dienstverlening. De essentie is dat er altijd een verschil zit

in wat men verwacht en krijgt.

GAP 1

Gaat erom hoe het management denkt over de verwachtingen van de klant. Het

zou kunnen dat de manager denkt te weten wat de klant wil, maar dit komt niet

overeen met de werkelijkheid.

GAP 2

Gaat erom hoe het management de denkbeelden van de klant vertaalt naar kwaliteit

(specificaties) van de te leveren dienst. Management denk te weten wat de klant wil, maar

vertaalt het verkeerd door richting het product of dienst. Gaat om de vertaalslag.

GAP 3

Dit is het verschil tussen kwaliteit (specificaties) en de werkelijk geleverde dienst. Het product

wordt ontwikkeld, maar verkeerd verkocht door de medewerker. Er worden te vel

verwachtingen geschept.

GAP 4

Dit is het verschil tussen de geleverde dienst en de beloofde dienst. Hierbij mag de Marketing

benoemd worden.

GAP 5

Verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit. Het zijn de resultaten

van GAP 1 t/m 4. Hele grote kloof tussen de verwachting en wat men krijgt.

Customer Service Assessment Scale (Martin)

Martin beweert dat je naar 2 dimensies moet kijken binnen organisatie de organisatie. Het gaat daarbij

om:

- Procedurele dimensie (Procedural): gaat om de werkwijze, hoe dingen werken.

- Menselijke dimensie (Convival): het dienstbetoon, hoe mensen het uitvoeren.

Service Arenas Martin

Volgens Martin zijn er 4 mogelijkheden (kennen voor tentamen) ;

- Freezer: Slechte procedures en slechte mensen in dienst, hier moet je niet teveel kopen

- Factory: De procedures zijn goed maar de mensen die ze uitvoeren slecht.

- Friendly Zoo: De procedures zijn er niet, maar de mensen die werken zijn vriendelijk.

- Full Balance: Het streven van een organisatie, de procedures én mensen zijn goed.

Quality Control Systems (King)

King zegt dat je aan de wensen van de klant, het liefst in een keer, moet voldoen. Hierbij zijn 2

systemen ontwikkeld door King;

- Service Quality Control: de procedurele dimensie

- Behavior Quality Control: de menselijke dimensie

Logi

stiek

H3

Hoofdstuk 3.2 logistieke grondvorm KOOP = Het Klantenorderontkoppelpunt is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een

bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van

een product of dienst.

Er kunnen vijf soorten klantenorderontkoppelpunten worden onderscheiden:

KOOP 1: Maken en zenden van voorraad. Hierbij worden de producten gefabriceerd en gedistribueerd

naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de nog onbekende klanten liggen. VB =

consumentenproducten en industriële standaardgereedschappen.

KOOP 2: Maken van voorraad (centrale voorraad). Eindproducten worden in voorraad gehouden aan

het eind van het productieproces. Van daaruit direct verzonden naar geografisch verspreide klanten.

VB = medische apparatuur, kopieerapparaten.

KOOP 3: Assembleren op order (maken voor een specifieke klant). Men houdt alleen producten in

voorraad waarvan de productie, samenstelling en aflevering langer duurt dan de gewenste levertijd. De

rest van de producten wordt specifiek op order gemaakt.

VB = Inbouwkeukenapparatuur, leren zitmeubels, eenvoudige auto‟s.

KOOP 4: maken op order (bij een bekend ontwerp). De grondstoffen en onderdelen worden alleen op

voorraad gelegd. Elke order is een klantspecifiek project.

VB = röntgenapparatuur, laboratoriuminstrumentarium, ketelbouw en vliegtuigen.

KOOP 5: Inkopen en maken op order. Geen voorraad. Alle verwervingen gebeuren op basis van

specifieke klantenorders. Order vaak voor slechts 1 klant uitgevoerd.

VB = Booreilanden, onder architectuur gebouwde huizen, containerschepen.

Goederenstroom vóór KOOP = Aangestuurd op basis van prognose, vaak een voorspelling. Met de

producten die in voorraad liggen voor de KOOP heeft het bedrijf een voorraadrisico. De producten die

na de KOOP worden ingekocht zijn risicoloos. Deze worden namelijk pas aangeschaft als de

klantenorder binnen is.

Hoe meer de KOOP stroomopwaarts ligt, des te meer zal de ondernemer capaciteit beschikbaar moeten

hebben in de vorm van machines en gebouwen. Er bestaat ook een levertijdrisico, aangezien er geen

reservevoorraad is. Het is belangrijk om in te spelen op de levertijd, aangezien de klant vaak de order

geeft aan het bedrijf dat het snelste levert.

Hoofdstuk 6.1 Productterminologie ‘Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden

betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht.’

Ander woord voor product is artikel, stock keeping units (SKU) of stocknummer.

Producten worden over het algemeen geïdentificeerd op basis van een productnummer. Dit wordt ook

wel de entiteit van producten genoemd. De FFF van het product ligt vast.

Form = De uitwendige vorm, die moet aansluiten bij de omgeving van het product.

Fit = Slaat op mogelijkheid tot aansluiting op andere producten, zoals stekkers en gebruik van

aansluitingsgaten.

Function = Heeft betrekking op de wijze van presteren van het product.

FFF garandeert een belangrijke mate van uitwisselbaarheid voor de klant. Als de FFF verandert, zal het

productnummer voor de identificatie ook moeten veranderen.

Branches kiezen voor standaardisering van productnummers. In de handel hebben ze bijvoorbeeld de

EAN, de European Article Numbering. Meestal is dit gekoppeld aan de verwerking met een barcode.

GDIDAS = heeft een dienst ontwikkeld waarmee elektronisch artikelgegevens tussen leveranciers en

retailers kunnen worden uitgewisseld.

De productopbouw zit als volgt in elkaar. Allereerst wordt er een scheiding aangegeven tussen de

categorieën inkoopdelen en maakdelen. Inkoopdelen worden betrokken van leveranciers en al dan niet

op basis van een klantenspecificatie ingekocht. Levering vindt plaats via een bestelling die door de

afdeling inkoop geplaatst wordt bij de leverancier.

Maakdelen worden geheel of gedeeltelijk vervaardigd binnen de eigen onderneming. Bij gedeeltelijke

vervaardiging buitenshuis wordt er gesproken van uitbesteed werk. De klant levert dan bijvoorbeeld

grondstoffen aan en verzorgt de afwerking.

Maakdelen en inkoopdelen zijn weer onder te verdelen in diverse soorten producten op basis van hun

verschijningsvorm.

Grondstoffen = ruwe materialen die van buiten worden betrokken en uitsluitend in gewicht, volume,

oppervlakte of lengte worden verhandeld.

Onderdelen = producten die enkelvoudig zijn. Vaak worden ze uit één stuk vervaardigd, zoals bouten

en moeren.

Samenstellingen = Vaak gemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten, opgebouwd uit een

aantal bestaande producten die onafhankelijk van elkaar vervaardigd of verkregen zijn. Denk hierbij

aan het chassis van een auto.

Eindproducten = opgenomen producten die voor klantenverkoop bedoeld zijn. Meestal heeft het

bedrijf een kernactiviteit met eindproducten waarin het zich heeft gespecialiseerd. Bijvoorbeeld een

pompenfabriek.

Entiteit = ‘het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenvoudig vastlegt.’

Onder deze entiteit hangen attributen, die specifieke informatie over het product geven. In een

stambestand worden alle basisgegevens vastgelegd. Hier wordt onder meer de „item master file‟,

informatie per productnummer, weergegeven en de productstructuur. Dit vertelt iets over de

samenhang tussen de producten. Deze informatie is nodig om de voorraden in het productiesysteem

op elkaar af te stemmen.

Hoofdstuk 6.2 Productstructuren De samengesteldheid van een product bepaalt in belangrijke mate de maakbaarheid en de wijze

waarop een product door een fabriek stroomt. Primair is de ontwerper verantwoordelijk. Hij zal een

schema maken van onderlinge relaties in het proces, de zogenaamde stuklijst.

De stuklijst wordt in de productiebesturing ook wel de BOM genoemd (Bill of Materials). Ze geven de

opbouw van het product in aantal onderdelen en / of samenstellingen weer.

Er zijn twee verschillende stuklijsten:

- Stuklijstexplosie: De computer kan stap voor stap ontleden hoe een product ontstaan is.

- Stuklijstimplosie: Hierbij kan per product worden nagegaan in welk hoger level het onderdeel

gebruikt wordt.

Stuklijstimplosie wordt vooral gebruik wanneer product aangepast worden. Door het veranderen van

een onderdeel van het product kan er gekeken worden wat voor gevolgen dit heeft of alle andere

onderdelen.

Cumulatieve levertijd: Levertijd van alle verschillende vertakkingen in het productieproces optellen.

Hiermee kan de totale levertijd van het product berekend worden. Doordat alle aparte onderdelen

worden bekeken, kan gekeken worden of de levertijd korter kan en welk onderdeel dan anders

aangepakt moet worden.

Door de tijd per onderdeel te bekijken kan de KOOP bepaalt worden. Als klanten een levertijd willen

van uiterlijk 3 weken kan er per onderdeel gekeken worden wat er al op voorraad moet liggen en wat

er pas na de order bestelt hoeft te worden. Dit kan belangrijke informatie zijn voor het

investeringsrisico en het bestellen van de voorraad.

VSM = Value Stream Map. Hierbij wordt de toegevoegde waarde per onderdeel in het proces

gepresenteerd. In week 1 is er bijvoorbeeld €20,- toegevoegde waarde en in week 4 €120,-

toegevoegde waarde. Deze tactiek wordt ook wel de zogenaamde „lean-techniek‟ genoemd. Hierbij

draait het om het voorkomen van onnodige uitgaven. Het doel is verspilling uit de keten te halen.

Door het nauwgezet bekijken van elke stap in het proces kunnen onnodige kosten geschrapt worden.

Er zijn verschillende wijzigingen mogelijk in het proces waardoor kosten gespaard worden. Deze

wijzigingen zijn:

- Later bestellen. Door later te bestellen worden er minder risico‟s gelopen.

- Later maken. Door een wijziging in de stuklijst is het mogelijk de producten sneller te maken.

- Van anoniem naar ordergestuurd. Als het mogelijk is de doorlooptijd na de KOOP te verkorten, kan

de planning van bepaalde producten veranderen van sturing op basis van voorspellingen naar

ordergestuurd. Daardoor is er geen risico meer aanwezig bij het doen van de bestelling.

- Lagere kostprijs. Een van de meest gewenste verbeteringen in het verlagen van de kosten. Dit is

echter een van de moeilijkste om te realiseren.

- Kortere cumulatieve doorlooptijd/levertijd. Het verkorten van de langste levertijd kan veel voordeel

opleveren. Betere voorspelbaarheid zorgt voor een kleinere voorraad.

6.3 Productievormen De wijze van productie en de daarbij behorende besturing verschilt sterk per bedrijfstype:

- Divergente productie (vaak in grondstoffen- en procesindustrie. Constante stroom van goederen

wordt verwerkt. Beheersing kan vaak op een eenvoudige wijze plaatsvinden. Er zijn ook voorbeelden

van complexere situaties, zoals de zuivelindustrie. Hier worden toetjes gemaakt met een hoge

toegevoegde waarde).

- Parallelle productie (Bij bedrijven waar goederenstromen volledig parallel verlopen is er geen

productrelatie tussen de stromen. Ze kunnen qua materiaal apart bestuurd worden. Voorbeelden zijn

spuiterijen en loondraaierijen. Deze bedrijven voeren vaak dezelfde werkzaamheden uit op diverse

soorten producten. Besturing is vaak eenvoudig. De beheersing van de capaciteit is hier vooral van

belang).

- Serieproductie (In extreme gevallen is er sprake van één productstroom. Meestal gaat het om

speciale producten waarbij het duur is om de gebruikte apparatuur om te stellen. Denk hierbij aan een

broodbakmachine of een reinigingsinstallatie. Vaak kan er bij serieproductie volstaan worden met het

samenstellen van vaste roosters.

- Convergente productie (Samengestelde producten. Kan gaan van industriehallen tot schepen en

booreilanden. In complexe gevallen van convergente productie is slechts sprake van een eenmalige

vervaardiging. Essentieel is om het kritieke pad niet te verstoren, dit wil zeggen dat het systeem niet

verstoort mag worden en de levertijd hierdoor verlengt wordt.

Wanneer het aantal uitvoeringsvormen toeneemt is er een verdichting in de goederenstroom waar te

nemen. Men gebruikt standaardonderdelen en samenstellingen, waaruit diverse soorten eindproducten

kunnen worden samengesteld.

Hier is sprake van een modulaire opbouw, waarmee men op een eenvoudige manier

varianten weet samen te stellen.

Bij besturingsvorm speelt niet alleen de stroomvorm een rol, ook de regelmaat van de stroom speelt

een belangrijke rol bij de keuze van een besturingsvorm. Er zijn twee basisgrondvormen te

onderscheiden:

- Continue fabricage (Het product is voortdurend in beweging).

- Functionele fabricage (Het product is slechts korte tijd in beweging, maar er worden grote aantallen

naast elkaar bewerkt).

Bij continue productie worden de producten per stuk bewerkt. Ze liggen nergens stil in het

productieproces. Bij de functionele productie worden de producten in series vervaardigd en op speciale

machines bewerkt. Deze machines worden zo effectief mogelijk gebruikt en staan nauwelijks stil. Er

bestaat ook nog een groepsgewijze productie. De producten of machines zijn zodanig gegroepeerd dat

er in kleinere series gewerkt kan worden zonder veel tussenvoorraden.

Continue productie: Geen voorraadvorming. Materiaal stroomt continue door de onderneming. Alleen

mogelijk voor een product dat geen eigen vorm heeft en van nature kan stromen of meestromen, zoals

bij de fabricage van friet. Beste voorbeeld is de lopende band. Alles wat nodig is voor de fabricage blijft

in één afdeling (mensen en materialen). Per medewerker worden de taken vastgelegd. Dit heeft als

gevaar dat het werk kan leiden tot eentonigheid.

Functionele indeling: Gelijksoortige bewegingen worden in een afdeling ondergebracht. Denk hierbij

aan lassers, zaag- en knipapparatuur etc. Technologie als indelingscriterium staat voorop. Kan ook uit

noodzaak ontstaan. Denk aan milieuhinder of geluidsoverlast. Omdat er meerdere machines ter

beschikking zijn is het nodig om de producten in serie door de productie te laten stromen. Op de

machines is namelijk een insteltijd geprogrammeerd die ervoor zorgt dat de producten perfect worden

afgewerkt.

Dit heeft als gevaar dat de afstemming van machines kan leiden tot complexe situaties. Wanneer een

machine bijvoorbeeld mankementen heeft loopt heel het productieproces vast.

Groepsgewijze fabricage: De machines zijn op zodanige wijze ingedeeld dat er sprake is van een

logische doorstroming van producten door de groepen van machines. Het vergt veel tijd om deze

groepen van processen samen te bundelen dat alles goed verloopt. Voorbeeld van een groepsgewijze

productie staat op blz. 240 van het boek. De groepen kunne zelf beslissen wie er werkt, hoe het werk

precies gebeurd etc. De onderlinge solidariteit neemt toe in deze vorm. Er moet voor gezorgd worden

dat producten binnen de eigen groep blijven. Het moet niet meer mogelijk zijn dat de producten

vervolgens nog naar een andere productieafdeling moeten om het proces af te ronden.

Hoofdstuk 6.4 Material requirements planning (MRP-1) Cardex-systeem: Handmatige planning, bijvoorbeeld met de kaartenbak. Er waren vaak verschillende

kaartenbakken voor de verschillende categorieën producten. Dit kwam ten einde toen de computer in

de jaren „60 werd geïntroduceerd.

Door de roep naar overkoepelende systemen zijn de MRP-1 (material requirements planning) en MRP-2

(manufacturing resource planning) ontstaan. MRP-1 bestaat uit een aantal rekenregels waarmee de

toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Omdat er wordt uitgegaan van een

toekomstige behoefte spreekt men van een pushsysteem. Het systeem is gebaseerd op twee

basisprincipes, namelijk tijdfasering en afhankelijke vraag.

Tijdshorizon wordt verdeeld in emmers (buckets). Dit zijn gelijke periodes, zoals dagen of weken.

Afhankelijk van het type productie zal er gekozen worden voor een bepaalde tijdsduur.

De afhankelijke vraag is de vraag naar onderdelen uit de productstructuur. Hieruit wordt de vraag naar

eindproducten afgeleid. Met de onafhankelijke vraag wordt de behoefte aan eindproducten bedoeld.

MPS: Master production schedule. Vanuit de voorspellingen en de klantenorders worden

fabrieksplanningen gemaakt. Bekijk blz. 242 van je boek voor een rekenvoorbeeld.

z planner wanneer er niet genoeg voorradig zijn. Hierdoor hoeft de planner alleen nog op

uitzonderingsboodschappen te letten.

Lot For Lot (LFL): Het komt er op neer dat de geplande vrij te geven order exact afgestemd wordt op

de behoefte en de veiligheidsvoorraad.

Rekenvoorbeeld van LFL op blz 246 en verder van je boek.

Hoofdstuk 6.5 Manufacturing resource planning (MRP-2) Vervolg op MRP-1. Bij MRP-1 was er geen terugkoppeling vanuit de productie mogelijk. Er was sprake

van een top-down aansturing. In MRP-2 is er een aantal terugkoppelingen mogelijk. Het management

bepaalt de doelstelling en op basis van product- en marktplannen wordt een productie- en verkoopplan

opgesteld. Dit wordt ook wel Sales and Operations Plan (S&OP) genoemd. In dit plan staan de

maandelijks te produceren aantallen van elke productfamilie. Alles wordt doorberekend en gekeken of

het niet strookt met de aanwezige productiemiddelen en voorraden. Wanneer dit niet het geval is kan

het worden doorgegeven aan het MPS (master production schedule).

In het MPS wordt nagegaan of de producten te vervaardigen zijn. Hier worden meestal de

eindproducten ingegeven. Er wordt gewerkt met herkenbare productnummers. De uitkomst van het

MPS vormt de brutobehoefte van het MRP-systeem.

CRP (Capacity requirements plan): Er wordt naast een geplande voorraad ook een schema

opgesteld met de geplande capaciteit. Per machine wordt bekeken hoe deze benut kan worden en of

het niet overbelast wordt.

Onbalans: Abrupte veranderingen in het systeem moeten met mate doorgevoerd worden. Anders kan

het systeem in onbalans raken.

ERP (Enterprise resources planning): Systeem dat in gehele organisatie werkzaam is. Gaat

meestal over materiaal, capaciteit en financiële resources.

Hoofdstuk 6.6 Just in Time (JIT) en kanban Pullsystemen worden met name in het Oosten gebruikt. Het is ontstaan in Japan en reageert op de

marktvraag. Wanneer deze verandert wordt er pas gereageerd. Een groot nadeel van dit systeem is

dat het pas effectief werkt als er hoge volumes met een zekere regelmaat verwerkt worden.

TPS: Toyota Production System. Aan de hand van dit voorbeeld wordt de Oosterse manier

(pullsysteem) van produceren uitgelegd.

TPS is opgezet door Taiichi Ohno. Het draait in zijn productiesysteem om twee dingen:

- Het JIT-concept

- Jidohka (vertaald „beslissingsbevoegdheid op de werkvloer‟)

De beslissingsbevoegdheid op de werkvloer zorgt voor betrokkenheid van de medewerkers. Als er iets

fout gaat in het productieproces is de medewerker zelf bevoegd de productie te stoppen. Continue

ondersteuning door production engineers is noodzakelijk om niet twee keer dezelfde fout voor te laten

komen.

JIT-concept (just in time): Houdt in dat het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar

de volgende bewerkingsstap wordt gebracht. Het is een ommezwaai met de traditionele productiewijze.

Normaal worden de producten naar de volgende afdeling gebracht als ze klaar zijn. Vaak gaan er

dingen mis en ligt alles in het magazijn te wachten totdat de fouten zijn opgelost. Ohno draaide de

zaken om. Hij liet de onderdelen pas naar de volgende schakel gaan als ze daar nodig waren, het

pullmechanisme. Dit leidde tot een flinke afname van de voorraadniveaus.

Het JIT-concept is uitgewerkt met behulp van een kanban. Dit betekent kaart of label. Een kanban

wordt bevestigd aan iedere bak met onderdelen die naar de volgende schakel gaat. Als de bak in de

volgende schakel verbruikt is, is de bak leeg en kan hij weer naar de vorige afdeling. Dit is het sein om

een nieuwe serie aan te maken voor de volgende afdeling.

Er zijn twee soorten kanban, namelijk productiekanban en transportkanban. Een voorbeeld van hoe dit

werkt staat beschreven in blz. 254 van je boek.

Kaizen: Continu het werk verbeteren. Een van grondleggers van het Japanse succes. Invoering van

Japanse methoden gaat om de hele organisatie. Iedereen, van hoog tot laag in de organisatie, moet er

aan meedoen.

Hoofdstuk 7.1 Voorraadbeheersing in de keten Voorraadbeheer van eindproducten is een van de drie deelsystemen in de distributielogistiek. Er zijn op

verschillende plaatsen in de bedrijfskolom voorraden mogelijk. De grootte van de voorraad is

afhankelijk van de vraag of er op order of op voorraad wordt geproduceerd of geleverd. De

aanwezigheid van voorraden draagt in belangrijke mate bij tot het opvangen van verstoringen tussen

inkoop en productie enerzijds en productie en verkoop anderzijds.

Hoofdstuk 7.2 Distribution requirements planning (DRP-1) Distribution requirements planning is een methodiek waarmee de gefaseerde behoefte aan

herbevoorrading in de distributiepunten kan worden bepaald. Het heeft qua systeem veel

overeenkomsten met MRP-1. Het totaal van behoeften die bij de verschillende distributiepunten speelt

komt bij de leverancier terecht.

Het doel van DRP-1 is om een beter beheer van voorraden in distributieketens te verzorgen. Vaak

maken bedrijven nog gebruik van de formule van Camp. Hierbij is de voorraad in zijn totaliteit vaak

nog wel in orde, maar is de verdeling van deze voorraad over de verschillende functies vaak onder de

maat.

De oorzaak hiervan ligt in de drie belangrijkste kenmerken van voorraadaanvulsystemen:

- Er wordt gewerkt met een gemiddelde vraag en er wordt geen rekening gehouden met onregelmatige

vraagpatronen.

- De systemen bepalen slechts wanneer er besteld moet worden, niet wanneer de goederen werkelijk

nodig zijn.

- De systemen anticiperen niet op en waarschuwen niet voor vraag-fluctuaties.

Wanneer elke afdeling apart gaat bestellen en onafhankelijke beslissingen kan nemen leidt dit tot een

opslingereffect of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden. Voorbeeld is te vinden op blz. 265 van

het boek.

Afhankelijke vraag: De vraag die gegenereerd wordt door orders in een voorafgaande schakel, of: de

vraag die berekend wordt op basis van de onafhankelijke vraag (Met behulp van MRP-1 en DRP-1)

Onafhankelijke vraag: De vraag die niet afhankelijk is van orders/ vraag in een voorafgaande

schakel, maar bepaald wordt door de finale afnemer, of: toekomstige vraag die voorspeld wordt.

Voorbeelden hiervan zijn eindproducten, handelsartikelen en servicedelen.

Voorbeeld DRP-1 systeem op blz. 266 van je boek.

DRP-1 gaat er van uit dat er geen capaciteitsproblemen bestaan in het transport, in de magazijnen of

in de fabrieken. Bij de DRP-2 (distribution resource planning) wordt wel expliciet rekening gehouden

met de beschikbare capaciteiten. Dit hangt samen met MRP-2. De koppeling tussen MRP-2 en DRP-2

moet worden beschreven in de master schedule (MS).

MS: Een master schedule is een in de tijd gefaseerd plan van de artikelen die moeten worden

geproduceerd (we spreken dan over een master production schedule) of ingekocht (in dat geval

spreken we van een master purchasing schedule) om op de gevraagde momenten te voldoen aan de

wensen van de afnemers.

RCCP (rough-cut-capacity-planning): Er wordt aan de ene zijde gekeken naar de beschikbaarheid

van mensen, machines en materialen, en anderzijds naar de beschikbaarheid van financiële middelen

om de productie en distributie ongestoord te laten verlopen.

CRP (capacity requirements planning): Omvat de beschikbaarheid per tijdseenheid van

bijvoorbeeld mensen, transportmiddelen en opslagfaciliteiten.

Hoofdstuk 7.3 Distributie en transport Een onderneming die goederen wil verzenden heeft over het algemeen keuze uit vijf transportmiddelen

of –mogelijkheden, namelijk:

- per spoor

- via de weg

- over water

- door de lucht

- door een pijpleiding

De keuze voor een transportmiddel heeft te maken met de volgende criteria

- Snelheid

- Bereikbaarheid

- Variabiliteit (wordt gekeken hoe groot de kans is dat het transport op deze manier vertraagd door

onvoorziene omstandigheden. Pijpleiding is minder gevoelig voor slecht weer dan via de weg).

- Bruikbaarheid

- Frequentie van aflevering

- Risico

- Transportkosten

Probleem met routeplanning is dat een aantal afnemers op verschillende locaties geholpen moet

worden door een of meerdere fabrieken met transportmiddelen waarvan de totale capaciteit bekend is.

Het bepalen van de route levert meerdere problemen op:

- Aan de vraag van elke afnemer moet worden voldaan.

- De capaciteit en de toegestane maximumsnelheid mag niet worden overschreden.

- De totale tijd dat een transportmiddel onderweg is, is een bepaald maximum dat niet mag worden

overschreden (rijtijdenbesluit).

- De aflevering plaatsvindt op een tijdstip waarop de afnemer aanwezig is en met een frequentie die de

afnemer gewenst acht.

Aan de hand van deze problemen kunnen de volgende doelstellingen worden gehanteerd:

- Het minimaliseren van de af te leggen afstand.

- Het minimaliseren van de transportkosten

- Het minimaliseren van de totale tijd die nodig is om de goederen te distribueren van fabrikanten naar

afnemers bij een gegeven servicegraad.

Transportprobleem: In de probleemstelling is slechts sprake van een rechtstreekse distributie tussen

fabrikant en afnemers. De afnemers kunnen consumenten, detaillisten, grossiers, fabrieksdepots en

magazijnen zijn.

Wanneer er sprake is van een overslag via een depot of magazijn is er sprake van een uitbreiding van

het transportprobleem: Dit is een zogenaamd transshipmentprobleem.

Travelling-salesmanprobleem: Het vinden van de kortste route

Knapsackprobleem: Het vinden van het minimaal noodzakelijke aantal transportmiddelen.

Hoofdstuk 10.1 Kwaliteit in Nederland Deming-Cirkel: Verbetercirkel waarin vier stappen worden onderkend, namelijk Plan, Do, Check, Act.

Dit model is afgeleid uit de Shewhart cycle. Deze cycle richtte zich met namen op het product, terwijl

de Deming-cirkel zich met name op het proces richt.

De Deming-cirkel of PDCA-cyclus is gericht op de continue verbetering van het proces.

Op basis van het PDCA-model is het INK-model ontworpen. INK staat voor Instituut Nederlandse

Kwaliteitsprijs. Het is een stichting dat het doel heeft om de kwaliteit van de bedrijfsvoering op basis

van het INK-management model te verhogen. Het INK-model heeft betrekking op 10 functionele

gebieden die in een uitgebreide vragenlijst worden besproken. Het INK-model wordt veelal als

diagnose-instrument gebruikt.

Door verschillende vragen te stellen voor elk functioneel gebied is het mogelijk aan te geven in welke

fase van ontwikkeling een organisatie verkeert. Er zijn vijf fases:

- Activiteitengerichtheid: Is gericht op leiderschap met lef. De leiding bepaalt op basis van externe en

interne informatie een uitdagende koers en houdt deze vol.

- Procesgerichtheid: Resultaatgericht werken speelt een grote rol. Er wordt aangestuurd op

toegevoegde waarde en houdt de verschillende groepen belanghebbenden in balans.

- Systeemgerichtheid: Organisatie is vooral bezig met continue verbeteren. Resultaten worden

systematisch gemeten en geanalyseerd. De leiding stimuleert medewerkers om innovatieve

oplossingen aan te dragen.

- Ketengerichtheid: Het accent verschuift richting transparantie. Processen en prestatie-indicatoren zijn

vastgelegd. Communicatie met belanghebbenden. Iedere medewerker kent zijn waarde en bijdrage

aan het eindproduct.

