Kennisportfolio - Mariska Vogels - Mariska...
116
Kennisportfolio Hoofdfase – Jaar 2 Inhoudsopgave Blok 1: Klant ........................................................................................................................................... 2 Bedrijfseconomie ................................................................................................................................... 2 Recht ...................................................................................................................................................... 4 Marketing ............................................................................................................................................... 4 Marketingcommunicatie ...................................................................................................................... 21 Management ........................................................................................................................................ 37 Blok 2: Logistiek.................................................................................................................................... 53 Administratieve organisatie ................................................................................................................. 53 Logistiek ............................................................................................................................................... 65 Inkoop .................................................................................................................................................. 77 Algemene economie ............................................................................................................................ 99 Recht .................................................................................................................................................. 110
Transcript of Kennisportfolio - Mariska Vogels - Mariska...
Kennisportfolio
Hoofdfase – Jaar 2
Inhoudsopgave Blok 1: Klant ........................................................................................................................................... 2
Bedrijfseconomie ................................................................................................................................... 2
Recht ...................................................................................................................................................... 4
Marketing ............................................................................................................................................... 4
Marketingcommunicatie ...................................................................................................................... 21
Management ........................................................................................................................................ 37
Blok 2: Logistiek.................................................................................................................................... 53
Administratieve organisatie ................................................................................................................. 53
Logistiek ............................................................................................................................................... 65
Inkoop .................................................................................................................................................. 77
Algemene economie ............................................................................................................................ 99
Recht .................................................................................................................................................. 110
Blok 1: Klant
Bedrijfseconomie Dit vak stond deze periode in het teken van het berekenen van resultaten. Hier waren twee
verschillende manieren voor.
- AC- methode: integrale kostprijscalculatie - DC-methode: variabele kostencalculatie Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) + Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet – Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten
We hebben geleerd een schema op te stellen om alle begrote en werkelijke prijzen met elkaar te
kunnen vergelijken. Door middel van de verschillen uit te rekenen in de rechterkolom kan worden
gecontroleerd of de kostprijscalculatie klopte.
Recht Een belangrijk onderwerp bij Recht was reclame. We hebben cases behandeld waarin er sprake was
van misleidende of vergelijkende reclame. Door middel van de artikelen hebben we daar onderscheid
in kunnen maken.
- Art. 6:194 - Misleidende reclame
- Art. 6:194a - Vergelijkende reclame
Daarnaast was consumentenkoop een belangrijk onderwerp deze periode. Wat mag je wel en niet als
consument en waar heb je recht op?
- Art. 7:1 BW e.v. - Koop
- Art. 7:5 BW - Consumentenkoop
- Art. 7:6 BW - Dwingend recht; consument beschermen
Marketing
Marketing Samenvatting H1
Week 1 – Hoofdstuk 5 koopgedrag
Stimulus-responsmodel
Hoe reageren consumenten op de verschillende marketingactiviteiten van het bedrijf? Dit model is
het uitgangspunt. Het laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument
binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Zij moeten erachter zien te komen welke stimuli een
optimaal effect hebben op de consument. De marketingstimuli zijn marketinginstrumenten, de
andere zijn belangrijke krachten en gebeurtenissen in de omgeving van de koper. Zij komen allemaal
de black box binnen waar ze omgezet worden in een reeks waarneembare reacties: keuze van
product, merk, winkel, dealer. De marketeer wil begrijpen hoe deze stimuli worden omgezet in
reacties. De black box bestaat uit 2 onderdelen: de kenmerken van de koper, die beïnvloeden hoe de
stimuli waargenomen wordt en het besluitvormingsproces beïnvloedt het koopgedrag.
Voor een organisatie komt bijvoorbeeld concurrentie hier veel meer bij kijken.
Factoren die het consumenten gedrag bepalen
Marketing heeft geen greep op deze factoren maar moet er wel rekening mee houden.
Cultureel
- Cultuur, verschillende culturen tussen landen. Bijvoorbeeld dat Nederlanders vrij direct spreken en
Fransen alles minder erg proberen te zeggen.
- Subcultuur, verschillende nationaliteiten, godsdiensten, allochtonen.
- Sociale klasse, dure of arme buurten en niet of wel succesvol.
Sociale factoren
Groepen: membership groups: groepen waarvan iemand deel uitmaakt en die rechtsreeks invloed
uitoefenen. Daartegenover staan de referentiegroepen: beïnvloed door referentiegroepen waar je
geen deel van uit maakt. Biedt vergelijkingsmateriaal.
Aspiratiegroep: een groep waarvan iemand graag lid zou zijn. Dissociatie is het omgekeerde: je wilt
juist niet met die groep geassocieerd worden. Fabrikanten van producten die sterk onderhevig zijn
aan groepsinvloed moeten de opinionleaders zien te bereiken – mensen in een referentiegroep die
dankzij speciale vaardigheden, kennis of andere kenmerken invloed hebben op anderen.
- Gezin,invloedrijke factor voor koopgedrag.
- Rol en status,een rol bestaat uit de activiteiten die de mensen uit de naaste omgeving van hem
verwachten. Dit brengt status mee.
Persoonlijk
- Leeftijd en levensfase, verschil tussen student of bejaard zijn. Ook de gezinslevenscyclus waarin het
gezin zich bevindt
- Financiële situatie, verschil tussen arm of rijk.
- Levensstijl, meer dan alleen een sociale klasse of persoonlijkheid. Het is de wijze waarop iemand in
de wereld staat en handelt. Het is het leefpatroon zoals dat tot uiting komt in de psychografie van de
consument.
- Persoonlijkheid en zelfbeeld, (karakter, zelfvertrouwen, sociaal in omgang en agressiviteit). Een
merkpersoonlijkheid is de combinatie van menselijke eigenschappen die aan een bepaald merk
kunnen worden toegeschreven.
Psychologische factoren: koopgedrag wordt
beïnvloed door vier belangrijke psychologische
factoren.
- Motivatie, wel of niet gemotiveerd. Motivatie is
een behoefte die dusdanig sterk is, dat een
persoon dit wil oplossen en invullen. Een bekende psycholoog Freud noemt het: onbewuste
psychologische krachten > bewuste krachten. Een andere bekende psycholoog genaamd Maslow
noemt het een hiërarchie in behoeft, eerst het ene daarna het ander. Het is beschreven in de
piramide van Maslow: Fysiologisch veiligheid sociaal erkenning zelfontplooiing
- Perceptie,informatie selecteren, ordenen en interpreteren (uitleggen/verklaren). Er zijn drie
perceptuele processen: selectieve aandacht, selectieve vertekening en selectieve herinnering.
- Leren, de verandering in gedrag die voortvloeit uit ervaring.
- Overtuigingen en attitudes(houding),een overtuiging is een beschrijvende gedachte die iemand
over iets heeft. Kunnen gebaseerd zijn op werkelijke kennis, opinies of geloof. Product en
merktimago’s bestaan uit deze opinies. Een attitude beschrijft iemands relatief consistente oordelen,
gevoelens en houding tegenover een object of idee. Dit maakt dat mensen iets wel of niet
aantrekkelijk vinden.
Besluitvormingsproces van de consument
het koopproces begint al lang voor de feitelijke aankoop en strekt zich tot lang daarna. Bij
routineaankopen wordt een aantal fasen overgeslagen.
Gedrag na aanschaf: cognitieve dissonantie: veroorzaakt door een verschil in verwachting en wat je
daadwerkelijk hebt gekregen teleurstelling.
Besluitvormingsproces van kopers voor nieuwe producten
Het adoptieproces is het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met
een innovatie tot de adoptie. De adoptie is het besluit van het individu om een product regelmatig te
gaan gebruiken.
Stappen in het adoptieproces.
1. Bekendheid: de consument weet dat het nieuwe product bestaat, heeft er weinig informatie over.
2. Interesse: is nieuwsgierig genoeg om info te gaan inwinnen over het nieuwe product
3. Evaluatie: de consument overweegt of het product iets te bieden heeft
4. Probeeraankoop: probeert het product op kleine schaal om zich een gefundeerde mening te
kunnen vormen
5. Adoptie: besluit het product volledig en regelmatig te gaan gebruiken.
Adoptiecurve van Rogers
De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De
adoptiecurve van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon.
- Innovators, proberen nieuwe ideeën en nemen risico.
- Early Adoptor, naar hun mening wordt geluisterd in de gemeenschap.
- Early majority, geen leiders, accepteren nog redelijk snel.
- Late majority, sceptisch, accepteert pas wanneer meerderheid al heeft geprobeerd.
- Laggards, hechten aan traditie en zijn wantrouwend tov verandering.
Business-to-businessmarkten en koopgedrag van organisaties
de belangrijkste verschillen tussen de consumentenmarkt en de businessmarkt betreffen de
marktstructuur en vraag, de aard van de inkopende unit en de soorten beslissingen en het
besluitvormingsproces. Op de businessmarkt zijn een veel kleiner aantal veel grotere afnemers dan
op de consumentenmarkt. Maar een aantal bedrijven nemen een groot deel van de omzet van een
ander bedrijf voor hun rekening. De businessmarkt is ook geografisch sterker geconcentreerd. De
bedrijfsmatige vraag is een afgeleide vraag: de oorsprong ligt in de vraag naar
consumentenproducten. Het koopproces is sterker geformaliseerd dan bij consumenten. Grote
aankopen vragen om gedetailleerde productspecificaties, een schriftelijke order, een uitvoerige
zoektocht naar leveranciers en officiële goedkeuring. Koper en verkoper zijn sterk van elkaar
afhankelijk. De leverancier helpt de klant bij de probleemstelling en het zoeken naar een oplossing.
Koopgedrag van organisaties
Als er sprake is van dienstenmarketing bestaan de marketingprikkels ook nog uit personeel en
proces. Deze prikkels komen allemaal de organisatie binnen en worden omgezet in afnemerreacties:
de keuze van een product of dienst, de keuze van een leverancier, de grootte van de bestelling, de
dienstverlening, de voorwaarden, etc. Om de goede marketingmix samen te stellen moet marketing
beseffen hoe deze prikkels bij de afnemende organisatie worden omgezet in een respons. De
koopactiviteit kent twee belangrijke onderdelen: het inkoopcentrum, dat bestaat uit alle mensen die
betrokken zijn bij het koopproces; en het beslissingsproces aangaande de koop. Beide onderdelen
worden beïnvloed door de interne bedrijfsfactoren, persoonlijke en intermenselijke factoren en ook
door de externe omgeving.
Er zijn drie belangrijke inkoopsituaties. De eerste is straight rebuy. Hierbij bestelt de afnemer zonder
wijzigingen iets wat hij al eens eerder besteld heeft. Dit wordt routinematig afgehandeld door de
afdeling inkoop. Bij modified rebuy wil de koper de productspecificaties, prijzen, voorwaarden, of
leveranciers wijzigen. Hier zijn meer beslissers bij betrokken. Bij new task buy koopt een bedrijf een
product voor de eerste keer. Hoe hoger de kosten of het risico des te groter het aantal beslissers en
des te groter hun inspanning tot informatieverzameling.
Invloeden op het koopgedrag van organisaties
De besluitvormingseenheid van een koper in de B2B markt wordt de DMU genoemd
(decision making unit), of ook wel het inkoopcentrum: alle individuen en units die
deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de koop. De gebruikers, degenen die het
koopbesluit nemen, degenen die het besluit beïnvloeden, degenen die de koop verzorgen en
die de koopinformatie besturen. Dit is geen vaste en formele eenheid in de organisatie.
Het koopproces van de organisatie
Probleemherkenning kan worden opgewekt door een interne of externe prikkel. Businessmarketeers
maken klanten in reclames vaak attent op potentiële problemen en laten vervolgens zien hoe
producten een oplossing daarvoor bieden.
De koper stelt daarna een algemene behoefte op waarin de kenmerken en vereiste hoeveelheid van
het gewenste artikel worden vermeld. Voor complexere artikelen moet de inkoper met anderen
samenwerken (technici, gebruikers, adviseurs) om het artikel te omschrijven. Marketeer helpt
afnemers hun wensen tot uitdrukking brengen.
Daarna stelt de afnemer de technische productspecificatie op. Waardeanalyse buigt zich over het
probleem, dit is een methode van kostenbesparing waarbij de componenten zorgvuldig bestudeerd
worden om te zien of het ontwerp gewijzigd, gestandaardiseerd of goedkoper geproduceerd kan
worden.
De afnemer zoekt de geschiktste leveranciers. Ze willen een systeem van leverancier-partners
opzetten dat hen helpt de klanten meer waarde te bieden. De afnemer verzoekt daarna de in
aanmerking komende leverancier een voorstel in te dienen (offerte). Er worden keuzes gemaakt,
leveranciers worden geselecteerd. Daarna wordt de orderprocedure vastgelegd met specificaties, de
hoeveelheid, levertijd, etc. Tot slot worden de prestaties van de leverancier geëvalueerd.
Opvallend aan de marketing van de laatste jaren is de sterke vooruitgang van informatietechnologie: e-procurement = het elektronisch inkopen van producten en/of diensten vanuit een decentraal punt.
Hoofdstuk 6 marktsegmentatie
Marktsegmentatie
Marktsegmentatie = de markt indelen in afzonderlijke klantgroepen met verschillende behoeften,
kenmerken of gedragingen die mogelijk een apart product of een aparte marketingmix vereisen.
Stappen:
- Marktsegmentatie: criteria bepalen om de markt te segmenteren en het profiel daarvan opstellen.
- Keuze doelgroep: maatstaven formuleren om aantrekkelijkheid van segmenten te beoordelen.
Doelsegmenten uitkiezen.
- Marktpositionering: de positionering voor elke doelgroep ontwikkeling. De marketingmix voor elke
doelgroep ontwikkelen.
Er zijn verschillende segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt: - Geografische segmentatie – een indeling van de markt naar geografische eenheden, zoals
economische samenwerkingsverbanden (EU), klimaatgebieden, regio’s, provincies, etc. - Demografische segmentatie – een indeling van de markt naar leeftijd, geslacht, seksuele
geaardheid, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc. - Psychografische segmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld naar sociale klassen, levensstijl
of persoonlijkheid. - Gedragssegmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld in groepen op basis van hun kennis van,
houding tegenover, gebruik van of reactie op een product (denk hierbij aan gelegenheid, gezochte voordelen, status van gebruiker, gebruiksfrequentie en loyaliteit).
Marketeers beperken hun segmentatieanalyse tot slechts een of enkele variabelen. Ze proberen hun
doelgroepen steeds smaller af te bakenen door verschillende segmentatiecriteria te hanteren. Voor
B2Bmarketeers gelden nog enkele factoren voor segmentatie: operationele kenmerken,
inkoopmethode, situatiefactoren en persoonlijke kenmerken. Door zich op segmenten te richten, en
niet op de hele markt, hebben bedrijven veel meer mogelijkheden om waarde te leveren aan de
afnemer en hebben ze maximaal profijt van de aandacht die ze besteden aan de behoeften van de
afnemers.
Voorwaarden voor effectieve segmentatie
Om tot bruikbare segmenten te komen moeten deze aan de volgende voorwaarden voldoen
- meetbaarheid: grootte, koopkracht en het profiel van de segmenten moeten gemeten worden.
- toegankelijkheid/bereikbaarheid: kunnen segmenten effectief worden bereikt en bediend?
- omvang: zijn de segmenten groot of winstgevend genoeg om te bedienen?
- onderscheid: zijn de segmenten conceptueel te onderscheiden en reageren ze verschillend op
verschillende elementen en programma’s van de marketingmix?
- bewerkbaarheid: kunnen effectieve programma’s worden opgezet om de segmenten aan te trekken
en te bedienen?
Bij het beoordelen van verschillende marktsegmenten moet je op drie punten letten: de grootte en
groei, de structurele aantrekkelijkheid en de doelstellingen en middelen.
- de juiste grootte en groei zijn betrekkelijk. Sommige bedrijven willen zich richten op een segment
dat een groot deel van de omzet kan vertegenwoordigen, sommige bedrijven op een kleiner
segment.
- een segment is minder aantrekkelijk wanneer er veel agressieve concurrenten actief zijn. Een groot
aantal substituutgoederen drukt de prijzen en winst die je aan een segment kunt verdienen.
- als bedrijf moet je je eigen doelstellingen en middelen in de gaten houden. Sommige aantrekkelijke
segmenten kun je aan de kant schuiven omdat ze niet overeenkomen met je doelstellingen op de
lange termijn.
Doelmarkten selecteren
Doelmarkt: groep klanten met gelijke behoeften of eigenschappen, waarop je je als bedrijf wilt
richten. Doelgroepmarketing kun je uitvoeren op verschillende niveaus.
Ongedifferentieerde marketing/massamarketing: je negeert de verschillen tussen de segmenten en
richt je met één aanbod op de hele markt. Een massamarketingstrategie houdt in dat je je richt op
gemeenschappelijke behoeften, niet op de verschillen. (coca cola bijvoorbeeld) Het is moeilijk een
product te vinden waarmee je alle consumenten tevredenstelt. Ook moeilijk concurreren.
Gedifferentieerde marketing/gesegmenteerd: de verschillende doelgroepen worden aangesproken
met een verschillend marketingaanbod. Bijv: diverse wasmiddelmerken van unilever. Het zakendoen
wordt duurder: het kost meer om 10 stuks van 10 verschillende merken te produceren dan 100
dezelfde. Of: rabobank
Geconcentreerde marketing/niche marketing: aantrekkelijk wanneer de middelen beperkt zijn.
Niches bieden kleinere bedrijven de kans om te concurreren door hun beperkte middelen te richten
op niches die grotere concurrenten onbelangrijk vinden of over het hoofd zien.
Micromarketing:
de praktijk waarbij producten en marketingprogramma’s worden aangepast aan de smaak van
specifieke personen en specifieke locaties.
- lokale marketing: merken en promotieacties worden aangepast aan de behoeften en wensen van
lokale groepen klanten: steden, buurten en zelfs winkels. Duur, algemene imago kan verwateren
wanneer boodschap op elke locatie anders is.
- individuele marketing: producten en marketingprogramma’s worden toegesneden op de behoeften
en voorkeuren van individuele klanten. Ook een-op-een marketing genoemd. Nieuwe technologieën
stellen grote bedrijven in staat terug te keren naar marketing op maat (mass customization: het
vermogen om op grote schaal individueel ontworpen producten, diensten en communicatie te
maken om te voldoen aan de eisen van elke klant).
Positionering
De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke
eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende
producten.
De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens
die de consument ervaart in verband met dit product of merk.
Positioneringmatrix Een matrix met 2 assen, die gaan over jouw product / naam / merk ten opzichte van anderen.
De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: een aantal mogelijke concurrentievoordelen zoeken
waarop je je positie kunt opbouwen, de juiste concurrentievoordelen selecteren en een totale
positioneringsstrategie bepalen.
- Mogelijke concurrentievoordelen zoeken: de mate waarin het bedrijf zich positioneert als
leverancier van hogere waarde. Je moet dat ook waar kunnen maken. Het gaat erom hoe de klant
het totale product beleeft. Het imago dmv personeel is hierbij van belang
- De juiste concurrentievoordelen kiezen: een bedrijf moet voor elk merk een USP ontwikkelen en
daaraan vasthouden. Voor elk merk wordt één kenmerk gekozen. Ze moeten zich behouden voor de
drie belangrijkste positioneringsfouten: onderpositioneren, wat leidt tot een vaag idee over het
bedrijf. Overpositioneren: een te positief beeld van het bedrijf hebben. Of verwarde positionering:
dat de klant een verward beeld van het bedrijf heeft. Je moet zorgvuldig uitzoeken hoe je je wil
onderscheiden, elk verschil betekent kosten voor het bedrijf.
- totale positioneringsstrategie bepalen: het waardeaanbod van het merk: de totale combinatie van
benefits waarop het merk is gepositioneerd. De donkere cellen zijn succesvol, met
concurrentievoordeel. De witte cel is een marginaal aanbod.
Week 2 – Hoofdstuk 9 distributiebeleid (p van plaats)
Bedrijfskolom: bestaat uit partners die zich stroomopwaarts en stroomafwaarts bevinden, zoals
leveranciers en tussenhandelaren. Door naar de eindgebruiker: consument. Het beheersen van de
bedrijfskolom heet supply chain management. Veel grote bedrijven bouwen en managen een Value
delivery network = waardeketen. Dit bestaat uit het bedrijf, leveranciers, distributeurs en
uiteindelijk klanten die een partnerschap aangaan om de prestatie van het gehele systeem te
verbeteren. Geen producent.
