1Zorgmarkt nr. 9 september ‘09 www.zorgmarkt.net

Leiderschap, lef en overtuigingGastvrijheid is een thema dat we in eerste instantie asso-

ciëren met de horeca. De laatste jaren zien we echter een

toenemende belangstelling voor gastvrijheid in de zorg en

in het bedrijfsleven, bij organisaties zoals Schiphol en de Ra-

bobank. Het lijkt een hype. De meeste organisaties met veel

klantcontacten floreerden de afgelopen jaren in het sturen

op taak- en procesoptimalisatie. Het gevolg hiervan is, dat

de klant steeds meer uit het oog is verloren; de factor mens

werd van ondergeschikt belang. Maar er is goed nieuws, de

mens is herontdekt! Bestuurders en managers beginnen

steeds meer te beseffen dat medewerkers ‘op de werkvloer’

het echte klantcontact hebben en dus ook het échte geld

verdienen voor de organisatie.

SausjeSinds enkele jaren is gastvrijheid hét begrip waarop be-

stuurders zich richten. Althans, op papier. We lezen in

jaarverslagen teksten als: ‘Onze mensen moeten gastvrijer

worden en klantcontact zoeken’ en ‘We stellen de klant

centraal in alles wat we doen’. De praktijk leert echter, dat

bestuurders nog steeds vrijwel alleen op geld sturen. Als

je stuurt op geld, dan richt de organisatie zich simpelweg

niet op gastvrijheid maar op geld. Om gastvrijheid binnen

organisaties te verbeteren, is roepen alleen niet genoeg om

mensen in beweging te krijgen. Er is meer nodig! Gastvrij-

heid begint met een gezamenlijke, op de gast gerichte focus.

Het heeft dus geen enkele zin een gastvrijheidssausje over

een organisatie te gieten, zonder dat daaronder de juiste

focus en overtuiging zit.

FocusMeestal ligt de focus in zorgorganisaties met name op func-

tionele aspecten. Dat uit zich in het bouwen van een Grand

Café, representatieve uniformen, een rode loper enzovoort.

‘We werken aan onze gastvrijheid, we hebben een portier bij

de deur staan.’ Maar dat is niet wat een gast ervaart als gast-

vrij! Als een gast een organisatie binnenkomt, ervaart hij

het totale plaatje (beleving). Of de gast een organisatie als

gastvriendelijk ervaart, is afhankelijk van de mate waarin

een dienstverlener voldoet aan de verwachting van de gast.

Die gastvriendelijke dienstverlening heeft twee kanten.

Enerzijds de genoemde functionele aspecten zoals het ge-

bouw, de processen, de presentatie en de ambiance. Ander-

zijds heeft gastvriendelijkheid een emotionele kant die zich

uit in spontaan, sociaal gedrag. Het eerste duiden wij aan

met gastgerichtheid of service, het tweede is wat wij gast-

vrijheid noemen.

In onze optiek heeft gastvrijheid eigenlijk weinig te maken

met het gebouw en kleding. Want laten we wel zijn, voor de

beleving van de gast is gastvrijheid vaak veel belangrijker

dan gastgerichtheid. Toch kunnen gastgerichtheid en gast-

vrijheid niet zonder elkaar. We moeten streven naar een

Gastvrijheid ontwikkelen

Gastvrijheid staat momenteel volop in de belangstelling binnen zorgorganisaties in Nederland. Het is com-

mercieel interessant en trendy! Vrijwel alle organisaties vermelden het begrip in hun bedrijfsmissie. Dat het

nodig is om de zorg gastvrijer te maken, zal niemand ontkennen. Maar, zijn organisaties en bestuurders ook

daadwerkelijk met de juiste veranderingen bezig?

