ABAB hoogste klanttevredenheid én de beste reputatie

klanttevredenheidén de beste reputatie

ABAB hoogste

Doe er uw voordeel mee

abab.nl

Unieke prestatie in de sector In 2011 behaalde ABAB ook al deze nummer 1-positie op het gebied van klanttevredenheid. In 2013 had ABAB de beste reputatie in het Incompany 100-onderzoek. Wederom een nummer 1-positie op het gebied van klanttevredenheid én de beste reputatie van alle 124 adviesbedrijven in combinatie met de hoge scores op de diverse onderdelen, is een unieke prestatie in de sector. Daarnaast staat ABAB met klanttevredenheid op de tweede plaats in de complete top 100-ranking van alle adviesbedrijven. De hoge scores in het Incompany-onderzoek zijn te verklaren door de continue sturing van ABAB op klantgerichtheid. De focus ligt hierbij op proactiviteit, overtreffen van verwachtingen en samenwerken.

Incompany 100-onderzoek In opdracht van het zakenmagazine Incompany heeft onderzoeksbureau MWM2 ook dit jaar een onderzoek uitgevoerd onder zakelijke beslissers naar hun tevredenheid over adviesbedrijven in Nederland. Elk adviesbedrijf wordt met rapportcijfers beoordeeld op 16 aspecten. Deze aspecten vormen samen vier categorieën: knowhow, prijs, service en resultaat. Vervolgens worden per sector de resultaten van de 100 beste adviesorganisaties gepresenteerd. Hoe hoger de rapportcijfers, des te hoger staat het bedrijf in de ranking. In elke categorie scoort ABAB boven de zevenenhalf en binnen de categorie ‘service’ gaan de scores zelfs richting een achtmin.

Klantgerichte aanpak ABAB gewaardeerd door zakelijke beslissers

ABAB Accountants en Adviseurs is in het Incompany 100-onderzoek 2015 in de categorie Accountancy & belastingadvies als beste beoordeeld. Incompany 100 is het grootste onafhankelijke onderzoek naar de klanttevredenheid bij zakelijke beslissers over adviesbedrijven in Nederland. Met een overall score van 7,66 liet ABAB de andere accountancy- en belastingadviesorganisaties achter zich. Uit het onderzoek blijkt bovendien dat ABAB de beste reputatie heeft van alle 124 beoordeelde adviesbedrijven in het onderzoek.

“ ABAB stijgt tot grote hoogten en pakt twee eerste plaatsen in één jaar”

Incompany 100 - oktober 2015

“ Hier wordt heel hard gewerkt om het klanten naar de zin te maken”

Incompany 100 - oktober 2015

abab.nl

Incompany 100 ABAB Accountants en Adviseurs heeft wederom de meest tevreden klanten in de sector Accountancy & belastingadvies én de beste reputatie van alle beoordeelde adviesbedrijven

Direct meer weten?

Neem dan contact met ons op via telefoonnummer 013 - 46 47 100, stuur een e-mail naar [email protected] of bezoek onze website www.abab.nl.