Distributiekanaal = een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product
of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik.
Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis met andere
bedrijven.
Voordeel van tussenhandelaren ligt in de efficiëntie in het distributieproces: door hun contacten, ervaring, specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken. De producent kan zich dan op zijn kernactiviteiten concentreren.
Leden van het distributiekanaal helpen de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen en vullen daarnaast nog vele andere belangrijke functies op. Informatie, promotie, contact, aanpassing, onderhandelen. De vraag is niet of dit uitgevoerd moet worden maar wie dat doet.
Bedrijven kunnen hun distributiekanalen zo opzetten dat producten en diensten op verschillende
manieren ter beschikking worden gesteld van de eindafnemer. Elke laag tussenhandelaren die een
steentje bijdraagt om het product dichter bij de eindafnemer te brengen, vormt een
distributieschakel, ook de producent en eindafnemer maken deel uit van het kanaal. De lengte van
het kanaal wordt vastgesteld aan de hand van het aantal tussenliggende schakels. Kanaal 1 is een
directmarketingkanaal, zonder tussenschakels. Het product wordt direct verkocht aan de
consument. Kanaal 2 is een indirect kort kanaal, de producent levert aan de detaillist die aan de
consument verkoopt. Kanaal 3 is een indirect lang kanaal, met een grossier. Bij de jobber constructie
in kanaal 4 kan worden gedacht aan bijv sorbo.
Gedrag en organisatie van distributiekanalen
Distributiekanalen vormen complexe gedragssystemen waarin mensen en bedrijven op elkaar
reageren om doelstellingen te verwezenlijken
Horizontaal kanaalconflict: conflict tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.
verticaal kanaalconflict: conflicten tussen de verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.
Wil het kanaal als geheel goed presteren dan moet de rol van elke schakel goed worden afgebakend
en moet het kanaal goed omgaan met conflicten. Er moet leiderschap zijn en bevoegdheid om rollen
toe te wijzen.
conventioneel distributiekanaal: bestaat uit een of meer onafhankelijke producenten,
groothandelen en detaillisten. Al deze afzonderlijke bedrijven zijn
uit op hun eigen winst, ten koste van de resultaten van het
systeem als geheel.
verticaal marketingsysteem (vms): producenten, groothandelaren
en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Een
bedrijf is de eigenaar van de andere bedrijven, heeft een contract
of genoeg macht tot samenwerking. Leiderschap en macht kunnen
anders verdeeld zijn.
o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf.
o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).
o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers.
Horizontaal marketingsyssteem: twee of meer bedrijven op hetzelfde niveau werken samen om een
nieuwe marketingkans te realiseren. Ze kunnen al hun kwaliteiten en kapitaal combineren.
Hybride marketingssysteem: een distributiesysteem met verschillende kanalen. Oftewel, wanneer
één bedrijf twee of meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te bereiken
Kanaalontwerpbeslissingen: compromis vinden tussen wat haalbaar is en de ideale situatie. Het
probleem is een of enkele goede handelaren ervan te overtuigen h et product op te nemen.
1. Klantbehoeften analyseren : waar en hoe willen klanten kopen? 2. Doelstellingen van het kanaal formuleren : in termen van gewenste service 3. Belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten:
Type tussenhandel – eigen verkoopapparaat, agenten, industrieel distributeur Aantal tussenhandelaren – intensieve, exclusieve of selectieve distributie
Voorbeelden van distributie-intensiteit - Intensieve distributie: Mars, verkoop via zo veel mogelijk verkooppunten - Selectieve distributie: Prada is alleen te koop bij winkels die het imago van dit merk voldoende kunnen onderstrepen. Een bedrijf selecteert wie het bedrijf mag verkopen.(Vaak bij kledingmerken) - Exclusieve distributie: Lathouwers is de enige autodealer die Opel mag verkopen in Den Bosch (Vaak bij automerken)
Verantwoordelijkheden van elke afzonderlijke deelnemer. 4. Alternatieven afwegen – beoordelen op winstgevendheid, beheersbaarheid, flexibiliteit 5. Internationale distributiekanalen opzetten 6. Kanaalmanagementbeslissingen : kanaalmanagement vereist dat de individuele
kanaaldeelnemers worden geselecteerd en gemotiveerd, prestaties worden geëvalueerd.
Marketinglogistiek en ketenmanagement
Fysieke distributie: planning, implementatie monitoren van de fysieke stroom van materialen,
gereed product en bijbehorende informatie van het punt van oorsprong naar het punt van gebruik
om met winst in de behoeften van de klanten te voorzien. Uitgaande distributie: producten van de
fabriek naar de klant. Inkomende distributie: producten en materialen van leveranciers naar de
fabriek. Omgekeerde distributie: defecte, ongewenste of overtollige producten die worden
geretourneerd door klanten en wederverkopers. Ketenmanagement : het management van
stroomopwaartse en stroomafwaartse waardetoevoegende stromen van materialen, eindproducten
en verwante informatie tussen leveranciers, het bedrijf, wederverkopers en eindconsumenten.
Doelstelling logistiek systeem: maximale klantenservice tegen de laagste kosten. Maar dit moet zijn:
een gericht serviceniveau tegen de laagst mogelijk kosten.
Primaire logistieke functies
-Opslag: productie en consumptie zijn qua tijd zelden op elkaar afgestemd.
-Voorraadbeheer: Just in time logistieke systeem: kleine voorraden. Niet teveel, niet te weinig
-Transport: combinatie transportmethodes
Detailhandel: omvat alle activiteiten die zijn gemoeid met de verkoop van producten of diensten
direct aan de eindconsument voor eigen, niet-zakelijk gebruik.
Mate van service
- zelfbedieningsdetaillisten: klanten die bereid zijnz elf te zoeken, zoeken en selecteren om geld te
besparen.
- detaillisten met beperkte service: bieden meer hulp bij de aanschaf, leidt tot hogere prijzen
- detaillisten met volledige bediening (full service): speciaalzaken, warenhuizen. Hebben vaker
specialty goods, klant uitgebreid bedienen, prijs wordt doorberekend.
Soorten detaillisten
- Speciaalzaak (the body shop) - Warenhuizen (Hema & V&D)
- Superstores = hypermarkten: Geant in Frankrijk en Walmart in de V.S.
- Gemakszaken (convenience store) - Discountwinkels (Lage prijzen)
- Factory outlets (Roermond, Roosendaal) (hoge kortingen)
category killers: winkels ter grootte van een vliegtuig die een diep assortiment merkproducten van
een bepaalde lijn voeren, het personeel heeft er verstand van.
Er wordt onderscheid gemaakt aan de hand van verschillende kenmerken: - Mate van service (zelfbedieningsdetaillisten, beperkte service of volledige bediening) - Productlijnen (speciaalzaak, warenhuizen, supermarkten, gemakszaken of superstores) - Relatieve prijzen (reguliere prijs, discountzaken of factory outlets) - Organisatievorm (ketens, vrijwillige filiaalbedrijven en detailhandelscoöperaties,
franchiseorganisaties of merchandisingconglomeraten)
Detaillisten zoeken voortdurend naar nieuwe marketingstrategieën: - Doelmarkt en positionering - Product- en serviceassortiment (& sfeer in winkel) - Prijsbeslissing - Promotiebeslissing - Plaatsbeslissing - (Personeel)
Toekomst van de detailhandel – ontwikkelingen: - Nieuwe vormen van detailhandel en kortere detailhandelscycli - Toenemend belang van retailtechnologie - Mondiale uitbreiding van grote detaillisten
Groothandel: wanneer het zich hoofdzakelijk bezighoudt met groothandelsactiviteiten. Voegen waarde toe door een of meer van de volgende funcites uit te voeren: verkoop en promotie, inkoop
en assortimentsopbouw, grote hoeveelheden, opslag, transport, financiering, risico (nemen risico’s als derf op zich), marktinformatie, managementdiensten en advies.
Winkelformule (10 P’s)
- Publiek (=gekozen doelgroep) - Positionering
- Product / assortiment / service - Prijs
- Plaats = locatie, wel of niet webwinkel - Promotie
- Presentatie - Personeel
- Physical distribution (artikel op voorraad of kan het snel geleverd worden) - Productiviteit
Sheets positionering en retailmix
RETAIL = winkel = werken in een ingewikkelde en in een vluchtige wereld waarin je dagelijks met
nieuwe keuzes en uitdagingen te maken hebt. Marketing is het speerpunt voor de detaillist, met in
het bijzonder de winkelformule. Online is belangrijk, maar begin met een strategie. Klantwaarde
ontstaat door klantbeleving.
Retailmarketing: Het samenstellen en aanbieden van op de consumentenbehoefte afgestemde,
vraagverwante assortimenten in een daartoe passende aanbod omgeving.
Retailmix:
Externe winkelfactoren ( de attractiewaarde)
- Publiek (doelgroepkeuze) - Product (assortiment)
- Plaats - Prijs
- Promotie
Interne winkelfactoren (de transactiewaarde)
- Presentatie - Physical distribution
- Personeel - Productiviteit
Winkelformule
De evenwichtige samenstelling van de Marketing Mix van een Retailer, zodanig dat er voor de
CONSUMENT een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat.
Formulemanagement
3 NIVEAUS
1. STRATEGISCH: Wat moeten we doen? (het
strategisch proces om een formule te ontwikkelen)
2. TACTISCH: Hoe gaan we het doen? (invullen van de
Retailmix)
3. OPERATIONEEL: Hoe gaan we lokaal optimaliseren?
(met welke instrumenten van de Retailmix)
1. Strategisch: wat moeten we doen? STP: segmentation, targeting, positioning. De stappen van
marktsegmentatie, doelgroepkeuze en positionering. De juiste relatie met de juiste klant.
Tactisch: hoe gaan we het doen? Dmv invullen van de retailmix
Opbouw winkelformule
- Vaststellen propositie voor de gekozen doelgroep
- Vertaling van de propositie naar het kern- en aanvullend assortiment
- Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de branchegenoten
- Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en winkelsfeer
- Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de propositie, de doelgroep, het gekozen
assortiment en het winkelbeeld
- Aantrekken van passend personeel
- Vaststellen routing en inrichting binnen de winkel
- Toevoegen van randassortiment
- Vaststellen en uitvoeren van de commerciële communicatie binnen een integraal
communicatieconcept
3. OPERATIONEEL: hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix) Externe winkelfactoren (de attractiewaarde) Publiek (doelgroepkeuze) Product (assortiment) Plaats Prijs Promotie Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) Presentatie Physical distribution Personeel Productiviteit
Of d.m.v. het winkelkompas – de vijf retail W’s: wie,
wat, waar, waarom, waarde
Wat zijn segmenten?
- Segmenten zijn delen van een markt die op basis van objectieve, voor participanten relevante en
meetbare criteria worden afgesplitst
- Segmenten moeten zichtbaar, meetbaar, bereikbaar en voldoende groot zijn
- Een segment geldt voor alle bedrijven die op dezelfde markt aanwezig zijn
Het segmentatieproces
Wat is het nut van segmentatie
- Segmentatie criteria zijn een hulpmiddel om
afnemers in groepen onder te verdelen
- Afnemers binnen een segment hebben een
aantal door ons gekozen criteria gemeen, op basis
waarvan wij het een segment noemen
- Afnemers baseren hun individuele wensen en
vragen echter vaak op eigen en unieke
koopmotieven
- Via die verschillen in koopmotieven kunnen we verschillende aanbieders hun producten
succesvol binnen één segment aanbieden.
Segmentatie criteria
- Geografisch - Demografisch (inkomen, sociale klasse, leeftijd, gezinscyclus)
- Psychografisch - Gedrag
Voorbeeld Psychografische Segmentatie
Keuzeproces segmentatie
- 5 krachten model (Porter) -
Bepaling sterke en zwakke punten t.o.v.
concurrentie
- Bedrijfseconomische analyse -
Organisatie analyse
Het positionerings proces
- Onderzoek, voor elk segment, welke koopmotieven het belangrijkst zijn
- Stel een positionerings-grid op
- Markeer de relatieve positie van de onderscheiden concurrenten in de grid
- Bepaal de gewenste eigen positie binnen de grid (positionering)
- Vertaal die positie in een communiceerbare propositie
De positioneringsgrid (rabo)
Week 3 – Hoofdstuk 8 Prijsbeleid
Prijs = wat je rekent voor een product of dienst. Vaste prijzen – één prijs voor alle afnemers, vastgesteld. Dynamische prijszetting – prijzen worden gerekend afhankelijk van individuele klanten en situaties. Prijszetting en prijsconcurrentie zijn voor veel marketeers het voornaamste probleem in de huidige omgeving. Prijs heeft een multiplier effect dit houdt in dat bij een prijsverandering de winst doorgaans procentueel veel meer verandert. De prijszetting van een bedrijf wordt beïnvloed door interne (bedrijfs)factoren en externe (omgevings)factoren. Factoren van invloed op prijszetting
Interne (bedrijfs)factoren - Marketingdoelstellingen – kunnen verschillen van voortbestaan tot maximale winst op korte
termijn, het grootste marktaandeel of kwalitatief het beste product zijn. Heeft een hoop invloed op de prijs.
- Marketingmixstrategie – de prijs is maar één van de marketingmixinstrumenten waarmee je als bedrijf je doelstellingen probeert te verwezenlijken. Kan niet los worden gezien van de beslissingen betreffende ontwerp, distributie en promotie. Inverse prijszetting: er wordt uitgegaan van een ideale verkopprijs waarna je je op de kosten richt om ervoor te zorgen dat die prijs wordt gerealiseerd.
- Kosten – de kosten vormen de bodem voor de prijs die je voor je product mag berekenen. Splitsing tussen vaste en variabele kosten (samen totale kosten).
- Verantwoordelijkheid binnen de organisatie – wie stelt de prijzen in de organisatie vast? En welke manier van prijzen wordt er gebruikt?
Externe (omgevings)factoren - Markt en vraag – waar de kosten de ondergrens van de prijs vormen, bepalen de markt en de
vraag de bovengrens. De prijszetting is anders in verschillende markten: o Volledig vrije mededinging – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers en er is sprake
van een uniforme prijs. Er kan niet meer worden gevraagd dan een gangbare prijs, maar ook niet onder de prijs. Gemakkelijke toetreding.
o Monopolistische concurrentie – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers, maar er is geen sprake van een uniforme prijs. De prijzen verschillen doordat het aanbod varieert in kwaliteit, functies, stijl of ondersteunende service.
o Homogeen oligopolie – de markt bestaat uit enkele verkopers die uiterst gevoelig zijn voor elkaars prijsstrategieën. Het gaat hierbij om uniforme producten. Weinig aanbieders,
o Zuivere monopolie – één enkele aanbieder, kan in principe doen met de prijs wat hij wil. Echter, de overheid begrensd dit.
de prijszetting moet afgestemd zijn op de klant.
Belangrijke overweging in prijszetting
Prijsmethodes, gebaseerd op kosten, perceptie van consument en prijzen van concurrent:
- Kostengeoriënteerde prijszetting o Kostprijsplusmethode – standaardopslag wordt opgeteld bij de kosten van het product. o Break-evenprijszetting – prijs bepalen waarbij respectievelijk het precies quitte speelt of de
gewenste winst of een gewenst rendement haalt (BE: TO = TK). - Vraaggeoriënteerde prijszetting op basis van perceived value: de waarde in de ogen van de
klant vormt het uitgangspunt, niet de kosten van de aanbieder (waardeprijszetting of prijszetting op basis van toegevoegde waarde).
- Concurrentiegerichte prijszetting oordeel van de waarde van het product baseren op wat de concurrenten voor soortgelijke producten rekenen
Uitgaan van product (cost+) of uitgaan van klant (perceived value)
Bij de onderste is het voordeel dat je erachter komt wat de klant voor het product wil betalen.
Prijsstrategieën voor nieuwe producten wanneer je een nieuw product uitbrengt, kun je kiezen uit: - Afroomprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk hoog, zodat ze daarna laag
voor laag afgeroomd kunnen worden. - Penetratieprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk laag, zodat je een groot
marktaandeel verovert.
Marktonderzoek: systematisch ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van gegevens die
relevant zijn voor een specifieke marketingsituatie waarvoor de organisatie zich geplaatst ziet. 3
soorten onderzoeksdoelen: verkennend, beschrijvend en verklarend
Marketingcommunicatie Hoofdstuk 2 Drieluik Communicatie Corporate communicatie Om het beeld over de organisatie niet te veel te laten verbrokkelen moet je als organisatie proberen zoveel mogelijk een samenhangend communicatiebeleid te voeren, zowel intern als extern. De verschillende afdelingen binnen een organisatie zijn sterk afhankelijk van elkaar. De advertentie van de ene afdeling moet afgestemd zijn op de advertentie van de andere afdeling binnen het bedrijf. Corporate communicatie zorgt voor afstemming tussen de verschillende communicatiedisciplines. Topmanagers opereren op vier velden die elkaar verdergaand overlappen vanwege steeds vaker beïnvloed door bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel van de organisatie en de beursontwikkeling. Deze vier velden zijn:
De samenleving: doelgroepen en actiegroepen volgen bedrijven 24 uur per dag via (sociale) media. Het management kan op elk onverwacht moment ter verantwoording geroepen worden.
De markt: de klant kijkt voorbij de prijs en kwaliteit, hij zoekt naar totaaloplossingen en belevingen.
De organisatie: de medewerkers worden mondiger en raken ongevoeliger voor de specifieke ‘managementtaal’.
De financiers: deze beschikken over wereldwijde alternatieve investeringsopties en tonen steeds meer aandacht voor normen en waarden binnen organisaties.
Corporate communicatie: het beleidsinstrument, dat verantwoordelijk is voor communicatieprocessen die geïnitieerd worden vanuit een organisatie. Onder corporate communicatie vallen marketingcommunicatie, concern communicatie en interne communicatie. Met beleidsinstrument bedoelen we dat communicatie zo langzamerhand een vaste plaats op het beleidsniveau van de organisatie krijgt. Zo kunnen strategische beslissingen op de juist manier vertaald worden in communicatieactiviteiten. De belangrijkste gespecialiseerde communicatieactiviteiten binnen organisaties zijn:
Concern communicatie
Interne communicatie
Marketingcommunicatie Concerncommunicatie Het doel van concerncommunicatie is het bevorderen van een gunstig klimaat voor de organisatie. Organisaties moeten met veel doelgroepen rekening houden. De roep om transparantie vanuit de samenleving blijft toenemen. Dit betekent dat de organisaties verantwoording moeten afleggen over hun activiteiten. Een voorbeeld hiervan is de aanhoudende discussie over de beloningen van topbestuurders. Als een organisatie goed wil functioneren en de medewerking van publieksgroepen wil winnen voor het realiseren van haar doelstellingen, is het van cruciaal belang dat de publieksgroepen een positief en met de werkelijkheid overeenstemmend imago van de organisatie hebben. het beeld dat personen of organisaties hebben van een bepaalde organisatie, het imago, wordt in belangrijke mate bepaald door de identiteit van die organisatie. Identiteitsontwikkeling begint bij het formuleren van het kerndoel en de kernwaarden van de organisatie. Een paar voorbeelden: Nike: to experience the emotion of competition, winning and crushing competitors. Walt Disney: to make people happy. Het streven van een organisaties is dat haar imago overeenstemt met haar identiteit.
Identiteit Corporate identiteit kun je het best omschrijven als: het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en wenst uit te stralen, ofwel de zelfpresentatie van een organisatie. Met identiteit wordt het ‘hart en ziel’, ook wel het ‘dna’ van de organisatie bedoeld. Ingrijpende veranderingen in een organisatie (fusie, uitbreiding van activiteiten naar het buitenland of tegenvallende cijfers) dwingen organisatie antwoord te geven op de vraag: ‘wie zijn wij?’ Wat willen we uitstralen (gewenste identiteit) en wat stralen we feitelijk uit (werkelijke identiteit)?. Een organisatie beschikt over drie instrumenten om corporate identiteit te realiseren: gedrag, communicatie en symboliek. De invulling van deze instrumenten kenmerkt de persoonlijkheid van een organisatie. Dit wordt samengevat om de corporate identitymix van Birkigt & Stadler.