- Excelleren en transformeren: Richt zich vooral op samenwerking. Professionele houding. Persoonlijke

doelen en organisatiedoelen zijn op elkaar afgestemd. Met partners in netwerken wordt gezocht naar

maximale toegevoegde waarde.

Naast het INK-model zijn er ook de NEN-ISO-certificeringen. Hierbij gaat het om kwaliteitszorg. Deze

normen van kwaliteitszorg zijn internationaal vastgelegd. Deze normen worden opgesteld door de

Internationaal Organization for Standardization.

Kwaliteitszorg: Is het zodanig afstemmen van de eigenschappen en kenmerken van het te leveren

product of de dienst en van de organisatie die deze voortbrengt op de eisen van afnemers, dat

continue tegen acceptabele kosten aan deze eisen tegemoet kan worden gekomen.

Hoofdstuk 10.2 Stapsgewijs verbeteren met kaizen Kaizen = continue stapsgewijze verbetering

Er zijn vijf redenen die bij kaizen een rol spelen:

- Teamwork

- Persoonlijke discipline

- Betere moreel

- Kwaliteitscirkels

- Suggesties voor verbetering

Innovatie vindt bij Kaizen vooral plaats onder de medewerkers. De cultuur is in het Oosten heel

anders. Het werk gaat daar vóór het familieleven. In het westen is er vooral sprake van Top-down. Het

management geeft aan dat er dingen veranderen. In Japan wordt dit dus voornamelijk door de

werknemers zelf bepaald.

Er zijn vier standpunten in de kaizen-filosofie:

- Mensen zijn het belangrijkste goed in een organisatie

- In plaats van het bestraffen van fouten moet het signaleren hiervan beloont worden

- Kijk op de werkvloer zelf, hier vindt de waardetoevoeging plaats

- Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete meetbare gegevens kunnen rationele

beslissingen worden genomen (SMART)

Vanuit deze vier standpunten moet er in elke organisatie op drie punten gelet worden:

- Muda (voorkomen van verspilling)

- Muri (optimale inspanning)

- Mura (beperken afwijkingen)

Er zijn zeven soorten van Muda (verspilling):

- Overproductie

- Wachttijd

- Onnodig transport

- Gebrekkige procesinrichting

- Voorraden

- Onnodige bewegingen

- Gebrekkig en overdreven werk

Een extra verspilling is het onbenut laten van creativiteit

Bij Muri (optimale inspanning) gaat het erom dat de inspanning beheerst is. Overbelasting kan

resulteren in onveiligheid. Het wegnemen van de oorzaken daarvan is erop gericht dat iedere

werknemer zich niet overmatig inspant en er een regelmatige snelheid wordt bereikt in het

productieproces.

Bij Mura (beperken afwijkingen) is de spelregel dat elke statische afwijking in een deelbewerking een

nog grotere afwijking vertoont in het eindresultaat. Pas als elke schakel de variatie tot nul heeft

gereduceerd zal de capaciteit van het totaal gelijk zijn aan dat van de deelbewerkingen.

Er is een checklist opgesteld voor elf elementen die een doorslaggevende invloed kunnen hebben op

verbeterprocessen die gerelateerd zijn aan deze drie M‟s:

- Mankracht

- Techniek

- Werkwijze

- Tijd

- Voorzieningen

- Mallen en gereedschappen

- Materialen

- Productieniveau

- Voorraden

- Plaats

- Denkwijze

Wat nog meer wordt gebruikt naast de drie M‟s zijn de zogenaamde 4 M‟s (Mens, Machine, Materiaal

en Methode. Deze staan uitgewerkt op blz. 375 van het boek.

De laatste methode die deel uitmaakt van de kaizen-filosofie is de 5S-methode. Daarbij gaat het erom

dat een werkplek zo slim mogelijk wordt ingedeeld. De 5 S‟en staan voor seiri, seiton, seiso, seiketsu

en shitsuke. Dit staat voor:

- Selecteren en scheiden: Verwijder het onnodige in een werkplek.

- Schikken en sorteren: Berg zaken ordelijk op.

- Schoonmaken en schrobben: De werkplekken moeten altijd schoongehouden worden.

- Systematisch leren, standaardiseren en structureren: Maak er een gewoonte van schoon en netjes

voor de dag te komen. Dat begint bij jezelf.

- Stimuleren en stijlvol werken: Houdt procedures die gelden voor de werkplek levend. Plaats

bijvoorbeeld foto‟s van de oude werkplek om te herinneren hoe je oude (minder goede) werkplek eruit

zag.

Hoofdstuk 10.3 Verspillingen voorkomen met lean De kern waar het om draait bij lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant.

De vijf stappen zijn:

- Value (wat is de rol van waarde in de ogen van de klant)

- Value stream ( Ga na waar in jouw eigen proces waarde wordt toegevoegd)

- Flow (Bepaal de verspillingen in het proces en verwijder ze. Zorg voor doorstroming)

- Pull (in plaats van de order het proces in te duwen wordt deze erdoor getrokken)

- Perfection (Zorg ervoor dat de verspillingen nooit meer terug kunnen komen in het proces)

Het doorlichten van de totale stroom van een product van grondstof tot gebruik bij de klant is daarbij

een belangrijke eerste stap. Dit wordt ook wel de value stream map (VSM) genoemd.

Door het in kaart brengen met herkenbare symbolen kan een proces tegenwoordig steeds sneller

doorlopen worden. Dit komt, omdat van elke processtap de bewerkingstijd wordt gemeten. Hieruit

blijkt dat de werkelijke bewerkingstijd veel korter is dan de doorlooptijd om een proces te voltooien.

Hierdoor kan er tegenwoordig steeds sneller gewerkt worden.

Hoofdstuk 10.4 Leniger organiseren met agile Agile = Behendig, beweeglijk, vlug, lenig en levendig, maar ook alert, waakzaam en op je hoede zijn.

Het agile-model past bij bedrijven die veel verschillende producten maken in kleine series, waardoor

het vraagpatroon moeilijk te voorspellen is. Hierdoor wordt het accent gelegd op snel en proactief

handelen. Agility is de mogelijkheid om snel te reageren op onverwachts veranderingen. Er zit een

verschil tussen agile en lean.

Bij lean draait het om het voorkomen van voorraden. Je bent dus wel lean, maar niet bij voorbaat

agile. Om agile te worden moet je hele korte verbindingslijnen hebben met je leveranciers en in kleine

hoeveelheden inkopen. Wanneer het misgaat met de inkopen heb je maar een kleine voorraden liggen

voor slechts een korte tijd.

Procesflexibiliteit speelt een grote rol. Hieronder wordt verstaan dat de output snel aan de vraag van

de markt kan aanpassen. Het doel van de agile-leveringsketen zou moeten zijn dat de voorraad

bestaat uit half-afgewerkte producten die op definitieve assemblage of toewijzing wachten. De

definitieve assemblage zal pas plaatsvinden als de marktbestemming en/of klant bekend is. Het wordt

dan ook mogelijk producten plaatselijk nog aan te passen. Enkele methoden kunnen hiervoor gebruikt

worden:

- Stimuleer de informatie-uitwisseling tussen leveranciers en klanten

- Ontwikkel samenwerkingsrelaties met leveranciers

- Ontwikkel voor postponement. Hierbij wordt het investeren in het product uitgesteld tot het laatst

mogelijke moment.

- Bouw voorraadbuffers op door middel van laagwaardige maar belangrijke onderdelen.

- Zorg voor een betrouwbaar logistiek systeem of logistieke partner.

- Ontwikkel alternatieven of back-upplannen en een crisismanagementteam.

Hoofdstuk 10.6 Bottlenecks opheffen met theory of constraints Theorie is ontworpen door Eli Goldratt. Hij gaat er in zijn theorie vanuit dat het knelpunt in een

productieproces de uiteindelijke output van het proces bepaalt en daarmee ook de geldstroom. Door

een relatief kleine uitgave is het vaak mogelijk de totale output, dus de geldstroom, te vergroten.

Het gaat dus om het vinden en elimineren van beperkingen (constraints) binnen de organisatie. Het

continue herhalen van deze theorie zorgt ervoor dat bedrijfsprocessen optimaal blijven. Een belangrijk

hulpmiddel is hierbij de gevolg-oorzaak-gevolganalyse:

- Analyseren (wat te veranderen)

- Creëren (naar wat te veranderen)

- Implementeren (Hoe de verandering te implementeren)

Bij de Theory of Constraints wordt er van bepaalde veronderstellingen uitgegaan. Een organisatie

wordt beschouwd als een geldgenererende machine. Als er in een bottlenecksituatie gekozen moet

worden voor een aanpak van een deel van dit proces zijn de volgende gegevens van belang:

- De snelheid waarmee dat proces of die machine geld genereert

- Het geld dat is geïnvesteerd in dat proces

- Het geld dat nodig is om dat proces draaiende te houden

Hierbij spelen drie criteria een rol:

- Throughput: De snelheid, waarmee het totale proces geld genereert door verkopen.

- Inventory: Al het geld dat in het proces nodig is om zaken te kopen die men uiteindelijk weer wil

verkopen: Dit is geen toegevoegde waarde!

- Operating expenses: Al het geld dat nodig is om de inventory om te zitten in throughput.

Throughput is een brede vorm van toegevoegde waarde, inventory is naast voorraad ook grond,

gebouwen en machines.

Winst = throughput – operating expenses

ROI = (throughput – operating expenses): inventory

Er zijn vijf stappen onderkend om de zwakste schakel in een keten sterker te maken:

- Identificeer de constraints van een organisatie

- Beslis hoe je het knelpunt maximaal kunt exploiteren

- Maak de rest van het schema ondergeschikt aan de in stap 2 genomen beslissingen.

- Versterk de capaciteit of doorbreek de constraints.

- Als het knelpunt opgegeven is ga je terug naar stap 1.

Er is sprake van een capaciteitsconstraint bij een bottleneck of bijna-bottleneck. Als er sprake is van

een niet-tastbare constraint moet je denken aan policy‟s, procedures en gedrag van medewerkers en

management.

Hoofdstuk 12.1 Van functioneel denken naar ketendenken Vroeger (in de jaren 50) werden fabrieken zo ingedeeld dat elke afdeling zijn eigen expertise had en

product maakte. Elke afdeling deed een stukje van het werk en gaf het dan door aan de volgende

afdeling. Dit leidde tot suboptimalisatie. Het begrip material management ontstond. Er werden

managers benoemd om de verschillende afdelingen aan elkaar te koppelen.

Alle afdelingen werden in de jaren 70 aan elkaar gekoppeld. Veel systemen binnen deze afdelingen

stonden nog los van elkaar. De manager kreeg elke week informatie van alle afdelingen, terwijl deze

informatie van maandag tot vrijdag kon zijn en er veel overbodige informatie was. De overgang naar

integratie binnen de verschillende afdelingen werd noodzakelijk.

Door de druk op doorlooptijdverkorting en de komst van betere computer- of besturingssystemen

leidde ertoe dat er betere softwarepakketten op de markt kwamen. Muren tussen de afdelingen werden

hierdoor afgebroken. Er kwamen meerdere stromen door de afdelingen en businessunits kregen hun

eigen besturing. Leverancier en ontvangen controleerden beiden de goederen en hadden vaak een

eigen voorraad.

In de jaren 90 werd het steeds normaler dat goederen door de leverancier direct geleverd werden aan

de productielijnen: De JIT.

Tegenwoordig wordt de relatie tussen leverancier en ontvanger steeds hechter. Er komt steeds betere

software op de markt, zoals de advanced planning and scheduling (APS).

Door de toenemende druk op doorlooptijdverkorting wordt er meer logistieke visie vereist over de

gehele supply chain. Door alle verschillende stromen in het bedrijf zullen alle verschillende

afstemmingen gecoördineerd moeten worden. Er wordt dan gesproken van de 4C‟s: Cross Chain

Control Center. De 4C wordt het regiecenter waarvandaan meerdere supply chains gezamenlijk

gecoördineerd kunnen worden.

Hoofdstuk 12.2 Bedrijfskunde op ketenniveau De moderne onderneming heeft vooral oog voor wat zich op logistiek gebied buiten de eigen

onderneming afspeelt. Deze visie staat bekend als Supply Chain Management (SCM). Er is een groot

verschil tussen bedrijfskunde en Supply Chain Management. Bedrijfskunde kijkt naar de verschillende

vraagstukken binnen één organisatie. SCM kijkt echter naar de integratie van informatie-, goederen-

en geldstromen tussen en binnen meerdere ondernemingen in de bedrijfskolom.

Ketenintegratie: het zodanig op elkaar afstemmen van de logistieke activiteiten tussen en binnen

afzonderlijke logistieke schakels, dat de logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen

worden bestuurd. De logistieke activiteiten moeten daarbij worden ondersteund door een geïntegreerd

informatiesysteem, met het doel de logistieke prestatie van de gehele keten te optimaliseren.

Ketenintegratie heeft als doel de logistieke prestatie van een onderneming te verbeteren door:

- Verlaging van de kosten door het terugbrengen van complexiteit van de logistieke processen.

- Verbetering van het customer-serviceniveau.

Pie-sharing: staat symbool voor de situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar

beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek voor henzelf te verkrijgen ten koste van

de ander.

Pie-growing: staat symbool voor samenwerking. Men streeft niet alleen naar optimalisatie van de

eigen onderneming, maar ook de keten als geheel via de vrijwillige coördinatie van de supply chain

management. Daardoor wordt de te verdelen koek groter.

De traditionele leverancier-klantrelatie in de keten moet worden omgezet in een partnership voor lange

termijn. Alle aspecten van de bedrijfsvoering horen bij deze strategische samenwerking. Pas wanneer

alle partijen deel uitmaken van de samenwerking kan er sprake zijn van een echte SCM.

Ketenkosten: Kosten die de leveranciers, afnemers en de organisatie zelf maken. Het is cruciaal om

deze kosten te bepalen alvorens het product wordt verkocht.

Hoofdstuk 12.3 Demand versus supply Bij een tradionele supply chain wordt verstaan: Een sterk push-bestuurde keten gebaseerd op een

productievisie. Dit beeld is echter te simpel. De combinatie van demand en supply is een realistische

beeld. Hierbij is er niet alleen sprake van een push-strategie, maar vragen consumenten ook om

producten bij de suppliers (demand).

„Demand and supply chain management (DSCM)

is the management of a network that links

customers and suppliers as one „single entity‟

with the objectives to create value and reduce

waste through the voluntary integration and

coordination of the objectives of three or more –

and ideally, all the – independent parties in the

network.‟

Hoofdstuk 12.4 Vier vormen van

ketenlogistiek In totaal zijn vier vormen van ketenlogistiek te onderscheiden:

- Fysieke integratie (gaat met name over het beperken van efficiency-verliezen in handling en

transport) Standaardisering van de omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in de

distributiecentra mogelijk maken. Daardoor wordt de efficiency in de goederenstroom zodanig

bevorderd dat aanzienlijke kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. Dat strekt tot voordeel van

alle bij het distributieproces betrokken partijen: de producenten, de groothandel, de detailhandel en

zeker ook de consumenten.

- Informatie-integratie (richt zich op afstemming van informatiestromen) Evenals als bij de fysieke

integratie verandert de grondvorm niet. Voorraadpunten blijven op dezelfde plek en

besturingssystemen blijven hetzelfde. Onder electronic data interchange (EDI) verstaan we de

elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens

tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen. Het is betrouwbaar, snel en

zorgt voor grote besparingen. Er hoeven namelijk maar op een plaats in de keten gegevens ingevoerd

te worden.

- Besturingsintegratie (Wordt op systematische wijze gebruikgemaakt van stuurinformatie uit

andere schakels in de keten). Doel is om naast het realiseren van kostenvoordelen ook een verbetering

van het customer-serviceniveau te bereiken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen

Grolsch en AH. Grolsch weet precies hoeveel AH in voorraad heeft en hoeveel het de aankomende

weken nodig heeft.

- Grondvormintegratie (Gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de

schakel gelegd). Het gaat niet alleen om het uitbesteden van uitvoerende activiteiten, maar om het

overdragen van logistieke-planningstaken. Denk hierbij aan een Duitse meubelketen die met een

leverancier een afspraak heeft dat hij de voorraad in het magazijn op peil houdt.

Hoofdstuk 12.5 Ketensoftware Voor de integratie tussen de schakels in een supply chain heeft men een APS nodig, een advanced

planning and scheduling system. Het is een programma dat als een web boven de supply chain ligt en

hiermee een uitvoerbare planning kan berekenen en doorsturen naar alle afdelingen. Dit kan leiden tot

betere doorlooptijden, levertijden, voorraadgroottes en bezettingsgraden. APS heeft als bijkomend

voordeel dat het de gehele supply chain omvat. Het richt zich op alle facetten en behandelt niet enkel

de paar belangrijkste schakels. Wanneer dit gebeurt is er sprake van suboptimalisatie= slechts een

deel van de processen wordt verbeterd.

De macht in de keten ontstaat niet alleen om logistieke redenen. Dit wordt ketenregie genoemd.

Vroeger was de producent de baas. In de tijd van Ford kon Henri Ford alles bepalen over de auto, de

prijs en de levering. Tegenwoordig is dit heel anders. De complete food-branche in Nederland wordt

beheerd door slechts drie hele grote inkopers. Wanneer je niet goed presteert op prijs, assortiment of

logistiek kan een complete branche voor je worden afgesloten.

Hoofdstuk 12.6 Supply chain operations reference model (SCOR-model) Dit model is in 1996 ontwikkeld. Ongeveer 750 bedrijven wereldwijd zijn hierbij aangesloten. Het

SCOR-model wordt gebruikt voor het opzetten, beheersen en verbeteren van logistieke en supply-

chainprocessen. Het model reikt van leveranciers tot finale afnemers. Aan de hand hiervan kan

benchmarking gebruikt worden: Er kan gekeken worden hoe andere bedrijven de supply chain hebben

ingericht.

Het model heeft drie niveaus waarop het de processen analyseert:

- Proces

- Procescategorie

- Proceselement

Bij elk niveau wordt er dieper ingezoomd op de organisatie, bijvoorbeeld van inkoop (proces), naar

inkopen op voorraad (procescategorie), naar ontvangst en keuring van grondstoffen (proceselement).

Op het eerste niveau (proces) onderscheidt het SCOR-model vier hoofdprocessen.

-Plan (De planning en besturing van de processen in de supply chain)

-Source (De inkoopt van grond- en hulpstoffen, halffabrikaten en componenten))

-Make (de productie van (eind)producten)

-Deliver (de distributie van producten naar klanten)

Op het tweede niveau (procescategorie) worden verschillende categorieën onderscheiden die een

verdieping zijn van de processen op het eerste niveau. Dit zijn planningsprocessen, uitvoerende

processen en ondersteunende processen.

Op het derde niveau zijn de processen van niveau twee verder uitgewerkt, waarbij ook wordt

aangegeven:

- De PI‟s die binnen de processen op niveau drie kunnen worden onderscheiden, gekoppeld aan de PI‟s

van niveau 1.

- De best practices die behoren bij de verschillende processen op niveau drie.

- De technische functionaliteiten die benodigd zijn om de best practices met ondersteuning van ICT in

de organisatie door te voeren.

Het SCOR-model is geen blauwdruk voor het inrichten van de supply chain, maar biedt wel inzicht in

de eigen supply chain en biedt ruimte voor verbetering.

HRM H3

Hfst 2:

2.2 De beheersing van de personeelsstroom kan worden benaderd vanuit drie perspectieven, namelijk:

- Vanuit de organisatie. De organisatie heeft om haar langetermijndoelen te behalen een juiste wisselende

mix van mensen en vaardigheden nodig. De organisatie moet ook in staat zijn mensen aan te trekken, te

ontwikkelen en te behouden.

- Vanuit het individu. De beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten ook in

overeenstemming zijn met de behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van medewerkers met een eerlijke

behandeling.

- Vanuit de maatschappij. De laatste factor waarmee het ontwikkelen van stroombeleid rekening moet

worden gehouden is het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid.

Lifelong employement: bij dit systeem komen de medewerkers de organisatie binnen met de bedoeling een lange

periode bij de organisatie te blijven. Dit is vaak het geval bij hoogtechnologische bedrijven waarvan de medewerkers

vaardigheden bezitten die moeilijk vervangbaar zijn.

Up-or-out-systeem: dit systeem betekent dat medewerkers de organisatie binnenkomen en daarna via vastgelegde

paden opklimmen in de organisatie, totdat zij hun eindniveau bereiken. Als hij dit pad niet kan volgen betekent dat

over het algemeen dat hij de organisatie moet verlaten.

In-and-out-systeem: bij dit systeem komen de medewerkers op elk niveau de organisatie binnen en verlaten zij de

organisatie weer op elk willekeurig punt in hun loopbaan.

Mixed systeem: dit is dat organisaties een mix van bovenstaande systemen gebruikt voor elk kader van de

organisatie.

Om de organisatiebehoeften en individuele loopbaanwensen met elkaar in overeenstemming te brengen moeten de

personeelsstromen worden beheerst. Om teleurstellingen te voorkomen moet men een goed stroombeleid hebben.

Dit begint bij het beheersen van de instroom. Onder instroom worden de activiteiten verstaan die te maken hebben

met het bemensen van de organisatie, namelijk:

1. Werving

2. Selectie

3. Introductie

3.5 Mondeling of schriftelijk

Communicatie wordt gezien als een proces tussen een zender en een ontvanger via een communicatiekanaal.

Mondelinge communicatie is een dergelijk communicatiekanaal. Het voordeel hierbij is dat er afstemming plaats kan

vinden tussen zender en ontvanger. Een ander communicatiekanaal is schriftelijke communicatie.

Lees meer over communicatie pagina 101t/m 107

3.7 Motiveren van medewerkers

Gemotiveerde medewerkers presteren over het algemeen beter dan niet gemotiveerde collega’s. Kun je als

leidinggevende je medewerkers motiveren en zo ja hoe doe je dat dan? In dit boek wordt uitgegaan dat motivatie

beïnvloedbaar is.

Vroeger was de beloning de motivatie voor mensen, maar tegenwoordig is dit niet meer. Pas vanaf de jaren zestig is

er een aantal denkbeelden over de menselijke motivatie ontwikkeld, namelijk de theorieën van Maslow en Herzberg.

Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften:

Fysiologische behoeften, zoals eten en drinken: doel is de instandhouding van het biologisch organisme nu

en in de toekomst

Veiligheidsbehoefte, behoeften aan zekerheid: doel is het verkrijgen van een voorspelbare situatie en een

toekomstige bestaanszekerheid.

Sociale acceptatie: doel is te worden opgenomen in gemeenschappen (famillie enz.) en genegenheid te

verwerven (erbij horen)

Waarderingsbehoefte: doel is het verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van eigenwaarde

Zelfrealisatie: doel is het tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermans opvatting.

Naar aanleiding van de behoeftepiramide zijn de volgende conclusies te trekken:

1. Inspelen op een vervulde behoefte heeft geen zin. Men mikt op een te laag niveau van de behoeftepiramide

en dit zal de medewerker niet extra motiveren

2. Een volgend niveau van de piramide komt pas aan bod wanneer een daaraan voorafgaande niveau tot op

redelijke hoogte bevredigd is.

3. In een situatie waarin de fysologische en veiligheidsbehoeften zijn vervuld, zullen medewerkers een ander

motivatiepatroon vertonen dan wanneer dat niet het geval is

4. Op verschillende plaatsen en in verschillende culturen kan het bereikte behoeftebevredigingsniveau

verschillen

5. Het cultuurpatroon van een gebied of land kan met zich meebrengen dat een andere volgorde in het

behoeftepatroon ontstaat dan door Maslow is aangegeven, of dat bepaalde behoeften niet bestaan.

6. In één gebied of land of binnen één cultuurpatroon zijn niet alle mensen gelijk en bij verschillende mensen

kunnen verschillende rangorde in het behoeftepatroon voorkomen. Ook kunnen bepaalde

behoeftecategorieën ontbreken.

De manager die over een bepaalde mate van gedragsvoorspelbaarheid beschikt, moet zich realiseren door welk

behoefteniveau zijn medewerkers worden gemotiveerd

Herzberg verfijnde de behoeftepiramide van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëneconcept, ook wel de

twee-elemententheorie. Door onderzoek ontdekte Herzberg dat niet alle factoren op dezelfde wijze van invloed zijn

op de motivatie van de mens. Hij onderscheidt twee hoofdcategorieën:

1. Motivatoren of satisfiers: dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de medewerker in het werk en

daarmee aan motivatie, inzet en arbeidsprestatie. Motivatoren zijn volgens Herzberg:

Kunnen presteren, een uitdaging zien

Erkenning door de baas

Aard van het werk

Verantwoordelijkheid krijgen

Vooruitgang en bevordering

2. Hygiënische factoren of dissatisfiers: dit zijn factoren die demotiveren als er niet door het bedrijf aan wordt

voldaan, maar die slechts weinig bijdragen aan de motivatie wanneer er wél aan wordt voldaan.

Voorbeelden hiervan zijn:

Algemene voorschriften

Stijl van de leidinggevende

Werkomstandigheden

Loon

De belangrijkste bijdrage van Herzberg bestaat daarin dat hij ontdekte dat processen van motivatie respectievelijk

demotivatie niet noodzakelijk veroorzaakt worden door dezelfde variabelen.

Er zijn verschillende motivatietheorieën onder andere de door de Amerikaan Miller ontwikkelde SIM A-methode.

Door iedereen motivatiepatroon vast te stellen, wordt geprobeerd om medewerkers op die plek terecht te laten

komen waar ze hun natuurlijke talenten kunnen gebruiken. Millers uitgangspunt is om die activiteiten en prestaties

van medewerkers of kandidaat-medewerkers te analyseren die als succesvol en bevredigend worden ervaren. Op

deze wijze ontstaat er een helder beeld van de natuurlijke talenten en het motivatiepatroon van de personen.

Bij de SIMA-methode wordt ervan uitgegaan dat de combinatie van vaardigheden en talenten iemand uniek maakt.

Deze methode is geschikt om te gebruiken bij:

Werving en selectie door het functieprofiel naast het motivatiepatroon te leggen

Loopbaanbeslissingen door vast te stellen welke functieprofielen het beste passen bij het motivatiepatroon

van de medewerker

Teambuilding door motivatiepatronen van een groep medewerkers op elkaar te laten aansluiten, zodat het

team zo productief mogelijk is.

Training en ontwikkeling door die vaardigheden te trainen en ontwikkelen die in het motivatiepatroon van

de medewerker zitten.

De methode kent vijf stappen die een kandidaat doorloopt:

1. Oriënterend gesprek over de methode met een deskundige

2. Beschrijving door de medewerker van als succesvol en bevredigend ervaren activiteiten op een formulier

3. Interview over de activiteiten met de deskundige

4. Uitgebreid rapport waarin de talenten van de medewerker zijn vastgelegd

5. Toelichting met betrekking tot de toepassingsmogelijkheden

Empowerment: de kern van het begrip empowerment heeft te maken het inzetten van medewerkers in meer

opzichten dan alleen het verrichten van een voorgeschreven handeling. Dit betekent dat medewerkers meer

verantwoordelijkheid en bevoegdheid krijgen.

Wat belangrijk is bij het empoweren van de organisatie dat bij individuele medewerkers de overtuiging krijgen dat zij

hun lot in eigen handen hebben en een eigen visie ontwikkelen met wat zij willen met hun functie.

Er kunnen meerdere soorten leren worden onderscheiden:

Informeel leren: via imitatie, het afkijken van de kunst bij anderen

Formeel leren: leren via straffen en belonen, via aanmoedigingen, bonussen, afkeuringen, berispingen enz.

Methodisch leren: is bewust leren ofwel beseffen bezig te zijn met leren

Leren kan als een cyclisch proces worden beschouwd: doen bezinnen, denken en beslissen en opnieuw doen.

Hfst 4: Beoordeling wordt vaak gezien als een verplicht iets, managers dienen een omslag te maken in hun hoofd zodat

beoordeling effectief is. Voor beoordeling geldt altijd de regel E(ffectiviteit) = K(waliteit) x A(cceptatie). Het gaat

erom dat een medewerker zicht herkent in de beoordeling en het erkent. Ook moet hij door het jaar heen genoeg

signalen hebben gehad van de manager om zijn gedrag bij te sturen.

Performance management = een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen,

verbeteren, beoordelen en belonen. Het draait hierbij om een jaarlijkse cyclus van vier fasen:

1. Plannen, gezamenlijk (leiding en medewerker) doelstellingen formuleren over resultaten en

competenties

2. Functioneren , het verbeteren van het functioneren van de medewerker, doormiddel van het werken

aan de doelstellingen en competenties van hiervoor.