Ranking klanttevredenheid sector Accountancy & belastingadvies

1 ABAB Accountants en Adviseurs 7,66

2 Mazars 7,62

3 KPMG 7,45

4 Deloitte 7,34

5 Adbeco 7,34

6 Baker Tilly Berk 7,26

7 Flynth 7,17

8 EY 7,16

9 BDO 7,14

10 De Jong & Laan 7,11

Top 5 ranking klanttevredenheid alle beoordeelde adviesbedrijven

Cijfer Organisatie Sector

1 7,69Twynstra Gudde

Management & organisatie

2 7,66ABAB Accountants en Adviseurs

Accountancy & belastingadvies

3 7,62 MazarsAccountancy & belastingadvies

4 7,62IBM Business Consulting Services

5 7,59Schouten & Nelissen

Human resources

Beste reputatie in 2013 en 2015 van alle adviesbedrijven in het onderzoek

Knowhow 7,63

Branchekennis 7,55

Vakkennis 7,59

Creativiteit 7,59

Visie 7,77

Prijs 7,59

Prijs-kwaliteitverhouding 7,45

Helderheid facturering 7,59

Eerlijkheid facturering 7,73

Service 7,81

Communicatie 7,82

Betrouwbaarheid 7,82

Houding 7,91

Oplossen acute problemen 7,86

Snelheid van werken 7,64

7,58Resultaat

Integriteit 7,59

Professionaliteit 7,45

Accuratesse 7,50

Toegevoegde waarde 7,77

Totaal ABAB 2015 7,66

ABAB ACCOUNTANTS EN ADVISEURS WERKT MET EEN VOOR DE SECTOR ACCOUNTANCY EN

BELASTINGADVIES AFWIJKENDE AANPAK. HET ADVIESBEDRIJF HEEFT EEN BIJZONDER SERVICEMODEL

MET RELATIEMANAGERS ALS STRATEGISCHE GESPREKSPARTNERS DIE GRATIS SPARREN MET KLANTEN.

HET SLAAGT ERIN OM MET ONDERNEMERS VOORUIT TE DENKEN EN HEN OP EEN BIJZONDER BREED

TERREIN TE ADVISEREN. HET OOGST HIERVOOR GROTE WAARDERING BIJ DE CLIENTÈLE. HOEWEL DE

ABAB-AANPAK GEEN GEHEIM IS, VINDT DEZE NOG GEEN NAVOLGING IN DE SECTOR. VOORZITTER

VAN DE HOOFDDIRECTIE JOHN VERHAGEN: “ONS MODEL VERGT GEDRAGSVERANDERING. DAT

KOPIEER JE NIET ZOMAAR.”

‘WIJ KUNNEN MEER BETEKENEN VOOR KLANTEN

DAN CONCURRENTEN’

Dat Abab volgens klanten het beste kantoor bij accountancy en belastingadvies is in Incompany 100, komt niet geheel onverwacht. Het slaagde hier in 2011 al eerder in. Dit jaar weet het opnieuw te imponeren en het scheelt niet veel of het was zelfs de overallwinnaar geweest in de dienstverlenende sector. Een op-merkelijke prestatie, zeker voor een vertegenwoordiger van een sector die onder druk staat. Als iemand dit succes kan verkla-ren, is dat de voorzitter van de hoofddirectie John Verhagen. In het hoofdkantoor in Tilburg wordt al snel duidelijk dat hij zijn boodschap leeft. Hij brandt direct los met een samenvatting van de kern van het succes, om vervolgens op de rem te trappen. “Ik weet dat ik af en toe

wat overloop van enthousiasme. Soms ga ik te snel.” Het is helder: Verhagen is een man van volle inzet. Hij houdt niet van half werk. Je kunt gerust zeggen dat hij een perfec-tionist is. Hij bereidt zich op elk gesprek goed voor. Dat doet hij ook als hij op bezoek gaat bij klanten of prospects. “Voordat ik ga, verdiep ik mij in de onderneming. Ik zorg dat ik altijd iets kom brengen. Dat kan een advies zijn over een fi scale con-structie of een advies voor bijvoor-beeld het aanpassen van arbeidscon-tracten in verband met wijzigingen in weten regelgeving.” GRATIS SPARREN Het opmerkelijke enthousiasme van klanten komt op een mooi moment voor Abab. Want het is nu acht jaar geleden dat het bedrijf defi nitief koos voor het relatiemanagement-concept, waarna het servicemodel in 2010 verder werd geoptimaliseerd. Verhagen verwachtte toen al dat die strategische verandering geduld zou vergen. “Wat wij wilden, vergde

ook gedragsverandering. Dat kost vijf tot acht jaar. We wilden dat onze mensen niet meer inside out dachten: hoe zorg ik voor zoveel mogelijk declarabele uren? In plaats daarvan moesten ze outside in gaan denken: hoe bedien ik mijn klanten optimaal?” Basis voor deze omslag was een nieuw en in de sector onderschei-dend servicemodel. Abab ging klan-ten bedienen via relatiemanagers als strategische gesprekspartners, terwijl normaal gesproken de accountant of fi scalist het eerste aanspreekpunt is. Abab brengt de sparringuren van deze relatiemanagers niet in rekening. De teller gaat pas lopen bij specialistisch advies. Zo heeft Abab een probaat middel gevonden tegen de angst van de ondernemer dat hij een factuur krijgt voor brainstormenof sparren. Dit heeft gunstige ge-

