[KENNISPORTFOLIO] - Naddie...

180
Pagina | 1 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014 2012/2014 Naddie Swagerman St.nr: 2060895 Bedrijfskunde MER [KENNISPORTFOLIO] Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Management Economie en Recht gegeven zijn, zijn samengebundeld het kennisportfolio.

Transcript of [KENNISPORTFOLIO] - Naddie...

Page 1: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 1 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

2012/2014 Naddie Swagerman

St.nr: 2060895

Bedrijfskunde MER

[KENNISPORTFOLIO] Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Management

Economie en Recht gegeven zijn, zijn samengebundeld het kennisportfolio.

Page 2: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 2 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Inhoudsopgave

Blok P1 .............................................................................................................................................. 8

Communicatie ................................................................................................................................... 8

Corporate identity-mix .................................................................................................................... 8

SMART.......................................................................................................................................... 9

Inleiding Management I .................................................................................................................... 10

Scientific Management .................................................................................................................. 10

Algemene management theorie ..................................................................................................... 11

Theorie van de Bureaucratie .......................................................................................................... 12

Human Relations theorie ............................................................................................................... 13

7S-model .................................................................................................................................... 14

Het ui-diagram van Hofstede ......................................................................................................... 14

Ansoff model ............................................................................................................................... 18

Blok P2 ............................................................................................................................................ 19

HRM ............................................................................................................................................... 19

Behoefte hiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 19

Kennis-, competentie- en consumentenmanagement ........................................................................ 20

Marketing ....................................................................................................................................... 21

Marketingmanagement ................................................................................................................. 21

Marketingtaak ............................................................................................................................. 21

Marketingsmix ............................................................................................................................. 21

Kotler ......................................................................................................................................... 22

Abell diagram .............................................................................................................................. 22

Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................ 23

Generieke concurrentiestrategie van Porter ..................................................................................... 24

Ansoff-matrix .............................................................................................................................. 24

Portfolioanalyse ........................................................................................................................... 25

Portfolio matrix/ BCG matrix ......................................................................................................... 25

GE matrix/ MABA analyse.............................................................................................................. 26

DESTEP ...................................................................................................................................... 27

SWOT analyse ............................................................................................................................. 27

Confrontratie-matrix ..................................................................................................................... 28

Productcyclus .............................................................................................................................. 29

Stijl, mode en rage cyclus ............................................................................................................. 29

Merkstrategie/merkontwikkeling .................................................................................................... 30

Gap analyse ................................................................................................................................ 30

Inleiding Management II ................................................................................................................... 31

Handy stelsel ............................................................................................................................... 31

Relatie macht en leiderschapsstijlen ............................................................................................... 32

Organisatiestelsel ......................................................................................................................... 33

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ........................................................................................... 35

8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht ......................................................................... 35

Page 3: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 3 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok P3 ............................................................................................................................................ 36

Algemene economie (macro) ............................................................................................................. 36

Lorenzcurve ................................................................................................................................ 36

Betalingsbalans ........................................................................................................................... 37

Economische kringloop ................................................................................................................. 38

Bestedingen ................................................................................................................................ 39

HRM ............................................................................................................................................... 40

Model van Fombrum ..................................................................................................................... 40

Het OGI-model ............................................................................................................................ 41

Arbeidsmarktcommunicatieplan ..................................................................................................... 42

Management (groeistrategieën) ......................................................................................................... 44

Model van Keuning ....................................................................................................................... 44

Model van Ezerman ...................................................................................................................... 51

Veranderingsmodel van Lewin ....................................................................................................... 52

Greiner ....................................................................................................................................... 53

Scott .......................................................................................................................................... 55

Blok P4 ............................................................................................................................................ 56

Innovatie theorie en praktijk ............................................................................................................. 56

Business Model Canvas ................................................................................................................. 56

Value Chain van Porter ................................................................................................................. 60

Toekomstscenario’s ...................................................................................................................... 61

Trendcanvas ................................................................................................................................ 61

3 Core business typen .................................................................................................................. 62

Innovation Adoption curve ............................................................................................................ 62

Stappen in productonwikkeling ...................................................................................................... 63

Co-creatie ................................................................................................................................... 64

Trend: open innovatie .................................................................................................................. 65

Ontbundeling ............................................................................................................................... 66

The Long Tail (muziek) ................................................................................................................. 66

Multi-seded platform .................................................................................................................... 66

Freemium (free premium) ............................................................................................................. 67

Bait & Hook (lokaas en haak) ........................................................................................................ 67

Blue and red ocean strategy .......................................................................................................... 68

Businessplan ............................................................................................................................... 69

Osterwalder ................................................................................................................................ 70

Intellectueel Eigendomsrecht............................................................................................................. 71

10 stappen intellectueel eigendomsrecht ......................................................................................... 71

Blok H1 ............................................................................................................................................ 72

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 72

A.C. Methode ............................................................................................................................... 72

D.C. Methode .............................................................................................................................. 72

Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode .......................................................................... 72

Kostprijs berekenen ..................................................................................................................... 72

Page 4: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 4 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Break even punt berekenen ........................................................................................................... 72

Veiligheidsmarge ......................................................................................................................... 72

Budgettering en verschillenanalyse ................................................................................................ 73

Marketing ....................................................................................................................................... 74

Stimulus responsmodel ................................................................................................................. 74

Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag.................................................................... 74

Het besluitvormingsproces van de consument.................................................................................. 74

Time of adoption of innovations ..................................................................................................... 75

Koopgedrag van organisaties ......................................................................................................... 75

Drie soorten inkoopsituaties .......................................................................................................... 75

Invloeden bij besluitvorming van bedrijven: .................................................................................... 75

Koopproces van organisaties ......................................................................................................... 76

Positionering ............................................................................................................................... 76

Distributiekanaal .......................................................................................................................... 77

Kanaalconflicten........................................................................................................................... 77

Reactie op prijswijzigingen van concurrenten ................................................................................... 78

Marketinginformatiesysteem (MIS) ................................................................................................. 78

Marketingcommunicatie .................................................................................................................... 79

Marketingcommunicatieplan .......................................................................................................... 79

Marktopdeling in 3 niveaus ............................................................................................................ 79

Boodschap .................................................................................................................................. 80

Doelstellingen .............................................................................................................................. 80

Vier typen positioneringstrategieën ................................................................................................ 80

Verschillende creatieve concepten .................................................................................................. 81

Evaluatie ..................................................................................................................................... 81

Management / Mintzberg .................................................................................................................. 82

Recht ............................................................................................................................................. 84

Drie niveaus van regels m.b.t. reclame ........................................................................................... 84

Twee belangrijke reclames op nationaal niveau ................................................................................ 84

Koop en consumentenkoop ........................................................................................................... 85

Internet en recht ......................................................................................................................... 86

Blok H2 ............................................................................................................................................ 87

Algemene Economie (meso) .............................................................................................................. 87

Bedrijfstak .................................................................................................................................. 87

Concurrentie-intensiteit ................................................................................................................ 87

Keteneffect ................................................................................................................................. 88

MES ........................................................................................................................................... 88

Markteconomie en planeconomie ................................................................................................... 88

SGR-model.................................................................................................................................. 89

Productlevenscyclus: .................................................................................................................... 90

Vijfkrachtenmodel ........................................................................................................................ 91

Logistiek ......................................................................................................................................... 92

Vormen van logistiek .................................................................................................................... 92

Page 5: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 5 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Strategische uitgangspunten ......................................................................................................... 92

Integraal logistiek concept ............................................................................................................ 93

Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) ......................................................................................... 93

Voorraden ................................................................................................................................... 95

Voorraadbeheer ........................................................................................................................... 96

Voorraadkosten ........................................................................................................................... 97

Bestelsystemen ........................................................................................................................... 98

De Pareto-analyse ........................................................................................................................ 99

Formule van Camp ..................................................................................................................... 100

Reverse logistics ........................................................................................................................ 101

Administratieve organisatie ............................................................................................................. 102

4 begrippen van belang .............................................................................................................. 102

Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................... 102

BPI model ................................................................................................................................. 102

Betrouwbaarheid ........................................................................................................................ 102

Balanced scorecard .................................................................................................................... 102

Typologie van Starreveld ............................................................................................................ 103

Waardeketen model van Porter .................................................................................................... 103

Inkoopproces ............................................................................................................................ 104

Voorraadproces ......................................................................................................................... 105

Verkoopproces ........................................................................................................................... 105

Financiële proces ....................................................................................................................... 105

Personeelsproces ....................................................................................................................... 105

Productieproces ......................................................................................................................... 105

Gereedschapskoffer .................................................................................................................... 106

Inkoop ......................................................................................................................................... 108

Inkoopfunctie ............................................................................................................................ 108

Vierfasenmodel .......................................................................................................................... 108

Visie manager inkoop ................................................................................................................. 108

Tabel activiteiten tot afhandelen orders ........................................................................................ 109

Inkoopsituaties .......................................................................................................................... 110

Buy-grid ................................................................................................................................... 110

NEVI (gedragscodes) .................................................................................................................. 110

DMU (Decision Making Unit) ........................................................................................................ 111

Inkooporganisatie vormen ........................................................................................................... 111

Goederenstroombesturing ........................................................................................................... 112

Productontwikkelingsproces ......................................................................................................... 112

Manoeuvreerruimte .................................................................................................................... 112

Kraljic Matrix ............................................................................................................................. 113

Vendorratingsystems .................................................................................................................. 113

Pré-kwalificatie .......................................................................................................................... 114

Make or buy analyse .................................................................................................................. 115

OEM (Original Equipment Manufacturer) ....................................................................................... 115

Page 6: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 6 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Recht ........................................................................................................................................... 116

Totstandkoming overeenkomst .................................................................................................... 117

CBB en JPO arrest ...................................................................................................................... 118

Partijafspraak Haviltex arrest ...................................................................................................... 118

Saladin HBU arrest ..................................................................................................................... 118

Pseudo Vogelpest arrest.............................................................................................................. 118

Algemene voorwaarden .............................................................................................................. 118

Tekortkoming in de nakoming...................................................................................................... 119

Wanprestatie ............................................................................................................................. 120

Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst .................................................................................. 121

Blok H3 ...........................................................................................................................................122

Bedrijfseconomie ........................................................................................................................... 122

Methodes verschil directe en indirecte kosten ................................................................................ 122

HRM ............................................................................................................................................. 127

Fombrun model ......................................................................................................................... 127

Maslow ..................................................................................................................................... 128

Herzberg ................................................................................................................................... 128

Beoordelen, belonen en ontwikkelen ............................................................................................. 129

Competentiemanagement ........................................................................................................... 131

Competentieontwikkeling ........................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

ARBO ....................................................................................................................................... 132

Stress ....................................................................................................................................... 133

Job-Demand-Control-model van Karasek ...................................................................................... 133

Reintegratie factoren .................................................................................................................. 134

Wet verbetering Poortwachter ..................................................................................................... 134

Het nieuwe werken (HNW) .......................................................................................................... 134

Kwaliteit ....................................................................................................................................... 136

Vijf invalshoeken kwaliteit ........................................................................................................... 136

Fasen in het kwaliteitsstreven ...................................................................................................... 136

Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie ...................................................................................... 136

Kwaliteitsmodellen ..................................................................................................................... 137

Denkers over kwaliteitsmanagement ............................................................................................ 139

Soorten diagrammen .................................................................................................................. 141

Verbetermodellen in de dienstverlening ........................................................................................ 144

Logistiek ....................................................................................................................................... 146

Logistiek raamwerk bij productielogistiek ...................................................................................... 146

MRP I systeem ........................................................................................................................... 148

ERP systeem ............................................................................................................................. 149

Toyota Production System (TPS) .................................................................................................. 151

Verbetermethodieken ................................................................................................................. 151

Supply Chain Management .......................................................................................................... 153

Vier vormen van ketenintegratie .................................................................................................. 153

Recht ........................................................................................................................................... 155

Page 7: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 7 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Schema rechtsfeiten ................................................................................................................... 155

Blok H4 ...........................................................................................................................................159

Europees recht .............................................................................................................................. 159

Wijze van exporteren ................................................................................................................. 159

Fiscaal recht .................................................................................................................................. 163

Bepalen van de winst in de Inkomstenbelasting (IB)....................................................................... 163

Bepalen van belastbaar bedrag in de VPB ...................................................................................... 163

Soorten belastingrecht ................................................................................................................ 163

Verdrag van de Europese Gemeenschappen .................................................................................. 164

Tarief ....................................................................................................................................... 164

Vrijstellingen ............................................................................................................................. 164

Interculturele communicatie ............................................................................................................ 165

Ui-diagram van Hofstede ............................................................................................................ 165

Cultuurconcept .......................................................................................................................... 165

Van Nispen ................................................................................................................................ 166

Nationale verschillen van Hofstede ............................................................................................... 166

Interculturele Communicatie volgens Mole .................................................................................... 167

Internationale marketing ................................................................................................................ 168

Exportmarketingplan ................................................................. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Meso ....................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Macro ...................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Stappen interne analyse ............................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

SWOT-analyse .......................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Confrontatie matrix ................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Vier kwadranten van de matrix (strategieën) ................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Landenanalyse .............................................................................................................................. 168

Landenmatrix ............................................................................................................................ 178

Risico’s exporteren ..................................................................................................................... 178

Landenrisico .............................................................................................................................. 178

Page 8: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 8 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok P1

Communicatie

Corporate identity-mix Persoonlijkheid

Hetgeen de organisatie karakteriseert

(ziel van het bedrijf): Persoonlijkheid

komt tot uiting in kernwaardes.

Gedrag

Dagelijks handelen van medewerkers,

omgaan met klanten en omstanders

Communicatie

Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties, internetpagina etc.

Symboliek

Het ‘visuele beeld’ van de organisatie; bijvoorbeeld huisstijl, logo, mascotte

Page 9: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 9 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

SMART = de meest gebruikte methode om goede doelen te maken

Specifiek

Wat willen we bereiken?

Wie is er bij betrokken?

Waar gaat het gebeuren?

Wanneer gebeurt het?

Waarom willen we het bereiken?

Meetbaar

De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichbaar

gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen,

normen, handleidingen of systemen.

Acceptabel

Is het voor jezelf haalbaar?

Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen?

Is het actiegericht en leidend tot resultaat?

Realistisch

Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen?

Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag?

Staan de inspanningen in relatie met het resultaat?

Tijdgebonden

Een goed doel een minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd

zoals start- eind- en tussendata.

Page 10: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 10 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Inleiding Management I

Scientific Management Theorie uit het verleden in de wetenschap.

Frederick Taylor (1856 - 1915)

• Theorie van 1911 (publicatie)

• Wie was die Taylor?

• In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Was technicus, en wilde onderzoek doen. Hij ging naar industrieën bij het

productiegedeelte, actief in mijnbouw. Hij stond bekend uit wetenschappelijk meten.

Door het meten van tijd en het besturen van houding van mensen, als je dit beter deed

ging de arbeidproductiviteit omhoog (in minder tijd, meer arbeid). Arbeidsprocessen in

aparte stukjes en iedereen iets laten doen. (de lopende band) Door specialisatie, werd je

hier snel en goed in. In de praktijk ging het niet allemaal goed, hij dacht dat de

organisatieniveaus even hoog was, maar dat was het niet. Hij had splitsing in nadenken

en uitvoering.

Niet alleen de arbeider heeft die gesplitst qua werk maar ook de manager. De taken weer

verdelen en specialiseren, sneller, hoger niveau enz. dit noemen ze achtbazenstelsel.

Hierdoor kwam er een miscommunicatie. En de arbeider werd gek want nu door heel veel

mensen aangestuurd i.p.v. 1 persoon. Dus dit werkte niet.

Nu:

1. Tijd en bewegingsstudies

2. Werkclassificatiesystemen

3. Werkvoorbereiding en planning

4. Analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen

Page 11: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 11 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Algemene management theorie Henry Fayol (1841 - 1925)

• Theorie van ca. 1916

• Wie was Fayol?

In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Hij was ingenieur, actief in mijnbouw. Hij was directeur in mijnbouwbedrijf. Hij keek hoe

je zo’n bedrijf kon besturen. Dus vooral een algemeen beeld over de organisatie en het

gaat over de besturing. Hij heeft vastgesteld dat het principe van management te leren

is. Vroeger was het namelijk de rijke mensen en adel. Nu zeiden ze dat het dus te leren

is.

Eenheid van bevel: 1 iemand die iedereen bestuurt.

Nu:

1. Technisch

2. Commercieel

3. Financieel

4. Zelfbeschermend (veiligheid)

5. Boekhouding

6. Besturing (zorgt voor 5 bovenstaande gebieden)

1. Plannen voor hoger management

2. Organiseren

3. Coördineren voor lager management

4. Controleren

5. Bevel uitvoeren

Page 12: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 12 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Theorie van de Bureaucratie Max Weber (1864 - 1920)

• Theorie van ca. 1940

• Wie was Weber?

• In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Weber was een Duitser, hij was erg bestudeerd en was in alles geïnteresseerd.

Bureaucratie was toen positief. Zijn werk is pas na 20 jaar naar buiten gekomen toen hij

al gestorven was. Grote overheidsinstellingen vond hij het geweldig dat het zo goed

geregeld was.

Waarom draaide dit zo goed?

1. Er was een sterke taak

2. Hiërarchische bevelstructuur

3. Functie belangrijker dan de persoon

4. Schriftelijke vastlegging

5. Objectieve criteria en procedures

Nu: negatief.

Page 13: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 13 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Human Relations theorie Elton Mayo (1880 - 1949)

• Theorie van ca. 1945

De mens staat centraal. Hij was verbonden in universiteiten. Hij deed onderzoek in het

Amerikaanse bedrijfsleven. Elektriciteit industrie was belangrijk en groot. General Electic

bedrijf. Fabrieken in Hawthorne: het onderzoek gebeurt hier. Het was een

motivatieonderzoek, hoe gemotiveerder de werknemer hoe hoger de productiviteit. Dus

hier staat de mens centraal. 2 aparte groepen maken, onderzoek: lichttherapie. Bij de

ene groep een tafel met 20 vrouwen moesten lampen in elkaar zetten, we gaan jullie

observeren wat er gebeurd. Kijken sterker/zwakker licht naar het resultaat van het werk

van de vrouwen. Andere groep ga maar gewoon aan het werk en wij gaan jullie

observeren, het licht bleef hetzelfde. Resultaat: allebei beter. Als je ze aandacht geeft,

gebeurd er iets en daardoor gaan ze beter presenteren. Dus door aandacht gaat

productiviteit omhoog. 2e element: je krijgt een informeel groepsgedrag.

X en Y mensbeeld

X en Y theorie van Douglas McGregor

Douglas McGregor (1906-1964)

• Theorie van ca. 1960

• Wat houdt de theorie van McGregor in?

– Het gaat om twee mensbeelden

X en Y zijn typen medewerkers. Door ogen van de baas wordt medewerker ingedeeld als

type x of y. Ze werden zo ook behandeld als x of y.

X= lui, je wil/kan niet, liever ziek, medewerker waar die niks aan heeft. In zijn ogen ben

je niks en mag je geen klussen doen.

Y= fijne medewerker, wil nieuwe dingen leren, meedenker. De baas stimuleert deze

medewerkers.

Nadeel: als jij verlegen bent en je wordt al x aangesteld, kan jij er niks aan doen en de

baas negeert jou.

Page 14: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 14 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

7S-model Het 7S-model is een systeem, ontworpen door Richard

Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de

kwaliteit te meten van de prestaties die een

onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld

in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier

'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden,

sleutelbekwaamheden en staf).

Visie significante waarden

zachte S

De gedeelde waarden zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden

door de leden van een organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de

organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie

Wat kun je vertellen over de aspecten:

- Ruimte

Voorbeelden: sfeer, verlichting enz.

- Tijd

Voorbeelden: Pauzes, hoe laat beginnen en stoppen enz.

- Taal

Voorbeelden: doelgroep, omgeving, netjes praten tegen medewerkers.

Het ui-diagram van Hofstede

Cultuur bestaat ook uit verschillende lagen (daarom het ui-diagram)

Symbolen: kleding, huisstijl, logo, gebouwen

Helden: Johan Kruijf, Philips

Rituelen: dingen die mensen doen. Bijv. vrijdagmiddagborrel, kerstontbijt,

Nieuwjaarsborrel.

Waarden: je organisatie principes. Bijv. aandacht voor elkaar als collega, klant is de

koning.

Page 15: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 15 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Structuur

harde S

Passende structuur: als het effectief en efficiënt is. Effectief: doeltreffend, als je je

doelstellingen waar kunt maken bijv. meer producten op de markt of winst. Efficiënt:

doelmatig, bij het behalen van je doelen bij minimale kosten en inspanningen. Je verspilt

geen materialen, geen mensuren; alles zo slim mogelijk. & je bent een succesvol bedrijf

wanneer je je doelen behaalt!

Goede passende structuur:

- Arbeid moet goed worden verdeeld

- Mensen in bedrijf moeten weten wat ze moeten doen, alles moet goed uitgestemd

zijn

- Bekend maken wie beslissingen mag nemen (directie/managers)

- Goed/passende communicatie en overleg is.

Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur?

1. Bepalen van organieke structuur (organigram)

- Arbeidsverdeling (taken, functies, afdelingen)

- Coördinatie (afstemming van werk: planning, rooster, project)

Organieke structuur:

Alleen de tekening met

eventueel functies maar nog

geen mensen in beeld.

2. Personele structuur (mensen in een organisatie). Zie tekening hierboven, nu ga je

wel namen in beeld brengen. De mens komt in beeld.

- Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?)

- Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)

- Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?)

- Communicatie (wie informeert wie op welke manier?)

Systemen

harde S

Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar!

Voor alles is er een (doordacht) systeem:

- een procesbeschrijving/procedure

- een stappenplan

- een werkinstructie

- een handleiding

Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen:

Wat is er geregeld voor?

Wat zijn de stappen bij?

Welk systeem is er voor?

- het betalen van facturen,

- de planning van de productie,

- de beveiliging van het gebouw,

- het omgaan met klachten over ….

- etc.