3. Beoordelen, is een gesprek van de leidinggevende met de medewerker over het functioneren van de

medewerker afgelopen jaar.

4. Belonen

Doelstellingen:

Meer helderheid scheppen in wederzijdse verwachtingen, leidinggevende en medewerker

Meer transparantie scheppen in beoordelen en belonen

Meer resultaatgericht (samen)werken

Drenth onderscheidt vier soorten beoordelingssystemen:

1. Globale beoordelingssystemen: waarbij naar een totaalbeoordeling wordt gewerkt

2. Systemen gebaseerd op objectieve gegevens: op basis van kwantificeerbare resultaten zoals omzet,

productie en aantal klachten.

3. Gedifferentieerde systemen: wordt een profiel van de beoordeelde gegeven door bijv. een grafische schaal

4. Overige systemen: (interview) waarbij gegevens op een ongestructureerde wijze worden verzameld

Performance management helpt om beoordelingen objectiever te maken.

In Amerika zijn veel bedrijven overgestapt op de methode van beoordeling. Veel bedrijven doen tegenwoordig aan

360 graden feedback, dat collega’s elkaar beoordelen zodat het objectiever wordt.

Naast in teamverband beoordelen om het objectief te maken kan men ook duidelijke en goed meetbare criteria

vastleggen. Een medewerker kan worden beoordeeld op de volgende soorten criteria:

Criteria die voor de hele organisatie gelden

Criteria die voor een specifieke functie gelden

Criteria die voor specifieke medewerkers gelden

Hfst 6

Competentiemanagement:

Medewerkers worden gezien als een belangrijke- en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de

belangrijkste hulpbron voor het succes van een organisatie en om concurrentievoordeel te behalen.

De ‘resource-based view’ heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar c.q. beïnvloedbaar en ontwikkelbaar

zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of noodzakelijke in- of extern geëntameerde veranderingen

Bij de statisch benadering van het competentie denken gaat het er vooral in voordeel op te bouwen, maximaal

benutten van de huidige competenties van een onderneming om concurrentievoordeel te behalen.

De dynamische interpretatie van het competentiedenken is primair gericht op het opbouwen van

concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan de uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe

resources aan te wenden. Er wordt een balans gezocht tussen het benutten van beschikbare resources en verkrijgen

en ontwikkelen van nieuwe.

Een kerncompetentie is het resultaat van het cumulatieve leerproces dat plaatsvindt binnen een onderneming en

dat voornamelijk gedragen wordt door een superieure technologische voorsprong.

De doelen van competentiemanagement liggen dus primair bij het effectief en efficiënt benutten en opbouwen van

competenties en het zo klein mogelijk houden van het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties.

Het doel van competentieontwikeling is namelijk het opleiden en ontwikkelen van personen, om zo te komen tot

betere prestaties.

In een POP kan worden uitgewerkt welke competenties op individueel niveau moeten worden ontwikkeld en

wanneer ze gemeten worden.

De gewenste ontwikkeling van de medewerker hoeft niet uitsluitend verband te houden met de huidige functie of

eventuele andere functie binnen de organisatie, maar kan ook gericht zijn op een functie buiten de organisatie.

Een POP is niet het doel het is een middel om de (individuele) doelen te bereiken.

Het opleiding van mensen is de beste optie om de kloof op te heffen tussen reëel en aanwezige en gewenste kennis,

vaardigheden of houding.

Fasering ontwikkeling opleidingen

Fase 1: vooronderzoek, vindt een oriëntatie plaats op het probleem (kenmerken van het probleem)

Fase 2: Ontwerp

Fase 3: constructie

Fase 4: evaluatie, revisie en implementatie

Een belangrijk element van competentie denken is dat er binnen een organisatie een gezamenlijke taal wordt

ontwikkeld als het gaat om welke competenties er zijn en wat ermee wordt bedoeld. Hier zijn twee methodes voor:

1. Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie. Deze bestaat veelal uit 20-30

woorden. Welke competenties hierin staan wordt vaak afgeleid van de ondernemingsdoelen. Niet iedere

competentie geldt voor iedere medewerker op elk niveau. Er wordt vaak veel aandacht besteed aan het

ontwikkelen van competenties, maar sommige competenties zijn moeilijk te ontwikkelen deze moeten

meegenomen worden bij de selectie van nieuwe medewerkers.

2. Het ontwikkelen van competentieprofielen. Per functie wordt er een competentieprofiiel samengesteld

waarin is opgenomen welke competenties noodzakelijk zijn om de functie te kunnen vervullen. Deze

profielen vormen input voor wervings- en selectieprocedures, ontwikkeling van medewerkers en

loopbaanpaden.

Bolweg en Van Beckhoven onderscheiden zes vormen van employability:

1. Kwalitatieve inzetbaarheid: welke taken en functies kan iemand aan

2. Functionele mobiliteit: het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied diverse taken uit te

voeren

3. Geografische mobiliteit: de inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur

4. Kwantitatieve inzetbaarheid: de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden beschikbaar te zijn

5. Opleidingsbereidheid: tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie

6. Veranderingsbereidheid: bereidheid van de medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te zoeken in

veranderende omstandigheden.

Demotie is dat een medewerker een stapje terug doet en een lagere functie gaat uitvoeren. Dit kan op initiatief van

de medewerker zelf of vanuit de leidinggevende. Vaak wordt dit nog niet zo snel geaccepteerd, want mensen willen

carrière maken en niet achteruit. Vaak kan het ook niet vanwege financiële gevolgen. Soms is het beter, zeker voor

ouderen, omdat je tegenwoordig lang moet doorwerken tot pensioen zijn er steeds meer ouderen op hogere

posities. Maar om jongeren een kans te geven kunnen zij een stapje terug doen op de oude dag.

3.8

De focus ligt vooral op ziekteverzuim en terugkeer naar het werk en ziekte op het tentamen en niet

arbeidsomstandigheden.

Arbo = Arbeidsomstandigheden, of werknemers onder veilige en gezonde omstandigheden te werk gaan. Om

uiteindelijk uitval tegen te gaan/verminderen.

Arbo wordt ook wel vaak gebruikt in relatie met de Arbowet. Deze ziet er op toe dat de spelregels en elementen van

het arbobeleid gehandhaafd worden.

De werkgever moet ervoor zorgen dat de arbeidsomstandigheden zo goed mogelijk zijn ingericht met de middelen

die hem ter beschikking staan. In ieder geval moet de werkgever voldoen aan:

Ziekteverzuimbeleid

Ongevallen op de werkplek onderzoeken, registreren en melden

Voorlichting en instructie over veilig werken

Voor veilige middelen en werkmethoden zorgt

Gevaren bestrijdt bij de bron

De nodige beheersmaatregelen organiseren

De juiste persoonlijke beschermingsmiddelen leveren

Afspraken maken met samenwerkende bedrijven

De werkgever moet hiervoor inzetten:

1. Risico inventarisatie en evaluatie: welke risico’s werknemers lopen en hoe deze te voorkomen, moeten

worden vastgelegd.

2. Plan van aanpak: Hierin staat wat de organisatie doet om bovenstaande risico’s te voorkomen

3. Preventiemedewerker: de werkgever is verplicht één van de medewerkers als preventiemedewerker aan te

wijzen. (niet in geval van minder dan 25 medewerkers)

Verzuimbeleid is een belangrijk thema binnen de arbo. Hierin wordt geregeld:

Hoe de werkgever omgaat met ziekte(verzuim)

Welke procedures de zieken en leidinggevenden moeten volgen

Welke middelen zij kunnen gebruiken bij het omgaan met ziekteverzuim

Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden wie heeft

Op welke wijze gebruik gemaakt moet worden van externe deskundigen

De WIA gaat vooral uit van wat de werknemer nog wel kan. Als een medeweker gedeeltelijk niet meer kan werken

noemt men het gedeeltelijke arbeidsgeschiktheid. Hierbij beloont de WIA mensen die dan nog gaan werken doordat

ze niet of minder worden gekort op de uitkering.

Het doel van de WIA is dar de medewerker werkt naar vermogen.

Gezondheidsbeleid

De laatste jaren wordt er vooral gekeken naar hoe men verzuim kan voorkomen in plaats van oplossen. Dit is een

gezondheidsbeleid in plaats van een verzuimbeleid. Work Ability Index is een goede voorspeller van

arbeidsongeschiktheid in de toekomst, zie pagina 123 voor uitleg werking.

HNW PDF

HNW zegt dat uit de literatuurstudie en praktijkstudie komt dat het gedrag en eisen van medewerkers verandert.

Door de opkomst van de verschillende technologie is het ook mogelijk om het nieuwe werken mogelijk te maken en

de nieuwe generatie die wil dit ook steeds meer. Zij zeggen dat het nieuwe werken kan worden getypeerd aan de

hand van vier kenmerken:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

2. Sturen van medewerkers op resultaat

3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën

4. Flexibele arbeidsrelaties

De belangrijkste redenen voor het nieuwe werken voor organisaties zijn de teller en noemer effeft. De teller effect

zijn gericht op het vergroten van toegevoegde waarde door het vergroten van opbrengsten. De noemer effecten zijn

gericht op efficiënter bedrijfsvoering oftewel lage kosten. De belangrijkste verwachte effecten zijn:

Welke initiatieven worden er concreet genomen en hoe krijgen deze in de praktijk invulling? Welk motief er ook aan ten grondslag ligt, voor elk van de onderzochte organisaties geldt dat de initiatieven die zij nemen om met het nieuwe

werken aan de slag te gaan, in meer of mindere mate worden ingezet langs drie ‘hefbomen’: ‘Bricks’, ‘Bytes’ en ‘Behavior’. Deze lichten we hieronder toe. Bricks: huisvesting- en facilityaspecten, met als belangrijkste kenmerken: – een huisvestingsconcept gericht op flexibel werken; – een inspirerende kantooromgeving ingericht als ontmoetingsplek en thuishonk; – werkplekken ingericht volgens het principe van ‘activiteitgerelateerd werken’; – een open netwerkomgeving waarbij fysiek ruimte wordt gecreëerd om de ‘buitenwereld’ naar binnen te halen. Bytes: het gebruik van (nieuwe) technologie (hardware en software), met als belangrijkste kenmerken: – gebruik van laptop en smartphone om plaatsonafhankelijk en virtueel te kunnen werken; – slim vergaderen door gebruik van web-conferencing; – de inzet van web 2.0-software voor werkdoeleinden; – real-time beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie voor iedereen (‘share unless’ ); – technologie die zich aanpast aan de gebruiker (in plaats van vice versa). Behavior: beslaat naast de gedragsaspecten HRM in brede zin, met als belangrijkste kenmerken: – autonomie voor medewerkers en maximaal delegeren van besluitvorming; – situatieonafhankelijk anticiperen op verschillende werkstijlen en persoonlijkheden; – projectmatig werken in ( informele) tijdelijke communities; – balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en controle en regels anderzijds; – ‘allround’ rollen in plaats van vastomlijnde functies; – maatwerk in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Ook brengt het nieuwe werken weerstand op bij veel medewerkers en sommige leidinggevenden. Zij willen het liefst collega’s fysiek zien op gestelde tijden en niet virtueel. Men kan misbruik maken van de vrijheid niet iedereen is gemaakt voor deze verantwoordelijkheid. De leidinggevenden hebben hier ook moeite mee, omdat zij de medewerkers niet kunnen controleren en zij snel in hun oude gedrag terugvallen van controle. Er bestaat de kans dat medewerkers teveel tijd aan werk besteden doordat privé en werk door elkaar komt. Leidinggevenden moeten meer aandacht besteden aan contact met medewerkers, omdat het stukje fysiek contact wegblijft. Leidinggevende moet individuele medewerkers kunnen aansturen. Men moet voorkomen dat vertrouwelijke informatie op straat komt te liggen via virtuele communicatie. De belangrijkste onderwerpen uit het onderzoek naar HR-proces en het nieuwe werken:

- Gesprekken over performance en verwachtingen worden vaker gehouden. Ook worden deze via virtuele weg gehouden en op flexibele momenten.

- Door het nieuwe werken worden er nieuwe eisen gesteld bij werving en selectie van personeel. Er wordt geacht dat men hiermee kan omgaan. Ook worden bij gesprekken veel meer gebruik gemaakt van virtuele communicatiemiddelen.

- Men moet bij het nieuwe werken het gezondheidsbeleid/verzuimbeleid goed overwegen en opnieuw toetsen aan de arbo regelgeving

- Medewerkers kunnen zelf virtueel hun arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen/veranderen - De stijl van leidinggeven verandert ook mee van sturend en regulerend naar coachend en faciliterend.

6.4 Uitstroom Uitstroom(beleid) wordt in ruime zin beschouwd. Het gaat hierbij om begeleiding van uitstroom van personeel uit de organisatie, maar ook om maatregelen ter voorkoming of bevordering van uitstroom. Er is een aantal factoren aan te wijzen die bepalend zijn voor externe mobiliteit, namelijk push- en pullfactoren. Bij Push- en pullfactoren gaat het om aspecten die bijdragen tot de wens om de organisatie te verlaten. Denk hierbij aan aspecten als loopbaanmogelijkheden, satisfactie, huidig of verwacht salaris, arbeidsmarktmogelijkheden en de economische conjuctuur. Daarnaast kunnen ook persoonsgebonden factoren een rol spelen bij de externe mobiliteit. Denk hierbij aan leeftijd, geslacht, werkervaring en opleidingsniveau. Het laten uitstromen van medewerkers uit de organisatie kan voor de korte termijn een manier zijn om snel de kosten te drukken en jongere mensen toe te laten treden. Er zijn vier redenen waarom iemand de organisatie verlaat:

1. Vrijwillig 2. Ziekte of arbeidsongeschiktheid

3. Pensioen 4. Onvrijwillig (niet door ziekte), individueel ontslag (medewerker functioneert niet goed) of collectief ontslag

(vanwege bedrijfseconomische omstandigheden) Bij vrijwillig vertrek wordt er vaak een exitgesprek gehouden om op lange termijn in kaart te kunnen brengen waarom medewerkers de organisatie verlaten. Als hier dan een patroon uitkomt bijvoorbeeld dat medewerkers betere arbeidsvoorwaarden bij andere werkgever hebben dan kan men het beleid hierop gaan aanpassen. Het door de organisatie toegepaste ontslagbeleid heeft invloed op de bedrijfscultuur en het zekerheidsgevoel van medewerkers. Ontslag van medewerkers dient met de nodige zorgvuldigheid en zorg gepaard te gaan. Dit kan ook tot imagoschade voor de organisatie zorgen. Outplacement is nog steeds in opkomst. Hieronder vallen activiteiten die erop gericht zijn de medewerker te begeleiden naar een passende werkkring binnen of buiten de organisatie. De op de persoonlijke situatie toegespitste methode van identificatie van individuele vaardigheden en kernkwaliteiten in combinatie met de systematische benadering van de arbeidsmarkt maakt outplacement op dit moment een succesvol instrument. Medewerkers die niet meer in de organisatie passen kunnen met behulp van outplacement naar een nieuwe passende baan worden begeleid. Aanleidingen voor inzetten van outplacement:

1. Persoonlijke redenen, denk aan disfunctioneren, conflicten, individuele ontevredenheid met de functie en leeftijd

2. Structurele oorzaken, denk aan reorganisatie en economische redenen

Kluytmans managen van uitstroom PDF

In veel organisaties gaat het managen van uitstroom vooral over het voorkomen van uitstroom. Je wilt immers als

organisatie niet dat de beste medewerkers met de meeste kennis je organisatie zomaar verlaten. Maar het actief

managen van uitstroom gaat over meer dan het vasthouden van de medewerkers. Managen van uitstroom is

namelijk ook belangrijk om ervoor te kunnen zorgen dat sommige medewerkers op het juiste moment de organisatie

verlaten en om ervoor te zorgen dat de goede medewerkers die vertrekken ook weer worden vervangen.

Vaak wordt uitstroom nog als een bedreiging gezien, dat komt door:

De kosten. Kosten voor het zoeken van vervanger (advertenties), gemiste inkomsten (opportunity costs)

doordat medewerker niet even productief is en wanneer er niet gelijk een vervanger gevonden wordt

moeten achtergebleven medewerkers overuren maken om het werk af te krijgen en dit kost meer dan

normale arbeidsuren.

Het verlies van kennis en ervaring. Doordat oude medewerker kennis meeneemt naar baan bij concurrent en

of de kennis is niet goed vastgelegd in de organisatie en verdwijnt met de vertrekkende medewerker (denk

aan uitzendkracht die kennis opdoet tijdens zijn werktijd en bij vertrek neemt hij dit mee, maar het is niet

vastgelegd in de organisatie)

Ouderwetse ideeën over de arbeidsrelatie, dat men nog de gedachte heeft een levenslange carrière bij

hetzelfde bedrijf te hebben (lifetime employment). Tegenwoordig zoek je als werknemer niet meer per se de

zekerheid van één werkgever je hele leven, maar de zekerheid om een leven lang werk te hebben dat bij je

past. Daarnaast vinden werkgevers en werknemers het belangrijker dat mensen hun kennis en vaardigheden

blijven ontwikkelen en zelf zorgen dat ze een goede carrière hebben (lifetime employability)

Het is een gevoelig onderwerp. Uitstroom en gedwongen ontslag is een gevoelig onderwerp. Als een

organisatie een individuele medewerker wilt ontslaan moeten ze een heel dossier hebben opgemaakt over

waarom hij niet meer binnen de organisatie zou passen.

De mate waarin werknemers van werkgever veranderen wordt ook wel arbeidsmarktmobiliteit genoemd.

Er zijn manieren om de kosten van uitstroom te beperken, namelijk door vooruit te kijken en rekening te houden

met uitstroom. Bijvoorbeeld door op tijd te werken aan het arbeidsmarktimago, waardoor het makkelijker is nieuwe

medewerkers te vinden. Ook kan het selectieproces korter en efficiënter gemaakt worden, waardoor kosten lager

worden maar ook gemiste opbrengsten. Daarnaast kan een organisatie al van te voren voorspellen wanneer

bepaalde medewerkers met pensioen gaan en hiervoor nieuwe medewerkers op tijd aannemen. Deze nieuwe

medewerkers kunnen leren van de vertrekkende , dit noemt met een dakpanconstructie. Dit kost wel dubbel salaris

en is dus alleen te gebruiken als er geld voor is. Om kennis binnen de organisatie te houden moet er een goed

kennismanagementbeleid worden opgesteld, zodat kennis makkelijk gedeeld kan worden en wordt vastgelegd.

Uitstroom is ook een kans voor de organisatie, doordat er ruimte is om te sturen op de gewenste mix van mensen in

de samenstelling van het personeelsbestand. Door uitstroom kan de organisatie ook weer nieuwe kennis en

vaardigheden binnen halen. Uitstroom geeft ook de kans om functies opnieuw in te richten, want het is makkelijker

een lege functie te veranderen dan wanneer een medewerker in deze functies zit. Ten slotte is uitstroom ook een

manier om ervoor te zorgen dat andere medewerkers de kans krijgen om een andere functie te vervullen van

hetzelfde niveau of zwaarder (interne doorstroom).

Ook voor de medewerker kan het voordelen hebben om de organisatie te verlaten zowel gedwongen als voor de

vrijwillige. Zo kan de baan bij een nieuwe werkgever aantrekkelijker zijn. Daarnaast kan een medewerkers meer

kennis en ervaring opdoen wanneer hij van werkgever wisselt. Hiermee neemt zijn inzetbaarheid op de arbeidsmarkt

toe. Bij een werkgever waar men lang werkt weet de werkgever waar je goed in bent en waar niet. Maar de kans kan

bestaan dat de werkgever je dan alleen inzet voor werkzaamheden die je al bewezen hebt en dan leer je niet meer

veel zeker als je naar een uitdaging opzoek bent.

Medewerkers die achterblijven biedt uitstroom ook een kans doordat er de kans ontstaat om door te stromen en te

leren van de kennis van nieuwe medewerkers. Ook kan het achterblijvers een opgelucht gevoel geven. Nadat de

medewerker die niet goed functioneert of ontevreden is (gedwongen) vertrekt er meteen minder spanningen zijn op

de afdeling.

Redenen voor een medewerker om de organisatie te verlaten:

- Redenen die te maken hebben met het werk, dit gaat vaak over loopbaanmogelijkheden, soort werk,

werksfeer en zwaarte van het werk

- Redenen die te maken hebben met persoonlijke situatie, dit gaat vaak over gezinssamenstelling, afstand

naar het werk en zorgverplichtingen

Externe omstandigheden bepalen ook waarom een medewerker besluit te vertrekken. Denk aan economische

omstandigheden als het beter gaat dan durven mensen sneller van baan te wisselen en starten mensen vaker een

eigen bedrijf wat reden geeft om ontslag te nemen.

Op strategisch niveau kunnen er ook redenen zijn om medewerkers te laten uitstromen. Doordat een organisatie

beslist om activiteiten niet meer aan te bieden, niet meer zelf uit te voeren of een andere manier zoekt om bepaalde

taken uit te voeren (denk aan automatisering). Deze beslissingen gaan op basis van bedrijfseconomische redenen.

De kosten die de beslissing van het laten uitstromen van medewerkers met zich meebrengen zijn:

- Doorbetaling van salaris tijdens de opzegtermijn

- Kosten verbonden aan outplacement

- Uitbetalen van niet opgenomen vakantiedagen

- Ontslaguitkering

- Het betalen van een deel van de pensioenrechten die de medewerker misloopt (niet altijd verplicht)

- Kosten verbonden aan de inhuur van een advocaat

Bij ontslag van een groep medewerkers is het beste dat een organisatie een businesscase maakt waarin de kosten en

baten van de reorganisatie naast elkaar gezet worden en met elkaar afgewogen.

Bijzondere vormen van uitstroom:

- Gedeeltelijke uitstroom: op basis van de Wet aanpassing arbeidsduur hebben medewerkers recht om

minder te gaan werken. Voor de uren die zij niet werken gaan zij met ontslag.

- Pensionering: bij bereiken pensioenleeftijd kan men ervoor kiezen geheel met pensioen te gaan of

gedeeltelijk en parttime te blijven werken.

- Overlijden: is minst voorspelbaar en heeft gevolgen voor continuïteit van het werk en behoud van kennis.

- Arbeidsongeschiktheid: dit betekent dat een medewerker zijn of haar functie (geheel of gedeeltelijk) niet

kan uitvoeren door ziekte.

- Outsourcing: hierbij wordt het werk uitbesteedt aan extern partij. Medewerkers waarvan het werk is

uitbesteedt, wordt ander werk voor gezocht of worden overgenomen door de externe partij die het werk

gaat verrichten, dit heet ‘mens volgt werk’ principe. Bijzondere vorm van outsourcing is offshoring.

Collectief-individuele feedbackloop: als een organisatie beslist om bepaalde activiteiten niet meer uit te voeren kan

de medewerker waarvan de taak niet meer wordt uitgevoerd beslissen om de organisatie zelf te verlaten of te

blijven. Als de medewerker niet zelf beslist om weg te gaan dan moet de organisatie zich gaan afvragen of zij de

medewerker willen houden als het werk dat hij nu doet verdwijnt?

Vrijwillig of onvrijwillig?

Of het ontslag vrijwillig of onvrijwillig is hangt af van het besluit dat ofwel de medewerker neemt, ofwel de

organisatie. Dus als medewerker zelf weg gaat is het vrijwillig en als hij gedwongen wordt bij niet-contractverlenging

dan is het onvrijwillig ontslag.

Vrijwillig ontslag is vaak een verborgen proces. De medewerker laat weten dat die de organisatie gaat verlaten pas

als zijn besluit vast staat. Terwijl bij onvrijwillig dit ruim van te voren wordt aangegeven, namelijk vanaf het begin dat

de organisatie besloten heeft dat hij weg moet. Dit is een veel transparanter proces dan vrijwillig ontslag.

Individueel en collectief ontslag

Wanneer een medewerker wordt ontslagen omdat hij niet goed functioneert, gaat het altijd over individueel ontslag.

Wanneer het ontslag het gevolg is van de strategie van de onderneming, dan kan het zowel collectief als individueel

zijn.

Gewenst en ongewenst ontslag

Soms als een medewerker de organisatie verlaat kan het gewenste verloop zijn, omdat het de organisatie net goed

uitkomt dat deze medewerker weggaat. Als het de organisatie niet goed uitkomt dat deze medewerker weg gaat is

het ongewenste verloop. Ongewenste verloop is meestal wanneer daardoor het werk in de organisatie niet meer

goed kan worden uitgevoerd, dit kan ongewenst zijn vanwege:

1. Kennisverlies, wanneer medewerker vertrekt gaat er kennis verloren. Soms is dit kennis die bij iedereen

bekend (expliciete kennis) is en soms kennis die minder duidelijk is en meer in het hoofd van de medewerker

zit en moeilijk overdraagbaar is (impliciete kennis).

2. Kosten, er zijn twee soorten kosten bij ongewenste uitstroom namelijk directe kosten en vervangingskosten.

Directe kosten gaan over de kosten voor exitinterview en om de medewerker uit de administratie te halen.

Vervangingskosten zijn kosten voor overuren, tijdelijke uitzendkracht etc. dus de kosten die moeten worden

gemaakt voor het vinden van een nieuwe medewerker.

Navragen bij HRM of juridisch aspect ook belangrijk is pagina 20

Bij een reorganisatie moet een bedrijf de medewerkers die ontslagen worden begeleiden. Dit kan door het vinden

van een baan binnen de organisatie of buiten. Meestal zijn dit soort zaken geregeld in een sociaal plan. In een sociaal

plan staat beschreven wat er met de medewerkers gebeurt wanneer er een reorganisatie is. Hieronder staan de

meest voorkomende maatregelen die in een sociaal plan kunnen staan:

Afvloeiingsregeling (vertrekregeling) : wordt alles wat te maken heeft met het vertrek van de

medewerker(s) geregeld. Denk aan opzegtermijn voor ontslag en de hoogte voor ontslagvergoeding. Je hebt

hier een individuele en collectieve variant van. De laatste die is vaak onderdeel van een sociaal plan. Alles

wat wordt geregeld voor medewerkers bij het ontslag denk aan studiekosten kwijtschelden, opzegtermijn

etc.

Outplacement: hierbij besluiten de werkgever en werknemer dat de werknemer zich laat begeleiden bij het

vinden van een andere baan buiten de organisatie. Dit gaat op kosten van de werkgever en de werknemer

wordt 6 maanden lang intensief begeleid door een extern outplacementbureau.

Mobiliteitscentrum: vaak bij grote organisaties waarbij één afdeling ervoor probeert te zorgen dat

medewerkers die met ontslag worden bedreigd zo snel mogelijk aan ander werk te helpen. Zodat zij geen

gebruik hoeven te maken van outplacement.

Opleiding en training gericht op arbeidsmarkt: In de tijd en op kosten van de werkgever een opleiding en

training volgen om betere kansen te hebben op de arbeidsmarkt.

Ondersteuning starten eigen onderneming: het kan gaan om een mobiliteitspremie (geld) of om een

afspraak met de werkgever dat de werknemer een aantal opdrachten van klanten mee mag nemen.

Bij reorganisatie moet er niet alleen veel aandacht besteedt worden aan de medewerkers die ontslagen worden/zijn.

Maar ook naar de medewerkers die achter blijven, want deze moeten de boel draaiende houden. Vaak raken de

achterblijvers gedemotiveerd, omdat ze geen zin meer hebben en geen vertrouwen meer in het management

hebben (survivorsyndroom).

Wat kunnen organisaties doen om ervoor te zorgen dat de achterblijvers goed functioneren:

- Zorgvuldig: door zorgvuldig om te gaan met werknemers die de organisatie moeten verlaten laat men zien

dat de organisatie mensen niet zomaar laat vallen.

- Communiceren: goed communiceren met medewerkers wat precies de reden is van reorganisatie

- Verwerking: aandacht besteden aan de verwerking van het afscheid nemen van collega’s

- Luisteren en steun bieden

- Visie en structuur bieden: het bieden van een toekomstbeeld en aangeven hoe medewerkers kunnen

helpen bij het realiseren van deze toekomstplannen

Ook belangrijk is om aandacht te besteden aan de achterblijvende organisatie. Hierbij zijn twee onderwerpen

belangrijk:

1. Kennismanagement: er zijn twee dingen die nodig zijn om te zorgen dat kennis niet verdwijnt bij uitstroom.

Namelijk zoveel mogelijk kennis expliciet maken en ervoor zorgen dat deze kennis eenvoudiger te delen is.

2. Imago: het is belangrijk dat een organisatie een goed imago heeft op de arbeidsmarkt, voor haar

leveranciers en klanten.