Persoonlijkheid De organisatiedoelstellingen, de producten of diensten, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur met daarin beschreven de kernwaarden van de organisatie, kenmerken de persoonlijkheid van een organisatie. Het is dus het hart van de organisatie. Ook in de missie vind je deze waarden vaak terug. Apple Computer verwoordt haar kernwaarden als intelligentie en creativiteit in de slogan Think Different. De Body Shop doet bewust zaken zonder schade aan het dier, mens en milieu te brengen onder het motto Trade not aid. Strategische beslissingen worden genomen op basis van de waarden van de organisatie.
Communicatie Onder communicatie vallen alle interne en externe communicatie-uitingen. Communicatie staat voor alle weloverwogen, geplande verbale communicatie van de organisatie. Communicatie kan de persoonlijkheid inhoudelijk en emotioneel lading geven. De communicatie van een organisatie moet wel in overeenstemming zijn met haar gedrag. De meeste banken communiceren dat ze betrouwbaar zijn, maar door de bonuspraktijken hebben veel mensen het vertrouwen in de banken verloren.
Gedrag Hoe een organisatie opereert ten opzichte van haar omgeving en haar relatiegroepen bepaalt in grote mate hoe en wat zij is. Wat het gedrag is van een organisatie tegenover actiegroepen of tijdens een crisis zegt iets over de persoonlijkheid van de organisatie. De normen en waarden vormen de basis van het gedrag, maar leiden niet automatisch tot het gewenste gedrag. Normen en waarden zijn onzichtbaar, terwijl het gedrag van medewerkers kan worden waargenomen. Het gedrag is dus belangrijkste en meest effectieve instrument uit de corporate identitymix van de organisatie.
Symboliek Bij symboliek moet je denken aan de visuele identiteit. De huisstijl, het vignet, het logo, de gebouwen, de bedrijfskleding, enzovoort geven op een symbolische manier aan waar een organisatie voor staat. Als de strategie van de organisatie wijzigt, gaat dit meestal ook gepaard met een verandering in de huisstijl. Voordelen van een krachtige identiteit: motiverend effect op eigen medewerkers en het wekken van vertrouwen bij externe doelgroepen. Naast de naam en het logo van een organisatie vormen de merknamen en producten ook een cruciale rol om een onderscheidende positie ten opzichte van concurrenten te creëren. Afhankelijk van het gekozen beleid betreffende de merken kunnen we drie identiteitsstructuren onderscheiden. Met een identiteitsstructuur bedoelen we de relatie tussen de organisatie als geheel met de verschillende business units en met de verschillende producten. Deze relatie heeft namelijk consequenties voor de communicatie. Het gaat om de volgende drie identiteitsstructuren:
Monolitische identiteit: organisaties met een monolitische identiteitsstructuur (organisatie-identiteitsstructuur) hanteren één visuele stijl en één merknaam. Zij stralen een consistent beeld uit doordat zij hun bedrijfsnaam en logo consequent gebruiken. De herkenbaarheid van de organisatie is dus groot. Voorbeelden zijn Shell, Nuon en Sony. ( alles heeft 1 naam)
Endorsed identiteit: bij een endorsed identiteit hebbend e dochterondernemingen geheel een eigen stijl, maar de moederorganisatie blijft herkenbaar op de achtergrond. Endorsed is Engels voor ‘erkend door’, ‘gelieerd aan’. Omdat consumenten steeds kritischer worden en meer willen weten over de organisatie achter de producten en merken, zie je dat steeds meer organisaties herkenbaarder willen zijn. Een voorbeeld van een organisaties met een endorsed identiteitsstructuur is Unilever. (paraplumerk, het moedermerk is onherkenbaar)
Branded identiteit: de dochterondernemingen of merken hebben bij een branded identiteitsstructuur een eigen stijl. Brand betekent merk, dus het merk heeft een geheel eigen identiteit. De moederorganisatie is boor buitenstaanders niet meer herkenbaar omdat die niet als geheel centraal staat. De merken lijken geen relatie met elkaar of met het moederbedrijf te hebben. dit heeft als voordeel dat het negatieve imago van merk A niet overwaait naar merk B. omgekeerd is dit eveneens een nadeel: de merken kunnen niet profiteren van elkaars goede reputatie of die van de moederorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn Procter & Gamble en Sara Lee. Producten van Sara Lee zijn onder andere Pickwick, DE en Natrena. (moederbedrijf is onbekend)
Corporate imago Het imago is het beeld dat de doelgroepen hebben van een organisatie. Meestal bouwen de doelgroepen een beeld op van de organisatie aan de hand van het beeld dat men heeft van de producten van het bedrijf. Deze kennis bouwen consumenten met name op uit de informatie die verkregen wordt van de organisatie via merkartikelreclame. Overigens geldt dit ook omgekeerd: het beeld dat de doelgroep heeft van de organisatie kan ook bepalen hoe gedacht wordt over merken en producten van de organisatie. Een krachtig imago is erg belangrijk. Het vergemakkelijkt het op de markt zetten van (nieuwe) producten, het creëert vertrouwen bij beleggers en aandeelhouders, het helpt bij het aantrekken van nieuw personeel en de pers past eerder wederhoor toe in geval van crisis. Volgens Michels(2009) wordt het beeld dat publieksdoelgroepen hebben van een organisatie bepaald door(in volgorde van belangrijkheid):
Eigen ervaring: contact klantenservice, contact met receptioniste, rondleiding in organisatie.
Informele, interpersoonlijke communicatie: verhalen/ervaringen die je van iemand anders hoort.
Journalistieke uitingen: krantenartikel, item in journaal, bericht op radio.
Betaalde communicatie: advertenties in bladen, poster in abri. Hieruit blijkt dat organisaties slechts een beperkte invloed hebben op het proces van beeldvorming bij publieksgroepen. Daarom is afstemming tussen de verschillende communicatie-uitingen zo noodzakelijk. Voor een eenduidig gezicht van de organisatie is een rode draad in de communicatie essentieel. Huisstijl Met een huisstijl presenteert een organisatie zich. Het is de visualisering van de identiteit van het bedrijf. Een goede huisstijl zorgt ervoor dat een organisatie snel en goed te herkennen is en zich dus kan onderscheiden van andere bedrijven. Om een goede huisstijl te kunnen ontwikkelen is het belangrijk alle elementen uit de corporate identitymix goed te kunnen benoemen. Een goed doordachte huisstijl draagt bij tot de instandhouding van de identiteit van een organisatie. Een huisstijl moet geloofwaardig en herkenbaar zijn en moet een relatie hebben met wat mensen ervaren van het bedrijf. Dat wat je uitstraalt als bedrijf en ook waarmaakt, bepaalt je imago.
Een huisstijl omvat:
Beeld- en/of woordmerk (logo)
Kleurgebruik
Typografie
Beeld- en vormgebruik Het logo van een organisatie bestaat uit een beeldmerk en/of woordmerk. En van de meest fundamentele symbolen van een organisatie is de naam. Soms zijn er politieke of juridische redenen om een nieuwe naam te kiezen. Ook kan het zijn dat de naam de lading van de bedrijfsactiviteiten niet meer dekt. Het woordmerk is de wijze waarop de organisatienaam (of een afkorting daarvan) geschreven wordt. In de naam Heineken hellen de e’s iets naar achteren wat een speels effect teweeg brengt. Bij Avans Hogeschool is de A niet helemaal dicht geschreven, maar blijft er een kleine opening. Daarin komt de kernwaarde ‘openheid’ tot uitdrukking. Het beeldmerk is een symbool van een organisatie. De kracht van een symbool is dat het de attentiewaarde van de communicatieboodschappen van een organisatie vergroot. Duidelijk herkenbare beeldmerken zijn bijvoorbeeld het ‘appeltje’ van Apple, de gele M va McDonald’s en de rails van de Nederlandse Spoorwegen. Een beeldmerk kan met en zonder woordmerk gebruikt worden. Kleurgebruik Een vaste kleur zorgt voor herkenbaarheid. Organisaties letten bij het kiezen van hun kleur op het kleurgebruik van de concurrentie en op de symbolische, emotionele en signaalwaarde van een kleur. Om je te onderscheiden van je concurrent kun je juist kiezen voor een andere kleur. Vooral in de supermarktbranche worden veel kleuren gekozen omdat de consument ze associeert met de producten.
Symbolische waarde: mensen hebben bepaalde gevoelens en associaties bij kleuren. De waarden die mensen aan kleuren toekennen is cultuurgevoelig. Sommige associaties zijn universeel.
Emotionele waarde: de emotionele waarde van een kleur is per individu afhankelijk. Daarom spreken we van lievelingskleuren en die verschillen vaak per persoon. Gemoedstoestand en leeftijd spelen hierbij wel een rol.
Typografie: lettertype, lettersoort en lettergrootte moeten passen bij de identiteit van de organisatie. Dus ook de typografie is belangrijk bij de huisstijlkeuze. Stevige corps: HHHKKKOOKKLLA, open corps: jjj’jajkdkfk, met schreef: jjkknkjkajsd, zonder schreef: jjjkjjhsfjhg.
Beeld- en vormgebruik: om herkenning te creëren zijn richtlijnen nodig voor beeld- en vormgebruik. Bij het tijdschrift Linda staat Linda de Mol zelf altijd op de cover.
In een huisstijlboek liggen alle richtlijnen rondom de huisstijl van een organisatie vastgelegd. Interne communicatie De tweede gespecialiseerde communicatietaak van organisaties is interne communicatie. Interne communicatie heeft verschillende functies. Medewerkers voelen zich eerder betrokken bij een organisatie als ze het gevoel hebben erbij te horen. Hierdoor hebben zij kennis over de organisatie als geheel nodig. Pas dan kan het ‘wij gevoel’ bereikt worden. Dat gevoel zorgt voor een hogere motivatie bij medewerkers. Zij willen zich graag inzetten voor het bedrijf omdat zij trots zijn. Daarnaast moeten mensen gestimuleerd worden hun verantwoordelijkheid te nemen en zich uit te spreken als zij denken dat dingen anders of beter kunnen. Tot slot zorgt interne communicatie er natuurlijk voor dat mensen hun werk kunnen doen; zij moeten tenslotte weten wat er van hen verwacht wordt en wat hun taak toevoegt aan het geheel.
Soorten informatie Binnen bedrijven zijn er drie soorten informatie die belangrij zijn voor medewerkers om goed te kunnen functioneren. Dat zijn taakinformatie, beleidsinformatie en P&O informatie. Taakinformatie geeft medewerkers informatie over zijn taak: wat de medewerker moet doen en wanneer. Beleidsinformatie geeft informatie over het bedrijf zelf en de toekomst van het bedrijf: waarom voert het bedrijf veranderingen door? Wat zijn de toekomstperspectieven? Bij P&O informatie willen medewerkers weten wat de personeelsregelingen zijn waarop zij een beroep kunnen doen, wat hun arbeidsvoorwaarden zijn en welke faciliteiten het bedrijf in huis heeft. Communicatiestromen De richting van interne communicatie volgt vaak het organogram. Dat wil zeggen dat in de communicatie meestal de hiërarchische lijnen worden aangehouden, hoewel dat zeker niet wil zeggen dat het eenrichtingsverkeer is. Je kunt vier communicatiestromen onderscheiden: verticale communicatie, horizontale communicatie, diagonale communicatie en parallelle communicatie. Daarnaast is nog spraken van informele communicatie, mensen communiceren natuurlijk altijd met elkaar en niet alleen op de georganiseerde overleggen of vergaderingen. Maar deze vorm van communicatie is moeilijk aan te sturen en maakt daarom geen deel uit van intern communicatiebeleid. Interne communicatie speelt ook een grote rol bij veranderingsprocessen. Als niet bewust wordt gecommuniceerd dreigen deze processen vaak te mislukken. Het is van belang dat duidelijk gemaakt wordt wat het belang van de wijzigingen is en welke inzet dit vraagt van de betrokken medewerkers. Ook afstemming tussen de verschillende afdelingen is noodzakelijk. Op deze manier leidt kennis en inzicht in het werk van collega’s tot grotere effectiviteit. Het lijnmanagement, in het bijzonder de ‘linking pin’, speelt hierin een belangrijke rol. Deze manager heeft namelijk een functie als tussenpersoon: hij vertaalt de informatie van de directie voor de medewerkers en geeft feedback van de medewerkers door aan de directie. Marketingcommunicatie Marketingcommunicatie helpt bij het ondersteunen en positioneren van de verkoop van merken, producten en diensten. Deze vorm van communicatie levert een bijdrage aan het behalen van de marketingdoelstellingen. Het is een van de instrumenten uit de marketingmix, de 4 P’s. Daarom is het belangrijk om af te stemmen met de andere marketinginstrumenten; je hebt bijvoorbeeld niks aan een campagne voor het introduceren van een nieuw product als het nog niet gedistribueerd kan worden. Het imago van een organisatie is het aandachtspunt binnen het domein concerncommunicatie en het imago van merken, producten en diensten is het centrale aandachtspunt binnen het domein marketingcommunicatie. Bij marketing en marketingcommunicatie wordt van buiten naar binnen gedacht. Je gaat niet uit van de organisatie en de producten, maar vanuit de behoeften van de klant.
Hoofdstuk 4 Analyse van de situatie Markt een groep klanten Marktleider = wil zijn merk verdedigen tegen concurrenten. Marktvolger = probeert te profiteren van het succes van de marktleider en zal zich in de communicatie proberen te identificeren met de marktleider, in de hoop dat de consument de twee producten als hetzelfde ziet. Marktnicher = richt zich op een klein deel van de markt waar weinig concurrentie is en genoeg geld te besteden. Op die manier is dit ‘nisje’ van de markt toch interessant om activiteiten op te richten. Vier soorten markten:
Consumentenmarkt: de consumentenmarkt bestaat uit personen of gezinnen die producten en diensten kopen voor eigen gebruik. (centraal in dit boek)
Industriële markt: de industriële markt omvat organisaties die producten en diensten afnemen die nodig zijn voor hun bedrijfsvoering; veelal om er zelf andere goederen mee te produceren.
Intermediaire markt: de intermediaire markt betreft organisaties die producten kopen en ze meteen weer doorverkopen.
Institutionele markt: de institutionele markt bestaat uit overheidsinstellingen, grootverbruikers en andere non-profitorganisaties.
Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het opdelen van de gehele groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. Dit segmenteren kan op verschillende manieren. We onderscheiden drie niveaus:
Algemeen niveau: op algemeen niveau gaat het om redelijk stabiele kenmerken van consumenten. Hierbij wordt er gekeken naar kenmerken van de persoon zelf, zoals geografische(continenten, landen, regio’s of buurten), socio-economische(geslacht, leeftijd, geloofsovertuiging, beroep/werksituatie, sociale klasse, opleiding, inkomen, gezinscyclus) en psychografische kenmerken(activiteiten, attitudes, interesses en opinies (=levensstijl)).
Domeinspecifiek niveau: op domeinspecifiek niveau zijn kenmerken te onderscheiden die verband houden met productgebruik: betrokkenheid, gewenste producteigenschappen en –voordelen en productgebruik. Consumenten zijn op verschillende manieren en in verschillende mate betrokken bij een product.
o Betrokkenheid: cognitief (kennis) of affectief (gevoel). Er wordt geprobeerd domeinen vast te stellen waarvoor min of meer dezelfde kenmerken gelden.
Merkspecifiek niveau: bij het merkspecifiek niveau gaat het om het kopen en gebruiken van bepaalde merken. Op dit niveau zoeken we naar kenmerken die duidelijk maken waarom een consument liever Douwe Egberts koffie drinkt dan een huismerk. Ook de mate van loyaliteit ten opzichte van het merk is een variabele. Hoe snel zal een consument overstappen van merk A naar merk B? Om in deze vragen inzicht te krijgen kijken we naar de merkbekendheid, attitudes, koopintenties en koop- en gebruiksgedrag. Als deze kenmerken benoemd kunnen worden geeft dat een beeld over de plaats die het merk inneemt in het brein van de consument.
Voorwaartse segmentatie = communicatiedoelgroepen zijn over het algemeen goed te beschrijven aan de hand van de domeinen, dus op basis van koop- en gebruiksgedrag. De groepen die op die manier ontstaan zijn vervolgens verder te beschrijven op algemeen niveau. Achterwaartse segmentatie = we bepalen eerst segmenten op grond van algemene variabelen en kijken daarna naar verschillen in koop- en gebruiksgedrag.
Voorwaarden voor segmenten:
Ze moeten zelf homogeen zijn en voldoende van elkaar verschillen om ze te kunnen onderscheiden.
De kenmerken die als basis dienen voor de segmentatie moeten te herkennen en te meten zijn.
Het segment moet groot genoeg zijn om interessant te zijn als doelgroep.
Het segment moet goed bereikbaar zijn via gerichte communicatiecampagnes.
Het segment moet (waarschijnlijk) positief reageren op de speciale campagnes. Productlevenscyclus Met welke soort en mate van concurrentie je te maken krijgt is afhankelijk van de fase van de productlevenscyclus waarin het product of merk zit.
Introductiefase in de introductiefase is er nog geen concurrentie. Communicatie is gericht op het creëren van merkbekendheid en op het genereren van probeeraankopen. Aanbieders worden soms beschermd tegen opkomende concurrentie door patenten.
Groeifase in de groeifase hebben concurrenten de tijd gehad om zelf een soortgelijk product te ontwikkelen en wordt de aanbieder geconfronteerd met de eerste concurrenten. In de communicatie ligt de nadruk nu op het verkrijgen van merkvoorkeur.
Volwassenheidsfase in de volwassenheidsfase stabiliseert het verkoopniveau zich en doen aanbieders moeite om de verworven merkpositie tussen concurrenten bij consumenten te behouden. Vaak worden prijsacties ingezet. Omdat hierdoor de omzet terugloopt wordt ook vaak in de communicatiebudgetten gesneden. Een andere tactiek is die van de verlenging van de levenscyclus. Door kleine vernieuwingen aan het product proberen aanbieders een nieuwe cyclus te starten of de groeitrend nog iets verder te verlengen voordat de dalende lijn inzet.
Neergangsfase in de neergangsfase proberen aanbieders door het terugbrengen van de kosten nog zo veel mogelijk winst te maken, maar een dalende trend is onmiskenbaar aanwezig. Op kosten wordt bespaard dus ook communicatie is minimaal in deze fase. Ook voor concurrenten is de markt voor het aflopende product niet meer interessant.
Vormen van concurrentie:
Merkconcurrentie: bij merken met vergelijkbare producten zoals Coca-Cola en Pepsi.
Productconcurrentie: de strijd tussen verschillende producttypen binnen een productgroep, bijvoorbeeld light cola, cafeïnevrije cola en gewone cola.
Generieke concurrentie: als productgroepen kunnen voorzien in dezelfde behoefte, zoals frisdranken de dorst lessen (cola, sinas, koolzuurhoudend water, sappen).
Behoeftenconcurrentie: de concurrentie tussen behoeften. Een consument kan zijn geld maar één keer uitgeven. als hij op 2e paasdag een dagje in een pretpark prefereert boven winkelen bij de meubelboulevard, concurreren deze twee met elkaar. Beide vervullen namelijk de behoefte aan invulling van vrije tijd of ontspanning.
Consumentengedrag Het koopbeslissingsproces In dit proces is te zien dat consumenten in theorie vijf stappen zetten voordat zij besluiten een product te kopen of een dienst af te nemen.
Fase 1 Probleemherkenning Het proces begint bij probleemherkenning als de consument zich bewust wordt van het feit dat er een tekort is. Er is een probleem dat met de aanschaf van een product of dienst opgelost kan worden. De rol van communicatie bij het ontstaan van deze prikkel is van groot belang. Een consument kan zich bewust worden van een behoefte na het zien of horen van
een commercial. Deze prikkel kan ook ontstaan na het ervaren van een fysieke prikkel(honger of dorst) of na een psychologische prikkel(behoefte aan status of ergen bij willen horen). Marketeers moeten op de hoogte blijven van deze behoeftes en zo is het mogelijk producten en diensten aan te bieden die inspelen op deze behoeften.
Fase 2 Informatie zoeken Welke mogelijkheden zijn er om het probleem op te lossen? De consument zal dan actief gaan zoeken naar informatie over het product zoals welke varianten er beschikbaar zijn, welke merken, wat de prijzen zijn en waar ze verkrijgbaar zijn. Hij zoekt zowel intern als extern naar informatie.
