EYE on Finance - oktober 2015 - ey. · PDF fileRobert-Jan Hagens, Marc Welters. Met...

on FinanceEYE

‘Een succesvolle innovatie klinkt logisch en heeft direct meerwaarde’ Joost Sterenborg

‘Innovatie moet zijn ingebakken in de strategie’ Arjen Dorland Innovators worden de grote winnaarsMichael de Nijs

Innovatie

2015 • NUMMER 3

04 VOORWOORD Innovatie maakt het verschil

tussen leiders en volgers Robert-Jan Hagens

06 VOOR EN DOOR cOMMissaRissEN ‘Innovatie moet zijn ingebakken

in de strategie’ Commissaris Arjen Dorland over innovatie

08 KlaNtiNtERViEW ‘Een succesvolle innovatie

klinkt logisch en heeft direct meerwaarde’ Joost Sterenborg, innovatie-manager bij TVM verzekeringen, over het veiliger maken van het weg- en watertransport door middel van een ‘data-kastje’

12 KORt NiEUWs

14 iNtERViEW innovatie: aPG heeft de wil,

de visie en de mogelijkheden Interview met Gerben de Zwart, Hoofd ‘Quantitative Equities’ bij APG

17 sUstaiNability De weg naar een papierloze

omgeving Eelco Rietveld

18 cOlUMN Innovo

Ruben van Zwieten, initiatiefnemer van De Nieuwe Poort en lid van de Monitoring Commissie Code Banken.

19 iNtERViEW Innovators worden de grote

winnaars Interview met Michael de Nijs, CFO/COO van Voogd & Voogd

20 Essay ik innoveer, dus ik besta Anne van Hall

22 ZEVEN VRaGEN Siobhan Tipping en Jacco Jacobs beantwoorden zeven vragen over innovatieve oplossingen voor problemen met innovatieve producten uit het verleden

EyE ON Finance is een periodieke uitgave van Ernst & Young Accountants LLP voor relaties uit de financiële sector.

Contact: EY Brand, Marketing and Communications, postbus 2295, 3000 CG Rotterdam, tel. 088 407 10 00, email: [email protected]. Internet: ey.com/nl.

Redactie Ey: Yvette Brus, Jennifer van Eekelen, Rob Gaillard, Robert-Jan Hagens, Marc Welters.

Met medewerking van Luc Quadackers

Ontwerp & vormgeving: BVH Identity Driven Thinking

Drukwerk: Drukkerij Gianotten

Disclaimer: EY kan geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van informatie in deze uitgave. Dit magazine, de inhoud en de vormgeving ervan, zijn eigendom van Ernst & Young Accountants LLP. Alle rechten worden voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveel-voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, open baar gemaakt, of voor al dan niet commerciële doeleinden worden gebruikt, in enigerlei vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto kopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder schriftelijke toestemming van Ernst & Young Accountants LLP.

Eye on Finance is ook digitaal beschikbaar op onze website ey.com/nl of via onze EY Insights app. In het kader van duur zaam-heid streven wij ernaar om zo min mogelijk gedrukte exemplaren te verspreiden.

Wilt u dit magazine liever digitaal ontvangen, stuur dan een email naar: [email protected].

1406

08 1917

INHOUD

3Innovatie |2 | Eye On Finance oktober 2015

Innovatie maakt het verschil tussen leiders en volgers, volgens de veel te vroeg overleden Steve Jobs. Dat is in de financiële wereld niet anders. Veranderd klantgedrag, de opkomst van sociale

media, nieuwe technologieën en big data zijn daarbij belangrijke katalysatoren. Innovaties bij financiële dienstverleners zijn inmiddels werkelijkheid, of worden dat binnenkort: contactloos betalen, bankadvies per webcam, gericht klantcontact door data analytics, kredietwaardigheidschecks op basis van Facebook, wijzigende aansprakelijkheid door zelfrijdende auto’s. ‘Just to name a few’.

De vraag is op welke ontwikkelingen moet worden ingezet om een leider te worden, of te blijven. Het blijven voldoen aan de steeds strenger wordende weten regelgeving vergt veel van financiële instellingen. Zij zijn daarnaast druk in de weer met het omzetten van hun legacy-systemen en met het op orde krijgen van hun backoffice. Instellingen proberen dat te combineren met de nodige innovatie. Dat is lastig. Tegelijkertijd schieten kleine fintech-bedrijfjes als paddenstoelen uit de grond, terwijl nog onduidelijk is wie de grote winnaars zullen worden. Over dit soort kwesties rond innovatie gaat deze editie van Eye on Finance.

Commissaris Arjen Dorland komt aan het woord over achter blijven de innovatie in de financiële sector en de voorwaarden voor meer innovatieve vrijheid. Joost Sterenborg (innovatiemanager bij TVM Verzekeringen) vertelt een boeiend verhaal over een innovatief product dat de wereld veiliger kan maken. Hoofd Quantitative

Equities Gerben de Zwart (APG) bespreekt de betekenis van de digitale revolutie voor beleggingsanalyse en het doen van beleggingen. En Michael de Nijs (CFO/COO Voogd & Voogd) geeft aan dat verzekeraars zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Volgens hem kun je niet met dezelfde aanpak eerst je eigen huis op orde krijgen en daarna de klant weer voorrang geven. Ter overpeinzing filosofeert predikant-directeur Ruben van Zwieten in een column over ruimte voor creativiteit in relatie tot innovatie.

Vanuit EY geeft Eelco Rietveld (manager duurzame innovaties) de redenen om papierloos te werken en beschrijft de weg daarnaartoe. Anne van Hall (Partner EY Financial Services Advisory) overweegt in zijn essay de kwesties die spelen bij innovatie in traditionele organisaties. En tot slot beantwoorden Siobhan Tipping en Jacco Jacobs (EY Financial Services Advisory) zeven vragen over de rol van innovatie bij het zoeken naar oplossingen voor de problemen rond woekerpolissen en MKB-derivaten.

Wij wensen u zoals altijd veel leesplezier en hopen u te inspireren richting een innovatieve ‘better working world’.

Robert-Jan HagensPartner EY Financial Services [email protected]+31 (0)88 407 2119

Innovatie maakt het verschil tussen leiders en volgers

Heeft u een hip label nodigom te kunnen innoveren?

© 2015 EYGM

Limited. A

ll Rights Reserved. ED None.

Meer weten over digitale transformatie in financiële dienstverlening? Kijk op ey.nl/fsadvisory

5Innovatie |

“Men worstelt nog intensief met de monolithische backoffice ”

innoveren financiële instellingen in Nederland voldoende?‘Ik zie binnen de financiële sector vrijwel geen technologie-gedreven innovatie die zich kan meten met succesvolle innovatieve bedrijven. Ook aan de producten proceskant gebeurt weinig. Men worstelt nog intensief met de mono-lithische backoffice, met data-integratie en het aanpassen van legacy-systemen. Noodgedwongen ontbreekt daardoor de focus op echte innovatie. Dat is een risico. Voordat je het weet worden de krenten uit de pap gehaald door meer innovatieve bedrijven of veranderen business modellen disruptief en wordt een groot stuk van de markt afge roomd. Sommige bedrijven hebben hun legacy-systemen overigens inmiddels wel grotendeels vervangen en bevinden zich in een meer flexibele IT-omgeving. Dat geeft ruimte om te gaan experimenteren.’

