Hoofdfase 1

Management

Opzet vak en relatie tot H1 Klant.

4 x 2 uur (werk-)college Intensief en pittig! Toetsing: tentamen week 5 MC, open vragen en toepassingsvragen Toepassing: Gastbedrijf H1 Waar Eindhoven + tijdens de rest van je studie!!

H1 Les 1: Les-/leerstof:Bestuderen voor het tentamen Boek Organisatiestructuren: Hoofdstuk 1, 2, 3 De sheets en aantekeningen van les 1 Gebruik de leeswijzer!!

Theorie Mintzberg en het 7S Model van organisatiebureau McKinsey

Waar gaat het om bij Mintzberg? Organisaties moeten effectief functioneren Wanneer functioneert een bedrijf echt effectief: Alles hangt logisch samen omdat alle doelen behaald worden. Het behalen van de doelen die de organisatie zelf stelt. Wat bedoelen we daarmee?

Waar gaat het om bij Mintzberg? Om effectief te kunnen functioneren heb je een effectieve organisatiestructuur nodig Hoe ontwerp je nu een effectieve structuur? dan pas kun je je doelen behalen. Je moet een effectieve structuur hebben zodat de doelen behaald worden. Wat komt daar bij kijken? Wanneer is de organisatie dan effectief te noemen?

Waar gaat het om bij Mintzberg? Bij Mintzberg is de (effectieve) organisatie- structuur het totaal van: De manieren waarop arbeid wordt verdeeld (wie doet wat) n: De wijze waarop de noodzakelijke afstemming (cordinatie) wordt gerealiseerdEnerzijds hoe is het werk verdeeld: wie doet wat en wie heeft welke taken. Het werk moet goed verdeeld zijn over alle mensen binnen de organisatie.Maar al die taken en al dat werk moet ook goed gecordineerd worden.Deze twee dingen zijn nodig voor een goede structuur.

Waar gaat het om bij Mintzberg? Mintzberg visualiseert de (effectieve) organisatiestructuur d.m.v. logos hij tekent zijn organisatie / configuraties. Logos worden ook wel genoemd: Configuraties Basisdiagrammen

De basisstructuur voor een organisatie (al deze termen bedoelen dit) = Logo`s Configuraties Basisdiagrammen

De 5 logos/basisconfiguraties Je zou 5 type organisaties hierin moeten herkennen. De eenvoudige structuur De machinebureaucratie De professionele bureaucratie De divisiestructuur De adhocratie

De basisprincipes van organisatie ontwerp Je krijgt de eerste twee tot drie lessen allerlei bouwstenen aangereikt, steeds in aantallen van 5 Uiteindelijk kun je met deze losse kennis zelf gaan bouwen en weet je:Waarom is een Mintzberg logo zoals het is?

De bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de organisatie (H1) kun je 5x een onderdeel belichten en uiteindelijk als je 5x een onderdeel hebben begrepen, 1 van de onderdelen aan 1 van de 5 toepassen. Dus vaak is 1 van die 5 het meeste toepasselijk bij een configuratie. 5 vormen van decentralisatie (H5)

Daarnaast: (5) ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)

Visualisatie bouwstenen:

Deze 5 bepalen of een organisatie een goede structuur heeft. Het logo voor een productiebedrijf. Dit is het meest uit gebreide logo

Start theorie = allemaal termen die je ook echt moet leren! Zakelijk alles bij Minzberg.De 5 cordinatiemechanismenHoe cordineren organisaties hun werkzaamheden? Hoe stemmen ze af? 1. Onderlinge aanpassing reguliere term = 2 mensen die samen iets moeten doen en onderling afspreken wat de ene doet en wat de andere doet. 2 mensen die bijv. in de winkel werken die aan elkaar vragen wie het cadeau zal inpakken. (2 mensen die samen onderling afspraken maken) Informele communicatie (kleinere bedrijven)2. Direct toezicht Je stuurt mensen aan en je zorgt voor een controle of dat wat je wilde ook direct gebeurt is. (kleine bedrijven). 1 persoon geeft aan anderen instructies/opdrachten

Iets speciaals want je wilt dat het hier nog steeds gaat over cordinatie3. Standaardisatie van werkprocessen je maakt een procedure. Werkprocessen standaliseren je legt vast hoe het werk ook moet gebeuren. Je beschrijft precies hoe het werk moet gebeuren. Inhoud van het werk wordt gestandaardiseerd hoe je zorgt dat het werk ook op een bepaalde manier verloopt. (een fabriek / productie ) massaproductie. het is zeg maar routine en simpel werk. De bedoeling = dat je iedere keer hetzelfde werk verricht. Simpel werk. Je hebt hier vaak ook wat simpelere mensen voor nodig. Het werk is steeds hetzelfde. een voorbeeld van een organisatie MC Donalds

Diensten bedrijven: Simpel afhandelen van bepaalde stukken ( de onderlaag van een accountants kantoor) ( onderlaag van de hypotheekadviseur) ( verzekeringspolissen tot stand te laten komen) Kassamedewerkster

4. Standaardisatie van output heel specifiek, bedoeld voor grote organisaties die bestaan uit heel veel zelfstandige onderdelen. een divisie structuur.Raad van bestuur

Divisiedirecteur

1x per jaar maakt de raad van bestuur afspraken met de divisie directeur over targets.Bijv. jij moet volgend jaar 6% meer omzet draaien of je moet meer marktaandeel krijgen. Hierin maken ze afspraken en daar zet de divisiedirecteur ook zijn handtekening onder.

Het gaat dus om het spel tussen de RvB en divisiedirecteur Bij een divisie kun je kiezen uit een M/G/ of P- indeling.Het is een cordinatie tussen raad van bestuur en divisiedirecteur.Resultaten zijn gestandaardiseerd/gespecificeerd/ specificatie van de resultaten

5. Standaardisatie van vaardigheden de vaardigheden die hier bedoeld worden. De kennis en het kunnen van hoog opgeleiden professionals.Hoogopgeleiden professionals: wie zijn dat? Een advocaat Een arts Een econoom Hoe hoger opgeleid hoe meer gespecialiseerd hoe meer kennis. Hoe duidelijker iemand is. Bijv. ( een rechter, )Eigenlijk is HBO al te weinig, universitair + nog gepromoveerd. Training/opleiding zorgt voor standaardisatie Vaak vooropleiding of training on the job Buiten de organisatie

Die mensen hebben allemaal op scholen en in hun beroepen veel geleerd. Bijv. een chirurg is eerst arts (doet ervaring op) moet daarna nog met een andere chirurg meelopen en pas daarna mag hij als zelfstandige chirurg opereren.

Je hebt je kennis, kunnen jaren lang moeten opbouwen. ( dus als op een begeven moment 2 chirurgen samen een knie operatie gaan uitvoeren zouden ze eigenlijk niet te hoeven communiceren omdat ze al zo lang samen hebben gewerkt dat ze moeten weten hoe het moet) het is er in geramd bij wijzen van spreken.

De 5 cordinatiemechanismen

Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5)Daarnaast: (5) ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)

De 5 organisatieonderdelen:De uitvoerende kern ( zit onderaan) Uitvoering van het primaire proces: input - transformatie - output Ondersteuning van het primaire proces Het hart van elke organisatie!

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid Topman(nen) van het bedrijf Vervult drie taken: Direct toezicht houden Relatie met omgeving Strategie-ontwikkeling

3. Het middenkader Middle managers (sandwich-positie) Nemen soms beslissingen Verdelen middelen Strategiebepaling van de eenheid

4. De technostructuur Analisten/specialisten Brengen vormen van standaardisatie tot stand Twee (voornaamste) soorten techno-analisten: Planning- en control-analisten: standaardiseren output zitten bovenaan in de technostructuur (zijn met cijfers bezig, o.a. economische en marketing cijfers) Ze adviseren de RvB over de targets en commitments die de RvB kan opleggen aan de divisiedirecteur. Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen zitten onderaan in de technostructuur. Deze bestuderen de primaire werkprocessen en proberen deze te verbeteren. Ze ondersteunen dus de processen in de uitvoerende kern.

5. De ondersteunende diensten(Dat wat nodig is om goed te functioneren)Wordt gekozen door de strategische top. Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc. Vervullen specifieke functies Verschillen per organisatie

De 5 onderdelen verwerkt in een logo.