Fase 3 Evalueren van alternatieven In deze fase gaat de consument ordening aanbrengen in de enorme scala aan keuzemogelijkheden. Er is slechts een klein rijtje alternatieven dat de consument in overweging neemt, dit kleine rijtje wordt de evoked set genoemd. In deze set aan mogelijke keuzes zitten drie of vier merken of artikelen. Daaruit wordt dan geselecteerd op basis van eigenschappen die de consument belangrijk vindt. Dat kan per product verschillen. Het is een van de taken van de marketingcommunicatiedeskundige om te proberen in de evoked set van consumenten terecht te komen.
Fase 4 Aankoopbeslissing In deze fase vindt de daadwerkelijke keuze plaats en maakt de consument een aankoopbeslissing. Meestal kiest de consument het product of dienst die het best uit de vorige fase naar voren is gekomen. Het kan toch voorkomen dat door allerlei onvoorziene omstandigheden de keuze toch op een ander product valt, bijvoorbeeld wanneer het product niet of tijdig niet verkrijgbaar is.
Fase 5 Evaluatie na de koop Als het product gekocht is en in gebruik is, bekijkt de consument of het aan zijn verwachtingen voldoet, oftewel de evaluatie na de koop. Vooral aftersales, services en informatietelefoonlijnen zijn middelen die hierbij een rol kunnen spelen. Als consumenten vragen of klachten hebben is het van belang daar adequaat mee omgegaan wordt. Een ontevreden klant keert niet terug. Soms ervaart een consument een gemoedstoestand die cognitieve dissonantie wordt genoemd. dit is een psychologisch vervelend gevoel van twijfel over de gedane aankoop. De consument twijfelt na de koop over de keuze, omdat de alternatieven zo weinig van elkaar verschillen. De consument moet zo snel mogelijk van dit gevoel verlost worden en zijn keuze moet bevestigt worden. Of het koopbeslissingsproces door consumenten helemaal doorlopen wordt of gedeeltelijk hangt ook af van de betrokkenheid.
Betrokkenheid Uitgebreid probleemoplossend koopgedrag = bij producten die een consument maar zelden koopt, is hij zeer betrokken en wordt elke fase van het koopbeslissingsproces doorlopen, bijvoorbeeld bij het kopen van een huis. In de communicatie zal de nadruk liggen op informatievoorziening en kennisoverdracht. Beperkt probleemoplossend koopgedrag = naarmate de beslissing minder belangrij is, wordt de behoefte aan informatie minder. Dit is het geval bij producten en diensten waarvoor je wel uit winkelen gaat, zoals kleding en schoenen, maar die niet zo gewoon zijn dat ze dagelijks gekocht worden. De betrokkenheid is minder dan bij risicovolle, dure aankopen uit de vorige categorie. De consument zal niet alle fasen van het koopbeslissingsproces doorlopen. De informatiezoekfase zal aanmerkelijk korter zijn. De taak van communicatie is bij dit soort producten dus meer vertrouwen te creëren zodat de consument niet bang is voor verkeerde besluiten. Routinematig koopgedrag = bij dagelijkse gebruiksgoederen. Een gebruiker heeft goede ervaringen met een merk en kiest automatisch voor hetzelfde merk tijdens het boodschappen doen. Een
verkeerde keuze heeft niet zulke vervelende gevolgen. Het gaat meestal om kleine aanschafbedragen. In de communicatie ligt de nadruk op de themareclame, merktrouw en actiereclame. Rollen in het beslissingsproces Om de communicatie op de juiste personen te kunnen richten is het van belang te weten welke personen precies meebeslissen en of hun invloed groot of minder groot is. De groep beslissers noemen we de Decision Making Unit (DMU). Deze DMU bestaat uit de volgende rollen:
Initiator = de persoon die voorstelt een product of merk te kopen.
Beïnvloeder = gebruikt informatie om een merk goed of af te keuren.
Beslisser = zal uiteindelijk tot de aankoop besluiten.
Koper = de koper gaat naar de winkel en voert de aankoop uit.
Betaler = meestal is de betaler de koper, maar als op krediet gekocht wordt kan dit een ander persoon zijn.
Gebruiker = degene die het product uiteindelijk gebruikt. Bij kinderkleding is dat bijvoorbeeld een ander dan de koper en/of betaler.
Klager = de klager kan een andere persoon zijn dan de koper of gebruiker, omdat deze persoon bijvoorbeeld beter uit zijn woorden kan komen.
Doelgroepen
Communicatiedoelgroep = de doelgroep waarop de communicatiecampagne zich richt. Deze groep kan groter zijn dan de groep consumenten waar je je afzet van verwacht: de marketingdoelgroep. Dit komt doordat de gebruiker niet altijd de koper hoeft te zijn. Onder de communicatiedoelgroep worden ook de vrienden en collega’s(beïnvloeder) van een koper verstaan.
Marketingdoelgroep = de groep consumenten waar je je afzet van verwacht. Hierbij richt je je specifiek op de koper van het product/de dienst.
Performance-indicatoren Performance indicatoren zijn een soort kengetallen die de strategie van een bedrijf proberen om te zetten in concrete meetbare termen. Het voordeel van deze indicatoren is dat het een beeld schetst van je marktpositie of marktcommunicatiepositie. Ze maken relevante informatie inzichtelijk.
Marketingindicatoren: indicatoren die in de marketing veel gebruikt worden om de positie inzichtelijk te maken zijn omzet (verkoop), marktaandeel en winstgevendheid. Maar omdat verkoop en marktaandeel niet alleen het gevolg zijn van marketingcommunicatie maar ook van de andere P’s (product, plaats, prijs en personeel) kunnen we omzet en marktaandeel niet gebruiken om de effectiviteit van marketingcommunicatie aan te tonen.
Marketing balanced scorecard: de marketing balanced scorecard is een middel dat bedacht is om meer duidelijkheid te verschaffen over de effectiviteit van de marktsegmentatie, de hoogte van communicatiebudgetten en het nut van productontwikkelingsprojecten. Het is een manier om een bijdrage te leveren aan het marktgericht maken van een totale organisatie; niet allen de marketingafdeling. Vanuit een viertal perspectieven (aandeelhouder, klant, interne processen en het leren en groeien) wordt bekeken hoe de situatie is, wat kritische succesfactoren zijn en hoe daaraan voldaan kan worden. Belangrijke onderwerpen die in een mbs aan de orde komen zijn: klanttevredenheid, kwaliteit, merken, marktgerichtheid en loyaliteit. Het voordeel van mbs is dat er niet naar een enkel aspect wordt gekeken, maar naar de gehele organisatie.
Marketingcommunicatie-indicatoren: in de marketingcommunicatie is een aantal indicatoren dat gebruikt kan worden om veranderingen in merkbekendheid en/of merkvoorkeur te meten:
o Top-of Mind-Awareness ( ongeholpen merkbekendheid): dit is een meting van ongeholpen merkbekendheid: ‘Welke merken koffie kunt u noemen?’ Uit het verloop van de scores is dan na verloop van tijd te zien wat de effecten van de marketingcommunicatie-inspanningen zijn.
o Geholpen merkbekendheid: ‘Geef aan welke koffiemerken u kent: Douwe egberts, Nespresso, Illy, Kannis & Gunnink?
o Tracking: het volgen van de effecten van marketingcommunicatiecampagnes op lange termijn. Ook het wel of niet effectief zijn van tussentijdse veranderingen aan de campagne zijn met tracking gemakkelijk vast te stellen.
Hoofdstuk 5 Doelstellingen Marketingdoelstellingen De marketingdoelstellingen moeten bijdragen aan het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstellingen. Marketingdoelstellingen worden voor de korte of middellange termijn opgesteld in termen van specifieke, meetbare uitkomsten zoals marktaandeel, verkoopvolume of rendement. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om deze doelen te bereiken, en moeten de meest kanshebbende opties gekozen worden. Om tot deze opties te komen gebruiken we de situatieanalyse die weer moet leiden tot de SWOT-analyse. Uit de combinaties van sterke of zwakke punten en kansen of bedreigingen volgt de confrontatiemix. Communicatiedoelstellingen worden opgesteld om vooraf duidelijkheid te hebben over welk effect je precies verwacht van je communicatieactiviteiten. Het gaat dan om de verwachte effecten van alle marketingcommunicatie instrumenten die ingezet worden bij een campagne. Integrated Marketing Communication (IMC) = een campagne wordt samengesteld uit communicatie via verschillende media, en juist dat totaalplaatje heeft het beoogde effect. De doelen die we nastreven bij doelgroepen zijn in te delen in doelen op het gebied van:
Kennis (weten) door te informeren, op de hoogte te houden
Kennisdoelstelling: op 31 december 2013 weet 65% van onze klanten dat C1000 vanaf 1 januari 2014 ook op zondag geopend is.
Houding (vinden) door begrip te kweken, waardering bij te brengen
Houdingsdoelstelling: per 15 mei 2013 staat 55% van de treinreizigers positief tegenover de nieuwe abonnementen die de NS aanbiedt.
Gedrag (doen) door te overtuigen, aan te sporen
Gedragsdoelstelling: Na 1 jaar gaat 50% van de vrouwen tussen 25 en 55 jaar minstens een keer in de twee maanden naar de kapper.
Klassiek hiërarchisch model = als in de bovenstaande volgorde (eerst kennis, dan houding, dan gedrag) de effecten optreden. Een consument zal eerst moeten weten dat een product of dienst bestaat (kennis); vervolgens zal hij er een positief gevoel over moeten krijgen (houding) voordat hij tot aankoop over zal gaan (gedrag). Kennis:
Categoriebehoefte: kennis over een product begint bij de bewustwording van het feit dat een product een bepaald, al of niet bewust aanwezige, behoefte kan vervullen.
Merkbekendheid: is de categoriebehoefte wel aanwezig en willen we ons merk meer onder de aandacht brengen, dan is het doel van de communicatie de merkbekendheid te verhogen.
Merkbekendheid is te onderscheiden in spontane merkbekendheid en geholpen merkbekendheid.
Merkkennis: is een consument bekend met een merk, dan is de volgende communicatiedoelstelling de merkkennis te vergroten. Het gaat dan om functionele informatie over het merk en om psychosociale informatie over het merk.
Houding:
Merkattitude: de houding ten opzichte van het merk. Het doel is de houding van de consument positiever maken of, als die houding al positief is, een voorkeur creëren voor het merk.
Gedragsintentie: hierbij gaat het erom of een klant concrete plannen heeft om bepaald gedrag te vertonen. Als het om koopgedrag gaat, wordt dit koopintentie genoemd. Maar het kan ook gaan om een gedragsintentie om informatie op te vragen, een website of een beurs te bezoeken.
Gedragsfacilitatie: hierbij gaat het erom dat de klant informatie krijgt over alles wat hij nodig heeft om het product aan te schaffen. Hierbij worden alle eventueel aanwezig barrières die de koop in de weg kunnen staan weggenomen. Denk hierbij aan openingstijden, parkeergelegenheid, online aankoopmogelijkheden etc…
Gedrag:
Koop- en gebruikersgedrag: als de communicatiedoelstelling erop gericht is een klant een aanschaf van een product of dienst te laten doen, dan is er sprake van een aankoopdoelstelling. Een voorbeeld hiervan zijn promotionele acties als ‘drie halen, twee betalen’ of ‘tijdelijk 50% extra voor dezelfde prijs’. Een gedragsdoelstelling kan ook gericht zijn op de frequentie van het gebruik van het artikel te verhogen of het bestaande koopgedrag te versterken.
Tevredenheid na de koop: als een klant een aankoop heeft gedaan, treedt nogal eens twijfel en onzekerheid op. Om deze onzekerheid (ook wel cognitieve dissonantie genoemd) weg te nemen gaat een klant juist op zoek naar communicatie-uitingen over het gekochte artikel.
Low-involvement hiërarchie = bij de aankoop van impulsartikelen zoals snoep of kauwgom, zal een consument na zich bewust te zijn geworden van het merk of artikel (kennis) meteen overgaan tot een probeeraankoop (gedrag), waarna hij op basis van de kwaliteit van het product en de communicatiecampagne de productervaring positief of negatief beoordeelt (houding). Inzet van instrumenten
Doelstellingen
Doelgroep
Kenmerken van het product
Fase in de productlevenscyclus Budget:
Communicatiebudget bekijken hoeveel budget de onderneming beschikbaar wil stellen voor de marketingcommunicatie.
Omzetpercentagemethode vast percentage van de omzet.
Sluitpostmethode nadat alle kosten en een eventuele winstmarge zijn berekend wordt gekeken wat er nog overblijft en dat is dan bestemd voor de marketingcommunicatie.
Concurrentiemethode inschatten wat de grootste concurrent aan communicatie uitgeeft.
Taakstellende methode welke taken zijn nodig om de doelen te realiseren.
Anticyclische budgetteren hoogconjunctuur weinig uitgeven aan promotie, laagconjunctuur veel uitgeven aan communicatie.
Alle doelstellingen moeten SMART geformuleerd worden: Specifiek, Meetbaar, Actueel, Realistisch en Tijdgebonden. Hoofdstuk 6 Communicatiestrategie
Marktsegmentatie en marktkeuze
Algemeen niveau: o Geografische kenmerken o Demografische en socio-economische kenmerken o Geografische/economische kenmerken o Psychografische kenmerken
Domeinspecifiek niveau: o Gewenste producteigenschappen:
Fysiek Psychosociaal
o Gebruiksfrequentie o Betrokkenheid
Merkspecifiek niveau: o Merkbekendheid (geholpen/ongeholpen) o Attitudes o Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit)
Voorwaartse segmentatie:
Groepen beschrijven adhv koop- en gebruiksgedrag
Dan groepen verder beschrijven mbv algemeen niveau
Achterwaartse segmentatie:
Consumenten indelen op algemene kenmerken
Dan kijken naar koop- en gebruiksgedrag Hieruit volgen marketingcommunicatiedoelgroepen. Maar voor wie is de boodschap?
7 verschillende rollen bij het koopgebruik Marketingcommunicatiedoelgroep
Gesegmenteerde doelgroep + secundaire
Verschillende rollen in beslissingsproces
Marketing: gebruiker / Communicatie: Boodschap
Na doelgroep (wie?) en doel (wat?) nu het hoe: de strategie Strategische keuzes (afhankelijk van budget en tijd):
Positionering
Massamedia of persoonlijk?
Korte of lange termijn campagne?
Propositie/boodschap (PLC) Positionering:
= de positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument. Ontstaat door: categorisering van producten door consumenten. Wat voorziet in dezelfde behoefte? Dan: onderscheidende, relevante merkwaarden vaststellen. 4 typen positioneringsstrategieën:
Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen. Bijvoorbeeld de reclame van Becel pro-activ.
Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument. Bijvoorbeeld de reclame van Zwitserleven.
Tweezijdige positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument. Bijvoorbeeld de reclame voor de nieuwe Toyota die nu nog duurzamer is.
Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. Bijvoorbeeld de reclame van Robijn, of de oranje leeuw als communicatiekenmerk van ING, de jingle van Hi of de slagzin van Nike ‘Just do it’.
Strategische keuzes:
Lange termijn: themacommunicatie Merkbekendheid, merkvoorkeur en het imago vergroten.
Korte termijn: actiecommunicatie Realiseren van probeeraankopen en directe omzetverhoging.
Propositie (boodschap)
Moet passen bij gewenste positionering
Moet onderscheidend zijn (o.b.v. een gunstig productvoordeel) Bijvoorbeeld de reclame van KPN: met KPN kun je hééééééél lang bellen…
Conceptfase
Propositie vertalen naar creatief concept
= ‘communicatie ontwerp’
Doel: propositie zo aansprekend mogelijk overbrengen bij doelgroep! Verschillende creatieve concepten:
Vergelijkingsconcept: Je vergelijkt het ene merk met het andere merk.
o Direct Sun die Albert Heijn huismerk in reclame betrekt. o Indirect Kruidvat die Albert Heijn voorschut zet o Voor/na OMO o Vroeger/nu Unox o Weerleggend Macdonalds o Categorie NS
Explicatieconcept: legt uit wat de voordelen van een merk zijn, hoe het werkt en welke functionele eigenschappen het bezit. Bijvoorbeeld de sensodine reclame.
Effectconcept: geeft aan wat het merk voor effect heeft voor de consument. Bijvoorbeeld de slankie reclame.
Associatieconcept: het product wordt in verband gebracht met bijvoorbeeld een actualiteit of sfeerbeeld. Bijvoorbeeld de Hornbach reclame waarbij een man zich als God voelt.
Criteria concept:
Communicatiedoel
Eenvoud
Consistentie
Stijl
Onderscheidend
Budget Uitvoering van het concept:
Gebruik van vormgeving, typografie, kleur Hema, Linda
Gebruik van muziek, drama, angst Ditzo
Gebruik van getuigenissen, les Calgon
Gebruik van humor, erotiek Axe
Gebruik van presentator Tineke Schouten voor C1000
Gebruik van reclamekenmerk manager van AH Hoofdstuk 7 Inzet van marketing- communicatie- instrumenten Keuze voor media en middelen
TV-, radio-, tijdschrift-, dagbladreclame actiereclame themareclame
Beurzen voorbereiding veel soorten
Direct marketing
Internetmarketing
Persoonlijke verkoop
Sales promotion (actie!)
Sponsoring (naamsbekendheid, imago, relatie)
Winkelcommunicatie (schapindeling, licht, kleuren etc.) Social media als marketingcommunicatiekanaal?
Steeds meer bedrijven worden ‘social’ (pro- of re-) actief
Voor sommige doelgroepen en doelstellingen zeer geschikt
Hoofdstuk 8 Uitvoering en evaluatie communicatie- strategie Media en mediaselectie De keuze voor het mediumtype hangt af van een viertal factoren:
De kosten
Het bereik
Het communicatievermogen is het medium geschikt om een bepaalde boodschap over te brengen
De eigenschappen Implementatie:
Draaiboek: afstemmen communicatieactiviteiten en opstellen begroting
Denk ook aan tijd en geld voor ontwerpen en ontwikkelen advertenties, spots e.d.; daarnaast voor plannen zendtijd of aanlevertermijn evt. advertenties
Maak in het draaiboek een tijdschema Evaluatie:
Effectevaluatie: o Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt? o Wat kan de volgende keer beter?
Procesevaluatie: o Hoe is het proces verlopen? Coördinatie?
Productevaluatie: o Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatie-uiting?
Management Management/ Mintzberg H1
Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur.
Om effectief te functioneren als bedrijf (doelstellingen behalen) heb je een effectieve
organisatiestructuur te hebben.
Waar gaat het om bij Mintzberg
- De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie)
Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van ‘logo’s’. Deze logo’s
worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd.
De 5 structuren/ logo’s van Mintzberg
- De eenvoudige structuur - De machinebureaucratie (alles ligt vast op papier, veel regels) - De professionele bureaucratie (allemaal professionals, maar wel evenveel rechten) - De divisiestructuur (groot bedrijf met allemaal divisies) - De adhocratie (hoog opgeleiden, niet al te groot, altijd innovatief)
De 5 coördinatiemechanismen
Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden?
1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan.
2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten.
3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen
werkt hierdoor met dezelfde principes.
4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door
het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt
vastgelegd.
5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen, accountants
etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan.
De 5 organisatieonderdelen
1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is
het hart van elke organisatie. De ‘gewone’ werknemers in een bedrijf.
2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct
toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling.
3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet
de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern.
4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een
organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de
technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn
arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern.
5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk
aan een receptie, beveiliging etc.
5 Ontwerpparameters
Waar moet je aan denken bij het ontwerpen van een organisatie.
1. Ontwerpen van individuele functies. 2. Groepering van eenheden 3. Grootte van eenheden 4. Planning en controle systemen 5. Verbindingsmiddelen
1. Ontwerpen van individuele functies A. Taak specialisatie
Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal)
Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel
zeggenschap heeft iemand? (verticaal)
Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of
taak roulatie.
Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer
zeggenschap en controle over zijn werk.
B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op
papier. Hoe kun je gedrag formaliseren?
- Door de functie Functiebeschrijving
- Door het werk Taakbeschrijving
- Door de regels Handboek, voorschriften
Taken coördineren door gedragsformalisatie
- Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur
- Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur
C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis
- Functiezwaarte onderscheidend
- Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)
- Standaardisatie van vaardigheden
D. Indoctrinatie:
- De normen van een organisatie eigen maken
- Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen
- Socialisatie
2. Groepering van eenheden Effecten groepering van eenheden:
- Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd)
- Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen,
samen één budget
- Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten
- Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact
Afdelingsvorming: groepering van eenheden
- Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Interne differentiatie
- Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie
3. Grootte van eenheden Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden):
wat is de span of control van de manager?