Page 16: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 16 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Systemen kunnen gericht zijn op:

1. de hele organisatie

2. afdelingen

3. subafdelingen

Stijl zachte S

Ten aanzien van de managementlagen/de

managementniveaus

is er een verandering in de maatschappij

gaande:

3 typen leiderschap:

- Autoritaire leider: alles zelf

beslissen, geen leider beslist,

leider geeft ‘bevelen’ aan

medewerkers enz.

- Participerende leider: zit tussen autoritair en democratisch, informeren en

adviseren leidinggevende, de leider neemt uiteindelijke beslissingen enz.

- Democratische leider: leidinggeven is een groepsfunctie geworden, besluiten

komen in groep, gevaar: besluiteloosheid enz.

De stijl van leidinggeven is altijd

– Persoonsgebonden: de persoonlijkheid van de manager speelt een rol

– Situatieafhankelijk: medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur

etc.

De managers

- Beloningsmacht

Gedrag via beloning beïnvloeden

- Afgedwongen macht

Gedrag via straf beïnvloeden

- Legitieme macht

Manager mag gedrag medewerker sturen

- Expertisemacht

Macht gebaseerd op deskundigheid manager

- Referentiemacht

Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager, manager

heeft charisma (bijv. Obama)

De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen

Groep 1: beloning, straf en functie

Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie

- hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht

Groep 2: deskundigheid en identificatie

Samenhangend met de manager als persoon

- hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend

Staff

zachte S

Om de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie

doelstellingen waar gemaakt worden.

Page 17: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 17 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Sleutelvaardigheden

zachte S

Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie

Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van

andere organisaties

We kunnen een tweedeling maken:

- Competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau)

- Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)

Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven:

Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren,

technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of

diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde

moment kan produceren.

We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de

core competences) van de hele organisatie

- Waar blinkt de organisatie in uit?

- Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent?

- Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie?

Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is

ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt

hier denken aan de USP’s (using selling point) van een organisatie.

MVO duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen wordt in NL ook wel genoemd:

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO

Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke

verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht.

Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s:

- People mensen/sociale rechtvaardigheid

(kinderarbeid, geen veiligheidsvoorzieningen, mensen in astbest laten werken, geen

fraude, goede arbeidsvoorwaarden enz.)

- Planet aarde/ecologische grenzen

(bij ontwikkeling, weinig energie verbruik, milieugedragscodes opstellen)

- Profit winst/economische groei

(winstbestemming, locatiebeleid, investeren

Strategie harde S

Bij het bepalen van strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving

van de organisatie. Partijen/ omgevingsfactoren.

Intern moet het ook geschikt zijn om met veranderingen om te gaan. Hoe ga je intern

organiseren om goed te reageren op partijen in de buitenwereld.

Page 18: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 18 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Ansoff model = op korte termijn groeien als

organisatie

Marktpenetratie: je probeert

dieper door te dringen in de

markt. (bestaande producten op

bestaande markten)

Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten.

Productontwikkeling: nieuwe producten op bestaande markten.

Diversificatie: je kent de klant niet, nieuw product, naar nieuwe klanten en product

proberen te verkopen. (nieuwe producten op nieuwe markten)

Page 19: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 19 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok P2

HRM

Behoefte hiërarchie van Maslow

Waarom werken mensen?

Sociale contacten, iets te doen hebben, salaris, waardering en status,

ontplooiingsmogelijkheden (je wilt iets kunnen leren, ontwikkelen, doorgroeien enz.)

- Fysiologische behoeften: eten

en kleren (overleven)

- Zekerheid, veiligheid:

structuur en veiligheid enz.

- Sociale acceptatie: sociale

contacten

- Waardering: status

- Zelfrealisatie: zelfontwikkeling

enz.

Page 20: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 20 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kennis-, competentie- en consumentenmanagement

Kennismanagement

- Hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peil is en

behouden blijft? Het managen van kennis.

- Kennis = productiefactor!

Competentiemanagement

- Hoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties

(vaardigheden, kennis, persoonskenmerken en motivatie: uit zich in

gedrag) van je medewerkers?

Richt zich op:

- De ontwikkeling van de mensen in de

organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM

- In lijn met de kerncompetenties van de

organisatie

- Uitgaande van de competenties die nodig zijn

voor het goed uitoefenen van een functie of

taak en de ambities van de medewerker

Consumentenmanagement

Vijf fasen:

1. Vaststellen kerncompetenties

2. Bepalen functie-en competentieprofielen

3. Meten individuele competenties

4. Verschil tussen gewenste en aanwezige

competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)

5. Werken met competenties

Page 21: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 21 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Marketing

Marketingmanagement

- Productiegericht

- Productgericht

- Verkoopgericht

- Marketinggericht

- Maatschappelijk marketingconcept

Marketingtaak

Vraagsituatie Marketingtaak Formele term

Geen vraag Vraag creëren Stimulerende marketing

Latente vraag Vraag ontwikkelen Ontwikkelingsmarketing

Afnemende vraag Vraag nieuw leven in blazen Hermarketing

Stabiele vraag Vraag in stand houden Handhavingsmarketing

Te grote vraag Vraag afremmen Demarketing

Marketingsmix

1. Product

2. Promotie

3. Personeel

4. Plaats

5. Prijs

6. Proces

Page 22: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 22 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kotler

Core product: de behoefte waarin het

product voorziet (bijv. geld)

Actual product: het eigenlijke, tastbare

product (bijv. schroevendraaier)

Augmented product: de extra’s bij het

product (bijv. service)

Abell diagram

Wie: Wie zijn onze afnemers

Wat: Wat is de behoefte van een klant?

Hoe: Hoe geven ze technologische

invulling?

Page 23: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 23 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Vijfkrachtenmodel van Porter = een concurrentieanalyse

Waardoor wordt de interne concurrentie bepaald?

– Kenmerken van de concurrenten

– Gedrag in de markt van concurrenten

Externe concurrentie

Bedrijf bijv. café en als leveranciers Heineken. De brouwerij is hier erg belangrijk bij.

In de crisis zijn afnemers erg belangrijk voor bedrijf.

Of als er veel afnemers zijn en niks willen kopen bij een bedrijf, moet de prijs omlaag.

Potentiële concurrentie

Dus er komen nieuwe concurrenten.

Concurrentiebepalende factoren

Bijv. easyjet

Concurrent potentiële toetreders: nieuw vliegmaatschappij

Concurrent substituten: trein, bus, auto

Concurrent leverancier: fabrikant vliegtuigen (Boeing)

Concurrent afnemers: dat zijn wij, als wij gaan onderhandelen.

Page 24: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 24 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Generieke concurrentiestrategie van Porter

Ansoff-matrix

Page 25: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 25 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Portfolioanalyse = evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijf

STAP 1: Welke Strategische Business Units zijn er? (SBU’s = zelfstandig

bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn,

divisie, merk)

STAP 2: Hoe aantrekkelijk zijn de

verschillende

SBU’s binnen een bedrijf?

Analysemethoden.

1) BCG Matrix

2) GE Matrix/ MABA analyse

Portfolio matrix/ BCG matrix

In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s

Twee Dimensies:

- Groei van de markt

(10% is grenswaarde)

- Relatief marktaandeel

(t.o.v. de grootste

concurrent)

- Cash Cow: uitmelken

(hoog marktaandeel,

maar lage markgroei)

Dus zo veel mogelijk

winst er uit halen.

- Stars: investeren

- Dog: niet investeren, dus hondje dood

- Question mark: ?= investeren

Twee Keuzes:

Gewenst MA in kaart brengen

(t.o.v. huidige positie)

–Investeringsstrategie bepalen

(o.b.v. kwadrantpositie)

Dimensie marktgroei is doorgaans moeilijk te beïnvloeden

Het gewenste marktaandeel is wel te beïnvloeden, Maar hoe?

- Gewenst marktaandeel in kaart brengen

- Bepalen welke investeringsstrategie nodig is

Build (groeien)

Hold (handhaven)

Harvest (oogsten)

Divest (desinvesteren)

Page 26: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 26 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

GE matrix/ MABA analyse

Aantrekkelijkheid bepalen per SBU

Vier stappen:

- Bepalen waardebepalende factoren (op Ma en Ba)

- Wegen van die factoren

(0,0 tot 1,0, samen 1,0)

- Marktscore per SBU (1 t/m 5)

- Waarde per SBU (weging X score)

Page 27: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 27 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

DESTEP

Demografisch: bevolkingsopbouw, vergrijzing, dichtheid,

geografische kenmerken en verschillen, infrastructuur etc.

Economisch: marktkenmerken, recessie,

machtsverhoudingen, financiële gegevens, economisch

klimaat, groeiperspectieven

Sociaal-cultureel: normen en waarden, communicatie,

gedrag, levensstijl, sociale trends etc.

Technologisch: innovatie, trends, technische problemen,

slaagkansen etc.

Ecologisch: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid, duurzaam,

maatschappelijk verantwoord ondernemen etc.

Politiek: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen etc.

SWOT analyse

De Interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten.

• Sterkte= op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten.

• Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten

De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en

bedreigingen.

• Kans= ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden

biedt

• Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor

belemmeringen/nadelige effecten zorgt.

Page 28: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 28 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Confrontratie-matrix Stap 1 confrontatie

Stap 2 issues (interessante combinaties)

Stap 3 probleem (gevolgen bij ongewijzigd

beleid)

Stap 4 nieuwe strategie (welke opties zijn er)

Stap 5 nieuwe doelen en marketingactiviteiten

Page 29: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 29 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Productcyclus

Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt

van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC geeft bedrijven

een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten.

Stijl, mode en rage cyclus

De cycli van deze drie verlopen anders dan een ‘normale’ PLC.

Stijl.

Kan generaties lang duren, komt soms weer in, en dan weer uit (denk aan retro artikelen

nu). Zoals architectuur, kleding, kunst

Mode.

Komt langzaam op, blijft dan een tijdje en neemt dan langzaam af

Rage.

Snelopkomende mode, piekt en verdwijnt

Page 30: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 30 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Merkstrategie/merkontwikkeling

Gap analyse =kloof tussen consument en producent

Page 31: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 31 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Inleiding Management II

Handy stelsel = hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur

Cultuurtypen van Handy (1979):

- Hoe is de samenwerkingsgraad?

- Hoe is de spreiding van macht geregeld?

• Lage machtsspreiding: centralisatie (op 1 plek)

• Hoge machtspreiding: decentralisatie (verspreid over plekken)

Handy stelsel

Laag spreiding= centralisatie

Hoog spreiding= decentralisatie

Samenwerkingsgraad laag: mechanistisch (bijv. fabriek/bank)

Samenwerkingsgraad hoog: organistisch

Machtscultuur: schildersbedrijf, bakker, timmerman (kleine bedrijven)

Personencultuur: chirurg, het heeft een hoge functie

Rollencultuur

• kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad

• regels en procedures

• functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie zoals,

fietsenmaker, verzekeraar enz.) (lopende band)

Machtscultuur

• kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad

• alles draait om topfiguur

Weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties (eenmanszaak) zoals, schilder,

bakker, timmerman)

Personencultuur

• grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad

• prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school,

advocatenkantoor, chirurg)

Taakcultuur

• grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad

• taakgericht en professioneel

Vaak matrix-organisatie; veel projecten bijv. Reclamebureau, ontwerpafdeling enz.

Page 32: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 32 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Relatie macht en leiderschapsstijlen

X: negatief, lui, kan niks, dom enz.

Y: geweldig, geïnteresseerd, gemotiveerd, positief, intelligent enz.

De stijl van leidinggeven is altijd:

– persoonsgebonden

• de persoonlijkheid van de manager speelt een rol

– situatieafhankelijk

• medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc.

De managers

- Beloningsmacht

Gedrag via beloning beïnvloeden

- Afgedwongen macht

Gedrag via straf beïnvloeden

- Legitieme macht

Manager mag gedrag medewerker sturen

- Expertisemacht

Macht gebaseerd op deskundigheid manager

- Referentiemacht

Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager

Manager heeft charisma (bijv. Obama)

De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen

– Groep 1: beloning, straf en functie

• formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in

de organisatie

– hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht

– Groep 2: deskundigheid en identificatie

• samenhangend met de manager als persoon

– hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend

Page 33: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 33 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Organisatiestelsel Vier veel voorkomende organisatiestelsels:

1. Lijnorganisatie

2. Lijn-staforganisatie

3. Lijn- en functionele staforganisatie

4. Matrixorganisatie

1. Lijnorganisatie

De kapsalon is een voorbeeld van een lijnorganisatie

Iedere medewerker heeft maar één baas

- Eenheid van bevel

- Hendry Fayol

Bevelvoering langs verticale weg

Voordelen:

Eenvoudige en duidelijke structuur

Duidelijke gezagsverhoudingen

TBV zijn duidelijk af te bakenen

Goed toezicht en controle op uitvoering processen

Snelle besluitvorming mogelijk

Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:

Beslissingen nemen meer tijd

De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing

Afstemming tussen de afdelingen via de managers

Soms veel managementlagen! (steil)

2. Lijn-staforganisatie

Kenmerken stafafdelingen:

Medewerkers met specialistische kennis

Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren >

stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt

Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven

Niet met klanten direct bezig

Bijv. restaurant, conciërge, HRM, communicatie

De beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!

Voordelen Lijn-staforganisatie

Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen!

Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen.

Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

Nadelen stafafdelingen

Vaak niet praktisch

Draagt geen verantwoordelijkheid

Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed

Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf

Page 34: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 34 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

3.Lijn- en Functionele Staforganisatie

Voordelen:

(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer

mee

Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc.

Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen

De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten

van eenheid van bevel!

Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

4. Matrixorganisatie

Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken

De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken

meestal in projecten buiten de eigen afdeling

Wie kan een organisatie/bedrijf noemen waar in een matrixstructuur wordt gewerkt? ICT

bedrijf, je werkte voor klant en baas. Huis bouwen: aannemer en baas.

Voordelen matrixorganisatie:

Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren

Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:

Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!)

Page 35: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 35 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht

8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht

1. Wie zijn de partijen?

2. Waar gaat het over?

3. Zoek het juiste artikel in de wet

4. Welke rechtspraak?

5. Noem criteria uit artikel

6. Toets aan deze criteria

7. Wat is de conclusie?

8. Antwoord op vraag

Page 36: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 36 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok P3

Algemene economie (macro)

Lorenzcurve Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve. Hierin kan je aflezen wat het verschil is

tussen arm en rijk.

Land met meest gelijke inkomen verdeling land 3 nivellering

Grootste verschil tussen arm en rijk land 1 denivellering

Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk

Page 37: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 37 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Betalingsbalans = een overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het

buitenland

Lopende rekening

Import en export, goederen en

diensten staat

Kapitaalrekening

Lenen en uitlenen

Wanneer betalingen (aanbod)

hoger dan ontvangsten (vraag)

zijn, gaat de koers (euro)

omlaag.

Page 38: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 38 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Economische kringloop = economie met denkbeeldige cijfers, geldstromen tussen de factoren gezinnen,

bedrijven, overheid en buitenland

TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import)

TW (bestedingen)= C+B+S

Page 39: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 39 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Bestedingen

Gezinnen, overheid, bedrijven en buitenland nemen goederen af, zij doen bestedingen.

Dit noemt met consumptie

1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten

- Inkomen

- Rente

- Vermogen

- Consumentenvertrouwen

- Inflatie

2. Investeringen van bedrijven

- Afzetverwachtingen

- Winst

- Bezettingsgraad

- Rente

- Producentenvertrouwen

3. Overheidsbestedingen

- Waar geeft de overheid geld aan uit?

- Consumeren

- Uitgaven

- Investeringen

4. Import & Export (buitenland)

- Verslechtering conjunctuur

- Waardeverandering

- Verslechtering concurrentie positie

Page 40: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 40 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

HRM

Model van Fombrum Doel/ werking

De instroom- doorstroom en uitstroom van personeelsleden staat centraal. Hierbij wordt

niet alleen gekeken naar werving en selectie, maar bijvoorbeeld ook naar opleiding.

Betekenis

Instroom

= Het aannemen van personeel:

- Doet een organisatie niet ad-hoc, maar op basis van een gedegen personeelsplanning

- Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatie

Doorstroom

Hoe werk je aan doorstroom?

door middel van: Loopbaanmanagement

= het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers

Uitstroommanagement

• Behoud van kennis

• Behoefte aan flexibiliteit

• Tegengaan van ‘leegloop’

Beperken van de kosten

Page 41: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 41 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Het OGI-model Organisatieniveau:

Visie, missie, kernwaarden

Groepsniveau: afdelingen, teams

Doelen, plannen

Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers

Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties

Page 42: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 42 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Arbeidsmarktcommunicatieplan

1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag

2. Doelstellingen (smart)

3. Doelgroep

4. Boodschap (wat willen we overbrengen?)

5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?)

6. Werving- en selectiemiddelen/ Media

7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie)

8. Budget

9. Evaluatie

1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag):

Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ?

Formuleer als een uitdaging:

Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde

werkgever gezien worden?’

‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen

vervullen?

2. Doelstellingen

Doelstelling(en): wat wil je bereiken?

• Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding)

• Gericht op veranderingen in :

Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen)

• Bij wie, in welke mate en op welke termijn

• SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten!

Smart doelstelling bijvoorbeeld:

Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep

Houding:Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg

een mooi vak is

Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de

gezondheidszorg

3. Doelgroepanalyse: profielschets

Doelgroep(en): wie wil je bereiken?

Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het

weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen.

Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de

doelgroep > segmenteren:

Geografisch

• Woonplaats, regio, bereid te verhuizen

Demografisch

• Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase

Socio-economisch

• Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen

Lifestyle

• Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke

voorkeur, ideeën over geld en sparen

Page 43: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 43 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

4. Boodschap

Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen

• In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend

• Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij

aan

• Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je

dan communiceren?

• Keuzes maken!

• Denk aan push- en pullfactoren

Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze

Voorbeelden van boodschap

Meteen goed verdienen’

‘Werken in een wereldstad’

‘Goede arbeidsvoorwaarden’

‘Balans werk en privé’

‘Verminderen werkdruk’

5. Strategie: welke aanpak kies je?

• DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer

(tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)

• UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en

hoe communiceren met je doelgroep

• Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf

doen of uitbesteden

6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix:

welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?

Wordt bepaald door:

• Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag

• Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)

• Boodschap

• Budget

Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen

Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen

7. Organisatie en planning

Draaiboek/planning voor werving en selectie

Wie - Wat - Wanneer (tijd)?

8. Budget

Budget: wat mag het kosten?

Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:

• Tekstschrijven

• Vormgeving

• Drukwerk

• Personeelskosten

• Eventuele kosten van de evaluatie

Diverse budgetteringsmethoden!

9. Evaluatie

• Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald

zijn?

• Tevens: proces- , product en tussenevaluaties

Page 44: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 44 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Management (groeistrategieën)

Model van Keuning

Groeistadia

Groei gaat in stappen: verschillende

groeistadia

Volgens Keuning zijn er zeven

stadia:

1. Bestaansopbouw

2. Overleven

3. Succes

4. Expansie

5. Optimale verhoudingen

6. Verstarring

(7. Nieuwe vormen van groei)

1. Bestaansopbouw

• Aandachtspunten:

- acquisitie

- nakomen leveringsverplichtingen

- verbreden van bestaansbasis

- voldoende geld?

• Organisatiestructuur

- zeer eenvoudig

- eigenaar is het bedrijf

• Strategie

- overleven

Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf

2. Overleven

• Juiste balans inkomsten en uitgaven

- voldoende liquiditeit voor geen verlies?

- voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?

- voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?

• Organisatiestructuur

- simpele structuur

- eigenaar is (nog steeds) het bedrijf

• Strategie

- nog steeds gericht op overleven

3. Succes

• Bedrijf stabiel

- winstgevend houden of uitbreiden?

- eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?

• Organisatiestructuur

- functioneel

- managers

- invoering van specialisten en systemen

• Strategie

- handhaving status quo

- aannemen toekomstgerichte managers

Page 45: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 45 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

4. Expansie/ groeien

• Bedrijf breidt uit

- vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei

- liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk

• Structuur

- verdere decentralisatie

- delegeren

- gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven

weten en dus niet genoeg delegeert)

• Strategie

- gericht op expansie of consolidatie

- gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar

aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen)

5. Optimale verhoudingen

Bijv. Shell, apple

• Volgroeid bedrijf

- consolideren en beheersen financiële winst

- behouden flexibiliteit en ondernemersgeest

• Structuur

- gedecentraliseerd

• Strategie

- gedetailleerde bedrijfsplanning

- strategische planning

- gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken)

6. Verstarring

• Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie

- onderscheidende meerwaarde

- survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!)

• Gevaren

- verstarring door gebrek innovatiekracht

- risicovermijding

• Kernwoorden

- gevaar bureaucratie

- routinegedrag

“inkakken”

7. Nieuwe groeivormen

- Fuseren, overnemen, samenwerken

- Reorganisatie, verplatting

- Opsplitsing, buy-out

- Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw)

Groeifasen

(Fase 0: “De geboorte”)

Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2

Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4

Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5

Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6

Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken …

Page 46: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 46 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

6 Kenmerken van de organisatie

1. Wijze van strategische keuze maken

2. Organisatiestructuur

3. Research en Ontwikkeling/innovatie

4. Meten van prestaties van medewerkers

5. Beloningssysteem

6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing

Wijze van strategische keuze maken

Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen?

- missie, visie, strategie, beleid

Opstellen van doelen:

- expliciet of impliciet

- gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen)

- mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten)

- geven keuzen aan

- houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep

- In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?

Organisatiestructuur

Juiste structuur tbv beheersbaarheid

Optimale bedrijfsgrootte

- Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering

Opbouwwijze afdelingen

- aantal managementlagen (steil/plat)

- F/P/M/G

Omgangswijze in, -door- en uitstroom

- Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s)

- Kwaliteit:

• Welke competenties

• Opleiding & Training

• Kennis- en loopbaanmanagement

• Motivatie, tevredenheid

Research en Ontwikkeling/innovatie

Wat is de mate van

- Vernieuwen

- Vooruitkijken

- Ontwikkelen

- Creativiteit

Hoe is het georganiseerd

- wel of geen afdeling

- welke organisatorische plek

Meten prestaties medewerkers

- Persoonlijk of via algemeen systeem

- Subjectief of objectief

- Op basis van gevoel of meer volgens regels

- Mensgericht of resultaatgericht

- Wat past bij de cultuur?