Sturen van uitstroom

Nu we de aspecten van uitstroom kennen is het zaak om te weten hoe de organisatie uitstroom kan sturen.

Daarvoor moet men weten hoeveel uitstroom de organisatie wilt en hoeveel er op dit moment is. Hiervoor is een

handig rekensom. Het niveau van uitstroom wordt berekend door het aantal medewerkers dat in de loop van het

jaar vertrokken is te delen door het aantal medewerkers dat in het begin van het jaar werkzaam was (zie voorbeeld

pagina 32). Daarna kan men zien wat er nodig is om het gewenste niveau te bereiken en welke instrumenten er voor

nodig zijn.

Strategische personeelsplanning is dat de organisaties er bewust voor zorgen dat ze de juiste mensen op het juiste

moment op de juiste plek kunnen inzetten.

Er zijn verschillende factoren die bepalen wat voor een organisatie het gewenste niveau van uitstroom is:

Factoren die te maken hebben met hoeveel werk er moet worden gedaan. Is de hoeveelheid en aard van

de werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd.

Factoren die te maken hebben met hoe sterk de organisatie wil veranderen en vernieuwen. Dit hangt sterk

samen met de strategie van de onderneming. Als deze gericht is op innovatie moet men steeds nieuwe

kennis binnenhalen en moet er ruimte worden gemaakt in de organisatie.

Factoren die te maken hebben met de aard van de functies. Hierbij gaat het om dat bij elk categorie

medewerkers moet de organisatie op een andere manier omgaan met uitstroom. Hieronder verder uitleg:

1. Kernmedewerkers die strategisch belangrijk zijn voor de organisatie en die unieke competenties hebben

moet de organisatie zo veel mogelijk zien te behouden en maatregelen nemen om de kennis van deze

mensen over te brengen op anderen.

2. Bij werknemers die strategisch belangrijk zijn voor de organisatie, maar die competenties hebben die niet zo

schaars zijn kan uitstroom ook beter voorkomen worden. Alleen hier hoeven geen maatregelen voor behoud

van kennis te worden getroffen.

3. Bij medewerkers die strategisch niet zo belangrijk zijn voor de organisatie en die niet schaarse competenties

hebben is uitstroom niet heel erg.

4. Het verbreken van de relatie met dienstverleners die zo nu en dan specifieke diensten leveren is het meest

eenvoudige. Mits er maatregelen tegen kennis en competentieverlies zijn genomen.

Hoe uitstroom te sturen?

Na het vaststellen hoeveel uitstroom er nodig is zal de organisatie instrumenten moeten inzetten om dat voor elkaar

te krijgen. Om in kaart te brengen waarom medewerkers de organisatie verlaten wordt er vaak gebruik gemaakt van

een exitgesprek. Dit is een gesprek met een medewerker die op het punt staat de organisatie te verlaten. Het

gesprek heeft als doel om erachter te komen waarom de medewerker weggaat. Het gaat hierbij niet om

medewerkers alsnog te overtuigen om te blijven. Dit kan ook gebruikt worden bij gedwongen collectief ontslag niet

alleen bij vrijwillig ontslag. Ook kan men gebruik maken van een exit vragenlijst in plaats van een gesprek dit is

efficiënter, maar geeft minder achtergrondinformatie.

Wat kan de organisatie doen om verloop te verminderen?

De redenen waarom medewerkers weggaan heeft vaak te maken met werk en balans tussen werk en privé. De

belangrijkste maatregelen zijn:

- Inhoud van het werk: als de inhoud of groeimogelijkheden van het werk niet interessant genoeg zijn is dit

vaak een reden om weg te gaan.

- Beloning: wanneer sommige medewerkers voor hetzelfde werk bij een andere organisatie meer kunnen

verdienen dan kan men beslissen om deze medewerkers een arbeidsmarkttoelage te geven. Dit is een

tijdelijke toelage voor medewerkers van wie de competenties moeilijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt.

- Opleiding: men kan medewerkers bedrijfsspecifieke opleidingen geven die alleen nuttig zijn in het bedrijf of

functie waarin ze werken.

- Studiekostenbeding: dit is een afspraak die wordt vastgelegd in een arbeidsovereenkomst dat de

medewerker de studiekosten moet terugbetalen als hij weggaat bij de werkgever. Dit gaat meestal om een

periode van 2 jaar.

- Loopbaanmogelijkheden: wanneer een organisatie een goede medewerker kansen en uitdagingen biedt in

zijn loopbaan, dan is de kans groter dat hij bij de organisatie wil blijven werken.

- Levensfasebeleid: dit ondersteunt de medewerker in elke fase van het leven in zijn loopbaanontwikkeling en

zorgt ervoor dat de medewerker tot de laatste werkdag gezond en gemotiveerd is en nog steeds blijft leren.

Al deze bovenstaande maatregelen kunnen ervoor zorgen dat medewerkers langer bij de organisatie blijven

werken.

Natuurlijk kan een werkgever ook maatregelen nemen om uitstroom te stimuleren bijvoorbeeld door de

medewerker taken te geven die hij niet leuk vindt etc. Maar dit is slecht voor het imago. Het beste kan men

gebruik maken van bijv. outplacement en andere trajecten die we hiervoor hebben besproken.

Recht H3

Landenanalyse H4

Hfst 4

De Wereldbank die deelt de wereldeconomie in naar inkomen per hoofd van de bevolking (zie 4.1.1 afbeelding). Er

bestaat een band tussen de inkomensniveau van een land en de levensverwachting in een land. Mensen met hogere

inkomens kunnen betere medische voorzieningen treffen etc. Hierdoor is de levensverwachting in deze landen hoger

dan in arme landen. We zien ook dat in landen met lage inkomens ze vooral afhankelijk zijn van de inkomsten uit

agrarische sector en dit ook veelal de export is. Als een land meer ontwikkeld is dit steeds minder en wordt

dienstverlening etc. belangrijker.

Armoedeval: dit is in landen waar inkomens erg laag zijn en mensen niet kunnen sparen, waardoor investeringen

achter blijven, waardoor de economie niet of nauwelijks groeit en op deze manier de lage inkomsten blijven

bestaan.

Doordat er een hoge risico kleeft aan kredieten verstrekken aan landen met armoede gaan deze vaak gepaard met

hoge rentes en aflossingsverplichtingen. Maar door binnenlandse besparingen kunnen deze landen beter succes

behalen.

Take-off: als landen uit de vicieuze cirkel weten te komen door gestage economische groei. Hoe meer vrije tijd

mensen hebben (dus hoe meer inkomen) hoe meer vraag er is naar dienstverlening (toerisme, recreatie etc.).

Ruilvoet: is de verhouding tussen exportprijzen en importprijzen

Planeconomie: als de overheid alle beslissingen neemt (consument kan geen invloed hebben op aanbod van

producten)

Markteconomie: als het prijsmechanisme vraag en aanbod op elkaar afstemt. Prijs van een product gaat omhoog als

er meer vraag naar is.

Onzichtbare hand: is dat producenten reageren op de vraag verandering (dus ze geven de klant wat hij wilt)

Mengvorm: in de praktijk is de economische orde van een land meestal een mengvorm van markt en plan.

Triade: zijn de drie meest welvarende landen op dit moment, Verenigde Staten, Europa en Japan

Individualistische markteconomie: deze economische orde (die in de VS wordt gehanteerd) is gebaseerd op de

gedachte van Adam Smith dat als ieder individu zijn eigen belang nastreeft de onzichtbare hand van het

prijsmechanisme ervoor zorgt dat het algemeen belang het best wordt gediend. Door deze individualisme zijn

financiële prikkels voor zowel werknemer als werkgever een belangrijke rol in de VS.

Consumenteneconomie: is dat consumenten zoveel mogelijk willen consumeren en sparen meer zien als een

noodzakelijk kwaad. Aandeelhouders streven naar hoge winsten op korte termijn waardoor managers dit ook

bewerkstelligen niet nadenkend over de gevolgen op lange termijn.

In de VS is er weinig sprake van samenwerkingsgevoel zoals in Europa en Japan. Hierdoor is er ook een zeer strenge

mededingingswet waardoor bedrijven ook weinig kunnen samenwerken.

In Japan is het belang van de groep belangrijker dan die van de individu en daarom ondergeschikt. De Japanse

economie is te typeren als waar individuen in groepen een gemeenschappelijk doel proberen te bereiken, dit

noemen we ook wel groepskapitalisme.

Producenteneconomie: aandeelhouders hebben in Japan weinig invloed waardoor ondernemers zich kunnen

richten op de lange termijn. Dit uit zich ook in een hoge spaarquote in Japan (besparingen in percentage van het

nationaal inkomen)

Financiële prikkels zijn minder van belang in de Japanse economie.

De overheid speelt in de Japanse economie een belangrijke rol . Ze stimuleren ondernemers en helpen hen aan

goedkope leningen etc.

Keiretsu: is de samenwerking tussen Japanse bedrijven onderling. Toeleveranciers, fabrikanten en detailhandel

werken samen en houden elkaars aandelen aan waardoor invloed van aandeelhouders wordt verminderd.

Rijnlandmodel: wordt veelal gekenmerkt bij west-Europa. In dit model staan de waarden vrijheid, gelijkheid en

solidariteit centraal. De vrijheid van individuele marktpartijen is het uitgangspunt maar dit wordt begrenst door de

overheid om solidariteit te waarborgen. Dit is ook een goed voorbeeld van een sociale markteconomie: waarbij de

markt vraag en aanbod afstemt op elkaar maar de overheid corrigeert de marktuitkomsten als de inkomensverdeling

scheef wordt.

Herverdeling van inkomen: Voor de herverdeling van inkomen heft de overheid belastingen en premies. Dit zorgt

dat financiële prikkels minder goed gevoeld worden en dus minder stimuleren.

In de VS is vooral het probleem dat er een tekort is op de betalingsbalans, dit komt doordat er meer geld een land

verlaat dan dat er binnenkomt via export. Doordat VS weinig besparingen realiseert moeten zij van andere landen

lenen om het tekort te dekken en Japan heeft relatief veel overschot dus wordt dit uitgeleend weer aan de VS.

Washington consensus: is een beleid dat is gericht op snelle democratisering en vrije markten. Volgens de

pleitzorgers is dit de enige universeel toepasbare weg naar welvaart en men spreekt ook wel van TNA: There is No

Alternative.

Beijing consensus: is een chinees groeimodel, dat staatskapitalisme met vrije marktwerking en een autoritair

politiek stelsel combineert. De Chinese geloven ook niet in één universeel model elk land is anders. Dit model geeft

meer belang bij een goede levenskwaliteit te creëren voor de bevolking dan welvaart creëren.

Opkomende economieën: volgens de vuistregel van het IMF zijn dit landen die een jaarlijkse groei hebben van 6% of

meer.

Omdat er in veel Aziatische landen een hoge spaarquote is wordt is er vaak sprake van overinvestering.

Factor of investering gedreven: is dat de economie groeit door middel van productiegroei, door grotere inzet van

productiefactoren kapitaal en arbeid, hiervoor is een grote spaarquote nodig en arbeidsreserve.

Innovatie gedreven groei: groei van de economie door verhoging van de productiviteit van de productiefactoren,

hiervoor is technologische ontwikkelingen nodig.

Importsubstitutie: dit is dat de overheid de vervanging van geïmporteerde industriële producten door eigen

productie stimuleert. Hiervoor zijn hoge importbelemmeringen nodig.

Markt exportgerichte strategie: dit wordt gekenmerkt met vrijere handel, privatisering van staatsbedrijven,

deregulering en open financiële markten.

Marx Markt: is het voormalige planeconomie dat in de Oost-Europese landen werd gehanteerd.

Filtermodel: is handig model om een keuze te maken tussen de verschillende landen om onderbouwd keuze te

maken tussen landen waar je naar wilt exporteren

In het excel bestand op bb staan aantal variabelen/criteria voor de keuze van landen.

Bijv een Nederlands bedrijf wil servies verkopen in afrika. Op basis daarvan ga je kijken naar welke criteria gaan we

kijken bij de keuze van de landen. Hoe lager de gewogen score die uit het filtermodel komt hoe beter het is en dat is

het land dat je kiest.

Exportrisico’s

1. Onvoldoende deviezen in het land aanwezig of beschikbaar (= LANDENRISICO)

2. Wisselkoersrisico

3. Culturele risico’s (o.a. betalingsmoraal debiteurenrisico)

4. Transportrisico (door vaak grotere afstand)

5. Aansprakelijkheidsrisico (vak: recht)

Het risico dat handelspartners in het buitenland door een tekort aan deviezen hun betalingsverplichtingen niet

kunnen nakomen.

landenrisico

Economisch risico (= deviezen

genererend vermogen)

Politiek risico

Soms kan het zijn dat je geld krijgt van een land in de andere valuta maar dat je het niet omgewisseld krijgt in Euro’s.

Het kan door twee verschillende situaties komen uit onwil omdat bijv. Overheid die valuta zelf nodig hebben voor

oorlog te voeren. Of het kan zijn dat er weinig tot geen Euro’s of andere valuta’s hebben en gewoon niet die valuta’s

om kunnen wisselen, omdat ze weinig andere valuta’s binnen krijgen doordat ze zelf weinig exporteren of dergelijke,

Deviezen: buitenlandse valuta in een land aanwezig

Stel dat bovenstaande ‘Betalingsbalans’ betrekking heeft op

Polen voor het jaar 2013. Is de deviezenpositie van Polen dan

verbeterd of verslechterd? Hoe komt dat?

Er zijn meer deviezen vertrokken dan binnengekomen, dus zijn er minder deviezen in Polen aanwezig dus is er iets

meer landenrisico in Polen

Hoe het ‘Landenrisico’ meten?

1. Invoerdekking (= internationale reserves / import)

2. Debt ratio (= buitenlandse schuld/ export)

3. Debt-service ratio (= rente+aflossing / export)

buitenl. schuld

Bereken de invoerdekking en de debt-ratio van onderstaand land:

Waarde goud + deviezen 500

Buitenlandse schuld 1500 (rente 5%, aflossing 100 per jaar)

Import (2013) 100

Export (2013) 500

Is het landenrisico voor dit land groot?

Als een land veel importeert dan gaat het landen risico omhoog. Als ze veel exporteren is het goed voor de

landenrisico. Als ze veel buitenlandse schuld hebben dan gaat het landenrisico omhoog want je moet op lange

termijn veel gaan aflossen.

Invoerdekking is 5, het landenrisico hier is laag want je

krijgt 500 en er gaat 175 voor aflossing en rente uit dus je

houdt nog genoeg valuta’s over. Debt ratio = 0,35 . Je

hebt jaarlijks 100 nodig voor aflossing en je krijgt 500

binnen van export dus je kan dat makkelijk aan. Hoe lager

getal hoe beter het is hier.

De wisselkoerssysteem in volgorde van minst risico voor

exporteurs:

1) Één munt

2) Vaste wisselkoers revalueren/devalueren

3) Vaste wisselkoers met bandbreedte

4) Vrije wisselkoers (= zwevende wisselkoers) appreciëren/deprecieren

Of jij veel risico’s loopt met wisselkoersen ligt aan het systeem van wisselkoers van dat land waar je gaat wisselen.

Wisselkoers gaat altijd over twee landen zijn altijd tweelanden bij betrokken. Hierboven de verschillende

Over afbeelding rechts boven, dit is een vast wisselkoerssysteem, want hij is een hele lange tijd stabiel maar daarna

is de waarde niet in te houden en wordt die lager gezet.

Als die echt fluctueert elke keer dan is het een vrije-wisselkoerssysteem, bij vrijewisselkoers deprecieert (daling) en

apprecieert (verhoging) het

Hfst 5 Het doel van de Europese samenwerking is vrede en welvaart in Europa. Om dit doel te bereiken besloten de landen

hun onderlinge handelsbelemmeringen geleidelijk af te bouwen. Via een douane-unie zou de Europese economie

moeten uitgroeien tot een gemeenschappelijke markt met een vrije verkeer van goederen, diensten, kapitaal en

personen.

Het verdrag van Maastricht: de regeringsleiders gingen nog een stap verder, de EU zou op lange termijn moeten

uitgroeien tot een economische, monetaire en politieke unie.

Subsidiariteitsbeginsel: de EU moet zich beperken tot beleidsterreinen die grensoverschrijdend effect hebben, zoals

milieu- handels- en mededingingsbeleid.

Besluitvormingsdriehoek: die bestaat uit het Europese parlement , de Raad van de Europese Unie en de Europese

commissie.

Taken Europese Unie:

begroting opmaken

Een onafhankelijke, veilige en duurzame voedselvoorziening waarborgen

De concurrentiekracht van Europa bevorderen en zwakke regio’s ondersteunen

Duurzame ontwikkeling, vrede en veiligheid in de Wereld bevorderen

De veiligheid, gezondheid en de rechten van Europese burgers beschermen

Overige administratieve uitgaven

De Eu kan zich in de toekomst richten op politieke eenwording (verdieping) of dat meer landen toetreden tot de

Unie (verbreding).

Economische en monetaire unie: betekend dat er één munteenheid wordt gehanteerd. Dit zorgt ervoor dat

wisselkoersfluctuaties geen handelsbelemmering meer is tussen landen. Maar daartegenover staat dat het

monetaire beleid is overgedragen aan de Europese Centrale Bank (ECB)

Convergentiecriteria: zodat de ECB het monetair beleid kan toepassen moeten landen bij toetreding tot EU voldoen

aan zogenaamde convergentiecriteria:

De inflatie mag max. 1,5% boven het gemiddelde van de drie landen met de laagste inflatie liggen

De lange rente mag max. 2% boven het gemiddelde van de drie landen met de laagste inflatie liggen

Het overheidstekort mag maximaal 3% van het bbp zijn

De overheidsschuld mag max. 60% van het bbp zijn

De wisselkoers min twee jaar zonder devaluatie en de munt koppelen aan de euro

Pact voor stabiliteit en groei: dit zorgt ervoor dat landen niet alleen bij de toetreding zich aan de

convergentiecriteria moeten houden maar ook daarna. Zij moeten op de middellange termijn streven naar een

begrotingssaldo in de buurt van het evenwicht. Bij buitensporige tekorten kunnen EU landen een hoge boete

riskeren.

West Europa is in 4 categorieën op te delen:

- Scandinavië (IJsland, Noorwegen, Zweden, Frankerijk en Oostenrijk)

Hechten veel waarde aan soevereiniteit en kwaliteit van het leven boven welvaart. Risico vermijding is

relatief zwak vandaar de twee innovatiefste landen (Finland en Zweden) (innovatieve economie)

- Rijnlandregio (Duitsland, Benelux, Frankerijk en Oostenrijk)

Hier vinden we eigenlijk de oprichters van de EU. Deze landen streven het meest naar een federaal Europa

echter vertoont zich laatste jaren ook veel verzet hiertegen vanuit burgers. Hier zitten ook de meest rijke

landen.

- Angelsaksische landen (GB en Ierland) bestaat uit twee landen. Echter Ierland is zeer pro-Europa en GB juist

helemaal niet ook al zijn het elkaars belangrijkste handelspartners.

- Zuid-Europa (Portugal, Spanje, Italië en Griekenland) zijn te kenmerken als de ontwikkelingslanden van

Europa en hebben dus ook veel belangen bij het lid zijn van Europa. Deze landen kampen met hoge tekorten

zo erg dat in 2010 dit bijna leidde tot de val van Griekenland. En er is een grote onzekerheidsvermijding, dus

grote cultuurverschillen met Noord-Europa.

Door overwaardering van de euro in Zuid-Europa ontwikkelde zich een steeds groter tekort op de lopende rekening

en daalde de economische groei.

Werkloosheid: is dat het arbeidsaanbod onvoldoende wordt benut, dit is ook een groot probleem in Zuid-Europa.

Dit duidt op een slechte werking van de arbeidsmarkt, waardoor het een sociaal probleem wordt.

Participatiegraad: is de beroeps bevolking als percentage van de beroepsgeschikte bevolking

Inflatie: hieronder verstaan we de stijging van de consumentenprijzen. Inflatie creëert onzekerheid over de waarde

van toekomstige kasstromen, het vermindert de koopkracht van burgers, het tast de concurrentiepositie aan en

vergroot de kans op een daling van de wisselkoers.

Doordat de euro is ingevoerd in Europa is de wisselkoers van de euro voor Noord-Europa te laag en voor Zuid-

Europa te hoog, doordat Zuid-Europa een tekort heeft op de betalingsballans. Dit zorgt voor macro-economische

onevenwichtigheid en het Noorden verwijt het Zuiden en vice versa. De gehele betalingsbalans van alle Europese

landen bepaalt de wisselkoers van de euro. Als er een overschot is dan zal de euro stijgen wat problematisch is voor

landen met een tekort omdat hun concurrentiepositie achterop gaat.

Grondstoffenrijkdom: is dat je veel grondstoffen bezit als land

Door internationale kapitaalstromen kunnen landen met lage bespringen toch kapitaalintensief produceren. De

internationale mobiliteit van arbeid is in tegenstelling tot kapitaal beperkt, dit komt door familiebanden en taal en

cultuur gebonden aan het land van geboorte.

Recente ontwikkelingen binnen en buiten de EU regio hebben de noodzaak van innovatie gedreven groei versterkt.

Deze ontwikkelingen zijn:

Extern: toename van internationale concurrentie

Intern: vergrijzing

De indeling van de industriële producten is als volgt:

Lowtech-sectoren, weinig kennis voor nodig en worden in massa geproduceerd. Gekenmerkt met hevige

prijsconcurrentie. Deze hebben de laatste jaren veel concurrentie van lageloonlanden uit Azië.

Mediumtech-sectoren, sectoren die tussenproducten produceren voor de hightech sectoren zoals chemie en

machinebouw. Meer kennis nodig en minder prijsconcurrentie.

Hightech-sectoren, meest innovatieve en kennisintensieve bedrijven. Voor deze bedrijven is het belangrijk

dat er een goede voedingsbodem bestaat uit een hoog- en specifiek opgeleide beroepsbevolking, goede

netwerken tussen onderzoeksinstellingen, toeleveranciers en uitbesteders en een economische orde die het

nemen van risico’s stimuleert. De VS domineert in deze sector op mondiaal niveau en doet het innovatief

gemiddeld beter dan West-Europa.

Werkgelegenheidsgraad: is gedefinieerd als het aantal personen dat werkt van de beroepsgeschikte bevolking. In de

VS neemt dit de laatste jaren af en in Europa juist toe. Het verschil is belangrijk omdat ze in VS meer gemiddelde

uren per werknemer hebben dan in Europa, dus in VS werken ze per jaar gemiddeld meer uren. Echter is de

productiviteit in West-Europa lager dan die in de VS. Dit komt doordat zij meer uren werken en daardoor is de

productiviteitskloof groot.

Om slimmer, duurzamer en socialer te groeien zijn structurele hervormingen in de Europese economie noodzakelijk:

Kennissamenleving, kennis verwerving, kennisproductie en kennisverspreiding in Europa moet omhoog

Voltooiing interne markt, hierdoor stijgt de prikkel voor bedrijven om te innoveren en de productiviteit te

verhogen

Ondernemingsklimaat, de overheid moet ervoor zorgen dat ondernemers zo weinig mogelijk

belemmeringen ondervinden zodat ze gaan innoveren

Flexibilisering van de arbeidsmarkt, men moet snel van baan kunnen wisselen en een leven lang kunnen

leren

Duurzaamheid , innovatieve groei mag geen schade aan de maatschappij en het milieu toebrengen

De vijf aandachtsgebieden versterken elkaar doordat productie- en werkgelegenheidsgroei nodig is om de sociale

zekerheid te kunnen waarborgen en sociale samenhang te bevorderen.

Hfst 8 Het doel van landenselectie is te bepalen welke afzetmarkten voor de onderneming aantrekkelijk zijn. De

aantrekkelijkheid van een markt hangt af van twee factoren, het verwachte rendement en het verwachte risico. Hoe

hoger de economische groei in een land hoe beter de afzet en winstverwachtingen zullen zij

Met behulp van de criteria economische groei en maatschappelijke consensus kunnen we vier categorieën landen

onderscheiden:

1. Categorie A, kenmerken zich door een hoge

economische groei en hoge maatschappelijke

consensus, aantrekkelijk om zaken in te doen

2. Categorie D, de maatschappelijke consensus en de

economische groei zijn in deze landen laag

zakendoen in deze landen is af te raden

3. Categorie B, kenmerkt met hoge economische groei en

lage maatschappelijke consensus. Opkomende landen

vooral in Zuidoost-Azië

4. Categorie C, meeste West-Europese landen behoren hier, economische groei is relatief laag maar de

maatschappelijke consensus is hoog

De matrix is vooral van belang voor de ontwikkeling van scenario’s. Er zijn twee scenario’s, pessimistische scenario

beschrijft een ontwikkeling in de richting van een land uit de D-categorie en optimistische scenario beschrijft een

ontwikkeling richting van een land uit categorie A.

Filtermodel: een model met zelf gekozen criteria om een landenselectie te doen.

Het Filtermodel verloopt in drie stappen:

Aantal potentiële afzetmarkten 1. Voorselectie, om grondige en tijdrovende analyse van alle landen te voorkomen doen bedrijven een

voorselectie van landen die sowieso afvallen (bijv. Alcohol handelaar vallen Islamitische landen voor af)

2. Macrofilter, landen uit de voorselectie worden daarna geanalyseerd aan de hand van politieke, sociaal-

culturele, demografische, juridische en macro-economische criteria

3. Bedrijfstak en marktfilter, de resterende landen worden de bedrijfstak en markt waartoe de onderneming

behoort geanalyseerd

Aantrekkelijke afzetmarkten Politieke criteria: hieruit moet vooral naar voren komen of er op korte termijn interne of externe conflicten dreigen.

De politieke stabiliteit wordt niet los gezien van de economische situatie, een economische crisis mondt vaak uit in

een politieke crisis.

Handelsbeleid: gaat om vast te stellen in hoeverre het land openstaat voor import. Daarnaast wordt er ook gekeken

naar of een land lid is van de WTO en IMF want dat indiceert dat een land zich houdt aan de internationale

spelregels van handel.

Demografische criteria: deze moeten een goed beeld geven van de huidige en toekomstige omvang en

samenstelling van de bevolking. Hoge urbanisatiegraad is ook van wezenlijk belang hierbij. Daarnaast heeft

opleidingsniveau ook invloed op de aantrekkelijkheid van een land als afzetmarkt.

Culturele criteria: het komt erop neer dat een exporteur zich moet verdiepen in wat wel en niet gepast is binnen de

cultuur van dat land in de relatie tussen mensen.

Juridische criteria: het rechtssysteem van een land beslecht conflicten tussen handelspartners of conflicten met de

overheid. De kwaliteit ervan is afhankelijk van factoren als onafhankelijkheid van rechterlijke macht, kwaliteit van de

wet, en beschikbare capaciteit om wet en regelgeving na te leven.

Economische criteria: het economisch systeem is van belang voor de hoeveelheid overheidsregels die een

ondernemer in het buitenland kan verwachten. Bij centraal geleide economiën is de valuta niet convertible dit

betekend dat de munt niet (vrij) inwisselbaar is. Een tweede indicator voor de aantrekkelijkheid van een land is de

omvang en de groei van het bruto nationaal of binnenlands product per hoofd (BBP). Echter is BBP een vertekend

beeld van de werkelijke koopkracht van de bevolking. Ook de sectorale samenstelling van de productie is van belang

dit geeft een inzicht in de stabiliteit en sterke en zwakke punten van een economie. De wisselkoers is van sterke

invloed, als de valuta van een land overgewaardeerd is zijn er op korte termijn gunstige afzetperspectieven in het

land. Een hoge inflatie maakt een land zeer onaantrekkelijk als afzetgebied of als vestigingsplaats. Hoge inflatie heeft

invloed op de wisselkoers en daardoor is de valutaire risico in de handel in zulke landen hoog. Hoge inflatie kan ook

leiden tot overheidsmaatregelen die beweging van ondernemers beperkt. Ten slotte blijkt uit analyse van de

betalingsbalans de hoogte van de buitenlandse schuld en de omvang van de internationale reserves of de

onderneming in de toekomst betalingsproblemen mag verwachten

Bedrijfstak- en marktfilter: dit komt na de macrofilter. Hierbij ga je rekening houden met de bedrijfstak en markt

waarin de onderneming actief is.

Bedrijfstak: bestaat uit ondernemingen die dezelfde soort producten met dezelfde soort productieprocessen maken.