- Groot: platte organisatie (grote eenheden)
- Klein: steile organisatie (kleine eenheden)
Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan
zijn)
Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt;
informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid
4. Planning en controlesystemen - Planning en controle horen bij elkaar:
- Planning stelt een norm op
- Controle kijkt of de norm is behaald
- Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet
Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen:
1. Controle van resultaten
Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf
Doel:
- Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid
- Het motiveren van personeel
Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling
2. Actieplanning
Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende
acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf
Doel:
Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens
verloopt leidt tot de gewenste output
Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie
- Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.
Veel gebruikt bij de F-indeling
Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt
hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel
5. Verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen
tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan
gewenst.
1. Liaisonposities: • Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig • Functie zonder formeel gezag, wel informele macht • Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen
2. Taakgroepen en vaste commissies
• Ook wel Task Force genoemd • Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar • Kan bestaan uit diverse organisatieleden
3. Integratiemanager(s)
• Met formeel coördinerend gezag • Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers • Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf
4. Matrixstructuren
• Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken
• Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren
Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur!
Meer communicatie nodig
Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals
als groepen functioneren
De 5 vormen dan (de)centralisatie
De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de
macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid.
• De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin)
• De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld
Decentraliseren:
• Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag
• Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht)
5 Vormen van (de)centralisatie
1. Verticale én horizontale (volledige) centralisatie 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie 5. Verticale én horizontale (volledige) decentralisatie
Situationele factoren
- Leeftijd en omvang van de organisatie - Het technische systeem - De omgeving - Macht - Trends (in structuren)
1. Leeftijd en omvang van de organisatie Hoe ouder en groter de organisatie:
- Des te meer het gedrag is geformaliseerd - Des te gespecialiseerder de taken - Des te groter de omvang van de afdelingen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader)
2. Het technische systeem Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten
Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/ controleert:
- Des te meer is het werk geformaliseerd - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd
3. De omgeving Alles wat buiten de organisatie ligt
- Dynamische omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren - Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig - Extreme vijandigheid leidt eventueel tot tijdelijke centralisatie van de
beslissingsbevoegdheden - Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde
werkconstellaties aan te moedigen
4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken
- Medewerkers/ managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie naar hun kant bevorderen
5. Trends in structuren Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn: hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet
geschikt is voor de situatie.
Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen
& contingentiefactoren
In elk van de 5 configuraties:
Domineert één coördinatiemechanisme Speelt één organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen
1e configuratie – de eenvoudige structuur
Belangrijkste organisatie onderdeel:
Strategische top
Coördinatiemechanisme:
Direct toezicht
(De-)centralisatie vorm:
Horizontale én verticale centralisatie
Ontwerp individuele functies:
• Een losse arbeidsverdeling • Weinig geformaliseerd gedrag • Weinig met trainingen etc.
Afdelingsvorming/-grootte:
• Een minimale differentiatie tussen de eenheden • Kleine hiërarchie van managers • Organische structuur • Weinig/geen technostructuur • Weinig/geen ondersteunend personeel • Weinig/geen middenkader
Planning-/Controlesystemen:
• Niet/nauwelijks Verbindingsmiddelen:
• Niet/nauwelijks Contingentiefactoren:
• Jong, klein • Niet-hoogwaardig technisch systeem • Eenvoudige, dynamische omgeving • Eventueel vijandige omgeving • Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?
• Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!) • Organisaties in extreme crisissituatie
2e configuratie – de machine bureaucratie
Belangrijkste organisatie onderdeel:
Technostructuur
Coördinatiemechanisme:
Standaardisatie van werkprocessen
(De-)centralisatie vorm:
Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)
Ontwerp individuele functies:
• Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden • Verticale en horizontale taakspecialisatie • Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) • Weinig training/indoctrinatie
Afdelingsvorming/-grootte:
• Groepering naar functie (F-indeling) • Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau • Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf
Planning-/Controlesystemen:
• Actieplanning Verbindingsmiddelen:
• Weinig Contingentiefactoren:
• Oud, groot • Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend • Eenvoudige, stabiele omgeving
• Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt?
• Voor een organisatie die volgroeid is • Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het
werk gestandaardiseerd kan worden
3e configuratie – de professionele bureaucratie
Belangrijkste organisatieonderdeel
De Uitvoerende kern
Coördinatiemechanisme
Standaardisatie van vaardigheden
(De)centralisatievorm
Verticale en horizontale decentralisatie
Ontwerp individuele functies
• Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag • Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over
eigen werkzaamheden) • Weinig gedragsformalisatie • Training en indoctrinatie van de professional
Afdelingsvorming/- grootte
• Groepering naar functie en markt • Uitvoerende kern kan groot zijn • Weinig managers
Planning-/Controle-systemen
• Nauwelijks /niet Verbindingsmiddelen
• Weinig in Uitvoerende kern • Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)
Contingentiefactoren
• Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert • Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet
geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) • Ingewikkelde, stabiele omgeving • Onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt?
• Universiteiten • Ziekenhuizen • Onderwijsinstellngen • Accountantsbureaus • Advies-/Consultancybureaus
4e configuratie – de divisiestructuur
Belangrijkste organisatie onderdeel
Middenkader
Coörinatiemechanisme
Standaardisatie van Output
(De-)centralisatie vorm
Beperkte verticale decentralisatie (parallel)
Ontwerp individuele functies
• Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies • Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd) • Veel gedragsformalisatie binnen de divisies • Training/indoctrinatie van de divisiemanagers
Afdelingsvorming/- grootte:
• Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied
• Geen contact tussen de divisies • Centraal hoofdkantoor:
• Kleine technostructuur • Kleine ondersteunende staf
Planning-/Controle-systemen
• Controle van resultaat • Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de
divisie Verbindingsmiddelen
• Weinig Contingentiefactoren
• Oud, groot • Gediversifieerde markten • Niet te complexe, niet te dynamische omgeving • Iedere divisie heeft eigen technisch systeem • Aan mode onderhevig • Macht: intern & extern
Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie
Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt?
• Voor een organisatie die volgroeid is • Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever,
Shell, DSM etc. 5e configuratie – de adhocratie
Twee vormen:
1. De Operationele Adhocratie 2. De Bestuurlijke Adhocratie
De Operationele Adhocratie
• Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract) • Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant • Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden
van uitvoering)
De Bestuurlijke Adhocratie
• Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd • Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden • Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:
Kan als aparte organisatie worden opgezet
Kan worden uitbesteed aan een ander
Kan worden geautomatiseerd
Belangrijkste organisatie onderdeel
• De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie) • De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie)
Coördinatiemechanisme
Onderlinge aanpassing
(De-)centralisatie vorm
Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
Ontwerp individuele functies
• Veel horizontale taakspecialisatie • Veel training • Weinig formalisatie van gedrag • Organische structuur • Veel managers! Zelf lid projectgroepen
Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde
projectteams(Matrixstructuur)
Afdelingsvorming/- grootte
• Kleine eenheden • Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht • Men werkt in teams • (Raakvlakken met) Matrixstructuur
Planning-/Controle-systemen
• In feite niet • Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)
Verbindingsmiddelen
• Veel (bevorderen onderlinge aanpassing) Contingentiefactoren
• Jong • Technisch systeem:
Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie)
Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)
• Omgeving vaak complex, dynamisch • Zeer onderhevig aan mode
Wanneer wordt de bestuurlijke Adhocratie gebruikt?
• Farmaceutische firma’s • Ruimtevaartorganisatie
• Etc. Wanneer wordt de operationele Adhocratie gebruikt?
• Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief) • Filmmaatschappijen • Etc.
Blok 2: Logistiek
Administratieve organisatie Administratieve organisatie
Week 1
Administratieve organisatie → “Voorkomen van een puinhoop”.
Vier begrippen van belang:
Besturen → “de gewenste richting geven”
Doen functioneren → “de tent moet draaien”
Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”
Verantwoording afleggen → zowel intern als extern
Betrouwbare informatie is hiervoor essentieel. Externe informatie, bijvoorbeeld de verkoopcijfers
van vorige maanden zijn van belang voor het sturen van een bedrijf.
Inkopen? Wat voor info is nodig? Magazijn. Wat is er nog in voorraad? Verkoop, marketing.
Wat zijn de acties?
financiële zaken
In een handelsorganisatie
lopen veel verschillende
informatiestromen. Inkoop
heeft informatie nodig van
verschillende afdelingen.
Vanuit AO en de beheersing
van risico’s is het van belang
dat verschillende rollen in een
bedrijf worden onderscheiden met verschillende verantwoordelijkheden. Je bouwt dan zelf checks en
balances in je organisatie waarmee je controle inbouwt.
Cruciaal begrip in AO is: betrouwbare informatie!
- Juist: klopt het wat er staat?
- Volledig: staat alles er?
- Tijdig: is de informatie tijdig?
Wat is een proces?: een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek
doel. Er zijn primaire, ondersteunende en besturende processen. Daarnaast ook processen op
verschillende niveaus.
Een primair proces beschrijft altijd de kernactiviteiten van een organisatie.
De kernprocessen in een handelsbedrijf:
Leiding
Afdeling inkoop Magazijn (opslag)
Verkoopafdeling
Stafafdelingen: HRM
Financiële zaken
Subniveau inkoop
Detailniveau initiatief tot inkoop
We kijken naar een organisatie via haar processen. Deze processen veroorzaken risico’s, welke
opgelost moeten worden met maatregelen.
Risico’s : dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft.
Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen.
Dat je geen goede verantwoording kan afleggen.
Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt.
Dezelfde soorten bedrijven hebben overeenkomstige processen, daar is veel studie naar gedaan. Een
typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden
onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties.
De typologie van Starreveld biedt uitgangspunt voor een concreet bedrijf en concreet proces. Er is
Administratieve organisatie
Betrouwbare informatie voor:
sturen, managen,
verantwoorden van organisatie
Bewaken dat
organisatiedoelstelling gelijk is
aan doelstelling van het
personeel
een hoofdindeling in twee categorieën, een waarin organisaties werken binnen een markt en een
waarin organisaties niet werken binnen een markt.
Hetzelfde type bedrijf heeft dezelfde risico’s, dezelfde soort processen en dezelfde type maatregelen.
Organisaties moeten inspelen in de ontwikkelingen op de markt (omgevingsfactoren) om hun
marktpositie te handhaven of versterken.
- Globalisering: globalisering leidt ertoe dat er voldaan moet worden aan allerlei regels van diverse
landen. Het werkt ook concurrentieverhogend, waardoor bedrijfsprocessen en hun prestaties steeds
effectiever en efficiënter moeten plaatsvinden. Het onderscheidende vermogen van het product
moet zich voortdurend bewijzen. Door handig en efficiënt hun bedrijfsprocessen in te richten kunnen
ze concurrentievoordeel verkrijgen. De consumentenmarkten zijn dan groter
- IT-ontwikkelingen: opkomst onlinewinkels, en er zijn steeds meer bedrijven die het internet
gebruiken ter ondersteuning van hun interne bedrijfsprocessen. Nog lang niet uitgeput.
- Samenwerking in de keten: er ontstaan steeds vaker strategische allianties in de handels- en
productiebedrijven. Het voordeel hiervan is dat de kwaliteitsbewaking van de producten op elkaar
kan worden afgestemd en dat de voorraden in de keten goed op elkaar kunnen worden afgestemd
met minder kosten als gevolg. (kwaliteitsverbetering, snelheid van levering, inkoopvoordelen)
- Organisatieontwikkelingen: concurrentiedruk: kosten reduceren en bedrijfsprocessen verbeteren.
Werknemers willen zien wat hun betekenis is voor het bedrijf. Afslanken hoofdkantoor, laag
neerleggen van verantwoordelijkheden.
In het verkoopproces wordt alleen beschreven wat er in de winkel gebeurt, niet wat daarbuiten
gebeurt.
Het waardeketenmodel van Porter geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een
organisatie. Dit wil zeggen dat je het toe kan passen op elke organisatie, handelsbedrijf,
productiebedrijf, etc. het is ontwikkeld om na te gaan hoe de verschillende bedrijfsprocessen in een
organisatie op elkaar zijn afgestemd om zoveel mogelijk waarde te genereren voor de klant.
Porter maakt onderscheid tussen primaire en secundaire processen, die in totaal uit 9 generieke
bedrijfsprocessen bestaan. Primaire processen geven invulling aan het bestaansrecht van een
organisatie.
- inkomende logistiek: goederen aangevoerd, opgeslagen. Ook routinematig bestellen hoort hierbij
- operations: grondstoffen via bewerking omgezet in eindproduct
- uitgaande logistiek: gereed product kan na evt opslag bij de klant terecht komen
- marketing en verkoop: brengt behoefte van klant in kaart
- service en nazorg: na aanschaf zorgt dit proces ervoor dat het optimaal gebruikt kan worden
Secundaire processen
- organisatorische infrastructuur:zorgt ervoor dat organisatie kan functioneren. Beheer, catering,
security, ook besluitvorming, financiële processen.
- Human resource management: in dienst nemen en houden van juiste medewerkers
- technologie ontwikkeling: op aangeven van marketing worden producten ontwikkeld.
- inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt, leveranciersselectie,
contracteren en volgen van de inkooporder.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen besturende en uitvoerende processen. De besturende
processen worden verder verdeeld in strategische, operationele en tactische processen.
Het besluit om een nieuw product te ontwikkelen is een strategische beslissing, gemaakt door de top
van de onderneming. Een tactische beslissing wordt door de subtop gemaakt en betreft de
middellange termijn. Een operationele beslissing wordt door de werknemer zelf genomen en betreft
maar een klein onderdeel van de onderneming, routinematig.
Toevoegen van het ontbrekende: aan de uitvoerkant van het proces zorgt men ervoor dat foutiever
uitvoer alsnog in orde komt.
Terugkoppeling: men stelt vast dat het proces een resultaat oplevert dat niet voldoet aan de norm.
Men grijpt in bij het proces, totdat dit wel uitvoer oplevert die voldoet aan de norm.
Voorwaartskoppeling: men meet aan de invoer en corrigeert hierop als de invoer foute uitvoer dreigt
op te leveren.
Week 2
Case 1.2
a. het is een productiebedrijf dat stuks produceert, op basis van aanvraag van de klant.
b.
c. d. risico’s: de klant is ontevreden met het resultaat.
Je krijgt de fiets niet op tijd af. De goederen zijn niet
compleet, je geeft verkeerde informatie, klant kan de fiets
niet betalen.
e. een aanbetaling laten doen bijv.
In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door
verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden
onderscheidden:
1. Initiatief tot inkoop
2. Beslissing
3. Uitvoering
4. Afwikkeling
Stap 1. Initiatief tot inkoop
De beslissing moet genomen worden. Een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt
berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn
verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij
precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel
modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement.
Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de
verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het
belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen
Wat & hoeveel? Risico’s: foute artikelen worden ingekocht of teveel of te weinig.
benodigde informatie: voorraden, sales acties, historische verkoop. Items: Just In Time en optimale
bestelgrootte.
Stap 2. Beslissing
domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende
stappen ontwikkeld:
o Programma van eisen o Longlist van potentiële leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken
Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen).
Waar & prijs? Risico’s: Inkopen bij onbetrouwbare leverancier, of bij ‘bevriende’ leverancier, te hoge
prijs. Benodigde informatie: Informatie over prestaties leveranciers over: leveringsbetrouwbaarheid,
kwaliteit en service. Informatie over de markt en overzicht inkoopbeslissingen van
omkoopmedewerkers.
Items: Leveranciersbeoordeling, offerteregister, Europese aanbesteding, long list / short list, valuta-
en prijsrisico’s
Stap 3. Uitvoering
Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen:
o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een
bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling.
Contract & Afroep. Risico: inkoopcontract bevat fouten. Informatie: Leveranciersgegevens,
contractgegevens en bestelgegevens. Items: Contractenregister, raamcontract en stambestand
leveranciers.
Stap 4. Afwikkeling. De goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst:
o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole
Goederenontvangst & factuur betalen. Risico: foutieve goederen ontvangen, facturen niet betaald,
facturen betaald voor verkeerde goederen. Benodigde informatie: bestelgegevens,
leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit. Items: Three way matching, spookfacturen,
retourzendingen, bestelbon / ontvangst bon.
Threewaymatch: Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden.
Het voorraadproces: rustpunt tussen de inkoop en verkoop.
Risico’s: Foute goederen worden geaccepteerd / afgegeven :
hoeveelheid, soort, kwaliteit.
Goederen worden niet deugdelijk bewaard: brand, fraude,
Geen deugdelijke administratie
Het voorraadproces: Ontvangst van goederen Opslag
Afgifte van goederen
Items: Magazijnvoorraad / kantoorvoorraad, Inventarisatie,
pijplijn (inkomend en uitgaand= verschil ec en technische voorraad), bestelbon (inkomend en
uitgaand), voorfacturering (uitgaand), technisch open of gesloten magazijn (met een deur),
administratief open (geen registratie) of gesloten magazijn.
Vier fasen in het verkoopproces
Marketing: actief beheer van het artikelbestand. Blijven/gaan
we de producten voeren? (stambestand) bestanden waarin
vaste gegevens vastliggen. Marketing en verkoop beslist over
prijs, deze kan ook veranderen. Invoer van gegevens vergt
controle.
Orderverkrijging: verkopers moeten op zoek naar klanten.
Bestaande klantrelatie is ook van belang. CRM. Spelen met
prijs en korting om klanten te werven. Dan willen en kunnen
we accepteren? kredietwaardigheidcontrole, kvk
Backorder: order die in de wacht staat tot weer geleverd kan
worden
Uitvoering: voorfacturering: factuur wordt gemaakt,
goederen worden klaargezet. Nafacturering: goederen
klaargezet, daarna wordt factuur gemaakt. Voorfacturering heeft de voorkeur. Magazijnmeester
haalt op grond van order of factuur goederen uit het magazijn.
Afwikkeling: incasseren van geld.
Personeelsproces. Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces: Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de
organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat
hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk.
Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie).
Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.
Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.
Financieel-administratief proces In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in: Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze,
volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie (bedragen die organisatie nog tegoed heeft), crediteurenadministratie (onderneming moet nog betalen three way match bij crediteuren: factuur komt binnen, hoeveelheid/prijs controleren. factuur inkoop afleverbon controleren) en voorraadadministratie.
Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.
Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Verantwoordelijk voor het hebben van een goede budgetteringssystematiek. Er zijn verschillende controllers: o Financial controller – voor de financiële invulling o Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak
Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten. Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen: Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat
mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde
hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten, vastleggen hoeveel machineuren
en mensuren gebruikt worden, en hoeveel producten gemaakt worden.. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het
magazijn. Nacalculatie – wat mocht het kosten? verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost
heeft. Verschillenanalyse. Voor de beheersing en AO is stukproductie ingewikkelder dan massaproductie. Bij stukproductie doe je alles per product, nacalculatie etc. bij massaproductie kun je meteen inkopen, bij stukproductie doe je dit pas wanneer het echt nodig is.
Inkoop, voorraad neemt toe.
Wanneer we verkopen neemt de
voorraad af. Verkopen op rekening, debiteurenpost stijgt. Debiteuren betalen, incasso,
debiteurenpost neemt af. Geld(kas) stijgt. Door de leveranciers te betalen neemt de kas af. De post
crediteuren neemt daardoor ook af. Als we weer inkopen neemt de post crediteuren toe.
H3.
Administratieve organisatie Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model: 1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?
Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten) b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten) c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse
activiteiten) d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen
(gebeurd periodiek) 2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?
Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen: a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie:
het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang. b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt
vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen. c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen
functioneren. Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!
3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden? Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie: a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker
Interne controle
Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle: 1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet
toegeven. 2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel
repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc.
Functiescheiding: de organisatie en processen worden zo ingericht dat bij handelingen en transacties
verschillende medewerkers betrokken zijn. R= raadplegen I= invoeren G= goedkeuren
Beschikkende functie: mag beslissingen nemen die de organisatie binden, verder niets met goederen
doen.
Bewarende functie: bewaart waarden van de organisatie, mag verder niets zonder signaal
registrerend/ controlerend: alleen signalen verwerken en controleren.
Management control: het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen.