Beloningsysteem

Beloningssystematiek

- schalen, functiegroepen, CAO etc.

Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden

- onderlinge verhouding

- Vormgeving/inhoud

Page 47: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 47 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Beheersingssysteem controle en bijsturing

• Systemen

- informatie-, planning en controle systemen

- technische systemen

- logistiek

- faciliteiten

• Aanpak manager

- kennis, kunde en attitude; wat kan de manager?

- kan en wil de manager delegeren?

• Financiën

- hoe staat de organisatie er financieel voor?

- wat kan er wel en niet?

Page 48: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 48 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN!

1. Strategie

– Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar

– Klant: concurrentie

2. Organisatiestructuur

– Generalistische functies, weinig of geen specialisatie

– Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm

– Primaire functies

– Manager: direct, informeel

3. R&D

– Door eigenaar zelf

4. Prestatiemeting

– Cultuur is persoonlijk

– Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel)

5. Beloningssysteem

– Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch

6. Beheersingssysteem

– Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen

– Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld

Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4)

Twee soorten:

A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw

B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd

1. Strategie

– veelal in/door de top

– vergroten marktaandeel, uitbreiding

2. Organisatiestructuur

– F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M

– meer interne arbeidsdeling: specialisten

– manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren

– meer zakelijkheid

– rollen en taakcultuur

– personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding

3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie)

– aparte afdeling

– gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie

4. Prestatiemeting

– via economische/technische kengetallen

5. Beloningssysteem

– meer systematisch, meer objectiviteit

6. Beheersingssysteem

– delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer

instructie, meer planning

– relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen

ontwikkelingsplannen

– Verkrijgen financiële middelen (EV, VV)

Page 49: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 49 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Fase 3: Volgroeide organisatie 1

- Concernstructuur

- Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen

Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur

Bijzondere vorm/variant:

Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters)

Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst.

(‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen)

Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel.

Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn:

– Administratie

– Financiën (control)

– Strategie

– Juridische zaken

– Personele zaken

1. Strategie

– breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie

– toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo

– benchmarken divisies onderling

– Directie wordt RvB

2. Organisatiestructuur

– Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden

(aan bijv. divisiedirecteuren)

– secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar

(gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies

– veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen

en daarna tot divisievorming

– veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm

3. R&D

– zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.

4. Prestatiemeting

– meer afstand

– veel taakgerichtheid

– prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria

5. Beloningssysteem

– beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor

leidinggevenden)

6. Beheersingssysteem

– systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels

resultaten-analyse

– centrale financieel-economische sturing

– budgetten

Page 50: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 50 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Fase 4 volgroeide organisatie 2

Bij normale verdere doorgroei:

– te steile organisatie

– afstand tussen top en uitvoerende kern te groot

Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het

niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen.

Verstarringskenmerken in de bedrijfstop:

- Gebrek aan commitment

- Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden

- Dure staf en overlegvormen

- Elkaar bezig houden

- Veel drang om te controleren

- Trage besluitvorming

Verstarringskenmerken in het middenkader:

- Problemen met marktgerichtheid en coördinatie

- Scheiding beleid en uitvoering

- Weinig initiatief, ondernemerschap,

resultaatgerichtheid

- Weinig ontwikkeling tot integraal manager

- Bureaucratie

Page 51: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 51 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke

reactie van een mens op een verandering is weerstand.

1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand)

2) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning

3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G)

4) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan

5) Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten)

6) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe

7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)

Page 52: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 52 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Veranderingsmodel van Lewin = een proces

Fasen in veranderingsproces

1. Unfreezing

– Losweken

– Kweken van bereidheid

– Mensen mobiliseren

2. Moving

– De gang naar de nieuwe toestand

3. Freezing

– Verankeren

Unfreezing

Voorbereiden op de verandering

• Consequenties duidelijk maken

• Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien

• Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?

– Betrekken

– Communiceren

– Motiveren

Moving

Doorvoeren verandering

• Twee stappen vooruit, één terug

• Luisteren, ondersteunen, faciliteren

• Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming

• Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen

Freezing

Verankeren nieuw gedrag

• Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt

• Vertonen juist gedrag?

• Wanneer en hoe evalueren

• Ondersteunen

• Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen

• Successen vieren (motiverend)

Page 53: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 53 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Greiner = Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend

niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie)

Uitgangspunten Greiner (intern organisatie)

• 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!)

• Elke fase vereist haar eigen managementstijl

• Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie)

• Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl

• Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak

wel extern)

• Elke overgang betekent veranderingen

Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit)

– Start- of pioniersfase

– hart i.p.v. hoofd; informeel

– Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig.

Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer

mensen aannemen, omdat je groeit.

Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen)

– structureren en formaliseren

– Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers

voelen zich beperkt

– Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig

Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie)

– Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de

medewerkers (motiveren)

– Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen

Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie)

– Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures

– Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis

Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking)

– Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking

ontstaat

– Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis

Page 54: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 54 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)

– Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern

ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren.

– Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern)

en legitimatiecrisis (extern)

Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht

beleid)

– Milieu, mvo, imago

– Balans werk-privé

– Balans productiviteit en betrokkenheid

Page 55: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 55 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Scott Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase

Page 56: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 56 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok P4

Innovatie theorie en praktijk

Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf

4 onderdelen

1. Klantrelatie

2. Inkomstenstroom

3. Het interne bedrijfsmodel

4. Kosten

9 bouwstenen 1. Klantsegmenten KS 2. Waardepropositie WP 3. Kanalen KN 4. Klantrelaties KR

5. Inkomenstromen IS 6. Key resources KRes 7. Kernactiviteiten KA 8. Key partners KP 9. Kostenstructuur KSTr

1.Klantsegmenten

Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes

Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben

verschillende behoeften.

Segmenteren op:

– Productaanbod

– Distributiekanalen

– Klantrelatie

– Winstgevendheid

– Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product

Klantgroepen marketingstrategie:

1. Massamarkt

Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds

2. Nichemarkt

1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex

3. Gedifferentieerde markt

Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze

spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan

4. Massa maatwerk

Innovatie, zoals NikeID

2.Waarde proposities (aanbod, voorstel)

Subway: product

Notaris: dienst

Avans: dienst onderwijs

Catering: product

Boeken: product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans)

Page 57: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 57 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Wat levert het product de klant op:

• De klus klaren

• Aangetrokken

• Status

• Goede prijs/kwaliteitverhouding

• Kosten besparen

• Beperkt risico

• Toegankelijkheid

• Gebruikersgemak

3.Kanalen

De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om

een aanbod te leveren.

Fasen kanaal

-Awareness

Bekendheid creëren

-Evaluatie

Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen

-Aankoop

Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen

-Aflevering

Hoe leveren we waard propositie aan klanten

-After sales

Hoe bieden we klantsupport na de aankoop

Soorten kanaal

-partner/eigen winkel

-direct/ indirect

4.Klantrelatie

= beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten.

Doel klantenrelatie onderhouden - Klantenacquisitie nieuwe klanten aantrekken

- Klantretentie bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v.

abonnementen - Upselling marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten

Soorten klantrelaties

- Persoonlijke hulp kleding: menselijke interactie

- Toegewezen persoonlijke hulp banken

- Self Service: ikea

- Geautomatiseerde diensten apple, vodafone: persoonlijke profielen

- Communities kennis uitwisselen voor klanten

- Co-creatie nike: samen producten ontwerpen

5.Inkomensstromen

= representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment

2 inkomensstromen:

- Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen

Page 58: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 58 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

- Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen

Verdienmodellen

- Goederenverkoop

- Gebruikersfee

- Abonnementsgelden

- Uitlenen/ huren/ leasen

- Licentieverlening

- Brokerage fee

- Reclame

6.Keyresources

= beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn

Soorten keyresources

- Fysieke resources: vaste activa, infrastructuur

- Intellectuele resources: kennis, informative, patenten

- Human resources: kennis en kunde

- Financiele resources: banken

7.Key activities

= De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren

en moet de meeste management aandacht hebben.

3 categorieën

- Productie (ontwerpen, maken en leveren)

- Probleem oplossen (dienstverlening)

- Platform of netwerk

8.Key partners

= het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.

4 soorten partnerschappen:

1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: philips

apparaten en Douwe Egberts koffiepads)

2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab)

3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product

(Unilever en Pepsi zijn eigenaar van Lipton)

4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf

maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn)

3 motieven om partnerschap te creëren:

– optimaliseren en schaalvoordelen

– Beperken van risico en onzekerheid

– Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft

Page 59: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 59 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

9.Cost structure

= beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken

Kosten gestuurd: focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten

VB: EasyJet, Ryanair

Waarde gestuurd: gepersionilaseerde service

VB: luxe hotels

Kenmerken kostenstructuur:

- vaste kosten

VB: salarissen, huur

- variabele kosten

VB: muziekfestival

- schaalvoordelen

VB: bulkaankoopprijzen

- scopevoordelen

een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden

Waardegestuurd wil je vaste kosten (waar geven voor je geld)

Kostengestuurd wil je variabele kosten en je hebt schaalvoordelen (iets kopen voor zo’n

laag mogelijke prijs)

Page 60: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 60 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Value Chain van Porter

Het waarde ketenmodel van Porter geeft een

algemeen model weer van de processen die in een

bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf

moet beantwoorden is welke processen het

belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te

leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand

hebben en die moet je het beste organiseren.

Bol: logistiek, marketing, ICT

Nike: Marketing en ontwerp primaire processen

Page 61: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 61 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Toekomstscenario’s

• Bedrijven proberen in te schatten

welke kant ontwikkelingen opgaan:

– Eenduidige , zekere

ontwikkelingen

– Onzekerheid over de snelheid

waarmee de ontwikkeling

zich doorzet

– Meerdere wel duidelijke

mogelijke richtingen

– Grote onzekerheid

(ambiguïteit)

• Bedrijven proberen in te spelen op

mogelijke ontwikkelingen door:

– Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)

– Big bets (gokken om de 1e te zijn)

– Shaping (de standaard zetten

• Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van

Scenarioplanning

Trendcanvas Trechter model om van gebeurtenissen in je

omgeving, naar concrete taken in je organisatie

te komen om hier op in te spelen.

Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse

gebeurtenissen zijn maar als ze vaker

voorkomen en/of samenvallen met andere

gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een

trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in

kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn

niet relevant. Welke bieden kansen e.d.

Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we

reageren op de trend. Waar willen we staan

over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens

uitvoeren en implementeren.

Effect op Canvas Model: Trendcanvas op hele

model raken.

Page 62: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 62 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

3 Core business typen

Treacy & Wiersema

Product leadership: product (Apple)

Costumer Intimacy: klant

Operational excellence: prijs (Bol= efficiente processen)

Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn:

1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest

het beste, meest vooruitstrevend product.

2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend

voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.

3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is

standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie

essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Innovation Adoption curve

De innovators kopen direct en de rest

volgt. Je moet weten wie de innovaters

zijn om ervoor te zorgen dat ze het

gaan kopen.

Page 63: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 63 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Stappen in productonwikkeling

Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een

stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie.

1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën.

2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en

klantenpanels e.d.

3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels

marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm.

(maken van testmodellen, mock-ups e.d.)

4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie,

distributiestrategie,promotiestrategie e.d.

5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze

marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment.

Investeren en opbrengsten!

6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het

daarvoor in te richten productieproces.

7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het

product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de

adoptiecurve van Rogers)

8. De introductie: verdere uitrol van het product.

Page 64: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 64 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Co-creatie

De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De

meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in

een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert

vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen.

Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer

geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de

aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar

steeds verder mee gaan

Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d.

(zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op

te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen.

Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld.

De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt

naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig

deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis.

De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het

een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment.

Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego

stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos

met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw

ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij

het wazig te vinden.

Page 65: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 65 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Trend: open innovatie

Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude

economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in

het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om

samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het

schema beschrijft de verschillen in benadering.

Page 66: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 66 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Ontbundeling Hagel en Singer

The Long Tail (muziek) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig

Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk

Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:

– Productietools (Office PowerPoint)

– Distributiemogelijkheden (Internet Explorer)

– Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te

brengen (Google en Youtube)

Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren

(filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig

gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook

producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te

brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.)

Multi-seded platform

• Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke

groepen klanten.

• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.

• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep

• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.

• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop

gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten

• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

• Ene groep betaalt wel en andere niet.

Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en

bedrijven), Wii, Spits (lezers en adverteerders)

Page 67: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 67 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Freemium (free premium)

• Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.

• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.

• Gratis basisdiensten.

• Betaalde premium diensten.

• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende

gebruikers.

• Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:

– Multi-sided platform

– Freemium.

– Bait & hook

Zoals Skype, Games, App Store

Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)

Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

Zoals T-mobille (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gilette scheermesjes en

houders printer, Nespresso en cups, printer en printercartrigdes

Page 68: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 68 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blue and red ocean strategy

Red ocean

Treasy en Wiersema (klant, product, prijs)

Blue ocean

Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet)

1. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen)

2. Wat doe ik en kan ik de volgende keer beter doen (verhogen)

3. Creëren moet ik nog verzinnen (creëren)

4. Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen)

Blue ocean= waarde verhogen, kosten verlagen, iets creëren wat er niet is en iets

verwijderen.

Page 69: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 69 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Businessplan

Businessplan een beschrijving van:

- Team

- Businessmodel

- Financiële analyse

- Externe omgeving (destep en porter),

- Implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen)

- Risicoanalyse

Risico:

Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten

Page 70: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 70 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Osterwalder Bestaande modellen eigen draai eraan

maken. Dat binnen de organisatie een

business model goed verloopt.

Je hebt 2 canvas modellen, veel steentjes

lijken op elkaar: je kan samen werken,

beetje overlappen of echt splitsen

Page 71: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 71 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Intellectueel Eigendomsrecht

10 stappen intellectueel eigendomsrecht

1. Rechterlijke instantie?

Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht

instantie

2. Welke plaats?

Welke plaats in de uitspraak gedaan?

3. Datum uitspraak?

Wanneer is dat uitgesproken?

4. Partijen?

Recht hebbende op de I.E. en overtreders

5. Feiten?

Wat is er gebeurd?

6. Argumenten partijen?

7. Vorderingen?

Wat wil je en wat moet er gebeuren?

8. Relevante wetsartikelen?

9. Beslissing?

Wat beslist de rechter?

10. Motivering?

Waarom besluit de rechter dat?

Page 72: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 72 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok H1

Bedrijfseconomie

A.C. Methode Integrale kostprijsmethode (klassieke methode)

Omzet: afzet x verkoopprijs = ……

Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs= ……. -

Transactie A

Bezettingresultaat: W-N x verwacht Constant : N ……

Productie: W-N x C:N ……

Verkopen W-N x C:N …… -

Resultaat op bezetting B

A + B = resultaat op A.C. Methode

D.C. Methode Omzet ….

Variabele kosten …. -

Dekkingsbijdrage ….

Constante kosten …. -

Resultaat

Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode Verschil voorraadmutatie x (contante fabricagekosten : normale productie)

Kostprijs berekenen Fabricage kostprijs V:W + C:N (productie)

Commerciële kostprijs fabricage kostprijs + V:W + C:N (verkopen)

Break even punt berekenen

Het break even punt kan op verschillende manieren berekend worden.

1. TO = TK

TO = totale opbrengsten = prijs x afzet

TK= totale kosten=(variabele kosten x afzet) + constante kosten.

2. C/p-v methode

C= totale constante kosten

p= verkoopprijs

v= totale variabele kosten per product

Veiligheidsmarge

Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de omzet mag dalen tot dat

het break even punt bereikt is.

Veiligheidsmarge (aantal pakketjes – BEP): aantal pakketten x 100%

Page 73: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 73 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Budgettering en verschillenanalyse

Het verkoopomvangverschil kan worden uitgesplitst in het hoeveelheidsverschil en in het

assortimentsverschil. Dit wordt berekend zoals in de figuur hieronder te zien is.

Page 74: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 74 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Marketing

Stimulus responsmodel

Dit figuur laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument

binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Marketeers moeten erachter zien te komen

welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. De stimuli worden omgezet

in een reeks waarneembare reacties: keuze van product, merk, winkel of dealer; het

tijdstip van aanschaf en het geldbedrag dat wordt uitgegeven.

Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag

Het besluitvormingsproces van de consument

Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze

kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels.

Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het

product gezocht.

Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken.

Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen

spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren.

Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie

van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie.

Page 75: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 75 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Time of adoption of innovations

- Innovators: een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben.

- Early Adoptor: deze groep wil het nieuwste van het nieuwste

- Early majority en late majority: de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws

als het oude product al wat ouder is.

- Laggards: deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.

Koopgedrag van organisaties

Drie soorten inkoopsituaties Straight rebuy – afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft.

Midified rebuy – koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers

wijzigen.

New task buy – een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer.

Invloeden bij besluitvorming van bedrijven:

Page 76: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 76 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Koopproces van organisaties

Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op

belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding

tot concurrerende producten.

De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en

gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk.

Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in

een diagram:

De positioneringstaak

bestaat uit drie stappen:

- een aantal mogelijke

concurrentievoordelen

zoeken waarop je je

positie kunt opbouwen

- de juiste concurrentie-

voordelen selecteren

- een totale

positioneringsstrategie

bepalen.

Om hiermee te beginnen

moet je je marketingaanbod

differentiëren! Dit kan via de

volgende manieren:

producten, diensten,

kanalen, mensen of imago.

De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waardeaanbod van het merk: de

totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd.

Page 77: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 77 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Distributiekanaal Een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst

ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik.

Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis

met andere bedrijven.

Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring,

specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere

mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken:

Kanaalconflicten - Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee

of meer onafhankelijke producenten, handelaren en

detaillisten.

- Verticale marketingsystemen – producenten,

groothandelaren en detaillisten werken in één

harmonieus systeem samen. Drie soorten:

o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing

worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus

van productie en distributie in handen zijn van één

bedrijf. (Arke integreert: touroperator en

reisbureaus of Coca cola: stuk van schakel wordt

aan fabriek uitbesteed)

o Contractueel – bundelen onafhankelijke

productie- en handelsbedrijven op verschillende

niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen

of een sterkere invloed op de omzet te realiseren

dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).

(auto-industrie en dealerschap of Burger King is een zelfstandige ondernemer,

maar Burger King hoofdkantoor zegt wat er moet gebeuren)

o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante

kanaaldeelnemers.

Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.

- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde

niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren.

Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.

Page 78: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 78 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Reactie op prijswijzigingen van concurrenten De concurrent zal vooral reageren wanneer het aantal meespelende bedrijven klein is,

het om een uniform product gaat en de kopers goed geïnformeerd zijn:

Marketinginformatiesysteem (MIS) Mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte juiste informatie te

verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de

marketingbeslissers:

Page 79: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 79 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Marketingcommunicatie

Marketingcommunicatieplan

Analysefase

- Markt: positie in de markt en soorten markten

- Positie van de concurrent

- Consument: de betrokkenheid van de consument

- Middelen: De positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te

maken met de positionering.

Marktopdeling in 3 niveaus Je segmenteert op relevante kenmerken, informatie zoekgedrag of mediagebruik binnen

de doelgroep verschillend is.

1. Algemeen niveau (klant)

- Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk

- Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen

- Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobby’s

- Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht

2. Domein specifiek

- Gewenste producteigenschappen: hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal

* Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK

* Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen? (uitstraling en status)

- Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruik je iets? (non users en heavy users)

- Betrokkenheid: gevoel bij het merk

3. Merkspecifiek

- Merkbekendheid: geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open vraag)

* Ken je het merk?

* Welke merken ken je?

- Attitudes: of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het

merk trouw

- Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit): lukt het jou om iemand een andere keuze

te laten

maken, wanneer is iemand bereid voor een ander merk te kiezen.

Page 80: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 80 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Boodschap

Communicatie is gericht op: klager, gebruiker, betaler, koper, beslisser, beinvloeder en

initiator

Doelstellingen

Kennisdoelstellingen (Apple)

- Categorie behoefte: er is een nieuwe categorie op de markt (zoals elektronische auto’s)

- Merkbekendheid: merkvoorkeur creëren

- Merkkennis: met harde feiten iemand overtuigen

Houdingdoelstellingen (Heineken)

- Merkattitude: voorkeur krijgen

- Gedragsintentie: product kopen

- Gedragsfacilitatie: het product moet verkrijgbaar zijn ergens en dit moet je zo

makkelijk mogenlijk maken

Gedragdoelstellingen (Bol)

- Koop en gebruiksgemak: iets op internet kunnen bestellen

- Tevreden na koop: gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)

Vier typen positioneringstrategieën

- Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele

producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. (informatie verstrekken)

- Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of

levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een

wereldreis of een cruise schip: je verbind het merk aan waarden die de klanten belangrijk

vinden)

- Tweezijde positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele

producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota

kopen omdat

het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu

- Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne

moet blijven hangen bijvoorbeeld door BN’ers in betrekken. (reclame bijzonder maken)

Page 81: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 81 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Verschillende creatieve concepten

1. Vergelijkingsconcept

- Direct: direct de naam

- Indirect: zonder de concurrent te noemen terug te laten komen

- Voor/na: wasmiddelen

- Vroeger/na: Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet

- Weerleggend: Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn

- Categorie: trein of auto

2. Explicatieconcept

Uitleggen wat je product doet, dit staat centraal (pro-activ / pro-glasuur)

3. Effectconcept

Het effect van een product, wat levert het op bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt

je er niet dik van, het effect is dat je lekker in je vel zit

4. Associatieconcept

Gaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken)

Evaluatie

- Procesevaluatie: je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe,

reclame/ontwerpstudio’s etc.)

- Productevaluatie: de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou

opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld?