HOE ABAB ZICH ONDERSCHEIDT

SPECIAL INTEREST ADVERTISING

ABAB ACCOUNTANTS EN ADVISEURS WERKT MET EEN VOOR DE SECTOR ACCOUNTANCY EN

BELASTINGADVIES AFWIJKENDE AANPAK. HET ADVIESBEDRIJF HEEFT EEN BIJZONDER SERVICEMODEL

MET RELATIEMANAGERS ALS STRATEGISCHE GESPREKSPARTNERS DIE GRATIS SPARREN MET KLANTEN.

HET SLAAGT ERIN OM MET ONDERNEMERS VOORUIT TE DENKEN EN HEN OP EEN BIJZONDER BREED

TERREIN TE ADVISEREN. HET OOGST HIERVOOR GROTE WAARDERING BIJ DE CLIENTÈLE. HOEWEL DE

ABAB-AANPAK GEEN GEHEIM IS, VINDT DEZE NOG GEEN NAVOLGING IN DE SECTOR. VOORZITTER

VAN DE HOOFDDIRECTIE JOHN VERHAGEN: “ONS MODEL VERGT GEDRAGSVERANDERING. DAT

KOPIEER JE NIET ZOMAAR.”

‘WIJ KUNNEN MEER BETEKENEN VOOR KLANTEN

DAN CONCURRENTEN’

Dat Abab volgens klanten het beste kantoor bij accountancy en belastingadvies is in Incompany 100, komt niet geheel onverwacht. Het slaagde hier in 2011 al eerder in. Dit jaar weet het opnieuw te imponeren en het scheelt niet veel of het was zelfs de overallwinnaar geweest in de dienstverlenende sector. Een op-merkelijke prestatie, zeker voor een vertegenwoordiger van een sector die onder druk staat. Als iemand dit succes kan verkla-ren, is dat de voorzitter van de hoofddirectie John Verhagen. In het hoofdkantoor in Tilburg wordt al snel duidelijk dat hij zijn boodschap leeft. Hij brandt direct los met een samenvatting van de kern van het succes, om vervolgens op de rem te trappen. “Ik weet dat ik af en toe

wat overloop van enthousiasme. Soms ga ik te snel.” Het is helder: Verhagen is een man van volle inzet. Hij houdt niet van half werk. Je kunt gerust zeggen dat hij een perfec-tionist is. Hij bereidt zich op elk gesprek goed voor. Dat doet hij ook als hij op bezoek gaat bij klanten of prospects. “Voordat ik ga, verdiep ik mij in de onderneming. Ik zorg dat ik altijd iets kom brengen. Dat kan een advies zijn over een fi scale con-structie of een advies voor bijvoor-beeld het aanpassen van arbeidscon-tracten in verband met wijzigingen in weten regelgeving.” GRATIS SPARREN Het opmerkelijke enthousiasme van klanten komt op een mooi moment voor Abab. Want het is nu acht jaar geleden dat het bedrijf defi nitief koos voor het relatiemanagement-concept, waarna het servicemodel in 2010 verder werd geoptimaliseerd. Verhagen verwachtte toen al dat die strategische verandering geduld zou vergen. “Wat wij wilden, vergde

ook gedragsverandering. Dat kost vijf tot acht jaar. We wilden dat onze mensen niet meer inside out dachten: hoe zorg ik voor zoveel mogelijk declarabele uren? In plaats daarvan moesten ze outside in gaan denken: hoe bedien ik mijn klanten optimaal?” Basis voor deze omslag was een nieuw en in de sector onderschei-dend servicemodel. Abab ging klan-ten bedienen via relatiemanagers als strategische gesprekspartners, terwijl normaal gesproken de accountant of fi scalist het eerste aanspreekpunt is. Abab brengt de sparringuren van deze relatiemanagers niet in rekening. De teller gaat pas lopen bij specialistisch advies. Zo heeft Abab een probaat middel gevonden tegen de angst van de ondernemer dat hij een factuur krijgt voor brainstormenof sparren. Dit heeft gunstige ge-