Ondersteunende diensten:Ondersteunen de lijn organisatie. Bijv. de beveiliging, de groenvoorziening, ondersteunende afdeling: bijv. ICT afdeling, een afdeling boekhouding. Het is de directie of de raad van bestuur die bepalen of een afdeling ondersteunend is of in de uitvoerende kern. Het is per bedrijf een keuze. Ieder bedrijf maakt zijn eigen keuze`s. Tegenwoordig wordt heel veel uitbesteed. dan kun je het dus ook niet meer terug vinden in het logo. Bedrijven trekken zich terug op het midden gedeelte. (kleiner en kleiner worden de ondersteunende diensten) Bij sommige bedrijven is er geen rechter kant.

Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5)Daarnaast: (5) ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)

Ontwerpparameters: ( Naar het type mens, type functionaris die daar werkt) zo weet je wat voor type mensen er werken. Ontwerpen van individuele functies (H2) Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)

Ontwerpen van individuele functies: Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag Training Indoctrinatie

Taakspecialisatie: Breedte: hoeveel (deel)taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken > Horizontaal Een generalist. ( Je doet heel veel van alles wat) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand zelf? > Verticaal

Taakspecialisatie: Horizontale taakspecialisatie-->n taak, veel herhaling: specialist Voordeel: hoge productiviteit Nadeel: communicatie, inzet & motivatie personeel Veel taken, dan minder gespecialiseerd Verticale taakspecialisatie De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle hierover

Indien iemand erg horizontaal is gespecialiseerd, dan meestal ook verticaal sterk gespecialiseerd. Uitzondering?

Taakspecialisatie:Zowel horizontaal als verticaal is taakverruiming/taakverrijking mogelijk: Horizontale taakverruiming/taakverrijking; Of meer (zwaardere) taken in bepaalde volgorde (of eventueel taakroulatie) Verticale taakverruiming/taakverrijking; Werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk (bijv. teamverantwoordelijkheden)

Het ontwerp van individuele functies: Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag Training IndoctrinatieFormalisatie van gedragHoe kun je gedrag formaliseren? Door de functie > Functiebeschrijving Door het werk > Taakbeschrijving Door de regels > Handboek, voorschriften

Formalisatie van gedrag.Redenen formalisatie: Om uniformiteit te bevorderen Gedrag voorspelbaar/ controleerbaar maken= ideaal voor grote bedrijven.Activiteiten kunnen op deze manier gecordineerd worden(standaardisatie)!

Formalisatie van gedrag:Taken cordineren door gedragsformalisatie Veel standaardisatie in een organisatie:Bureaucratische structuur Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur

Het ontwerpen van individuele functies: Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag Training Mitzberg begrip Indoctrinatie een meer algemeen begrip.

Het ontwerpen van individuele functies:Eisen waaraan men in een functie moet voldoen (Let op: Mintzberg begrippen!) (hoogopgeleiden professionals, daarop zijn de trainingen van toepassing)

Training: Speciaal Mintzberg begrip. Aanleren van vaardigheden en kennis Functiezwaarte onderscheidend Vaak buiten de organisatie (bijv. school- universiteit) Standaardisatie van vaardigheden speciaal Mintzberg begrip (een cordinatie mechanisme) (zaken afstemmen en zaken regelen) hoort specifiek bij die groep, notarissen, accountants chirurgen etc.

Indoctrinatie: Een algemeen begrip, er zijn bedrijven die het wel toepassen. ( een negatief begrip omdat, het woord kun je ook zien als brain wash manipuleren. ) dat mensen op een bepaalde manier gaan reageren, gedragen. ( kun je koppelen aan individuele functies, maar dit gebeurt niet zo vaak)

Als medewerkers van het bedrijf voor langere tijd naar het buitenland gaan. In dat verre weg zelfstandig beslissingen nemen dan passen ze het toe. Het is dan namelijk belangrijk dat de keuze`s afstemmen op het bedrijf. Vandaar dat ze het eigenlijk voorkauwen. Vooral in de banken wereld wordt dit toegepast.Deze zitten namelijk overal in de wereld (bijv. mensen van de ING of Rabobank) Bedrijven komen bij deze banken vragen naar leningen etc. Hij moet dus precies weten hoe de bank erover denkt (dat moet die medewerker weten) Je wordt helemaal klaar gestoomd om te reageren hoe de bank het zou willen. Je krijgt als het waren een cursus. (bijv. je moet weten wat de Nederlandse regering wil) dat is belangrijk als jij in het buitenland zit.

De normen van een organisatie eigen maken Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen Socialisatie

Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies (H2) Groepering van eenheden (afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)

Afdelingsvorming en grootte:Effecten groepering van eenheden: Creren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen n budget Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact

Als een organisatie groeit, en er lopen allemaal mensen los rond dat is niet fijn deze ga je groeperen. Je plaatst mensen in een groep, deze groep moet samen verantwoording afleggen, krijgen samen n budget. Dit is makkelijker aansturen en de mensen voelen zich ook meer groep doordat ze samen dingen moet gaan doen. Dit werkt positief bij de medewerkers.

Afdelingsvorming: groepering van eenheden Verbijzondering naar functie (Keuning: F- indeling) bijv. productie, of afdelingen. n bedrijf dat is opgedeeld in afdelingen. Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M- indeling) (Grotere bedrijven zullen eerder gegroepeerd worden in een P- G- of M- indeling) ( divisies, BV`s) Grotere stukken organisatie.

Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? Groot: platte organisatie (grote eenheden) een manager kan direct veel mensen aansturen. Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Veel lagen in een bedrijf. ( direct aan weinig mensen leiding geven)

Span of control. = aan hoeveel mensen hij leiding geeft. ( dus hoeveel medewerkers hij daadwerkelijk leiding geeft)

Twee stellingen die opgaan: Hoe meer men standaardisatie gebruikt voor de cordinatie des te groter de afdeling (kan zijn) Antwoord: veel regels hoef je niemand te sturen en te controleren als iets niet goed gaat dan verwijs je naar de procedure. = Waar. Cordinatie d.m.v. onderlinge aanpassing houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid Antwoord: = waar als werknemers onderling veel overleggen en regelen dat kan alleen maar bij kleine organisaties. Een beperkt aantal mensen op een afdeling kan prima werken, bij grote bedrijven werkt dit niet.

EensOneens? Waarom?

Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies (H2)

Superstructuur = de hoofdstructuur van een organisatie. Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)

De invulling van superstructuur:Er zijn 2 hoofdgroepen van laterale verbindingen: Planning- en controlesystemen Verbindingsmiddelen

Ontwerpparameters:Ontwerpen van individuele functies (H2)

Superstructuur Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)

Planning- en controlesystemen.Als je iets plant en uitvoert kijk je altijd even terug. Je kijkt altijd hoe het gegaan is. (een soort evaluatie) Planning en de controle daar weer op hoort logisch als een eenheid bij elkaar. Planning en controle horen bij elkaar: Planning stelt een norm op Controle kijkt of de norm is behaald Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezetEr zijn er twee. 1 van die twee komt voor uit de technostructuur.

Technostructuur: Planning en controleanalisten.( een ondersteunde functie van de top)

Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen:1. Controle van resultaten (wordt gebruikt door de raad van bestuur) de controle vindt achteraf plaats. Controle van resultaat = een planning en controlesysteem waarbij vooraf wordt opgelegd wat voor targets ( de divisie directeuren) ze moeten halen en daarna wordt er terug gekeken of ze het ook daadwerkelijk hebben behaald. (meestal na 1 jaar wordt er terug gekeken wat er waar is gemaakt van de gemaakte afspraken)Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achterafGrote bedrijven hanteren standaardisatie van output als uitgangspunt.Doel: Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid Het motiveren van personeel (bijv. bonussen) Veel gebruikt bij de P- G- M- indeling (ingezet bij de grotere organisaties, cordinatie van output komt door dit systeem tot stand)

2. Actieplanning = gebeurt bij de iets kleinere organisaties, organisaties met een F indeling. Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf

Doel:Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output

Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.

Veel gebruikt bij de F- indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoorin een F- indeling (toch) een gentegreerd geheel.Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies (H2)Superstructuur Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)

Verbindingsmiddelen: = gebruik je ook in specifieke situaties. Normaal gesproken kun je in een bedrijf dingen goed cordineren door gebruik te maken van cordinatiemechanisme.

Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatie-vormen tekortschieten om de cordinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst. (onderlinge aanpassing informele communicatie) als niks meer werkt als cordinatie kun je als laatste red middel nog gebruik van maken van informele communicatie.In principe wordt dit alleen toegepast bij grote bedrijven omdat het bij kleine bedrijven betreft de communicatie alles goed geregeld is. (Doordat je erg op elkaar zit)

Vroeger werd e.e.a. dan informeel geregeld, tegenwoordig kennen we verbindingsmiddelen die contacten tussen individuen stimuleren.