Hoe beoordeelt een commissaris de innovaties van een onderneming?‘Het is verstandig om daarvoor te starten aan de strategiekant. Als innovatie niet in de strategie aan de orde komt, dan is het ook niet heel waarschijnlijk dat innovatie succesvol zal zijn. Als die überhaupt al plaats vindt. Wanneer innovatie wel expliciet onderdeel uitmaakt van de strategie, dan is de vraag hoeveel middelen daarvoor beschik baar zijn en hoe de voortgang en het succes kunnen worden gemeten. Het bestuur moet de commissaris bijpraten tijdens de periodieke strategie-update. Welke innovatieve concepten worden ontwikkeld? Welke innovaties worden op-geschaald? Bij die besprekingen komen ook de mogelijkheden en problemen aan de orde. De commissaris moet kijken naar de hele ‘innovatie-trechter’ om te kunnen beoordelen waar in de levens cyclus de innovaties zich

bevinden. Helaas zijn dergelijke innovatie-trechters nog zeldzaam in de financiële sector. Persoonlijk vind ik het nuttig om ook regelmatig op de werkvloer een vinger aan de pols te houden op het gebied van innovatie.’

Wat is organisatorisch nodig voor goede innovatie?‘Om te beginnen moet de innoverende organisatie niet te risico-avers zijn. De financiële industrie is over het algemeen behoorlijk behoudend. Dat werkt innovatie

tegen. Ik zie nog te weinig dat innovatieve ideeën van mensen binnen organisaties ruimte krijgen en actief worden opgepakt.

Vaak worden innovatieve ideeën afge scho ten voordat ze de kans krijgen om tot bloei te komen. Ideeën moeten worden getest en dat vraagt nu eenmaal om veldproeven. Pas als een idee uitvoerbaar blijkt en de technologie schaalbaar is, moet worden nagedacht over de ‘business case’. Het is belangrijk dat de ondernemingsleiding uitdraagt dat het herkennen en ontwikkelen van ideeën een serieus proces is. Een goede toon aan de top is essentieel voor de vorming van een vrucht-bare innovatie-cultuur. En organisaties moeten

beseffen dat ruimte geven aan vernieuwing ook het accepteren van mislukkingen impliceert, die zonder twijfel optreden. Helaas zien de meeste Nederlanders falen als een zonde. In de Verenigde Staten is het echter een pré. Van deconfitures leer

je immers veel. Die cultuur moeten we verder voeden en meer ruimte geven.’

‘Innovatie moet zijn

ingebakken in de

strategie’

arjen Dorland:

Arjen Dorland heeft nationale en internationale ervaring als Chief Information Officer, Chief Digital

Officer en commissaris. Hij is onder andere commissaris bij Robeco. Dorland was tot

1 september 2015 werkzaam bij Shell, sinds 2011 in de hoedanigheid van Executive Vice President

Technical and Competitive IT, met innovatie in zijn portefeuille. Hoe kijkt hij als commissaris aan

tegen innovatie in de financiële sector? Marc Welters van EY sprak met hem over

achterblijvende innovatie en de voorwaarden voor meer innovatieve vrijheid.


Innovatie is actueel. Ook bij verzekeraars. ‘Een innovatie moet lastig te kopiëren zijn, zodat onderscheidend vermogen wordt gecreëerd’, aldus Joost sterenborg, innovatiemanager bij tVM verzekeringen, in gesprek met Robert-Jan Hagens van Ey. tVM verzekeringen concentreert haar maatschappelijke investeringen op het veiliger maken van het weg- en water-transport in Nederland en belgië. Een van de innovaties is een ‘data-kastje’ in de vrachtauto, in samenwerking met Route42.

Veel mensen kennen tVM van sport-sponsoring, onder andere van het schaatsen. Jullie zetten nu vooral in op transportveiligheid. Wat is daarvoor de reden?‘Het schaatsen bleek na veertien jaar minder aandacht te trekken van de Nederlander in het algemeen, en het sloot ook steeds minder aan bij onze klantenkring. Het was een heel goed relatiemarketinginstrument en het heeft de naamsbekendheid van TVM vergroot. De tijd was echter rijp om na te denken over een vervolg. We zijn uitgekomen op transportveiligheid. Onze doelgroep bestaat uit 200.000 mensen in Nederland die in wegtransport en binnenvaart werken. Die moeten weten wat TVM is, wat we doen en waar we voor staan. Met de focus op transportveiligheid is dat goed mogelijk. Het past ook goed bij TVM als coöperatie. We kunnen op die manier iets doen voor, en met, de mensen die TVM hebben opgericht.’

Jullie zijn een samenwerking aangegaan met de startup Route42. Hoe gaat die samenwerking in zijn werk?‘Route42 maakt op basis van het combineren van techniek en ICT de automotive markt duurzamer en veiliger. Het partnerdeel van Route42 zit vooral in de technologische kennis. Zij weten veel van motortechniek en van online ontwikkelingen. Die kennis hebben wij niet. Wij weten veel van schades. Samen met Route42 wil TVM het rijgedrag van chauffeurs verbeteren, waardoor het veiliger wordt op de weg. Dat is het overkoepelende thema. Wij baseren ons op data uit vrachtauto’s. Route42 ont-wikkelt een systeem dat merk onafhankelijk is. Het geïnstalleerde kastje analyseert data van een vrachtauto en registreert afwijkingen van een vooraf vastgesteld patroon. Het systeem wordt volgens onze wensen ontwikkeld. TVM is de opdracht-gever maar het is een gelijkwaardige samenwerking.’

Joost Sterenborg:

‘Een succesvolle innovatie klinkt logisch en heeft direct meerwaarde’


tVM verzekeringen biedt verzekeringsoplossingen voor de automotive branche en transport over weg en water in bredere zin. tVM heeft een coöperatieve organisatievorm omdat de ver-zekerden van tVM een actieve en betrokken rol kunnen spelen in het bepalen van het beleid van de tVM groep. De coöperatie tVM heeft geen winstoogmerk. Het belang van de verzekerden staat voorop.

De transportondernemer krijgt een beter beeld van het rijgedrag

Aandacht voor rijgedrag en veiligheid leidt tot een lager brandstofverbruik

Om wat voor data gaat het?‘Het gaat bijvoorbeeld om rij- en rusttijden en componenten van rijgedrag zoals snelheid, acceleratie, remgedrag, gebruik van knipperlicht, airbagsignalen en gordelgebruik. Maar de lijst is nog veel langer. Wij zijn innovatief met het meten van het concentratieniveau van de bestuurder, op basis van een zogenaamde ‘eye tracker’ die oogbewegingen vastlegt. Die metingen worden onder andere gekoppeld aan rijgedrag en rij- en rusttijden. En er is een dashboardcamera die naar buiten filmt. De camera meet onder andere de positie op de weg. Als een bestuurder veel opzij kijkt, dan zien we dat waarschijnlijk ook aan de positie op de weg. Op basis van alle data die uit onze pilot komen, gaan we verbanden zoeken die kunnen leiden tot verbeterd rijgedrag en een hogere veiligheid.’