- Effectevaluatie: je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd

zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enquêtes

Page 82: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 82 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Management / Mintzberg

Kolom

Page 83: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 83 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Page 84: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 84 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Recht

Drie niveaus van regels m.b.t. reclame

1. Supranationaal ( =EU recht), gaat altijd voor de nationale wet.

2. Nationaal (= wet van Nederland) ,provincies, gemeentes, waterschappen

3. Zelfregulering, het zelf regelen vanuit een bepaalde branche onder druk van de

overheid. Branche zelf stelt regels op en overheid vind dit goed, omdat winkels het

sneller van andere winkels overnemen dan van de overheid.

Twee belangrijke reclames op nationaal niveau

1. Misleidende reclame,(Art. 6:194 BW) op een nadelige manier op een verkeerd spoor

zetten.

Vereisten

- Moet voldoen aan een goederen of diensten

- Namens het bedrijf handelen, ook als er een derden meespeelt. Of vanuit een beroep

- Een product of dienst aanbieden

- Een mededeling openbaar maken

- Onrechtmatig handelt jegens een ander (tegen de wet ingaan), handelt in de

uitoefening van zijn

bedrijf art.6:162 BW

- Mededeling moet misleidend zijn, op één of meer opzichten.

Ten aanzien van …. Zie a, b, c, d etc.

2. Vergelijkende reclame, zijn regels aangebonden. (Art. 6:194a BW)

Uitdrukkelijk of impliciet. Uitdrukkelijk: de concurrent wordt per naam genoemd en

impliciet: verborgen en naam wordt niet genoemd, zoals hamster in een reclame van

Kruidvat, de hamster staat voor AH.

Wanneer je art. 6:194a lid 2 sub a gebruikt, moet je verwijzen naar art. 6:194: als het

misleidend is, is het nooit vergelijkend, maar vergelijkend kan wel misleidend zijn.

Wat kan de partij eisen?

Art. 6:196 en art. 6:162 lid 1

Page 85: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 85 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Koop en consumentenkoop

- Koop wederkerige overeenkomst

Art.7: 1 BW

Vereisten:

een zaak: goed of dienst (1)

geld (2)

- Consumentenkoop altijd deskundige

Art. 7: 5 BW

Vereisten:

Roerende zaak (3) Verkoper die handelt in uitvoering van beroep of bedrijf deskundige, het

personeel handelt altijd vanuit de eigenaar (4)

Koper, natuurlijk persoon, die niet handelt in de uitoefening van een beroep of bedrijf niet deskundig (5)

- Dwingend recht om de consument te beschermen, de consument is in de

minderheid.

Art. 7: 6 BW

De verplichtingen van de verkoper

Art. 7: 9 BW

1. Overdracht eigendom art. 7: 9 lid 1 BW

2. Bezitsverschaffing (leveren en de feitelijke macht geven) art. 7:9 lid 2 BW

Verschil: gewone koop en consumentenkoop art. 7: 11 en 7: 10 lid 1 BW. Je bent pas in

bezit op het moment dat je het in je handen hebt.

3. Conformiteit: art. 7.17 lid 1 BW

= wat jij krijgt door feitelijke bezitsverschaffing moet zijn wat jij hebt gekocht.

Iets leveren wat er wordt afgesproken.

Conformiteit

Lid 1 : heb je gekregen wat je verwacht had te krijgen.

Lid 2 : het moet redelijk blijven

Stel dat het dus niet goed is en wanneer er niet wordt geleverd non – conformiteit

- Art. 7:17 lid 2 BW

- Art. 7:18 BW

Page 86: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 86 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Internet en recht

3 typen E-commence

- B2B (business to business)

- B2C (business to consumer)

- C2C (consumer to consumer, zoals markplaats en ebay)

B2C & E-commerce

Voorbeelden: Online iets bestellen bij bol.com en H&M

3 fases:

- I. Precontractuele fase

- II. Sluiten van de overeenkomst

- III. Nakoming

I. Precontractuele fase (consumenten)koop op afstand

Eerst kijk je of het koop art. 7:1 BW (zaak en geld) of consumentenkoop is art. 7:5 BW

(deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper).

- De webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen:

II. Overeenkomst sluiten

- Aanbod en aanvaarding (zinvolle onderbouwing met de hoofdregel)

- Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW (Het artikel heeft het over aanbod en aanvaarding

(verklaringen) - + speciale regel voor koop op afstand: 6:227c lid 2 BW Zolang de verkoper niet

bevestigt ben je

niet verbonden, de aanvaarding moet bevestigt worden en dan heb je het gekocht.

- Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW, de totstandkoming van deze

handtekening is

belangrijk, er moet een duidelijke methode zijn waar te zien waarvoor het getekend is.

III. Nakoming

Er is een overeenkomst wanneer er is voldaan aan de artikelen en dit moet je ook

nakomen:

- Koop: art. 7:1 BW (zaak en geld)

- Consumentenkoop: art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke

persoon/ niet deskundig/ de koper)

III. Niet-nakoming

Wat doet de verkoper?

7:46c lid 2 BW, de verkoper moet voor de aflevering de gegevens overdragen.

LET OP: het betreft óók een consumentenkoop => zie ook week 2! (voorwaarden)

Wat kan de koper doen?

- Ontbinden: 7:46d lid 1 BW (tijdens bedenktijd)

- Altijd mogelijk? Nee, want je hebt maar een termijn van 7 dagen of 3 maanden onder

bepaalde voorwaarden (als de verkoper zijn verplichtingen niet nakomt van art. 3:46c lid

2 BW, dus wanneer ze geen informatie hebben verstreken die ze wel hadden moeten

verstrekken heb je 3 maanden de tijd.

- 7:46j BW in verband met 7:46f BW (voor 30 dagen leveren, anders ontbinding. Dit is

alleen bij gewone koop)

Page 87: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 87 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok H2

Algemene Economie (meso)

Bedrijfstak

Concurrentie-intensiteit 1. Interne concurrentie: tussen bedrijven binnen bedrijfstak (Coca cola en Pepsi)

2. Externe concurrentie: leveranciers en afnemers (macht die een bedrijf heeft aan

leveranciers of afnemers )

3. Potentiële concurrentie: toetreders (kan je makkelijk toetreden?) en substituten

(weinig substituten moet je de prijs aannemen en anders heb je er speling in)

Wat is het verband tussen vraagontwikkeling en de concurrentie-intensiteit

Korte termijn: Vraagdaling concurrentie-intensiteit stijgt leg uit!

Lange termijn:

Vraagdaling aantal faillissementen neemt toe

Concurrentie-intensiteit zal weer dalen

Dus: bedrijfstakken zijn dynamisch!!

Page 88: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 88 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Keteneffect

Altijd zie je in een bedrijfskolom, als er

onderin iets gebeurd (bijv. vraag daalt met

5%) dat dit wordt doorgegeven naar boven.

Bijv. de koffieboer ziet een daling van 10%.

Bedrijven die bovenin zitten in een

bedrijfskolom worden harder getroffen dan

bedrijven die onderzin zitten.

Conjunctuurgevoelige bedrijven

Gevoelig voor bedrijf dalingen

Voorbeelden: luxe electronica, meubelwinkels,

autofabrikanten, bouwsector

MES Grootst mogelijke productie waarbij de gemiddelde totale kosten het laagst zijn van de

bedrijfstak

Lage MES komt voor bij dienstverlening zij hebben weinig kosten nodig om al iets te

kunnen verkopen.

Hoge MES: betekent dat je heel groot moet zijn om tot lage gemiddelde kosten te komen (zoals schaalvoordelen) auto industrie, Plieger

Markteconomie en planeconomie

Markteconomie Planeconomie

Gedrag wordt bepaald door prijzen Gedrag wordt bepaald door regels

Nadruk op individuele waarden,

wederzijds voordeel, machtsbalans

Nadruk op collectieve waarden,

opheffen van marktfalen en imperfectie

Beslissingen sterk individualistisch Mogelijkheid van collectieve

beslissingen

Decentralisatie van informatie Informatie gecentraliseerd

Behoeftebevrediging alleen voor

koopkrachtige vraag

Rekening houden met niet-

koopkrachtige vraag

Effectieve productie Ineffectieve productie

Efficiënte productie Inefficiënte productie.

Page 89: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 89 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

SGR-model Analyse van bedrijfstak

Page 90: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 90 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Productlevenscyclus: Heeft als uitgangspunt dat de afzet van producten in de loop van de tijd een

standaardpatroon vertoont. De productlevenscyclus bestaat uit 4 fases, die ik hierna ga

bespreken:

Introductiefase: Hier komt het product net op de markt. De afzet is dus nog laag. Dit

komt door de onbekendheid bij de afnemers. Dit heeft weer als gevolg dat de

marketinguitgaven per eenheid product hoog moeten zijn om het product tot een succes

te maken. Ook de kosten van R&D drukken nog op de kostprijs. Bovendien is de

productie nog kleinschalig en kennisintensief. Door al deze factoren staat de

introductiefase ook wel bekend om zijn aanloopverliezen.

Groeifase: Hier slaat de verkoop aan. Er ontstaat een snelle afzetgroei. Door het nog luxe

karakter van het product heeft het een hoge inkomenselasticiteit. Deze groeimarkten zijn

voor toetreders zeer interessant. De vraag is vaak nog groter dan het aanbod, zodat er

leveringsproblemen ontstaan. De ondernemingen komen van een verliessituatie in een

winstsituatie en de winsten stijgen snel. De marktvorm gaat over in een breed oligopolie.

Al de aanbieders houden zich bezig met product- en procesverbeteringen, met 2 doelen:

productdifferentiatie voor een eigen deelmarkt. 2. Door standaardisatie van het product

en verbeteringen in het productieproces grootschalige productie mogelijk te maken.

Hierdoor wordt de productie steeds kapitaalintensiever. Door de enorme kostendalingen

begint de prijsconcurrentie.

Rijpheidsfase: Hier neemt de groei van de verkopen af, de markt raakt verzadigd. De

inkomenselasticiteit daalt sterk omdat het product een gewoontegoed is geworden. Er

zijn nog enkele nieuwe kopers, maar het grootste deel van de markt bestaat uit

vervangingsvraag. Doordat de afname van de groei als een verrassing komt voor de

aanbieders, kampen zij met overcapaciteit. Winsten zullen niet meer toenemen maar

hoogstens stabiliseren. Ondernemingen zijn gedwongen de efficiëntie tot het uiterste op

te voeren, waardoor kostenbesparingen en saneringen aan de orde van de dag zijn. De

marktvorm wordt een oligopolie met weinig aanbieders. Ondernemingen zullen ook

trachten hun concurrentiepositie te verbeteren door controle aan de aan- en

verkoopmarkten. Er begint een verplaatsing van de productie op gang te komen naar

lagelonenlanden.

Teruggangsfase: De afzet daalt tot het niveau van de vervangingsvraag. Die vraag hangt

mede af van nieuwe substituutproducten. Sommige bedrijfstakken verdwijnen, sommige

blijven bestaan. Er zijn nog maar weinig aanbieders overgebleven. Deze proberen zo

goed mogelijk te overleven. Er wordt nog maar weinig bestaat aan R&D. de winsten zijn

laag vanwege een structurele overcapaciteit. De marktvorm staat bekent als

stagnatiemonopolie.

Fase productlevenscyclus Marktvorm Rivaliteit/samenwerking

Introductie Innovatiemonopolie Joint ventures

verticale integratie

Groei Breed oligopolie Concurrentie op kwaliteit

Rijpheid Nauw oligopolie Prijsconcurrentie

horizontale en verticale

concentratie

Teruggang Stagnatiemonopolie Kartelvorming

Overheidsinvloed

Page 91: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 91 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Vijfkrachtenmodel

Page 92: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 92 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Logistiek

Vormen van logistiek Vroeger:

1. Material management (inkoop, productieplanning, voorraadbeheer)

2. Fysieke distributie (voorraadbeheer gereed product, transport, magazijn)

Nu:

1. inkoop logistiek (magazijn en transport: alles wat je doet om het product binnen

te krijgen)

2. productie logistiek (je maakt het eind product)

3. fysieke distributie (eindproduct naar consument)

4. Reverzelogistics (voortaan is er een stroom terug van consument naar inkoop,

zoals kleren die ze niet meer willen, computer waar ze niks meer van kunnen.

Hierdoor ontstaat het proces van recyclen en duurzaamheid)

Strategische uitgangspunten

Strategische uitgangspunten, zoals snelle levering reclameuitingen logistiek moet

het regelen met transporten en productie etc.

Logistiek moet nadenken over intern (moet denken aan kosten) en externe kant (wat wil

mijn klant)

Zoals klant die wil iets bestellen en drie uur later wilt die het in huis, logistiek moet prive

taxi etc regelen, maar dit heeft hele erg hoge kosten, je maakt verlies, je hebt wel klant

die blij is maar je gaat failliet logistiek moet goed nadenken wat klant en directie wilt,

het moet niet uit de hand lopen. (afwegingen)

Page 93: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 93 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Integraal logistiek concept

Vier stappen voor inkoop/productie/fysieke distributie/reverzelogistics in te richten:

1. Fysieke inrichting: ruimte fysiek inrichten (waar machines, waar mensen, waar spullen

neerzetten)

2. Beheersing: hoe moet de omgeving aangestuurd/beheerst worden? (dat alles goed

loopt, iedereen moet weten wanneer ze wat moeten doen)

3. Informatievoorziening: automatiseringssysteem

4. Personele organisatie: dan ga je pas kijken hoeveel personen je nodig hebt, wat ze

moet kunnen en dan ga je pas werven. (binnenhalen van mensen)

Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) Is het punt in hoe ver een klantenorder doordringt in het maakproces van de producent.

KOOP is een moment van een tijd waar de order van de klant bekend wordt (wanneer de

order bekend is bij de producent).

Hoeveel invloed heeft een klant op het maak proces van het product

Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de

klant = het KOOP

- Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld!

- Met klant bedoelen we dan de betalende consument

Page 94: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 94 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

KOOP 1

- Klant gaat naar een winkel en ziet een product en klant koopt het product (order)

- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, hij kan het

proces van de fabriek niet beïnvloeden, het is een standaardproduct.

- Zoals wasmachine, boodschappen

- Lokale voorraad is de winkel

KOOP 2

- Klant kijkt online en koopt via een website een product en het product ligt in een

magazijn en op dat punt wordt er geleverd. Ook als je in een winkel dingen kan

bestellen en uiteindelijk is het ook koop 2, want komt ook van een centraal

magazijn

- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, omdat het een

standaardproduct is.

- Zoals een webshop (bol.com)

- Producten ligt in centrale voorraad: distributie

Directie kiest of het KOOP 3, 4 of 5 is: per bedrijf, per product

KOOP 3

- Kunnen snel in elkaar worden gezet bij de productie, er is al voorwerk gedaan.

Grondstof en onderdelen zijn er al behalve het eindproduct moet nog gemaakt

worden. Klant kan kiezen uit een paar opties. Bestaand ontwerp

- Klant heeft invloed

- Zoals een computer, Nike ID schoen

KOOP 4

- Klant geeft order en op dat moment moet je alles nog maken, je hebt al wel

grondstoffen en onderdelen maar je hebt nog niets aan het eindproduct gedaan,

langere wachtijd. Meer keuze en duurt langer. Bestaand ontwerp

- Zoals een juwelier en luxe meubelen

KOOP 5

- Moet nog ontworpen worden, ingekocht worden en gemaakt worden. Maximale

keuzemogelijkheid, maatwerk voor klant. Uniek ontwerp moet nog worden

gemaakt

- Zoals een eigen trouwjurk ontwerpen of een architect van een huis

Op de punten heb je een order en een koopproces, wat zijn de bedrijfsrisico’s

- Garantie

- Klant kan niet betalen

- Kan je de levertijd wel waarmaken

Wat wordt er gekoppeld? Je koppelt het proces met de order van de klant

Wat wordt er ontkoppeld? Planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten

Page 95: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 95 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Voorraden

In een bedrijf kunnen op meerdere plekken voorraad liggen. Je maakt zaken inzichtelijk

waar het ligt en dan kijk je of het wel slim is. Zou je niet een win-win situatie kunnen

bedenken? Want op dit moment heeft de producent en de groothandel dezelfde voorraad

van eindproducten liggen.

Page 96: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 96 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Voorraadbeheer • De berekende/theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in

administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis.

In je computer heb je drie dingen geregistreerd - Bestelde voorraad (niet betaald) dit kun je zien aan een openstaande

inkooporder - Beschikbare voorraad het aantal van producten die je hebt liggen het

bedrijf kan hiermee doen wat het wil - Gereserveerde voorraad: je hebt het gereserveerd voor een klant het is nog

niet betaald maar wel achterhouden voor de klant (openstaande verkooporder)

Bestelde voorraad en beschikbare voorraad economische voorraad hier draag je

een financieel risico over. Als er bijvoorbeeld prijsdalingen komen dan heb je voor meer

ingekocht, dus prijsrisico’s.

Wie moet hiervan weten? Directeur, financieel manager, inkoopmanager

Beschikbare voorraad en gereserveerde voorraad technische of fysieke voorraad

staat letterlijk in je magazijn ( je kunt het zien/ voelen)

Wie moeten hiervan weten? Magazijnmanager, directeur, financiële afdeling

Wie in de buitenwereld: aandeelhouders, belastingdienst, accountant

Page 97: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 97 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Voorraadkosten

Drie indirecte voorraadkasten 1. Bestelkosten worden gemaakt door inkopers, maar inkopers valt onder

logistiek. Alle kosten die je maakt om goederen in te kopen, naar je toe krijgen

(logistiek) en in opslag te namen. Voorbeelden transport, telefoonkosten voor

bestelling, loonkosten van inkopers en logistiek, goederen bestellen. Wil je het

bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn.

2. Voorraadkosten zijn directe kosten die je maakt om zaken in voorraad te

houden. Vijf soorten kosten (5 R’en):

- Rente: rente die je zelf moet betalen als je leent of rente die je zou krijgen als je

het geld op de bank had gezet!

- Ruimte: kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien

- Risico: diefstal, brand, verzekeringskosten

- Rest: je wilt van de producten af, maar kan niet van de volle prijs.

- Reparatie: Sleutelen om alsnog weer verkoopbaar te maken, eisen klant, nieuwe

technologie, vervangen chip etc

3. Kosten van neeverkoop geen voorraad Het kan dus dat de klant naar de

concurrent gaat. Je mist dus zijn winst (gederfde winst). Eenmalige kosten:

transport of eventuele kortingen. Een term hierin is servicegraad )van een product

of productgroep of hele bedrijf) de directie bepaalt wat de servicegraad is.

Servicegraad=Wanneer jij JA zegt tegen een klant (wat je kan verkopen)

Bedrijven die alles voor de klant wil doen, zit al gauw met hun servicegraad op

99,8%. Het kan nooit 100% zijn. Dus weegt nee zeggen op tegen de voorraad

kosten? Hoe hoger de servicegraad hoe meer voorraadkosten er zijn.

Page 98: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 98 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Bestelsystemen

LEREN!

BQ systeem

BQ= variabel moment en vast aantal

Bijvoorbeeld

Per keer 100 bestellen B is de bestelgrens 50 stuks

Dus wanneer je de bestelgrens raakt, ga je iets bijbestellen daardoor een fijn systeem

Want je kunt steeds bijbestellen, als je de bestelgrens raakt, krijg je een bericht en

bestel je er weer 100 in. (bruikbaar bij bouwmarkten: stenen per pallet)

sS methode

sS= vast moment in de tijd en variabel tot bovengrens

Bijvoorbeeld

De bovengrens 300

Dus wanneer onder de bestelgrens/s ligt, weer bellen en bestellen tot bovengrens

Als de s 95 is kan hij dus 205 bestellen

Dit is een gevaarlijk systeem: je kijkt maar 1x in de week (bruikbaar bij sportkantine of

supermarkt)

Page 99: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 99 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

De Pareto-analyse Ook wel 80/20-regel genoemd, de ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse

Uitgangspunt Pareto/ABC:

– sommige zaken zijn belangrijker dan andere

– onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de

resultaten hebben

– een algemeen toepasbaar hulpmiddel

• Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in

zeer uiteenlopende situaties

– Het belang kan b.v. te maken hebben met:

– De Omzet

– De Kwaliteit

ABC-analyse in de logistiek; invloed van producten op bijvoorbeeld de

– Omzet

– Waarde van het inkooppakket

– Kosten van het voorraadhouden

A is het meest belangrijk

20% producten als je die gaat

verkopen behaal je 80% van de

omzet. Dit is dus heel veel

vergeleken met B en C B is een beetje belangrijk

30% het levert maar 15%

omzet op C is het minst belangrijk

50% producten 5% van je

omzet.

Je zet altijd twee dingen tegen elkaar uit

Het gaat om het totale assortiment in het magazijn. Dus je gaat kijken welke omzet je

kunt generen met de artikelen in het magazijn.

Je zet de A vooraan, veilig zetten.

C doe je saneren of goed onder de loep nemen en kijken of de producten wel nodig zijn.

Page 100: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 100 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Formule van Camp • Waar gaat het met deze formule precies om?

– Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de

leverancier.

De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dus zo laag mogelijke

bestelkosten en zo laag mogelijke voorraadkosten.

Twee soorten bestelsystemen hebben een vaste Q

Dit is de formule:

Formule van Camp

– Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q

• D = Demand, jaarvraag/jaarafname

• Cb = Costs van het bestellen per kéér

• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Formule van Camp

– Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2

• Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)

• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Camp gaat wel van een aantal zaken uit(eisen om de formule te kunnen gebruiken): – Afname per tijdeenheid is constant en bekend (bij een product met een

regelmatig gebruik kun je de formule gebruiken. Dus geen speciale of

seizoensgebonden producten

– Levertijd is vast en prompt

– Geen neen-verkopen

– Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend

– Kosten van het op voorraad houden van één product zijn constant en

bekend

Page 101: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 101 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Reverse logistics Producten en verpakkingen die weer terug in het proces gaan. Reverse logistics omvat de

beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken

van gebruikte

(eind-) producten en verpakkingen

Product return Product die terug gaan om her te gebruiken

Marketing return tijdschriften winkel, als iets niet verkocht is mogen ze het

terugsturen.