Deze concurreren met elkaar omdat ze in dezelfde soort behoefte voorzien van de afnemer

De bedrijfstakfilter bepaalt de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak in een bepaald land. Deze hangt vooral af van de

intensiteit van de concurrentie. Als men wilt weten waardoor het komt dat er een lage concurrentie intensiteit is in

een bedrijfstak moet men kijken naar concurrentiebepalende factoren. In bedrijfstakken waar een hoge groei van

de vraag is leidt dit tot lage intensiteit. En omgekeerd lijft dit tot hogere intensiteit. De bezettingsgraad van

ondernemingen in een bedrijfstak heeft ook invloed op de intensiteit. Als deze maximaal is en ze kunnen de vraag

niet bijhouden lijdt dit tot een lagere intensiteit. Het aantal ondernemingen binnen een bedrijfstak bepaald de

macht van de ondernemingen. Het aantal ondernemingen is afhankelijk van de toetredingsbelemmeringen en hoe

groot deze zijn. Productdifferentiatie is ook een factor die de macht bepaald. Hoe onderscheidend het product in de

ogen van de consument is hoe meer macht een bedrijf heeft. Daarnaast zijn ondernemingen ook afhankelijk van

leveranciers en afnemers hoe meer macht zij hebben hoe minder het bedrijf heeft en hoe lager de marges. Het

laatste deel van de landenselectie is de marktfilter. Men kijkt hierbij naar de aantrekkelijkheid van de markt die hij

wilt betreden.

Landenrisico: is het risico dat buitenlandse handelspartner door overheidsmaatregelen hun betalingsverplichtingen

niet kunnen nakomen. De maatregelen van de overheid kunnen komen uit onvermogen (niet kunnen betalen, niet

genoeg deviezen aanwezig)(dit is economisch risico) of uit onwil (niet willen betalen, door bijv. oorlog) (dit is politiek

risico).

Een analyse van he landenrisico moet de exporteur een beeld geven van de toekomstige betalingscapaciteit van een

land op korte termijn (liquiditeit) en op lange termijn (solvabiliteit). De betalingscapaciteit van een land stijgt

naarmate de bestaande deviezenreserves en het deviezen genererend vermogen groter zijn. We letten op de

volgende punten bij betalingscapaciteit:

- Politieke sociale stabiliteit, van belang om te weten of een land genoeg deviezen kan verdienen

- De toestand van de binnenlandse economie, moet rustig zijn en economisch gezond

- De externe positie, de in- en uitstromen van deviezen en dan kijken we naar drie factoren:

1. De omvang van de internationale reserves, als deze laag is dan is de kans op deviezentekort groter

2. De buitenlandse schuld, grote schuld zorgt voor meer deviezenuitstroom.

3. De betalingsbalans

Debt ratio: is als we de buitenlandse schuld en de schuldendienst met de export vergelijken. De verhouding tussen

schuld en export noemen we de debt export ratio. En de verhouding tussen de schuldendienst en de export debt

service ratio.

Debt service ratio: legt een relatie tussen de deviezenuitstroom (import) en de deviezeninstroom (export). Hoe

hoger deze is hoe minder geld er over blijft om de import te betalen.

Looptijd buitenlandse schuld: dit is ook belangrijk want hoe korter deze is hoe groter de kans op acute

betalingscrisis.

Betalingsbalans: registreert de herkomst en bestedingen van deviezen. Deviezen komen een land binnen door

export en kapitaalimport, deviezen stromen een land uit door import en kapitaalexport. Een land verdient vreemde

valuta door de export van goederen en diensten. Een tweede bron van deviezen is kapitaalimport. Dit is als een land

erin slaagt om buitenlandse beleggers en investeerders aan te trekken dan stromen er deviezen het land binnen.

Deviezenbehoefte: is afhankelijk van de import en de kapitaalexport (hoe meer eruit gaat hoe meer ze nodig

hebben)

Transferrisico: is het risico dat een dochteronderneming de winst niet kan of mag overmaken naar het moederland

Lees p. 260 voor uitleg multicriteria-analyse

Een exporteur kan het landenrisico beheersen door:

1. De keuze van de betalingsvorm, dit betekend eigenlijk pas leveren als de betaling vast staat kan op volgende

manieren: door te vragen naar een vooruitbetaling dan pas leveren, als wel krediet wordt gegeven dan kan

de exporteur een letter of credit eisen (lees hoe dit werkt op pagina 262)

2. Het sluiten van een exportkredietverzekering

3. Geografische spreiding van de afzet, door de afzet te verspreiden over verschillende landen dekt hij het

risico af doordat de meevallende resultaten in een land de tegenvallende resultaten in ander land

compenseren.

Werking letter of credit. De importeur vraagt een documentair krediet aan bij zijn bank, zijn bank geeft dit door aan

de bank van de exporteur en de bank van de exporteur informeert en adviseert de exporteur waarna de exporteur

de goederen verzend en documenten naar zijn bank die het weer doorsluist naar de bank van de importeur. Na

goedkeuring zal de bank van de importeur ten laste van zijn rekening de exporteur uitbetalen. Dit biedt de exporteur

meer zekerheid omdat hij een vordering heeft op de importeursbank.

Bankgarantie: is een andere manier om het landenrisico te verminderen. De garant stellende bank zegt dan toe een

vastgestelde bedrag te betalen aan een begunstigde (exporteur) als deze verklaart dat de tegenpartij (importeur)

bepaalde verplichtingen niet is nagekomen.

Exportkrediet: de meeste exporteurs hebben geen machtige positie om vooruitbetaling te eisen. Daarom zullen zij

ook vaak een exportkrediet verlenen. Deze exporteurs lopen debiteuren- en landenrisico en deze kan men

verzekeren.

Landenscenario’s: gezien de vele onzekerheden op lange termijn is het verstandig mogelijke scenario’s in het

landenonderzoek op te nemen. In deze scenario’s legt de onderneming ook vast hoe ze op eventuele ongunstige

ontwikkelingen zal reageren.

Samenwerking: om het landenrisico te beheersen kunnen multinationals ook met andere multinationals of lokale

ondernemingen samenwerken om allebei een deel van het landenrisico te dragen.

Hoofdstuk 4: Landenanalyse en –selectie (exportplanning boek)

§4.1 Benadering Landenanalyse

De landenanalyse is de eerste stap uit de export audit. Bij deze analyse worden landen vergeleken op basis van

vooraf opgestelde criteria. Vervolgens worden de meest aantrekkelijke landen geselecteerd op basis van het

filtermodel. Het filtermodel bestaat uit 3 fasen. Na elke fase vallen er een aantal landen af en zullen er uiteindelijk

maar een klein aantal landen overblijven.

- Fase 1 ‘Pre-filter’: Er wordt vooral gekeken naar de aantrekkelijkheid van het land o Hoe makkelijk kunnen producten worden geïmporteerd o Hoe hoog zijn de transportkosten o Is er sprake van oorlog of natuurrampen o Zijn de producten überhaupt wel nodig in het land o Kunnen de mensen in het land het product betalen

- Fase 2 ‘filter 1’: Er wordt een grove scan gemaakt van het milieu in het land. De DESTEP-analyse wordt hier vaak voor gebruikt. Op basis van deze filter wordt er een beeld verschaft van potentiële exportlanden.

- Fase 3 ‘filter 2’: Er wordt een gedetailleerd marktonderzoek verricht. In dit marktonderzoek wordt ook gekeken naar de consument, de vraag, de potentiële grootte van de markt en het aantal concurrenten.

Tijdens het filterproces is het belangrijk om te toetsen aan verschillende criteria en deze criteria ook een

gewichtsfactor toe te kennen. Hierdoor kan de score dat het criteria krijgt vermenigvuldigd worden met de

gewichtsfactor. Dit is dan de individuele score voor dat criteria. Uiteindelijk kunnen alle individuele scores van alle

criteria worden opgeteld, waardoor er een totaalscore voor een land uit komt.

Week 2 Wisselkoersrisico (= valutarisico) = Risico dat de (toekomstige) winst van een onderneming beïnvloed wordt door

wisselkoersschommelingen.

Hoeveel valutarisico een bedrijf loopt hangt af van:

1) de mate waarin een bedrijf een ‘open positie’ heeft in een buitenlandse valuta (= valuta-exposure)

2) de mate waarin een buitenlandse munt flucuteert (= valuta-volatiliteit)

Opdracht

Een Nederlands bedrijf ontvangt op 1 januari 100.000 Deense Kronen en moet op hetzelfde moment 80.000

Deense Kronen betalen.

bepaal de exposure en de volatiliteit!!

De deense kroon heeft tegenover de Euro een vaste wisselkoerssysteem, dus de tweede volatiliteit is 0

De exposure is 20.000 Deense kronen. Dus er is weinig wisselkoersrisico, omdat de kroon bijna niet fluctueert.

Er zijn 4 vormen van valutarisico namelijk:

1) Pretransactierisico = ‘offerterisico’, als je offerte hebt uitgevoert dan kan het zijn dat de munt is gezakt als

ze akkoord geven

2) Transactierisico = ‘kredietermijnrisico’, als je debiteur betaald dan kan de wisselkoers zijn gezakt

tegenover eerst

3) Translatierisico = ‘omrekenrisico (vaste) activa op de balans’, als je buitenlandse activa die op je balans

staat gaat verkopen en die waarde is gezakt dus pas als je verkoopt dan heb je er pas last van

4) Economisch of structureel risico = ‘concurrentierisico’, als de euro stijgt in waarde dan kunnen

Nederlandse bedrijven hun producten moeilijk kwijt in het buitenland

Opdracht:

Bij welk risico horen onderstaande gebeurtenissen?

a) Philips verkoopt een dochterbedrijf in de VS, Translatierisico (je kan dit uitsluiten door bij aankoop van dat

bedrijf een lening af te sluiten in Dollars zo is de risico uitgesloten, dus financieren met vreemd vermogen)

b) AH hoeft de geleverde frisdrank pas over een maand te betalen aan haar Noorse leverancier.

Transactierisico

c) Door een waardedaling van de Chinese Yuan is de export van BMW’s naar China gehalveerd. Economisch

risico

Hoe kan een bedrijf het wisselkoersrisico afdekken?:

- Af te spreken dat ze in Euro’s betalen

- Dollarrekening openen

- Leveranciers in VS betalen met dit geld

- Lening afsluiten in Dollars minder dan 200.000 en dan lossen ze drie maanden laten 200.000 af

- Ze kunnen ook met de bank termijn-euro’s afspreken over drie maanden tegen hoeveel zij hun dollars

mogen inwisselen.

- Ze kunnen ook een optie-contract afsluiten dat wanneer de dollar is gezakt zij de afgesproken wisselkoers

gebruik kunnen maken

‘Interne’ valuta-instrumenten (besparing transactiekosten)

1) Netting (in-house banking) salderen vreemde valutaposities.

2) Matching inkomsten en uitgaven op zelfde tijdstip

3) Leading en lagging betalingen en/of inningen versneld of vertraagd uitvoeren.

4) Balansbeheer Afstemming bezittingen en schulden in vreemde valuta’s

Leading en lagging is dat je ontvangsten en betalingen probeert op elkaar af te stemmen zodat je geen valutarisico

hebt

Externe’ valuta-instrumenten

1) Valutatermijncontract (via een bank af te sluiten!)

Contante koers: 1€ = $ 1,23

3-maandstermijnkoers: 1€ = $ 1,25

2) Transacties op de geldmarkt

tegenover een bezitting in een vreemde valuta wordt een schuld

gecreëerd of omgekeerd. Het geld wordt nu geleend van bank en bij betaling terug betaald.

3) Valutaoptie

‘Recht’ om een bepaalde valuta te kopen (call) of te verkopen (put) tegen een vastgelegde koers

(uitoefenprijs)

4) Valutaswap: Tijdelijke ruil van valuta’s (contante valutatransactie + tegenovergestelde valutatransactie op

termijn.)

5) Koersrisicoverzekering

Is af te sluiten bij een kredietverzekeraar (vb. Atradius)

Hfst 8 bb reader Valutarisico: is het risico dat de winstgevendheid van een onderneming beïnvloed wordt door

wisselkoersschommelingen.

Valuta-exposure: valutarisico hangt af van de mate waarin een onderneming blootstaat aan wisselkoersfluctuaties.

Om de valuta-exposure te bepalen, us het nodig inzicht te verkrijgen in het valutakarakter van kosten, opbrengsten,

bezittingen en schulden

Volatility: daarnaast hangt het valutarisico af van de beweeglijkheid van de wisselkoersen van de valuta’s waarin de

onderneming zakendoet.

Valutarisico = valuta-exposure x valutacolatilliteit

Er zijn vier vormen van valutarisico:

1. Pretransactierisico, tussen de tijd dat een ondernemer de offerte heeft uitgebracht en dat de aannemer het

heeft geaccepteerd kan het zijn dat de valutakoers weer is veranderd. De exposure hierbij is goed emetbaar,

want dit is de waarde van alle uitstaande offertes.

2. Transactierisico, is het valutarisico dat ontstaat doordat het tijdstip van de totstandkoming van een

transactie meestal niet samenvalt met de betaling ervan. De exposure hierbij is goed meetbaar elke

afgesloten transactie in vreemde valuta leidt tot een verandering in de omvang van transactie-exposure.

3. Translatierisico, is het valutarisico dat voortvloeit uit de omrekening van balansposten in een vreemde

valuta. De exposure is goed meetbaar door te bepalen welke bezittingen en schulden in vreemde valuta’s je

hebt.

4. Economisch of structurele risico, als een bedrijf concurreert met een buitenlands bedrijf loopt het

structurele risico op valutarisico en dit kan de concurrentiepositie van het bedrijf beïnvloeden. De

economische valuta-exposure geeft aan in welke mate de toekomstige winst van de onderneming blootstaat

aan wisselkoersfluctuaties. Het is een belangrijk gegeven alleen moeilijk te bepalen, omdat je moet bepalen

in welke mate de concurrentiepositie wordt beïnvloed door wisselkoersschommelingen.

Opzet valutarisicobeheer:

1. Vaststellen doelstellingen van valutarisicobeheer

2. Valuta-exposure bepalen, de mate waarin de onderneming blootstaat aan wisselkoersschommelingen. (per

valuta en per valuratisico zal men de exposure moeten bepalen)

3. Valutavisie ontwikkelen

4. Beheersing valutarisico’s

5. Evaluatie van valutarisicobeheer

Management stelt doelen vast over hoever het bereid is valutarisco’s te accepteren. We kunnen drie alternatieven

onderscheiden:

1. Risicominimalisatie, dit houdt in dat de onderneming alle valutaposities indekt. Door deze keuze komt de

onderneming niet voor onverwachte valutaire tegenwind te staan. Strategie is risicominimalisatie maar dit

kan tot hoge kosten leiden.

Er zijn aantal redenen voor de full-cover strategie, ten eerste is het aanvaarden van financiële risico’s geen

kernactiviteit van de meeste bedrijven. Ten tweede omdat de winst hierdoor stabieler en beter voorspelbaar

wordt.

Ten derde kan deze strategie een bittere noodzaak zijn voor ondernemingen met een zwakke financiële- en

marktpositie

2. Kostenminimalisatie, dat het management geen enkele valutapositie extern indekt. Hierbij accepteert de

onderneming dat de winstmarges aan ontwikkelingen op de valutamarkt blootstaat. Ondernemingen die

hiervoor kiezen hebben vaak als argument dat de valuta-exposure en voorspelbaarheid van de wisselkoers

moeilijk meetbaar is.

Tweede argument vloeit voort uit de koopkrachtpariteitstheorie, deze zegt dat de inflatieverschillen op

termijn gecompenseerd worden door wisselkoersmutaties.

Het derde argument dat heeft te maken met translatierisico, ondernemingen zien de omrekening van

balansposten als een boekhoudkundige risico pas als je het gaat verkopen merk je het pas echt in de

geldstromen.

Het laatste argument is dat een financieel sterk bedrijf valutair tegenwind makkelijk op kan vangen.

3. Winstmaximalisatie (selective cover-strategie), in praktijk zullen de doelstellingen van het valutarisicobeheer

ergens tussen de twee uitersten van risico- en kostenminimalisatie inliggen. Dit is als men valutaposities

indekt op basis van kosten/batenafweging.

Het nadeel van een selectief valutarisicobeheer is dat het onvoldoende duidelijkheid schept over de vraag

wanneer wel en wanneer niet moet worden ingedekt

Methoden wisselkoersvoorspelling:

1. Technische analyse, gebaseerd op de historische koersverloop van een valuta

2. Fundamentele analyse, probeert men uit historische gegevens een koerspatroon af te leiden en dat door te

trekken naar de toekomst

Chart reading: wordt de historische koersontwikkeling van een valuta in een grafiek weergegeven, waaruit een

koerspatroon is af te leiden

Steunlijn: deze geeft de ondergrens van een koersniveau weer

Weerstandslijn: geeft de ovengrens van koersniveau weer

Trendkanaal: is de ruimte tussen de steun- en weerstandslijn

Puntschatting: is een ambitieuze wisselkoersvoorspelling

Intervalschatting: schatting gebaseerd op binnen welke grenzen de koers van een munt zal bewegen

De valutaexposure van een onderneming hangt ook af van de strategische beslissingen die zij maken de belangrijkste

hieronder:

- Inkoopzijde: de keuze van een leverancier hangt nauw samen met de valuta-exposure. Het is logisch dat als

een bedrijf veel omzet draait in dollars dat de inkoop ook in dollars wordt gedaan om de exposure te

minimaliseren

- Vestigingsplaats: waar je je vestigt heeft ook invloed op de exposure. Als een Nederlands bedrijf een

Amerikaans bedrijf overneemt lopen ze meteen translatierisico op en op termijn ook transactierisico.

- Verkoopzijde: als een onderneming uit Nederland bij export betaling in euro’s eist dan hebben ze geen

transactierisico. Maar het economisch risico blijft bestaan, omdat concurrentiepositie afneemt als de

eurokoers stijgt

- Wisselkoersclausule: door dit op te nemen kunnen beiden partijen overeen komen de wisselkoersrisico te

delen

- Dominante marktpositie: een bedrijf met een groot marktaandeel in buitenlandse markt kan eerder

ongunstige wisselkoersontwikkelingen door berekenen in de verkoopprijzen

Hfst 2 In Azië leeft verreweg het grootste deel van de wereldbevolking en heeft dus meeste potentie als afzetmarkt voor

eerste levensbehoefte.

Bevolkingsgroei: de wereldbevolking groeit zo’n 1,2% per jaar, maar dit is een daling ten opzichte van de jaren zestig

van de vorige eeuw. Deze daling heeft een aantal oorzaken:

1. Demografische transitie: door toename van de welvaart in grote delen van de wereld neemt de

gezinsgrootte af.

2. Gezingsplanning: wereldbevolking neemt af door ruimere en betere voorzieningen op het gebied van

gezinsplanning en de overheid bevordert dit.

Vergrijzing: dit is ook een belangrijke factor die meespeelt in de wereldbevolking. De mondiale groei die neemt af

maar tegelijkertijd wordt de levensverwachting van mensen hoger, wat betekend dat mensen ouder worden en er

meer 65+ komen.

Urbanisatie: dit is naast vergrijzing een van de belangrijkste demografische trends op dit moment. We zien

wereldwijd een trek vanuit het platteland naar steden of stedelijke gebieden.

Industrielanden: in industrielanden (Europa) zal de bevolking komende jaren afnemen, omdat er minder vruchtbare

vrouwen aanwezig zijn en minder kinderen per vrouw zijn. In deze landen treedt op dit moment ook veel vergrijzing

op. Urbanisatie is in deze landen al hoog en zal in toekomst licht stijgen.

Ontwikkelingslanden: in deze landen (met name Zuidoost-Azië) zal de bevolking komende jaren toenemen, omdat

het grootste deel van de bevolking op moment bestaat uit jongeren onder de 15 jaar en die zullen binnen de kortste

tijd de vruchtbare leeftijd bereiken. Hier is er minder sprake van vergrijzing maar men verwacht op langere termijn

wel. De toename van de urbanisatiegraad speelt zich vooral af in de ontwikkelingslanden.

Regionale afzetperspectieven: voor de bedrijfsomgeving zijn demografische ontwikkelingen van groot belang. Zo

heeft bevolkingsgroei invloed op de regionale afzetperspectieven in de wereldeconomie. De stabilisatie van de

bevolking in de industrielanden heeft tot gevolg dat veel markten er verzadigd raken.

Afhankelijkheidsratio: deze ratio meet de verhouding tussen het afhankelijk deel van de totale bevolking (jonger

dan 15 jaar en ouder dan 65 jaar) en de beroepsgeschikte bevolking (personen tussen 15 en 65 jaar). In Europa is de

afhankelijkheidsratio momenteel het hoogst.

Urbanisatiegraad is belangrijk voor de bedrijfsomgeving. In landen waar de urbanisatiegraad laag is zal een

ondernemer zijn potentiële klanten moeilijk kunnen bereiken fysiek met het product en ook doormiddel van

communicatie. Terwijl bij landen met hoge urbanisatiegraad dit makkelijker is om de klanten te bereiken.

Lees pagina 44 t/m 46 door over onderwerp milieu

Cultuur: is het geheel van overgeleverde collectieve normen en waarden op grond waarvan mensen hun gedrag

bepalen

Kennis van cultuurverschillen is een belangrijke voorwaarde voor succes op internationale markten. Het onderzoek

van Hofstede laat zien hoe we internationale cultuurverschillen tussen landen kunnen meten.. Hierbij zijn vier

cultuurdimensies gehanteerd:

1. Individualisme vs collectivisme (de verhouding tussen ik, wij, zij)

In een individualistische samenleving staat de onafhankelijkheid van het individu voorop.

In een collectivistische samenleving staat de groep centraal.

2. Acceptatie van machtsafstand, de mate waarin mensen machtsverschillen accepteren

In landen met grote machtsafstand vinden mensen machtsverschillen normaal

In landen met kleine machtsafstand vinden mensen grote machtsverschillen ongewenst

3. Masculiniteit vs feminiteit (man, vrouw), zijn doelstellingen die mensen nastreven

In landen met een masculiene cultuur leven mensen om te werken

In landen met een feminiene cultuur werken mensen om te leven

4. Vermijding van onzekerheid (is anders gevaarlijk of interessant?), de mate waarin mensen bang zijn voor de

toekomst en daarom onzekerheid vermijden

In culturen met een zwakke onzekerheidsvermijding zien ze onzekerheid als een normaal onderdeel van het

bestaan

In culturen met een sterke onzekerheidsvermijding zien ze onzekerheid als een bedreiging die beheerst

moet worden door regels en processen.

Hofstede heeft nog een vijfde dimensië toegevoegd om Aziatische culturen te onderzoeken, namelijk

langetermijnoriëntatie. In culturen met langetermijnoriëntatie spelen waarden als gevoel voor status, volharding,

geduld, spaarzaamheid en schaamtegevoel een belangrijke rol.

Hofstede heeft ook opgemerkt dat ondanks landen vlakbij elkaar liggen cultuurverschillen groot kunnen zijn.

Daarnaast heeft hij ontdekt dat hoe meer welvaart er in een land komt hoe individualistischer de cultuur wordt.

In 2010 voegde Hofstede nog een dimensie toe namelijk:

Hedonisme, draait om hoeverre mensen de baas zijn over hun eigen leven

Hedonistische cultuur is een cultuur waarin mensen van het leven mogen genieten

Sobere cultuur gelden strikte maatschappelijke taboes die het leven van mensen reguleren

Lees pagina 56 t/m 58 door over cultuurverschillen volgens Hofstede

Lees meer over de verschillende politieke vormen van pagina 59 t/m 64

Hfst 7 Strategie: in de strategie beschrijft een onderneming hoe zij met ontwikkelingen in de internationale omgeving

omgaat.

Productdifferentiatie: deze strategie is erop gericht op de versterking van de merken, door een onderscheidende

positie aan te nemen ten opzichte van concurrenten

Marktvergroting: is erop gericht te profiteren van afzetkansen in groeimarkten (ontwikkelen van geografische

nieuwe markten)

Kostenverlaging: is erop gericht efficiënter te produceren om kosten te verlagen

Een ondernemer die de kosten wil verlagen kan dat op twee manieren doen:

1. Productiviteit verhogen , door de efficiency te verhogen kan hij de benodigde productiefactoren per eenheid

product verlagen

2. De productie naar buiten te verplaatsen, dit is alleen mogelijk voor bedrijfsprocessen die niet aan een

bepaalde locatie gebonden zijn, dit noemt men footloose of ongebonden.

De winning van aardgas in Nederland is een voorbeeld van brongebonden, omdat het gebonden is aan

Nederland kan niet verplaatst worden.

Marktgebonden activiteiten zijn ook niet uit te verplaatsen. Zo is een dienstverlening aan een consument

gebonden aan de afzetmarkt. Bijv. een fabrikant van kopieermachines moet servicecenters hebben in

verschillende landen.

Co-makersrol: dit houdt in dat de gespecialiseerde toeleverancier (co-maker) maatwerk levert en zijn

productieprocessen voortdurend aanpast aan de wensen van de uitbesteder.

Productdifferentiatie en kennis: door een hoge kennisintensiteit onderscheidt het product zich van concurrerende

producten

Productieproces: kennisintensief productieproces kan zowel leiden tot kostenverlaging als tot productdifferentiatie

Ondersteunende bedrijfsprocessen: kennis kan neerslaan in ondersteunende bedrijfsprocessen zoals marketing.

Kennis van de markt is noodzakelijk voor productdifferentiatie.

Dienstverlening: kennis kan neerslaan in de dienstverlening

Zelfscheppende onderneming: dit is een onderneming die zelfstandig innovatieve producten ontwikkelt

Kennis kopen: een onderneming kan ook kennis in huis kopen

Directe export: bij directe export bewerkt een onderneming de buitenlandse markt zelf

Indirecte export: hierbij zoekt de exporteur een agent of importeur. Verschil is dat een agent bemiddelt en bij

verkoop een commissie krijgt en een importeur koopt voor eigen risico de goederen en verkoopt deze door.

Licentieverlening: de licentiehouder krijgt tegen betaling van een vergoeding het recht gebruik te maken van

industriële eigendommen (octrooi, merk, kennis) van de licentieverlener

Joint venture: hierbij gaat een Nederlandse onderneming een samenwerkingsverband aan met een in het

buitenland gevestigde onderneming

Directe investering: hierbij verwerft het bedrijf zeggenschap in een buitenlandse onderneming (door

dochteronderneming of bestaand bedrijf over te nemen)

Als een ondernemer gaat beginnen met export dan heeft hij een concurrentienadeel want andere bedrijven bestaan

langer. Om dit nadeel te compenseren moet dit doormiddel van eigendomsvoordeel, dit kan op zowel kosten- als

opbrengstenkant:

Voorbeeld eigendomsvoordeel opbrengstenkant: een superieure kwaliteit of technologie, sterke marketingformule

of een bekende merknaam.

Voorbeeld kostenvoordeel: kan ontstaan door schaal- en ervaringsvoordelen, goed ontwikkelde netwerken tussen

leveranciers en afnemers of unieke toegang tot goedkope grondstoffen.

Locatievoordelen: voordelen die een vestiging in de buitenlandse markt met zich meebrengt

Internalisatievoordelen: zijn voordelen die gepaard gaan me zeggenschap over het eigendomsvoordeel van de

onderneming. Een onderneming moet een keuze maken of ze de export in eigen handen willen hebben of delen met

derden.

Leesstof de textielindustrie pagina 235 t/m 239

Week 3 Wanneer kiezen voor export en wanneer voor productie ter plekke?

Export is als je wilt aftasten omdat je nog niet veel afnemers hebt. Als transportkosten heel hoog zijn dan kan je

beter daar gaan vestigen en als er heel veel importheffingen zijn dan kan je je beter daar gaan vestigen. Als de

wisselkoers veel schommelt kan je ook beter vestigen in dat land want dan heb je inkomsten en uitgave in die valuta

en dan heb je minder risico.

Waarom handel?

Omdat bepaalde landen sommige grondstoffen niet hebben. Omdat het goedkoper is in het buitenland, doordat ze

goedkoper personeel of omdat er bijna geen milieuwetgeving is

Handelstheorieën:

Absolute kostenverschillen, absolute kostenvoordeel is al een land het simpel gezegd goedkoper kan

produceren al een ander land

Relatieve (comperatieve) kostenverschillen, dit is als je gaat kijken naar hoeveel andere productiefactoren

er nodig zijn om een product te maken. Een land gaat het product maken waar zij het minste producten

voor hoeven op te offeren (bekijk voorbeeld voor duidelijke uitleg)

Singapore heeft absolute kostenvoordelen (dat ze beide producten goedkoper kunnen maken)

Maar ze zijn niet in relatieve kosten voordeliger

Om 1 koelkast te maken moet Nederland 3 stereotorens opofferen

Om 1 stereotoren te maken kost het Nederland 1/ 3 koelkast

Dus het is logisch als Nederland stereotorens gaat produceren en Singapore koelkasten omdat ze hier relatieven

kostenvoordeel bij hebben.