1. Liaisonposities: Een voorbeeld:2 afdelingen deze moeten samenwerken , de ontwikkelafdeling en de productie afdeling.Zeker bij nieuwe producten komt het voort dat je pailetserie`s moet draaien. Wat er dan fout gaat mensen van de ontwikkelingsafdeling en productieafdeling hebben allemaal andere ideen krijgen vaak ruzie. Om dit te voorkomen ( je wilt dat ze van elkaar leren en dat het goed verloopt) veel moeten praten. Een bedrijf kan er een tussenpersoon tussen zetten. Een liaisonfunctionaris is een tussenpersoon. = eigenlijk een bemiddelend persoon. (echter kreeg hij deze taak op zijn gewone functie)

Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig Functie zonder formeel gezag, wel informele macht Mogelijk tussen lijn- afdelingen of tussen lijn-/staf- afdelingen

2. a Taakgroepen en b. vaste commissies kan een bedrijf in zetten als dingen niet helemaal lekker lopen. Ook wel Task Force genoemd kan een directie bij elkaar roepen als er een probleem in het bedrijf voordat en dat moet worden opgelost. (bijv. een product werkt technisch niet) Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar ( deze mag pas uit elkaar als het gehele probleem is opgelost en niet eerder) een taakgroep kan als laatste redmiddel gelden. Kan bestaan uit diverse organisatieleden Vaste commissie: Vaste leden, die bijv. iedere maandag bij elkaar komen. De groep mensen is vast maar kunnen zich iedere keer weer opnieuw bezig houden met een ander probleem. ( dus ook daar: je probeert het op te lossen door het probleem bespreekbaar te maken en op te lossen) ( worden benoemd door de directie)

3. Integratiemanager(s) - de persoon wordt er bij gehaald als menselijke verhoudingen niet lekker liggen.Je hebt de directeur en je hebt diverse managers van afdelingen. ( de directeur is weer eindverantwoordelijke) moeten als managementteam functioneren. Het zijn de hoofden van afdelingen. (deze komen samen en bespreken samen dingen) Mensen kunnen heel gemeen met elkaar om gaan als directeur zie je dat vaak niet. Een directeur lost dit niet zelf op maar ik haal een integratiemanager binnen. En je vraagt aan die manager van kom jij eens even 3 maanden bij mij werken. ( hij heeft veel ervaring en ziet sneller waar die rot spelletjes zich afspelen, maakt daarvan een rapport ) iemand die van buitenaf het probleem gaat oplossen. ( het is maar tijdelijk en niet dreigend want hij gaat ook weer weg) Met formeel cordinerend gezag Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

4. Matrixstructuren je werkt in projecten.Mensen werken eigenlijk met goede opleidingen onder een afdelingsmanager, maar ze werken eigenlijk altijd in projecten ( met een projectleider) ze hebben dus te maken met de afdelingsbaas en de projectleider.Je wisselt heel veel kennis uit en samen kom je tot nieuwe ideen en krijg je goede projecten. Want iedereen is afkomstig van een andere afdeling. je voorkomt hierdoor eigenlijk al automatisch problemen want je zet kleine groepen mensen bij elkaar.

Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld n om complexe samenhang tussen afdelingen te cordineren

Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur! door de extra taken. Je gebruikt het als er problemen zijn of dingen niet helemaal goed lopen. Meer communicatie nodig Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als groepen functioneren

Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5) (5) ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)

2 begrippen Centralisatie en Decentralisatie. Beide termen hangen samen met macht, ( waar mogen de beslissingen worden genomen) Dus waar ligt macht in de organisatie en waar mogen de beslissingen worden genomen.

Beslissingsbevoegdheid en macht kun je wel delegeren maar je blijft uiteindelijk wel eindverantwoordelijke (als directie, voor alle beslissingen die in het bedrijf genomen worden)

De 5 vormen van decentralisatie:De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waarde macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid

Centralisatie / Decentralisatie: De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in n punt in de organisatie (bovenin) De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld

Decentralisatie ontrafelen:Decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatieWaarom decentraliseren? Vaak kan 1 persoon niet alle beslissingen overzien Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke Motiverende werking

Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezagAls de top altijd de eindverantwoordelijke is. Als ze de macht delegeren bij de uitvoerde en midden kader. (dus buiten de top zelf) Horizontale richting; de mate waarin niet-(lijn)managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) dan moet je het bij de technostructuur en ondersteunende diensten zoeken.

Macht wordt dus gedelegeerd Verticaal:Horizontaal (= technostructuur ondersteunende diensten )

5 Vormen:1. Verticale n horizontale centralisatie2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel)4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie5. Verticale n horizontale decentralisatie

Centralisatie:1. Verticale n horizontale centralisatie (= volledige centralisatie)

Beslissingsbevoegdheid alln bij de topmanager/strategische top Formele en informele macht/bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de uitvoering te cordineren Cordinatie toepassing: direct toezicht

Decentralisatie:2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk k verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie) Technostructuur heeft veel informele macht (beperkte horizontale decentralisatie) Cordinatie toepassing: standaardisatie van werkprocessen

Decentralisatie:3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed! Cordinatie toepassing: standaardisatie van output

Decentralisatie:4. Selectieve verticale en horizontaledecentralisatie Verticaal: Velerlei beslissingen gedelegeerd aan werkconstellaties op verschillende niveaus in de organisatie Horizontaal: Constellaties maken selectief gebruik van staf-deskundigen Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de ondersteunende diensten Cordinatie-toepassing: onderlinge aanpassing

Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

Decentralisatie:5. Verticale n horizontale decentralisatie(= volledige decentralisatie) Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende Kern In de Uitvoerende Kern professionele medewerkers Cordinatie toepassing: standaardisatie van vaardigheden > macht feitelijk naast de organisatie namelijk bij beroepsopleidingen/ beroepsgroepen

Centralisatie / Decentralisatie:

De (5) situationele factorenBij Mintzberg zijn er 5 situationele (= contingentie)Iedere organisatie bevindt zich in een bepaalde situatie daarvoor kijk je naar een aantal factoren. (Waar een bedrijf voor staat / waar ze mee bezig zijn)factoren: Leeftijd en omvang (hoeveel mensen werken er) van de organisatie hoelang de organisatie bestaat. Het technische systeem Iedere organisatie heeft een technisch systeem. (moet je weten voor het tentamen) Zijn de technische hulpmiddelen die je nodig hebt om een product of dienst te maken of uit te voeren. In de kern zit het technische systeem van de organisatie daar komt het product of de dienst tot stand. Type proces het primaire proces het product of dienst komt hierin tot stand. Technische hulpmiddelen die je nodig hebt om het product te maken. (ieder bedrijf heeft een primair proces, een uitvoerende kern waarin dit gebeurt alleen het is heel verschillend.) Bijv. de kantine technisch systeem (kassa, koelkast niet het eten en niet de mensen) De omgeving omgevingsfactoren (DESTEP) het model is dat er omgevingsfactoren zijn en partijen. Afhankelijk hoe die invloed uitoefen of het bedrijf moeten ze daar iets mee of juist niet. Macht de interne macht Managers zijn bezig voor eigen carrire mogelijkheden. Hoe groter de organisatie; hoe meer interne spelletjes er worden gecreerd. Mensen die veel uit zijn op eigenbelang. Dus zichzelf belangrijker vinden dan de klant. Machtsspelletjes. Trends situatiefactoren structuren. Na mate de economie slechter is het gaat niet goed dan gebeurd er meestal op structuur gebied ook niet zoveel. Bedrijven gaan bijv. fuseren. (dat is eens nieuwe structuur) (als het slecht gaat met de economie dan zie je dit niet zoveel ) er gebeurt niet veel, er is geen geld om te investeren.

Situationele (contingentie) factoren1. Leeftijd en omvang van de organisatie Hoe ouder en groter de organisatie: Des te meer het gedrag is geformaliseerd Des te gespecialiseerder de taken Des te groter de omvang van de afdelingen Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur & middenkader)

2. Het technische systeem - Het systeem dat deuitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/controleert: Des te meer is het werk geformaliseerd Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd

Hoe ingewikkelder het technische systeem Des te uitgebreider is de: administratieve structuur, veel werkzaamheden van niet-uitvoerende aard Er is sprake van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten Cordinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen. 3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt Dynamische (= onvoorspelbare) omgevingen worden gedentificeerd met organische structuren Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig Extreme vijandigheid (veroorzaakt door de concurrent) leidt eventueel tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten)

4. Macht Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun kant) bevorderen

5. Trends Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie

Het getal 5: Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen & contingentiefactoren In elk van de 5 configuraties: Domineert n cordinatiemechanisme Speelt n organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men n van de (de-)centralisatie-vormen

1e configuratie =De Eenvoudige Structuur ( Meest simpele configuratie)

Organisatieonderdelen:De strategische top Uitvoerende kern.Het middenkader.