Je kunt er twee dingen mee doen: Hergebruiken van papier/ leesmappen voor kappers

etc. van maken. Secondary market Kringloopwinkel, marktplaats.nl ; tweedehands producten

Randvoorwaarden voor Reserve logics

Veel producten zijn niet zo ontwikkeld om het her te gebruiken

– Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor

hergebruik

• Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen) Een aantal jaar

geleden dacht men nog niet aan hergebruiken of recyclen dus daar

werden ook niet de grondstoffen voor gebruikt.

– Infrastructuur nodig voor de herbewerking

– Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering

moet mogelijk zijn)

– Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig

– Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden

ontwikkeld

Page 102: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 102 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Administratieve organisatie

4 begrippen van belang Besturen → “de gewenste richting geven”

Doen functioneren → “de tent moet draaien”

Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”

Verantwoording afleggen → zowel intern als extern

Bedrijfsprocessen Bij AO kijken we naar een organisatie via haar processen (inkoopproces, verkoopproces

etc.)

BPI model Het Business Process Improvement model: bedrijfsprocessen vergen structureel

onderhoud. De effectiviteit en efficiënte van bedrijfsprocessen vergt veel aandacht. Het

goed laten verlopen van processen of bedrijfsprocessen, zodat de risico’s die je als

organisatie loopt zo goed mogelijk worden afgedicht door maatregelen in het

procesontwerp.

Betrouwbaarheid 1. Juistheid

2. Volledigheid

3. Tijdigheid.

Juistheid: wat er staat moet goed zijn.

volledigheid: Staat alles er wat er moet staan.

Tijdigheid: Informatie kan juist en volledig zijn, maar als zij niet tijdig verstrekt wordt

heeft de gebruiker er niets aan.

Balanced scorecard Hierin worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie

om de doelen te behalen. Hier vanuit worden prestatie-indicatoren behaald.

De balanced scorecard formuleert vanuit 4 perspectieven, te noemen:

1. Financieel perspectief ( Omzet per medewerker, solvabiliteit )

2. Klantenperspectief ( leverbetrouwbaarheid, levertijd )

3. Internperspectief ( Doorlooptijd, aantal overdrachten )

4. Innovatieperspectief ( Innovatiebudget )

Page 103: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 103 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Typologie van Starreveld Indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden

onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Deze typologie kent een

hoofdindeling in twee categorieën. Namelijk: een onderscheid waarin organisaties werken

binnen een markt of niet werken binnen een markt. De AO van de categorie ‘niet

werkend voor een markt’ is afgestemd op wet- en regelgeving. Deze vervangt deels de

concurrentie van de andere markt. De AO van de categorie ‘werkend binnen een markt’

kent veelal effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen als gevolg van de noodzaak te

kunnen overleven en concurreren binnen een markt. Deze twee categorieën worden als

volgt verder onderverdeeld:

Waardeketen model van Porter Primaire processen

- Inkomende logistiek: Goederen aangevoerd, gekeurd en opgeslagen.

- Operatie of uitvoering: grondstoffen en halffabricaten via bewerkingen omgezet in

eindproducten.

- Uitgaande logistiek: gereed product uit Operatie bij de klant terecht komt.

- Marketing en verkoop: Behoefte van de klant in kaart brengen en vertalen naar

producten.

- Service en nazorg: Klant product optimaal gebruiken.

Secundaire processen

- Organisatorische infrastructuur: Facilitair management. ( catering, security ).

Besluitvorming strategie en beleid en financiële processen.

- Human resources management: in dienst nemen en houden van de juiste

medewerkers.

-(Technologie)ontwikkeling: Producten ontwikkelen en productierijp maken.

- Inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt.

Bestuurlijke processen

- Strategische beslissing: Wordt door de top van de onderneming genomen, betreft de

onderneming als geheel en heeft gevolgen voor een lange termijn.

- Tactische beslissing: Door de subtop van de onderneming genomen, betreft een deel

van de organisatie en heeft betrekking op de middellange termijn.

- Operationele beslissing: wordt door de werknemer zelf genomen, betreft een klein

onderdeel en heeft betrekking op de korte termijn. Synoniem: routinematige

beslissingen.

Page 104: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 104 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Inkoopproces 1. Initiatief tot inkoop ( wat, hoeveel )

2. Beslissing ( waar, Prijs )

3. Uitvoering ( contract, Afroep )

4. Afwikkeling. ( goederen ontvangst, factuur )

Initiatief tot inkoop: Ergens in de organisatie wordt de beslissing genomen dat er iets

ingekocht moet worden.

Risico’s: foute artikelen worden ingekocht en te veel of te weinig wordt ingekocht.

Benodigde informatie: voorraden, sales-acties, historische verkoopgegevens informatie

Just in time: Leveringen moeten precies op tijd zijn, niet te laat maar ook niet te vroeg,

niet te weinig, maar ook niet te veel.

E-procurement: Bestellingen worden volledig geautomatiseerd gedaan door een

computer. (Supermarkt)

Er moet onderscheid gemaakt worden tussen reguliere inkoop ( kantoorartikelen) en

investeringsbeslissingen ( vervanging alle laptops). Bij investeringsbeslissingen zijn er

grotere bedragen gemoeid en worden minder frequent genomen. Deze worden

uitsluitend door de top van de organisatie beslist.

Beslissing

Risico’s: inkoop bij onbetrouwbare leverancier, inkoper koopt in bij ‘bevriende’

leverancier, te hoge prijs

Benodigde informatie: leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service

Deze wordt gedaan door de afdeling inkoop, met als taak een zo gunstig mogelijk

prijs/kwaliteitsverhouding in te kopen. Meestal met de volgende stappen:

Programma van eisen Long list leveranciers (op basis van globale beoordeling en

kennis) Short list leveranciers offertes beslissing.

Treasury-functie: Het beheersen van geldstromen in vreemde valuta.

Uitvoering

Risico’s: Inkoopcontract bevat fouten

Benodigde informatie: leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens

Contractenregister: register waarin alle lopende (inkoop)contracten worden

vastgelegd.

Raamcontract: contract waarin partijen principe afspraken maken om met elkaar in zee

te gaan. Partijen waarmee een raamcontract is aangegaan, worden preferred suppliers

genoemd. Stambestand leveranciers: stam iets heel belangrijks. De kern van de vaste

gegevens van leveranciers in staan. Opslag van belangrijke gegevens in een bestand.

Afroepcontract: contract waarin afspraken worden gemaakt over de totale hoeveelheid

af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. De feitelijke levering vindt pas

later plaats.

Afroep: feitelijke bestelling.

Afwikkeling

Risico’s: foutieve goederen worden ontvangen, facturen worden niet of te laat betaald,

facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en niet zijn geleverd.

Benodigde gegevens: bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit

Ontvangst: vindt plaats in het magazijn. 2 vragen. Is wat er geleverd wordt, ook

besteld. (retouren) en als de goederen besteld zijn, zijn zij dan ook allemaal

binnengekomen. (manco)

Dan volgt de kwaliteitscontrole van de goederen.

Three-way-match: factuur, bestelbon en ontvangstbon worden gecontroleerd.

Spookfacturen: iets wat je helemaal niet geleverd hebt

Page 105: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 105 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Voorraadproces Ontvangst van goederen opslag afgifte van goederen

Verkoopproces

1. Marketing ( product, prijs)

Informatiebehoeften: informatie artikelen

(prijs/artikelnummer/voorraad/productspecificaties)

Risico’s: fout in artikelbestand, assortiment niet up to date

Items: artikel stambestand, assortiment, acties

2. Orderverkrijging ( orderontvangst, orderacceptatie)

Informatiebehoeften: kredietwaardigheid klanten, korting, voorraadgegevens

Risico’s: Klant is niet kredietwaardig, verkoper geeft te veel korting, niet op voorraad

Items: Betaalhistorie, kortingsstaffel (procent korting bij aantal stuks),

klantenstambestand

3. Uitvoering (levering, facturering)

Informatiebehoeften: bestelinformatie, artikel stamgegevens (prijs), klant stamgegevens

(korting), voorraadgegevens

Risico’s: verkeerde goederen, te laat, niet factureren of verkeerde artikelen factureren

Items: voorfacturing/ nafacturing, doorlopende nummering, creditnota

Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt, en op grond daarvan worden de

goederen klaargezet voor verzending

Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna wordt de

factuur gemaakt.

4. Afwikkeling (incasso)

Informatiebehoeften: factuur, debiteurenbestand

Risico’s: klanten betalen niet of niet op tijd

Items: debiteuren beheer/ bewaking

Financiële proces Financiële administratie / boekhouding

- Debiteuren administratie (bezig met klanten die nog moeten betalen)

- Crediteurenadministratie (bezig met betaling van leveranciers)

- Salarisadministratie

Financiële verantwoording (jaarrekening)

Controle verklaring van de onafhankelijk accountant

Verzamelpunt van informatie (registratieve en controle-rol)

Controlling

Sturingsinformatie (management) (bijv. verschillenanalyse)

Betalingsproces (inkomende en uitgaande geldstromen)

Treasury functie (dat betaalstromen optimaal verlopen)

Three way matching

Debiteurenbewaking

Analyses

Personeelsproces Organisatie (Structuur en cultuur ) Formatie (Functie- opbouw/waardering/beloning

) Instroom ( werving en beloning ) Behoud ( beloning, beoordeling, opleiding en

Arbo ) Uitstroom (Ontslag)

Productieproces Voorcalculatie Planning Afgifte grondstoffen productie afgifte gereed product

nacalculatie.

Page 106: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 106 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Gereedschapskoffer Bewuste en onbewuste fouten voorkomen

Functiescheiding: bij handelingen en transacties zijn

meerdere functionarissen betrokken.

Beherende/beschikkende functie (inkoper): Mag

beslissingen nemen die de organisatie binden, maar

mag verder niet met de betreffende goederen doen.

Bewarende functie (magazijnchef): Bewaart waarden

van de organisatie, maar mag er verder niets mee

zonder een signaal van de beherende functie

Registrerende/controlerende functie ( de

administratie): Mag alleen maar signalen van de

beherende en bewarende functie in de administratie verwerken en deze controleren.

Automatisering: belangrijk aspect hierbij is toegangsbeveiliging, alleen sommige

mensen bepaalde rechten geven, toegangscodes etc.

Eilandautomatisering (allemaal veel verschillende systemen en dit is geen geheel.

Risico’s: niet goed afgestemd, veel misgaan door de koppeling, verschillende gegevens

op verschillende plekken)

ERP systemen (heel de onderneming: één integraal systeem. Het kan niet misgaan met

koppeling. Risico: behoorlijk ingewikkeld systeem)

Interneteconomie : cloudcomputing (Backups heb je altijd nog, je spreidt je risico)

general controls en application controls.

General controls (gehele systeem)

fundament

procesoverstijgend

autorisaties (zoals stambestand)

backup & recovery (extern harde schrijf)

toegangsbeveiliging

logging (vastleggen, zoals logboek: systemen doen dit zelf. Dit is achteraf en je ziet wie

welke veranderingen doet en wanneer.)

Wachtwoordbeveiliging

Application controls

(Geprogrammeerde controles) Invoercontroles wanneer je iets vergeet in te vullen kan je niet door en krijg je een

signaal bijv. banknummer Verbandcontroles zoals postcode klopt met het adres.

Waarschijnlijkheidscontroles hierin wordt gecontroleerd wat je invoert redelijk

waarschijnlijk zal zijn, zoals een landbouwer (hij koop altijd in voor varkens en dan per

ongeluk voor kippen en dan krijgt hij een signaal om het nog een keer te controleren)

Page 107: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 107 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Automatisering: autorisatietabel

Functie Bestellen Ontvangen

goederen

Ontvangen

factuur

Betalen

Inkoper I R R R

Magazijnmeester R I R R

Administrateur R R I I

Directeur G R R G

I = Invoeren, mag gegevens in het systeem invoeren of wijzigen

R = Raadplegen, mag gegevens inzien (niet wijzigen)

G = Goedkeuren, mag gegevens goedkeuren of afkeuren

Kaders en normen

Kostprijscalculaties (om achteraf te zien of het waar was)

Verkoopprognoses

Afdelingsbudgetten

Begrotingen

Soll= zo zou het moeten en Ist: zo is het gegaan

Richtlijnen/ procedures

Richtlijnen vanaf buiten/extern waar je je als bedrijf aan moet houden

Procedures is intern is zoals korting, stambestand mag alleen door .. en … gewijzigd

worden

Verbandcontroles

Verbanden legt tussen het één en het ander

in het bedrijf.

De financiële administratie heeft een

centrale rol, want financiële administratie

krijgt alles binnen en is een centraal punt.

Vergelijking IST en SOLL

Waardekringloop

Verbandcontoles vindt plaats bij financiële

administratie. Verband tussen inkoop,

verkoop en magazijn.

4 verbandcontroles:

Inkoop, betaling, verkoop en incasso

Steekproefcontroles

Willekeurige voorraadcontroles. Bijvoorbeeld controle overeenkomst banknummer en

naam, AH scannen iemand eruit halen en controleren

Oogtoezicht

Kijken goed, camera’s neer hangen Vier ogen principe oogtoezicht door baas, winkelmedewerkers

Page 108: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 108 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Inkoop

Inkoopfunctie * Technisch aspect (aan welke eisen moet het voldoen?)

* Commercieel aspect (juiste prijs, kosten en kwaliteit)

* Logistieke aspect (juiste tijd en juiste plaats)

* Administratieve dimensie (taken en bevoegdheden vastleggen)

Vierfasenmodel Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen

deze af.

Mechanische functie: oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op

markt en zijn op zoek naar lage prijzen.

Pro-actieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie

en nemen initiatief in leveranciersmanagement (logistiek)

Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd.

(strategisch/ onderscheiden)

Visie manager inkoop Besteloriëntatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van

bestelorders. Ook zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.

Commerciële oriëntatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage

inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc.

Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de

korte- en langetermijninkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van

prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.

Strategische oriëntatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

Page 109: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 109 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Tabel activiteiten tot afhandelen orders

Specificeren

Concreet onderscheiden vijf groepen eisen:

- Functionele eisen: de exacte functies of gebruiksdoelen

- Technische eisen: kenmerken van materialen die gebruikt worden, gewichten,

afmetingen

- Logistieke eisen: beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad,

verpakking etc.

- Kwaliteitseisen: normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages,

inspecties etc.

- Commerciële eisen: contractvorm, prijscondities, betalingswijze, lease-opties,

garantiebepaling etc.

Back-door selling: Van tevoren al contact zoeken met de groep medewerkers die met

het in te kopen product gaat werken, om zo de juiste specificaties te krijgen.

Selecteren

Onderhandse of openbare aanbesteding

Approved-vendor-list: lijst met goedgekeurde leveranciers (voldoen aan eisen).

Pre-kwalificatie: een eerste selectie van leveranciers.

Shortlist: lijst met beste leveranciers. Hier wordt een offerte bij aangevraagd.

Contracteren

Onderhandelen over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij wat complexere

producten ook over installatie, technische ondersteuning en training van gebruikers.

Bestellen

Bestelroute ontwerpen en levertijden

Maverick-buying: Medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten

om.

Participatiegraad: Het percentage dat onder contract wordt ingekocht.

Contractenbeheer: Vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van

contactgegevens.

Bewaken – nakomen wat er gezegd is

Orderbewaking: bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele

certificaten en documenten.

Spoedlevering/ chasseren: Benaderen van leveranciers voordat de levertijd is

verstreken.

Page 110: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 110 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Nazorg en evaluatie

Nazorg door factuurcontrole

Problemen die de inkoper moet oplossen, zoals declareren van extra kosten voor

meerwerk. Deze problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te

voorkomen.

Ook deel van de nazorg is het opstellen en invullen van een vendorratingssysteem.

Inkoopsituaties New task: nieuw product, nieuwe leverancier (new task buy)

Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product, bekende leverancier (straight

rebuy)

Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw/bekend product, nieuw/bekende leverancier

(modified rebuy)

Buy-grid In dit model wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de

fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.

NEVI (gedragscodes) - Zakelijk fatsoen

- Deskundigheid

- Vrije mededinging transparant en open kaart

- Duurzaamheid

Page 111: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 111 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

DMU (Decision Making Unit)

Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces.

Gebruikers: functionarissen die later met het product zullen gaan werken.

Beïnvloeders: personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces

kunnen beïnvloeden.

Kopers: formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over

contractvoorwaarden

Beslissers: bepalen de leverancierskeuze.

Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden.

Inkooporganisatie vormen

* Centrale inkooporganisatie

* decentrale inkooporganisatie

* gecoördineerde inkooporganisatie

8 factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden

ingekocht:

- Mate van productverwantschap ( hoe hoger, des te eerder centraal)

- Geografische afstand tussen vestigingen ( hoe meer afstand, des te eerder decentraal )

- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten ( hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal )

- Kostenbesparingen ( hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal )

- inkoopexpertise ( hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal )

- grootte leverancier ( hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal )

- invloed klanten ( hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal )

- Politieke gevoeligheid ( hoe gevoeliger, des te eerder centraal )

Page 112: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 112 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Goederenstroombesturing Proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse goederenstromen en hun

voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren, assembleren en

verkopen worden bestuurd. Juiste tijd en plaats. Bestaat uit 2 trajecten, te weten:

Productielogistiek (materials management): de activiteiten die worden uitgevoerd om de

stroom van grondstoffen en halffabrikaten inclusief gegevens zo efficiënt mogelijk naar

en door het productieproces te voeren.

Distributielogistiek(physical distribution management): houdt zich bezig met de

goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de

consument.

Productontwikkelingsproces

1. Conceptstudiefase: Ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of

wensspecificatie.

2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie

3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel

4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype

5. Voorbereidingsfase: voor de productie

6. Productieaanloopfase

7. Reguliere productiefase

8. Gebruiks- en nazorgfase

Manoeuvreerruimte

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manoeuvreerruimte kleiner. Hoe

verder je in proces komt, hoe meer de specificaties vastleggen, hoe minder ruimte je

hebt tot besparing. Dus je moet zo vroeg mogelijk in het proces denken over

besparingsmogelijkheden, want wanneer je dat niet doet: is alles al vastgelegd.

“Mate waarin specificaties vastliggen”

“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”

Page 113: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 113 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kraljic Matrix

Samengevat

- efficiënte bestelprocedures voor routineproducten

- concurrentiestelling voor hefboomproducten

- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten

- partnerships voor strategische producten.

Vendorratingsystems Compensatorische methode gaat over beoordeling/ evalueren:

Page 114: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 114 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Niet compensatorische methode gaat over selectie:

Semi-compensatorische methode gaat over selectie:

Je legt hier minimum eisen op, je kijkt naar degene met de hoogste score met kwaliteit

en leverancier, de andere leveranciers moeten minimaal op 80% zitten anders wordt je

niet meegenomen in de selectie. Dus A wordt niet meegenomen. B en C kijk je daarna

naar de laagste prijs.

Pré-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:

- het uitvoeren van enig marktonderzoek

- het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde

producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces.

Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van

een leverancier om producten te leveren. Waar moeten de leveranciers aan voldoen.

Page 115: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 115 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Make or buy analyse Is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit

beter kan inkopen of uit te besteden. Wanneer je erg goed ergens in bent of je primaire

proces besteed je niet uit, dus de kernactiviteiten.

Zeker niet make:

• Producten die je zelf niet (goed) kunt maken

• Product met geringe waarde

• Makkelijk in te kopen (routineproduct)

Zeker niet buy:

• Kernactiviteiten

OEM (Original Equipment Manufacturer) Integreren van de onderdelen en zelf de

marketing en verkoop beheren.

First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een

organisatie.

Second tier leveranciers: De First tier leverancier

wordt aangeleverd door deze leveranciers.

Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second

tier leveranciers.

Waarom? Overzichtelijk, beperkte

communicatielijnen

Page 116: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 116 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Rechtshandeling

Eenzijdig

Gericht Ongericht

Meerzijdig

Overeenkomst

Familierechtelijk

Goederenrechtelijk

Bewijsrechtelijk

Verbintenisscheppende

Eenzijdig (niet-wederkerig)

Wederkerig

Andere

Recht

Let op! Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan rechtshandeling: welke partijen hebben

gewild?

Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan overeenkomst: kijk je naar aantal verbintenissen

Eenzijdig: erfenis aanvragen want notaris heeft niks te willen en degene die erfenis

krijgen hebben ook niks te willen, enige die wil is degene die testament laat aanmaken

Gericht: je doet iets wat recht interessant vind en die gevolgen zijn bedoeld voor bepaald

iemand is volmacht zoals stemmen (want je wilt alleen) Volmacht is op grond van

overeenkomst

Ongericht:testament opmaken en erfenis

Familierechtelijk: geboorte

Goederenrechtelijk: koop, huur

Bewijsrechterlijk: rechterlijke uispraak, tussen vonnis, ene partij dit bewijzen en andere

partij dat, dan komt er een overeenkomst.

Page 117: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 117 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Verbintenissen: je wordt het eens, er is een overeenkomst, er zijn verplichtingen/

verbintenissen. Zoals fiets de ene moet leveren en andere moet geld geven.

Eenzijdig/ niet wederkerig: één verbintenis (1 crediteur en 1 debiteur). Zoals schenking,

alleen geld overbrengen

Meerzijdig/ wederkerig: meerdere verbintenissen (minimaal 2 crediteuren en 2

debiteuren)

Verbintenis in recht: de één crediteur(schuldeneiser/koper) en andere debiteur

(schuldenaar/verkoper). Zoals huur want betalen huur en beschikking stellen ruimte

Totstandkoming overeenkomst 1. Aanbod en aanvaarding (art. 6:217 BW).

- Wil en verklaring (art. 3:33 BW). - Hofland / Hennes (HR 10-04-1981, NJ 1981, 532) iets te koop aanbieden

(advertentie van huis in een krant / individueel bepaalbare zaak) wordt niet

gezien als een aanbod, maar als een uitnodiging tot onderhandeling.