Wie gaan deelnemen aan de pilot?‘Wij willen graag vijfhonderd vrachtauto’s die aan de pilot meedoen. Dat zijn waarschijnlijk tussen de dertig en de vijftig transport bedrijven. We zoeken een doorsnede van alle typen vervoerders, zowel in de lange afstand logistiek als de lokale distributie. Vijfentwintig bedrijven hebben zich al spontaan aangemeld. Die begrepen meteen dat het wat toevoegt. Dat is wat mij betreft een voor waarde voor een succesvolle innovatie.’

Waarom wil men meewerken?‘Het thema transportveiligheid spreekt erg aan en het is mogelijk om actief chauffeurs te coachen met onze technologie. De trans-portondernemer krijgt een beter beeld van het rijgedrag van zijn chauffeurs. De marges in het beroepsgoederenvervoer zijn heel laag. We weten nu al dat aandacht voor het rijgedrag en veiligheid ook leidt tot een lager brandstofverbruik. Het feit dat mensen weten dat hun gedrag wordt gemeten, leidt tot beter rijgedrag en daarmee tot brandstofbesparing. Het kastje gaat als extra dienst ook nog een automatisch start-stop systeem krijgen. Dat is nog niet standaard op vrachtwagens aanwezig. Als de

wagen een seconde stilstaat dan gaat de motor uit. Ook dit gaat aanzienlijk brandstof besparen. Die optie bieden wij aan om het meedoen aantrekkelijker te maken. De prikkel om mee te doen is dus een mix van preventieve en repressieve voordelen.’

Nemen de schades ook af?‘Dat is wel te verwachten, want wij zetten in op veiligheid. In het Verenigd Koninkrijk zijn tests gedaan met datakastjes bij personenwagens. Een schadereductie tot dertig procent bleek daarbij mogelijk. Omdat we een coöperatie zijn zal bij minder schade de premie ook omlaag kunnen. Dat voordeel gaat daarmee terug naar onze leden. Dat is niet het doel, maar het is wel te verwachten als neveneffect.’

Wat is echt innovatief aan dit idee?‘Wij werken als verzekeraar met een zogenaamde schade-piramide, met bovenaan de dodelijke ongevallen, in het midden letselgevallen en materiële schade en onderaan bijna-ongelukken en slecht rijgedrag. De bovenste drie - dodelijk, letsel en materieel – hebben duidelijk zichtbare gevolgen. Maar als iemand een keer pech heeft en een ongeluk veroorzaakt, dan is hij niet per definitie een slechtere chauffeur dan iemand met vijf bijna-ongevallen. Wij kunnen nu op basis van de vergaarde data vooraf al iets zeggen over een chauffeur op basis van bijna-ongelukken en slecht rijgedrag, het onderste deel van de piramide. We kunnen daardoor proactief zijn. Op basis van de data kunnen chauffeurs beter in risicocategorieën worden ingedeeld.’

Dat klinkt revolutionair. is er nog meer innovatie?‘De mogelijkheden zijn legio. Als het kastje via de cloud doorgeeft dat hard is geremd, gecombineerd met het opengaan van de airbag, dan is te verwachten dat sprake is van een ongeval. Wij krijgen dan een zogenaamd ‘first notification of loss’, een mail met een filmpje, de GPS-locatie, enzovoort. Dan kan de klant direct worden gebeld. Ook hulpdiensten kunnen veel beter worden ingeschakeld. Verder kunnen sensoren signaleren als wordt ingebroken, brandstofdiefstal plaatsvindt en als een klapband dreigt. Ook de onderhoudsstatus van de vrachtauto kan worden gemonitord. Al deze zaken bieden bovendien mogelijk-heden voor vernieuwende verzekeringsproducten. Niemand weet waar dit eindigt. Misschien worden wij uiteindelijk een soort veiligheids- en risico-adviseur. En wordt verzekeren één van de oplossingen.’


compliance solutions voor financial services organizations

Financiële instellingen hebben te maken met toenemende weten regelgeving en eisen vanuit de toezichthouders. Een recent voorbeeld hiervan is de integriteit risicoanalyse, die de volle aandacht heeft van DNB. De ontwikkelingen leiden tot meer druk op, en hogere verwachtingen van, de compliance functie. Het is belangrijk om zicht te hebben op de compliancerisico’s die uw instelling loopt. Specialisten van EY Risk, Legal, Compliance en Business Integrity hebben een goed beeld van de markt-ontwikkelingen en worden regelmatig betrokken bij de implementatie van nieuwe regelgeving en alles wat daarbij komt kijken. Als ‘hot topics’ zien wij de integriteitsrisicoanalyse, gedrag en cultuur, beleid en procedures. Om alle

activiteiten in hun onderlinge samenhang te ondersteunen hebben wij ook een workflow-tool ontwikkeld, De Compliance Monitoring Tool. Deze tool helpt bij het inzichtelijk maken van openstaande acties voor de implementatie van nieuwe weten regelgeving. Daarnaast laat de tool de voort gang zien en houdt een audit-trail bij van alle acties en onderliggend bewijs om volledig compliant te zijn.

Voor meer informatie over EY/HVG Compliance Services en de Compliance Monitoring Tool kunt u contact opnemen met:alexander beijerT +31 (0)6 2908 4178E [email protected]

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

About EYEY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities.

EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit ey.com.

© 2015 EYGM LimitedAll Rights Reserved.

This material has been prepared for general informational purposes only and is not intended to be relied upon as accounting, tax, or other professional advice. Please refer to your advisors for specific advice.

ey.com/nl

Workflow Tool

Tooling - Delivering a total solution for Compliance Monitoring

The Compliance Monitoring Tool (CMT) is an EY tool that enables real-time monitoring of an organization’s compliance against a specific set of actions. CMT is a technical enabler that will structure the total workload and provide an audit trail tied back to the regulatory requirements. The tool enables an organization to track progress of the required actions and log supporting evidence in the central repository to achieve compliance.

The benefits for using CMT are the following:

• Offers a pragmatic flexible workflow to suit the needs of any regulatory program, quickly deployed and customized

• Ensures that the process and methodology that has been prescribed will be followed

• Accelerate the collection of evidence and sign offs during the implementation journey and attestation campaign once the implementation has been finished

• Allows ongoing monitoring of compliance by providing real time detailed management information around progress of delivery and completion

Compliant with regulatory requirements: 120 (60%)Awaiting sign-off by 2nd line: 40 (20%)Assessment by 1st line in progress: 30 (15%)Assessment not started: 10 (5%)

Breakdown of outstanding actions by 1st line

Review of regulatory

requirements

Policies to be built into the firm’s processes: 10 (33%)

Regulatory requirement to be incorporated into the firm’s policies: 10 (33%)

Controls and MI to be built to measure that processes are being followed: 10 (33%)

EY/HVG Compliance ServicesCompliance solutions for financial services organizations

Simplified example of the Management Information Dashboard for

implementation of new regulations

Banken en verzekeraars moeten, naast het effectief beheersen van risico’s, voldoen aan verwachtingen van uiteenlopende belang-hebbenden. Vermogens beheerders zijn druk bezig met het beheersen van de organisatie-groei, risicovermindering, het bieden van transparantie en het veranderende toezicht. En ook de pensioensector heeft te maken met vele uitdagingen, bijvoorbeeld op het gebied van veranderende weten regelgeving. Over deze onderwerpen en andere actuele ontwikkelingen in de financiële markten organiseert EY Financial Services ieder jaar een aantal sectorspecifieke seminars. Tijdens deze seminars belichten gerenommeerde sprekers actuele onderwerpen. Daarnaast bestaat veel ruimte voor discussie en netwerken.