De macht ligt in de strategische top (zowel horizontaal als verticale centralisatie)

De eenvoudige structuur:Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top ( zijn eindverantwoordelijk) Cordinatiemechanisme: Direct toezicht ( onderlinge aanpassing,, output ) (De-)centralisatie vorm: Horizontale n verticale centralisatie

Taakspecialisatie Breedte variant het hangt er vanaf of je wel of geen team`s vormt.Binnen het team moet een medewerker wel alles kunnen ( in het voorbeeld van een timmerman bedrijf)

2 vormen van planning en controle: (systemen) Actieplanning Controle van systeem

De eenvoudige structuur:Ontwerp individuele functies: Een losse arbeidsverdeling Weinig geformaliseerd gedrag Weinig met trainingen etc.

Afdelingsvorming/-grootte: Een minimale differentiatie tussen de eenheden Kleine hirarchie van managers Organische structuur Weinig/geen technostructuur Weinig/geen ondersteunend personeel Weinig/geen middenkader

De eenvoudige structuur:Planning-/Controle-systemen: Niet/nauwelijksVerbindingsmiddelen: Niet/nauwelijks

De eenvoudige structuur:Contingentiefactoren: Jong, klein Niet-hoogwaardig technisch systeem Eenvoudige, dynamische omgeving Eventueel vijandige omgeving Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie = De Machinebureaucratie

Wat voor organisatie Een autofabrikant. ; Het maken van auto`s Wat gebeurt er in het primaire proces; massaproductie geautomatiseerd ; waar veel van het zelfde producten geproduceerd worden. (Auto, tv, fiets)

Het kan ook werk (veel werk zijn) wat er als een dienst gebeurt maar wat steeds hetzelfde is : Bij een bank, advies geven / hypotheek. (een speciale afdeling binnen de bank waar de hypotheken worden geregeld) Of bijvoorbeeld een Call Center.

Veel routine, veel van hetzelfde. (producten diensten het kan allebei)

De MachinebureaucratieBelangrijkste organisatie onderdeel: TechnostructuurCordinatiemechanisme: Standaardisatie van werk- processen (De-)centralisatie vorm: (Verticale centralisatie) en beperkte horizontale decentralisatie (selectief)Ontwerp individuele functies: Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden Verticale en horizontale taakspecialisatie Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) Weinig training/indoctrinatie Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie (F-indeling) Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controle-systemen: Actieplanning

Verbindingsmiddelen: Weinig Contingentiefactoren: Oud, groot Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend Eenvoudige, stabiele omgeving Structuur niet onderhevig aan mode Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt? Voor een organisatie die volgroeid is Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden

Strategische top kan niet want die heb je al bij de eenvoudige gedaan.Dus dan kies je voor de technostructuur. Waar ligt de macht: Bij de technostructuur.

MarketingMarketing Samenvatting H1Week 1 Hoofdstuk 5 koopgedragStimulus-responsmodel

Marketeers proberen inzicht te krijgen in het denken en doen van consumenten, hier zijn modellen en theorien voor ontwikkeld, dit model is er een van. Het werkt al s volgt: De consument krijgt prikkels vervolgens bekijken ze de kenmerken van de koper en het besluitvormingsproces en daarna bekijken ze de reactie van de koper. Prikkels (stimulus) black box van de koper reacties van de koper (respons, kan ook negatief zijn)Prikkels: Door het bedrijf zelf: product, prijs, plaats, promotie of andere prikkels: economisch, technologisch, politiek, cultureel Reacties van de koper: Het product wel gaan kopen, het product niet gaan kopen, een merk kiezen, een winkel kiezen, positief communiceren over het product.Factoren die het consumenten gedrag bepalen- Cultureel - Sociaal- Persoonlijk - PsychologischDeze factoren zijn bepalend voor het gedrag van de consument.Cultureel- Cultuur, verschillende culturen tussen landen. Bijvoorbeeld dat Nederlanders vrij direct spreken en Fransen alles minder erg proberen te zeggen. - Subcultuur, verschillende groepen jongeren zoals gabbers, hippies en gothics. - Sociale klasse, dure of arme buurten en niet of wel succesvol etc. Sociaal- Referentiegroepen * Lidmaatschap, ergens lid van zijn. Bijvoorbeeld als je lid van een rugby zul je niet zijn. * Referentie, je wil graag iets zijn en gaat dat soort dingen bezoeken (miljonairbeurs).- Gezin, een gezin zonder kinderen heeft meer kans dan een gezin met drie kinderen.- Rol en status, de directeur van veilig verkeer Nederland die niet veilig rijdt bijvoorbeeld. Persoonlijk- Leeftijd en levensfase, verschil tussen student of bejaard zijn.- Beroep, verschil tussen een advocaat of postbode.- Financile situatie, verschil tussen arm of rijk.- Levensstijl, (werken, hobbys, winkelen, sporten, interesses en meningen).- Persoonlijkheid en zelfbeeld, (karakter, zelfvertrouwen, sociaal in omgang en agressiviteit).Psychologische factoren- Motivatie, wel of niet gemotiveerd. Motivatie is een behoefte die dusdanig sterk is, dat een persoon dit wil oplossen en invullen. Een bekende psycholoog Freud noemt het: onbewuste psychologische krachten > bewuste krachten. Een andere bekende psycholoog genaamd Maslw noemt het een hirarchie in behoeft, eerst het ene daarna het ander. Het is beschreven in de piramide van Maslw: Fysiologisch veiligheid sociaal erkenning zelfontplooiing

- Perceptie,informatie selecteren, ordenen en interpreteren (uitleggen/verklaren).- Leren, door ervaring en leermomenten verandert het gedrag. - Overtuigingen en attitudes(houding), factoren die je overtuigen je houding daar tegenover. Besluitvormingsproces van de consument1. Behoefte onderkennen 4. Aankoopbesluit2. Zoeken naar informatie5. Gedrag na de aankoop3. Alternatieven evaluerenAdoptiecurve van Rogers

De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De adoptiecurve van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon. - Innovators, een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben.- Early Adoptor, deze groep wil het nieuwste van het nieuwste- Early majority en late majority, de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws als het oude product al wat ouder is. - Laggards, deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.

Model organisatiegedragHoofdstuk 6 marktsegmentatie1. MarktsegmentatieMarktsegmentatie = het opdelen van de markt in segmenten, die intern zo homogeen mogelijk zijn, en onderling zo veel mogelijk verschillenStappen:- Criteria bepalen om de markt te segmenteren- Het profiel van segmenten opstellenRedenen voor marktsegmentatie- Heterogene markten, dit zijn verschillende markten. - Toegenomen concurrentie, verwende consument- Marketingconcept, uitgaan van de behoeften en wensen van de afnemer, de markt.2. DoelgroepbepalingNadat er door marktsegmentatie segmenten in beeld zijn gekomen, zal het bedrijf moeten kiezen op welke doelgroepen (=segmenten) ze zich wel gaan richten, en op welke niet. 3. MarktpositioneringOp de gekozen marktsegmenten (doelgroepen) zijn ook andere aanbieders actief. Voor elke doelgroep zal het bedrijf zich een plaats moeten verwerven ten opzichte van de andere aanbieders. Dit kan door een op de doelgroep afgestemde, specifieke marketing mix.Segmentatie voorwaarden Effectiviteit vereist- Homogeniteit binnen groep: zelfde zijn niet afwijken- Heterogeniteit tussen groepen: groepen onderling verschillen- Meetbaar en herkenbaar: tellen hoeveel erin zitten en zien- Voldoende omvang: niet te kleine groep- Voldoende bereikbaar- Voldoende bewerkbaarSegmentatiecriteria voor de consumentenmarktGeografischDemografischPsychografischGedragssegmentatie

- Klimaat- Gebieden- Bewoners grote stad, platteland- Stad- Wijk- Leeftijd- Geslacht- Inkomen- Beroep- Opleiding- Nationaliteit

- Sociale klasse- Levensstijl- Persoonlijkheid

- Gezochte benefits - Gelegenheid- Gebruiksfrequentie

Segmentatiestrategien- Ongedifferentieerd (zo begon Coca Cola ooit), op een marketingprogramma richten (een product)- Gedifferentieerd (zo werkt Coca Cola nu), op verschillende marketingprogrammas richten- Geconcentreerd (Bang & Olufsen, Rolex), kleine doelgroep aanspreken- Micro * Lokaal * Individueel: maatwerk, per klant een aangepast product, bij voorbeeld architect die een huis ontwerpt voor een klant PositioneringKlanten worden overspoeld door het grote aanbod van producten en de communicatie daarover. Op een of andere manier moet jouw bedrijf of product opvallen

PositioneringmatrixEen matrix met 2 assen, die gaan over jouw product / naam / merk ten opzichte van anderen.