Strategie/organisatie | John Hokkeling en Laura de la Mar

Thema Hospitality

2 Zorgmarkt nr. 9 september ‘09 www.zorgmarkt.net

‘Gastvrijheid is drie keer geven, één keer verwachten’

juiste balans. Gastgerichtheid moet een dermate niveau

hebben dat het de gewenste gastvrijheid uitlokt, onder-

steunt en mogelijk maakt. Gastgerichtheid is dus vooral

dienstbaar aan gastvrijheid.

SchakenGastvrijheid staat gelijk aan gedrag. Gedrag wordt beïn-

vloed door de cultuur van een organisatie. Het ontwikkelen

van een gastvrije organisatie betekent het werken aan een

gastvrije bedrijfscultuur. Daarvoor is een integrale aanpak

nodig. Oprechte gastvrijheid ontstaat niet vanzelf en ook

niet in een korte tijd. Er zijn enkele cultuurveranderings-

principes die ook hier van toepassing zijn. Neem de tijd; het

werken aan een gastvrije cultuur duurt eerder jaren dan

weken. Blijf langdurig aandacht geven. Vertel een eenvou-

dige en eenduidige boodschap. Gebruik de onrust die ont-

staat. Wacht niet op het allesomvattende plan, maar begin

gewoon. Iedereen kan de stap zetten, waar je ook zit in de

hiërarchie en welke macht je ook hebt.

Onze ervaring is dat top-downaanpakken niet werken, wel

is het belangrijk dat de top betrokken is. Wij geloven in de

aanpak vanuit drie fronten: werken aan de persoonlijke ont-

wikkeling van medewerkers, de managementontwikkeling

en de organisatieontwikkeling. Het zogenoemde schaken op

drie borden tegelijk.

LeiderschapHet werken aan echt gastvrije organisaties vraagt om lei-

derschap, lef en overtuiging. Lef om je nek uit te steken,

lef om medewerkers aan te spreken, de overtuiging in de

meetbaarheid van alles los te laten en vooral geloof in de

goede wil van mensen. Dit alles vraagt om een ander type

beeld: Co

lorbox

3Zorgmarkt nr. 9 september ‘09 www.zorgmarkt.net

Strategie/organisatie Gastvrijheid ontwikkelen

leidinggevende. Een die driemaal geeft voor hij éénmaal

iets verwacht van een ander. Deze ‘dienende leider’ heeft

bepaalde specifieke eigenschappen en kenmerken: dienst-

baar, rentmeester, faciliterend, empathisch, vooruitziend,

ambitieus en holistisch. Hij of zij investeert in werkplezier

en de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Kortom een

duizendpoot, maar wel één die we allemaal wel als leiding-

gevende zouden willen hebben.

Leiderschap en management zijn twee verschillende zaken.

We willen een dienende leider die zijn managementtaken

correct uitvoert. En wat zijn die managementtaken dan?

Management is één of meer mensen bewegen tot het gecon-

troleerd uitvoeren van activiteiten gericht op het bereiken

van een vooraf vastgesteld doel. Dit gebeurt op basis van

twee principes: onzekerheden wegnemen en informatie

verschaffen. Macht vergaren en budgetten afschermen staat

daar niet bij.

PersoonlijkIedere medewerker die in contact staat met een gast is een

visitekaartje van het ziekenhuis of het verzorgingstehuis.

Wij stellen daarom ‘iedere medewerker is gastheer én heeft

een functie’.

Je verwacht als gast dat je welkom bent, dat medewerkers

aandacht voor je hebben en zich interesseren voor jouw

situatie. Helaas is dit niet wat we altijd ervaren. Hoe komt

dat en hoe kunnen we op persoonlijk vlak gastvrijheid ver-

beteren?