Dus B

1. Dienstenrekening bij betaling

2. Inkomensrekening ontvangsten

3. Goederenrekening ontvangsten

4. Vermogensoverdracht betalingen

5. Lopende rekening heeft met import, export te

maken en kapitaalrekening zijn leningen en

beleggingen

Dit plaatje laat goed zien hoe de inflatie invloed heeft op de

concurrentiepositie en wisselkoers:

Griekenland voor de Euro, ze stonden bekend op hun hoge inflatie waardoor

de concurrentiepositie van Griekenland verslechterd, waardoor de export

omlaag gaat en de import omhoog. Waardoor de wisselkoers daalt, waardoor

producten van Griekenland weer goedkoop werden en dan ging de

concurrentiepositie weer omhoog waardoor de export weer steeg en import

zakt.

Maar nu heeft Griekenland de Euro dus hebben ze geen invloed op de

muntwaarde. Dus als hun economie inzakt door inflatie dan wordt het niet

meer goed gemaakt door dalende muntwaarde

Enige wat je doet als land is dat je onderling elkaar geen importheffingen meer heft. Nadeel is dat landen minder aan

belastingen binnen krijgen. Voordeel als in ander land product goedkoper is dan kan je het daar halen en is het

goedkoper voor de consument

Geen onderlinge heffingen en één tarief naar buiten toe

Vrije verkeer

productiefac

toren: vrij

verkeer van

arbeid en

kapitaal

Dit hebben

we in Europa

nog niet.

Want hierbij

vrijhandelsgebied

Geen onderlinge tarieven

Douane-unie

Geen onderlinge tarieven

Gemeenschappelijk buitentarief

Gemeenschappelijke markt

Geen onderlinge tarieven Gemeenschappelijk buitentarief Vrije verkeer productiefactoren Economische Unie

Geen onderlinge tarieven Gemeenschappelijk buitentarief Vrije verkeer productiefactoren Gemeenschappelijk economisch beleid

maakt een partij de begroting op bijv. in EU dat Brussel dan de begroting opmaakt voor alle landen

Handelsschepping: betekend dat producten eerst gemaakt werd in eigen land, maar nu ga je dat niet meer zelf

produceren maar in ander land laten produceren. Dus het creëert handel tussen landen. Positief effect op

welvaart.

Handelsschepping: binnenlandse productie wordt vervangen door import uit het land met de laagste kosten binnen

douane-unie.

Handelsverschuiving: is dat er al handel was voordat de unie ontstond, maar als je toetreedt tot de unie ga je de

productie/handel naar een ander land verschuiven die binnen de EU zit. welvaartsverlies

Handelsverschuiving: Import uit een land met lage kosten buiten douane-unie wordt vervangen door import uit een

land met hogere kosten binnen de unie.

In dit geval is dus sprake van handelsschepping!,

dus A

Als Nederland de Unie intreedt dan gaat de

handelaar de voetballen inkopen in Frankrijk,

omdat er dan geen importheffingen meer zijn en

dus dan goedkoper in Frankrijk is.

Voor de unie in Indonesië. Na de Unie in Frankrijk

Voor de consument is het voordelig want truien

zijn goedkoper, maar voor de Nederlandse

samenleving is het minder goed omdat ze

importheffingen mislopen dus antwoord A

Marketing H4 Export Planning Part I

Hoofdstuk 1: Introductie export planning

§1.2 Positie van het land en marktaantrekkelijkheid

Volgens Michael Porter concurreren landen met elkaar door middel van 6 verschillende factoren:

- Pure voordelen: o Basis: Voordeel in ruw materiaal, het klimaat, de locatie, opleiding van werknemers o Gevorderd: Moderne communicatie, infrastructuur, gespecialiseerde onderzoekscentra

- Type vraag: Hoogte van de vraag, groei van de vraag naar producten

- Nationale concurrentie: Hoe de concurrentie binnen het land zelf is georganiseerd

- Netwerk van internationale leveranciers: Zorgt voor snellere input van informatie in nieuwe technologieën, inzichten en innovaties.

- Toevallige factoren: Nieuwe innovaties, oorlogen en fluctuatie van de munteenheid.

- Regeringsbeleid: Focust op de eerste vier factoren om de economie te stimuleren.

§1.2.1 Markten versus inkoop

Voorbeeld: De EU breidt de Europese Unie uit om ervoor te zorgen dat er een interne markt wordt gecreëerd waardoor de

inkoop goedkoper en vrij van invoerbelasting kan gebeuren. Hierdoor kunnen de producten goedkoper geproduceerd worden,

wat de positie van de hele EU verbeterd.

§1.2.2 Staat internationalisatie gelijk aan globalisatie?

Bedrijven kiezen vaak voor internationalisatie vanwege een van de volgende redenen:

- Marktontwikkeling als strategie: Ansoff model, nieuwe producten aanbieden op nieuwe markten

- Volgen van de consument: De afnemer moet de producten van zijn producent in het buitenland blijven kopen om ervoor te zorgen dat hij kan blijven bestaan.

- Concurrentie: Uitbreiden naar het buitenland om de concurrentie voor te blijven of ermee te concurreren.

- Kansen: De uitbreiding naar andere markten biedt ook kansen voor bedrijven.

Het EPRG model verwijst naar het feit dat bedrijven verschillende leidraden kunnen hebben bij het internationaliseren van de

onderneming.

- Ethnocentric organisation: De keuzes die gemaakt worden door het bedrijf worden gebaseerd op wat goed is voor de thuismarkt.

- Polycentric organisation: Het bedrijf is lokaal georiënteerd, wat wil zeggen dat het bedrijf kijkt naar de lokale behoeften en cultuur. Vaak wordt dit type organisatie gehanteerd door multinationals.

- Region-centric organisation: De organisatie focust zich op de behoefte van een bepaalde regio in een land.

- Geocentric organisation: De organisatie handelt als een internationaal bedrijf. De wereld wordt hier gezien als een markt als geheel. Er is hierbij geen verschil tussen de internationale markt en de thuismarkt.

Exporteren betekend zorgen voor de marketing, de verkoop en de distributie van een land naar een ander land of landen. Ook

import en doorverkoop vallen onder exporteren.

§1.4 Export planning

De vier fasen die doorlopen moeten worden wil

een bedrijf succesvol internationaal exporteren

zijn:

- Export policy: o Wil het bedrijf gaan exporteren? o Wat is de missie en visie van het bedrijf? o Waarom wil het bedrijf exporteren?

- Export audit o Welke markten moet het bedrijf gaan

betreden? o Welke landen kunnen interessant zijn om naar

te exporteren?

- Export plan o Wie zijn de consumenten in deze landen? o Op welke consumentengroep willen we ons gaan focussen? o Zijn er culturele verschillen? o Welke distributiekanalen willen we gaan gebruiken? o Hoe gaan we het merk neerzetten?

- Export roll-out o Implementatie van het exportplan o Hoe gaan we de logistiek regelen?

Het Exportplan bestaat uit een 10-tal stappen. Deze 10 stappen dienen doorlopen te worden om een succesvol internationaal

marketingplan op te zetten.

Hoofdstuk 2: Interne en externe analyse

§2.1 Exportbeleid

Het exportbeleid is de eerste fase van het gehele exportplan om een succesvol internationaal marketing plan op te zetten. Om

het proces te starten, moet een bedrijf een internationale strategie voor ogen hebben. Om de eerste fase van het exportplan

succesvol af te ronden, moeten er 3 stappen voltooid worden:

1. Organisatiebeschrijving: Geeft een korte samenvatting van het bedrijf. Wat zijn de missie en de visie, de doelen van het bedrijf en welke producten het

bedrijf op welke markten verkoopt.

2. Interne en externe analyse: Beschrijving van de interne organisatiestructuur en de externe trends.

3. Strategie Hier wordt de SWOT-analyse behandeld, de TOWS-matrix en de huidige strategie van het bedrijf.

§2.2 Organisatiebeschrijving

§2.2.1 Missie en visie

Visie: Geeft een beeld van wie het bedrijf is, wat ze doen en waar ze in de toekomst naartoe willen.

Missie: Beschrijft hoe de visie bewerkstelligd gaat worden. De missie is meer gefocust op het heden.

§2.2.2 Bedrijfsprofiel en doelstellingen

Bedrijfsprofiel: Beschrijft in welke markt het bedrijf actief is, welke consumenten

ze bedienen en op welke manier ze dit doen. Hierbij kan het Abell diagram als

leidraad dienen. Het unieke aan dit model is dat de consument hierin centraal

staat. De strategie van het bedrijf is namelijk gefocust op het volbrengen van een

bepaalde behoefte van de consument.

§2.2.3 Productlijnen en markten

Dit is het laatste element van de organisatiebeschrijving en verwijst naar de productlijnen en geografische markten.

§2.3 Interne analyse

De interne analyse is, samen met de externe analyse, de tweede stap van het exportplan. De interne analyse bestaat globaal uit

3 elementen:

- Organisatiestructuur van het bedrijf

- Het management raamwerk (7S-model)

- De mogelijkheden om te exporteren

§2.3.1 Organisatiestructuur

De organisatiestructuur geeft een goed eerste overzicht van de structuur van het bedrijf, gerangschikt naar functies, regio’s en

hiërarchie. De organisatiestructuur kan erg van elkaar verschillen, afhankelijk van wat soort organisatie het is. Kijk hierbij terug

naar het ERPG model in §1.2.2.

§2.3.2 7S Model

Het 7S-model is een raamwerk dat is ontworpen door McKinsey. Deze 7S’en zijn factoren die de organisatie in zijn geheel

beschrijven. De 7S’en zijn:

- Shared Values: Geeft aan waar de organisatie voor staat en waar het in gelooft. De Shared Values staan centraal in het model.

- Strategy: Hoe gaan de schaarse middelen verdeeld worden om de doelstellingen op de lange termijn te bereiken.

- Structure: Laat zien hoe de organisatie is gestructureerd: functioneel, geografisch of matrix.

- Systems: Procedures, Processen en routines worden hier beschreven die nodig zijn om het werk uit te voeren.

- Staff: Het aantal en het type personeel dat werkzaam is binnen het bedrijf.

- Style: Welke cultuur heerst er binnen de organisatie en hoe gedragen de leidinggevende zich om de doelstellingen te bereiken.

- Skills: De aspecten waar in het bedrijf zich onderscheid, zowel op personeelsvlak als op organisatorisch vlak.

§2.3.3 Mogelijkheden

Het derde aspect van de interne analyse is de mogelijkheid om te exporteren. De vragen die rondom deze kwestie gesteld

kunnen worden, kunnen worden samengevat in 4 categorieën:

- Grootte van het bedrijf: Kleine bedrijven hebben minder mogelijkheden en gespecialiseerde medewerkers beschikbaar om te exporteren, wat betekend dat zijn niet alles zelf kunnen doen.

- Bedrijfscultuur: Bedrijven die willen exporteren kunnen en zullen veel moeten leren van andere bedrijven. De bedrijfscultuur zal hier ook op ingesteld moeten zijn.

- Ervaring van het bedrijf: Om in het buitenland zaken te doen, zijn andere expertises nodig. Denk hierbij aan culturele en communicatie barrières.

- Type product: Sommige producten kunnen niet geëxporteerd worden en zullen in het land zelf geproduceerd moeten gaan worden. Is dit financieel wel mogelijk?

§2.4 Externe analyse

De externe analyse is het tweede deel van stap 2 van het exportplan. De externe analyse bestaat vaak uit een

consumentenanalyse (wie is de consument?), een DESTEP-analyse, een industriële analyse en een concurrentieanalyse. Tijdens

de externe analyse in stap is het belangrijk om te weten dat de DESTEP-analyse wordt gemaakt op basis van de huidige markt

waarin het bedrijf actief is. Het is belangrijk om dit eerst van de eigen markt te doen, zodat er gekeken wordt welke

productlijnen aantrekkelijk zijn.

§2.4.1 DESTEP-analyse

De DESTEP-analyse bestaat uit een zestal factoren, te weten:

- Demografisch

- Economisch

- Sociaal

- Technologisch

- Ecologisch

- Politiek

§2.5 SWOT

De derde stap van het exportplan gaat over de bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie laat de strategische koers

van het bedrijf zien. Aan de beslissing van deze strategische

koers ligt vaak de SWOT-analyse en de TOWS-matrix ten

grondslag.

§2.5.1 SWOT analyse

De SWOT-analyse laat in een oogopslag de interne en externe

omgeving van het bedrijf zien. In de interne analyse staan de

sterkten en zwakten van het bedrijf. In de externe analyse

staan de kansen en bedreigingen.

§2.5.2 TOWS-matrix

In de TOWS-matrix worden de strategische opties van het bedrijf geformuleerd.

Hoofdstuk 3: Bedrijfsstrategie en internationalisatie

§3.2 Concurrentie

Voordat een bedrijf besluit om in het buitenland haar producten aan te bieden, is het belangrijk dat zij vaste

verkopen hebben in het eigen land. Om de aantrekkelijkheid van de markt op een goede manier te analyseren,

heeft Porter het vijfkrachtenmodel ontworpen. Dit model bestaat uit de volgende 5 krachten:

- Toetredingsbarrière: Geeft aan hoe makkelijk het is voor de concurrentie om de markt te betreden.

- Substituten: Geeft aan of het product makkelijk vervangen kan worden door een vergelijkbaar product dat, veelal, goedkoper is.

- Macht van de afnemer: Geeft aan hoe machtig de afnemers zijn. Zijn dit individuele consumenten of kunnen grote fabrikanten korting eisen.

- Macht van de leverancier: Geeft aan hoe machtig de leveranciers zijn. Zijn dit maar kleine bedrijven of zijn het grote bedrijven die hogere prijzen kunnen vragen omdat zij de enige op de markt zijn.

- Concurrentie: Geeft aan hoe groot de concurrentie is binnen de bedrijfstak. Zijn er veel kleine bedrijven, een aantal grote of juist maar 1.

§3.3 Groeistrategie

De tweede stap in de bedrijfsstrategie is de groeistrategie. Hier wordt

vaak het Ansoff model voor gebruikt, waarin het bedrijf haar

groeistrategie kan definiëren. De volgende groeistrategieën brengen

ook een aantal risico’s met zich mee:

- Marktpenetratie: Meer van hetzelfde product verkopen aan bestaande markten. Dit wordt vaak gedaan door lagere prijzen te hanteren. Het risico hiervan is:

o Verlaging van de prijs kan een prijsoorlog veroorzaken, wat schade toebrengt aan het imago van zowel het product als de organisatie.

- Productontwikkeling: Het verkopen van nieuwe producten in bestaande markten. Het bedrijf wil dezelfde consument nieuwe producten verkopen. Vaak wordt het productassortiment uitgebreid. De risico’s zijn:

o Onzekerheid of het nieuwe product wel gekocht wordt o Opstartproblemen van het nieuwe product, niet alles werkt naar wens

- Marktontwikkeling: Hetzelfde product verkopen aan nieuwe markten. Hierbij kan hetzelfde product voor een ander doel worden verkocht, of het wordt in een andere regio verkocht. De risico’s zijn:

o Culturele verschillen in de nieuwe markt o Kosten van aanpassingen aan de nieuwe markt o Bedrijf moet de mogelijkheden hebben om nieuwe markten aan te spreken

- Diversificatie: Nieuwe producten verkopen op nieuwe markten. Nieuwe consumenten moeten worden overtuigd van nieuwe producten. De risico’s zijn:

o Verlies van focus op de producten o Er moeten nieuwe technologieën ontworpen worden die veel geld kosten o Te weinig management kennis van de nieuwe markt en het nieuwe product

§3.4 Product levenscyclus en productportfolio management

De derde stap in het creëren van een bedrijfsstrategie is het opstellen van een productportfolio analyse, waarin

de verkoopontwikkeling van de verschillende productlijnen in de toekomst wordt voorspelt. Hiervoor zijn 2

modellen ontwikkeld, te weten de BCG-matrix en de GE-matrix. Deze worden hieronder verder behandeld.

BCG-matrix

De BCG-matrix is een model waarin de prestaties van de verschillende

productlijnen worden geanalyseerd.

- Question mark: Hoge groei, laag marktaandeel. Deze producten staan vaak aan het begin van de productlevenscyclus, omdat de groei van het product vaak hoog is, maar het marktaandeel nog maar gering.

- Star: Hoge groei, groot marktaandeel. Deze producten zijn vaak al verder in de productlevenscyclus, brengen veel geld op en bezetten een groot deel van de markt.

- Cash cow: Lage groei, groot marktaandeel. Producten zijn vaak in de volwassenheidsfase, genereren veel inkomen voor het bedrijf maar het marktaandeel daalt.

- Dog: Lage groei, laag marktaandeel. Producten zijn vaak in de afbouwende fase van de productlevenscyclus, er is weinig tot geen groei meer en het marktaandeel is klein.

GE-matrix

De GE-matrix is een uitgebreidere versie van de BCG-

matrix. Hierin wordt de marktaantrekkelijkheid en

de kracht van de productlijn gemeten. Aan de hand

van deze gegevens worden de productlijnen

ingedeeld in de GE-matrix. Aan de hand hiervan kan

gezien worden hoe groot de markt is, wat het

marktaandeel is en in welke richting de productlijn

zich beweegt.

§3.5 Concurrentiestrategie en waarde propositie

De vierde stap in het creëren van een bedrijfsstrategie is de concurrentiestrategie. Er wordt hier gekeken of de

organisatie een andere waarde propositie dan de concurrent kan leveren. De volgende 4 modellen worden hier

kort behandeld:

- Porter’s concurrentiestrategie: Porter maakt hier een onderscheid tussen: o Kostenleiderschap: Een bedrijf gaat hier voor de laagste prijs van een product. Dit wordt vaak bereikt door

middel van schaalvoordelen. o Differentiatie strategie: Een bedrijf zoekt hier naar unieke elementen in het product die de consument

zeer op prijs stelt. De unieke elementen liggen vaak op het gebied van marketing, service, distributie, sales etc.

o Focus: Een bedrijf selecteert een aantal segmenten van een markt waarin het bedrijf actief wil zijn. Daarna gaat het bedrijf over op kostenleiderschap of de differentiatie strategie. Focus wordt vaak gebruikt door kleine bedrijven zodat zij kunnen overleven.

- Waardeproposities van Treacy en Wiersema: Is een uitbreiding op het model van Porter.

o Operational excellence: De lage prijs is het unieke element van deze waarde propositie. Deze lage prijs is mogelijk door standaardisatie, efficiency en massaproductie. Er wordt een basisproduct aangeboden met weinig extra’s.

o Product leadership: Het unieke element is dat de producten vrij apart zijn. Het gaat hier om hoge kwaliteit en innovatieve producten. De focus ligt hier op design en ontwikkeling. Het idee is om de consument het beste product te bieden dat op elk willekeurig moment op de markt is.

o Customer Intimacy: Het unieke element hier is de service die geboden wordt. Op maat gemaakte producten voor een goede prijs. De focus ligt hier op op tijd leveren, de verwachting van de consument overtreffen, producten produceren die hun leven lang mee kunnen en het contact met de consument.

- Benchmarking tool: De benchmarking tool wordt gebruikt om individuele elementen te vergelijken met die van de concurrentie. Er wordt hier meer gefocust op de 4P’s van de marketingmix (Prijs, Plaats, Promotie en Product)

- Het creëren van strategische voordelen: Concept ontwikkeld door Ohmae, waarbij er strategische voordelen kunnen worden ontwikkeld op basis van 2 dimensies: product en concurrentie.

Export Planning Part II

Hoofdstuk 5: Waardeketen en opzet van supply chain

§5.1 Omschrijven van de supply chain

Elke organisatie koopt en verkoopt goederen. Om goederen in te kopen zijn

leveranciers nodig, om goederen te verkopen zijn consumenten nodig (B2B en

B2C). De handel vindt plaats tussen leveranciers en consumenten, de supply

chain. De logistieke opzet en het managent van de supply chain in zijn geheel

wordt supply chain management genoemd.

De handel in goederen kan voor een organisatie zowel upstream als downstream plaatsvinden. Bij upstream

gaat het om de leveranciers, terwijl het bij downstream om de consumenten gaat.

Om een voordeel ten opzichte van de concurrentie te krijgen, wordt door de organisatie vaak een

concurrentiestrategie gehanteerd. Deze concurrentiestrategieën zijn terug te vinden in §3.5 ‘Treacy

en Wiersema’. De operationele elementen die van toepassing zijn bij de keuze van een

concurrentiestrategie, zijn de vijf elementen in de figuur hiernaast. De concurrentiestrategieën

maken allen gebruik van verschillende elementen.

- Product Leadership: Snel innovatieve producten (Speed) en hoge kwaliteit (Quality).

- Customer Intimacy: Betrouwbaarheid (Reliability) en snel reageren op wensen van de klant (Responsiveness).

- Operational Excellence: De kosten (Costs)

De industrie waar een bedrijf in actief is bepaald vaak de

condities waarin een supply chain gemanaged moet worden. Dit

kan onderscheiden worden in:

- Efficiency/Lean: Zowel lage onzekerheid over vraag als aanbod

- Responsive: Hoge onzekerheid van de vraag, lage onzekerheid aanbod

- Risk Hedging: Grote onzekerheid van het aanbod, lage onzekerheid van de vraag

- Agile: Zowel hoge onzekerheid over vraag als aanbod

§5.2 Waardeketen analyse

Door middel het model van Porter kan een bedrijf onderzoeken waar het

waarde kan creëren. Porter heeft onderscheid gemaakt tussen negen

verschillende manieren waarop een organisatie extra waarde kan

creëren voor haar consument. Hij maakt onderscheid tussen primaire

activiteiten (inkoop, productie, logistiek en verkoop) en secundaire

activiteiten (ondersteunende activiteiten zoals bemiddeling, R&D, HRM

en IT. De opbrengsten uit primaire activiteiten moet groter zijn dan de kosten van de secundaire activiteiten

zodat het bedrijf uiteindelijk winst maakt.

De concurrentiestrategie van het bedrijf is van invloed op de inrichting van de waardeketen. Zo probeert Aldi

(Operational Excellence) bijvoorbeeld zo veel mogelijk onnodige kosten te voorkomen om de producten zo

goedkoop mogelijk aan te bieden. Albert Heijn (Customer Intimacy) daarentegen zal meer geld uitgeven aan

‘Marketing & Sales’ en ‘Service’ omdat zij hier meer waarde aan hechten.

§5.3 Het kiezen van het juiste bedrijfsproces

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen bedrijven die:

- Vraag-georiënteerd (Pull-principe): Het bedrijf wacht zo lang mogelijk met het op de markt brengen van het product, zodat ze er zeker van zijn dat zij de nieuwste en laatste trend aanbieden. Op die manier is er veel onzekerheid omdat de producten op het laatste moment ontworpen en geproduceerd moeten worden.

o Zara is hier een voorbeeld van. Zij volgen de laatste modetrends en proberen hier op het laatste moment op in te spelen.

o Bedrijven produceren op basis van de vraag van de consument (make-to-order)

- Aanbod-georiënteerd (Push-principe): Het bedrijf biedt producten dat al geaccepteerd zijn door de consument. De producten worden in grote volumes geproduceerd en worden tegen een zo laag mogelijke prijs verkocht. Deze bedrijven accepteren dat ze niet alle producten kunnen verkopen.

o Zeeman is hier een voorbeeld van. Zij bieden basisproducten aan die door de consument al lang en breed geaccepteerd zijn.

o Bedrijven produceren om de voorraad aan te vullen (make-to-inventory)

De afbeelding hiernaast laat de consequenties zien indien er wordt gekozen voor een push- of pull-principe.

Hoofdstuk 6: Exportmarkt strategie en opties om de markt te betreden

§6.1 Omschrijven van de exportmarkt strategie

Als een organisatie in een bepaald land wil exporteren, zal het een strategie moeten bedenken om de markt te

betreden. De keuze voor deze strategie is afhankelijk van drie belangrijke elementen:

- De organisatie o Strategische focus van de organisatie. Zie ook §3.5 o Internationale ervaring o De organisatorische mogelijkheden die een organisatie heeft. o Product-specifieke factoren (mankracht, productiecapaciteit)

- De industrie o Zijn er toetredingsbarrières en is er de mogelijkheid tot een supply

chain o De mate van concurrentie en substituten o De groei van de markt en de marktpotentie

- Het exportland o Het exportland moet een stabiel land zijn, geen politieke onrust bijvoorbeeld o Bedrijf moet in staat zijn om de behoefte van de

klant te voorzien met het juiste product Ten tweede moet de strategische focus van de

organisatie omtrent internationalisatie in kaart worden

gebracht. Dit wordt vaak gedaan aan de hand van het

model hiernaast. Twee dimensies zijn hier van belang.

Op de verticale as de ervaring die een bedrijf op

internationaal gebied heeft en op de horizontale as de

breedte waarop de markt georiënteerd is. Op die

manier kan een bedrijf zien op welk gebied het zich

bevindt en wat zij het beste kunnen doen.

§6.2 Opties om de markt te betreden

Aan de manier waarop een exportmarkt betreden kan worden, liggen twee fundamentele keuzes ten

grondslag:

- Direct of indirect: o Direct: De exporteur verkoopt direct aan zijn consumenten. Het bedrijf

doet in dit geval nog steeds alles zelf, ook de ontwikkeling, productie, marketing, distributie en verkoopactiviteiten.

o Indirect: De exporteur gaat werken met een agent, die namens het bedrijf de producten gaat verkopen.

- Non-equity of equity: o Non-equity: De exporteur wil haar producten gaan verkopen aan de

consument in het exportland, maar gaat niet investeren in bedrijven in dat exportland.

o Equity: De exporteur wil in dit geval haar producten verkopen aan de consument in het exportland door daar een lokaal bedrijf te kopen en haar producten daar aan te bieden.

De markt in het exportland kan dus op verschillende manier betreden worden. Aan elke manier zitten

natuurlijk voor- en nadelen:

Export Productie geoutsourcet Joint venture Acquisitie Eigen bedrijf

A - Weinig verplichtingen - Makkelijke toegang in - Grotere mate van - Snelle toegang tot - Mogelijkheid om naar

dvantages

- Hoeft maar weinig te investeren

- Kunt gebruik maken van lokale kennis en ervaring

- Algehele risico is klein

- Implementatie kan vrij snel gebeuren

landen met importheffing en overheidsmaatregelen

- Weinig risico

- Kleine investering

- Kunt gebruik maken van lokale kennis en ervaring

- Implementatie kan vrij snel

controle dan bij de productie die geoutsourcet is

- Klein risico, lage toetredingskosten

- Toegang tot expertise en contacten in lokale markten

- Gereduceerd markt- en politiek risico

- Gedeelde kennis en middelen

- Lokale tarieven kunnen omzeilt worden

nieuwe markt

- Snelle toegang tot: o Distributie kanalen o Gekwalificeerde

werknemers o Bestaande management

ervaring o Lokale kennis o Contacten met lokale

markt en overheid o Bestaande merknamen

wens in te richten

- Mogelijkheid om hedendaagse technologieën te integreren

- Direct contact met de lokale markt, waardoor er sneller ervaring kan worden opgedaan

Disadvantages

- Is het in lijn met de doelen van de organisatie op de lange termijn?

- Weinig marktcontrole

- Weinig contact met de consumenten

- Weinig marktkennis

- Lagere marges

- Overbrengen van kennis kan moeilijk zijn

- De gecontracteerde partij kan er niet geschikt voor zijn

- Weinig controle over kwaliteit

- Moeilijk om over te stappen indien het contract is getekend

- Partners kunnen niet geschikt zijn

- Verlies van controle over buitenlandse onderneming

- Culturele verschillen

- Verlies aan flexibiliteit

- Dure onderneming

- Hoog risico door nationale boosheid

- Weinig integratie bij bestaande onderneming

- Culturele verschillen

- Communicatieve problemen

- Hoge investeringskosten

- Het kost veel tijd

- Hoog risico door: o Weinig marktkennis o Weinig

gekwalificeerde werknemers

o Weinig contacten o Weinig culturele

aanpassing

§6.3 Risico analyse van toetreding tot markt

Als een onderneming gaat exporteren naar het buitenland, heeft het grofweg te maken met drie risico’s:

- Landenrisico’s De eerste drie elementen van het landenrisico zijn vrij gemakkelijk in beeld te brengen. Het gaat hier om de

politieke, economische en financiële risico’s van het land. Het vierde element, de sociaal-culturele risico’s zijn

moeilijker in beeld te brengen.