Positioneren door middel van- Product- Prijs- Plaats- Promotie- Presentatie- PersoneelVoorbeelden:- B&O: ooit kiest u voor mooist - Je voelt je lekkerder in een Peugeot- Ik en mijn Corsa - Heerlijk Helder Heineken- DE koffie gezelligheid- HEMA, echt waar voor je geldWeek 2 Hoofdstuk 9 marketingkanalenValue delivery network = waardeketen- Fabrieken (Coca Cola, Volkswagen, Prada, enz.) hebben miljoenen klanten en kunnen en willen die niet vanuit de fabriek beleveren.- Er is een keten van groothandels en winkels voor nodig om de megaklus van verkoop en het leveren van de goederen berhaupt te kunnen realiseren (= waardeketen).Distributie, de P van Plaats- Alleen via winkels kan men een verfijnde distributie, met kleinschalige verkopen aan consumenten en bedrijven realiseren.- Het opzetten en beheren van ketens (groothandels en winkels) is de kern van de distributietaak van fabrikantenKanaalsoorten met voorbeelden- Directe distributie: boer die kaas verkoopt aan consumenten- Indirecte, korte kanaal: Noord Italiaanse tassenfabrikant die zijn tassen verkoopt via 100 winkels die rechtstreeks bij hem inkopen- Indirecte, lange kanaal: een megabedrijf als Coca Cola kan niet anders dan via inschakeling van groothandelaren en winkels zijn distributie realiseren

Voorbeeld verticaal marketingsysteemKeukenbedrijf Mandenmakers te Waalwijk is zowel producent als distributeur. (Eigen keukenfabrieken in Duitsland en levering aan consumenten via zijn eigen winkelketens aan consumenten).Voorbeelden van distributie-intensiteit- Intensieve distributie: Mars, verkoop via zo veel mogelijk verkooppunten- Selectieve distributie: Prada is alleen te koop bij winkels die het imago van dit merk voldoende kunnen onderstrepen. Een bedrijf selecteert wie het bedrijf mag verkopen.(Vaak bij kledingmerken)- Exclusieve distributie: Lathouwers is de enige autodealer die Opel mag verkopen in Den Bosch (Vaak bij automerken)Marketinglogistiek en ketenmanagementDe beheersing van de goederenstromen en de informatiestromen tussen de fabrikant, tussenhandel, winkel en consument is het terrein van logistiek management.1. Materials management: grondstoffen en halffabricaten, tot aan het gereed product2. Management van fysieke distributie: zodra het product klaar is, zal het uiteindelijk bij consumenten moeten belanden.Soorten detaillisten- Speciaalzaak (Ochelle) - Warenhuizen (Hema & V&D)- Superstores = hypermarkten: Geant in Frankrijk en Walmart in de V.S.- Gemakszaken (makkelijk in de buurt)- Discountwinkels (Lage prijzen)- Factory outlets (Roermond, Roosendaal) (hoge kortingen)Winkelformule (10 Ps)- Publiek (=gekozen doelgroep) - Positionering- Product / assortiment / service - Prijs - Plaats = locatie, wel of niet webwinkel - Promotie - Presentatie - Personeel- Physical distribution (artikel op voorraad of kan het snel geleverd worden) - ProductiviteitSheets positionering en retailmixRetailRETAIL = winkel = werken in een ingewikkelde en in een vluchtige wereld waarin je dagelijks met nieuwe keuzes en uitdagingen te maken hebtWat wil de Consument?Eisen en wensen van de consument:- 5 Gs (Gewin, Gemak, Genot. Gezondheid, Goed ondernemen) - Vernieuwing- Attractiviteit (aantrekkelijk) -BetrokkenheidKeuzes van de Retailer- Self-service of service of combi - Positionering volgens 5 Gs- Vestigingsplaatskeuze: stads(deel)centrum, - Automatisering woonboulevard, factory-outlet etc. - Multi-Channel- Veranderend klantengedrag gedurende de dag - Kortere levencyclyus- Non store (verkopen van goederen en diensten buiten het grensgebied) - Broadcasting/narrow casting- RFID (Radio frequency identification) - Loyalty programmas- Permission based marketing (klant geeft zelf aan welke - Innovator of volger- Werkelijke leeftijd en gevoelde leeftijd - Productstore communicatie hij wel of niet wenst te ontvangen) - Brandstore- Keten van winkels of zelfstandig - Experience store- Guerillastore (winkel is er maar n dag of n week) - Leisure management (winkelen is vrijetijdsbesteding) - Retailtainment (vermaken van klanten)RetailmarketingHet samenstellen en aanbieden van op de consumentenbehoefte afgestemd, vraagverwant assortimenten in een daartoe passende omgeving.WinkelformuleDe evenwichtige samenstelling van de Marketing Mix van een Retailer, zodanig dat er voor de CONSUMENT een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat.Formulemanagement3 NIVEAUS1. STRATEGISCH: Wat moeten we doen? (het strategisch proces om een formule te ontwikkelen)2. TACTISCH: Hoe gaan we het doen? (invullen van de Retailmix)3. OPERATIONEEL: Hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix) Winkelformule strategisch- Wat zijn onze doelgroepen? - Hoe positioneren wij ons ten opzichte van de concurrent?- Met welk assortiment proberen we deze klanten aan te spreken?Wat zijn segmenten?- Segmenten zijn delen van een markt die op basis van objectieve, voor participanten relevante en meetbare criteria worden afgesplitst- Segmenten moeten zichtbaar, meetbaar, bereikbaar en voldoende groot zijn- Een segment geldt voor alle bedrijven die op dezelfde markt aanwezig zijn

Het segementatieproces

Wat is het nut van segmentatie- Segmentatie criteria zijn een hulpmiddel om afnemers in groepen onder te verdelen- Afnemers binnen een segment hebben een aantal door ons gekozen criteria gemeen, op basis waarvan wij het een segment noemen - Afnemers baseren hun individuele wensen en vragen echter vaak op eigen en unieke koopmotieven- Via die verschillen in koopmotieven kunnen we verschillende aanbieders hun producten succesvol binnen n segment aanbieden.Segmentatie criteria- Geografisch - Demografisch (inkomen, sociale klasse, leeftijd, gezinscyclus)- Psychografisch - GedragVoorbeeld Psychografische Segmentatie

Lifestylesegementatie(Is ook een voorbeeld van psychografische segementatie)1. AIO (Activiteiten, Opinies, Interesses)2. Levensstijlgroepen: Yuppies (Young Urban Professionals) - Dinkeys (Double Income, No Kids) Keuzeproces segmentatie- 5 krachten model (Porter) - Bepaling sterke en zwakke punten t.o.v. concurrentie- Bedrijfseconomische analyse - Organisatie analyseHet positionerings proces- Onderzoek, voor elk segment, welke koopmotieven het belangrijkst zijn- Stel een positionerings-grid op- Markeer de relatieve positie van de onderscheiden concurrenten in de grid - Bepaal de gewenste eigen positie binnen de grid (positionering)- Vertaal die positie in een communiceerbare propositieDe positioneringsgrid (rabo)

Retailmix: de Retail-PsExterne winkelfactoren ( de attractiewaarde)- Publiek (doelgroepkeuze) - Product (assortiment)- Plaats - Prijs - Promotie Interne winkelfactoren (de transactiewaarde)- Presentatie - Physical distribution- Personeel - Productiviteit Opbouw winkelformule- Vaststellen propositie voor de gekozen doelgroep- Vertaling van de propositie naar het kern- en aanvullend assortiment - Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de branchegenoten- Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en winkelsfeer- Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de propositie, de doelgroep, het gekozen assortiment en het winkelbeeld- Aantrekken van passend personeel- Vaststellen routing en inrichting binnen de winkel- Toevoegen van randassortiment- Vaststellen en uitvoeren van de commercile communicatie binnen een integraal communicatieconceptWinkelkompas: de Retail-Ws1. WAAR 2. WAT3. WAARDE 4. WIE5. WAAROM Week 3 Hoofdstuk 8 PrijsbeleidFactoren van invloed op prijszetting

Prijselasticiteit (vraagzijde)