HOE ABAB ZICH ONDERSCHEIDT

volgen gehad volgens Verhagen. “Ondernemers durven eerder om advies te vragen. Doordat wij regel-matig aan tafel zitten, signaleren we ook veel meer kansen voor de klant. Onze relatiemanager kijkt naar veel meer dan vroeger de accountant of fi scalist deed. Hij kan daarbij hulp inroepen van onze specialisten. Dit betekent dat de ondernemer ook adviezen krijgt over bijvoorbeeld juridische aspecten, fi nanciering, automatisering, personeel of subsi-dies. Zodra bijvoorbeeld een nieuwe wettelijke subsidieregeling wordt opengesteld, meldt de subsidiead-viseur dit aan de relatiemanagers en vraagt hij: ‘Hebben jullie klanten die daarmee hun voordeel kunnen doen?’ Die ondernemers benaderen we dan. Dat zorgt dat je op tijd bent. Met de traditionele accountant als aanspreekpunt was dat misschien misgegaan.”

PROACTIVITEIT Meedenken met ondernemers en hen vroegtijdig adviseren over bijna alle kansen en bedreigingen is nogal wat. Toch is dit de ambitie van Abab. Het was daarvoor niet voldoende om alleen het servicemodel te veranderen. De organisatie moest ook hard aan de slag met gedrag. Abab besloot om vooral te focussen op drie gedrags-kenmerken: ‘proactiviteit’, ‘overtref-fen van verwachtingen’ en ‘samen-werken’. Verhagen: “Wij werken hier op allerlei wijzen aan, onder meer via een managementprogramma. We vragen iedere manager, maar ook ie-dere medewerker, zijn of haar eigen invulling te geven aan bijvoorbeeld proactiviteit.” Hoe? “Je moet weten wat er bij de ondernemer speelt en iets brengen wat voor hem of haar relevant is. Dit kan bijvoorbeeld een fi scale actualiteit zijn, maar het kan ook een spontaan bezoekje zijn. Je moet dat jezelf eigen maken. Vervolgens is het volgens Verhagen de kunst (vooral van de relatie-manager) om bij de ondernemer te signaleren welke issues bij hem kunnen gaan spelen. “Ondernemers willen advies voordat problemen ontstaan en/of een kans verkeken is. Zo was ik laatst bij een prospect die wel gehoord had van de Wet werk

en zekerheid, maar geen dingen had veranderd. Dit terwijl het verstandig was om al vooruit te lopen op de ge-volgen van de wet, omdat sommige veranderingen na invoering direct en met terugwerkende kracht zijn gaan gelden.” OVERTREFFEN Een tweede streven van Abab is het overtreffen van verwachtingen van klanten. Hoe doen ze dat? Verhagen: “Het lijkt klein, maar belangrijk is bijvoor-beeld om altijd op tijd te zijn. Voor wie gewend is aan het Brabants kwartiertje – onze oorsprong ligt in die provincie – is dat niet altijd vanzelfsprekend. Maar dat geldt ook voor het nakomen van afspraken. Mooier is nog: eerder dan verwacht. Als je eerder bent, voelt de klant zich belangrijk en ziet hij: ze hebben hun planning op orde.” Ook bij het maken van offertes voor audit-/accountancydiensten overtreft Abab volgens Verhagen de verwachtingen. “Ondernemers selecteren accoun-tants vaak op basis van wat het opstellen of controleren van de jaar-rekening kost. Dat is jammer, want een ondernemer zou meer moeten kiezen op basis van wat diensten opleveren. Om onze meerwaarde te laten zien, geven wij in offertetrajec-ten alvast een aantal ongevraagde adviezen aan die ondernemer, los van de jaarrekening. Verder zijn we transparant in wat we bieden bij zo’n offerte: hoeveel uren we calculeren en welk niveau mede-werkers wij inzetten. Zo krijgt een toekomstige klant een idee over de werkelijke waarde die wij bieden en kan hij vergelijken. Een prospect gaf mij recent de volgende feedback: die transparantie van jullie offerte heeft mij behoed voor een foute keuze.” SAMENWERKEN Dan hebben we het nog niet gehad over samen-werken, het derde gedragskenmerk waarop Abab stuurt. Waarom is onderlinge samenwerking zo belang-rijk voor klanten? Verhagen vertelt dat de kracht van Abab zit in het zeer brede palet aan specialismen van zijn adviseurs. Het adviesbedrijf wil een complete one stop shop voor ondernemers zijn. “Wij kunnen