Oorzaken liggen bij (informele) prioriteiten, bedrijfsblind-

heid, het verliezen van passie in het werk en vastgeroest ge-

drag. Vrijwel niemand gaat dagelijks naar zijn werk met het

voornemen om eens lekker chagrijnig te zijn. Ook al vinden

mensen gastvrijheid belangrijk, in de loop van de tijd is de

intrinsieke drijfveer om te zorgen voor mensen afgevlakt

door andere prioriteiten. Als je ontdekt dat het invullen van

checklisten geen voldoening geeft, is het tijd om in bewe-

ging te komen. Een van de trainingsmethoden die Mood

Maker hanteert is visualiseren. Als die patiënt in dat bed

je eigen moeder is, wat zou je dan doen? Voor sommigen

is het vrij confronterend als ze ontdekken wat ze werkelijk

uitstralen. Gelukkig is de keuze in houding en gedrag een-

voudiger dan men denkt.

Het is deprimerend te ontdekken dat medewerkers beslui-

ten om minder empathisch te zijn omdat het niet gewaar-

deerd wordt. Er zijn verschillende barrières op persoonlijk

vlak en in teamverband die invloed hebben op gedrag.

Tijdens trainingen en ontwikkeltrajecten proberen wij deze

te ontdekken en veranderen. Wij kiezen voor duurzame

ontwikkeltrajecten op basis van cultuurverandering en

persoonlijke ontwikkeling in plaats van een eenmalige

training. Wij zoeken de cultuurdragers in een organisatie

en ontwikkelen gastvrijheid bij deze doelgroep. Daarnaast

leren ze collega's te inspireren en aan te spreken op ongast-

vrij gedrag, wat zorgt voor een olievlekprincipe en duur-

zame verbetering van gastvrijheid.

Organisatie Het derde schaakbord is die van organisatieontwikkeling.

Een grote verzamelbak voor alle processen en mechanis-

men. Ook hier zijn een aantal interessante aspecten te

benoemen. Als we gastvrijheid echt belangrijk vinden, moe-

ten we haar ook belangrijk maken. Elk besluit binnen een

organisatie kan een gastvrijheidscomponent in zich hebben.

Vaak wordt er bij een besluit gelet op kwalitatieve, financi-

ele en risico-aspecten. De planning&controlecyclus is vaak

‘killing’ voor gastvrijheidontwikkeling. Gastvrijheid dient

een veel prominentere rol te krijgen aan de bestuurstafel.

Ook in het HRM-beleid. Staat gastvrijheid op het beoorde-

lingsformulier van een medewerker? Elke procesverandering

in een organisatie biedt een kans op verbetering van de

gastvrijheidsbeleving, zelfs bezuinigingen. We moeten die

kansen dan wel zien en benutten. Uiteraard is een gezonde

balans tussen gastvrijheid en financiën belangrijk. Wij noe-

men dit de balans tussen hoofd en hart.

Binnen zonder kloppenAl met al zijn er nogal wat open deuren. Tenminste zo zien

wij dat. Helaas is het zo dat men veel van de genoemde as-

pecten wel kent of herkent, maar dat er een behoorlijk gat

blijkt te zitten tussen theorie en praktijk. Vaak starten orga-

nisaties grootschalige, goedbedoelde projecten die na ver-

loop van tijd stranden. Wat meestal opbreekt is het gebrek

aan regie, kennis en commitment. Gastvrijheid is niet een

kwestie van aanleren. Gastvrijheid is willen, is voor iedereen

en vooral van uzelf. Drie keer geven, één keer verwachten.

Wij vinden het regisseren en ontwikkelen van gastvrijheid

binnen organisaties vooral leuk. Leuk omdat gastvrijheid

ons werk verrijkt, omdat uw medewerkers er blij van worden

als ze meer plezier in hun werk hebben en omdat het resul-

teert in tevreden gasten. Gastvrijheid is wederkerig, wat je

geeft krijg je terug. Nog zo’n open deur. De deuren staan al-

lemaal open, het is aan u om binnen te komen! |

John Hokkeling is senior consultant bij GUEST en Laura de la Mar

is trainer en coach bij GUEST Mood Maker.

‘De planning&controlecyclus is vaak ‘killing’ voor gastvrijheidontwikkeling’