Prijselasticiteit formule

- Tussen -1 en 1 inelastisch, het heeft dan weinig invloed- Anders elastisch, de reactie is heftigPrijselasticiteit, rekenvoorbeeldPrijs van benzine is 1,80 en wordt 1,98De afzet van benzine is 100 en wordt 98Wat is nu de prijselasticiteit van benzine? = N-O/O x 100Prijsmethodes

Break-even/target return

Uitgaan van product (cost+) of uitgaan van klant (perceived value)

Bij de onderste is het voordeel dat je erachter komt wat de klant voor het product wil betalen.Prijsstrategien Nieuwe producten- Afroom (laag voor laag), prijs verlagen per doelgroep. Bijvoorbeeld een TV kosten eerst 2000 euro, een maand later 1750, nog een maand later 1500 etc.- Penetratie, een lage prijs waarbij iedereen een grote hoeveelheid inkooptBestaand assortiment- Line pricing, een lijn van producten in verschillen prijzen, bijvoorbeeld je verkoopt broeken en je hebt prijzen van 100, 120,130 en 160. - Productopties, waar een product zijn winst op behaald- Toebehoren, wat bij het product hoort- Bijbehoren, iets wat al in het product zit, is bijna even duur als het product zelf- Pakketten, dingen samenstellen en verkopen lukt sneller dan het apart te verkopenPrijsaanpassingstrategien- Kortingen- Prijsdiscriminatie, verschillende prijzen die niet op kosten gebaseerd zijn- Psychologische prijszetting, geen 500 maar 499- Promotieprijszetting, aanbiedingen- Geografische prijszetting, kost een product overal evenveel in hetzelfde land- Internationale prijszetting, kost een product overal evenveel wereldwijd Hoofdstuk 4 Marktonderzoek hoofdpunten- Bestudeer figuur 4.1. het marketinginformatiesysteem = MIS- MIS= Een systeem, waar marketeers hun beslissingen mede op baseren- Marktonderzoek = Desk research (waaronder interne databases) + fieldresearch - Marktonderzoek levert gegevens op die na analyse als basis voor beslissingen fungerenOnderzoeksmethoden en instrumenten kennen.Het proces van marktonderzoek, Figuur 4.2. van het boek:1. Probleem en onderzoeksdoel formuleren2. Plan opstellen voor verzamelen van informatie3. Uitvoering4. Analyseren, interpreteren en rapporterenDesk Research= Onderzoek aan je bureau= Het verzamelen van gegevens die er reeds zijn (secundaire gegevens)- Gaat vooraf aan field research, komt pas na desk research- Er is een enorme hoeveelheid informatie beschikbaar: * Intern, binnen het eigen bedrijf * Extern (Google, CBS, KvK, ING, ., eindeloos)+ Lage kosten (voordeel) - De gegevens zijn ooit voor een ander doel verzameld; is deze informatie wel specifiek genoeg voor jouw vraag? (recente informatie verzamelen) (nadeel)Veldonderzoek = field research= Het verzamelen van primaire gegevens, + specifiek op je onderzoeksvraag afgestemd (voordeel)- kost meer tijd en geld dan desk research (nadeel)Kan op diverse manieren- Tabel 4.1 geeft een overzicht van field research- Behalve de enqute zijn er o.a. ook: * Observatie, situaties bekijken* Interview, door een gesprek * Experiment, dingen uit proberenMiddelen die je kan gebruiken- Online - Per post- Per telefoon - PersoonlijkSteekproef- Bepaal je steekproefdoelgroep, regio- Bepaal je steekproefgrootte, hoe mensen ga je ondervragen- Bepaal je procedure (online/op straat)

MarketingcommunicatieSamenvatting MarketingcommunicatieWeek 1 Analyse van de situatieCorporate CommunicatieCorporate communicatie is het cordineren van interne communicatie processen. Het bestaat uit marketing, intern en concern communicatie. Het functioneert overigens als een stafafdeling. Bij concern communicatie is het de bedoeling om het bedrijf (imago) te communiceren i.p.v. het product. Interne communicatie gaat over de communicatie van medewerker intern het bedrijf, dus het informeren van medewerkers binnen het bedrijf. Marketingcommunicatie zorgt ervoor dat producten overtuigend bij de klant overkomen. Deze drie soorten corporatie communicatie moeten op elkaar afstemmen. Het zal deze periode vooral over marketingcommunicatie gaan. MarketingcommunicatiePromoten product aan klant, weet wat consument wil en stem het daar opaf. Kans: met innovatie en creativiteit kun je de klant beter leren begrijpendef: het in contact treden met de handel en/of consumenten om hun kennis, attitude en gedrag te benvloeden in een voor het marketingbeleid gunstige richting (Floor en Van Raaij).

Waarom marketingcommunicatie? Concurrerende omgeving: onderscheiden door sterk imago / sterk merk! Consumententrends veranderen, communicatie dus ook Nodig: goede (= planmatige) interne & externe communicatie, die n geheel vormt

Marketingmix (4 ps) Product: aard, kwaliteit, kenmerken, stijl, merknaam, verpakking, garantie! monolitisch/endorsed/branded*Branded, de ondernemingen van alle merken dragen hun eigen huisstijl. Het lijkt erop alsof ze niets met het moederbedrijf te maken hebben. (Pepsico) * Endorsed, het moederbedrijf blijft verbonden met de producten die ze onder een andernaam verkopen en hebben wel een eigen stijl.(Unilever/Coca cola) * Monolithisch, het bedrijf gebruikt een merknaam voor alle producten metdezelfde identiteit. (Phillips/ SONY) Prijs: kosten die in rekening worden gebracht, korting, kredietvoorwaarden Plaats/distributie: kanalen, bereik, locatie, voorraad! push/pull Promotie: reclame, persoonlijke verkoop, publiciteit, etc. (Personeel, Publiek, Presentatie: betrokken bij het (ver)koopproces en het aanbieden en leveren van diensten).

Doelen marketingcommunicatie Kennis: bekendheid van en kennis over organisatie of merk (positionering), onderwerp of probleem Houding: t.o.v. organisatie of merk, interesse, tevredenheid (na aankoop) Gedrag: gedragsintentie t.a.v. organisatie, merk of probleem

Verband tussen doelstellingen ONDERNEMINGSDOELSTELLINGIn 2012 een rendement op genvesteerd vermogen behalen van 10% MARKETINGDOELSTELLINGIn 2012 het marktaandeel vergroten van 20% naar 25% MARKETINGCOMMUNICATIEDOELSTELLINGIn 2012 heeft 10% van de doelgroep een probeeraankoop gedaan

Belang sterk merk voor bedrijf Onderscheid t.o.v. concurrent Continuteit Hogere prijs Gemakkelijker productintroducties

Marketingcommunicatieplan

Analysefase- Markt, positie in de markt en soorten markten- Positie van de concurrent- Consument, de betrokkenheid van de consument- MiddelenDe positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te maken met de positionering.

Week 2 Doelstellingen en doelgroepenDoelgroepen:Marktopdeling in 3 niveaus

1. Algemeen niveau (klant)- Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk- Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen-Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobbys- Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht2. Domein specifiek- Gewenste producteigenschappen, hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal * Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK * Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen?- Gebruiksfrequentie, hoe vaak gebruik je iets? (7 niveaus uit het boek bekijken)- Betrokkenheid, gevoel bij het merk3. Merkspecifiek - Merkbekendheid, geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open vraag) * Ken je het merk? * Welke merken ken je?- Attitudes, of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het merk trouw- Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit), lukt het jou om iemand een andere keuze te laten makene, wanneer is ieamnd bereid voor een ander merk te kiezenDoelgroepsegmentatie 4: Bijna klaar met segmenterenVoorwaartse segmentatie: groepen beschrijven adhv koop- en gebruikgedragdan groepen verder beschrijven mbv algemeen niveauAchterwaartse segmentatieconsumenten indelen op algemene kenmerkendan kijken naar koop- en gebruikgedragHieruit volgen marketingcommunicatiedoelgroepen.