meer betekenen voor klanten dan de meeste concurrenten,” denkt de hoofddirectievoorzitter. Maar het is wel de kunst om al die kennis te ontsluiten voor de klanten. Daar-om stimuleert de organisatie het delen van kennis. Maar dat niet alleen. Ook worden medewerkers gestimuleerd om werk niet zelf op te pakken, maar dat altijd over te laten aan de specialist die het meest geschikt is voor de klus. Dat dit gebeurt, is bij organisaties zoals Abab allerminst vanzelfsprekend, vertelt Verhagen. “Collega’s gunnen elkaar geen klussen als de leiding primair stuurt op declarabele uren. Dat moet je loslaten als je klanten optimaal wilt bedienen. Daarmee voorkom je dat jouw mensen werk voor klanten gaan doen dat ze eigenlijk beter kunnen overlaten aan een meer gespecialiseerde collega. Niet de declarabele uren maar de drie gedragskenmerken, waaron-der samenwerking, staan daarom centraal in onze beoordeling van medewerkers.” FINANCIERING De kracht van de aanpak van Abab is dat de behoefte van klanten steeds het startpunt is. Het model is ook een goed antwoord op de crisis. Abab vangt de krimp bij accountancy (als gevolg van vergaande digitalisering van de boekhouding) op met extra andere diensten. Het signaleerde een toenemende behoefte bij onderne-mers aan brede advisering. Om een zo breed mogelijk pakket te kunnen leveren, blijft Abab in allerlei nieuwe diensten investeren. Verhagen: “Je ziet concurrenten snijden in extra diensten, zoals juri-dische advisering, die in hun ogen te weinig rendement opleveren. Maar wij breiden juist uit. Bij ons komen er specialismen bij, zoals pensioen-advisering en fi nancieringsadvise-ring.” Met die laatste dienstverle-ning speelt Abab in op het minder gemakkelijk verstrekken van bancair krediet sinds de fi nanciële crisis, terwijl alternatieven, zoals private equity, crowdfunding en krediet-unies, in opmars zijn. Abab-advi-seurs kunnen ondernemers wegwijsmaken in deze veranderende fi nan-

cieringswereld. Ook binnen de bestaande disciplines, zoals accoun-tancy en belastingadvies, breidt het kantoor zijn specialismen verder uit.Een klant kan bijvoorbeeld niet alleen een beroep doen op zijn fi scalist, maar ook op specialisten in btw, loonbelasting of internationaal belastingrecht. “De vaste fi scalist voor alles is minder vanzelfspre-kend,” vertelt Verhagen. Dat is voor sommige specialisten moeilijk te ac-cepteren. “Ik blijf zeggen: het is niet jouw klant, maar een Abab-klant. Ondernemers hebben recht op de beste specialist.” Als je zo werkt,