In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven: 1. Financieel perspectief (financiën) 2. Klantenperspectief (klanten) 3. Intern perspectief (efficiency) 4. Innovatieperspectief (vernieuwing) Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt. De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer. De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving – cultuur binnen onderneming. Tone at the top: manager geeft het voorbeeld. Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar
mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement. Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven wat de verantwoordelijkheden van de afdelingen zijn) en handelingsniveau (uitgebreid, werkinstructie); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schema’s. H4
Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies:
o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich
Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal
bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.
o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden
Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.
Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties. Informatie
Opgedeeld in: Strategische informatie – voor de topleiding van belang Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’. Processen Wie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)? belangrijke elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.
Verbanden Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf
als op de administratie door middel van verbandcontroles.
Verbandcontroles waardekringloop:
Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge) Incasso debiteuren af = geld bij
Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen
Typologie Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen
deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1).
Risico’s Beheersen van risico’s, zowel extern als intern. H8 Korte historie Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159.. Automatisering Wordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering: 1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers. 2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk. 3. Vanaf 1995 de interneteconomie. Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn: Organisatie / beheer van de ICT Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen Integratie van gegevens Continuïteit van de ICT Internettoepassingen Globalisering Een andere belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven is globalisering = de wereld wordt steeds kleiner doordat de afstanden vervagen. Gevolg: grensoverschrijdend ondernemen wordt steeds gemakkelijker. Onderliggende krachten die aan globalisering ten grondslag liggen zijn: Onderliggende krachten Gevolgen bedrijfsleven Gevolgen administratieve organisatie Regelgeving Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement) SOx (Sarbanes Oxley Act) – Amerikaanse wetgeving waarin is vastgelegd dat bedrijven, die aan
de Amerikaanse effectenbeurs genoteerd zijn, een deugdelijk intern financieel controlesysteem moeten hebben.
Logistiek Logistiek les 1
Sommige bedrijven is logistiek van belang voor overleven, 7s Model
Logistiek afkomstig uit militaire wereld. Kon toegepast worden op bedrijfsleven. 40/50 jaar als vak.
Logistiek management: het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden
informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan
Tweedeling in logistiek vroeger. Material management: het geheel van activiteiten dat wordt
ontplooid om de grondstoffen zo efficiënt mogelijk naar het productieproces te voeren. Fysieke
distributie: houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die
beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument. het managen van het
materiaal. Hoe komt het bij de klant?
Er worden binnen het materialmanagementsysteem vier subsystemen onderscheiden.
1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving
2.Voorraadbeheer grondstoffen,
hulpmaterialen, halffabrikaten.
3. productieplanning en de besturing
van de uitvoering van die plannen
4. Materials handling
Het vinden van een balans is van
belang.
In productiebedrijven worden logistieke kosten uitgedrukt als percentage van de productie of
verkoopwaarde. De productiewaarde is de waarde van het ingekochte materiaal, vermeerderd met
de door het productiebedrijf toegevoegde waarde. Verkoopwaarde betreft de productiewaarde,
vermeerderd met de toegevoegde waarde en winstmarge.
fysieke distributie werkt samen met
andere functies (productie en verkoop)
de relaties hiertussen zijn belangrijker
dan het functioneren van iedere functie
opzich.
Het fysieke distributiesysteem kan
worden onderscheiden in drie
subsystemen:
1. Voorraadbeheer gereed product
2. Problemen rond magazijnen
3. Transport
Logistiek nu: verdeeld in 3 onderdelen. Inkoop logistiek, productie logistiek en fysieke distributie.
Nu in drie delen. Inkoop, alles om te kunnen produceren, grondstoffen. Productie, kant en klaar
product maken. Eindproducten naar consument. Nu is er nog een bij gekomen, die gaat van
consument terug naar het primaire proces. Waarmee de consument klaar is, wordt gerecycled. Deel
4 heet reversed logistics.
Strategische uitgangspunten worden gemaakt door raad v bestuur. Marketing en logistiek moeten
inspelen op deze beslissingen, bijv sneller leveren. Logisiek externe kant, wat wil de klant en de
directie, hoe daarop inspelen? Intern ook op geld letten. Hoe ga je dat aanpakken? De strategische
uitgangspunten van een organisatie zijn bepalend voor hoe de logistieke focus komt te liggen, en
daarmee voor de uiteindelijke logistieke inrichting.
Positioneringsstrategie aldi. Kostenleiderschap, operational excellence. Het moet zo goedkoop
mogelijk. Zo vol mogelijk, weinig verschillende producten. AH/jumbo, customer intimacy, veel
verschillende producten.
Convergente goederenstroom: een naar elkaar toestromende productie. (in een productiebedrijf
worden verschillende onderdelen samengevoegd. Form, fit & function worden niet aangepast)
Divergente goederenstroom: uit één enkele grondstof worden vele specifieke producten gemaakt.
(bijv: melk wordt youghurt, vla, kaas)
lange tijd wilde men de bezettingsgraad van kapitaalintensieve machines maximaliseren. Grotere
hoeveelheden maakten de productie wel goedkoper, maar er ontstonden grote tussenvoorraden.
Interne beweegredenen voor logistiek: efficiency in de eigen bedrijfsprocessen
externe beweegredenen: wat willen klanten?
Logistiek concept: het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een
organisatie. Er wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden
afgestemd. Het ontwikkelen van een logistiek concept heeft drie functies:
1. de ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom
2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan
3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf
op basis van dit concept kan het management gefundeerde besluiten nemen over de inzet van
mensen en middelen ten behoeve van het verbeteren van de logistieke prestaties van de
onderneming.
Het vinden van een evenwicht tussen de
realisatie van zowel externe als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het logistiek management. Daarbij horen
vier aandachtsgebieden:
1 fysieke inrichting. Dit zijn de primaire
processen van inkoop tot nazorg, de locatie
van voorraadpunten en
goederenbewegingen. Grond vorm, hoe ga
je je ruimte/ omgeving inrichten?
2 Besturingssysteem. wijze waarop primaire processen worden aangestuurd en bewaakt.
3. informatievoorziening. Bijv: materiaalgebruik. Automatisering.
4 personele organisatie. Hoeveel personen en wat moeten zij kunnen?
Stappen liggen in elkaars verlengde. De invulling hiervan is bepalend voor de mate waarin de externe
en interne logistieke doelstellingen worden gerealiseerd.
Het doel van de logistieke is om de
doorlooptijd (lange levertijd) te verkorten,
de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren,
de flexibiliteit te verhogen en de integrale
kosten te verlagen. Deze doelstellingen
moeten met elkaar in verband worden
gezien. Ze zijn onderling afhankelijk. De
leveringsbetrouwbaarheid beïnvloedt de
customer service het meest direct. De
voorraad moet hiervoor verhoogd worden,
kosten nemen dan wel toe.
Grondvormen: pijplijn: een ononderbroken proces
Shared resource: gemeenschappelijke capaciteitsbron in de keten van twee verschillende producten
convergentie: assemblageproces met input vanuit verschillende toeleveringsprocessen
divergentie: één proces is toeleverancier voor verschillende andere processen.
netwerk: divergentie en convergentie tussen processen met verschillende markten.
Concept: KOOP klant order ontkoppel punt. Ergens in het totstandkomingsproces wordt het
product/de dienst overgedragen aan de klant = het KOOP
• Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld! • Met klant bedoelen we dan de betalende consument
Definitie: het KOOP is het punt dat aangeeft hoe ver (stroomopwaarts in de bedrijfskolom) een
klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of
dienst.
Leveran
cier
stroomo
pwaarts
(dichtbij
de
bron),
consum
ent
strooma
fwaarts.
Driehoe
kje punt
beneden is voorraadpunt. Rechthoek is proces. Koop, moment in de tijd waarop order van klant
bekend wordt. Vijf punten staan vast, blijven staan.
Koop 1, twee processen raken elkaar. In de winkel wordt de order bekend. Besluit op dat moment.
Klant heeft geen invloed op het maakproces, kan alleen krijgen wat daar ligt. Er is al wel veel gebeurd
in de kolom, op basis van voorspellingen en aannames.
Koop 2, wat meer stroomopwaarts. Distributie. Spullen en aankopen die nooit in een winkel
belanden, webshops. Groot centraal magazijn levert aan klant. Of: winkel is showroom en
wasmachine wordt geleverd vanuit groot magazijn. Geen invloed op productieproces, beter
standaard producten, ze zijn er al.
Koop 3, wel invloed op het proces. Order is bekend bij productie. Assembleren op order. In productie
omgeving vrij snel in elkaar gezet. Er zijn halffabrikaten of voorwerk gedaan, onderdelen zijn al
verwerkt. Kan in paar minuten. Kan kiezen uit een paar opties, bijv harddisk van pc, nike cocreatie. Er
is een klantorder, daarna volgt assemblage.
Tussen drie en vier is keuzevrijheid en levertijd het grootste verschil. Bestaand ontwerp bij beiden.
Koop 4. Nog niks aan het eindproduct gedaan. Wel ontwerp bekend. Wel alles is in huis. Moet nog
gemaakt worden, langere wachttijd. Elke order is een klantspecifiek project.
Koop 5. Maximale keuzevrijheid. Zelfs het ontwerp is nog niet gemaakt. Er wordt voor jou ingekocht,
lange levertijd. Ook bijv n huis. Er is eerst een klantorder voordat er iets gedaan wordt. Maatwerk
voor de klant. Op deze momenten geeft de klant een order. Er worden veel dingen gedaan voordat
de order bekend is. Na de koop alles voor de klant.
Toch is er sprake van een OntkoppelPunt
Het ontkoppelpunt ontkoppelt namelijk de op de klant gerichte activiteiten van de overige
activiteiten
Hoe zit dat dan?
Op het punt waar product en klant aan elkaar worden gekoppeld veranderen de activiteiten van de
producent drastisch:
• Vóór het KOOP zijn de activiteiten niet klantgericht • Na het KOOP zijn de activiteiten wel klantgericht
De door de klant geaccepteerde levertijd bepaalt mede waar het KOOP ligt (hier komt dus het belang
van doorlooptijden weer te voorschijn!)
Er zijn na de order nog bedrijfsrisicos, garantie van kwaliteit. Klant kan niet betalen, levertijd niet
halen
er is een verschil in de wijze waarop we voorraden aansturen. Als we voor het KOOP produceren
moeten we voorspellen wat we nodig hebben. Een kijk in de toekomst door te peilen bij klanten wat
zij willen gaan gebruiken heet voorwaartse koppeling. Pushmethode: de spullen in het magazijn
worden vergeleken met wat het publiek wil. Dan wordt berekend wat men nog nodig heeft. Men
drukt de materialen de keten in. Pullmethode: pas als de consument een product afneemt komt de
bevoorrading op gang.
klassieke benadering: (aansturing voorraadpunten) elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd in
combinatie met het daarbij behorende productieproces. Dit leidt vaak tot ongewenste
tussenvoorraden.
integrale benadering: alle voorraadpunten worden centraal aangestuurd.
de tussenvoorraad wordt bepaald door:
- de levertijd of doorlooptijd: de totale tijd van wachten en bewerken in de schakel
- de onregelmatigheid van de goederenstroom
- variëteit aan producten
- het aantal schakels in de keten
Les 2
Consument: wordt gekoppeld aan het proces. Ontkoppeld: alles in de bedrijfskolom voor het KOOP.
Na koopgericht op klant (planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten)
H4 voorraadbeheer
Voorraden ontstaan meestal op een punt waar aanvoer en afvoer niet met elkaar overeenstemmen.
Het verloop van de afname in de tijd is niet identiek aan dat van het aanbod.
Waarom? Zekerheid creëren, een buffer. Je wilt de klant altijd kunnen helpen. (westerse gedachte)
voorraden heb je in een bedrijf nodig om je in te dekken tegen onzekerheden aan de aanvoerkant en
aan de vraagkant. In een keten kunnen op meerdere plekken voorraden liggen.
Voorraden in één voorraadpunt kunnen ingedeeld worden volgens verschillende aspecten:
– Het “traject” waar de voorraad in een bedrijf ligt (of beweegt) – De “soorten” voorraad (waarom liggen er voorraden en hoe zijn ze ontstaan?)
Aanbiedingen, seizoensgebonden – De berekende/theoretische voorraad (registraties in het computersysteem) – De normvoorraad-begrippen
Voorraad naar traject:
Hiermee wordt de plaats bedoeld in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker.
Hiermee wordt getraceerd waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet.
Voorraad naar soort: de indeling is van belang voor de commerciële activiteiten in de onderneming.
De strategische voorraad wordt aangelegd om grote stagnaties in de aanvoer op te vangen van die
goederen die voor de voortzetting van het productieproces van essentieel belang zijn.
Theoretische voorraad: biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de
computer.
Bij een incourante/ rest voorraad moet je tot actie overgaan. Er kan een actie gestart worden, of worden verkocht aan de leverancier. Gedumpt worden.
Bestelde
voorraad:
openstaande
inkooporder.
(nog niet
betaald)
Beschikbare
voorraad: wat
er te verkopen
is. vrij beschikbaar
Gereserveerde voorraad: voor een klant, nog niet betaald. Openstaande verkooporder.
Besteld + beschikbaar = economische voorraad. Je loopt er een direct financieel risico over. (prijzen
kunnen kelderen, prijsirisico’s)
Beschikbaar + gereserveerd = technische voorraad
Voorraadkosten: indirect. Kosten die je maakt om zaken in voorraad te houden. (bestelkosten,
kosten van neeverkoop, voorraadkosten RRRRR)
5 soorten: rente, ruimte, risico, rest, reparatie.
Rente: geld niet meer op de bank zetten/rente betalen voor een lening.
Risico: brand/diefstal of bijvoorbeeld rijschade met een heftruck.
Kosten neeverkoop: je mist winst omdat een klant niet meer komt of volgende week pas leveren met
transportkosten. Servicegraad: hoe gaat een bedrijf om met neeverkoop? Stel je servicegraad = 90%:
1 op 10 klanten stel je teleur. 95%= 1 op 20. Je hebt dan wel meer voorraad.
Bestelkosten omvatten de kosten die gerelateerd zijn aan het administratieve proces om een
bestelling voor te bereiden, vrij te geven, te volgen, te transporteren, te ontvangen, te inspecteren,
op te slaan en de rekening te voldoen.
Er zijn 4 bestelsystemen, gebaseerd op verschillende uitgangspunten.
s= vaste bestelfrequentie
B= variabele bestelfrequentie moment verschilt
Q= vaste bestelhoeveelheid
S = variabele bestelhoeveelheid (tot een bovengrens) aantal kan variëren
Hieruit volgt: BQ/BS/sQ/sS
BQ variabele bestelfrequentie + een vaste bestelhoeveelheid. Bijvoorbeeld een signaal wanneer de
voorraad laag is. dit kan alleen bij regelmatig verkopende producten. Een kantine die bestelt bij de
kritische grens. Er wordt een vaste hoeveelheid besteld.(veelvoud van vaste hoeveelheid kan ook,
wanneer de ondergrens niet bereikt zou zijn)
sS vast bestelmoment, maar de hoeveelheid is variabel tot een bovengrens. Wanneer de ondergrens
bereikt is wordt opnieuw bestelt. Bestelling supermarkt. Kans op uit voorraad raken is groter.
Voorraad wordt altijd weer aangevuld tot de bovengrens.
BS: variabele bestelfrequentie, variabele bestelhoeveelheid. Vaak bij een sterk fluctuerende vraag.
Levering aan benzinestation bijvoorbeeld. (voorraadaanvulling bij tankstation kan nooit meer zijn dan
de lege tank)
sQ: vaste bestelfrequentie en een vaste bestelhoeveelheid. Wekelijks aanvullen van verschillende
merken sigaretten bij een winkelier
Pareto analyse (80-20 analyse)
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse
• A categorie: – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten
• B categorie: tussengroep • C categorie:
grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk
sommige zaken zijn belangrijker dan andere
onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben
een algemeen toepasbaar
hulpmiddel
Een techniek die kan worden
toegepast op zeer veel
grootheden in zeer
uiteenlopende situaties
Formule van camp: (EOQ: economic order quantity) om Q te berekenen. Hierbij gaat men ervan uit
dat de totale kosten per periode van een artikel bestaan uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten
in die periode. Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen? De formule berekent het punt
waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dat is de optimale
bestelgrootte.
Wordt gebruikt voor producten die het hele jaar door
gangbaar zijn, geen seizoenspatroon. Bestelkosten zijn
constant en bekend.
Q= bestelhoeveelheid per bestelling
D = Demand, jaarvraag/jaarafname
Cb = Costs per bestelling van een hoeveelheid Q
Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)
Kc = totale kosten over de beschouwde periode
Kb = bestelkosten over beschouwde periode
Kv= voorraadkosten over beschouwde periode
– Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q – Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2
Totale kosten = optelsom van bestelkosten en voorraadkosten
Probeer de (vaste) kosten te verlagen: dus de bestelkosten en/of de voorraadkosten
→ leidt tot kleinere Q(uantity) bestellen per keer
→ leidt dus tot minder voorraad in het magazijn
Les 3: hoofdstuk 9
Reverse logistics: the process of planning, implementing and controlling backward flows of raw
materials, in-process inventory, packaging and finished goods, from a manufacturing, distribution or
use point, to a point of recovery or point of proper disposal.
producten weer terug naar de fabrikant met het doel weer her te gebruiken. Producten en
verpakkingen. Retourzendingen zijn geen reverse logistics, omdat het nooit gebruikt is. Ook geen
service logistiek, dat is reparatie om daarna weer naar de klant te gaan. Het gaat om de beheersing
van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte (eind)
producten en verpakkingen.
Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels: 1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte
producten. 2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële retouren; voorraadwijzigingen;
functionele retouren. 3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen; service returns; end-of-use-
retouren; end-of-life returns Redenen om dit te doen voor bedrijven:
- Milieu, financieel, marketing, wetgeving
Randvoorwaarden voor reverse logistics
- Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor hergebruik
- Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor
deze materialen)
- Infrastructuur nodig voor de herbewerking
- Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering moet mogelijk zijn)
- Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig
- Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden ontwikkeld
- Marketing returns: tijdschriftenwinkel stuurt tijdschriften terug. Tijdschriftenmap/papierrecycling.
Secondary markets: kringloopwinkel
Green logistics: milieulogistiek, hoe bescherm je het milieu, hetzelfde met minder. Verlagen van
verpakkingsmateriaal. Air & noise: minder co2 uitstoot, minder kilometers
In het midden komen reverse & green samen, vanuit verschillende redenering.
Wel hergebruiken, maar vaak is het materiaal aangetast en kun je het niet voor hetzelfde gebruiken.
Downcycling: gebruiken voor wat anders
Voorbeelden reverse logistics. Plastic flessen, auto materiaal (onderdelen)
reverse logistics secondary market: inzamelen oude kleren
Producenten doen ook aan reverse logistics: dingen die niet voldoen om mee te produceren,
bijvoorbeeld door kwaliteitsprobleem. Hierdoor worden kosten bespaard.
Grondvorm: hoe richt ik de processen van reverse logistics in? Hele andere zaken dan bij normale
trajecten. Er zijn verschillende partijen. De laatste gebruiker, de inzamelaar, de sorteerder, de
verwerker en de eindgebruiker zijn verschillende partijen die een rol spelen.
Cradle to cradle principe: van wieg tot wieg. We moeten af van het uitputten van de aarde. Alles wat
we gebruiken in de natuur, moet weer terug kunnen naar de natuur. Het moet een gesloten cirkel
worden. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende
kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar
zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van
grondstoffen en producten te behouden.
Inkoop Week 1 Professionele inkoop
De inkoopfunctie = het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden: Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit) Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats) Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten)
Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van stratigische aard (management van relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ookwel, koppelen van externe oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten & klantgerichtheid). Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties:
Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties
Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers.
Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot
Kennis van producten en alternatieve leveranciers is veel groter
Er is sprake van persoonlijke behoeftebe-vrediging en emotionele motieven
Koopmotieven en doelstellingen zijn verbonden aan bedrijfsvoering
Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig gedaan
Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan in teamverband
Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijd
Meestal sprake van afgeleide vraag
Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie. De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d): 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.
b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.
3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.
4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Hoe wordt er ingekocht Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen:
Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet
voldoen). Vijf groepen eisen: o Functionele eisen o Technische eisen
o Logistieke eisen o Kwaliteitseisen
o Commerciële eisen
Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden.
Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system.
Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn.
Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad.
Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.
Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating).