Doelstellingen:Voor wie is de boodschap?Doelstellingen

Doelstelling kennis- Categorie behoefte, er is een nieuwe categorie op de markt (BV: elektronische autos)- Merkbekendheid, merkvoorkeur creren- Merkkennis, met harde feiten iemand overtuigenDoelstelling houding- Merkattitude, voorkeur krijgen- Gedragsintentie, product kopen- Gedragsfacilitatie, het product moet verkrijgbaar zijn ergensDoelstelling gedrag- Koop en gebruiksgemak, iets op internet kunnen bestellen- Tevreden na koop, gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)Week 3 - Positionering, propositie, concept en middelenkeuzen (strategie) Randvoorwaarde: je budgetJe budget bepaal je op basis van:- Omzet percentagemethode , 10 15% van de omzet- Sluitpostmethode, wat je als laatste overhoudt- Concurrentiegeorinteerde methode, je kijkt naar de concurrent- Taakstellende methode , je kijkt welke middelen je nodig hebt voor je doelstelling - Anticyclische methode, investeren als de rest het niet goed (bijvoorbeeld in de crisis)Na doelgroep (wie?) en doel (wat?) nu de strategie (hoe?) Strategische keuzes afhankelijk van randvoorwaarden: - Budget, tijd - Positionering - Massamedia of persoonlijk? - Korte of lange termijn campagne? - Propositie/boodschap

PositioneringDe positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument Ontstaat door: Categorisering van producten door consumenten. Wat voorziet in dezelfde behoefte?

Dan: onderscheidende, relevante merkwaarden vaststellen.

Globaal 4 typen positioneringstrategien:- Informationele positionering, voordelen gebruik merk verbonden aan functionele producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. - Transformationele positionering, voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een wereldreis)- Tweezijde positionering, productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota kopen omdat het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu- Uitvoeringspositionering, vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne moet blijven hangen bijvoorbeeld door BNers in betrekken. Strategische keuzes Lange termijn: themacommunicatie (kennis en houding)Merkbekendheid, merkvoorkeur en het imago vergroten

Korte termijn: actiecommunicatie (gedrag)Realiseren van probeeraankopen en directe omzetverhoging

Propositie (boodschap) - Moet passen bij gewenste positionering - Moet onderscheidend zijn (o.b.v. een gunstig productvoordeel)

strategische media- en middelenkeuze hangt af van: Doelstellingen Doelgroep Kenmerken product/positionering Propositie Fase productlevenscyclusen beschikbaar budget en tijd

Keuze voor media en middelen TV-, radio-, tijdschrift-, dagbladadreclame Actiereclame Themareclame Beurzen voorbereiding veel soorten Direct marketing Internetreclame Persoonlijke verkoop Sales promotion (actie!) Sponsoring (naambekendheid, imago, relatie) Winkelcommunicatie (schapindeling, licht, kleuren etc.)Een overzicht, Medium is internet, middelen zijn e-mailing etc.

Conceptfase - Propositie vertalen naar creatief concept = communicatie ontwerp Verschillende creatieve concepten1. Vergelijkingsconcept- Direct, vergelijken zoals prijzen- Indirect, zonder de concurrent te noemen terug te laten komen- Voor/na, wasmiddelen- Vroeger/na, Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet- Weerleggend, Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn- Categorie2. ExplicatieconceptUitleggen wat je product doet (pro-activ / pro-glasuur)3. EffectconceptHet effect van een product, bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt je er niet dik van4. AssociatieconceptGaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken)Criteria concept (herkenne)- Communicatiedoel - Eenvoud - Consistentie, herkenbaarheid - Stijl - Onderscheidend - Budget Uitvoering van het concept Komt in het tentamen!!- Gebruik van vormgeving, typografie, kleur - Gebruik van muziek, drama, angst - Gebruik van getuigenissen, les - Gebruik van humor, erotiek - Gebruik van presentator - Gebruik van reclamekenmerk, steeds hetzelfde terug laten komen

Week 4 Implementatie en evaluatie

ImplementatieEen draaiboek maken voor de uitvoering inclusief activiteitenplanning. Dit moet je doen omdat je dan ziet wanneer je met iets moet gaan beginnen en wanneer het eindigt.

EvaluatieProcesevaluatie, je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe, reclame/ontwerpstudios etc.)

Productevaluatie, de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld?

Effectevaluatie, je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enqutes

Communicatie doelstellingen samenstelling volgens de SMART methode:Specifiek: Geef concreet aan wat je wilt bereikenMeetbaar: Zorg dat ze meetbaar zijn en dat je het achteraf kunt metenAcceptabel: Doelstellingen moeten maatschappelijk verantwoord zijnRealistisch: Je doelen moeten haalbaar zijnTijd: Geef aan in welke tijd/termijn je doelen wilt behalen

BedrijfseconomieLes 12 methoden van kostprijsberekening

I (AC) absorption costing => integrale methode, zowel variabele- als vaste kosten worden meegenomen C + VNWII (DC) Variabele kostprijsmethode => direct costing, alleen variabele kosten worden in de kostprijs opgenomen, de vaste kosten komen in n keer ten laste van het resultaat.

Waarom kostprijzen? =>winstberekeningVoorraadwaardering

Bezettingsresultaat = (W-N) xCN => dus alleen bij ACTransactieresultaat = afzet x (verkoopprijs kostprijs)

Voorbeeld

Np = Nv = 10.000stWp = 9.000stWv = 11.000stKosten:Constant fabricagekosten 100.000Constant verkoopkosten 50.000Variabele fabricagekosten 135.000Variabele verkoopkosten 110.000Verkoopprijs 60

Gevraagd: Bereken de kostprijs volgens de AC methode C + V NW

Fabricagekosten:100.000 + 135.000 = 10 + 15= 25 => fabricage kostprijs10.000 9.000

Verkoopkosten:50.000 + 110.000 = 5 + 10 = 15 10.000 11.000 40 => commercile kostprijs

Gevraagd: Bereken de kostprijs volgens de DC methode

Fabricagekosten:135.000 = 15 9.000

Verkoopkosten:110.000 = 1011.000 25

Gevraagd: Bereken het verwachte periode resultaat volgens AC

Verkoopresultaat:11.000 x (60 -/- 40) = 220.000Bezettingsresultaat fabr.:(9.000 10.000) x 100.000 10.000 -/- 10.000Bezettingsresultaat verk.:(11.000 10.000) x 50.000 5.000 + 10.000Verwacht periode resultaat215.000

Gevraagd: Bereken het verwachte periode resultaat volgens DC

Omzet:11.000 x 60 =660.000Variabele kosten11.000 x 25 =275.000 -/-Totale dekkingsbijdrage(=contributiemarge) 385.000Constante kosten fabricage 10.000 -/-Constante kosten verkoop 50.000 -/-Periode resultaat DC 235.000

Gevraagd: Bereken het verschil tussen het periode resultaat van de AC- en de DC methode.

Winst AC 235.000Winst DC 215.000 20.000 verschil

Verklaring: het verschil zit in de constante fabricagekostenProductie: 9.000 stuksverschil 2.000 stuks die uit voorraad komen (dus in een Verkoop : 11.000 stuks andere periode geproduceerd

In deze 2.000 stuks zit (100.000/10.000) = 10 aan constante fabricage kosten die in deze periode ten laste komen van het resultaat.Dus 2.000 stuks x 10 = 20.000

Productie groter dan de verkoop- Bij AC gaat een deel van de constante kosten naar het magazijn en een deel gaat in het resultaat. Stel als de productie te klein is t.o.v. de afzet gaat het magazijn leeg.- Bij DC zitten alle kosten in het resultaat

Begroot

A.C.- methode KLASSIEK

Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Kosten:Variabel:Vast: +--------------------

Voorraadmutatie:(afzet-prod) x fabricage kp + --------------------------------------------------------Bedrijfsresultaat.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.GEANALYSEERD

Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Kostprijsverkoop: afzet x commercile kp =-----------------------Verkoopresultaat

Bezettingsresultaat:- Productie:(b-n) x c/n (b=begrote productie)- afzet: (b-n) x c/n (b=begrote afzet) =-------------------------------Bedrijfsresulaat

D.C.- methode

Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Variabele kn: afzet x var. kn per eenheid = ------------------CM

Vaste kosten: -------------------Bedrijfsresultaat...

Denk erom hier geen voorraadmutatie in toepassen. De D.C. methode doen we alleen maar met begrote cijfers en niet met werkelijke cijfers. We maken hier ook geen onderscheid in klassiek en geanalyseerd.

Als je het verschil tussen de winst bij A.C. en de winst bij D.C. moet verklaren dan kun je de volgende regel gebruiken:Voorraadmutatie x constante fabricagekosten per eenheid.

De fabicagekostprijs en de commercile kostprijs volgens de D.C. methode bestaan alleen uit variabele kosten.