2. Precontractuele fase (onderhandelingsfase, fase voordat er een overeenkomst is):

- Baris / Riezenkamp (HR 15-11-1957, NJ 1958, 67) het

verschoonbaarheidvereiste voor een beroep op dwaling bestaat niet. Wel kan de

redelijkheid en billijkheid meebrengen dat het niet voldoen aan een

onderzoeksplicht ertoe leidt dat de dwaling voor rekening van de dwalende komt.

Zoals 10 sloffen sigaretten kopen maar wilt het niet betalen en verkoper

protesteert, pakt pistool en wil je nu wel? Ja nu wel! Maar uiteindelijk heeft hij

niet gewild.

Waarom dwaling? Gerechtvaardigd vertrouwen Ik had er vertrouwen in dat het

klopt, mocht dit? Ja want hij was deskundig dwaling op gerechtvaardigd

vertrouwen.

- Plas / Valburg (HR 18-06-1982, NJ 1983, 723) als de onderhandelingen

dusdanig ver zijn gevorderd dat partijen er vanuit mogen gaan dat de

overeenkomst tot stand gaat komen, dan zijn partijen over een weer elkaar

nakoming verplicht. Indien dat niet gebeurt, dient er wederzijds schadevergoeding

te worden uitgekeerd (gemaakte kosten, gederfde winst, onrechtmatige

verrijking).

3 fasen achterhaald van Plas/ Valburg

1. Begin van onderhandelingen, je mag stoppen (Prijsaanvraag van huis)

2. Je mag niet meer stoppen, doe je dit wel: schadevergoeding voor deel of

geheel

3. Je mag niet stoppen, doe je dit wel: naast schadevergoeding, gederfde winst

betalen. (aannemer missen en opdracht, door gemiste opdracht gederfde

winst= winst die je misloopt)

Als de hoge raad er mee eens is, is het … fase, goede onderbouwing!!

Page 118: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 118 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

CBB en JPO arrest Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het

uitgangspunt)

Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in

totstandkomen overeenkomst of in verband andere omstandigheden van

het geval onaanvaardbaar is

Fase 2 betekent schadevergoeding

Partijafspraak Haviltex arrest – Zuiver taalkundig uitleg niet beslissend.

– Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer

redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien

aanzien redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten.

– Daarbij van belang:

- De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren. (dezelfde branche)

- Aanwezig te achten rechtskennis. (advocaat heeft meer kennis)

Saladin HBU arrest In het contract stond dat bank nooit aansprakelijk is, ze kunnen niks fout doen, nooit

schade.

Bank zei ik ben nooit aansprakelijk, hoge raad zegt nee niet aansprakelijk, want ze

hadden zelf ook aandelen gekocht. Ze hebben Saladin niks aangesmeerd, want ze

hebben zelf ook aandelen gekocht van de aandeelhouder.

Pseudo Vogelpest arrest Kippen waren allemaal dood, maar in contract stond nooit aansprakelijk. Nee niet beroep

op doen, want in gebied waar kippen gekocht zijn heerst er een ziekte. Hij had vee arts

moeten bijroepen, het was wel afgesproken en krijg je een beperkende of derogerende

werking van de redelijkheid en billijkheid.

Algemene voorwaarden aantal, één of meer, schriftelijke bedingen die zijn opgesteld teneinde in een aantal

overeenkomsten te worden genomen (beding = artikel in de algemene voorwaarden).

- Partijafspraak

- Aard van de overeenkomst

- Gewoonte (recht)

- Redelijkheid en billijkheid

- Algemene voorwaarden

Page 119: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 119 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Tekortkoming in de nakoming

– Wanprestatie toerekenbare tekortkoming (art. 6:74 BW)

– Overmacht niet toerekenbare tekortkoming (art. 6:75 BW).

Hoofdregel wanprestatie

Wanprestatie toerekenbaar aan zijn schuld te wijten schuldaansprakelijkheid.

Overmacht niet toerekenbaar voor zijn risico krachtens:

– De wet (voor personen en zaken). Personen een derde inhuren voor iets en daar

gaat iets mis. Zaken verkeerde sanitair verkocht wat blijkt niet goed te zijn.

– Een rechtshandeling.

– Verkeersopvatting (risicoaansprakelijkheid).

Page 120: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 120 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Wanprestatie

Page 121: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 121 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst

Page 122: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 122 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Blok H3

Bedrijfseconomie

Methodes verschil directe en indirecte kosten 1. Opslagmethode

2. Equivalentiemethode

3. Kostenplaatsmethode

4. ABC methode

Opslagmethode

Enkelvoudig (primitief)

Alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs =

(indirecte kosten / directe kosten) x 100%

Meervoudig (verfijnd)

Alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de

kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100%

= (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100%

= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%

Equivalentiemethode

Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding.

Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter.

Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend.

Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000

Geproduceerd worden :

50.000 flessen van 0,5 liter

200.000 flessen van 1,0 liter

50.000 flessen van 1,5 liter.

Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ?

Aantal liters dat wordt geproduceerd :

0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter

1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter

1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter

Totaal 300.000 liter

Indirecte kosten per liter

€ 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter

Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75

Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50

Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25

Page 123: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 123 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kostenplaatsenmethode

Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren

van “tussenstations”.

Nieuwe begrippen :

Kostendragers (= uiteindelijke producten)

Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van

een bepaalde functie.

Hulpkostenplaatsen = afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig

Zelfstandige kostenplaatsen = afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct

verband met het product

Hoofdkostenplaatsen = in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten

Stappenplan:

1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de

kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten)

2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:

- Directe methode

- Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs)

- Reciprocal methode (wederzijds)

3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats

4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers

Bijv.

Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de

kostenplaatsen:

Indirecte kosten huisvesting

(hulpkostenplaats):

Huur per jaar € 500.000

Energie en water € 100.000

Verzekering en belasting € 50.000

Indirecte kosten directie en

personeelsafdeling (zelfstandige

kostenplaats):

personeelskosten € 250.000

overige kosten € 50.000

Indirecte kosten afd. productie

(hoofdkostenplaats):

personeelskosten € 500.000

overige kosten € 100.000

Indirecte kosten afd. verkoop

(hoofdkostenplaats):

personeelskosten € 150.000

overige kosten € 200.000

Page 124: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 124 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Directe methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2

afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2

afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte

afdeling productie : 25 fte

afdeling verkoop : 10 fte

Berekening:

Hulpkostenplaat

s

Zelfstandig

e

kostenplaat

s

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie &

administr.

Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000,00 350.000,00

2.166,67*200=433.333,

33

2.166,67*100=216.666,

67

8.571,43*25=214.285,7

1 8.571,43*10=85.714,29

1.247.619,04 652.380,96

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/300 300.000/(25+10)

Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43

Kostprijs berekenen

Tafel:

Directe kosten: 830.000 (gegeven)

Indirecte productiekosten:

1.247.619,04 (totale productiekosten)

2000(totaal aantal uren)

= € 623,80 = kosten per machine uur

623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280

Indirecte verkoopkosten:

25% van 652.380,96 = 163.095,24

Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24

_______________________________________________________________________

Step-down methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2

afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2

afdeling verkoop : 100 m2

Page 125: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 125 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte

afdeling productie : 25 fte

afdeling verkoop : 10 fte

Berekening:

Hulpkostenplaats Zelfstandige

kostenplaats

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie &

administr.

Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000 350.000

2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000

350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000

1.250.000 650.000

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/325 350.000/(25+10)

Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000

Kostprijs berekenen

Tafel:

Directe kosten: 830.000 (gegeven)

Indirecte productiekosten:

1.250.000 (totale productiekosten)

2000(totaal aantal uren)

= € 625 = kosten per machine uur

625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000

Indirecte verkoopkosten:

25% van 650.000 = 162.500

Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500

______________________________________________________________________

Reciprocal (algebraïsche) methode

S1 S2 S3 P Q

60.000 180.000 120.000 100.000 140.000

0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S1

0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S2

0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3

S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000

S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000

S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000

Page 126: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 126 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

ABC methode

De Activity-based costing (ABC methode) is een nog verfijnderde methode om de

indirecte kosten toe te rekenen. Bij de ABC methode worden de indirecte kosten over de

producten verdeeld in verhouding tot het gebruik van de verschillende activiteiten die

verricht moeten worden om het product en/of order te produceren en te verkopen.

Page 127: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 127 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

HRM

Fombrun model

In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de

personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te

onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de

stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers

Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers

kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste

aspecten:

Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via

communicatiekanaal.

Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere

organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.

Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de

manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg

zijn:

o Inspraak

o Iedereen

o Regelmaat

o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een

driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor

invoering van werkoverleg:

1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers

2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf

3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.

Page 128: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 128 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers

Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je

medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:

Goed te presteren

Te blijven werken voor de organisatie

Maslow 1. Fysiologische behoeften – eten en drinken

2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid

3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in

gemeenschappen en genegehheid te verwerven.

4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering

van anderen en gevoel van eigenwaarde.

5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat

betekenis heeft naar eigen en andermands

opvatting.

Wanneer een lager niveau is bevredigd is het

streven gericht naar een hoger niveau.

Herzberg

Dit is een verfijnde theorie als voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten

motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën:

Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)

Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)

Page 129: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 129 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Beoordelen, belonen en ontwikkelen

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te

bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Puur gericht op behalen van

prestatiedoelen dus! denk aan cijfers, targets etc. Vier fasen:

1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek

gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met

betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en

hoe ik het moet doen

2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op

elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van

medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen

met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed

gefunctioneerd heb

Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie

gespreksmodellen voor:

Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld;

ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.

Page 130: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 130 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot

reageren.

Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen

terugkijken.

Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten

Globale beoordelingssystemen Mildheid

Systemen gebaseerd op objectieve

gegevens

Centrale tendentie

Gedifferentieerde systemen HALO effect

Overige systemen

Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden

feedback methode.

4. Belonen – zie het volgende figuur

Korte termijndoelen van PMC:

Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie

Lange termijndoelen van PMC:

Optimaal bedrijfsresultaat

Duurzame inzetbaarheid

(Employability)

Loopbaanontwikkeling

Page 131: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 131 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en

kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten

beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de

bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische

wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar

doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement.

Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je

medewerkers (resources). Puur gericht op het ontwikkelen van huidige naar gewenste

competenties die bij organisatie aansluiten. Twee benaderingen:

Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om

op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.

Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel

door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe

resources aan te wenden.

Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen:

1. Vaststellen kerncompetenties organisatie

2. Bepalen functie- en competentieprofielen

3. Bepalen individuele competenties

4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk

ontwikkelingsplan)

5. Werken met competenties

Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen

in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate

waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat

zijn tot. Zes grondvormen:

1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan?

2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een

functiegebied diverse taken uit te voeren.

3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of

buiten de deur.

4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende

tijden beschikbaar te zijn.

5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie.

6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg

opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden.

Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een

hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is

het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende

werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust

personeelsbeleid op te stellen.

Page 132: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 132 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,

competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:

ARBO Arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk

verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en

terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende

andere ondernemingszaken:

ARBO beleid

goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)

presteren van organisatie

goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)

Page 133: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 133 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:

Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn

WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO

Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:

- Verzuimdrempel omhoog

- Hersteldrempel omlaag

- Leidinggevende casemanager

Verantwoordelijkheid bij de werkgever!

Stress De belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en

psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming

tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het

individu (belasting en belastbaarheid).

Job-Demand-Control-model van Karasek

Stressveroorzakers op het werk:

1. Werk zelf

2. Rol in de organisatie

3. Loopbaanontwikkeling

4. Relaties met leidinggevende en collega’s

5. Structuur en cultuur organisatie

+ Buiten de organisatie

Page 134: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 134 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Reintegratie factoren

Terugkeer

(Gedeeltelijke) werkhervatting en re-

integratie

WIA (Wet Werk en Inkomen naar

Arbeidsvermogen, voorheen WAO)

- Valt een medewerker onder na 104

weken ziekte

- Nadruk op wat de medewerker nog wél

kan

- Doel: medewerker stimuleren zo veel

mogelijk te werken als de

ziekte/beperking toelaat: werken naar

vermogen

- Gedeelde verantwoordelijkheid

medewerker en

werkgever/leidinggevende

Of: uitstroom?

Wet verbetering Poortwachter

Het nieuwe werken (HNW)

Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in

de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van

het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de

organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit

van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:

Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van

virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0

democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.

Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken,

communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

Page 135: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 135 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Vier spelregels voor het nieuwe werken:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere

2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work

3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and

connectivity

4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me

Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Page 136: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 136 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kwaliteit

Vijf invalshoeken kwaliteit

1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een

ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring

en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product;

het is een subjectief begrip.

2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde

eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet

op kwaliteitsverschillen tussen producten

3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de

consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde

mening,smaak of eisen.

4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces;

producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min

mogelijk uitval.

5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat

van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.

Fasen in het kwaliteitsstreven

1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote

hoeveelheden geproduceerd; er is

sprake van een lijnorganisatie met

stafdiensten, standaardcondities en

kwaliteitsnormen.

2. Interne fase – kenmerkt zich door

een sterke aandacht voor de

organisatie van processen, met

tegelijkertijd een sterke

marktbenadering door

marktonderzoek. Deelprocessen

moeten op elkaar worden afgestemd

door middel van procesbeheersing.

3. Integratie fase – de afnemers worden

steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en

organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle

medewerkers doen mee.

Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal

2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter

dan de rest)

3. Platte organisatiestructuur

4. Betrokken medewerkers

5. Geen bureaucratie

6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit

7. Kwaliteitscultuur

8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden

9. Participatieve managementstijl

10. Verder kijken dan de eigen organisatie

Page 137: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 137 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Kwaliteitsmodellen

Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over

informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid,

tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en

beschikbare informatie zijn:

Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende

betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel

strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en

strategie van de organisatie.

Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in

een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een

bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus

en dus iemand van het vastleggen van

meetresultaten. Hij ging uit van het simpele

principe: kwaliteitszorg is niets meer dan

gewoon je werk goed doen. Deming

ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan,

Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring:

de processen moeten worden bestuurd en

beheerst (zie veertien verbeter-punten).

Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van

de medewerkers blijven successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen

vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en

absolute normen:

ISO-normen Absolute normen

Een richtlijn; garandeert dat

bedrijfsprocessen volgens een bepaald

patroon verlopen. De basis is het

kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een

organisatie moet aantonen dat er

duidelijke afspraken zijn gemaakt over de

wijze waarop wordt gewerkt.

Voorbeelden van ISO-normen zijn:

- ISO 9001:2008: generieke standaard

- ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement

- ISO 19011: uitvoeren van audits

- ISO 14000: milieuzorgsystemen

INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

Page 138: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 138 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de

gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan

bevinden:

1. Productgeoriënteerd – output staat centraal

2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan

centraal

3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal

4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten

5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in

maatschappij

EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is

eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN

VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee

organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van

zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken,

die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie.

Vier vormen:

- Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT!

- Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren,

innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.

- Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden

Page 139: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 139 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Denkers over kwaliteitsmanagement

Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel,

regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie

hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en

faalkosten.

Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal

is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken:

- Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen

- Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind

- Stellen van streefdoelen

- Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten

- Zichtbaar maken van bereikte resultaten

- Geven van erkenning en waardering

- Consolideren van bereikte verbeteringen

Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen,

welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures;

Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:

- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken

- regelkringen, interne klant belangrijk

- doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen

- afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer,

zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren

durend en in kleine stappen;

basisprincipes:

- Deming cirkel: regelkring

- Voortdurend meten van

deelprocessen en

terugkoppelen

- Werken met kwaliteitskringen

- kleine groep medewerkers

van dezelfde afdeling op

vrijwillige basis periodiek bij

elkaar komen om

kwaliteitsproblemen op te

sporen, te analyseren en op te lossen.

Page 140: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 140 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van

verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces.

Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate

tijdens het ontwerpproces bepaald.

Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die

waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische

volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van

verspilling:

- Overproductie

- Te hoge voorraden

- Fouten

- Wachten

- Onbenutte capaciteit

- Transport en material handling

- Verplaatsen van iets

Daarom, twee verbetertechnieken:

1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu

(standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon,

opgeruimd en georganiseerd inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just

in time worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om

kwaliteit te managen:

processen kun je pas goed

beheersen als je weet hoe

elk proces verloopt en om

dat te weten moet er

gemeten worden.

Six Sigma methode maakt

gebruik van DMAIC =

Define (definiëren), Measure

(meten), Analyze

(analyseren), Improve

(verbeteren) en Control

(controleren).

Benchmarking – je eigen

prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of

meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten

en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

Page 141: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 141 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Soorten diagrammen 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv:

organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren

bij een gegeven gevolg =

reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het

oorzaak-relatiediagram:

Page 142: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 142 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie

metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en

frequentiepolygoon:

5.

6. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-

80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

Page 143: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 143 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

7. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een

proces.

8. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en

graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Page 144: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 144 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Verbetermodellen in de dienstverlening

1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door

de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil

verstaan.

- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant

- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar

kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst

- Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst

- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst

- Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit =

de resultante van 1 t/m 4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven

naar een hogere kwaliteit van een dienst:

- Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst

geleverd zoals het moet?

- Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf

zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?

Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een

bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een

vierpuntsschaal, de service arenas:

Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord.

Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig

aandacht voor het dienstbetoon.

Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert

men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra

vriendelijk te zijn.

Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie

wordt goed gescoord.

Page 145: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 145 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor

dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:

Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant

Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend

Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:

- Service quality control – procedurele dimensie

- Behavior quality control – menselijke dimensie

Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden

doorlopen:

Page 146: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 146 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Logistiek

Logistiek raamwerk bij productielogistiek

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)

2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)

3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)

4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie

tussen logistiek en andere functies in de organisatie)

1. Grondvorm productielogistiek

Hoe richt je de productievloer in?

Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht

(KOOP 1)

- Productie volgens een vaste werkwijze

Page 147: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 147 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht

(KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor

uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek

Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het

materiaal staan centraal

Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines

staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in

de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De

bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een

proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

Page 148: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 148 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

3. Informatiesysteem productielogistiek

Productterminologie

Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming

vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden

verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product

liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.

Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van

product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct.

Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product

eenduidig vastlegt.

Productstructuren

Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is

opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de

stuklijst.

Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de

opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier

stappen:

MRP I systeem

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte

en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken.

MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal

kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes:

▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt

ingedeeld in buckets

▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt

afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).

Page 149: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 149 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014

Werking MRP I:

Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag

(onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met

de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.

Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand

waarvan deze beslissingen kan nemen.

MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het

eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie.

Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP

systeem aangebracht.

Door middel van het MRP-II systeem

wordt er naast de geplande voorraad ook

een schema opgesteld met de geplande

capaciteit.

Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie

volgende afbeelding

ERP systeem Enterprise Resources Planning (ERP) =

naast materiaal en capaciteit worden ook

financiële resources in de afweging

genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te

complex. Het ERP systeem is wel een

logische uitbreiding op MRP-systemen.

Het is een standaard informatiesysteem

die verantwoordelijk is voor de integrale

ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.

ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts

één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een

schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv:

- productie

- financiële activiteiten

- voorraad/inkoopactiviteiten

- HRM

- verkoop/marketing

- distributie

- verslagleggingsactiviteiten

Page 150: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 150

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)

Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een

organisatie.

4. Personele organisatie productielogistiek

Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?

Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in

de organisatie.

Page 151: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 151

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is

gebaseerd op twee kenmerken:

Jidohka – beslissingsbevoegdheid

op de productievloer (het verlenen

van autonomie).

JIT-concept – Just In Time

concept = het precieze aantal

benodigde onderdelen op de juiste

tijd naar de volgende

bewerkingsstap brengen. Werkt

m.b.t. pullsystemen = pas

reageren als de marktvraag

veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in

vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de

inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de

kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag

worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt

two-bin systeem.

Verbetermethodieken

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer,

zonder ophouden en iedereen erbij

betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam,

jaren durend en in kleine stappen;

basisprincipes:

Deming cirkel (Plan, Do, Check,

Act): regelkring

Voortdurend meten van

deelprocessen en terugkoppelen

Werken met kwaliteitskringen -

kleine groep medewerkers van

dezelfde afdeling op vrijwillige basis

periodiek bij elkaar komen om

kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie:

1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties

2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond.

3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats

4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen

rationele beslissingen worden genomen.

Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet

worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd:

Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7)

Muri – optimale inspanning

Mura – beperken afwijkingen

Page 152: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 152

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode.

Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375).

5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met

een S beginnen:

Seiri – selecteren en scheiden

Seiton – schikken en sorteren

Seiso – schoonmaken en schrobben

Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren

Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken

Lean – kern van Lean is dat de

onderneming waarde weet toe

te voegen voor de klant, dit

d.m.v. vijf stappen (zie figuur

hiernaast). Verschil met Imai =

gehele waardeketen wordt in

beschouwing genomen. Wordt

ook wel Value Stream Map

(VSM ) genoemd. Ook bij Lean

mag de productie van een

nieuw product pas starten als er

een product is afgeleverd. Dit

kan gebeuren door het two-bin

systeem.

Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de

klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte

doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf

nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt.

Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen

als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden.

Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten),

Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT

(Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op

basis van de beste financiële resultaten.

Theory Of Constraints (TOC):

– Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit

– In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de

grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er

wordt te weinig geld gegenereerd)

– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende

Page 153: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 153

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Supply Chain Management Ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op

gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument

optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.

Naast het feit dat de

gezamenlijke kosten zo laag

mogelijk moeten zijn, wordt er

ook een steeds grotere druk

gezet op het beheer van de

voorraad. Oorzaken:

– Hyperconcurrentie

– Groot aantal nieuwe

producten

– Consumentengedrag

Vier vormen van ketenintegratie

1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke

goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van

omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk

maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).

2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van

informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is

Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder

menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen

computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.

3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie

uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-

serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

Page 154: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 154

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt

neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden

van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-

planningtaken.

Page 155: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 155

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Recht

Schema rechtsfeiten

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij

deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de

handeling verbindt. Rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd

rechtsgevolg.