Politieke risico’s

- Democratie

- Stabiliteit van het land (lokale onrust)

- Bemoeienis van de regering (planeconomie versus markteconomie)

- Hoe denkt men over nieuwe bedrijven (zowel de overheid als de bevolking)

- Welke wetten zijn er?

Economische risico’s

- Inflatie en werkloosheid

- Internationale schuld als % van het BBP

- Overheidsschuld als % van het BBP

- Groei van het BBP per hoofd van de bevolking

Financiële risico’s

- Beschikbaarheid van vermogen

- Verbod op directe investeringen van exporteurs

- Gelimiteerde handel

Sociaal-culturele risico’s

- Technologische level

- Infrastructuur

- Opleidingslevel

- Werkethiek en tradities

- Waar wordt waarde aan gehecht en wat zijn de voorkeuren

- Marketing- en marktrisico’s

De marketingrisico’s zijn de risico’s omtrent de communicatie van het merk. Wordt het merk op de juiste

manier neergezet, worden de juiste

promotiematerialen gebruikt en is de prijs van

het product wel goed.

De marktrisico’s is het risico of het bedrijf de

mogelijkheid heeft om te sturen wat er op de

lokale markt gebeurd. De markt kan op

verschillende manieren betreden worden,

maar de exporteur moet er rekening mee

houden dat hij niet op alle manieren evenveel

controle heeft op de activiteiten die er

plaatsvinden op de markt.

Wanneer een exporteur werkt met een

distributeur, zal hij de ontwikkeling en productie wel zelf kunnen beheersen. De manier waarop de distributeur

zijn producten echter wil gaan promoten, wordt vaak gezamenlijk bepaald. Er kunnen nog altijd richtlijnen

worden gehanteerd, maar de manier waarop de distributeur de marketing van het product inricht, ligt vaak bij

hemzelf. Het risico dat de exporteur hier loopt, wordt het marktrisico genoemd.

- Supply chain- en betalingsrisico’s Het laatste risico is het risico dat de operationele uitvoering niet naar wens verloopt en daarnaast het risico dat

de betaling aan de exporteur niet gedwongen kan worden. Als er onregelmatig, te laat, incorrect of zelfs niet

wordt betaald, kan dat grote invloed hebben op het succes dat een onderneming in het buitenland heeft.

§6.4 Vergelijken van de toetredingsmogelijkheden en een toetredingsmogelijkheid kiezen

Verschillende factoren kunnen van invloed zijn op de toetredingsmogelijkheid die door de exporteur gekozen

wordt. In de afbeelding hieronder worden de vijf verschillende toetredingsmogelijkheden vergeleken op basis

van het implementatie niveau,

de tijdspanne, het risico

niveau en de investering die

hiervoor nodig is.

- Exporting Exporteren

- Contact agreement Productie outsourcen

- Joint venture Joint venture

- Acquisition Acquisitie

- Own subsidiary setup Eigen bedrijf

Door middel van de ‘Export market entry decision plot’ kunnen de sterkten, zwakheden, kansen en

bedreigingen worden gerelateerd aan de toetreding tot het land. De ‘decision plot’ bestaat uit negen

elementen, waarbij de eigen organisatie moeten worden gerangschikt van niveau 1 tot 5 voor elk element.

Hierbij is 1 laag, zwak of

niet geschikt en 5 hoog,

sterk en geschikt. De

eigen organistie wordt

in het centrum gezet,

waarbij het de

bedoeling is dat de

uitslagen zo dicht

mogelijk bij de eigen

organisatie komen te

liggen. Hoe verder de

lijn van de eigen

organisatie af ligt, des te

verstandiger is het voor

de organisatie om te

kiezen voor de indirecte

distributie, waarbij de organisatie gaat werken met een tussenpersoon, zoals een agent of distributeur.

Export Planning Part III

Hoofdstuk 7: Marketing mix en positionering ten opzichte van de concurrentie

§7.1 Analyseer de internationale strategie van marktontwikkeling

Dit hoofdstuk gaat in op het analyseren, selecteren en bereiken van de consument op de internationale markt.

Om een internationale strategie voor marktontwikkeling te voeren, moeten er vijf fasen doorlopen worden:

- Missie: Beschrijft waarom het bedrijf bestaat, de waarden van het bedrijf en de algehele visie van de directie.

- Bedrijfsdefinitie: Geeft een samenvatting van wat de consument nodig heeft, welke hoofddoelgroepen er bestaan en welke technieken er ingezet kunnen worden om te voldoen aan de vraag van de consument. Denk hierbij aan het Abell diagram: Product, markt en technologie. PMT.

- Segmentatie naar doelgroepen: Gebaseerd op de hoofddoelgroepen kunnen er kleinere doelgroepen gemaakt worden van consumenten met dezelfde wensen. STP, wat verwijst naar Segmentatie, Targeting en Positionering.

- Concurrentiestrategie: Hier wordt in keuze gemaakt op welke segmenten het bedrijf zich gaat focussen. Op basis van de consumentenprofielen moet er een keuze gemaakt worden hoe de ‘value’ (waarde) gepositioneerd gaat worden. PMC, Product Market Combinations, of CMC, Customer Market Combinations.

- Internationale expansie: Hier wordt de strategie ontwikkeld hoe de markt betreden gaat worden, het ‘adaption level’ van het product en de opzet van de marketingmix. EAM, Entry Adaption Marketing.

Het proces van strategisch denken bestaat uit een vijftal stappen die doorlopen moeten worden:

1. Strategie ontwikkeling: Evaluatie van het huidige productassortiment, analysen van de markttrends, het formuleren van manieren waarop de markttrends in het voordeel kunnen worden gebruikt en de strategische positionering wordt bepaald.

2. Het proces van strategisch denken: Bij het proces van strategisch denken wordt er ten eerste gekeken naar de trends die aanwezig zijn op de markt. Deze trends worden vervolgens samen in groepen gezet. Daarna worden de groepen in segmenten ingedeeld en tot slot wordt er een plan van actie opgesteld.

3. Probleem diagram: De problemen die de organisatie ervan weerhouden om competitief te blijven op de huidige markt worden geanalyseerd. Er wordt een probleem centraal geplaatst, waar vervolgens oplossingen voor bedacht gaan worden.

4. Product actie diagram: De prijs en waarde van het product wordt geëvalueerd ten opzichte van de concurrentie. Dit kan, als de noodzaak hoog is, gedaan worden per individueel product.

5. Winst diagram: Er wordt gekeken hoe de winstgevendheid bij de verkoop van het product of de dienst kan worden verbeterd.

§7.2 Behoeften van de consument en merkpositionering

Er is een verplaatsing gaande van de aanbod georiënteerd naar

vraag georiënteerd. Er is meer sprake van een 4C mix, omdat de

consument steeds meer inspraak wil in het product dat zij

uiteindelijk geleverd krijgen.

Kotler heeft deze afbeelding ontworpen waarin

drie levels van producten worden uitgelegd.

Wordt er voldaan aan al deze drie levels, dan

zou de consument tevreden moeten zijn en is er

aan de behoefte van de klant voldaan. Het

totaalpakket van voordelen, amen met de

kwaliteit, het uiterlijk en het gekozen prijsniveau

bepalen uiteindelijk de merkpositionering van

het product of de dienst bij de consument.

§7.3 Productplanning en concurrentiestrategie

In de vorige paragraaf is besproken welke elementen er gebruikt kunnen worden

om de klant tevreden te stellen en de behoeften te vervullen. Maar hoe kunnen nou

de juiste producten voor de juiste doelgroep worden gevonden. Ten eerste moet

daar een positioneringsgrafiek voor worden gebruikt. Hiernaast een voorbeeld als

we kijken naar de supermarkten. In die grafiek wordt er gekeken naar het product

dat geleverd wordt en de daarbij behorende prijs.

§7.4 Marketing mix

In de paragraven 7.2 en 7.3 hebben we gekeken naar het Product dat geleverd gaat worden. De volgende stap

is te kijken naar de Place, via welk kanaal kunnen we de doelgroep bereiken. In de afbeelding hieronder zijn de

belangrijkste elementen van de 4P’s te vinden.

§7.4.1 Groothandel versus retail

Een groothandel verkoopt zijn of haar producten aan retailers en distributeurs (B2B). De retail betekend dat er

direct aan de consument wordt verkocht door middel van eigen winkels (B2C). Bij retail blijft de producent

eigenaar van het product dat in de schappen ligt totdat het product daadwerkelijk verkocht is.

In de afbeelding hieronder is te zien hoe de verschillende P’s kunnen worden gebruikt tijdens de

productlevenscyclus. De cyclus wordt echter steeds korter, aangezien de technologische ontwikkelingen elkaar

in rap tempo opvolgen. De productlevenscyclus kan per product verschillen, maar over het algemeen volgt het

deze lijn.

§7.5 Prijsopzet

De prijsopzet refereert naar de prijscalculatie en prijszetting in het thuisland en

in de geselecteerde exportmarkten. Om de prijsopzet in de nieuwe markt te

berekenen, wordt er gebruik gemaakt van een 3-stapsmodel:

1. Bepalen van de waardeketen en welke kanalen er gebruikt gaan worden. 2. Bepaal de basisprijs per product 3. Bereken de consumentenprijs Hiernaast het voorbeeld van Jobe Sports International.

Hoofdstuk 8: Logistiek en organisatie

§8.1 Ontwikkel de logistieke structuur en de opzet van de distributie

In dit hoofdstuk wordt behandeld hoe de organisatie en het logistieke proces in het exportland wordt opgezet.

De logistieke structuur die gebruikt wordt om de producten naar het exportland te vervoeren, heeft

grotendeels te maken met de keuze van de toetreding uit H6.

§8.3 Creëer de benodigde organisatorische structuur

fabriek BM fabriek BM fabriek BM

kostprijs 25€ 25€ 25€

marge + 115% + 115%

inkoop Jobe Jobe

29€ 29€

+ 110% + 115%

agent

33€

+ 110%

GWB boetiek Jobe

32€ 36€ 25€

+ 280% + 245% + 355%

klant klant klant

verkoop 89€ whole-

sale 89€ retail 89€ etail

De keuze van toetreding op de markt is van belang als we gaan kijken naar de organisatorische structuur. In de

figuur hieronder zijn vier opties gegeven

van de organisatorische structuur van een

internationale organisatie. Als we kijken

naar de structuren, vallen de volgende

dingen op:

- Functie: Wordt meestal gekozen als de organisatie start met het exporteren. De export wordt georganiseerd vanuit het hoofdkwartier van de organisatie.

- Productlijn: Hier is de organisatie al bekend met exporteren of wanneer de bedrijfsunits te veel van elkaar verschillen om door één departement te worden gemanaged.

- Regio: Wordt vaak gekozen als een lokale benadering gewenst is. Elke regio heeft een aparte bedrijfsunit die zich focust op de behoeften in de regio. De producten kunnen hierop worden aangepast. De export wordt vaak lokaal georganiseerd.

- Matrix: Voor een volwassen, internationaal georiënteerd bedrijf. De matrix structuur focust zich op internationale producten die in elk land aanslaan. Vaak is de beste fungerende bedrijfsunit leidend voor de ontwikkeling binnen de organisatie.

§8.4 Identificeren van culturele verschillen

Cultuur is het geheel van overgeleverde collectieve normen en waarden op grond waarvan mensen hun gedrag

bepalen. De vraag hierbij is: ‘welke culturele verschillen hebben een invloed op de organisatie, en hoe gaan we

hier mee om?’ Om cultuurverschillen op te sporen en in kaart te brengen, hanteerde Geert Hofstede vijf

cultuurdimensies:

- Acceptatie van machtsafstand o De mate waarin mensen machtsverschillen accepteren. o Grote machtsafstand machtsverschillen normaal o Kleine machtsafstand machtsverschillen ongewenst

- Individualisme versus collectivisme o Individualistische samenleving: Individu staat centraal. Mensen streven eigen belang na,

zelfontplooiing is hierbij het hoogste doel. o Collectivistische samenleving: De groep staat centraal. Belangen van individu ondergeschikt

aan de belangen van de groep.

- Masculiniteit versus feminiteit o Masculiene samenleving mensen leven om te werken. o Feminiene samenleving mensen werken om te leven.

- Vermijding van onzekerheid o De mate waarin mensen bang zijn voor de toekomst en op grond daarvan onzekerheden

vermijden. o Zwakke onzekerheidsvermijding Onzekerheid wordt gezien als deel van het dagelijks leven.

Men ziet er een uitdaging in. o Sterke onzekerheidsvermijding Onzekerheid is een bedreiging die moet worden

gecontroleerd door regels en procedures. Verandering is gevaarlijk.

- Termijnoriëntatie van een cultuur o Gaat erom of de cultuur vooral op de korte termijn of op de lange termijn is gericht.

o Langetermijn: Gevoel voor status, volharding, geduld, spaarzaamheid en schaamtegevoel spelen een belangrijke rol. Lange termijn is zeer bevorderlijk voor ondernemerschap.

o Kortetermijn: Beperkte spaarneiging, snelheid en daadkracht spelen een belangrijke rol.

Part IV

Hoofdstuk 10: Mijlpalen en implementatie

§10.1 Maak een lijst met mijlpalen

De lijst van mijlpalen moet de belangrijkste stappen

bevatten om een succesvolle eerste vracht/eerste verkoop

in het exportland te garanderen. De lijst met mijlpalen

bestaat uit 10 stappen, waarbij de activiteit wordt

beschreven, er een deadline aan wordt gehangen en erbij

wordt gezet wie verantwoordelijk is voor die mijlpaal.

§10.2 Identificeer de kritische succesfactoren en zorg voor een plan B

De kritische succes factoren zijn factoren die noodzakelijk zijn om er voor te zorgen dat het exportland een

succes wordt. Hierbij kan gezegd worden dat er gefocust moet worden op de 4C’s. Het juiste product, tegen

een goede prijs, op de juiste locatie en door de juiste marketing aan de juiste klant aanbieden.

§10.2.1 Verwachting versus ervaring

De verwachting versus de ervaring kan uitgelegd worden aan de hand van de figuur hieronder. In het linkse vak

staan de 4C’s, die staan voor de verwachting die de klant heeft bij het product. Dit zijn tevens de beloftes die

de organisaties doen als het product gekocht wordt door de consument. In het rechtse vak staan de ervaringen

die de klant heeft bij het product. De klant kijkt daarbij naar de 5P’s:

- Product: Is het product makkelijk in gebruik en is het geschikt voor de markt of het land.

- Performance: Is het product beter dan het product dat de concurrentie aanbiedt.

- Partners: Hebben we de juiste partners in het exportland. Hierbij wordt gekeken naar marktkennis, distributienetwerk, logistiek en dergelijke.

- People: Kunnen cultuurverschillen de verkoop van het product belemmeren.

- Perseverance/PDCA: Wordt de PDCA cyclus gebruikt om continue verbetering te bewerkstelligen?

§10.2.3 Plan B

Het gaat hierbij om het realiseren van een Plan B. Wat doen we als het exportplan niet het verwachtte

resultaat heeft? De meeste bedrijven hebben daarom drie plannen klaarliggen:

- Het verwachtte scenario

- Het best-case-scenario

- Het worst-case-scenario

§10.3 CRM en verkoop implementatie plan

Een verkoopplan is een gedetailleerd plan van hoe er inkomsten gegenereerd kunnen worden in het

exportland. Het beschrijft door welke producten of services de verkoop gerealiseerd gaat worden en welke

distributiekanalen er gebruikt worden om deze producten of services te verkopen. Ten slotte beschrijft het de

klant voor elk distributiekanaal, B2B of B2C.

Customer Relationship Management (CRM) is een plan hoe de klant centraal komt te staan in alle processen

binnen de organisatie. Daarnaast beschrijft het hoe er een lange-termijn relatie kan worden opgebouwd met

de consument.

§10.4 SCM implementatie plan

Daarnaast moet er een implementatieplan gemaakt worden voor de back-office. Dit zijn de operaties en de

opzet van de informatiesystemen.

In de implementatiefase zijn er verschillende aspecten die meegenomen dienen te worden. Deze aspecten

gaan over de calculaties omtrent de service levels en de kosten om de nieuwe export markt of land te

bevoorraden. Deze aspecten en calculaties zijn:

- Dichtheid van de distributiekanalen

- Consumentenanalyse per doelgroep

- Break-even point analyseren om te weten te komen op welk punt er quitte wordt gespeeld

- Analyse van het transportnetwerk om de kosten in kaart te brengen

- Voorraad analyse om erachter te komen wanneer er opnieuw bevoorraad dient te worden.

§10.5 Export spider plot

Het ‘export spider plot’ is een samenvatting van de vier checklists uit de fases van het exportplan. (Export

policy, export audit, export plan, export roll-out). Uit elke fase zijn twee elementen ingevoerd, wat het totaal

brengt op acht elementen. De score op elk element bepaald of de organisatie klaar is voor export of

internationalisatie. De scores hebben de volgende betekenis:

- Lager dan 6: De organisatie is niet klaar voor export

- Tussen 6 en 8: De organisatie is klaar voor export met de hulp van andere partners op dit specifieke element.

- Tussen 8 en 10: De organisatie is klaar voor een directe investering op dit element.

Recht H4 H2 Verdragen

Preambule VEU

Deze bevat algemeenheden over de Europese Unie en haar waarden en doelen, opvallend

is hierbij:

- De Unie is geïnspireerd door de culturele, religieuze en humanistische tradities van

Europa.

- De Unie zoekt naar een steeds hechter verband tussen de volkeren van Europa.

- De Unie beaamt de beginselen van vrijheid, democratie en eerbiediging van de

mensenrechten en de fundamentele vrijheden en van de rechtsstaat.

Verdrag betreffende de Europese Unie (VEU)

TITEL I:

Gemeenschappelijke beginselen | Art. 2 & 3 VEU

Dit zijn de juridische en morele grondbeginselen van de Unie. Gaat over de waarden

zoals vrijheid, democratie, gelijkheid mannen en vrouwen en mensenrechten (Art. 2).

Ook gaat het over de doelen van de Unie zoals vrede en welzijn volkeren (Art. 3).

Omvang van de Unie | Art. 1, 3, 4 & 5 VEU

Is de juridische kant die een beeld geeft van de omvang van de Unie. Zo heeft de

Europese Unie de Europese Gemeenschap vervangen (Art. 1). Daarnaast is er een lijst

van beleidsterreinen waarop de Unie actief is (Art. 3). Ook zal de nationale identiteit van

alle lidstaten door de Unie worden eerbiedigt (Art. 4) en zal de Unie de beginselen van

Subsidiariteit en Evenredigheid respecteren (Art. 5).

Verplichtingen voor de lidstaten | Art. 4 lid 3 VEU

De lidstaten zullen het beleid van de Unie steunen met Loyale Samenwerking (Art. 4)

Mensenrechten in de Unie | Art. 6 lid 1 & 2 VEU

De Unie erkent de rechten de rechten van het grondrecht van de Europese Unie. Dit

heeft dezelfde juridische waarde als de Verdragen (Art. 6 lid 1). De Unie zal daarnaast

toetreden tot het Europees Verdrag voor de bescherming van de rechten van de mens,

bekend als EVRM (Art. 6 lid 2). Geen van beide zal leiden tot een uitbreiding van de

bevoegdheden van de Unie (lid 1 & 2).

TITEL II:

Democratische beginselen van de Unie | Art. 10 & 11 lid 4 VEU

De Unie is gebaseerd op representatieve democratie (Art. 10). Ook is er een vorm van

directe democratie in de zin dat 1 miljoen burgers samen het recht hebben de Commissie

te vragen een wetsvoorstel in te dienen (Art. 11 lid 4)

TITEL III:

Unie-instellingen

TITEL IV:

Regels nauwere samenwerking tussen kleine groepen lidstaten op gebieden

TITEL V: Regels voor externe bevoegdheid Unie & aard van buitenlands & veiligheidsbeleid

TITEL VI:

Slotbepalingen; Rechtspersoonlijkheid Unie & Procedures herziening Verdragen

Beginselen VWEU | Art. 1 lid 1 VWEU

Het Verdrag regelt de werking van de Unie en bepaalt de gebieden, afbakening en de

voorwaarden van uitoefening van haar bevoegdheden.

Verdrag betreffende de werking van de Europese Unie (VWEU)

EERSTE DEEL ‘BEGINSELEN’

TITEL I:

Bevoegdheden van de Unie | Art. 3 t/m 6 VWEU

Gebieden Exclusieve Bevoegdheid (Art. 3); Douane-unie, EURO, Mededingingsregels

Interne markt.

Gebieden Gedeelde Bevoegdheid (Art. 4 lid 2 sub a t/m K); Interne markt, sociaal beleid

milieu etc.

Gebieden Ondersteunende OF Coördinerende Bevoegdheid (Art. 5 & 6); Cultuur,

onderwijs en Volksgezondheid.

TITEL II:

Algemeen toepasselijke beginselen | Art. 7, 8, 10, 15 & 17 VWEU

Gaat over Hoe de Unie haar beleid uitvoert. Hierbij moet goede samenhang zijn tussen

de beleidsterreinen (Art. 7). Zij moeten in haar optredens rekening houden met belangen

zoals gelijkheid mannen en vrouwen (Art. 8), Werkgelegenheid, onderwijs en menselijke

gezondheid (Art. 9) en de bestrijding van Discriminatie (Art. 10).

De instellingen van de Unie moeten hun werk in een zo groot mogelijke openheid

(Transparantie) doen volgens (Art. 15). Tot slot moeten zij de status van kerken etc.

eerbiedigen (Art. 17)

TWEEDE DEEL ‘BURGERSCHAP & NON DISCRIMINATIE VAN DE UNIE

DERDE DEEL ‘BELEIDSTERREINEN VAN DE UNIE’

TITEL I:

De Interne markt | Art. 26 VWEU

TITEL II:

Vrije verkeer van goederen | Art. 28 VWEU

TITEL III:

Bevoegdheden Unie Landbouw & Visserij | Art. 38 VWEU

TITEL IV:

Het vrije verkeer van goederen, personen, diensten & kapitaal | Art. 45 VWEU

TITEL V:

Samenwerking op veiligheid, asiel etc. | Art.

TITEL VII

Regels Mededinging & Belasting | Art. 101 e.v. VWEU

TITEL VIII

Bepalingen economisch (EURO) & Monetair Beleid (ECB) | Art. 119 e.v. VWEU

VIERDE DEEL ‘ASSOCIATIE LANDEN EN GEBIEDEN OVER ZEE’

VIJFDE DEEL ‘EXTERN OPTREDEN UNIE’

ZESDE DEEL ‘INSTITUTIONELE & FINANCIËLE BEPALINGEN

Artikelen in de Verdragen

Vrij Verkeer van goederen | Art. 28 VWEU

Gelijkheid mannen en vrouwen | Art. 2 VEU

EURO | Art. 3 VEU

Toetreding nieuwe lidstaat | Art. 49 VEU

Mededinging | Art. 101 & 102 VWEU

Burgerschap | Art. 20 lid 1 VWEU

Rechtsbasisbeginsel

Gaat erom of de Unie in de verdragen de bevoegdheid heeft om zaken te regelen.

Soorten bevoegdheden | Art. 2 VWEU

Exclusieve bevoegdheid | Art. 2 lid 1 VWEU

Deze bevoegdheid is alleen voor de Unie en lidstaten mogen géén eigen regels maken,

tenzij ze daartoe uitdrukkelijk zijn gemachtigd.

Gedeelde bevoegdheid | Art. 2 lid 2 VWEU

Zijn gebieden waar de Unie bevoegd is op te treden, maar de lidstaten ook.

Ondersteunende of coördinerende bevoegdheid | Art. 2 lid 5 VWEU

Zijn gebieden waar de Unie de lidstaten alleen mag ondersteunen of coördineren.

Bevoegdheden | Art. 4 & 5 VEU & Art. VWEU

Verhouding Unie en lidstaten | Art. 4 lid 1 VEU

Wanneer er niet in Verdrag staat dat de Unie een onderwerp mag regelen dan zijn de

lidstaten bevoegd, dit is het Attributiebeginsel.

Bevoegdheidstoebedeling | Art. 5 lid 1, 3 & 4 VEU

De afbakening van de bevoegdheid voor de Unie wordt geregeld in Lid 1. De uitvoering

van die bevoegdheid wordt beheerst door twee beginselen;

Subsidiariteitsbeginsel | Art. 5 lid 3 VEU

Houdt in dat degene die het beste kan uitvoeren dat ook doet en de ander vervangt.

Gaat vaak over de omvang en de gevolgen van het optreden. De Unie treedt dan op in

gebieden die niet onder haar exclusieve bevoegdheid valt.

Evenredigheidsbeginsel | Art. 5 lid 4 VEU

De Unie mag niet te machtig worden. De Unie mag daarom met haar optreden niet meer

regelen dan wat nodig is om de doelstelling van de Verdragen te verwezenlijken.

Bijvoorbeeld als de Unie drugs verbiedt ivm de veiligheid dan mogen ze niet ook alcohol

verbieden. Dit geldt ook in het Strafrecht.

H5 De Unie als regelgever

Instrumenten

Is een kernbegrip dat bedoeld is om de voorgaande onderwerpen te regelen. Nodig om

doelstellingen te bereiken Het hangt samen met;

Primair Recht

Dit betreft de Verdragen en de wijzigingen op de Verdragen, De EU „In Stilte‟. De

wijzigingen op die Verdragen heten Protocollen.

Secundair Recht

Afgeleide van de bevoegdheid die je hebt op basis van het Primaire Recht, voorbeeld is

een verordening. Als je de verkregen bevoegdheid gaat toepassen.

Soorten instrumenten | Art. 288 VWEU

- Verordening

- Besluit/Beschikking

- Richtlijn

- Aanbevelingen en adviezen

Verordening

Bevatten regels met een algemene strekking. Een verordening heeft rechtsgevolgen voor

een abstract omschreven groep personen. De verordening is rechtstreeks toepasselijk/

heeft een directe werking als de EU het afkondigt en geldt voor alle landen. De

rechtstreekse toepasselijkheid maakt dat het de lidstaten verboden is om een

verordening om te zetten in nationaal recht.

Besluit/Beschikking

Een besluit/beschikking is verbindend in alle onderdelen voor degenen waar het aan is

gericht, dus niet voor iedereen geldend. Geldt voor de mensen of groepen mensen die in

het besluit/beschikking worden genoemd, zoals bijvoorbeeld boeren binnen de EU.

Besluiten/beschikkingen kunnen gericht zijn tot lidstaten of particulieren.

Richtlijn

Een richtlijn is verbindend voor de lidstaten die erin worden genoemd. Het wordt vaak

gebruikt als het voor een paar lidstaten geldt. Een richtlijn moet binnen een bepaalde

(implementatie) termijn worden omgezet (geïmplementeerd) in de nationale wetgeving.

De lidstaten moeten het dus doen, maar hebben bij de implementatie vrijheid ten

aanzien van de vorm en middelen.

De richtlijn wordt gebruikt om de lidstaten te harmoniseren; de wetgeving van hen op

een lijn brengen.

Aanbevelingen/adviezen

Deze zijn niet verbindend en hebben dus ook geen rechtsgevolgen voor burgers. Wordt

vaak gebruikt voor de besluitvorming binnen de Unie, voor ambtenaren, raad van

wetgevers, EU commissie.

* Besluiten Sui Generis

Niet opgenomen in Art. 288 maar worden in de praktijk wel genomen door instellingen,

zo gebruikt de Commissie beleidsregels om rechtszekerheid op bepaalde terreinen te

vergroten waar zij bevoegdheden hebben.

H1 Historie Europese integratie

Kun je doorlezen blz. 9 t/m 12.

H3 Instellingen en Organen

Onderscheid

In het kader van het Europees Recht is het van belang om onderscheid te maken tussen

Instellingen, Organen en Instanties van de Europese Unie.

Organen |

Men spreekt hiervan als het gaat om de overige, in het VEU- en VWEU genoemde

lichamen, die niet in Art. 13 lid 4 VEU zijn vermeld. Het gaat hier om adviesorganen uit

Art. 300 VWEU

Instanties |

Instellingen | Art. 13 lid 1 VEU

Men spreekt alleen van instellingen met betrekking tot de in Art. 13 genoemde lichamen

zoals:

- Europees Parlement - (Hof van Justitie Europese Unie)

- Europese Raad - (De Europese Centrale Bank, ECB)

- De Raad - (De Rekenkamer)

- De Europese Commissie

Europees Parlement

Waar in het Verdrag geregeld?

Art. 13 lid 1 VEU.

Wie zitten er in?

Art. 14 lid 2; Vertegenwoordigers van de burgers van de Unie.

Wie wordt er vertegenwoordigd? (voor wie werken zij?)

De burgers.

Wat doen ze?

Art. 14 lid 1

- Wetgevingstaak EN begrotingstaak (samen met de RAAD)

- Politieke controle

- Adviserende taken

- Kiezen voorzitter Commissie.

Europese Raad

Waar in het Verdrag geregeld?

Art. 15 VEU

Wie zitten er in?

Art. 15 lid 1

- Staatshoofden en regeringsleiders; minister president/koningen

- Voorzitter commissie en voorzitter van Europese commissie.

Wie wordt er vertegenwoordigd? (voor wie werken zij?)

Europese Unie

Wat doen ze?

Art. 15 lid 2

- Benodigde impulsen voor de ontwikkeling van de unie geven

- Algemene politieke beleidslijnen en prioriteiten

De Raad

Waar in het Verdrag geregeld?

Art. 16 VEU

Wie zitten er in?

Art. 16 lid 2; Vertegenwoordiger van iedere lidstaat op ministerieel niveau.

Wie wordt er vertegenwoordigd? (voor wie werken zij?)

Regering van de lidstaten.

Wat doen ze?

Art. 16 lid 1

- Wetgevingstaak EN begrotingstaak (samen met EUROPEES PARLEMENT)

- Beleidsbepalende en coördinerende taken , onder voorwaarden Verdragen.

Europese Commissie

Waar in het Verdrag geregeld?

Art. 17 VEU

Wie zitten er in?

Art. 17 lid 5; Onderdanen van de lidstaten, voorzitter van de commissie en van de hoge

vertegenwoordiger van de Unie voor buitenlandse taken en veiligheidsbeleid.

Wie wordt er vertegenwoordigd? (voor wie werken zij?)

Het belang van de Europese Unie

Wat doen ze?

Art. 17 lid 1

- Bevorderen van het algemeen belang van de Unie

- Toezien op de toepassing van het recht van de Unie

- Uitvoering coördinerende, uitvoerende en beheerstaken

- Zorgen voor externe vertegenwoordiging van de Unie

H4 Beginselen Unierecht (met name Rechtsbasis & Bevoegdheden)

H10 EMU

Staat in beide hoofdstukken weinig uit Sheets, doorlezen.

Week 3

H8 Interne Markt

Interne markt

Het gaat hierbij juist om Europa en NIET binnen een land. Houdt het Vrije Verkeer van

Goederen, Diensten, Personen en Kapitaal in. Het doel van de Unie is om een ruimte te

creëren zonder binnengrenzen.

4 stadia economische integratie

1. Vrijhandelszone: Staat vrij verkeer van goederen tussen lidstaten die een Verdrag

hebben gesloten toe, dus geen invoerrechten.

2. Douane-unie: hierbij hebben de lidstaten gemeenschappelijke buitentarieven voor

binnenkomende goederen. Dit dient ter bescherming van de eigen economie en voorkomt

verstoring van de concurrentie die zich voordoet door import via lidstaten met het

laagste buitentarief. Bijvoorbeeld als Amerikaanse goederen willen worden ingevoerd,

dan moeten de lidstaten dezelfde tarieven rekenen.

3. Interne markt: Niet alleen vrij verkeer van goederen maar ook de economische

productiefactoren Werknemers, Zelfstandigen, Diensten en Kapitaal. Allen kunnen zich

vrij bewegen tussen de lidstaten.

4. Economische en Monetaire Unie: Alle lidstaten hebben dezelfde munt en er is een

gemeenschappelijk economisch beleid.

Artikelen Interne Markt

Vrij Verkeer van Goederen | Art. 28 EUWV

Vrij Verkeer van Werknemers | Art. 45 EUWV

Vrij Verkeer van Goederen | Art. 26 EUWV

Vrij Verkeer van Kapitaal | Art. 63 EUWV

Schema Vrij Verkeer van Goederen (BELANGRIJK)

Uitwerking Schema

Tarifaire/financiële belemmeringen

Staan links in het schema. Hierbij gelden 2 ELKAAR UITSLUITENDE BEPALINGEN in

Art. 30 EUWV & Art. 110 EUWV.

A) Verbod | Art. 30 EUWV

In en uitvoerrechten (douanerechten) of heffingen van gelijke werking (HGW) zijn tussen

de lidstaten verboden.

HGW

Elke eenzijdig opgelegde geldelijke last die wegens grensoverschrijding op goederen

wordt gelegd, zelfs al heet het geen in of uitvoerheffing. Het doel van de heffing is

irrelevant en vrijwillige betalingen zijn geen HGW. Het gaat om de keuze hierin, als

iemand die niet heeft is het wel een HGW.

Art. 30 EUWV Niet van toepassing

1. Retributies: Zijn gedwongen betalingen aan overheid voor verleende dienst.

2. Heffing ten gevolge van maatregel Unierecht

3. Heffing is onderdeel algemeen stelsel binnenlandse belasting Zie B

B) Algemeen stelstel van binnenlandse belasting | Art. 110 EUWV

Het EU-uitgangspunt is fiscale neutraliteit. In dit kader is het niet toegestaan hogere

belasting op producten van andere lidstaten te heffen, bij;

Alinea 1: Gelijksoortige (nationale) producten Discriminatieverbod

Alinea 2: Concurrerende (alternatieve) producten Protectionismeverbod

Non tarifair/niet – financiële belemmeringen

Staat rechts in het schema. Hierbij gaat het dus niet om geld maar om kwantitatieve

belemmeringen, hoeveelheden, quota. Hierbij gelden 2 Verboden als het gaat om invoer

– en uitvoerbeperkingen. Het Verbod op de Invoerbeperkingen is hierin veel uitgebreider

dan de uitvoerbeperkingen omdat er meerdere uitzonderingen zijn.

Verbod Invoerbeperkingen | Art. 34 EUWV

Kwantitatieve invoerbeperkingen en alle maatregelen van gelijke werking (MGW) zijn

tussen de lidstaten verboden.

1. Kwantitatieve invoerbeperkingen: Is een regeling die de hoeveelheid goederen die

geïmporteerd mag worden, beperkt (Quota). Dit is ook een totaal invoerverbod. Er is dus

geen limiet op de hoeveelheden.

2. MGW: Is een maatregel die import niet beoogt te beperken, maar wél dat effect heeft.

Dit is een zeer ruime definitie, daarom wordt er gekeken naar;

Dassonville

- Iedere handelsregeling der lidstaten die de handel tussen de lidstaten al dan niet

rechtstreeks , daadwerkelijk of potentieel kan belemmeren, is een MGW;

- Echter, wanneer de regeling op gelijke wijze is toe te passen, rechtvaardig en

proportioneel is dan mag deze van kracht blijven. Deze uitzondering is ontwikkeld in

Dassonville en later bevestigd in Cassis de Dijon, staat dus niet in de wet.

2.1 Maatregelen MET onderscheid

Dassonville; Bijvoorbeeld wanneer alle geïmporteerde drank een certificaat moet hebben

van echtheid, waar deze last niet berust op binnenlandse producten. Gevolg is dat

geïmporteerde drank aan extra eis moet voldoen en duurder wordt, wat de import

verminderd. Er vindt dan dus Discriminatie plaats tussen ingevoerde en nationale

producten.

2.2 Maatregelen ZONDER onderscheid

Cassis Dijon; Bijvoorbeeld wanneer bepaald is dat alle in Duitsland verkochte likeuren

een minimaal alcoholpercentage moeten hebben. Dit zorgde ervoor dat Franse likeuren,

doorgaans met een lager alcoholpercentage, buiten de deur werden gehouden. Het

voorschrift was dus zonder onderscheid op alle producten van toepassing. Dit zijn de

regels die betrekking hebben op de productie en het in handel brengen van producten die

zowel voor binnen als buitenland gelden. Hierbij vindt dus geen Discriminatie, maar wél

belemmering van de handel tussen de lidstaten, wat kostenverhogend is, plaats.

Het Hof overwoog dat deze regels ook MGW‟s kunnen zijn. Zij moeten gerechtvaardigd

en proportioneel zijn. Zijn ze dat niet, dan zijn het MGW‟s en dus illegaal.

Oefencasus 1 uit sheets

In Frankrijk werd sterke drank gemaakt van graan zwaarder belast dan sterke drank

gemaakt van druiven. Dit had als effect dat ingevoerde whiskey zwaarder werd belast

dan nationale cognac.

Is de nationale, Franse, regel in strijd met Europees recht?

Variant: Nu verbiedt Frankrijk alle whiskey: ‘0’ whiskey is toegestaan in het hele land.

Boven: Met onderscheid, wat Frankrijk invoert wordt zwaarder belast dan eigen cognac.

Gevolg is meer cognac en minder whiskey, de hoeveelheden whiskey worden minder.

Variant: Zonder onderscheid, je verbiedt de eigen verkoop maar indirect ook van de

andere.

2 Rechtvaardigingsgronden

1) Gerechtvaardigde verboden of beperkingen | Art. 36 VWEU

Dit artikel geeft een limitatieve lijst met verboden of beperkingen die rechtvaardig zijn.

Deze verboden of beperkingen mogen echter dan weer geen middel tot discriminatie of

een verkapte beperking van de handel tussen lidstaten zijn. Het grijpt dus als het ware

terug op de Maatregelen Met en Zonder Onderscheid.

2) Rule Of Reason (Cassis de Dijon)

Dit is een aanvulling op het vorige. Het geeft een „open lijst‟ die voort is gekomen op

basis van de rechtspraak. Het Hof vond de vorige (limitatieve) lijst niet ver genoeg gaan

en kwam met meer beperkingen (dwingende vereiste) die te maken hebben met het

algemeen belang van een land.

De Rule of Reason kan alleen worden toegepast worden bij maatregelen ZONDER

onderscheid en dus NIET bij maatregelen MET onderscheid. Voorbeeld van het algemeen

belang is bijvoorbeeld kunst van Rembrandt voor Nederland.

Keck-Weg

Het Keck-arrest is een reactie op de ruime uitleg van het MGW-begrip uit Dassonville.

Niet alle maatregelen die een beperking in zich hebben zijn een MGW

1) Producteigenschap | R.O. 15

Bijvoorbeeld dat in Italië verbod is om aanhangwagen achter brommer te gebruiken. In

werkelijkheid maakte deze regel import en verkoop van aanhangers daar

onaantrekkelijk. Hof oordeelde dat die regel een MGW was volgens Dassonville. Omdat

het een maatregel ZONDER onderscheid was kon het in stand blijven, omdat het

gerechtvaardigd was voor de verkeersveiligheid.

2) Verkoopmodaliteiten | R.O. 16

Dit zijn geen MGW‟s en geen beperkingen of belemmeringen van het vrij verkeer. Een

verkoopmodaliteit is een regel die betrekking heeft op de wijze van verkoop van product,

zoals Winkeltijdenwet, dit mag dus wél. Keck bepaalde dat verkoopmodaliteiten de

toegang tot de markt niet volledig blokkeren en dat ze de toegang voor buitenlandse

goederen niet meer beperken dan voor binnenlandse. Belangrijk is dat het effect

doorgaans klein is en dat het geen onderscheid maakt.

2 mitsen bij verkoopmodaliteiten

Verkoopmodaliteiten zijn geen MGW‟s en geen beperkingen van het vrij verkeer „mits‟ zij

zowel rechtens als feitelijk dezelfde invloed hebben op de verhandeling van nationale

producten en op die van producten uit andere lidstaten en „mits‟ die bepalingen van

toepassing zijn op alle marktdeelnemers die binnen dat land actief zijn.

Kortom: Zowel rechtens als feitelijk niet discriminerend.

Soms discrimineren zij namelijk wel. Bijvoorbeeld toen de Zweedse wet verbood te

adverteren met alcohol producten. Hierdoor werd het voor importeurs moeilijk om men

te laten wennen aan een nieuwe drank, waardoor de wet voor import drank nadeliger

was dan voor lokale, die niet meer hoefden te adverteren. De regel leidde tot feitelijke

ongelijkheid en was dus een MGW.

Verbod Uitvoerbeperkingen | Art. 35 VWEU

Kwantitatieve uitvoerbeperkingen en alle maatregelen van gelijke werking (MGW) zijn

tussen de lidstaten verboden. Minder ruim en hierop geen uitzonderingen

Uitzonderingen van Art. 34 & 35 VWEU staan genoemd in Art. 36 VWEU.

Belangrijke begrippen

VVvG: kwantitatieve invoerbeperking, maatregel van gelijke werking, verkoopmodaliteit,

het hele schema dus. Is behandeld met het hele schema.

VVvW: Tijd, gezag en vergoeding. Wordt nog behandeld.

VVvD: Vergoeding, verplaatsing en tijdelijk. Wordt nog behandeld.

VVvK: Wordt nog behandeld.

Vrij Verkeer van Werknemers | Art. 45 VWEU

Het verkeer van werknemers binnen de EU is vrij. Een werknemer is iemand die

gedurende een bepaalde tijd voor een ander en onder diens gezag prestaties levert en

als tegenprestatie een vergoeding ontvangt en reële en daadwerkelijke arbeid in

loondienst verricht.

Rechten werknemers

Iedereen heeft het recht, ongeacht woonplaats om op Europees grondgebied arbeid te

zoeken, in loondienst te aanvaarden en te verrichten.

Non-discriminatie

Elke discriminatie op grond van nationaliteit tussen werknemers is verboden (Art. 45 lid 2

VWEU). Als er discriminerende voorwaarden in arbeidsovereenkomsten worden

vastgesteld, dan zijn deze van rechtswege nietig. Voorwaarden betreffende taalkennis

zijn echter WEL toegestaan.

Uitzonderingen Art. 45 VWEU

Het vrije verkeer van werknemers is niet van toepassing op betrekkingen in de

overheidsdienst (Art. 45 lid 4). Het gaat daarbij om loyaliteitsband met eigen land die

rechters, soldaten etc hebben. Ook mogen lidstaten wegens redenen van de Openbare

Orde, Openbare Veiligheid of Volksgezondheid uitzondering maken (Art. 45 lid 3).

Vrij Verkeer van Diensten | Art. 56 VWEU

Diensten dienen gewoonlijk tegen vergoeding te geschieden om onder dit Art. te vallen.

Beperkingen op Art. 56 zijn verboden. Als de verlening van een dienst in een staat

verboden is (abortus bijvoorbeeld) dan belemmert dit de toepassing van Art. 56 niet, als

de dienstverlening is toegestaan in andere lidstaten. Het verbod moet gerechtvaardigd en

proportioneel zijn. Verplaatsing is mogelijk en het is tijdelijk, zo niet dan -> vestiging.

3 situaties bij het verlenen van diensten

Art. 56 betreft het vrije verkeer van:

1. De verleners van diensten; de vrijheid van een individu of bedrijf om naar een andere

lidstaat te gaan en daar diensten aan te bieden.

2. De ontvangers van diensten; de vrijheid van een individu om naar een ander lidstaat

te gaan om daar diensten te ontvangen.

3. De diensten zelf; de vrijheid om diensten over de grens te verlenen via telefoon,

internet etc. , waarbij zowel verlener als ontvanger in het moederland blijft.

Diensten en non-discriminatie

Ontvanger en verlener kunnen beroep doen op Art. 18 VWEU, algemene verbod van

discriminatie op grond van nationaliteit. Bijvoorbeeld niet toegestaan dat mensen met

Spaanse nationaliteit goedkoper naar Spaanse musea kunnen dan toeristen.

Uitzonderingen Art. 56 EUWV

Lidstaten mogen afwijken van het Art. uit hoofde van Openbare Orde, Openbare

Veiligheid en Volksgezondheid (dus zelfde als bij Werknemers).

Art. 56 is niet van toepassing op de uitoefening van Openbaar Gezag (Art. 51)

Vrij Verkeer van Kapitaal | Art. 63 EUWV

Beperkingen op het vrije verkeer van kapitaal zijn verboden door Art. 63. Het betreft:

- Tussen lidstaten

- Tussen lidstaten en derde landen

Kapitaal omvat alle Valuta, betaalmiddelen of waardepapieren zoals obligatie, aandeel.

Gerechtvaardigde beperkingen | Art. 65 EUWV

- De bepalingen van hun belastingwetgeving toe te passen die een onderscheid maken

tussen de belastingbetalers naar hun vestigingsplaats of plaats waar hun kapitaal wordt

belegd (lid 1)

- Maatregelen nemen om overtreding van nationale wetgeving tegen te gaan, mogen

wel, zoals toezicht op banken.

- Maatregelen uit hoofde van Openbare Orde, Openbare Veiligheid en Volksgezondheid

- Beperkingen opleggen aan het recht van vestiging mag.

Extra Literatuur Omzetbelasting

Doorlezen in Belasting Recht boek.

Beste studenten,

Bij recht is het in het algemeen de bedoeling dat je artikelen kent en kunt toepassen. De

artikelen van omzetbelasting staan echter niet in de gewone Kluwer Colllegebundel. Om

die reden is besloten dat omzetbelasting op kennisniveau wordt getoetst. Dit houdt in dat

je de artikelen zelf niet hoeft te kennen.

Met vriendelijke groet,

Vakgroep recht

Week 4

H9 Kartelverbod

Verschil met Week 3

In week 3 lag de focus op het verstoren van de markt door de lidstaten, deze week op

het verstoren van de markt door Ondernemingen.

Mededinging

Gaat over concurrentie. Er gelden 5 instrumenten als het gaat om Mededinging, de

nadruk ligt op Kartel (Art. 101 VWEU) & Misbruik (Art. 102 VWEU).

5 Instrumenten van mededingingsbeleid

- Kartelverbod | Art. 101 VWEU

- Verbod misbruik machtspositie | Art. 102 VWEU

- (Verbod op fusies die tot een machtpositie leiden (concentratiecontroleverordening)

- (Verbod op overheidssteun die de mededinging vervalst) | Art. 107 VWEU

- (Verbod op overheidsingrijpen dat de mededinging vervalst, bestaat uit:

- De nuttige effectregel | Art. 4 lid 3 VWEU (Unietrouw)

- Regels voor publieke ondernemingen | Art. 106 VWEU

Kartelverbod | Art. 101 VWEU

Dit Art. verbiedt alle samenwerking tussen ondernemingen die de mededinging op de

interne markt vervalst en van invloed is op de handel tussen de lidstaten.

4 Elementen Kartelverbod

1. Samenwerking tussen ondernemingen;

Ondernemingen zijn hierin organisaties die economische activiteit uitoefenen. Typische

overheidstaken (controle luchtruim) OF taken met mate van solidariteit zijn niet-

economisch.

2. Er moet sprake zijn van samenwerking in de vorm van (Art. 101 lid 1) ;

- Een Overeenkomst; gaat over samenwerken.

- Een besluit van een ondernemingsvereniging; de vereniging behartigt de belangen van

de ondernemers uit dezelfde branche. De vereniging kan bindende adviezen (besluiten)

uitbrengen, dit doen dus niet de directeuren van de ondernemingen.

- Onderling afgestemde feitelijke gedraging; het verhogen van de ene onderneming had

ter gevolg dat de andere het ook deed.

3. De samenwerking moet een ongunstige invloed hebben het samenwerken tussen de

lidstaten OF de samenwerking moet de mededinging Beperken/Verhinderen of Vervalsen;

Dit kan gebeuren door:

- Bepalen van aan of verkoopprijzen (sub a)

- Beperken of controleren productie (sub b)

- Het verdelen van markten (sub c)

- Het toepassen van ongelijke voorwaarden (sub d)

- Bijkomende prestaties; houdt in dat er alleen zaken worden gedaan als de ander wat

terug doet, heeft niet zodanig iets met afspraak te maken maar de samenwerking wordt

pas gesloten als er aan wordt voldoen, denk aan Transport (sub e)

Daarbij is het van belang om te letten op de relatie tussen de partijen bij de

samenwerking:

- Horizontale kartelvorming: Bijvoorbeeld dat Levi‟s en Diesel prijsafspraken maken,

horizontaal is op dezelfde hoogte.

- Verticale kartelvorming: Levi‟s maakt afspraak met winkels die hun producten verkopen

dat ze het alleen mogen doen als ze een bepaald imago hebben. (verticaal = minder erg)

4. De afspraak moet van invloed zijn op de handel tussen de lidstaten;

Als er aan een criteria voor de samenwerking is voldoen en 1 van sub a-e dan is de

gemaakte afspraak van rechtswege nietig (Art. 101 lid 2 EUWV).

Uitzondering Art. 101 lid 3 EUWV

Bepaalde afspraken kunnen de Mededinging beperken, maar positieve effecten hebben.

Grijpt terug op Art. 101 lid 1 EUW. Er is geen verbod, dus het mag wel wanneer als is

voldaan aan de volgende voorwaarden:

- De afspraak moet bijdragen aan de economische of technische vooruitgang of de

verbetering van de productie of distributie.

- Een billijk aandeel in deze voordelen moet aan de consumenten ten goede komen.

- De afspraken mogen niet verder gaan dan noodzakelijk (sub a)

- Er moet voldoende restconcurrentie overblijven, niet altijd zo handelen (sub b)

Voorbeeld ASML

ASML ontwikkeld een nieuwe machine en verkoopt deze aan Italiaans bedrijf. Het

verbetert de productie en zorgt bij ASML voor meer omzet. Ze mogen dit doen, mits

(als ze ook), kunnen aantonen dat een deel van dat meer verdiende geld (billijk aandeel)

ten goede komt van de gebruikers van de machine. ASML kan dit doen door een

fondsstorting of wat doen voor de auto-industrie die de gemaakte chips gebruikt.

Daarnaast moeten zij dus nog voldoen aan sub a: dat de gemaakte afspraken niet verder

mogen gaan dan noodzakelijk (sub a) & ze mogen niet altijd zo handelen omdat er

restconcurrentie dient over te blijven (sub b).

Oefencasus 1 Sheets

Een beroemde casus is de volgende: een aantal kleurstoffenfabrikanten verhoogden

eenzijdig hun prijzen met min of meer dezelfde %. In de meeste gevallen gebeurde dit

doordat een van de ondernemingen aankondigde zijn prijzen op datum x te verhogen,

waarna concurrenten hetzelfde deden.

Is dit i.s.m. Europees Recht?

Maakt het verschil of deze bedrijven dit eenmalig of meerdere malen doen?

Antwoord:

Dit is Horizontale Kartelvorming

Vraagstuk: Kartelvorming

Art. 101 EUWV

Lid 1: Het is een feitelijke gedraging, de concurrentie verminderd.

Sub a: prijsverhoging, nietig lid 2

Lid 3: aanname doen, laten zien dat je kunt toepassen. Als aan alle eisen aan lid 3 wordt

voldaan, dan geen kartelvorming, als er aan een niet wordt voldaan dan is er wel

kartelvorming, inclusief de MITS en sub a en b is conclusie dat geen kartelvorming is.

Maakt het verschil of bedrijf dit een of meerdere keren doet:

Kijken of er schade wordt berokkent, art. 101, moet de handel ongunstig beïnvloeden of

verhinderen, vervalsen of beperkt.

Verbod Misbruik machtspositie | Art. 102 EUWV

Een bedrijf is zo machtig dat het eigenhandig de markt kan verstoren. Er zijn een aantal

criteria die nagelopen moeten worden;

* De markt moet zijn afgebakend;

- Geografische markt; Het moet een gebied zijn waarin de concurrentievoorwaarden

vergelijkbaar zijn, anders is het niet mogelijk om te beoordelen of er verstoring is.

Taalbarrières kunnen hierop invloed uitoefen bijvoorbeeld. Denk aan peren kopen in

Amsterdam centrum of buiten de stad. Als men dat doet dan bepalen de transportkosten

naar buiten de stad de omvang van de geografische markt.

- Productmarkt; Omvat alle producten die met elkaar concurreren, bekeken vanuit

consumentperspectief. Hij bepaalt of de producten concurrerend zijn. Bijvoorbeeld als je

peren eet en die worden duurder eet je dan appels?

* Wanneer de markt is afgebakend moet gekeken worden naar de positie van de

onderneming, het marktaandeel;

- Minder dan 25% = Hoogstwaarschijnlijk geen machtspositie

- Tussen 25% - 50% = Wel als er bijkomende factoren zijn, zoals grootte ten opzichte

van de concurrentie, goede financiële positie.

- Meer dan 50% = Hier verondersteld de EU dat er een machtspositie is tenzij de

onderneming kan bewijzen dat dat niet zo is.

- Meer dan 75% = Wat je ook zegt, er is een machtspositie.

4 Vormen misbruik machtspositie | Art. 102 sub a – d

Zijn hetzelfde als bij Art. 101, een belangrijk verschil: GEEN verdelen van markten omdat

er niks valt te verdelen bij een partij. Met „een of meer‟ in het art. wordt gewezen op

dochterbedrijven, maar er is er maar een de baas dat is het moederbedrijf, kan ook een

Conglomeraat zijn: dat is een groot bedrijf met divisies die niet met elkaar verband

houden.

Handhaving misbruik van machtspositie

De handhaving is niet te vinden in Art. 102 EUWV maar gebeurt door 2 manieren;

1. Preventief concentratietoezicht; Dit is een systeem waarbij fusies, overnames en

structurele samenwerking van te voren aangemeld moeten worden bij de Commissie. Dit

is neergelegd in de zogeheten Concentratiecontrole Verordening.

2. Handhaving door Commissie en nationale rechter

Overheidssteun | Art. 107 VWEU

Het is verboden om als overheid bepaalde ondernemingen te steunen waardoor de

Mededinging vervalst.

Elementen overheidssteun

1. Er moet sprake zijn van het verlenen van steun door de overheid

Hieronder vallen ook lagere overheidsinstellingen. Het is ook mogelijk dat wanneer een

particuliere instantie de steun uitkeert, dat het de overheid wordt toegerekend. De steun

moet ten laste komen van de overheidsfinanciën.

2. De steunmaatregel moet bepaalde ondernemingen of producties begunstigen

Er moet sprake zijn van een voordeel. Bijvoorbeeld wanneer de overheid alleen maar

geld geeft ter compensatie van extra kosten, dan is er geen voordeel en dus geen

staatssteun.

3. De Mededinging vervalsen

Het hof gaat uit dat vervalsing direct te wijten is aan de verleende staatssteun. Op grond

hiervan zal er ook snel een invloed zijn op de handel tussen lidstaten.

Voorbeelden van steunmaatregelen

- Subsidies

- Investeringen in noodlijdende bedrijven (die een particulier niet zou doen)

- Belastingverminderingen

- Leningen tegen niet-marktconforme voorwaarden (extreem lage rente)

Uitzonderingen overheidssteun | Art. 107 lid 2 VWEU

Omdat overheidssteun in sommige gevallen noodzakelijk is, zijn er enkele

steunmaatregelen die „verenigbaar zijn‟, dus wel kunnen (Art. 107 lid 2 sub a – c)

Ook zijn er maatregelen die verenigbaar kunnen worden verklaard (lid 3)

Aanmelding staatssteun | Art. 108 lid 3 VWEU

Overheden moeten steunmaatregelen van tevoren aanmelden bij Commissie, die de

steun dan wel of niet kan toestaan.

Harmonisatie | Art. 114 VWEU

Harmonisatie houdt in dat de verschillen die tussen lidstaten bestaan in het beleid,

proberen worden opgeheven. De hiervoor behandelde Mededingingsbepalingen en Vrij

Verkeerbepalingen zijn nog niet voldoende voor een goede interne markt. Er moet een

„Level Playing Field‟ zijn; houdt in dat de omstandigheden waarin concurrentie binnen de

Unie plaatsvindt enigszins gelijk moeten zijn. Daarom zijn er enkele

harmonisatiebepalingen in Art. 114 VWEU.

Begrippen Harmonisatie

1. Uitputtendheid: De mate waarin met bepaalde belangen rekening is gehouden in de

harmonisatiemaatregel. Dit is van belang in verband met de verenigbaarheid.

2. Minimumharmonisatie: Lidstaten mogen strengere maatregelen nemen op grond maar

geen minder strenge.

3. Maximumharmonisatie: Lidstaten mogen geen strengere maatregelen meer nemen.

Na harmonisatie | Art. 114 lid 4 & 5 VWEU

Lidstaten kunnen NA harmonisatie bestaande strengere maatregelen handhaven op

grond van Gewichtige eisen (art. 36 VWEU) of bescherming milieu. Ook kunnen ze

nieuwe strengere maatregelen invoeren, voor milieu of nieuw probleem.