seminars Financial services

Het ‘Product approval and review process’ (PARP) heeft de volle aandacht van toezicht-houders. Dat is het gevolg van het aan-bieden van verkeerd op-gestelde producten in de Nederlandse financiële sector in het verleden. In de Code Banken van 2009 en de Governance Principes Verzekeraars van 2011 is daarom het product goed-keuringsproces geïntroduceerd: financiële instellingen moeten bij iedere

product introductie een vastomlijnd proces volgen. Het doel van dat proces is om vooraf te toetsen wat de eventuele risico’s zijn van het product voor aanbieder en klant. Het inrichten van een goed keurings-proces voor een kredietverstrekker is inmiddels wettelijk verankerd in artikel 4:15 lid 3 Wft en de artikelen 32, 32a en 33 Bgfo. EY helpt financiële instellingen bij het ontwikkelen, verbeteren en implementeren van het product goedkeuringsproces.

Voor vragen kunt u contact opnemen met:Jeroen van der Kroft T+31 (0)6 2125 1175 E [email protected]

Product approval and review process (PaRP)

Product Approval and Review ProcessComplying with legislation and regulations and restoring trust in the financial sector

In de komende periode staan de volgende seminars gepland:

Dinsdag 17 november 2015Eye on alternatives09.30 – 13.00 uurKasteel de Wittenburg, Wassenaar

Dinsdag 17 november 2015Eye on asset Management13.00 – 17.30 uurKasteel de Wittenburg, Wassenaar

Meer informatie vindt u op www.ey.com/Nl/nl/industries/Financial-services/Eye-on-dagen

Of neem contact op met: yvette brusProject Manager MarketingE [email protected]

KortNieuws


“Verantwoord beleggen vergt dus veel evaluatie en ontwikkeling ”

Innovatie: APG heeft de wil, de visie en de mogelijkheden

Gerben de Zwart is druk doende met het in kaart brengen van de invloed van de digitale revolutie op beleggingsanalyse en beleggen. Hij onderzoekt met zijn team hoe ontwikkelingen in big data en kunstmatige intelligentie kunnen worden benut voor krachtige innovaties. Robert-Jan Hagens van EY ondervroeg hem over de strategie van APG op het gebied van innovatie. Een gesprek over kwantitatief beleggen, duurzaamheid en het volgen van de leercurve.

Welk effect heeft jullie ‘pensioenfonds-focus’ op de manier van kwantitatief beleggen?‘In Nederland beheert APG ruim 30% van alle collectieve pensioenen. APG is daarmee voldoende groot en heeft de juiste data-infrastructuur om het kwantitatief beleggen grotendeels intern te doen. De beheervergoedingen die vaak gelden bij extern asset management kunnen op die manier worden vermeden. Het doel van de focus op intern beleggen is het behalen van kostenvoordelen voor de pensioenfondsen. Daarnaast zijn ook de lange beleggingshorizon en de aandacht voor verantwoord beleggen belangrijk. Vanwege de focus op lange termijn aandeel-houderschap is verantwoord beleggen niet alleen een morele keuze, maar ook van invloed op risico en rendement. Maar wat nu ‘state of the art’ is, is morgen verouderd. Verantwoord beleggen vergt dus veel evaluatie en ontwikkeling.’

Hoe zijn jullie daar intern mee bezig?‘We denken veel na over de betekenis van de digitale revolutie voor beleggingsanalyse en het doen van beleggingen. De beschik-bare informatie groeit exponentieel en de technologie om data op te slaan, te bewerken en ontsluiten wordt steeds krachtiger. Over de veranderingen die dat teweeg-brengt in beleggingsanalyse en beleggen is nog weinig nagedacht.’

Kunt u een voorbeeld geven van de mogelijke impact van de digitale revolutie?‘Onze uitdaging is dat we beleggen in veel ondernemingen, die we allemaal goed moeten kennen. Met textmining – het automatisch analyseren van teksten – kan per aandelenfonds bijvoorbeeld het nieuws worden gescand. Op dit moment scannen wij al 150.000 nieuwsberichten per maand. Die berichten worden geanalyseerd op mogelijke aandachtspunten in de governance van beurs-genoteerde ondernemingen en op problemen die zich nog onder

de radar van beleggers bevinden. Dat past perfect in de digitale revolutie en de daarmee gepaard gaande beschikbaarheid van big data. Maar de manier van analyseren moeten we wel handen en voeten gaan geven, onder andere door het ontwikkelen van algoritmes en het inrichten van de juiste technische infrastructuur. Dat is een onderdeel van onze innovatie-agenda. We gaan van ongestructureerde tekstdata naar gestructureerde, samenhangende data. Die data kunnen vervolgens worden gebruikt voor zowel ver-antwoord beleggen, het behalen van hogere rendementen als het beter voorspellen van risico’s.’

Kunt u nog een voorbeeld geven?‘Een andere belangrijke ontwikke-ling die mogelijk wordt gemaakt door de digitale revolutie is het in kaart brengen van de relaties tussen ondernemingen. Een dergelijk netwerk geeft onder andere aan hoe ondernemingen via de supply-chain met elkaar samenhangen. Die informatie is heel waardevol. Als een gewapend conflict ontstaat zoals in Oekraïne, of een kernramp plaatsvindt zoals in Fukushima, dan maakt de net-werk-analyse meteen duidelijk welke bedrijven worden geraakt. Het in kaart brengen en analyseren van een dergelijk netwerk kan op allerlei manieren. Wij zijn bezig met het evalueren van de methoden. De vervolgvraag is op welke manier uit zo’n systeem relevante informatie voor beleggers kan worden onttrokken. Een informatie-voorsprong door betere analyses van deze openbare informatie leidt tot betere beleggingsbeslissingen.’

Dr. Gerben de Zwart is Hoofd ‘Quantitative Equities’ bij APG. Hij is verantwoordelijk voor alle kwantitatieve aandelenbeleggingen (de systematische beleggingen met behulp van computermodellen). Deze portefeuille vormt met 60 miljard euro ongeveer een zesde deel van de assets die APG beheert. De Zwart werkt zijn gehele carrière al aan de systematische kant van asset management.


“Ergens zullen wij de grens moeten aangeven tussen intern en extern ontwikkelen ”

Hoe ver zijn jullie hiermee?‘Wij zijn druk aan de slag. Als het overkoepelende beeld helder is kunnen we gaan bekijken welke concrete initiatieven beschikbaar zijn en hoe die passen in het grotere plaatje. We hebben ter oriëntatie al gesproken met universiteiten, consultancy-bedrijven en jonge technologie-bedrijven. We proberen de leercurve goed te volgen en overwegen daarvoor relaties aan te gaan met een selectie van de innovatieve bedrijven, bijvoorbeeld door een vroege klant te zijn. Zo blijven wij op de hoogte van de ontwikkelingen. Maar de over-koepelende visie is het meest belangrijk. Voordat je het weet ben je met alle bedrijven in gesprek, maar mis je het totaaloverzicht.’

samenwerking ligt dus in de lijn der verwachting?‘Vermogensbeheerders proberen van oudsher zo veel mogelijk van hun beleggingsaanpak intern te houden. Dat staat in schril contrast met ‘open source’ dat vaak wordt genoemd bij financieel-techno lo-gische innovaties. Ergens zullen wij de grens moeten aangeven tussen intern en extern ontwikkelen. Dat hangt sterk samen met het gewenste intellectueel eigendom.’