Page 156: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 156

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Recht in het kort

Onderwerp Inhoud Toepassen

Schade a

an d

e ‘w

erk

nem

er’

waarv

oor

zijn ‘w

erk

gever’

aanspra

kelijk

is

(moeilijk u

it w

et

te h

ale

n)

Art. 7:658 BW Art. 7:658 BW

Schade

Bedrijfsongeval

Causaal verband schade en

ongeval

Causaal verband ongeval en

schending zorgplicht

Opzet/bewuste roekeloosheid

Werknemer bewijst

Schade

Causaal verband

▪ Tussen schade en ongeval

▪ Tussen ongeval en schending

zorgplicht

Bedrijfsongeval

Werkgever kan zich verweren, door

te bewijzen dat:

Zorgplicht is nagekomen, of

Sprake is van opzet of bewuste

roekeloosheid bij de werknemer

Schade d

oor

de

‘Werk

nem

er’ w

aard

oor

de ‘W

erk

gever

aanspra

kelijk

Art. 6:170 BW Art. 6:170 BW

Fout ondergeschikte

Kans op fout vergroot door

opgedragen taak

Opdrachtgever zeggenschap

over gedraging hebben

Fout van een ondergeschikte

Kans op fout vergroot door

opgedragen taak

Opdrachtgever moet zeggenschap

over gedragingen hebben

Met fout wordt bedoeld toerekenbare

OD. Dus ook 6:162 BW toetsen voor

de vraag of er sprake is van een

fout!!!

Resta

rtik

el

(alle d

ingen w

aarv

oor

geen s

pecia

le r

egeling is,

meesta

l

over

menselijk

e O

D)

Art. 6:162 BW Art. 6:162 BW

Onrechtmatige daad

Toerekening

Schade

Relativiteitseis

Causaal verband

Onrechtmatige daad

Toerekening

Schade (6:95 BW)

Causaal verband (6:98 BW)

Relativiteitseis (art 6:163)

Ad. 1

Inbreukrecht

Strijd wet

Maatschappelijke zorgvuldigheid

(kelderluikcriteria bij

gevaarzetting:

▪ Mate van waarschijnlijkheid dat

het slachtoffer het gevaar niet

tijdig onderkent

▪ Kans op een ongeval

▪ Ernst van de mogelijke

gevolgen

Bezwaarlijkheid van te nemen

veiligheidsmaatregelen)

S c h a d e d o o r e e n p r o d u c t , w a a r v o o r p r o d u c e n t a a n s p r a k e l i j k i s

( g e v o l g s c h a d e ) Art. 6:185 BW Art. 6:185 BW

Page 157: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 157

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Producent

Product

Schade

Gebrek

Causaal verband (schade

veroorzaakt door gebrek)

Uitzonderingen a t/m f

Product

6:187, eerste lid, product: roerende

zaak

Producent

6:187, tweede lid,

Fabrikant eindproduct, producent

grondstof, fabrikant onderdeel, quasi-

producent, importeur EU

Gebrek

6:186, niet veiligheid die men mag

verwachten + criteria wet

Schade

6:190, dood of lichamelijk letsel

Zaakschade privesfeer met franchise

Vervolgens moet de benadeelde voor

aansprakelijkheid het volgende

bewijzen

(6:188 BW)

De schade

Het gebrek

Causaal verband

Verweermiddelen

6:185 BW a t/m f

Art. 7:24 BW = voor als het product zelf kapot is

Arb

eid

sovere

enkom

st

Art. 7:750 e.v. BW Art. 7:750 e.v. BW

- Aanneming van werk 1. Geen arbeidsovereenkomst

2. Tot stand brengen werk van

stoffelijke aard

3. Betalen bepaalde prijs

Art. 7:400 e.v. BW Art. 7:400 e.v. BW

- Opdracht 1. Verrichten werkzaamheden

2. Geen arbeidsovereenkomst

3. Werkzaamheden iets anders dan

werk van stoffelijke aard

Art. 7:610 e.v. BW Art. 7:610 e.v. BW

- Arbeidsovereenkomst 1. Gedurende zekere tijd zelf

verrichten van arbeid

2. Aanwezigheid van

gezagsverhouding en

ondergeschiktheid

3. Betalen van loon

4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie:

a. Continuïteit

b. bedoeling van de

contracterenden

c. eindverantwoordelijkheid

d. regelmatige loonbetaling

O m g e v i n g s r e c h t ( v e r g u n n i n g s p l i c h t i n a r t i k e l 2 . 1 W A B O v o o r h e t o p r i c h t e n , h e t v e r a n d e r e n o f h e t i n w e r k i n g h e b b e n v a n e e n i n r i c h t i n g , i n d i e n i n r i c h t i n g n a d e l i g e g e v o l g e n v o o r h e t m i l i e u h e e f t ) Art. 2.14 WABO Art. 2.14 WABO

Page 158: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 158

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

- Vergunning voor activiteit

‘Milieu’

– Algemene weigeringsgrond in

belang bescherming milieu

– Uitgangspunt is niet weigering,

maar verbinden van voorschriften

om nadelige gevolgen milieu te

voorkomen.

– Doel- of middelvoorschriften (bijv

uitstoot)

Art. 2.10 WABO Art. 2.10 WABO

– Vergunning voor activiteit

‘Bouwen’

▪ In strijd met …

– Strijd met bouwbesluit –

technische toets bouwplan op

gebied:

• Veiligheid

• Gezondheid

• Bruikbaarheid

• Energiezuinigheid

– Strijd met bouwverordening:

▪ Bijv. parkeergelegenheid

– Strijd met bestemmingsplan:

- Bestemmingsplan bevat

‘goede ruimtelijke ordening’

- is het bouwplan op locatie

toegestaan?

▪ Ontheffingsmogelijkheden

– Redelijke eisen van welstand:

▪ Betreft uiterlijk bouwplan

▪ Welstandscommissie

adviseert

Page 159: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 159

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Blok H4

Europees recht

Partijen 1. Europees parlement:

Waar geregeld:art 14 VEU

Wie:Gekozen burgers (vertegenwoordigers)

Vertegenwoordigt:De burgers

Wat doen ze: Stellen begrotingen op/vast samen met de raad (niet Europese) obv

evenredigheid wetgever van eu

2. De Europese raad:

Waar geregeld: art 15 VEU

Wie: Staatshoofden, regeringsleiders (Rutte, merkel) en voorzitter Europese Commissie

(Die zijn de baas in EU)

Vertegenwoordigen: De EU zelf

Wat doen ze? Ze bepalen de richting die ze opmoeten

3. De raad:

Waar geregeld: art 16 VEU

Wie?: Vakministers (minster van landbouw, ministers van milieu)

Vertegenwoordigt: De regering van de lidstaten

Wat doen ze?: wetten en begrotingen maken samen met europees parlement

4. De commissie

Waar geregeld: Art 17 VEU

Wie: Eurocommissarissen van elk één lidstaat

Vertegenwoordigt: De EU Wat doen ze?: Ze houden toezicht van nakoming verdragen. Als ze iets constateren

naar het hof van justitie. Maken ook wetsvoorstellen om te vooromen dat het europees

parlement en de raad te machtig worden. (trias politicas)

5. Hof van justitie

Waar geregeld: art 19 VEU

Wie: Rechters op alle gebieden waarmee mensen te maken hebben met recht

Wie vertegenwoordigen?: art 19 lid 3 sub A: iedereen

Wat doen ze?: Pre juridiciele: voordat Nederlandse rechter uitspraak doet eerst vragen

of ze europees recht goed hebben uitgelegd.

6.Rekenkamer

Waar: art 285 VWEU

Wat doen ze: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt,

lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven

7. ECB:

Waar: Art 282 VWEU

Wat doen ze: Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel geld in

gestopt. Doel: Economie van EU bevorderen.

Vertegenwoordigt: EU

Page 160: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 160

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Type besluiten, wetten

- Primair, basisverdragen (EUW), primair is alleen de lidstaten

- Secundair

- Art. 288 EUW

1. Verordening, directe werking in de lidstaten, er staat vastgesteld hoe je iets

moet bereiken

2. Richtlijn, zelf de weg bepalen hoe je bij het resultaat komt (geen directe

werking)

3. Beschikking, is verbindend

4. Aanbeveling, zijn niet bindend, vragen ze naar om van te leren

- Daarnaast zijn er nog een aantal besluiten ‘sui generis’: De Commissie gebruik

bijvoorbeeld beleidsregels om rechtszekerheid te vergroten. Beleidsregels binden de

instelling die ze vaststelt doordat zij een gerechtvaardigd vertrouwen scheppen ten

opzichte van de instelling.

Wijze van exporteren 1) via een agent

2) via een distributeur

3) persoon in loondienst

4) franchise

5) joint venture

1. Export via een ‘agent’

Deze overeenkomst is geregeld in art. 7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over

gaat krijg je te maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO

verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via een agent heb je met

de volgende partijen te maken. Namelijk exporteur Agent klant. Van exporteur naar

agent heb je te maken met een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere

van deze overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de klant en

niet de agent. De agent is hier een zelfstandige ondernemer, die kent ook het land

waarvoor die bezig is voor de exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit,

bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de agent en exporteur

wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is een onderdeel van de agentuur

overeenkomst. De agent beloofd dan dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus

kapitaal krachtig genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de agent

aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde bemiddeling. Bij elke

internationale overeenkomst komen problemen voor namelijk 3 IPR – problemen

(internationaal privaat recht):

- Welk recht is van toepassing?

- Welke rechter is bevoegd? (Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland)

- Ten uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?)

2. Export via een distributeur

Het is een generieke overeenkomst, partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de

overeenkomst. De volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal)

Distributeur klant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een nationale

koopovereenkomst, tussen de exporteur en distributeur ontstaat een internationale

koopovereenkomst. De export verkoopt zij goederen aan de distributeur, op deze

goederen komt een toeslag en verkoopt de distributeur ze aan de klant. Het voordeel

voor de exporteur is dat hij alleen te maken heeft met de distributeur. Het nadeel is dat

de exporteur niet precies weet wie zijn klanten zijn, bijvoorbeeld met marketing. De

overeenkomst mag niet in strijd komen met de mededingingswet, bijvoorbeeld

prijsafspraken mogen niet afwijken. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier

van toepassing.

Page 161: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 161

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

3. Export via persoon in loondienst (arbeidsovereenkomst)

Je hebt hier te maken met een arbeidsovereenkomst art. 7:610 BW. Je hebt hier te maken met een Exporteur (werkgever) Werknemer (Nederlandse of buitenlandse). Bij

een buitenlandse werknemer is het beter voor buitenlandse recht te kiezen, maar je kunt

ook het Nederlandse recht kiezen (7:610). Het is beter om voor buitenlands recht te

kiezen i.v.m. ontslagrecht. De werknemer is ondergeschikt aan de werkgever. Als

werkgever neem je een geheimshoudingsbeding op en een concurrentie/relatie beding op

in de arbeidsovereenkomst t.o.v. de buitenlandse werknemer.

4. Export via Franchise overeenkomst De partijen waar je mee te maken hebt: Exporteur (franchisegever) Franchisenemer

(in het buitenland) Klant. Je hebt te maken met een internationale franchise

overeenkomst tussen de franchise gever en nemer. Tussen de nemer en klant heb je te

maken met een nationale overeenkomst. De franchisegever levert veel verplichtingen op

aan de franchisenemer, op het gebeid van marketing, logo, boekhouding, uitstraling etc.

Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing.

Vrij verkeer van goederen 1. Partijen

2. Onderwerp Vrij verkeer van goederen

3. Artikelen Artikel 28 tot 36 VWEU

4. Jurisprudentie Keck, Cassis di Dijon en Dassonville

- Keck: verkoopmodaliteit mag in principe behalve als ze een te grote ongelijkheid

op interne en externe markt veroorzaken en dan wordt het een maatregel van

gelijke werking.

- Cassis di Dijon: (art. 36 VWEU – openbare zedelijkheid zoals veiligheid en

gezondheid) Maatregel die ongelijkheid met zich meebrengt en proportioneel

(had je een andere oplossing kunnen verzinnen) zodat de ongelijkheid tussen de

interne en externe markt verminderd door bijv. alcoholpercentage op het etiket

- Dassonville: In deze zaak moest alle geïmporteerde sterke drank een certificaat

hebben waaruit bleek dat deze echt was. Geïmporteerde drank moest aan een

extra eis voldoen en werd duurder, waardoor het waarschijnlijk was dat er

minder geïmporteerd zou worden

5. Vereisten

- Beperkt de nationale maatregel het vrij verkeer tussen de lidstaten?

- Is de nationale maatregel financieel van aard (art. 28 VWEU) of niet financieel

van aard (ar. 30 VWEU)

- Indien de maatregel niet financieel van aard is, betreft het dan een KIB

(kwantitatieve invoerbeperking) of een Maatregel van gelijke werking (dwz

gelijke werking aan kwantitatief)? Artikel 34 VWEU en Keck

- Is de maatregel van gelijke werking een maatregel met onderscheid of een

maatregel zonder onderscheid?

- Is de maatregel zonder onderscheid toegestaan op grond van art. 36 VWEU of

rule of reasons? Denk bij die laatste ook aan proportionaliteit en rechtvaardiging

(Cassis de Dijon)

6. Toepassen criteria

- Beperkt die? Het is hier een maatregel van gelijke werking, immers het certificaat

van oorsprong is belemmert de handel

- Het is een niet financiële beperking

- Het betreft een maatregel van gelijke werking

- Het is een maatregel zonder onderscheid

- De maatregel wordt niet gerechtvaardigd op grond van art. 36 VWEU of rule of

reasons

7. Eindconclusie

8. Antwoord op de vraag (zie stap 7)

Page 162: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 162

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Incoterms Een handige manier om de verplichtingen van een koper en verkoper m.b.t. de

overdracht / levering van zaken inzichtelijk te maken

Aspecten van Incoterms

- Verdeling van kosten

- Verdeling van risico’s

- Wanneer vindt overdracht plaats

- Hoe vindt overdracht plaats

-

Hoe zit dit eruit?

Page 163: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 163

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Fiscaal recht

Bepalen van de winst in de Inkomstenbelasting (IB) Eindvermogen volgens balans

- Beginvermogen volgens balans

- Stortingen

+ Onttrekkingen (huishoudgeld enz.)

+ Beperkt en niet-aftrekbare kosten

- Vrijstellingen (landbouw enz.) (art. 3.11 IB)

- Ondernemingsfaciliteiten (investeringsaftrek art. 3.41 IB)

- MKB-winstvrijstelling (art. 3.79a IB)

= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1

In de vennootschapsbelasting (Vpb) ongeveer dezelfde berekening !

Bepalen van belastbaar bedrag in de VPB Eindvermogen volgens balans (EV) …………

- Beginvermogen volgens balans (EV) ………… -/-

+ Onttrekkingen ………… +/+

+ Kapitaalterugbetalingen ………… +/+

- Kapitaalstortingen ………… -/-

VERMOGENSMUTATIE …………

- Objectieve vrijstellingen (landbouw enz.) …………..

+ Niet of beperkt aftrekbare kosten …………..

+ Giften …………..

- Investeringsaftrek …………..

+/- Fiscale reserves …………..

- Correctie deelnemingsvrijstelling ………….. -/-

FISCALE WINST ………….

- Aftrekbaar deel van de giften …………. -/-

BELASTBARE WINST ………….

- Te verrekenen verliezen …………. -/-

BELASTBAAR BEDRAG ………….

Soorten belastingrecht Nationaal belastingrecht: Nationale regelgeving

Ieder land kent eigen regels. Zoals inkomstenbelasting en vennootschapsbelasting

Internationaal belastingrecht : Afspraken tussen verschillende landen

Europees belastingrecht: Afspraken tussen Europese landen

Internationaal belastingrecht: Bilaterale belastingverdragen

Tussen twee landen Zoals: Belastingvedrag Nederland-Belgie

Eenzijdige regelingen ter voorkoming van dubbele belasting Ieder land heeft eigen

regels.

Page 164: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 164

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Verdrag van de Europese Gemeenschappen

6 verdragsvrijheden:

- Vrij verkeer van burgers van de Unie (art. 18 EG-verdrag)

- Vrij verkeer van goederen (art. 23 t/m a31 EG-verdrag)

- Vrij verkeer van personen (art. 39 t/m 48 EG-verdrag)

- Vrij verkeer van diensten (art. 49 t/m 55 EG-verdrag)

- Vrij verkeer van kapitaal (art. 56 t/m 59 EG-verdrag)

- Vrij verkeer van betalingen (art. 56 t/m 59 EG-verdrag)

Tarief - Algemene tarief: 21% Artikel 9 lid 1 Wet OB

- Verlaagd tarief: 6% (tabel I) Artikel 9 lid 2 onderdeel a Wet OB

- Nultarief: 0% (tabel II) Artikel 9 lid 2 onderdeel b Wet OB

Verlaagd tarief - 6% - tabel I (te vinden na artikel 55 OB)

- Voedingsmiddelen - Uitgaven ivm menselijk leed

- Toegang tot sportfaciliteiten - Landbouw

Nultarief – 0% - tabel II

- Nog niet ingevoerde goederen - Uitvoer van goederen

- Levering van goederen naar andere lidstaten als daar voor die goederen ICV geldt

- Diensten mbt in- en uitvoer van goederen - Vervoer van ingevoerde goederen

- Personenvervoer

Vrijstellingen

- Levering van onroerende zaken (art. 11, 1, a wet OB)

- Verhuur van onroerende zaken (art. 11, 1, b wet OB)

- Medische diensten (BIG) (art. 11, 1, g wet OB)

- Kredietverlening (art. 11, 1, j wet OB)

- Verzekeringen (art. 11, 1, k wet OB)

- Post (art. 11, 1, m wet OB)

- Niet-commercieel onderwijs (art. 11, 1, o wet OB)

- Levering roerende zaak gebruikt voor vrijgestelde prestaties (art. 11, 1, r wet OB)

Kleine ondernemersregeling De Kleine-Ondernemingsregeling (KOR)

Artikel 25 lid 1 Wet OB

- Voor ‘kleine’ ondernemers (door hoge kosten voor administratie)

- Geldt voor natuurlijke personen (waaronder maatschap, v.o.f. , CV en andere

samenwerkingsverbanden)

- De KOR geldt per ondernemER (niet ondernemING) als een ondernemer meerdere

bedrijven heeft, wordt bij de berekening van de vermindering de bedraven van al

zijn bedrijven bij elkaar opgeteld.

- Verminderen 2,5 x (1.883 -/- per saldo te betalen OB)

- Vermindering maximaal het bedrag van OB Bij minder dan € 1.345 helemaal geen belasting meer afdragen (OB)!

Page 165: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 165

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Interculturele communicatie

Ui-diagram van Hofstede

Vertaal in Nederland

Cultuur, zichtbaar en onzichtbaar

1. Zichtbare/Tastbare zaken (buitenste laag)

Wat valt de buitenlander op als hij in Nederland rondkijkt……?

- Fietspaden, gordijnen open, gebruiken (brood+melk bij lunch), lange mensen, merken

met : - Symbolen: woorden/gebaren/objecten (tulp) - Helden: Mandela, Michael Jordan, Cruijff - Rituelen: wijze van groeten, respect tonen, sport

2. Onzichtbare zaken: Normen en waarden a. norm: wat is normaal/ abnormaal, hoe ver ga je in het ding wat je belangrijk vindt.

b. waarde: wat is goed/ juist, wat vind jij belangrijk?

- Standaarden voor ‘correct en gewenst gedrag’ (handen schudden of buigen?)

- Gewoonte om enkele min. te vroeg, precies op tijd of iets te laat in de klas te

komen? Te laat: 3 min. net acceptabel of 10 min.?

- Ook te maken met levensovertuiging/ godsdienst 3. Basiswaarden (diepste laag), deze waarden kun je eigenlijk niet meer veranderen

- Abstract en onzichtbaar, geleerd voordat je 7 jaar bent, niet ervan bewust - Basiswaarden van de eigen cultuur

- Vormen het hart van de cultuur!

Cultuurconcept Wat belangrijk is in cultuur is omgeving, bijvoorbeeld in

Nederland is alles dichtbij daarom zijn er veel fietspaden.

In Amerika is alles ver weg dus fietspaden zijn nutteloos

zijn. Tijd is ook belangrijk, omdat tijdstippen een

belangrijke rol spelen. Bijvoorbeeld dinsdagochtend op

school of vrijdagmiddag. Gedrag daar straal je je cultuur

mee uit.

Page 166: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 166

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Van Nispen Cultuur is een gelaagd concept

Begint onderaan. 4 niveaus waar je cultuur kan beschrijven.

Onderste niveau ben jezelf, bijvoorbeeld je gezin. Ballen staan

voor schakelen tussen culturen, dus gedragen in nieuwe

situatie.

Tweede niveau, bijvoorbeeld tutorgroep, communicatie is

belangrijk.

Derde niveau staat voor hiërarchie, bijvoorbeeld op je werk, de

individu speelt minder mee.

Hoogste niveau staat voor landen niveau, alle landen op eigen manier. (nationalisme)

Op alle vier niveaus: zoeken naar identiteit en zekerheid.

Hoe hoger je gaat wordt je identiteit minder en zekerheid staat voor regels zo dat je

weet of je goed bezig bent.

Nationale verschillen van Hofstede = 5 dimensies – elke land kun je op die dimensie verplaatsen.

1. Machtsafstand (klein – groot)

In hoeverre worden maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie geaccepteerd en

gewaardeerd? Grote machtsafstand is het niet erg dat er ongelijkheid is, en dat mensen

over jou bepalen.

2. Collectivisme - Individualisme

Collectivisme: mensen behoren tot groepen (families, clans of organisaties) die voor

elkaar zorgen in ruil voor loyaliteit, zijn meer hiërarchischer dus hebben een groter

machtafstand.

Individualisme: mensen zorgen alleen voor zichzelf en naaste familie,meer egoïstische

ingesteld, eigen ontwikkeling.

3. Masculiniteit - Femininiteit

Masculiniteit: overheersende waarden in een samenleving zijn ‘prestatie en succes’. Werk

is belangrijkste (status). Bijvoorbeeld belangrijk dat je hoge cijfers op school haalt.