Algemene eisen inkoopproces: Uitkomst van iedere gebruikte fase moet duidelijk worden vastgesteld Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties
Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen geselecteerd en geformuleerd zijn.
Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden: 1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe leveranciers. Er is sprake van grote
onzekerheid en van een uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd.
2. Modified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product bij bekende leverancier OF bestaand product bij nieuwe leverancier. Hierdoor is er sprake van een beperkte probleemoplossing en bestaat er minder onzekerheid.
3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand product bij bestaande leverancier. Minste risico’s en de eisen van de leverancier en het product zijn reeds bekend.
Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen voorkomen. Het resultaat van deze combi’s staat bekend als de buy grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt. Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht. Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit systeem sluit perfect aan op het just-in-time-principe! Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!! Wie koopt in Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces (synoniemen zijn buyin centre en koopcentrum). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn. De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in de organisatie bekleed, maar gaat ook verder dan die functie alleen. Vijf DMU-rollen: Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen gaan werken. Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de uitkomst van het inkoopproces
kunnen beïnvloeden. Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze. Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van de DMU
In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze:
Regels Toelichting
Weighted probability Meningen tellen als gewogen gemiddelde
Equiprobability Iedere mening telt even zwaar
Autocracy Er is uiteindelijk één beslisser
Voting model Meeste stemmen gelden
Minimum endorsementmajority rule Minimale meerderheid is vereist
Acceptability Minimale conflicten met individuele voorkeuren
Unanimity Iedereen moet het eens zijn/worden
Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. Drie hoofdvormen van inkooporganisaties: 1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van
inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement. 3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert
het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen;
de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep. b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen business-
unit, maar ook tussen verschillende andere business-units. Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten, kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten. Inkoop als beroep
De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als beroepsgroep heeft inkoop vaak niet het gewenste imago en de bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang van inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat. Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun interne positie moet verbeterd worden. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en professionaliteit van de inkopers te vergroten. De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: 1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming – uitgaan van
ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang! Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het ondernemingsbelang meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten persoonlijke gevoelens in toom gehouden worden.
2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig – leveranciers voorzien van correcte en niet-misleidende informatie. Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang. Daarnaast worden leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten.
3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie – alle potentiële leveranciers krijgen dezelfde (aanvullende) informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van persoonlijke voorkeuren.
4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog – de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te onderhouden.
Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m 52. Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid. Inkopen door de overheid Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording, doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid: Aanzienlijke bezuinigingen Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen Kritische aandacht van media Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties:
Bedrijfsleven Overheidsorganisaties
Overeenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het inkoopproces.
Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de publieke sector voor.
In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen.
Verschillen Organisatiedoelstellingen private Organisatiedoelstellingen publieke
sector. Meer flexibiliteit doordat de
private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden.
Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming.
Eigen verdeling van budgettering.
sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol.
Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid.
Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures.
Houden aan een strak budgetmechanisme.
Vormen van elektronisch inkopen Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen: Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies. Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht. Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard.
Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde
productgroep te zoeken. E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een
virtuele marktplaats kunnen ontmoeten. E-ordering Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd. In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten: 1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen. 2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend
van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder. 3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe
systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen. 4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer. Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt nodige aandacht. Criteria voor het selecteren zijn: Ervaring van de leverancier met e-commerce
Maximale geografische dekking en productgroepdekking De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil aan, een bestelsysteem. De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider (ASP). Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst. Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m 71. Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes keuzecriteria onderscheiden: 1. Flexibiliteit en beheer 2. Inkoop- en onderhandelingsmacht 3. Kosten van interfaces en platform
4. Bruikbaarheid 5. Bereik van catalogus 6. Acceptatie door leveranciers
E-auctions Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction – continu stijgende biedingen. Dutch auction – continu dalende biedingen. First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en
tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na
beste bod. Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester. (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door
meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd. Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75. E-market places Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen: Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op
om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers
(direct contact). Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van
informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit: o Catalogusinformatie o Orderinformatie
o Statusinformatie o Factuurinformatie
De toegevoegde waarde van marktplaatsen: Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de
sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen.
Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden. Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken. Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden. Flexibiliteit voor afnemers is enorm. Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten onderscheiden: 1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring 2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk):
a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald percentage van de prijs.
b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor bepaalde diensten.
c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij. Lock in en switching costs Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in een belangrijke rol. Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn. Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect. E-procurement? Alleen onder voorwaarden Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een e-procedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit: De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat
wordt verhandeld. Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt. De marktprijs is volatiel of onduidelijk. Er zijn voldoende leveranciers. De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen.
Week 2 Relaties met andere functionele gebieden
De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’ Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt: 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.
c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.
4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.
5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Daarnaast is er nog het inkoopgroeimodel van Berenschot. Dit bestaat uit vijf fasen. Iedere fase heeft zijn eigen kenmerken. Daarnaast is er sprake van geleidelijke ontwikkelingen (evolutie) die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na zo´n crisis volgt er een trendbreuk in de ontwikkelingslijn. Elke overgang betekent meer professionaliteit (zie boek voor tabel). Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang. Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop. Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen. Wat moet er dan gebeuren? structuurveranderingen, die betrekking hebben op: Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de
onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden verspreid.
Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele structuur van de onderneming.
Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden: o Richtfase (strategisch) o Inrichtfase (tactisch) o Verrichtfase (operationeel)
De relatie tussen inkoop en logistiek De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing. Voor een effectieve en efficiënte besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen logistiek en inkoop noodzakelijk. Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee ondernemingen. De regiefunctie van inkoop reikt verder dan het grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen overgegaan tot het managen van de gehele supply chain. Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten: Productielogistiek – heeft betrekking op alle activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom
van grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren (ingaande logistiek en productie); gericht op het vinden van evenwicht tussen vier deelsystemen: o Inkoop o Voorraadbeheer
o Productieplanning en –besturing o Materials-handling
Mogelijke interacties tussen de vier bovenstaande deelsystemen zijn: o Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande
hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).
o Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).
Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument (uitgaande logistiek).
Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie: 1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke
goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten. 2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere
schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij
in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.
Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
Productielogistiek Distributielogistiek
De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit: 1. Transcendente, filosofische benadering 2. Productgerichte benadering 3. Gebruikersgerichte benadering
4. Fabricagegerichte benadering 5. Waardegerichte benadering
Total Quality Management: combinatie van verschillende benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar. De klant bepaalt de kwaliteit. Data is een vereiste en geen meningen. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit. Het vereist toewijding naar continue verbetering. Preventie in plaats van detectie Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen. De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door: Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en
specifieke leveranciers (co-developers) Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers
(early supplier involvement) De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren: Kwaliteit, doorlooptijd en kostenreductie. Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline documents: Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of
wensspecificatie. Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische specificatie Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een laboratoriummodel Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype Voorbereidingsfase – voor de productie Productieaanloopfase Reguliere productiefase Gebruiks- en nazorgfase De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie: 1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die
betrekking hebben op inkoopdelen. 2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers
plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn
voor een specifiek project. 4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek
project kan worden geput. 5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de
betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.
De relatie tussen inkoop en marketing De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke tegenstellingen. Week 2 Leveranciersmanagement
De portofoliobenadering van Kraljic
Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic: Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2
matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt; Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve
machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen.
Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken: Het ingekochte volume Het aandeel van het item in de totale
inkoopkosten De impact van het item op de kwaliteit van de
eindproducten De impact van het item op (de groei van) de
omzet van de onderneming Inkooprisico kan gerelateerd worden aan: De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risico’s van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).
Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten.
Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten - concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische producten. Stappenplan voor de Kraljic-benadering In het kort, verder namelijk niet van groot belang: 1. Voorbereiding
a. Doel van analyse b. Bronnen en informatie c. Tijd/budget d. Deelnemers
2. Ontwerpen en invullen van matrix a. Scope van de analyse (detail-aggregatieniveau) b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode
3. Interpreteren van resultaten a. Herbezinning op positie in matrix b. Bezinning op consequenties (beoordelen resultaten)
4. Bepalen van strategische acties a. Strategieën voor knelpuntproducten
b. Strategieën voor routineproducten c. Strategieën voor hefboomproducten d. Strategieën voor strategische producten
5. Evaluatie en vervolgacties Sourcing-strategieën
Lange termijn inkoop strategieën; drie soorten: Single sourcing versus multiple sourcing
Single sourcing – één leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan. Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling. Voordelen: o Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen o Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen oriënteren
en zullen daarom een scherp aanbod moeten doen. o Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven
tot en aanvaardbaar niveau. nadelen: o Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken o Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor
de koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn dan men aanvankelijk dacht.
o De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties met de leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuïteit van de kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van ideeën en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden.
Network sourcing versus parallel sourcing Met network sourcing wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een netwerk van toeleveranciers. Parallel sourcing gaat om het combineren van de voordelen van single sourcing met de voordelen van multiple sourcing. Let op! Partnerships zijn weliswaar geschikt voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar, zowel qua ontwikkeling als qua onderhoud. Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier.
Local sourcing versus global sourcing Local sourcins zijn bedrijven die inkopen op de locale markt. Global sourcing – niet alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar ook de bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de wereld geplaatst, dat de kosten en toegevoegde waarde voor de organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit.
Leveranciersbeoordeling Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan:
o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft.
o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.
o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd.
o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de indicatoren bekend zijn.
Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van: o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is o De impact van het probleem op het proces van de afnemer o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet.
Correctieve acties: o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast. o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus
voor de gevolgkosten worden gevonden o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over
te gaan. Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207. Compensatorische methode:
Niet compensatorische methode:
Semi-compensatorische methode:
Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.
Week 3 Offreren en selecteren
Interne procedures
Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures. Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers. Wanneer vragen we een offerte aan? Het aanvragen van een offerte gebeurt als: Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat. Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd. Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt. Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar
voldoende heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen. Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren: 1. Het (financiële) belang van de aankoop. 2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen 3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt. 4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt 5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers. Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld. Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of producten gaat. Pre-kwalificatie
Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.
Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.
Leverancierslijsten Lijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten:
Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in
de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst. Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie
besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand. Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop; - de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt - de verwachte spreiding in leveringscondities - voorkeuren in de eigen organisatie - beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen. Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever. Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij bedragen boven de 5 miljoen. Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden.
Het aanvragen van offertes Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de
gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord. Er wordt aanbevolen om: Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te
zenden. Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke
‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën goederen en diensten.
De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.
Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen: 1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus
welke informatie de aanvrager wil hebben. 2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling
goed kunnen worden vergeleken. 3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals:
a. tekeningen en specificaties van het product; b. plan van aanpak of programma van eisen;
c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.
4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.
Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen reacties. De selectie Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo niet, opnieuw orders aanvragen of genoegen nemen met beschikbare informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit gaat om het vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden gegund. Het selecteren van offertes gaat in een aantal stappen: Offerte beoordelen Offerte evalueren Beste leverancier kiezen Week 3 Inkoop en strategie
De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit
Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan verschillende strategieën: Explosiestrategie Expansiestrategie Doorgroeistrategie
Slipstrategie Consolidatiestrategie Contractstrategie
Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid. De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden in: (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het
product of de dienst wordt gegenereerd. Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene
activiteit voegt meer waarde toe dan de andere. In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie. Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces.
Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie:
2 soorten concurrentievoordelen: Een relatief lage prijs. Een gedifferentieerd product. Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming
streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.
2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur.
3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen.
Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën.
De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten.
“Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie waardestrategieën: - Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen. - product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren - Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.
Week 4 Make-or-buy?
Aanleidingen voor make-or-buy-studies
Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses: Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen
worden gefabriceerd. Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn
huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt. Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct. Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een
recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen.
Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.
Toepassingsgebieden
Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen. Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy
Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij: Hoge transactie-specifieke investeringen Grote onzekerheid Hoge gebruiksfrequentie Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege: Snel ontwikkeling Goede kwaliteit van de producten en
diensten Goede ondersteuning Dit leidt samen tot kostenreductie.
Make-or-buy beslissingen
Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie. Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen. Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. Main suppliers/ First tier leveranciers:
Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier
wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second
tier leveranciers. Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn: Investeringsbeoordeling Capaciteitsprobleem Break-even analyse Twee hoofdvormen van uitbesteding: Capaciteitsuitbesteding Specialisatie-uitbesteding Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit. Specialisatie-uitbesteding gaat om activiteiten die het bedrijf niet of niet meer zelf uitvoert.
Algemene economie Week 1 Bedrijfstak
Voor de analyse van de concurrentie tussen ondernemingen zijn de volgende begrippen van groot belang: Markt
Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten. Belangrijk hierbij is vraag, aanbod en communicatie. Deze communicatie kan heel direct plaatsvinden, maar ook heel afstandelijk. De belangrijkste functie van markten is de prijsvorming. Echter, bij de beschrijving van markten stuiten we op twee problemen: Geografische begrenzing van de markt –wereldmarkt (prijzen op wereldschaal), lokale markten,
nationale markten of markten die zich beperken tot een groep landen. Daarnaast is de term relevante markt van belangrijk: het deel van de markt dat ondernemingen bedienen. Let op: markten krijgen steeds meer een internationaal karakter.
Definitie van het product – wat wordt er bedoeld met product? Soms één product, soms een productgroep. Theoretisch bestaat een markt uit product(variant)en die dezelfde behoefte kunnen bevredigen. o Homogene producten – als er geen verschillen in producten te onderkennen zijn. o Heterogene producten – als er op een markt producten aangeboden worden die in de ogen
van afnemers onderlinge verschillen vertonen. Bedrijfstak
Ondernemingen die dezelfde soort producten maken mbv dezelfde soort productieprocessen. Gevolg: deze bedrijven concurreren om te kunnen voorzien in dezelfde behoeften van hun afnemers. Het begrip bedrijfstak wordt overigens erg ruim genomen en voorziet meestal in het aanbod op een groep van markten. Individuele ondernemingen kunnen tot verschillende bedrijfstakken behoren. Bedrijven die dezelfde soort producten maken en dezelfde productieprocessen toepassen, worden gegroepeerd in de NACE. Alle productieve activiteiten van organisaties worden daarbij verdeeld in 21 secties, die elk met een letter aangeduid worden. Daarnaast krijgt ieder zelfstandig bedrijfsonderdeel een codering, die aangeeft welke activiteit dit onderdeel als hoofdactiviteit uitoefent. Zie tabel 1.1 in het boek voor specificatie! Ook het CBS maakt gebruik van deze indelingen. Het CBS deelt ondernemingen in volgens een bepaalde systematiek: G.47.19.1 De letter van de codering geeft aan tot welke sector het bedrijf hoort. Elke sector bestaat uit afdelingen, die weer bestaan uit groepen. De groepen zijn dan weer onderverdeeld in klassen. Ook bij bedrijfstakken is het van belang rekening te houden met de geografische begrenzing van de markt en het internationale karakter van de markt. Bedrijfskolom
Wanneer een product een aantal opeenvolgende bedrijfstakken doorloopt. Denk hierbij aan van oerproducent tot consument. Elke bedrijfstak in een bepaalde bedrijfskolom voegt waarde toe aan producten. Het geheel van waardetoevoeging in een bepaalde bedrijfskolom noemt men een waardesysteem. Voor een voorbeeld van een bedrijfskolom zie figuur 1.1 in het boek. De onderlinge verwevenheid in een bedrijfstak is vaak zeer ingewikkeld. Bedrijfskolommen zijn onder te verdelen in verschillende sectoren. Er zijn vier sectoren: 1. Primaire sector – grondstofproducenten; de agrarische bedrijfstakken behoren tot deze sector.
Er is sprake van homogene producten en de agrarische sector is afhankelijk van natuurlijke omstandigheden. Hierdoor zijn er vaak grote verschillen in het aanbod, wat leidt tot scherpe prijsfluctuaties. Daarnaast horen ook de mijnbouwondernemingen tot deze sector. Dit zijn zeer grote ondernemingen die vaak het alleenrecht hebben op de winning van grondstoffen. Hun vestiging is dan ook afhankelijk van de vindplaats van grondstoffen. Ondernemingen binnen deze sector hebben weinig last van concurrentie.
2. Secundaire sector – grondstoffen worden verwerkt tot eindproducten. Het gaat hier om basisindustrieën: procesindustrieën die zeer grote kapitaalinstallaties vergen om efficiënt te kunnen produceren. Ligging ivm transportmogelijkheden is hierbij zeer belangrijk. Het zijn vaak grote ondernemingen die massaal produceren en transporteren (bulkproducten en bulktransport). De afzet binnen de basisindustrieën is erg conjunctuurgevoelig. Hierdoor is er vaak sprake van onder- en overbezetting. Tot de verwerking van industrieën behoort een heel scala aan verschillende productiemethoden, te onderscheiden in: a. Procesindustrie – grote kapitaalinstallaties met daarmee samenhangende
toetredingsbarrières, schaalvoordelen, wisselende bezettingsgraad, prijsfluctuaties en harte internationale concurrentie. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van productdifferentiatie.
b. Assemblerende industrie – stelt producten samen uit verschillende onderdelen. Hiertoe behoren verschillende industrieën, variërend van grote ondernemingen tot kleine bedrijven.
3. Tertiaire sector – bevat dienstverlenende bedrijfstakken. Bestaan uit zeer veel en zeer verschillende bedrijfstakken. Dienstverlenende bedrijven onderscheiden zich van de industrie door het geringe beslag op kapitaalgoederen. De productie is daarnaast erg arbeidsintensief.
Concurrentiepositie Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:
Interne concurrentie – invloeden: Aantal ondernemingen Grootte verschillen Productieproces (efficiency?) Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding Kostenstructuur Technische ontwikkelingen Externe concurrentie – invloeden: Onderhandelingsmacht Aantal en grootte van afnemers Aantal en grootte van leveranciers Potentiële concurrentie – invloeden: Aantal toe- en aftreders Substituutproducten Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren: Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge
concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie. Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het
economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.
Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.
Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme klimaatomstandigheden.
Concurrentie- intensiteit Ondernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. Ondernemingen kunnen hier een afweging/ vergelijking van maken en in een grafiek verwerken. Positieve invloeden op concurrentiepositie: Groot marktaandeel en veel marktmacht – incl gebruikmaken van schaalvoordelen en
specialisatie, waardoor productdifferentiatie sneller mogelijk is. Ondernemingsgrootte – heeft ook te maken met de mogelijkheden die een groot bedrijf meer
heeft dan een klein bedrijf (zie groot marktaandeel en veel marktmacht). Beschikking over speciale verworvenheden – concurrentiekracht = de mate waarin de
onderneming op lange termijn in staat is alle belanghebbenden, zoals eigenaren en werknemers, maar ook afnemers, leveranciers en de overheid, tevreden te stellen.
Week 2 Vraag & aanbod
Behoeften en consumentenvoorkeuren De belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd. Ook goederen en diensten kunnen opgedeeld worden in basisgoederen en luxegoederen. Het belangrijkste verschil hierin is dat basisbehoeften en –goederen gericht zijn op het fysieke voortbestaan en dat overige behoeften en luxe goederen gericht zijn op veiligheid, sociale relaties, waardering en zelfontplooiing (denk hierbij aan de piramide van Maslow). Individuele consumptiepatronen kunnen sterk verschillen. Dit komt met name door het verschil in inkomens van individuen. Consumentenvoorkeuren, ook wel preferenties, bepalen de prioriteiten in het aankoopgedrag van consumenten. Veranderingen rondom consumentenvoorkeuren hangen samen met ontwikkelingen in de samenleving. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: Demografische trends – leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling en opleidingsniveau. Trends in levensstijlen – levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en waarden-
patronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen. Belangrijkste trends hierbinnen zijn: (maatwerk door) individualisering, geëmancipeerde man-vrouwrelaties en de nadruk op lichaamsverzorging en gezondheid
Seizoen en klimaat – seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak onverwacht.
Overheidsmaatregelen – overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld milieu en veiligheid.
Prijs De prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking = vraagfunctie. Zo’n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve. Het dalende verloop van de vraagcurve vloeit voort uit het substitutie- en het inkomenseffect van een prijsverandering: Substitutie-effect – de prijsdaling heeft verdringing van substituutproducten tot gevolg. Inkomenseffect – bij een gelijkblijvend nominaal inkomen neemt de koopkracht van het inkomen
door de prijsverlaging toe. De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij
prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1). Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal
de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).
Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering). Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen. Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk. Invloed van substituutgoederen Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit: % verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een
ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen. Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een
tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen.
Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar. Inkomen en bevolkingsomvang De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit: % verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd. Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in : Conjuncturele ontwikkelingen – korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met
conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen.
Trendmatige ontwikkelingen – lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit.
Vraag op producentenmarkten
De consumptie is een belangrijke factor die de vraag op producentenmarkten op directe of indirecte wijze bepaalt. De directe wijze hangt samen met het keteneffect: wanneer conjunctuurgevoelige eindproducten grote schommelingen veroorzaken in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom. Kosten Kosten kun je in verschillende kostensoorten onderscheiden: Totale en gemiddelde kosten – kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde
productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een organisatie winst of verlies maakt.
Marginale kosten – kosten van het laatste product (???) Constante en variabele kosten – kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang noemt
men vaste kosten. Kosten die afhankelijk zijn van de productieomvang zijn variabele kosten. Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor. Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor. Verloop van variabele kosten = kosten die variëren met de productieomvang. Bij variabele (arbeids)kosten komt homogeen arbeid voor. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij een stijging van de productie: Proportioneel variabele kosten - Per product kunnen de variabele kosten een vast bedrag zijn.
Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds met eenzelfde bedrag toe. Degressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van de
productie (kortingen). Progressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename van de
productie (overwerk). Week 3 Marktstructuur
Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = –Ap + B Qa = Ap + B De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering,
automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.
2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren. Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een
ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model: Structuurkenmerken Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet. Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden. Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.
Week 4 Overheidsinvloed & bedrijfstakken
Economische orde Het geheel van waarden, normen en instituties; het geheel van wensen en regels ordent het economisch gedrag. Waarden – nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van het gedrag. Verschillende soorten waarden: Collectieve waarden – als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden
aanhangen. Economische waarden – resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid. Zedelijke waarden – hebben te maken met opvattingen over het menszijn. Normen – regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en situationeel bepaalde normen Internalisatie – het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel van zichzelf gaan ervaren.
Sancties – beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen. Instituties – wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren. Kenmerken economische orde: Wijze waarop transacties tussen producenten en afnemers plaatsvinden Wijze waarop informatie over behoeften, prijzen en producten tussen verschillende
belanghebbenden uitgewisseld wordt. Soorten marktmechanismen: Planeconomie – indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst. Prijsmechanisme / markteconomie – een economie waarin het prijsmechanisme de overhand
heeft. Verschillen planeconomie en markteconomie:
Planeconomie Markteconomie
Gedrag wordt bepaald door regels Gedrag wordt bepaald door prijzen
Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en –imperfectie
Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans
Mogelijkheid van collectieve beslissingen Beslissingen sterk individualistisch
Informatie gecentraliseerd Informatie gedecentraliseerd
Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag
Ineffectieve productie Effectieve productie
Inefficiënte productie Efficiënte productie
Overheidsbeleid: marktfalen Men spreekt van marktfalen als de markt goederen en diensten in het geheel niet kan voortbrengen. Deze goederen worden ook wel collectieve goederen en diensten genoemd. Reden voor collectieve goederen en diensten: niemand is van het gebruik ervan uit te sluiten. Positieve externe effecten – wanneer meerdere mensen voordeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van prijsprikkels en subsidies probeert de overheid deze te bevorderen. Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan.
Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:
Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren De belangrijkste aspecten hierbij zijn: Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt
- Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud
Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het algemeen belang en keurings-
en certificatieprocedures. Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek
marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren. Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Verlaging van kosten Productdifferentiatie Vergroten van overige
toetredingsbelemmeringen
Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken: 1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie neemt af. 2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken,
kwaliteit leveranciers controleren. Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken
Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie: Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven Redenen concentratie:
1. Vergroten marktaandeel 2. Verwerven schaalvoordelen 3. Uitbannen overcapaciteit 4. Opkopen technologie Verschillende soorten concentratie:
Recht Samenvatting Recht H2
Week 1 - Hoofdstuk 5
- Rechtshandeling = handeling van een rechtssubject die het rechtsgevolg heeft dat de
bedoeling was van het handelende rechtssubject en dat ook erkend is door het recht.
- Eenzijdige rechtshandeling = kan de wil van één persoon het rechtsgevolg in het leven
roepen
- Eenzijdige gerichte rechtshandeling = als de rechtshandeling gericht is tot een specifiek
persoon
- Eenzijdige ongerichte rechtshandeling = als de rechtshandeling niet gericht is tot een
specifiek persoon
- Meerzijdige rechtshandeling = de wil van twee of meer rechtssubjecten is nodig om het door
hen beoogde rechtsgevolg te doen intreden komen voor in het familierecht,
goederenrecht, bewijsrecht en verbintenissenrecht
- Verbintenisscheppende overeeenkomst = meerzijdige rechtshandeling die gericht is op het
scheppen van verbintenissen
- Wederkerige (verbintenisscheppende) overeenkomst = ontstaan bij twee verbintenissen,
overeenkomst is wederkerig omdat partijen over en weer schuldeiser en schuldenaar zijn
bijvoorbeeld huurovereenkomst.
- Eenzijdige (niet-wederkerige) overeenkomst = er is één verbintenis, met één schuldeiser
tegenover één schuldenaar bijvoorbeeld schenking
- Vereisten voor totstandkoming rechtshandeling:
1. Art. 3:32 lid 1 BW handelingsbekwaamheid
2. Art. 3:33 BW rechtsgevolg gerichte wil
3. Art. 3:33 BW verklaring waarin wil is geopenbaard
- Handelingsbekwaam = het kunnen verrichten van onaantastbare rechtshandelingen,
natuurlijk- en rechtspersonen zijn handelingsbekwaam.
- Wil = de subjectieve wil
- Verklaring = de uiting van die wil.
- Vertrouwensbeginsel = hetgene wat verklaard is was in overeenstemming met de wil Art.
3:35 BW
- Onderzoeksplicht = degene die verklaring in ontvangst neemt, moet onderzoeken of de
ander werkelijk wil wat hij verklaart
- Ontvangsttheorie = rechtshandeling komt tot stand op het moment dat de verklaring de
wederpartij heeft bereikt Art. 3:37 lid 3 BW
- Art. 3:37 lid 4 BW als de verklaring onjuist is overgebracht degene die het middel van
verzending heeft gekozen, draagt het risico voor een daarmee gemaakte fout
- Intrekken aanvaarding = intrekking van een bepaalde verklaring moet om haar werking te
hebben die persoon eerder of gelijktijdig met de eerste verklaring bereiken Art. 3:37 lid 5
BW
- Rechtshandeling kunnen achteraf niet beoogde rechtsgevolgen hebben:
1. Rechtshandeling is nietig = datgene wat de rechtssubjecten wilden gaat niet door.
Terugwerkende kracht.
Rechtshandeling
Eenzijdig
Gericht Ongericht
Meerzijdig
Overeenkomst
Familierechtelijk
Goederenrechtelijk
Bewijsrechtelijk
Verbintenisscheppende
Eenzijdig (niet-wederkerig)
Wederkerig
Andere
2. Rechtshandeling is vernietigbaar= rechtsgevolgen gaan door totdat er een beroep wordt
gedaan op vernietigbaarheid. Vernietiging heeft terugwerkende kracht.
- Rechtshandeling is nietig indien:
In strijd met goede zeden/openbare orde of met dwingende wetsbepaling. Art. 3:40 BW
Rechtshandeling is verricht door handelingsonbevoegde = iemand die gezien zijn
maatschappelijke positie misbruik van de positie zou kunnen maken. Art. 3:43 BW
Bij handelingsonbekwaamheid of een geestelijke stoornis. Art. 3:32 lid 2 BW en Art. 3:34
lid 2 BW.
- Rechtshandeling is vernietigbaar indien:
Verricht door handelingsonbekwame Art. 3:32 lid 1 BW
Verricht door iemand met geestelijke stoornis Art. 3:34 lid 2 BW
Als er sprake is van wilsgebrek Art. 3:44 BW en Art. 6:228 BW
Actio Pauliana als schuldeisers worden benadeeld door schuldenaar Art. 3:45, 46 BW
- Handelingsonbekwaamheid ben je op grond van:
Minderjarigheid dus onder de 18. Art. 1:233 BW
Ondercuratestelling Art. 1:378 BW
- Geestelijke stoornis wordt vooral gekeken bij nadelige gevolgen voor die persoon
- Wilsgebreken = dat iemand bij bepalen wil is beïnvloed, vier wilsgebreken:
1. Bedreiging. Art. 3:44 lid 1 BW
2. Bedrog. Art. 3:44 lid 1 BW
3. Misbruik van omstandigheden. Art. 3:44 lid 1 BW.
4. Dwaling. Art. 6:228 BW
- Actio Pauliana = als rechtshandeling is verricht door schuldenaar maar tot gevolg heeft dat
andere schuldeiser worden benadeeld
- Vormfout = bijvoorbeeld niet notarieel vastgelegd terwijl dat moet. Art. 3:40 lid 2 BW
- Revindicatie = bevoegdheid van de eigenaar zijn eigendom op te eisen van eenieder die het
zonder recht houdt. Art. 5:2 BW
Hoofdstuk 6
- Vertegenwoordiging = rechtshandeling wordt door de ene persoon namens een andere
persoon verricht. Vertegenwoordiger wordt zelf geen partij in de rechtshandeling. Ontstaat
op grond van:
Wettelijke bepaling:
o Minderjarigheid ouders/voogd
o Curator bij faillissement
o Bij bewind, bewindvoerders
o Zakwaarneming de zaakwaarnemer
o Bij rechtspersoon ontlenen bevoegdheid aan wet en statuten
o VOF en commanditaire vennootschap
Door een rechtshandeling, volmacht genoemd Art. 3:60 BW
o Volmacht
o Lastgeving
o Arbeidsovereenkomst
- Volmacht = krachtens rechtshandeling te kunnen verrichten
- Uitdrukkelijke volmacht = wordt gekoppeld aan overeenkomst, is eenzijdige rechtshandeling
- Stilzwijgende volmacht = als onderdeel van andere overeenkomst, zoals
arbeidsovereenkomst
- Onbevoegde vertegenwoordiging = als men niet binnen de gebonden rechtshandeling aan
gevolmachtigde blijft handelen, wordt niet aan opdracht gehouden Art. 3:66 lid 1 BW
- Gevolmachtigde is handelingsonbekwaam, heeft geen invloed op tot stand gekomen
rechtshandeling want gevolmachtigde is geen partij.
- Volmachtgever is handelingsonbekwaam, wel invloed omdat volmachtgever partij is.
Week 2 – Hoofdstuk 7
- Overeenkomst = meerzijdige rechtshandeling waarbij een of meer partijen jegens een of
meer andere een verbintenis aangaan Art. 6:213 BW
- Eenzijdige overeenkomst = als er één verbintenis tot stand komt bv schenking
- Wederkerige overeenkomst = bij meerdere verbintenissen waarbij meerdere verplichtingen
ontstaan
- Overeenkomst komt tot stand door Art. 6:217 BW aanbod en aanvaarding, wil en verklaring
en HR Hofland/Hennes:
Het arrest bepaalde dat een huis te koop aanbieden in een woongids in het algemeen niet
gezien moet worden als een aanbod maar als een uitnodiging tot onderhandeling.
- Aanbod is pas geldig als daarin wordt aangegeven wat de voornaamste verplichtingen zijn
uit de overeenkomst die voorgesteld wordt.
- Aanvaarding is de wilsverklaring die aansluit op het aanbod een overeenkomst tot stand te
brengen.
- Overeenkomst komt tot stand als bericht van aanvaarding wederpartij heeft bereikt Art.
3:37 BW
- Omdat bij totstandkoming via elektronisch weg vaak niet makkelijk is identiteit vast te stellen
moeten gegevens beschikbaar zijn. Art. 3:15d BW
- Overeenkomst via elektronische weg komt pas tot stand als is voldaan aan Art. 6:227b BW
- Contractvrijheid = partijen zelf bepalen de vorm en inhoud van contract, worden begrensd
door regels van dwingend recht, openbare orde en goede zeden Art. 3:40 BW
Goede zeden = burgerlijke moraal. Openbare orde = maatschappelijk belang
- Factoren die inhoud van een overeenkomst bepalen:
Partijafspraak
Aanvullend recht
Gewoonterecht
Redelijkheid en billijkheid
- Partijafspraak. HR 13 maart 1981, NJ 1981, 635 Haviltex:
‘Tot eind 1976 heeft koper het recht de machine terug te geven’ (…)
Zuiver taalkundige uitleg niet beslissend (bedoeling)
Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer
redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien aanzien
redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten
Daarbij van belang:
De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren
Aanwezig te achten rechtskennis
Ook speelt vertrouwensbeginsel een rol Art. 3:35 BW
- Aanvullend recht = wettelijke gedraging geldt voor zover partijen in hun contract daar niet
van zijn afgeweken en voor het geval partijen helemaal geen regeling hebben getroffen
- Gewoonterecht kan een contractuele afspraak aanvullen, maar kan ook aanvullend recht
opzij zetten in bijvoorbeeld veehandel waar tradities heersen.
- Redelijkheid en billijkheid Art. 6:2 lid 1 BW is de aanvullende werking Art. 6:2 lid 2 BW is
de beperkende of uitsluitende werking = geldt voor alle verbintenissen ongeacht bron
Redelijkheid en billijkheid kan niet alleen aanvullen maar ook uitsluiten of beperken =
derogerende werking = ‘de wet opzijzetten’ is bepaald in HR 19 mei 1967, NJ 1967, 261
Saladin/HBU en HR 20 februari 1976, NJ 1976, 486 Pseudovogelpest
Saladin / HBU saladin koopt aandelen van de bank HBU, de bank zegt als hij ze binnen 2
jaar weer inlevert krijgt hij 10% extra van degene van wie de aandelen nu zijn. In contract
stond dat bank niet aansprakelijk was, wat er ook gebeurt. Gaat over aanvullende werking.
Pseudo / vogelpest Verkoper kippen was niet aansprakelijk, binnen 2 dagen na koop
waren kippen dood, HR vond dat je er geen beroep op mocht doen verkoper had er een
veearts bij moeten halen omdat die ziekte heerste het was dus wel afgesproken maar hij
mag er geen beroep op doen
redelijkheid en billijkheid mag je er geen beroep op doen.
- Onvoorziene omstandigheden Art. 6:258 BW wordt terughoudend omgegaan!
- Precontractuele fase = de fase voor de overeenkomst, onderhandelingsfase nog geen
verplichtingen omdat er nog geen overeenkomst is, wel wil men rechtsbescherming:
HR 18 juni 1982, NJ 1983, 723 Plas/Valburg
Het arrest gaat om precontractuele aansprakelijkheid, dat wil zeggen schadevergoeding en
vergoeding van gederfde winst na het afbreken van de onderhandelingen in de
precontractuele fase.
Bij Plas/Valburg waren drie fasen in de precontractuele fase
Fase 1: Helemaal in het begin van onderhandelingen: contractsvrijheid
Fase 2: Je mag niet meer stoppen. Zowel, dan behandel je de andere partij onrechtmatig en
moet je schadevergoeding betalen voor deel/geheel.
Fase 3: Je mag niet stoppen, doet je dat toch moet je naast schadevergoeding, ook gederfde
winst betalen.
Deze zijn echter wat achterhaald en daarom wordt tegenwoordig gekeken naar CBB/JPO en
deze telt twee fasen:
HR 12 augustus 2005, RvdW 2005, 93 JOL 2005 440 CBB/JPO
Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het uitgangspunt)
Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in totstandkomen
overeenkomst of in verband andere omstandigheden van het geval onaanvaardbaar is
Fase 2 betekent schadevergoeding, er hoeft nooit gederfde winst te worden betaald.
Deze twee arresten gaan over wanneer er gestopt mag worden in de precontractuele fase.
De scheidingslijn tussen de twee fasen zijn afhankelijk van:
Bedoeling van de partijen
Verwachtingen over en weer
Gewicht van de punten waar men het over eens is
Het voornemen om verder te onderhandelen
Men kan zich indekken tegen mogelijke schadebetalingsplicht in precontractuele fase door:
Letter of intent = zeggen dat je zeer serieus bent en dat de kans groot is dat je tot een
opdracht komt.
Break-up fee = als je eerder stopt afspraken maken
- Voor derden zijn in de regel gen rechten en/of plichten bij overeenkomst
- Rechtsopvolging onder algemene titel = volgt zijn rechtsvoorganger op in een geheel
vermogen of in een evenredig deel daarvan. Rechten en plichten gaan over op hem.
- Rechtsopvolging onder bijzondere titel = volgt iemand zijn rechtsvoorganger alleen op in
diens rechten op een bepaald goed en niet in diens verplichtingen . Art. 3:80 lid 3 BW
- Kwalitatief recht = degene die dat goed onder bijzondere titel verkrijgt
- Kwalitatieve verplichtingen = verplichtingen om iets niet te doen of te dulden die betrekking
hebben op registergoed Art. 6:252 BW
- Registergoed = goed voor welker overdracht of vestiging inschrijving in daartoe bestemde
openbare registers noodzakelijk is Art. 3:10 BW
Week 3 – Hoofdstuk 7.3.5.
Algemene voorwaarden mogen geen bedingen betreffen die de kern van de te verrichten prestatie
aangeven. (bijv: prijs, kwaliteit, hoeveelheid) Het is een kernbeding wanneer bij afwezigheid hiervan
de overeenkomst niet zou ontstaan. 6:231 sub a
6:231 sub b: de gebruiker (plieger bijv.) 6:231 sub c: wederpartij (degene die zaken doet met)
Een beding in de algemene voorwaarden is vernietigbaar wanneer:
- de wijze waarop de voorwaarden tot stand zijn gekomen en de belangen onredelijk bezwarend zijn
(6:233 sub a, geldt voor grote bedrijven)
- de wederpartij geen redelijke mogelijkheid heeft gehad om kennis te nemen van de AV (6:233 Sub
b: nooit de mogelijkheid gehad om kennis van te nemen uitwerking in 6:234.) Wanneer hieraan
voldaan is zijn de AV vernietigbaar.
Onredelijke bezwaren voor wederpartij, (6:233 sub a) (logistiek proces, hoeveel is er onderhandeld?)
In dit artikel kun je alleen terecht met grote bedrijven. Hoe meer criteria je benoemt, hoe beter.
Bij een overeenkomst tussen gebruiker en consument en kleine bedrijven gebruikmaken van zwarte
en grijze lijst. 6:236 en 6:237. Bedingen die op de zwarte lijst staan zijn vernietigbaar wanneer een
consument daar beroep op doet. Bij de grijze lijst mag nog tegenbewijs geleverd worden door de
verstrekker van de Algemene voorwaarden.
Uitzondering vernietigbaarheid: ‘grote wederpartijen’ 6:235 lid 1. Geldt wanneer vijftig of meer
personen werkzaam zijn of een jaarrekening gepubliceerd is. in 6:235 wordt beschreven dat het
vernietigen van AV niet geldt voor een ondernemingen die zelf al ooit AV heeft gebruikt die niet
“deugen”.
Week 4 – Hoofdstuk 9, 10 11
Hoofdstuk 9
Verbintenis: vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene
persoon het recht heeft op een bepaalde prestatie en de andere persoon verplicht is te verrichten. Er
kunnen slechts verbintenissen ontstaan uit de wet (6:1 BW)
De overeenkomst is een bron van een verbintenis (6:213 BW)
Het recht van de crediteur (heeft nog wat tegoed) noemt men een vorderingsrecht. Schuldeiser en
schuldenaar zijn verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en
billijkheid te gedragen (6:2 lid 1 BW)
Wanneer er bij een verbintenis één schuldeiser tegenover meerdere schuldenaren staat spreekt men
van pluraliteit van schuldenaren. Eenzijdige overeenkomsten is bijv een schenkingsovereenkomst. De
wederkerige overeenkomst zoals de koop-, huur-, arbeidsovereenkomst. Een kenmerk hiervan is dat
partijen over en weer elkaars crediteur en debiteur zijn.
Bijzondere verbintenissen:
- voorwaardelijke verbintenis
6:21 – 6:26 BW. Voorwaardelijk wanneer bij rechtshandeling haar werking van een toekomstige
onzekere gebeurtenis afhankelijk is gesteld.
- verbintenissen onder tijdsbepaling
de verbintenis begint of eindigt door het aanbreken van een bepaald tijdstip 3:38BW
- natuurlijke verbintenis
de schuld is er wel, maar de schuldeiser kan die niet meer in rechte afdwingen