Met welke data gaan jullie de systemen voeden?‘De afgelopen drie jaar hebben wij binnen APG een platform gebouwd waarmee we onze beleggingsportefeuilles beheren en onderzoek kunnen doen. Het bevat alle gestructureerde data die nodig zijn. Het gaat onder andere om tijdreeksdata uit jaarverslagen, schattingen van analisten, de samenstelling van indices, verwachte risico’s en handelskosten. Het platform vormt de ruggengraat voor onze systematische beleggingen en het maakt het beleggen schaalbaar en efficiënt. Zo kunnen wij met een relatief kleine groep van experts, ondersteund door computermodellen, een aan-zienlijke hoeveelheid geld beleggen en nieuwe strategieën ontwikkelen. Het neerzetten van deze infrastructuur was behoorlijk innovatief. De meeste partijen doen het met standaard oplossingen. Wij hebben gekozen voor een ‘in-huis’ oplossing omdat het ook de flexibiliteit biedt om, onder andere, duurzaamheid volledig te integreren in het beleggings proces.’

Wat is het einddoel?‘Wij willen in de toekomst anders gaan beleggen, op basis van meer en betere informatie. Dat leidt tot aandelenportefeuilles die nog beter in lijn liggen met de doel-stellingen van onze pensioen-fondsen. Het lastige daarbij is dat het echte innovatie is. Dat is grotendeels terra incognita. Dat moeten we eerst gaan ontdekken. Wij hebben in ieder geval de wil, de visie en de mogelijkheden.’

Eelco Rietveld is industrieel ontwerper en manager duurzame innovaties bij EY Cleantech and Sustainability Services en tevens actief binnen het EYnovation programma. De papierloze werk-omgeving is een van zijn aandachtsvelden. Wat zijn de redenen om papierloos te gaan? En welke stappen moeten worden doorlopen op weg naar papierloos werken?

Papierloos is logischDe hele wereld wordt digitaal: dienstverlening, kantoren, de thuissituatie en eigenlijk dus het hele leven. The ‘internet of things’ is inmiddels realiteit. Toch zeggen wetenschappers dat we pas zijn aangeland bij één procent van de mogelijkheden. Het is amper voor te stellen. Papierloos werken is daarvan in ieder geval een logische component. Het bedenken van systemen voor papierloos werken is niet ingewikkeld. De menselijke factor in de om schakeling van een systeem dat is gebaseerd op papier naar een digitaal papierloos systeem is veel lastiger. Bijvoorbeeld: een kantoorwerknemer is gemiddeld twee uur per dag met zijn e-mail bezig, maar toch wordt nog een tsunami van papier veroorzaakt door het printen van documenten. Dat is vreemd. Als vergaderingen worden belegd over een duurzaam jaarverslag verschijnen vaak nog tientallen geprinte versies op de vergadertafel. Dat is suboptimaal en dat kan anders.

Redenen voor papierloos werkenEr zijn drie basale redenen voor een papierloos kantoor. Allereerst leidt het tot minder handelingen, minder kantoor ruimte, minder archief-ruimte en daarmee tot een kostenbesparing. Het is dus efficiënter en vaak ook effec tiever. De tweede reden is duurzaamheid. Het bespaart, per definitie, heel veel papier - maar ook transport en energiever-bruik - en leidt dus tot minder belasting van het milieu. Dat past in het streven van veel organisaties naar een kleinere ecologische ‘footprint’. Een derde reden is klantgerichtheid en het tegemoet-komen aan wensen van werknemers. Veel klanten werken digitaal en verwachten dat ook van leveranciers. En ook jonge werknemers zijn steeds meer ‘digitaal’ en duurzaam en verwachten dezelfde mogelijkheden bij hun werkgever.

De transitie richting papierloosDe afgelopen decennia zijn allerlei nieuwe kantoorconcep ten ontwikkeld, waaronder flexplekken, hub-kantoren en thuiswerkplekken. Dan worden techniek, netwerk en meubels bedacht, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten gebruiken. Dat is vaak het grote struikelblok. Een goed stappenplan begint met bewustwording, het informeren van de mensen. Vervolgens is het goed om een nulmeting te doen. Hoe wordt nu gewerkt? Wat is nu normaal? Wat zijn de kosten? Daar moeten indicatoren aan worden gehangen om achteraf de veranderingen te kunnen meten. Daarna moet een strategie voor implemen tatie worden ontworpen, bij-voorbeeld met betrekking tot het scannen van documenten en het recyclen van het papieren archief. De laatste stap is het berekenen en terugkoppe-len van de hoeveelheid tijd, energie, euro’s en bomen die zijn uitgespaard met de ontwikkelingen. Dat is ook belangrijke stuurinformatie.

VerandermanagementDe transitie gaat gepaard met de gebruikelijke fasen van een verander-proces. In het begin is iedereen enthousiast en doen mensen mee, dan is de campagne voorbij en vervolgens gaat men vaak ‘back to usual’. Nog afgezien van een enkeling die de transitie tegenwerkt. Na een jaar kun je pas zien wat echt beklijft en wat niet goed werkt. De factoren mens en acceptatie spelen daarbij een grote rol. Ook de techniek haalt je vaak weer in. Voordat alles is geïmplementeerd, is meestal alweer iets nieuws op de markt. Het is een continu proces. Het is onmogelijk om vijf jaar aan de aanpassing te werken zonder tussentijdse bijsturing.

Een rijdende treinDe weg naar een papierloze samenleving is vrijwel overal in gang gezet. Het is een onomkeerbare trend, een rijdende trein, die veel winst oplevert in termen van geld en milieu. Daaraan kan iedereen een positieve bijdrage leveren.

Eelco RietveldManager duurzame innovaties EY Cleantech and Sustainability ServicesT +31 (0)6 2125 1731E [email protected]

De weg naar een papierloze omgeving

16 | Eye On Finance oktober 2015 17Innovatie |

Hoe kijkt u aan tegen innovatie in de verzekeringswereld?‘Innovatie betekent dat we de klant als uit-gangspunt moeten nemen bij het ontwikkelen van producten en verkoopprocessen. Er wordt veel gesproken over ‘klant centraal’, maar de sector heeft hier in de praktijk nog te weinig aan gedaan. Nog steeds zijn polisvoorwaarden te gecompliceerd en te uitgebreid. Op het moment dat de klant zijn product wil genieten, dus op het moment van schade, ervaart de klant soms niet de service die hem bij het aangaan van de overeenkomst is voorgehouden. Verzekerings-producten volgen de tijdgeest nog te langzaam en de processen lopen qua techniek en klant-beleving onvoldoende in de pas met de snelle markttransformatie. Dat zijn dus belangrijke speerpunten van innovatie die de sector ter harte moet nemen. Bedrijven die daarop focussen en succesvol innoveren zullen als grote winnaars uit de transformatieslag komen.’

Innovatie is dus noodzakelijk voor het centraal stellen van de klant?‘Ja, zonder twijfel. De grote uitdaging voor de hele financiële sector ligt in een tweeledige transformatie. Enerzijds moet de relatie tussen klant en markt transparanter en minder complex worden. Anderzijds zijn banken en verzekeraars te veel geneigd om naar binnen te kijken. Ze moeten voldoen aan regels als Basel III en Solvency II en willen hun eigen organisatie, hun

eigen huis, zo snel mogelijk op orde te krijgen. Daardoor krijgt de noodzakelijke transformatie naar buiten te weinig prioriteit. De enige manier om uit die spagaat te komen is innoveren. De verzekeraar zal zichzelf dus opnieuw moeten uitvinden. Je kunt niet met dezelfde aanpak eerst je huis op orde krijgen en daarna de klant weer voorrang geven. Dat is uitgesloten.’

Geldt de noodzaak tot innovatie ook voor intermediairs?‘Absoluut. Alle schakels in de keten moeten verantwoordelijkheid nemen. Intermediairs moeten dat dus ook doen. In ieder geval is het belangrijk om de klant te kennen en te weten hoe die het beste kan worden bediend. Op basis daarvan moeten intermediairs een duidelijk bedieningsconcept ontwerpen: modern, met strakke processen, een minimum aan administratieve lasten en een maximum aan klantfocus. Het is verstandig om voor ondersteunende diensten aan te sluiten bij gespecialiseerde serviceproviders. Dat zien wij als een zeer belangrijke trend. Het middel van volmacht verschuift van het inzetten voor de eigen bemiddelingspraktijk naar het gebruiken van die volmacht voor het aanbieden van dien-sten van serviceproviders aan bemiddelaars. Dat leidt tot een efficiënt georganiseerde keten. De backoffice-activiteiten worden op een centraal punt georganiseerd, voor zowel de intermediairs als de verzekeraars. Dat leidt

tot echte ketenwinst. De kosten van distributie en verwerking blijven laag en de teams zijn veel beter georganiseerd. Ik zie nog te veel rol-overlapping in teams en het doen van dubbele werkzaamheden. Dat werkt vertragend, de kans op fouten neemt toe en het is duur.’

Hoe beïnvloedt weten regelgeving innovatie?‘De wetgeving in Nederland is op dit moment niet al te beperkend, zelfs niet met de komst van het provisieverbod. De markt pakt dat goed op. Het jaagt juist innovatie aan. Schakels zijn gedwongen om na te denken over alternatieve verdienmodellen. De rol van toezicht kan in Nederland wel anders worden georganiseerd zodat meer ruimte ontstaat voor innovatie. De wetgever kan bijvoorbeeld zorgdragen voor het toestaan van een digitale polis. Dat maakt een verzekering goedkoper. Het is helaas vaak onduidelijk hoe de wet en het wettelijk kader moeten worden geïnterpreteerd. De toezicht-houder moet zich richten op het beschermen van klantbelang, maar vooral gericht zijn op het tegengaan van excessen en daar sturend in optreden. Ze moet vooraf helderheid geven aan marktpartijen, maar ook echt ruimte laten voor ondernemerschap en innovatie. Ze moet niet op detailniveau zaken proberen te verbeteren die eigenlijk al goed gaan. Het leidt tot onzeker-heid bij marktpartijen over wat nu wel en niet kan. Dat is niet verstandig.’

Voogd & Voogd is een innovatieve en landelijk opererende dienstverlener op het gebied van schadeverzekeringen. Hun missie is het vergroten van de slagvaardigheid van intermediairs. Voogd & Voogd bestaat uit een gevolmachtigd assurantiebedrijf dat administratieve diensten verleent en een branche-specifiek ICT-bedrijf dat gericht is op ketenintegratie.

Michael de Nijs maakt als CFO/COO onderdeel uit van de hoofddirectie van Voogd & Voogd. De Nijs is verantwoordelijk voor financiën en operations. Volgens hem moeten verzekeraars zichzelf opnieuw uitvinden en verder kijken dan hun ‘eigen huis’. Innovatie is daarvoor onontbeerlijk. Jennifer van Eekelen van EY Financial Services ging met hem in gesprek.

Innovators worden de grote winnaars

Bij platgetreden woorden moeten we altijd terug naar de oorspronkelijke betekenis. ‘Innovatie’. Waar kwam dat ook alweer vandaan? Op het internet blijkt geen enkele website zonder opsmuk mij aan de Latijnse etymologie van ‘innovare’ en ‘innovationem’ te kunnen helpen. Uit een ver gymnasiaal verleden prijkt er gelukkig een fysiek woorden boek Latijn – Nederlands in mijn boekenkast. In-novõ, novãre : vernieuwen. Maar er staat ook een spreekwoord achter in het Latijn! Er staat bij: (metaf.) se ad suam intemperantiam innovo. Dit betekent zoiets als: opnieuw vervallen in zijn vroegere bandeloosheid. ‘(Metaf.)’, ja – je vraagt je af - waar staat dit metafoor voor?

Vernieuwen is een goede zaak. Wie wil er niet betrokken zijn bij iets nieuws? Nieuw heeft het primaat boven oud. Het oude heeft snel afgedaan. Doorgaans zijn de oude schoenen al weg voordat we nieuwe hebben. Op iedere verpakking is ‘nieuw’, ‘nouveau’, ‘new’, ‘neu’ de verzekering dat je ‘die’ moet hebben. Het verbaast je hoe lang dat op de verpakking kan blijven staan. De geruststelling dat jij in het bezit bent van de meest gemoderniseerde en up-to-date versie.

Op de één of andere manier zijn we allemaal graag betrokken bij een innovatie-proces. Veel menselijke handelingen zijn vandaag de dag gericht op vernieuwing van productie processen, diensten en producten. Maar wat maakt je daarin nu onderscheidend?

Innovo

De meest vernieuwende ideeën worden ge boren in onze rechterhersenhelft. Dat is de helft van de associaties, van de context, van de verbanden, van de intuïtie en het simultaan denken. Met name in de dienstverlenende sector hebben wij echter een hoog ontwikkelde linkerhersenhelft. Dit is de helft van de logica, van de analyse, van de tekst en de cijfers, van het rationele denken. Einstein zou zeggen: links helpt je van a naar b, rechts helpt van a naar alles. Ik zou zeggen: rechts helpt je aan innovatie, links helpt je aan implementatie. Je hebt zo dus allebei nodig, maar hoe goed is de balans tussen beide hersenhelften?

Vanaf het achttiende levensjaar wordt tegenwoordig bedrijfs- kunde en economie gestudeerd. Je leert hoe balans en resultatenrekening werken, hoe je bedrijven valideert en hoe je kapitalisatiefactoren uitrekent. Dit zijn allemaal vaardig-heden. Op analytisch niveau zijn ze ook zeker academisch. De academische vorming van het verbeeldende en inbeelden-de denken, door middel van filosofie, geschiedenis, theologie, muziek, poëzie, literatuur en zelfs vrijwilligerswerk, is echter achterop geraakt. Waarom? Omdat wij snel op een linker-hersenhelft-achtige wijze in kaart willen brengen wat je aan iets hebt. Is het nuttig als we dit leren? Ik pleit voor het nut van het ogenschijnlijk nutteloze! De dag dat je creativiteit gaat duiden in een bulletproof abc of 123 op een powerpointslide of excelsheet, dan weet je zeker dat je mis zit. Creativiteit is iets sluimerends onder de oppervlakte. Iets geheimzinnigs. En dat wat een geheim is, laat zich nooit helemaal begrijpen, laat staan grijpen. Wie ook tijd neemt voor ontwikkeling van de rechterhelft is niet alleen beter in balans, maar komt ook tot ‘innovare’. In het huidige technologische snel veranderende tijdperk verbeeldt hij zich een verband. Vervolgens beeldt hij zich iets nieuws in. Daarna legt hij zelfs verband tussen het zakelijk belang van een innovatie en de maatschappelijke rol ervan. Vanzelfsprekend vervalt hij niet meer opnieuw in vroegere bandeloosheid! Innovo!

Ruben van Zwieten is theoloog en jurist. Hij is onder andere initiatiefnemer van De Nieuwe Poort en lid van de Monitoring Commissie Code Banken.


Een idee maakt nog geen innovatieHet bedenken van goede ideeën is niet het meest ingewikkelde onderdeel van innovatie. Het kiezen van de juiste ideeën en die ver-volgens adequaat uitwerken is veel moeilijker. De selectie van ideeën moet zorgvuldig plaats-vinden. Helaas is de executiekracht bij financiële instellingen niet altijd groot. Het zijn vaak vrij traditionele organisaties. Dat is vooral zichtbaar als de financiële industrie wordt vergeleken met sectoren als retail of telecom. Dat zijn industrieën die veel verder zijn met innovatie, misschien voor een deel noodgedwongen.

De financiële industrie heeft wat meer tijd omdat de concurrentie van oudsher wat minder is. De transparantie van producten is beter geworden, maar klanten weten nog steeds niet exact wat ze kopen. Bij een verzekerings-product weet de klant eigenlijk pas precies wat hij heeft gekocht op het moment dat een claim wordt ingediend. Dan weet hij of, en hoeveel, vergoeding plaatsvindt. Klanten verdiepen zich meestal niet in de polisvoorwaarden om te zien wat is uitgesloten en onder welke voorwaarden. In die zin hebben ‘financials’ nog wat meer tijd.

innovatief merk naast eigen (huis)merkGrote financiële organisaties realiseren zich dat hun businessmodel lastig is om te vormen richting innovatieve proposities voor hun klanten. En dat kost ook te veel tijd. Ze lopen aan tegen organisatiehindernissen, cultuur hindernissen en gebrek aan kennis en vaardig heden bij hun mensen. Daarom zijn veel bedrijven een innovatief merk gestart. Dit is al een tijd geleden ingezet. Nu volgt de stap naar features en gadgets, en echt relevant worden voor je klanten. Daarbij past ook de stap naar Fintech-achtige concepten waarin geparticipeerd wordt of die worden gekocht om tooling in handen te krijgen.

Waar zijn de klanten?Een onderschat probleem daarbij is hoe de bestaande klantenbasis moet worden ‘ingebracht’ in de nieuwe innovatieve financiële onderneming. Als een nieuw digitaal innovatief bedrijf is op gezet, dan zit daar over het algemeen nog weinig volume in. Dat volume bevindt zich in de oude organisatie, en blijft daar ook nog wel even. Toch gaat dat uiteindelijk veranderen. Vooral de nieuwe generatie klanten - de ‘millennials’ - is op zoek naar gemak. Zij verwachten inter-connectiviteit en complete integratie van gegevens. De digitale service-ervaringen die zij hebben bij bijvoorbeeld Coolblue, Bol.com en Zappos, verwachten zij ook rond financiële producten. Innovatie moet daarom niet alleen worden gericht op het huidige klantportfolio, maar het moet aantrekkelijk zijn voor de toekomstige generaties. Daar zitten de toekomstige klanten.

Lage marges en ‘slechte’ risico’sWe moeten voorzichtig zijn met de aanname dat de nieuwe wereld alleen maar aangenaam is. De winstgevendheid van innovatieve concepten is vaak laag. Vanwege de grote transparantie op internet wordt een innovatieve onderneming al snel geconfronteerd met hevige prijs competitie. Bovendien betekenen de nieuwe klanten vaak ‘slechte risico’s’. Met online-verkoop haalt een onderneming gemiddeld genomen minder risico-averse personen binnen. Beide factoren leiden tot een lage winstgevend heid. Maar eigenlijk is er geen alternatief.

Vraag geen geld voor innovaties: van push naar pullDaarbij komt nog een extra factor. In de financiële sector denkt men nog regelmatig dat de toevoeging van waarde met een product moet worden betaald door de klant. Dat is achterhaald. Moderne ondernemingen bieden onder andere apps met gratis diensten aan. Daar zit een ander businessmodel achter. Klanten blijven op die manier behouden, met extra services. Ze hebben geen prikkels meer om over te stappen. De waardetoevoeging zit dus niet meer op elke dienst of service die wordt

geleverd. Het gaat om het totaalplaatje. Dat is een innovatie op zich en dat maakt innovatie ook zo lastig. Organisaties bestaan vaak uit aparte onderdelen die allemaal hun eigen broek moeten ophouden. Ze moeten zelf winst maken en worden daarop afgerekend. Dat aansturings- en beloningsmodel moet grondig worden aangepast, zodat fundamentele innovatie kan plaatsvinden. Klanten moeten naar de onderneming toe komen, steeds meer gaan afnemen en met een excellente service ervaring geen reden meer hebben om weg te gaan. Sterker nog, ze moeten hun vrienden aanbevelen naar de onderneming toe te gaan. Met relevante innovatie verdient een bedrijf

als het ware het recht om klanten naar zich toe te trekken, een pull-effect. Dat betekent wezenlijk anders zakendoen dan voorheen.

innovatieve anticipatieDeels denken organisaties in de financiële sector dat innoveren nog niet zo urgent is. En wellicht is er voor sommige segmenten ook nog wel wat tijd. Toch verwachten klanten steeds meer te krijgen wat ze in andere sectoren ook al hebben. En in die sectoren bestaan genoeg voorbeelden waarbij innovaties industrieën compleet op hun kop hebben gezet. Denk aan Uber, Airbnb en Spotify. Iets dergelijks kan ook prima in de financiële sector optreden. Daar denken voldoende partijen nu over na. Sommige partijen beschikken over zulke gigantische hoeveelheden data dat het eigenlijk niet kan uitblijven. Het is dus nood-zakelijk om na te denken over innovatie. Dat hoeft een onder neming niet alleen te doen. De nieuwe wereld bestaat uit ecosystemen, waarin een groep van bedrijven iets levert aan klanten. Organisaties moeten zich afvragen of ze de juiste strategie hebben om goede bedrijfjes aan zich te binden in een waarde-keten. De financiële industrie is fantastisch

gepositioneerd om daar zelf een leidende rol in te nemen. Het alternatief is afwachten of je ergens bij wordt gevraagd en dat is geen goed alternatief. In het

denken en vormgeven van deze ecosystemen ligt een belangrijke sleutel voor innovatie, en dus voor toekomstig succes.

anne van HallPartner EY Financial Services AdvisoryT +31 (0)6 2908 3332E [email protected]

De nieuwe wereld bestaat uit ecosystemen

De winstgevendheid van innovatieve concepten is vaak laag

ik innoveer, dus ik besta

Het ondernemerslandschap kent vele voorbeelden van succesvolle innovatieve bedrijven. binnen de financiële industrie wordt ook volop geïnnoveerd, vooral met digitale concepten en diensten. Er zijn echter nauwelijks bedrijven te vinden die zichzelf succesvol hebben omgevormd van een bestaande klassieke organisatie naar een innovatief bedrijf. Dat is de uitdaging waarmee grote ondernemingen te maken hebben. Maar de meeste grote partijen realiseren zich terdege dat innovatie lastig is binnen traditionele organisaties. Enkele overwegingen.

Anne van Hall


Zeven vragen over innovatieve oplossingen voor problemen met voorheen innovatieve producten

Banken en verzekeraars hebben in het verleden diverse innovatieve producten verkocht aan particulieren en het MKB. Recente klachten tonen aan dat onvoldoende informatieverschaffing en risico-inventarisatie ertoe hebben geleid dat deze producten niet altijd goed passen bij de behoefte van de klant. De financiële sector ondergaat momenteel een verdere innovatie door het centraal stellen van het klantbelang. Siobhan Tipping en Jacco Jacobs beantwoorden zeven vragen over het innovatief aanpakken van de veronderstelde misstanden.

siobhan tippingPartner EY Financial Services AdvisoryT +31 (0)88 407 2039E siobhan.tipping @nl.ey.com

Jacco JacobsDirector EY Financial Services AdvisoryT +31 (0)88 407 1463E [email protected]

Wat zijn op dit moment de belangrijkste erfenissen van historische financiële producten die spelen in de financiële sector?

In de verzekeringswereld is men nog steeds druk bezig met de te hoge kosten van beleggingsverzekeringen die in het verleden zijn afgesloten. Binnen de bankensector bestaat momenteel veel aandacht voor de ‘misselling’ van derivaten aan het MKB. Toekomstige aandachts-punten zijn de ‘bijzonder beheer’ klanten en de mogelijk verkeerd berekende boeterentes.

Wat is de rode draad in deze problematiek?

Het lopende vraagstuk rond de misstanden in het financiële stelsel evolueert richting een

snellere erkenning van potentiële problemen en daarmee gepaard gaande onderzoeken om deze op een transparante manier op te lossen. De financiële sector moet een beweging maken van het ontwikkelen van innovatieve producten naar een innovatieve manier van het klantbelang centraal stellen. De financiële sector innoveert haar adviesmodel en informatieverschaffing rondom de klant, uiteraard met gebruik van internettoepassingen. De sector zal de juiste balans moeten vinden tussen de belangen van de klant en winst gevend ondernemen.

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de financiële instellingen?

De sector werkt momenteel aan het herstel van het vertrouwen. Dit kan alleen nadat er definitieve oplossingen zijn geboden voor de misstanden uit het verleden, zoals de genoemde woekerpolissen en MKB-derivaten. Deze projecten vergen veel aan-dacht op zowel organisatorisch als IT-gebied. Immers historische informatie moeten worden ontsloten uit (veelal ver ouderde) systemen. Daarbij is data-analyse en data mining een veel gekozen methode om de juiste informatie uit verschillende bronnen te koppelen en te analyseren. En last but not least: het voeren van een constructieve en open dialoog met alle stakeholders als consumenten, toezichthouders, belangenverenigingen, media is cruciaal in het terugwinnen van vertrouwen. Een goede en snelle oplossing zal leiden tot eerder herstel van vertrouwen.

Wat kan de financiële sector nog meer doen?

Financiële instellingen moeten zorgen dat zij de informatieverschaffing over hun producten dynamiseren. Bijvoorbeeld apps op smartphones of tablets bieden vaak makkelijk toegang tot klantspecifieke informatie. Als hierin dan ook de interactie met de klant wordt gecreëerd, dan geeft dit mogelijk veel snellere informatieverschaffing bij een veranderende situatie. Klanten zullen dan tijdig zelf actie kunnen ondernemen of de financiële instelling kan actief met de klant contact opnemen over het product.

Hoe zit dat met de woekerpolissen?

Verzekeraars worden sinds 2006 beticht niet transparant te handelen bij het aanbieden van beleggingsverzekeringen en met name over de kosten van deze verzekeringen. Vanwege de felle kritiek hebben veel verzekeringsmaatschappijen de

afgelopen jaren compensatieregelingen geïntroduceerd. In oktober 2014 is een tuchtrechtelijk sanctioneringssysteem overeengekomen tussen verzekeraars en de AFM. Toch zijn hiermee de claims niet van tafel en staan de verzekeraars nog in een kwaad daglicht vanwege deze producten.

En hoe zit het met de MKb-derivaten?

Onderzoeken naar ‘misselling’ zijn enkele jaren geleden begonnen in het Verenigd Koninkrijk, waarbij eventuele misstanden bij verkoop van producten centraal staan. De AFM heeft onlangs de Nederlandse banken opgedragen

een onderzoek te doen naar rentederivaten verkocht aan MKB-klanten. Deze onderzoeken zijn op dit moment nog volop gaande.

Zijn we er dan met slimme apps?

Financiële instellingen moeten uiteraard de goede dingen doen richting hun klanten en daarover duidelijk en transparant communiceren. Daarbij moeten in de basis goede financiële producten worden aangeboden.

De toezichthouders moeten echter voorkomen dat door over-regulering de innovatieve kracht van de financiële sector te veel wordt beperkt.

1

4

5

6

2

37


EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Over EYEY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden Assurance, Tax, Transaction en Advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaal-markten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stake-holders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij.

De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.

Over EY’s Financial ServicesWet- en regelgeving voor financiële ondernemingen wordt steeds strikter. Banken en verzekeraars staan voor de uitdaging om naast het effectief beheersen van risico’s ook te voldoen aan verwachtingen van uiteenlopende belanghebbenden.Vermogensbeheerders en dienstverleners zien zich dagelijks gesteld voor uitdagingen als het beheersen van de organisatiegroei, risicovermindering, het bieden van transparantie en het accepteren van toe-zicht. EY stelt desgewenst een wereldwijd opererend team van deskundigen samen om u te helpen uw mogelijkheden maximaal te benutten. Onze mensen beschikken over zeer uitgebreide ervaring op het gebied van Assurance, Tax, Transaction en Advisory. Bovendien zijn zij uitstekend toegerust om u te helpen inspelen op trends in de markt zodat u uw doelen kunt verwezenlijken en effectiever kunt concurreren. Zo maakt EY het verschil.

© 2015 Ernst & Young Accountants LLP. Alle rechten voorbehouden.

ED None155010056

Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de wereld-wijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.

ey.com/nl

EYE on Finance - oktober 2015 - ey. · PDF fileRobert-Jan Hagens, Marc Welters. Met...

Documents

Transcript of EYE on Finance - oktober 2015 - ey. · PDF fileRobert-Jan Hagens, Marc Welters. Met...