Femininiteit: overheersende waarden in een samenleving zijn ‘zorgen voor anderen’ en

‘kwaliteit van het leven’. Meer gericht op samenwerken, solidariteit.

4. Onzekerheidsvermijding (hoog – laag)

Mate waarin mensen zich bedreigd voelen door onzekerheid en dubbelzinnigheid en

proberen deze situaties te vermijden. Hoe ga je om met onzekerheid. Sommige landen

vinden het lastig dus gaan ze veel regels opstellen. Cultuur waar dat minder een rol

speelt, staan de regels wat minder vast. Kans op toeval en onzekerheid verkleinen.

5. Lange termijngericht – Korte termijngericht

Waarden die zich richten op beloning in de toekomst (sparen, doorzetten, traditie) of

juist op korte termijn (innovatie). Mate waarin maatschappij zich richt op toekomst.

Page 167: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 167

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Interculturele Communicatie volgens Mole

De cultuur driehoek bestaat uit 3 elementen:

leiderschap, communicatie & organisatie. Het

model is bedoeld voor organisaties.

Bij leiderschap moet je denken aan, wie neemt de

beslissingen, wie heeft feitelijk de macht.

Organisatie gaat over, hoe organiseer je het werk.

Maak je plannen? Plan je vooruit? Ga je evalueren.

(Gaat het systematisch of vrij flexibel)

Communicatie

Taal is de eerste barrière die je moet overwinnen

Bodylanguage, kleding, manieren en gedrag

horen ook bij zakelijke communicatie

Humor: kan helpen spanning weg te nemen maar

let op:

In de VS, UK en NL is humor prima, maar in

Duitsland, Turkije, Bulgarije en Roemenië wordt

humor gezien als frivool of cynisch

Bij voorkeur mondeling (Z-EU, O-EU), op schrift

(VS, Dld, Scandinavië), of visueel (grafieken en

schema’s, ook VS) communiceren?

Begroeting: UK/W-EU/VS: elkaar aankijken en ferme handdruk. Z-EU: handdruk en

kneepje in de arm met de andere hand!

Belang van persoonlijke relaties.

Persoonlijke relaties bij het zaken doen is in het Oosten erg van belang. In het westen

zijn we meer zakelijker en is de persoonlijke relatie niet zo van belang. Omkopen tijdens

het zaken doen kan het oosten beter dan in het westen.

Communicatie in hoge contextculturen

Je vindt deze culturen in Azië en de Arabische landen waar het essentieel is om

gezichtsverlies te voorkomen. Harmonieuze relaties zijn belangrijker dan oprechtheid of

directheid. Negatieve berichten zijn onduidelijk omdat er angst bestaat voor

gezichtsverlies

Voorbeeld: je vraagt iemand in Bangkok de weg naar een belangrijk monument. Hij weet

de weg niet en stuurt je de verkeerde kant op. Toegeven dat hij het niet weet zou tot

gezichtsverlies leiden.

Communicatie in lage contextculturen

Je vindt deze culturen in de Westerse wereld. Communicatie is direct en duidelijk; weinig

ruimte voor interpretatie. Grote verschillen tussen VS en EU vanwege de ‘sue’cultuur:

informatie in VS moet overduidelijk zijn!

Page 168: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 168

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Internationale marketing Het exportplan

Eerst maak je een ondernemingsplan, dan marketingplan en daarna exportplan, het

exportplan hangt samen en is verder uitgewerkt van je strategie en marketing in het

ondernemingsplan/marketingplan

Definitie

Beleidsplan waarin op strategisch niveau de langetermijnplanning van alle

exportactiviteiten wordt vastgelegd

Stap 1 Marktdefinitie

Abell diagram

Vanuit 3 dimensies:

- Wie (afnemers, doelgroepen)

- Wat (behoeften)

- Hoe (technologieën)

Marktdefinitie volgens Abell

Wie: volwassenen (leeftijd) ,

man/vrouw (geslacht), privé en zakelijk, smaak, cultuur, frequentie!

Wat: behoefte: wakker worden, verslaafd, gezellig, concentratie, gezelligheid

Hoe: pads, koffiebonen, poeder, cups, apparaten

Stap 2 Interne analyse

SWOT analyse

Onderzoekselementen

1. De organisatie

2. Exportpotentieel

3. Management

4. Financiële aspecten

5. Exportcultuur

De organisatie

1. Innovatie (vernieuwend)

2. Productie (LEAN, gebonden aan thuisland of ook over de grens etc.)

3. Organisatie

4. Marketing en marktpositie (marktleiderschap)

Page 169: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 169

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Exportpotentieel

1. Producteigenschappen: koffie is klein en licht

2. Gepercipieerde kwaliteit

3. Afnemersbehoeften: behoefte is over de grens

Management (kennis en kunde)

1. Exportmarketing

2. Logistiek

3. Taal: kan een barrière zijn

4. Bedrijfsvoering

Financieel

1. Investeringscapaciteit

2. Scholingstrajecten: moet de mensen getraind worden om te exporteren, als je

machines hebben die moeten op locatie dit kunnen plaatsen

Cultuur

1. Internationale georiënteerdheid

2. Waarden, normen

Stap 4 Afnemersanalyse (ABCD)

Segmenteren

Het opdelen van de exportmarkt in (homogene) doelgroepen met als doel: juiste relatie

met de juiste klant. Segmenteren is belangrijk dan kan je specifiek bepalen wat je moet

bepalen met betrekking tot de marketing.

SDP-model

1. Segmenteren

2. Doelgroepbepaling

3. Positionering

Segmentatiecriteria

1. Geografisch

2. Demografisch

3. Sociaaleconomisch 4. Psychografisch normen en waarden, lifestyle

5. Productgebruik frequentie (heavy users - nieuwe smaken of korting en non

users - gratis laten proeven etc.)

Segmentatievoorwaarden

1. Homogeniteit binnen groep (overeenkomen op selectie criterium bijv. geslacht)

2. Heterogeen tussen groepen (verschillen op selectie criterium bijv. jongens en

meisjes)

3. Meetbaar en herkenbaar

4. Voldoende omvang

5. Voldoende bereikbaar

6. Voldoende bewerkbaar

Klantprofielen

Ieder segment heeft haar eigen klantprofiel

Multi-attribute attitudemodel

Wat zijn de belangrijkste productkenmerken (attributen) en hoe verhouden die zich tot

de concurrentie. Gaat over productkenmerken.

Productkenmerken koffie: smaak, kwaliteit, prijs, gemalen, temperatuur

Page 170: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 170

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Segmentatiestrategieën (doelgroepbepaling)

1. Ongedifferentieerd (massa) alle segmenten identiek

2. Gedifferentieerd (segment) meerdere segmenten

3. Geconcentreerd (niche) 1 segment

4. Individueel (micro) alle segmenten verschillend

Waardestrategie

Op welke wijze ga je waarde leveren aan je afnemer en op welke

aspect wil je excelleren?

Treacy & Wiersema

- Ze moeten alle drie voldoende zijn

- Je moet het op één punt beter doen dan een ander

- Er moet een bewuste keuze gemaakt worden

Positionering

Positionering is het innemen van een plaats in belevingswereld van

de consument t.o.v. de concurrent o.b.v. je propositie/waardeaanbod

Postioneringsgrid/ Unique Selling Point / Unique Buying Point

Je gaat ervan uit wat een klant wil en niet

waar je zelf zo goed in ben

B2B

1. Branche; drankenbranche

2. Markt; warme dranken/ koffie

3. Segment; supermarkten / out-of-home

B2C 4. Klant; demografisch/ sociologisch

mannen/ vrouwen/ inkomen

5. Productgebruik; frequentie heavy

users/ non users 6. Merk; Espresso, Max Havelaer, Douwe Egberts om te vergelijken en marketing

op aan te passen

Stap 5 Bedrijfstakanalyse

Bepalen aantrekkelijkheid

Om een bedrijfstak te beoordelen, kijken we naar een tweetal aspecten:

1. Aantrekkelijkheid exportmarkt

2. Kansen en bedreigingen bedrijfstak

Externe analyse

MESO: is op sector MACRO: omgeving vergrijzing, crisis niet beïnvloedbaar

Dus de meso omgeving ben je zelf onderdeel van en heb je

invloed op

Marktaantrekkelijkheid

Op macro niveau kijken we naar de omgeving via DESTEP-

model

Dit moet je doen bij het land waar je export gaan doet

Page 171: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 171

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Aantrekkelijkheid bedrijfstak

Op meso niveau kijken we naar de branche via het 5-Krachtenmodel van Porter. Laat

weten hoe aantrekkelijk de markt is.

Porter

- Afnemers: de macht is klein van afnemers want

bedrijf beslist alles

- Leveranciers

- Substituten

- Potentiële toetreders

- Markt aantrekkelijk?

Stap 6 Concurrentieanalyse

Afbakening

Via het 5-Krachtenmodel van Porter kijken we naar de

concurrentie binnen de branche in zijn geheel.

Bij deze analyse kijken naar slechts 1 kracht hiervan, namelijk de ‘interne concurrentie’.

Soorten concurrentie 1. Productvorm hetzelfde segment (merk)

2. Productcategorie vergelijkbare eigenschappen

3. Generiek vergelijkbare behoeften

4. Budget klantbestedingen i.h.a.

Stap 7 Distributieanalyse

Het distributiebeleid wordt ook wel de entreestrategie genoemd (hoe ga ik de markt

op?). Het gaat immers om de vraag: “via welk kanaal gaan we het product aan het

buitenland verkopen?”

Hoofdvormen entree 1. Directe export zelf

2. Indirecte export een ander (die culturen kent, taal, ervaring etc.)

3. Productie in buitenland

Keuze voor entreestrategie

1. Bedrijfsgrootte (hoeveel kan in investeren)

2. Aard bedrijf

3. Ervaring bedrijf

4. Aard product

Externe factoren

1. Sociaal-cultureel

2. Marktomvang en groei

3. Situatie exportmarkt

4. Marktdoelstelling

Indien markt groter wordt, verschuiving van directe naar indirecte export vaak wordt

indirect veel sneller geregeld, als je iemand daar lokaal hebt wordt het sneller geregeld

dan dat je zelf moet overvliegen.

Vormen directe export

1. Eigen verkoper

2. Eigen verkoopkantoor

3. Kantoor met derden

Page 172: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 172

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Vormen indirect export

1. Agent

2. Importerende wederverkoper (distributeur/groothandel)

3. Joint venture

4. Franchising

1. Agent; bemiddelt tussen twee partijen

- eerste fase internationalisering

- kennis markt en cultuur

- voor eigen rekening en risico

- provisie-inkomsten

2. Importerende wederverkoper

- ook wel groothandel genoemd

- voor eigen rekening en risico

- Marge uit in- en verkoop (contractant)

- Vier soorten:

a. eenvoudige wederverkoopovk.

b. exclusieve wederverkoopovk.

c. exclusieve afnameovereenkomst

d. selectieve distributieoverkomst

Voordelen en nadelen directe en indirecte export

Productie in buitenland

Motieven

1. Lage productiekosten

2. Snellere levering

3. Vermijden invoerbelemmeringen (daar fabriek neerzetten zodat er niks ingevoerd

moet worden)

Manieren

1. Licentie

- recht industrieel eigendom

- product, proces, kennis, naam

2. Franchising

- gebruik van marketing-strategie tegen vergoeding

3. Lokale productie

- voldoende marktpotentieel

Page 173: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 173

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Alternatieven

1. E-commerce internet heeft geen grenzen (distributie en verkoop kan via

internet gedaan worden)

2. Fusies & overnames

3. Strategische allianties

Stap 8 Confrontatiematrix

Stappenplan

I. Analyseren

1. via Intern (Stap 2 plan) naar Sterktes (S) en Zwaktes (W)

2. via Extern (Stap 4,5,6,7) naar Kansen (O) en Bedreigingen (T)

II. Confronteren

1. Van buiten (extern) naar binnen (intern)

2. Elke combi waarderen (1, 3, of 5 punten)

III. Combineren

1. maximaal 3 issues formuleren

2. SFA analyse uitvoeren

IV. Strategie

1. generieke concurrentie (Porter)

Waardedisciplines (Treacy & Wiersema

Analyseren en confronteren (basis is de SWOT)

Interne (micro)en externe analyse (meso en macro) Meso op bedrijfstakniveau wel beïnvloedbaar

Macro op omgeving niet beïnvloedbaar

Belangrijk:

- de swot wordt gewaardeerd met getallen

- van boven naar beneden

- per kolom maar één keer

- Som is 9

- Altijd alleen de cijfers 1,3 en 5

Page 174: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 174

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Strategische keuze maken

Vier basisstrategieën bij de vier kwadranten (mogelijke situaties)

Niet optellen binnen een vak dat de meeste punten winnen

Wel waar de meeste vijven staan en wat bij je bedrijf past en wat je doel is en het

belangrijkst vindt.

Confrontatiematrix

- III: Combineren

FOETSJE model

Optie 1, 2, 3 etc zijn de vijven dus hier zouden er zes opties kunnen zijn (max. 3 a 4

opties)

1 t/m 5 en hier mag je wel 2 en 4 geven.

Als je zes opties hebt dan blijven de onderwerpen hetzelfde

Weging bepaal je zelf

Resultaat is weging maal de score en dan bij elkaar optellen

Grote mate van subjectief!

Page 175: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 175

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

IV: Strategie

Stap 9 Exportmarketingmix

De acht p’s

Product

Prijs

Plaats

Promotie

Presentatie / packaging

Physical distribution

Politiek

Personeel

Product

- producten en diensten

- standaardiseren of differentiëren?

- productniveaus:

Core (behoefte van de klant)

Actual (naam, verpakking)

Augmented (marketingplan, service: bijv. posters, aanbiedingen,

proeverijen)

Presentatie/ packaging

- transportverpakking (kilo pakken of halve kilo)

- commerciële verpakking (met of zonder vertaling)

- verplichte vermeldingen (keurmerken)

- beurzen

Plaats

- entree: direct of indirect

Importeur / handelsagent: vaak onmisbaar om toegang te krijgen tot een nieuwe markt!

(zoek naar importeurs: google, EVD, KvK)

- Op welke verkooppunten / winkels kunnen de consumenten het product gaan kopen?

- Hoe wil je de logistiek organiseren (waar produceren en hoe transporteren)

Promotie (marketingcommunicatieplan)

- doelstellingen (K/H/G) Kennis kennen

Houding lekker vinden

Gedrag kopen

Page 176: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 176

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Personeel

- wie gaat wat doen

- cultuur

Politiek

- stabiliteit klimaat

- wet- en regelgeving

- douanevoorschriften

Prijs

Kostprijs + winstmarge = prijs fabriek + exportkosten = prijs fabriek voor export

In de winstmarge zit de speelruimte in de prijs

- prijs te berekenen aan de importeur per gewichtseenheid

- prijs voor de consument

Exportkosten

1. Transport (zie ook: Ph. Distr.)

2. Verkoop

3. Marketing

4. Product(differentiatie)

5. Juridisch (rechten)

6. Verzekeringen

7. Financiering

8. Management

Pricingmethoden

1. kosten-georiënteerd

2. concurrentie-georiënteerd

3. vraag- georiënteerd

- afromen (begint hoog en langzaam naar beneden bijstellen zo maak je het

toegankelijk voor het publiek)

- penetreren (in de markt komen door lage prijs, er is volume nodig dus

grote afzet)

- differentiëren (verschillende prijzen hanteren voor verschillende producten)

Physical distribution

het juiste product op het juiste moment via het juiste kanaal bij de juiste klant

Keuze transport/vervoer mede afhankelijk van:

- soort product

- bestemming

- snelheid

- betrouwbaarheid

- veiligheid

- wettelijke beperkingen

- kosten

Vervoersvormen (modaliteiten)

1. Weg

2. Spoor

3. Binnenvaart

4. Zeevaart

5. (pijp)leiding olie

6. Luchtvaart

Page 177: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 177

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Incoterms

Wie is verantwoordelijkheid voor kosten en risico van transport? Afnemer? Exporteur?

Vervoerder?

Staat in het contract en heeft te maken met prijs (zie colleges Recht; week 4)

Stap 10 Financiële haalbaarheid

10-Stappenplan – niet uit hoofd leren!!

1. Financiële haalbaarheid

2. Debiteurentermijn

3. Betalingswijze

4. Risiciobeperking

5. type exportprijs

6. Berekenen exportprijs

7. Kostprijsberekening

8. Break even afzet

9. Invoerrechten

10. Documenten

Financiële kengetallen

1.Solvabiliteit

= TV/VV

2. Liquiditeit

= VA+LM/KVV (=CR)

= VA+LM-Vo/KVV (=QR)

3. Rentabiliteit

= NW/TV

4. Debiteurentermijn

= (deb/omzet) x 365

Betalingswijze

1. Blanco betaling (kleine zekerheid)

Je stuurt vrachtwagen met koffie en later stuur je een factuur

2. Documentair incasso (zekerheid al wat groter)

Betaaldocumenten komen eerder dan dat de koffie maar het moet nog afwachten

dat ze betalen

= aflevering na betaling

3. Documentair krediet (zekerheid is groot)

Niet leveren als geld niet binnen is

= betaling voor levering

Kredietverzekering

1. Debiteurenrisico

2. Landenrisico

Page 178: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 178

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Landenanalyse

Landenmatrix

A= Verenigde Staten

B = China/India

C = West-Europa

D = Afrika

Maatschappelijke consensus

= stabiliteit tussen groepen

in de samenleving (veilig om

te handelen)

Risico’s exporteren - Importbelemmeringen (als bijvoorbeeld de handelsbalans een groot tekort vertoont)

- Oorlog en armoede

- Kans op valutacrisis en deviezentekort (bv. door hoge buitenlandse schuld en

overgewaardeerde

munt)

- Corruptie, bureaucratie

- Intensiteit concurrentie in de bedrijfstak in het land van export is hoog

- Politieke crisis (als gevolg van een eco. crisis?)

- Gebrek aan urbanisatie (klanten moeilijk te bereiken)

- Cultuurverschillen, waardoor product niet wordt gewaardeerd

- Betalingsmoraal slecht

- Slecht juridisch systeem (eigendomsrechten niet gewaarborgd), imitatieproducten

- Valutarisico (munt kan in waarde gaan dalen door bijvoorbeeld een hoge inflatie.

Hierdoor levert de

export minder op.)

- Een groot tekort op de handelsbalans kan ertoe leiden dat de overheid

bestedingsbeperkende

maatregelen neemt.

Landenrisico

Het risico dat handelspartners in het buitenland door overheidsmaatregelen hun

betalingsverplichtingen niet kunnen nakomen. Hiervoor zijn twee redenen:

1. Geen dollars of euro’s aanwezig (deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in

Nederland.)

* Je komt aan deviezen door te exporteren

* Je komt aan deviezen door geld te lenen van een buitenlandse belegger

Als er geen deviezen aanwezig zijn, dan exporteert het land weinig of weinig

beleggingsactiviteiten.

Door Export stromen deviezen binnen (vaak dollars). Door import stromen deviezen naar

buiten (vaak dollars)

2. Banken zijn niet bereid om het geld om te wisselen

Deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in Nederland.

Page 179: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 179

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Deviezen generend vermogen

Externe positie

Internationale reserves

Invoerdekking internationale reserves/ import

Hoeveel maanden kan een land importeren met de aanwezige deviezen?

De omvang van de reserves zegt alleen iets over de betaalcapaciteit als tegelijkertijd de

deviezenbehoefte in de analyse wordt meegenomen. Invoerdekking: in hoeverre is

huidige niveau van reserves voldoende om importen te betalen? (invoerdekking van min.

3 maanden aanhouden).

West-Europese thuismarkt: 4 ‘regio’s’ 1.Scandinavische landen Noorwegen etc.

2. Rijnlandregio centraal is Duitsland, Zwitersland en eventueel Nederland

3.Angelsaksische landen Engeland, Ierland, Schotland

4.Zuid-Europa Italie, Frankrijk

Hoe het ‘Landenrisico’ meten?

1. Invoerdekking (= internationale reserves / import)

2. Debt ratio (= buitenlandse schuld/ export)

3. Debt-service ratio (= rente+aflossing / export)

Vier vormen van valutarisico

1) Pretransactierisico = ‘offerterisico’

UCC gaat koffie verkopen in VS en kost $100.000 en deze offerte geldt 30 dagen.

Binnen 30 dagen moet u beslissen of degene het wilt kopen. Offerte risico dat

andere meer wilt betalen, maar ook dat de koers veranderd. $100.000 dollar kan

veranderen qua wisselkoers.

2) Transactierisico = ‘kredietermijnrisico’

3) Translatierisico = ‘omrekenrisico (vaste) activa op de balans’

Amerikaanse aandelen of bezittingen voor $30 miljoen en op dat moment heb je

translatierisico want door wisselkoers kan het veranderen

4) Economisch of structureel risico = ‘concurrentierisico’

Page 180: [KENNISPORTFOLIO] - Naddie Swagermannaddieswagerman.weebly.com/uploads/2/3/0/2/23024024/kennis... · Blok P1 ... 26 DESTEP ..... 27 SWOT analyse ...

Pagina | 180

© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014

Als het in China verkeerd gaat en 20% van je omzet komt er vandaagn, dan gaat

het met jouw ook slecht.

Interne valuta instrumenten

1) Netting (in-house banking)

2) Matching

3) Leading en lagging

4) Balansbeheer

Externe valuta-instrumenten

1. Valutatermijncontract (via een bank af te sluiten!)

2) Transacties op de geldmarkt

3) Valutaoptie

4) Valutaswap

5) Koersrisicoverzekering

Economische ontwikkeling/groei verloopt in vier fasen:

Extra fase is het is helemaal niks en wordt ook niks

1 Factorgedreven groei

Landen die wat betreft hun groei afhankelijk zijn van de export van grondstoffen

en arbeidsintensieve producten 2 Investeringsgedreven groei prijs

Buitenlandse directe investeringen zorgen voor een verdere groei, waar deze

landen standaardgoederen en –diensten vaak goedkoop kunnen produceren door

hun lage prijzen van productiefactoren (m.n. arbeid).

3 Innovatiegedreven groei

Het steeds opnieuw innoveren zorgt voor verdere groei