houd je klanten ook gemakkelijker, gelooft hij. “Het werkt bij ons net zo als bij een garage: verkoop verkoopt de eerste auto, service de tweede. Als je tevreden bent over je garage, ga je niet meer zo snel ergens an-ders naartoe.” MINDER KLANTVERLOOP De strategiewijziging van Abab heeft gunstige gevolgen gehad. Door de uitbreiding van de dienst-verlening groeit het bedrijf in de mid- en grootzakelijke markt. Ook is, dankzij de extra aandacht, het verloop van klanten nog maar een

kwart van dat in het verleden. Dat klanten de nieuwe aanpak waardeerden, was al relatief snel duidelijk. In 2011 won het kantoor in de sector accountancy en belas-tingadvies het klantonderzoek van Incompany. Twee jaar later gevolgd door een nummer 1-notering op reputatie bij alle adviesbedrijven. En dit jaar wordt dus de kroon op het werk gezet met een winst in de sector en een tweede plaats overall. Mooi is dat de scores aansluiten bij waar het bedrijf naar streeft. Zo krijgt de organisatie heel hoge cijfers voor ‘visie’ en ‘toegevoegde

waarde’ (beide: 7,77) en voor ‘com-municatie’ en ‘betrouwbaarheid’ (beide: 7,82).Vanwege het succes zou je ver-wachten dat andere accountants-bedrijven het model van Abab gaan kopiëren. Toch ziet Verhagen nog geen copycats. Een even breed dienstenpakket bieden is lastig, evenals de veranderingen die er-voor nodig zijn. “Ons model vergt gedragsverandering. Dat kopieer je niet zomaar.” En het zal voor veel concurrenten al helemaal een brug te ver zijn om niet langer primair op gedeclareerde uren te sturen,

verwacht Verhagen. Ook omdat concurrenten, anders dan Abab, vaak een partnerstructuur hebben. “Dat leidt vaak tot een focus op omzet op de korte termijn.” SCHAVEN Perfectionist als hij is benadrukt Verhagen dat hij blijft werken aan het verbeteren van de organisatie. Hij vertelt dat hij ook na de eerste goede resultaten in het klantonderzoek van Incompany besefte dat er nog veel te verbete-ren viel. “Wij hadden aanvankelijk bijvoorbeeld te hoge verwachtingen van accountants als relatiemana-gers. Die zitten er wel tussen, maar het aantal dat hiervoor geschikt was, bleek toch minder groot dan we dachten. We kwamen erachter dat we nog meer mensen van buiten de sector, zoals zakenbankiers en consultants, moesten aantrekken. Goede mensen voor deze functie zijn zeldzaam. Ze moeten generalis-ten zijn en in staat zijn om kansen en risico’s op allerlei terreinen te zien. Dat vergt veel brede kennis. Daarnaast zijn goede sociale skills noodzakelijk. Een relatiemanager moet kunnen luisteren, vertrou-wen kunnen wekken en anderen een spiegel kunnen voorhouden.” Hoe verleid je die om voor Abab te werken? “Je moet ze laten merken dat het veel voldoening geeft om dit werk te doen. De waardering die je kunt oogsten, is groot. Je gaat echt de diepte in met je klanten. Dat kan in deze functie beter dan bijvoor-beeld bij een bank.”Een ander punt waaraan Abab, naast de kwaliteit van het relatie-management, heeft gewerkt, is de transparantie van de facturering. “Klanten gaven aan dat ze meer specifi caties willen hebben. Daar hebben we dus voor gezorgd.” Dit bleek uit een analyse van klachten van klanten. Verhagen: “We willen dat klachten altijd worden geregi-streerd, ook als ze razendsnel opge-lost zijn. Klachten geven inzicht in wat we beter kunnen doen.” Wan-neer is het servicemodel geperfecti-oneerd? “Nooit als je, zoals wij, wilt inspelen op behoeften van klanten. Die veranderen voortdurend, net als regelgeving.”

‘Klachten van klanten geven inzicht in wat we beter kun-nen doen’

‘Ondernemers willen advies voordat proble-men ontstaan of een kans verkeken is’

5 Inco

any 100 - O

ER 2015