BEC BEP

BEP: 1.TO = TK of 2.q = C / (p-v)

Bedrijf:productie van skelters,Constante kosten = 1.800Variabele kosten = 200 per stukVerkoopprijs = 500

1. TO = TK p x q = v x q + C dus:500 x q = 200 x q + 1800q = 6

2. p x q = v x q + C (p v) q = C q = C / (p v) dus:q = 1.800 / (500 200)q = 6

Bv: Productie van 10 skelters (berekening via DC)

Omzet10 x 500 = 5.000Variabele kosten10 x 200 = 2.000-------Dekkingsbijdrage / Contribution Margin 3.000Vaste kosten 1.800-------Winst1.200

BEP:q = C / (p v)q = 1800 / 300 = 6

n.b.:300 = dekkingsbijdrage per product (Contribution Margin per product, ter gebruik voor vaste kosten en winst)

BEA:6BEO:6 x 500 = 3.000

Begrip Veiligheidsmarge

(Begrote afzet BEA / Begrote afzet) x 100% = (10 6) / 10 = 40%

Dwz: op je begrote afzet mag je 40% zakken en dan draai je nog break-even.

of

(Begrote omzet BEO / Begrote omzet) x 100% = (5.000 3.000) / 5.000 = 40%Berekening BEP bij 2 producten(met vaste verhouding in productie, dwz pakketjes)

Skelters: p = 500 Steppen:p = 200v = 200v = 100C = 1.800Productie = 1 : 3

Begroting via DC:

Omzet6 skelters = 6 x 500 = 3.00018 steppen = 18 x 200 = 3.600-------6.600

Variabele kosten skelters = 6 x 200 = 1.200Variabele kosten steppen = 18 x 100 =1.800 -------3.000-------Dekkingsbijdrage / CM 3.600Vaste kosten 1.800-------Winst1.800

Berekening BEP:(n.b.: verhouding productie 1 : 3)

Skelters:(p v) = (500 200) x 1 = 300Steppen:(p v) = (200 100) x 3 = 300-----600C = 1.800(p v) = 600Q = C / (p v) = 1.800 / 600 = 3Dwz: 3 pakketjes Dus: 3 skelters en 9 steppenControle:

Omzet: 3 skelters x 500 = 1.5009 steppen x 200 = 1.800-------BEO3.300

Variabele kosten3 x 200 =6009 x 100 =900-----1.500-------1.800Vaste kosten1.800-------Winst 0

Dus: Break-even

Hoofdfase 2

Administratieve organisatieWeek 1Introductie bedrijfsprocessen en organisaties

Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hirarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risicos.

Administratieve organisatieAdministratieve organisatie heeft als doel cordinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risicos af te dekken.

4 Begrippen van belang: Besturen de gewenste richting geven. Doen functioneren de tent moet draaien. Beheersen activiteiten verlopen volgens plan. Verantwoording afleggen Zowel intern als extern.

Cruciaal begrip bij administratieve organisatie betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ?

Ontwikkelingen in organisatiesOntwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn:

Globalisering landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds kleiner en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd. Internettechnologie en internetbedrijven opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot belang! Samenwerking in de keten strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg.Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom. Organisatieontwikkelingen door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen voortdurend.

Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze bedrijfsprocessen.

Typologie van organisatiesEr zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.

Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:

Definitie marktWaarin n of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan n of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorien: Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industrile bedrijven, sommige dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven). Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven.

Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties.

Week 1Bedrijfsprocessen

BedrijfsprocesEen bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden.

Primaire, ondersteunende en besturende processen beschrijft de kernactiviteiten van een organisatie. Processen op verschillende niveaus:

Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen. Belangrijk! Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen de muren van de winkel.

In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risicos te maken. Bv: Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen Dat je geen goede verantwoording kan afleggen Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vr het eigen belang stelt

Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risicos en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!

Administratieve organisatie is:

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie:

Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren.

Inkomende logistiek goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.Operationele activiteiten hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten.Uitgaande logistiek het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht.Marketing en verkoop behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen.Dienstverlening ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruikenInfrastructuur ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen.Human resources management personeelsproces Technologie ontwikkeling producten en bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld.Inkoop voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt.

Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien.

Typologie van bedrijfsprocessenProcessen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen bestaan weer uit Strategische beslissingen lange termijn, door top, over de gehele organisatie. Tactisch middellange termijn, door subtop, over afdeling. Operationeel korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf.

Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het cruciale begrip bij administratieve organisatie betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ?

ProcesbeheersingHet beheren van processen kan op drie manieren:1. Toevoegen van het ontbrekende foutieve uitvoer in orde maken.2. Feedback achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces.3. Voorwaartskoppeling of feedforward invoer corrigeren.Week 2Processen (1)

InkoopprocesIn het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden:

Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase initiatief tot inkoop af van het type bedrijf en van de soort inkopen. Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: Programma van eisen Longlist van potentile leveranciers Shortlist gemaakt vanuit longlist Offertes vragen aan potentile leveranciers op shortlist opslaan in offerteregister Beslissing definitieve leverancier makenLet op! Bij het maken van beslissingen kunnen financile complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen). Uitvoering (contract en afroep) belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: Raamcontract principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. Afroepcontract afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode.Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling. Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: Of de goederen berhaupt wel besteld zijn, anders retourneren Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco Kwaliteitscontrole

Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog n document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financile administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden.

VoorraadprocesBeknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open OF gesloten of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet. Administratief open OF gesloten of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet.

Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering.

Manieren om de voorraad te controleren: Integrale inventarisatie tellen van gehele voorraad = winkel dicht Partieel roulerend elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven

Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties: In totalen totale voorraad ligt vast in n bedrag Per soort per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde Per stuk elk artikel staat individueel geregistreerd

Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan:

Marketing (vijf ps) Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren. Uitvoering (levering en facturering) verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) incasseren van geld.Week 2Processen (2)

Personeelsproces Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces:

Organisatie gaat vooral om organisatiestructuur en cultuur; gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en beloning ook heel belangrijk. Instroom gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie). Behoud zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen. Uitstroom op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.

Financieel-administratief procesIn elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:

Financile administratie bedrijfsadministratie; alle financile feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financile administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie. Salarisadministratie specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject. Controlling controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers: Financial controller voor de financile invulling Business controller voor het adviseren van het (top)management Register controller doorgeleerden in het controllersvak Treasury het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten.

Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen:

Voorcalculatie berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent wat mag het kosten. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen grondstoffen klaarzetten wanneer het sein is gegeven om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken. Productie grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed product goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het magazijn. Nacalculatie verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.Week 3Beheersing van processen

Administratieve organisatieGaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model:1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten)b. Doen functioneren de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten)c. Beheersen van een organisatie feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse activiteiten)d. Verantwoording afleggen verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen (gebeurd periodiek)2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen:a. Strategische informatie van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie: het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang.b. Tactische informatie gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen.c. Operationele informatie alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen functioneren.Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie:a. Gegevens betreffen puur de vastlegging van ietsb. Informatie heeft betekenis voor de gebruiker

Interne controle Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle:1. Zelfcontrole eigen werk controleren; nadelen over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven. 2. Interne controle controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle externe accountants, belastingdienst, etc.

Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben. Dus, er is sprake van een essentile maatregel van interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie.

Beheersing van processen, management controlHet systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te definiren als het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen.

In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die kritische succesfactoren zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven:1. Financieel perspectief (financin)2. Klantenperspectief (klanten)3. Intern perspectief (efficiency)4. Innovatieperspectief (vernieuwing)

Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control

De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt.De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer.De voorzijde van de kubus geeft de essentile gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving cultuur binnen onderneming Risicobeoordeling controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar mogelijke risicos het grootst zijn = risicomanagement.

Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schemas.Week 3Principes van administratieve organisatie

Bouwstenen administratieve organisatieBestaan uit:

Randvoorwaarden Functiescheiding bestaat uit meerdere essentile functies: Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich Automatisering tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: Toegangsbeveiliging voor de veiligheid van een organisatie Autorisaties binnen systeem wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles. Logging als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. Volledig en juist invullen van velden Kaders en normen met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc. Richtlijnen gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht toezicht houden op processen, systemen en situaties.

InformatieOpgedeeld in: Strategische informatie voor de topleiding van belang Tactische informatie gaat over primair besturen van organisatie Operationele informatie detailinformatie die nodig is om de organisatie te doen functioneren.

ProcessenWie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)? belangrijke elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.

VerbandenExpliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie door middel van verbandcontroles.

Verbandcontroles waardekringloop:Inkoopvoorraad bij = crediteuren Betalingcrediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge)Incassodebiteuren af = geld bij

Btaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen eindvoorraad = verkopen

TypologieEr zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.

Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1).

Risicos Beheersen van risicos, zowel extern als intern. Week 3Ontwikkelingen in administratieve organisatie

Korte historieAlgemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159..

AutomatiseringWordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering:1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers.2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk.3. Vanaf 1995 de interneteconomie.Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen w