Hoe open bankieren het bancaire landschap zal veranderen

T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders MagazineJAARGANG 11 � VOORJAAR 2016

4 8

18

Bart-Jan Roelofsz (Endemol Shine Group) over holistisch risicomanagement

Hoe hedget Accell Group haar actieve supply chain?

Werken bij Zanders

Studie:

Bedrijfskunde aan

de Rijksuniversiteit

Groningen

Afgestudeerd:

2009

Bij Zanders sinds:

1 maart 2010

Functie:

Director OPS

“Na mijn studie Bedrijfskunde in Gro-

ningen was ik een beetje zoekende.

Ik heb altijd affiniteit gehad met zo-

wel het financiële als het technische,

maar wat ik precies wilde wist ik niet.

Toen werd ik gebeld door een oud-

huisgenoot die al even bij Zanders

werkte. Hij was erg enthousiast en

heeft me aangemoedigd te sollicite-

ren. Voor ik het goed en wel wist, was

ook ik consultant bij Zanders!

Als junior kan je hier vanaf je eerste

werkdag meedenken en wordt er niet

alleen geluisterd, maar ook gerekend

op je input. Die no-nonsense cultuur

van Zanders past goed bij mij; het is denk ik goed

om elkaar uit te blijven dagen. Ik ben niet bang om

mijn mening te geven, ook als die niet in lijn ligt met

wat anderen vinden.

Ik heb hier naast het dagelijkse werk de AMCT-op-

leiding van de Association for Corporate Treasurers

kunnen doen. Zanders biedt ook veel internationale

uitdagingen – zo heb ik vanaf 2013 twee jaar in

Londen gewoond en gewerkt. De cultuurdiversi-

teit binnen het bedrijf spreekt mij zeer aan; er zijn

hier nu 17 verschillende nationaliteiten. Zanders is

groot genoeg voor veel variatie in opdrachten en

werkzaamheden, maar klein genoeg om wel bij alle

interessante dingen betrokken te kunnen zijn. Er is

bovendien veel ruimte voor initiatief en een goede

balans tussen werk en privé. Dat vind ik belangrijk,

want naast het werk besteed ik zoveel mogelijk

tijd aan onze dochter, die in het najaar van 2015

geboren is.

Als Director ben ik sinds kort verantwoordelijk voor

een klein team van consultants binnen de afdeling

die zich bezighoudt met operations, processes &

systems (OPS), voor zowel corporates, financiële

instellingen als klanten in de publieke sector. Meer

specifiek ben ik expert op het gebied van cash-

management en dan met name het optimaliseren

van het betalingsverkeer bij onze corporate klanten.

Wat mijn werk zo aantrekkelijk maakt, is de com-

binatie van het managen van een team, het mee-

denken over de strategie van OPS en het uitvoeren

van interessante opdrachten bij klanten. Dat geheel

vormt bovendien een mooie uitdaging.”

Arn Knol Inhoud4

8

12

18

22

26

29

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Niels Christern, Hugh Davies, Jasper van Eijk,

Jelmer Lichthart, Tim Neijs en Steyn Verhoeven

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Sharon Davis, Marc Naalden, Willemien Rijsdijk

en Wilkens c.s.

Fotografi e: De Beeldredaktie e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV

Redactieteam: Naeem Alam, Jaco Boere, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,

Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: Accell Group

Expert Opinion: Bart-Jan Roelofsz

Visie: Big data

Cliënt: BNG Bank

Trend: Open bankieren

Cliënt: Groen Ontwikkelfonds Brabant

Visie: Shared service centers

Trend: Swaptionwaardering

Kort

Agenda

14

30

31

2

Na de omgevingsbewuste

generatie Y is de toekomst

nu aan de generatie Z.

Die is al vanaf haar eerste

bewuste stappen bekend

met (en vooral gewend

aan) de centrale rol van

technologie in haar leven.

De generatie Z werd

geboren rond de millen-

niumwisseling en kan zich

geen leven indenken zonder bereikbaarheid. En net

als de computers van nu lijken de Z-kinderen over

steeds snellere processors te beschikken om zich de

hardware en software eigen te maken.

Een van de populairste boeken onder generatie Z is

Boy 7. Het verhaal, dat wegens succes van het boek

ook al is verfilmd, gaat over tieners met een chip in

hun hoofd die daardoor ook door anderen gepro-

grammeerd kunnen worden. Inmiddels heeft zelfs de

grootste held van vlees en bloed (in ieder geval van-

uit mijn generatie X-perspectief), James Bond, in zijn

laatste film Spectre een chip in zijn hoofd. Als er nog

videotheken hadden bestaan, zouden de schappen

met science fiction-films steeds kleiner worden, ten

gunste van het ‘Non-fictie’-schap. Maar ook dichter

bij huis zijn er al wezens die gemakkelijk terug te vin-

den zijn dankzij de chip die ze in hun vacht dragen…

De computer lijkt langzaam maar zeker ons lichaam

binnen te dringen. Stoppen we straks dan ook zelf

allerlei hard- en software in ons lichaam om ons

preventief te waarschuwen tegen tumoren of andere

risico’s? De generatie na ‘Z’ gaat het misschien

de normaalste zaak vinden. Voorlopig doen wij

het echter nog ‘op macroniveau’: we voeden onze

organisaties met big data die we verder analyse-

ren en waarmee we die organisaties beter kunnen

ontwikkelen en beschermen. De kunst blijft daarbij

echter altijd om de juiste informatie te destilleren en

die vervolgens op de juiste manier te vertalen naar

concrete toegevoegde waarden voor de organisatie.

Om die kunst te beheersen, blijven er anno 2016

twee elementen onmisbaar: interactie en interpre-

tatie. In zoverre lopen wij, als mensen van vlees en

bloed, nog voor op onze digitale klonen. Echter, met

de komst van exponentiële technologie en de sym-

biose tussen mens en techniek kan het snel gaan en

loopt ook generatie Z achter de feiten aan.

Sander van Tol

Voorwoord

3

Symbiose

4

Cliënt

Fietsen lijkt populairder te zijn dan ooit tevoren. In

veel landen is fietsen de snelst groeiende sport, wat

vooral te danken lijkt aan het duurzame karakter

en de steeds hogere kwaliteit van de fietsen. De

fietsmarkt is zeer divers in kenmerken, voorkeuren

en smaak. De ontwikkeling van de elektrische fietsen

(e-bikes) heeft hier duidelijk aan bijgedragen. In Eu-

ropa is Accell Group de marktleider van deze e-bikes.

Interne en externe groeiDe omzetcijfers van Accell Group in de afgelopen

jaren laten een continue groei zien. In 2014 bedroeg

de netto omzet EUR 882 miljoen, in het derde

kwartaal van 2015 nam die verder toe, in de

meeste landen waar het bedrijf gevestigd

is. Accell Group heeft een leidende markt-

positie in Europa en is een van de grotere

spelers in Noord-Amerika voor afzet

via de gespecialiseerde fiets- en

sportvakhandel. De onderneming is vooral bekend

om zijn sterke nationale fietsmerken: Batavus, Koga,

Sparta, Loekie, Winora, Haibike, Ghost, Lapierre,

Raleigh, Diamondback en Redline. Naast deze

merken verkoopt Accell Group fietsonderdelen en

-accessoires, onder meer onder het merk XLC.

Het hoofdkantoor van dit fietsbedrijf is gevestigd

in Heerenveen, een echte sport-minded stad in het

noorden van Nederland.

Ongeveer de helft van de Accell Group-fietsen wordt

in Nederland en Duitsland verkocht, waar vooral de

merken Koga, Sparta en Batavus erg sterk zijn. In

Duitsland is ook Haibike zeer succesvol, als merk

van high-performance e-mountainbikes (e-mtb).

Accell Group is wereldwijd actief in het midden- en hoge segment

van de fietsenmarkt en de markt voor fietsonderdelen en -accessoires.

Jaarlijks verkoopt het bedrijf ongeveer 1,7 miljoen fietsen in meer dan 70 landen.

Met die omvang en het internationale karakter is het voor Accell Group van groot

belang om naast het renterisico ook het valutarisico te hedgen.

Accell Group: het hedgen van een actieve supply chain

In Europa is Accell Group de marktleider van e-bikes

5

Jonas Fehlhaber

(Accell Group)

geflankeerd door

Jaco Boere (l) en

Pierre Wernert

(beide Zanders).

In Nederland was Sparta een van de eerste merken

die succes boekten met de verkoop van e-bikes,

inmiddels zijn veel andere merken gevolgd. Accell

Group houdt daarom een scherp oog op de kansen

in de markt om haar portfolio te kunnen uitbreiden.

“De meeste mensen die hier werken zijn gepassi-

oneerde fietsers”, zegt Jonas Fehlhaber, treasurer

van Accell Group. “Velen kennen de producten en

merken in onze markten dus goed. In 2013 en 2014

hebben we twee fietsonderdelenbedrijven gekocht

in Spanje en Denemarken – in lijn met onze strategie

om zowel intern als extern te groeien.” De groei van

de totale omzet komt voor een belangrijk deel uit de

verkoop van de e-bikes. “In 2014 verkochten we 1,7

miljoen fietsen. Dat is een lichte daling ten opzichte

van het jaar ervoor, maar een stijging van de omzet

dankzij de hogere verkoopprijzen van e-bikes.”

Twee risico’s te hedgenMet 2.800 medewerkers in 18 landen heeft Accell

Group haar eigen ondersteunende faciliteiten voor

het monteren en spuiten van de fietsen. Het bedrijf

richt zich op twee segmenten – fietsen en fietsonder-

delen & -accessoires – die zeer complementair zijn,

maar elk een eigen dynamiek kennen. De duurdere,

kwalitatief hoogwaardige fietsen, zoals Koga, wor-

den in Nederland geassembleerd en zwaar getest.

Aan de productie- en assemblagekant heeft Accell

Group leveranciers uit verschillende landen.

“De meeste mensen die hier werken zijn gepassioneerde fi etsers”

6

Jonas Fehlhaber

Zo heeft het bedrijf bijvoorbeeld een Turkse produ-

cent van stalen frames, terwijl de high-end frames uit

het Verre Oosten komen. “Ons risicomanagement-

doel is het mitigeren van alle belangrijke risico’s van

onze kasstromen in vreemde valuta bij productie en

verkoop”, zegt Fehlhaber. “Bovendien hedgen we

het renterisico op onze leningen. Dat deel is relatief

eenvoudig: we worden gefinancierd door een syndi-

caat van zes internationale banken. Die financiering

bestaat uit een langlopende lening en een revolving

kredietfaciliteit. Het renterisico op leningen wordt

met behulp van renteswaps gehedged – in de eerste

plaats omdat het een voorwaarde is in onze financie-

ringsovereenkomst, ten tweede om de volatiliteit in

de rentelasten te beperken.”

Een deel van de kostenbasis van de groep is in

vreemde valuta, vertelt Fehlhaber. “De belangrijk-

ste valuta waar we mee te maken hebben is de US

dollar, vooral in verband met onze leveranciers

van frames en componenten in het Verre Oosten.

Vanwege de Shimano-onderdelen is ook de Japanse

yen een belangrijke valuta voor ons. Ook de Chinese

renminbi wordt steeds belangrijker, evenals de

Taiwanese dollar – de high-end onderdelen komen

uit Taiwan, de mid-range voornamelijk uit China. Met

het oog op de bescherming van onze marges hedgen

we, om een P&L-volatiliteit als gevolg van vreemde

valutaschommelingen te voorkomen.” De strategie

van Accell Group is het afdekken van het grootste

deel van het neerwaartse risico door de marges

tegen ongunstige wisselkoersfluctuaties te bescher-

men. Fehlhaber licht toe: “Aan de neerwaartse kant

willen we onszelf tegen nadelige koersbewegingen

beschermen, terwijl we ook in staat willen zijn om

aan de opwaartse kant te kunnen profiteren wanneer

de prijzen zich in ons voordeel ontwikkelen.”

Zanders Valuation DeskDe Valuation Desk biedt organisaties ondersteu-

ning bij de waardering van financiële instrumenten,

hedge accounting en complexe modellering.

Zanders heeft Accell Group geholpen met:

• Waardering van FX-forwards, -opties en rente-

swaps volgens IFRS 13 (incl. CVA/DVA);

• Hedge-effectiviteitsberekeningen volgens IAS 39

(dollar offset-test, regressietest);

• Bepalen van de Accell-kredietopslag voor de

DVA-berekening.

“Aan de neerwaartse kant willen we onszelf tegen nadelige

koersbewegingen beschermen”

“We zullen proberen de nummer één te blijven in de ontwikkelende e-bike-markt”

7

Hedge accountingOm het P&L-effect door het gebruik van derivaten

te beperken, past Accell Group hedge accounting

toe volgens de internationale standaarden van

IAS 39 (IFRS 9). “We hedgen onze kasstromen en

dat betekent dat we een hedge-instrument in onze

boeken hebben terwijl de exposure zelf nog niet

in onze boeken staat”, zegt Fehlhaber. “Als je je

hedge-instrumenten herwaardeert, krijg je een P&L-

effect zonder de compenserende invloed van het

onderliggende item, omdat het om een toekomstige

kasstroom gaat. De waardeveranderingen in onze

hedge-instrumenten kunnen in het eigen vermogen

worden geboekt, in plaats van in de P&L. Hedge ac-

counting is daarom erg belangrijk voor ons.

Omdat de accounting-standaarden met betrekking

tot hedge accounting erg ingewikkeld zijn en de toe-

passing ervan tijdrovend is, zijn we op zoek gegaan

naar een partner om het hele proces van hedge ac-

counting aan uit te kunnen besteden. Zo zijn we

bij de Valuation Desk van Zanders uitgekomen.”

Jaco Boere was als Zanders-consultant betrokken

bij het testen van de hedge-effectiviteit. “Hedges

hebben economische doelen, dus ze leggen toekom-

stige kasstromen vast,” zegt hij. “Daarom wil je dat

het moment dat het effect van het hedge-instrument

in de P&L komt, goed aansluit op het effect van het

onderliggende item.”

ToekomstplannenIn de komende jaren richt Accell Group zich op het

veiligstellen en versterken van de marktposities

van haar sterke nationale merken. “We zullen pro-

beren om ons porfolio te completeren en te groeien

door de nummer één te blijven in de ontwikkelende

e-bike-markt. Wij richten ons ook erg op de

supply chain – er is veel synergie te winnen door

dat proces te stroomlijnen, vooral waar het onze

inkoop betreft.”

Als organisatie is Accell Group vrij klein, lean and

mean. “We hebben dus niet de capaciteit voor een

eigen valuation desk”, zegt Fehlhaber. “Voldoen aan

de vereisten van IFRS vereist een hoop werk op het

documentatievlak. Wij rapporteren twee keer per

jaar, in juni en december, en Zanders bereidt daartoe

de volledige hedge-documentatie voor, en doet de

waarderingen en effectiviteitstesten.” Namens Zan-

ders Valuation Desk was Pierre Wernert daar direct

bij betrokken. “Elk hedge-instrument is onderdeel

van een of meer hedge-relaties”, vertelt hij. “Accell

Group heeft veel FX-instrumenten en

volgens IAS 39 heeft elke relatie hedge-

documentatie nodig.”

“De inspanningen lagen zowel aan de proceskant

als op het adviserende vlak”, zegt Fehlhaber. “We

hebben regelmatig overlegd om onze specifieke

voorwaarden op alle vlekken te laten aansluiten op

de IFRS-vereisten. In dat proces was Zanders een

geweldige partner.”

Wilt u meer weten over

hedge accounting en de

waardering van derivaten?

Neem dan contact op met

Jaco Boere

(j.boere@zanders.eu)

of

Pierre Wernert

(p.wernert@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

“Accell Group heeft veel FX-instrumenten en elke relatie

heeft hedge-documentatie nodig”

8

Expert Opinion

Naast bestuurslid bij de DACT (Dutch Association of Corporate Treasurers) is Bart-Jan Roelofsz vooral bekend als Group Treasurer en Insurance Manager van Endemol Shine. Dit entertainmentconcern heeft op 12 december 2014 vorm gekregen door het samenvoegen van ‘Endemol’ met ‘Shine’. Het samengaan betekent dat de Shine-bedrijven nu ook zijn gaan werken volgens Endemols holistische benadering van risicomanagement. Wat dat inhoudt? Wij vroegen Bart-Jan om een toelichting.

“We hebben het vertrouwen weten te winnen”

Bart-Jan Roelofsz (Endemol Shine Group):

Naast bestuurslid bij de DACT (Dutch Association of Corporate Treasurers) is Bart-Jan Roelofsz vooral bekend als Group Treasurer en Insurance Manager van Endemol Shine. Dit entertainmentconcern heeft op 12 december 2014 vorm gekregen door het samenvoegen van ‘Endemol’ met ‘Shine’. Het samengaan betekent dat de Shine-bedrijven nu ook zijn gaan werken volgens Endemols holistische benadering van risicomanagement. Wat dat inhoudt? Wij vroegen Bart-Jan om een toelichting.

“We hebben het vertrouwen weten te winnen”

9

Eind 2014 heeft Endemol de Shine Group over-genomen. Wat doet de joint venture precies?

“We hebben nu in bijna 40 landen eigen vestigingen,

maar daarbuiten is er nog een aardige markt. Onze

operationele activiteiten bestaan uit drie delen: het

creëren, produceren en distribueren van formats. De

productieactiviteiten bestaan uit scripted en non-

scripted producties. Onder scripted vallen series zoals

GTST, waarbij een draaiboek of script wordt gevolgd.

In het Verenigd Koninkrijk hebben we ook scripted

series, zoals Humans, Ripper Street en Black Mirror,

met productiebudgetten die oplopen tot boven de

EUR 5 miljoen per aflevering. Voorbeelden van

non-scripted zijn reality-series zoals Big Brother of

gameshows als Deal or no deal. Naast het produceren

proberen we ook series en shows in andere landen uit

te rollen. Dat distribueren staat nog los van het licen-

tiëren, waarbij we een format of concept verkopen aan

een partij die het dan mag (laten) produceren in een

land waar wij zelf geen vestiging hebben.”

In hoeverre is daarmee het operationele deel van het ‘oude’ Endemol veranderd?

“De scripted en non-scripted activiteiten zijn na het

samengaan met de Shine Group niet echt veranderd;

het is vooral veel meer geworden. Belangrijk is dat

de programma’s die van Shine zijn gekomen comple-

mentair zijn aan de programma’s die wij al hadden.

Dat is mooi, want ons financieringsmodel is voor een

belangrijk deel gebaseerd op directe inkomsten, maar

bovenal de advertentie-inkomsten. In de voedingswe-

reld waren er merken die niet zoveel rond Endemol’s

programma’s adverteerden, maar rond een program-

ma als Master Chef, een van de bekendste program-

ma’s van Shine, willen de grote voedingsmerken nu

graag adverteren. De twee bibliotheken van formats

die we hadden hebben dus niet geleid tot onderling

kannibalisme. Daarnaast: onze distributiepoot was al

groot, maar mag nu ook de hele catalogus van Shine

gaan distribueren – dat heeft geleid tot een enorme

groeispurt in 2015 ten opzichte van de jaren ervoor.”

Hoe zijn de twee organisaties in financiële zin geïntegreerd?

“De omzet van de Shine Group was de helft van die

van ons, dus het was een relatief grote overname. In

zeven van de elf landen waren beide bedrijven actief

– daar hebben we de verschillende lokale entiteiten

fysiek moeten integreren. Alleen in de vier Scandina-

vische landen, de Nordics, was bijna geen sprake van

overlap. Daarnaast moesten de accountingrichtlijnen

worden aangepast. Shine rapporteerde niet volgens

IFRS maar US GAAP en had bovendien een gebroken

boekjaar. Om het liquiditeitsrisico binnen de groep te

minimaliseren, was het ook belangrijk zoveel mo-

gelijk liquide middelen te concentreren. Binnen de

Endemol-organisatie deden we al heel veel aan cash

upstreaming, maar in de Shine-organisatie was dat

anders. Endemol werkte al jaren met een handmatige

internationale cash-concentratiestructuur.

Bij verzoeken van werkmaatschappijen is onze res-

ponsiveness als inhouse-bank zo goed, dat er ook ver-

trouwen is om dat geld bij Group Treasury te plaatsen.

Vanuit de argwaan die Shine Group vanuit het verle-

den had, was het moeilijk om het cash-upstreamen te

introduceren, maar het mooie is dat we dat vertrou-

wen hebben weten te winnen. Daardoor kunnen we de

liquiditeitstargets bij Shine steeds meer in lijn brengen

met die van de Endemol-organisatie.”

“We kunnen de liquiditeitstargets bij Shine steeds meer in lijn brengen met

die van de Endemol-organisatie”

“In onze strategie voor het hedgen van ons valutarisico is het beschermen van

de leverage ratio het primaire doel”

10

Hoe zit het met de valuta-exposure van de Endemol Shine Group?

“Iedere werkmaatschappij werkt min of meer ’local for

local’ in haar eigen valuta. Daardoor is er slechts een

beperkte lokale FX-exposure. Door hun gegevens te

groeperen in de vier main currencies waarin we ope-

reren, hebben we meer inzage in de FX-exposure van

de totale Endemol Shine Group. Die exposure is vooral

het gevolg van onze externe financiering, die wat

currency-mix betreft niet in lijn is met de cumulatieve

currency-mix van onze organisatie; we zijn relatief

zwaar US dollar-gefinancierd – meer dan het deel dat

we in US dollar-genomineerde landen verdienen.

Het langetermijn-valutarisico is voor ons om drie

redenen belangrijk. Allereerst vanwege ons her-

financieringsexposure in 2020 en 2021, daarnaast de

valuta-exposure over onze rentelasten en tot slot de

exposure op onze leverage ratio, conform de definitie

van onze financieringsdocumentatie. Wij proberen

te voorkomen dat valutaschommelingen de leverage

ratio beïnvloeden. Wij zijn als organisatie niet beurs-

genoteerd en hebben in onze strategie voor het

hedgen van ons valutarisico met onze aandeelhouders

afgesproken dat het beschermen van die leverage

ratio het primaire doel is.”

Endemol heeft een holistische benadering van risicomanagement geïmplementeerd. Wat houdt die precies in?

“Risicomanagement vereist een integrale aanpak,

want het gaat om niet alleen financiële, maar bij-

voorbeeld ook om operationele en reputatierisico’s.

Afgelopen zomer hebben we een multidisciplinair

risk committee opgericht, met mensen die binnen de

bestaande organisatie – zoals Treasury/Insurance,

Compliance/Legal, IT, Tax, Controlling en HR – bepaal-

de verantwoordelijkheden hebben en hun krachten

hierin bundelen. Ik coördineer dit comité nu als risk

officer. Zo worden risico’s niet alleen cross-disciplinair

geïdentificeerd, geanalyseerd en gemitigeerd, maar

ook gerapporteerd. De rapportage aan dit bestuur

loopt niet via een van de leden van onze RvB, maar di-

rect aan het voltallige bestuur. Ik ben van mening dat

binnen iedere organisatie juist Treasury de mindset

en de positie heeft, en dus uitermate geschikt is, om

een meer holistische risicobenadering te coördineren

– dus breder dan alleen de financiële risico’s. Ons risk

committee kijkt vanuit verschillende disciplines naar

de operationele en financiële risico’s waar we binnen

de groep tegenaan lopen. Deze risico’s zetten we af

tegen onze Risk Bearing Capacity (RBC), er rekening

mee houdend dat gedeelten van die RBC aan eerder

geïdentificeerde risico’s zijn gealloceerd. Een prak-

tisch voorbeeld van zo’n ‘breder’ risico? Voor onze

producties maken we steeds meer gebruik van drones,

vliegende camera’s. In de verzekeringswereld vallen

die veelal nog onder de categorie ‘vliegtuigen’.

Maar wij vervoeren er geen mensen of vracht mee.

Daarnaast kennen verzekeraars een groot risico

toe aan het gebruik van drones voor foto- of video-

opnamen ten aanzien van het schenden van privacy-

rechten – zeker Amerikaanse verzekeraars. Wij hebben

dagelijks met dit risico te maken, wereldwijd. Het

vinden van een passende dekking vergt flexibiliteit

bij een verzekeraar – en dat kost tijd… Wat doe je als

organisatie zolang je die dekking niet hebt? Vanuit

Compliance richtlijnen opstellen dat drones niet

gebruikt mogen worden? Dat is misschien de om-

gekeerde wereld. Maar hoe groot is het risico? Het

scenario dat een drone leidt tot bijvoorbeeld een

meervoudig verkeersongeluk is aanwezig, maar hoe

groot is die kans? Moeten we ons personeel specifieke

trainingen laten ondergaan, kan de besturing worden

gehackt, hoe druk je dat in geld uit en hoe verhoudt

zich dat tot onze RBC? Op al die vlakken zijn verschil-

lende verantwoordelijken betrokken – HR, IT, Control-

ling. Bij het bepalen van onze RBC houden wij bijvoor-

beeld rekening met onze liquiditeit, uitgesproken of

zelfs gecommitteerde winstverwachtingen, maar ook

financiële ratio’s onder onze financieringsdocumen-

tatie – het gebied van Treasury. We houden er zelfs

rekening mee of we een deel van de RBC misschien al

aan andere risico’s hebben toegekend.”

Is de methodologie die bij verzekeringen wordt toegepast, waarbij naar waarschijnlijkheid en impact wordt gekeken, ook bij treasury te zien? Wordt er op dezelfde manier naar risico’s gekeken?

“Zeker. Er is geen verschil tussen het in kaart bren-

gen van treasury en – al dan niet verzekerbare –

operationele risico’s, noch tussen het bepalen van

de mogelijke impact daarvan middels scenario- en

sensitiviteitanalyses. Wat je er vervolgens mee doet,

kan verschillen. Bijvoorbeeld: het valutarisico kan een

organisatie accepteren – of hedgen – maar eventueel

ook bij de klanten proberen neer te leggen.

Het aansprakelijkheidsrisico op een eventuele inbreuk

van intellectuele eigendomsrechten van derden is nu

“Treasury heeft de mindset en de positie om een meer holistische risicobenadering

te coördineren”

11

net onze corebusiness en kunnen we alleen accepte-

ren of verzekeren, maar niet bij derden neerleggen.

Ik ben van mening dat het accepteren van risico’s,

het bewust alloceren van de RBC aan die risico’s, en

het monitoren en rapporteren daarover, bij veel

bedrijven nog flink verbeterd kan worden.

Ook bij ons overigens.”

Kijkend naar het bedrijf dat in 2000 door Telefónica werd ingelijfd, is de strategie van toen erg veranderd?

“Telefónica, dat Endemol kocht na een biedingsstrijd

met KPN en World Online, liep eigenlijk lichtjaren voor-

uit. Telefónica wilde zich onderscheiden van de andere

telecommunicatiebedrijven. Niet alleen op prijs,

kwaliteit en netwerk, maar vooral ook op content; ze

wilden hun abonnees iets extra’s bieden. En het beeld

dat ze voor ogen hadden is wat er nu is: op je mobiel

content kunnen kijken. Zowel als vervanging van de

televisie – dus algemeen beschikbare content – maar

ook specifieke content alleen voor eigen abonnees.

Het enige waar ze zich destijds in hebben vergist, is

de snelheid van de uitrol van het 3G- en daarna het

4G-netwerk. In 2007 is Endemol verkocht aan een con-

sortium van drie partijen: Goldman Sachs, Mediaset en

Cyrte Investments. Het bijzondere daarvan is dat het

een van de laatste leveraged finance-deals is geweest

voor het uitbreken van de financiële en economische

crises. Een van de toenmalige Mandated Lead Arran-

gers (MLA’s) was Lehman Brothers. We hebben de

complicaties van het faillissement van een MLA aan de

levende lijve mogen ondervinden – uitermate boeiend!

Tussen 2008 en 2014 heeft de Endemol-organisatie

zich bijna helemaal opnieuw moeten uitvinden. Onze

omzet daalde sterk, als een direct gevolg van de sterk

gedaalde advertentiemarkt. Maar door veel efficiënter

te gaan produceren, zijn onze winstmarges in die

periode zelfs gegroeid. In 2015, met de nieuwe aan-

deelhouders en kapitaalstructuur, hebben wij ons

gericht op het integreren van de Shine-organisatie

binnen de Endemol-organisatie en zijn we klaar voor

de toekomst. Nieuwe ideeën kunnen we heel snel

uitrollen; we zijn lean and mean. Met support van onze

aandeelhouders kunnen we versneld blijven investe-

ren in de verdere groei van onze organisatie.”

“Het is een van de laatste leveraged finance-deals geweest voor het uitbreken van de financiële en economische crises”

Wilt u meer weten over cashflow forecasting

en/of risicomanagement?

Neem contact op met Sander de Vries

via s.de.vries@zanders.eu of +31 35 692 89 89.

Bart-Jan RoelofszIn 2002 trad Bart-Jan in dienst bij Endemol als

Cashmanager. Daarvoor werkte hij bij ING als Cash

& Treasury Management Consultant. Vanaf 2007

werd hij als Group Treasurer ook verantwoordelijk

voor Verzekeringen en sinds medio 2015 daarnaast

als Group Risk Officer ook voor het Risk Committee.

Bart-Jan Roelofsz

(l) met consultant

Sander de Vries.

Endemol en

Zanders bestaan

dit jaar beide

22 jaar, de

samenwerking

begon ruim

10 jaar geleden.

In de financiële sector volgen de veranderingen elkaar

de laatste tijd in rap tempo op. Zo wordt er momenteel

veel geschreven over allerlei FinTech start-ups die voor-

al zeer innovatief op het gebied van betalingen zijn.

Het risicomanagement lijkt echter minder aandacht te

krijgen. Sommigen beweren dat de bank zoals wij die

nu kennen op termijn gaat verdwijnen. Maar zelfs in dat

geval blijven er instellingen over waar de traditionele

bankrisico’s uiteindelijk zullen ‘landen’. De vraag blijft

daarom relevant hoe technologische verbeteringen het

risicomanagement gaan beïnvloeden.

Retailbanking Uit oogpunt van risicomanagement wil een bank graag

op ieder moment alles over haar huidige en toekom-

stige tegenpartijen weten. Het ideale scenario zou

dan ook zijn dat de bank het individuele klantgedrag

kan voorspellen. De grootste sprong voorwaarts kan

in dit opzicht in retailbanking gemaakt worden. Maar

hoe valt dit te realiseren? De eerste stap is om zoveel

mogelijk klantgegevens te verzamelen. De gegevens

die de bank zelf kan volgen, zoals betalingen, kunnen

daarbij het startpunt vormen. Vervolgens kan het klik-

en surfgedrag van individuele klanten (of medewer-

kers van tegenpartijen) op de website van de bank ook

gevolgd worden: dat biedt eveneens voorspellende

waarde.

CookiesOm nog meer gegevens te kunnen verzamelen, is (met

name in de verzekeringsindustrie) het concept van

de data discounts al opgedoken: dat wil zeggen dat

instellingen een gunstigere prijsstelling bieden voor

diensten die niet alleen een uitgebreidere marketing-

propositie bieden, maar ook het klantgedrag uitvoeri-

ger kunnen volgen. Zo zou uw bank u als klant bijvoor-

beeld korting kunnen geven als u een speciale app

gebruikt die uw fysieke locatie weet. Deze propositie

zal waarschijnlijk als een extra beveiligde oplossing

aangeboden worden. Uiteindelijk kan een dergelijke

dienst in het bankbeleid zelfs aan klanten ‘opgedron-

gen’ worden: bijvoorbeeld door het voor skimming-

slachtoffers moeilijker te maken om hun geld terug

te krijgen als zij deze app niet gebruiken. Niet alleen

op het gebied van interne gegevensverzameling zijn

verbeteringen mogelijk. Er staat ons nog een andere

vorm van klanttracking te wachten (die eerlijk gezegd

best beangstigend is): de koppeling van cookies aan

Lange tijd kampte het risicomanagement binnen financiële instellingen met beperkte

beschikbaarheid van gegevens en ontoereikende rekenkracht van systemen.

Nu er informatie in overvloed is die gemakkelijker verwerkt kan worden, dient zich

een scala aan nieuwe mogelijkheden aan. Big Data-technologieën op bruikbare wijze

inzetten is echter nog niet zo eenvoudig. In een serie artikelen kijkt Zanders wat deze

ontwikkelingen voor het risicomanagement binnen banken kunnen betekenen.

12

Visie

Big data is watching us all… maar wat kan de risico-manager daarmee?

Een nieuw tijdperk voor risicomanagement

Big data is watching us all… maar wat kan de risico-manager daarmee?

persoonsgegevens. Iedereen die het internet gebruikt,

wordt al gevolgd via grote hoeveelheden cookies.

Als u daarbij ook nog eens van een persoonlijke

rekening gebruikmaakt, kan de tracking nog

effectiever plaatsvinden.

Het scala aan mogelijkheden is gigantisch als de bank

deze gegevens aan de identiteit van een (mogelijke)

tegenpartij kan koppelen. Heeft een bank bijvoorbeeld

een klant die herhaaldelijk webpagina’s van de nieuwe

BMW 3-serie bezoekt? Dan kan zij binnenkort wellicht

een opname van spaargeld verwachten – of bieden zich

mogelijkheden voor kredietverstrekking aan. Het is niet

ondenkbaar dat een bank hiertoe een overeenkomst

met dienstverleners als Google of Facebook zal sluiten.

Tegengas van privacy-organisaties Privacy-organisaties komen echter in het geweer tegen

dergelijke initiatieven. Plannen van enkele banken om

externe partijen voor marketingdoeleinden inzicht in

klantgegevens te bieden, zijn zeer vijandig ontvangen.

Dat neemt niet weg dat veel klanten een goedkopere

en gemakkelijkere dienstverlening belangrijker vinden

dan privacyoverwegingen. Het zal een kwestie van tijd

zijn voordat een nieuw label (of een gevestigde speler

vermomd als nieuw label) dergelijke diensten gaat

aanbieden. Bredere toepassing lijkt onvermijdelijk,

tenzij de toezichthouders hier een stokje voor steken.

Wie van ons zou het niet verleidelijk vinden om een

maandelijkse korting van bijvoorbeeld EUR 50 op

onze hypotheekrekening te krijgen in ruil voor wat

gerichte reclame? Met name voor kortetermijnprog-

noses kan het nuttig zijn om via nieuwe Big Data-

gegevensbronnen gedetailleerd inzicht in individueel

klantgedrag te krijgen. Kredietrisicomanagement kan

dan naast de reeds beschikbare eerste screening

bestaan uit frequente situatieanalyses op basis van

updates van het surf- en betaalgedrag. Als daarnaast

ook nog eens incentives worden geboden die aanvul-

lende persoonlijke gegevens opleveren, wordt een nog

dynamischere en accuratere voorspelling mogelijk.

Banken die van dit soort bronnen raadplegen, zullen

direct op de hoogte zijn van komende in- en uitstroom

van tegoeden en kunnen op het gebied van

(intraday) liquiditeitsbeheer een grote sprong

voorwaarts maken.

Kansen en obstakelsNu Big Data gedragsprofilering mogelijk maakt,

kunnen banken operationele risico’s zoals fraude en

fouten gemakkelijker opsporen. Ook op het gebied

van fundingbeheer zien wij kansen, al liggen die wat

minder direct voor de hand. De productpijplijn kan

echter efficiënter afgedekt worden en het waargeno-

men gedrag kan betere aanwijzingen bij de beoor-

deling van hypotheekaanvragen bieden. Ook bij de

modellering van vervroegde aflossingen kan Big Data

tot een betere segmentatie leiden. Het voorspellen van

vervroegde aflossingen in de verdere toekomst lijkt op

dit moment echter nog een brug te ver.

We zien veel kansen, maar ook nog veel obstakels.

Zo beschikken banken niet over een gecentraliseerde

gegevensbank waartoe alle afzonderlijke risico-afde-

lingen toegang hebben. En het is nog een lange weg

voordat de eindeloze hoeveelheden gegevens zinnige

prognoses zullen opleveren: daar liggen talloze uitda-

gingen op de loer. De nieuwe FinTech-spelers zouden

wat dat betreft de grote banken echter de helpende

hand kunnen bieden. We zien mogelijkheden voor een

symbiose tussen ‘oud’ en ‘nieuw’, waarbij de banken

de schaalgrootte bieden en de FinTech-spelers de

datapuzzels kunnen oplossen.

13

In het volgende deel van deze serie onderzoeken we

wat Big Data op modelleringsgebied te bieden heeft.

Ook kijken we hoe meer rekenkracht samen met

nieuwe gegevensbronnen tot veranderingen op

het gebied van hedging en rapportage zal leiden.

Wat zijn volgens u de grootste kansen en

uitdagingen op het gebied

van risicomanagement voor

de toekomst?

Deel uw visie met

Tim Neijs

via t.neijs@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

14

Meer dan honderd jaar geleden ontstond BNG Bank

– destijds nog onder de naam Gemeentelijke Crediet-

bank – als inkoopvereniging met als hoofdtaak de

financieringsbehoefte vanuit Nederlandse gemeenten

zodanig te bundelen, dat op de kapitaalmarkt inkoop-

voordelen behaald konden worden. In 1922 verander-

de zij haar naam in Bank voor Nederlandsche Gemeen-

ten en tot op de dag van vandaag is de hoofdtaak in

essentie nog dezelfde. Wat wel is veranderd, zijn de

taken van de gemeenten, vertelt John Reichardt, lid

van de Raad van Bestuur van BNG Bank: “Die zijn de

afgelopen jaren meer verspreid belegd. Veel taken zijn

verzelfstandigd of zelfs geprivatiseerd. Het ziekenhuis,

het elektriciteitsbedrijf en het woningbedrijf, bijvoor-

beeld, waren in vroegere tijden van de gemeente – zij

opereren nu zelfstandig. Maar het zijn onze klanten

gebleven, want het zijn nog steeds publieke partijen.”

Onderscheid van andere bankenOm aan de financieringsvraag van haar klanten te

voldoen haalt BNG Bank op de internationale kapi-

taalmarkt geld op om daarmee ‘gebundeld’ inkoop-

voordelen te realiseren. “En die geven we door aan

onze klanten”, zegt Reichardt. “Naast het feit dat de

klanten in de loop der tijd diverser geworden zijn, is

ons productpalet over de jaren verbreed. Een jaar of

dertig geleden zijn we een bank geworden, met volle-

dige bankvergunning – we mochten daardoor ook kort

geld opnemen, uitzetten en het betalingsverkeer voor

onze klanten doen. Wij proberen een full-servicebank

te zijn, maar dan alleen op de service die onze klanten

nodig hebben.”

De staat is voor de helft aandeelhouder, de andere

helft bestaat uit gemeenten en provincies. “We heb-

In Nederland kunnen overheden en instellingen met een maatschappelijk belang

tegen lage tarieven geld lenen bij BNG Bank. Daardoor zijn de kosten van

maatschappelijke voorzieningen voor de burger lager. Uiteraard is ook de

balans van BNG Bank voor een deel gevoelig voor veranderingen binnen de

financiële markten, waaronder de ontwikkeling van de rentecurves. Voor BNG

is het daarom belangrijk een adequaat renterisicoraamwerk te hebben.

Een nieuw renterisico-raamwerk voor BNG Bank

Cliënt

Een nieuw renterisico-raamwerk voor BNG Bank

15

ben daarom continu het dilemma: richten we ons op

hoge winsten en meer dividend, of vertalen we onze

sterke inkooppositie direct in de prijzen door middel

van een gematigd prijsbeleid? Onze doelstelling is dat

we groot willen zijn in onze markt – we zijn van mening

dat we 35 tot 50 procent van de totale uitstaande

schuld op onze balans moeten hebben staan. We stre-

ven niet naar maximale winst, dat onderscheidt ons

van veel andere banken. Hoewel we een privaat bedrijf

zijn, voelen we ons ook een deel van de overheid”,

aldus Reichardt.

Veranderde wereldBNG Bank heeft één vestiging, in Den Haag, waar 300

mensen werken. Vooral de laatste jaren is BNG Bank

hard gegroeid. Vanaf het begin van de crisis viel een

stuk van het aanbod vanuit andere partijen weg, waar-

door steeds vaker een beroep werd gedaan op BNG

Bank. Die is, mede als gevolg daarvan, nu een van de

Nederlandse systeemrelevante banken. “Wat karakter

betreft zijn wij eerder een soort middenbedrijf, maar

wat balans betreft zijn we een grootbank. Wij verdie-

nen ons geld dus door goedkoop in te kopen, maar

het ook zo goedkoop mogelijk proberen door te geven

aan onze klanten – met een kleine opslag. Daarbij

hoort een sterke focus op risicobeheer, waaronder het

managen van het eigen vermogen en de risico’s die

zich daarin kunnen voordoen. Die zitten deels in kre-

dietrisico’s, maar veel minder dan bij andere banken

– dankzij de overheid zijn onze klanten immers zeer

kredietwaardig.” BNG Bank loopt daarnaast echter

bepaalde renterisico’s, die van dag tot dag beheerst

moeten worden. “Dat hebben we lange tijd op een

bepaalde manier gedaan, maar de wereld is inmiddels

veranderd”, zegt Hans Noordam, hoofd Risk Manage-

ment bij BNG Bank. “Dus vonden we die aanpak toe

aan een frisse blik; doen we het op een goede manier,

met de juiste instrumenten en kijken we naar de goede

dingen? We wilden er vooral ook eens door andere

ogen naar laten kijken.”

Zo kwam BNG Bank tot de conclusie dat het rente-

risicoraamwerk moest worden herzien. “We waren

met onze aanpak ooit state of the art, maar door de

wet van de remmende voorsprong deden we zelf niet

genoeg mee aan de veranderingen op dit vlak”, licht

Reichardt toe. “Toen we het hele beheer van rente-

risico bekeken, ging het enerzijds om de betrokken

afdelingen en anderzijds om de meetsystematiek –

inclusief de instrumenten die we gebruikten om

besluiten rondom ons positiebeleid te nemen.

Dat is een groot project.”

“Hoewel we een privaat bedrijf zijn, voelen we ons ook een deel

van de overheid”

V.l.n.r.:

John Reichardt,

Hans Noordam,

Petra Danisevska

(BNG Bank),

Jaap Karelse en

Wouter Dikkers

(Zanders).

16

Project HarryIn de afgelopen jaren hebben zich op het gebied van

marktrisico verschillende ontwikkelingen voorgedaan.

Toen BNG Bank haar producten en methodieken

veranderde, veranderde ook op het vlak van risico-

management en waarderingen het een en ander,

waaronder extra vereisten van de toezichthouder.

“We zijn daarom begonnen met een vooronderzoek

en hebben binnen Risk Management een unit opge-

tuigd”, zegt Reichardt. Zo nam BNG Bank eind 2012

Petra Danisevska aan als Head of Risk Management/

ALM (RM/ALM). “We spraken af om niet zelf alles te

gaan uitvinden, maar om vooral goed te kijken naar de

best market practices”, vertelt zij. “Daar heeft Zanders

ons mee geholpen. In mei 2013 begonnen we met het

onderzoek om te bepalen welke renterisico’s er binnen

de bank bestonden en waar de verbeterpunten lagen.”

Noordam: “De voorgestelde stappen werden afge-

stemd met het Asset-Liability Committee (ALCO), dat

daarbij input leverde en voorkeuren aangaf. Zo is er

een plan gemaakt waarin de contouren beschreven

waren. Vervolgens moest het nog concreet worden

gerealiseerd. Dat hebben we gedaan in een project dat

begin 2014 van start ging: Project Harry.” Die naam

dankt het project aan de standplaats van BNG Bank,

tevens de woonplaats van stripfiguur Haagse Harry.

Hij stond symbool voor de stevige wind die door de

bank moest gaan waaien. Bovendien pasten de mede-

klinkers van Harry goed bij de kern van de opdracht:

herziening van renterisico.

Binnen de ALCO-grenzen“Tijdens de crisis gebeurden er allerlei dingen die

de marktwaardering van onze activa beïnvloedden”,

vertelt Reichardt. “Dat betekende ook veel effecten

voor de meting van ons renterisico. We moesten er

heel andere curves op loslaten – met soms behoorlijk

vreemde gevolgen. Ons bedrijf is zodanig ingericht

met onze economische hedging en onze hedge

accounting, dat wij het inkopen voor x en geven het

aan de klanten voor x plus een paar basispunten, die

over de looptijd van de lening naar ons toekomen. We

houden daar een klein beetje aan over en keren op

basis hiervan dividend uit– zo simpel is ons model.

Maar doordat de waarderingen zo door de marktver-

anderingen werden beïnvloed, werden wij min of meer

gedwongen acties te nemen om binnen onze ALCO-

grenzen te blijven. Op het beheer van onze renteposi-

tie zouden dat acties zijn geweest waar we vanuit onze

bestaande filosofie niet aan toe waren; ze waren dom-

weg niet nodig. We wisten dat we tijdens het project

voor dat fenomeen een oplossing moesten vinden.

Dat heeft, na veel discussies, ook tot een oplossing

geleid: beter bestendig zijn tegen marktbewegingen

die de waardering van de financiële instrumenten

sterk beïnvloeden. Concreet: het spreadrisico en het

renterisico moesten van elkaar worden losgetrokken.

De wereld was veranderd en wij moesten daar ook ons

renterisicomanagement, de rapportages en de bereke-

ningen die we daaromheen maakten op aanpassen.”

V.l.n.r.: John

Reichardt, Petra

Danisevska en

Hans Noordam.

17

Na de herziening van het renterisicoraamwerk zijn

vanaf de tweede helft van 2015 alle renterisicomaat-

staven, de sturing ervan en ook de rapportages aan-

gepast. De marktrisico’s als gevolg van veranderingen

in rentecurves, worden nu dagelijks door de afdeling

RM/ALM gemeten en gerapporteerd. “Er is sprake van

betere sturing van het renterisico; we genereren meer

achtergronddata en creëren betere mogelijkheden

om analyses mee uit te voeren”, licht Danisevska toe.

“We hebben nu cijfers op een detailniveau dat we niet

eerder hadden, waarmee we ALCO zowel het risico als

het bijbehorende – veronderstelde – rendement kun-

nen laten zien.”

Proactiever Noordam wist bij de start van project Harry dat het

een aanzienlijke inspanning zou worden. “Het risico-

raamwerk zou immers aardig op de schop gaan. Het

moest vernieuwd worden op basis van de uitgewerkte

voorwaarden, terwijl de implementatie ervan om

veel interne resources en specifieke kennis vroeg. Er

moesten technische punten worden opgelost, terwijl

de samenhang bewaakt moest blijven; veel elemen-

ten met allerlei expertises die geïntegreerd moesten

worden. De Europese Centrale Bank vereist veel – dat

heeft de afgelopen periode veel tijd en werk gevraagd.

Zo kregen we de asset quality review (AQR) en een

stresstest – dat was volkomen nieuw voor ons. Soms

ontstond dan de neiging om op het bekende pad te

blijven, maar we zijn er ook in dat soort perioden in

geslaagd om het project voort te zetten. We hebben

gezamenlijk de handen uit de mouwen gestoken en

geprofiteerd van de ervaringen.”

Reichardt: “Het was een stevig project voor ons, met

complexe materie en veel meningen. We zijn er in

totaal zeven kwartalen mee bezig geweest. Maar er

is daarbij denk ik ook meer gerealiseerd dan we van

tevoren bedacht hadden. Met een combinatie van

eigen mensen en externe expertise hebben we de

opgelopen achterstand weer weten te overbruggen.

We hebben de lappendeken ingeruild voor één nieuwe

deken – en die is gewoon heel goed gelukt. Waar we

nu staan? Naast de benodigde cijfers hebben we de

gedachten over ‘wat is renterisico en wat niet’ weer

helemaal helder op het netvlies. Het enige wat we

nu nog moeten doen, is de rollen verder verfijnen:

wat mag je van risicomanagers en van risk takers

verwachten en hoe gaan zij daar vervolgens mee om?

Dat blijven we volgen. RM/ALM is als afdeling in ieder

geval een stuk proactiever geworden – dat was voor

ons ook een belangrijke doelstelling. Er is nog meer

succes te behalen, maar de afdeling is haar sporen dus

echt aan het verdienen binnen de bank. En dat is winst

voor iedereen.”

Wilt u meer weten over

renterisicovraagstukken?

Neem dan contact op met

Jaap Karelse

(j.karelse@zanders.eu)

of

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

“We genereren meer achtergronddata en creëren betere mogelijkheden om

analyses mee uit te voeren”

Bij de

financiering van

haar klanten

kiest BNG Bank

binnen het

brede thema

‘duurzaamheid’

uitdrukkelijk

voor energie.

18

Op 8 oktober 2015 keurde het Europees Parlement

een voorstel van de Europese Commissie goed voor

de herziening van de Richtlijn voor Betalingsdiensten

(PSD2). De nieuwe regels bieden extra bescherming

voor consumenten en moedigen innovatie aan op

het gebied van online en mobiele betalingen. Hoewel

dit op het eerste gezicht niet wereldschokkend

klinkt, is PSD2 in zekere zin een eerste stap richting

de positionering van de bank als platform. PSD2

bevat bepalingen die het mogelijk maken dat derde

partijen via zogenaamde openbare ‘application pro-

gramming interfaces’ (APIs) gebruik kunnen maken

van rekeninginformatie van een klant. Het gebruik

van openbare APIs zal een katalyserend effect heb-

ben op de digitale transformatie die banken op dit

moment doormaken door de opkomst van financieel-

technologische bedrijven (FinTechs), en het begin

inluiden van een tijdperk van open bankieren.

Wat zijn APIs?APIs zijn standaarden die ervoor zorgen dat softwa-

recomponenten met elkaar kunnen communiceren

en informatie kunnen uitwisselen. Een API definieert

het verbindingsmechanisme, de data en functiona-

liteit die beschikbaar worden gesteld, en de regels

waaraan een softwarecomponent moet voldoen om

van deze data en functionaliteit gebruik te kunnen

maken. Hoewel APIs meestal worden gebruikt om

softwarecomponenten binnen een organisatie met

elkaar te verbinden, heeft het internet gezorgd voor

de populariteit van externe of openbare APIs. Een or-

ganisatie kan een openbare API gebruiken om derde

partijen in een gecontroleerde omgeving toegang te

verschaffen tot haar data of diensten. Bij het gebruik

van een API worden enkel bepaalde gewenste soft-

warefunctionaliteiten blootgesteld, terwijl de rest

van de applicatie beschermd blijft.

Nieuwe technologieën hebben een verandering teweeggebracht in de relatie tussen

klant en bedrijf. Verscheidene industrieën zijn het afgelopen decennium verstoord

door de komst van technologiebedrijven als Uber, Facebook en Airbnb. Het business-

model van banken lijkt echter onveranderd. De vraag is: blijft dat ook zo?

Hoe open bankieren het bancaire landschap zal veranderen

Trend

Hoe open bankieren het bancaire landschap zal veranderen

19

Een Facebook-‘like’ op de website van een derde

partij of een ingebedde Youtube-video zijn typische

voorbeelden van het gebruik van openbare APIs.

Naast bovenstaande voorbeelden gebruiken bedrij-

ven als Google, Apple en Facebook openbare APIs

bovendien om derde partijen de gelegenheid te

geven extra functionaliteit aan hun diensten toe te

voegen, om zo feitelijk een platform te vormen voor

de innovatie van derden. Dit is misschien wel de

meest interessante toepassing van openbare APIs,

omdat het vele voordelen biedt voor de oorspronke-

lijke organisatie. Naast het vergroten van de omzet

stelt het de organisatie ook in staat om haar klanten

beter te bedienen.

De bank als platformMet de goedkeuring van PSD2 zullen banken hun

positie in het landschap van financiële dienstverlening

moeten heroverwegen. Op dit moment bieden banken

een scala aan financiële diensten waarmee de klant

volledig bediend wordt via verschillende kanalen

(online, mobiel en lokale kantoren). Met de komst van

openbare APIs zullen klanten meer mogelijkheden

hebben om met hun bank te communiceren. In dit

scenario zal de bank als platform dienen, waar derde

partijen hun eigen applicaties op kunnen bouwen die

gebruikmaken van de data van de bank. HM Treasury

publiceerde in december 2014 een onderzoek naar de

impact van APIs, waarin het opmerkte dat het delen

van data ‘het gedrag zou kunnen beïnvloeden van

klanten die normaal gesproken voor al hun financiële

behoeftes gebruikmaken van de dienstverlening van

de bank waar zij een rekening hebben lopen.’ Met

andere woorden, het rapport stelt dat het business-

model van retailbanken, waarbij de rekening-courant

als ‘lokaas’ wordt gebruikt om klanten te vangen

voor meer winstgevende kredietproducten, mogelijk

onhoudbaar zal worden.

In het boek ‘Bye Bye Banks?’ beschrijven auteurs

James Haycock en Shane Richmond een scenario

waarin retailbanken in feite ‘een doorgeefluik van

data’ worden, waarbij FinTechs de data en diensten

van banken als een platform gebruiken om klant-

relaties aan te gaan en zodoende profiteren van het

bereik van deze banken. Net zoals de gevestigde

orde in de media, detailhandel en diverse andere

industrieën is verrast door technologiebedrijven die

hun businessmodel hebben weten te ondermijnen

(zoals Facebook, Alibaba en Airbnb), zo verwachten

Haycock en Richmond dat FinTechs de traditionele

financiële instellingen zullen ontwrichten en verdrin-

gen. Sommige bedrijven zien echter een alternatief

scenario: het concept van ‘de bank als platform’

biedt juist grote mogelijkheden voor banken om hun

bereik te vergroten, mits ze in staat zijn om zich aan

te passen en deze nieuwe technologische ontwikke-

lingen zelf weten uit te buiten.

FinTech initiatievenLaten we beginnen met het beschouwen van de

‘uitdagers’. In het huidige financiële landschap zijn

Figuur 1.

Klantenbinding

voor (links)

en na PSD2

(rechts).

20

openbare APIs – en FinTechs in het algemeen – voor-

al te vinden op het gebied van betalingsverkeer, in

het bijzonder rond ‘digitale portemonnees’ en peer-

to-peer betalingen. PayPal was een van de eerste

bedrijven die online betalen wist te vereenvoudigen

door APIs te gebruiken – meer recente voorbeelden

hiervan zijn Venmo, Google Wallet en Apple Pay.

FinTech initiatieven richten zich echter niet alleen op

betalingsverkeer. Sterker nog, nieuwe spelers blijken

zich op verschillende aspecten van het business-

model van banken te richten. Initiatieven die

succesvol zijn gebleken zijn onder andere:

• Lenen en sparen: Zopa (Verenigd Koninkrijk), sma-

va (Duitsland), Prosper en Lending Club (beide VS)

zijn enkele populaire voorbeelden van peer-to-peer

kredietverlening. Lending Club is sinds december

2014 genoteerd aan de NYSE en kondigde in April

2015 aan ook autoleningen en hypotheken te wil-

len gaan aanbieden. Digit en Acorn (beiden VS)

hebben aangetoond succesvol te zijn op het gebied

van simpele spaarregelingen, terwijl Mint en Level-

Money consumenten helpen bij het managen van

persoonlijke financiën door al hun financiële data

in één app te verzamelen.

• Financieren en beleggen: populaire ‘crowdfun-

ding’ startups zijn onder andere Kickstarter (VS)

en Funding Circle (Verenigd Koninkrijk). Nutmeg,

Betterment (beide Verenigd Koninkrijk) en Wealth-

front (VS) richten zich op laagdrempelige beleg-

gingsdiensten, terwijl eToro (Cyprus), ZuluTrade

(Griekenland), StockTwits (VS), Robinhood (VS) en

BUX (Nederland) effectenhandel aanbieden.

• Internationale betalingen: startups zoals Transfer-

Wise (VS), Azimo, Currency Cloud en WorldRemit

(alle drie Verenigd Koninkrijk) richten zich op het

verlagen van kosten voor buitenlandse betalingen.

Het belangrijkste concurrentievoordeel van deze

bedrijven is dat ze één specifieke dienst aanbieden

en zich binnen die dienst volledig kunnen richten

op de ervaring van de klant. Daarentegen proberen

banken de klant traditioneel te vangen in een net van

financiële diensten. Dit komt doordat banken his-

torisch gezien invloed konden uitoefenen op zowel

het product, het proces als de klantenbinding. In een

bancair landschap waarin open data een rol spelen,

is dit echter niet meer het geval: banken zullen met

FinTechs moeten concurreren voor elk aspect van

haar dienstverlening. Succes wordt bepaald door

de mate waarin de bank zich hieraan weet aan

te passen.

Het tijdperk van open bankierenGelukkig herkennen veel banken nu al de moge-

lijkheden van ‘de bank als platform’. In Europa was

BBVA een van de eerste banken die openbare APIs

ontwikkelde voor verscheidene diensten. Om haar

technologische voorsprong verder uit te breiden,

kocht BBVA in februari 2014 de Amerikaanse startup

Simple, die als ‘slimme laag’ bovenop bestaande

bancaire netwerken opereert en consumenten ana-

lyses van transactiedata aanbiedt. De Franse bank

Crédit Agricole startte in 2012 een eigen ‘app store’,

met de boodschap: ‘Data die de klant creëert door

haar relatie met de bank, of enig andere partner, is

het bezit van de klant, dus zou de klant hier toegang

toe moeten hebben, maar dan wel door middel van

nuttige applicaties.’ De Turkse bank Garanti heeft

ook APIs beschikbaar gesteld aan partners die met

de bank willen integreren.

Naast de ontwikkeling van openbare APIs, is de

Duitse Fidor Bank een stap verder gegaan door het

starten van een API-ontwikkelaarsforum, inclusief

‘ontwikkelaarsdagen’ om de programmeerbaarheid

van haar bankdata te promoten. Net als tech-gigan-

ten zoals Facebook en Google heeft Fidor erkend

dat de sleutel tot een succesvol platform een brede

acceptatie en sterke binding is. Een ander Duits

initiatief waarmee uniforme acceptatie wordt nage-

streefd, is het Open Bank Project. Het Open Bank

Project faciliteert innovatie binnen het bankwezen

door een open source-API voor banken beschikbaar

te stellen, die ontwikkelaars en bedrijven kunnen

gebruiken om innovatieve applicaties en diensten

mee te ontwikkelen, op basis van het concept van

21

‘de bank als platform’. Dergelijke initiatieven krijgen

steeds meer navolging: een rapport van Gartner uit

2015 stelt dat bancaire APIs en bancaire app stores

in opkomst zijn.

Visie voor de toekomstAlle hierboven genoemde banken erkennen het be-

lang van aanpassingsvermogen. Een digitale wereld

vereist een nieuwe, digitale manier van denken over

bankieren. Wat kunnen banken doen om zich aan

te passen? De auteurs van ‘Bye Bye Banks?’ stellen

de strategie van de ‘bètabank’ voor. De bètabank

vertegenwoordigt een aparte, wendbare entiteit die

gebouwd is voor de toekomst. De bètabank ope-

reert onder de vlag van de traditionele bank, maar

voorziet in haar eigen onderhoud met een eigen

businessmodel, zonder de verouderde software van

de traditionele bank. In plaats daarvan maakt het

gebruik van nieuwe technologische ontwikkelingen:

een soort zandbak voor nieuwe initiatieven.

Chris Skinner, de auteur van ‘Digital Bank’, stelt een

alternatieve strategie voor: bankiers moeten simpel-

weg af van de ‘ouderwetse overtuiging’ dat banken

in staat zijn om alles te doen. In plaats daarvan, zo

beargumenteert Skinner, dienen banken te bepalen

op welk onderdeel van hun dienstverlening ze wer-

kelijk excelleren (d.w.z. product, proces of klanten-

binding), en alle aandacht richten op het bieden

van de best mogelijke oplossing voor de klant op

dat gebied.

De toekomst zal moeten uitwijzen wat de perfecte

strategie zal zijn, maar het is duidelijk dat banken de

technologische ontwikkelingen goed in de gaten zul-

len moeten houden. Banken zullen moeten leren van

andere industrieën, waar de gevestigde orde te traag

bleek te zijn om de concurrentie van technologische

startups te kunnen weerstaan. Met andere woorden,

banken zullen wellicht moeten overwegen om iets

meer te gaan lijken op Apple en Google – om te voor-

komen dat Google of Apple de nieuwe bank wordt.

De meest succesvolle bank van de toekomst zal de

bank zijn met het meest populaire en breed geaccep-

teerde platform voor lenen, investeren en betalen.

In plaats van sparen en lenen zal de toekomstige

bank financiële behoeftes met elkaar verenigen en

directe financiële transacties tussen klanten moge-

lijk maken. ‘s Werelds grootste taxibedrijf bezit geen

voertuigen, en ’s werelds meest populaire media-

bedrijf creëert geen content. Wellicht, in de toe-

komst, heeft ’s werelds grootste bank zelfs geen

spaargeld meer op de balans?

Heeft u vragen of opmerkingen

over open bankieren?

Neem dan contact op met

Steyn Verhoeven

via s.verhoeven@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

22

In 2009 ontvangt de provincie Noord-Brabant met

de verkoop van haar belang in energiebedrijf Essent

een substantieel bedrag. Een overgroot deel daarvan

belegt de provincie in langjarige obligaties bij ge-

goede partijen – dit moet de provincie de inkomsten

opleveren ter vervanging van de dividenden die de

provincie als aandeelhouder van Essent ontving.

Van de overige vrij beschikbare middelen wordt een

deel ingezet voor vier publieke thema’s: natuur,

energie, innovatie en breedband. “In diezelfde

periode zag je een vrij brede beweging bij de pro-

vincies om de beschikbare middelen revolverend

in te zetten”, vertelt Arie Meulepas, adviseur bij de

provincie Noord-Brabant. Revolverend betekent

dat de ingezette middelen weer terugkomen om

deze weer opnieuw te kunnen inzetten voor maat-

schappelijke doelen. “Zo is ook in deze provincie

het idee van fondsvorming bedacht en opgetuigd;

op die manier maakt de provincie werkkapitaal van

haar spaarkapitaal.”

Natuur NetwerkMet de fondsen roept de provincie gemeenten,

marktpartijen en maatschappelijke organisaties op

om mee te investeren in de toekomst van Brabant.

Van de tweede Essent-tranche gaat een vrij stevig

deel naar natuur: EUR 465 miljoen. Ruim de helft

daarvan, EUR 240 miljoen, wordt in het Groen Ont-

wikkelfonds Brabant (GOB BV) ondergebracht. Het

doel van het GOB BV is het afmaken van het Brabant-

se deel van het Natuur Netwerk Nederland, voorheen

beter bekend als de Ecologische Hoofdstructuur

(EHS) waarbij de verschillende losse natuurgebie-

den ook met elkaar verbonden moeten worden via

ecologische verbindingszones, zodat planten en

dieren zich van het ene naar het andere leefgebied

kunnen verplaatsen en inteelt wordt beperkt. De

provincie Noord-Brabant wil op plekken waar gaten

in het netwerk zitten nieuwe natuur aanleggen. “Bij

ons heet het dus Natuur Netwerk Brabant”, vertelt

Petra Romer, Programmamanager Landschappen

Als groene provincie wil Noord-Brabant, in samenwerking met een

aantal externe manifestpartners, haar Natuurnetwerk vergroten,

verbinden en verbeteren. Om dit te bereiken richtte de provincie

het Groen Ontwikkelfonds Brabant op.

Bijzondere fondsvorming voor de Brabantse natuur

Cliënt Provincie Noord-Brabant / Groen Ontwikkelfonds Brabant

23

van Allure bij provincie Noord-Brabant. “Er is al een

behoorlijke hoeveelheid natuur in Brabant, maar het

natuurnetwerk is nog niet compleet. De resterende

opgaven hebben we nu bij het Groen Ontwikkelfonds

neergelegd.”

ManifestpartnersBij de vorming van het GOB BV is gekozen voor een

integrale aanpak: het vervolmaken van het natuur-

netwerk doet de provincie in nauwe samenwerking

met twaalf Brabantse partijen, de zogenaamde

manifestpartners, waaronder de regionale Water-

schappen, Staatsbosbeheer, Vereniging Natuurmo-

numenten, Stichting Het Noord-Brabants Landschap

en Toeristisch Ondernemers Platform Brabant.

Deze samenwerking is in 2010 ontstaan, toen de

elf organisaties de provincie een manifest overhan-

digden, dat de opmaat vormde voor een bod van

deze organisaties om samen 160 miljoen te beste-

den aan de Brabantse natuur, mits de provincie dit

bedrag zou verdubbelen. Dat doet ze: middels het

GOB BV wordt het bedrag aangevuld met de eerder

genoemde EUR 240 miljoen. Met de twaalf manifest-

partners verenigt de provincie zich in een werkeen-

heid, die initiatiefnemers adviseert over de opzet van

kansrijke projecten en helpt met het opstellen van

subsidieaanvragen bij het GOB BV. “Het GOB BV is

voor ons het loket waar de aanvragen voor het fonds

terechtkunnen”, licht Meulepas toe.

Verbinding met de economieOm de ‘open’ stukken op de Brabantse natuurkaart

op te vullen en daarmee natuurgebieden aan elkaar

te verbinden, kan iedereen een subsidieaanvraag

doen bij het Groen Ontwikkelfonds. Niet alleen

natuurorganisaties als Staatsbosbeheer, Natuur-

monumenten en Het Noord-Brabants Landschap,

maar ook andere organisaties die zich richten op

natuur, water, milieu, landbouw, recreatie en land-

schap. “Dus ook gemeenten, boeren en particulieren

kunnen bijvoorbeeld bij het Groen Ontwikkelfonds

Brabant aankloppen”, vertelt Romer.

“Iedereen die een stukje van het Natuur Netwerk

kan realiseren, komt ervoor in aanmerking. We

hebben een kaart met gerealiseerde gebieden en

een ambitiekaart, waarop je kunt zien waar nog

bepaalde natuurontwikkeling gewenst is. Daarin

speelt bijvoorbeeld ook de ondergrond een bepa-

lende rol. Ieder gebied heeft een hectareprijs en

ook voor de inrichting van het gebied is vanuit het

fonds een bedrag beschikbaar. Maar als iemand het

initiatief neemt om een stukje van het netwerk in te

vullen met een bepaald type natuur, moet diegene

V.l.n.r.: Marion

Groothuis (Zanders),

Petra Romer, Arie

Meulepas (beide

Provincie Noord-

Brabant), Bart-Jan

Wittenberg en

Sylvia Temminck

(beide Zanders).

“Ook gemeenten, boeren en particulieren kunnen bij het Groen

Ontwikkelfonds Brabant aankloppen”

24

zich daar vervolgens ook aan houden.” Een door het

fonds gesubsidieerde eigenaar moet de grond dus

volgens bepaalde afspraken beheren.

Meulepas: “In het beleidskader dat hieraan ten

grondslag ligt, Brabant Uitnodigend Groen (BrUG),

staat beschreven dat het de bedoeling is dat de

natuur op een vernieuwende manier wordt vormge-

geven en daar waar het kan een verbinding te maken

met de economie – op welke manier dan ook. Dat

is natuurlijk wel zoeken, maar er gebeurt al het een

en ander, zoals het exploiteren van natuurbegraaf-

plaatsen, het laten begrazen door runderen voor de

productie van biologisch vlees of zelfs het opwek-

ken van energie met bepaalde soorten planten. Met

dergelijke initiatieven wordt dan weer geld verdiend

om gebieden mee aan te kopen, in te richten en

te onderhouden.”

InvesteringsreglementMet zijn subsidiaire karakter onderscheidt het Groen

Ontwikkelfonds Brabant zich ten opzichte van de

andere fondsen die door de provincie Noord-Brabant

zijn geïnitieerd. “We hebben in Noord-Brabant

enige ervaring met revolverende fondsen”, vertelt

Meulepas. “Die zijn ondergebracht bij de BOM, de

Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. In tegenstel-

ling tot het Innovatiefonds en het Breedbandfonds

is het Groen Ontwikkelfonds niet onder de BOM

geplaatst. Het portefeuilledeel van de BOM was al

erg groot en natuur was een compleet nieuw terrein

voor de BOM – dat vonden we een te grote gok.

Het fonds is daarom vormgegeven in een BV, met

een aandeelhoudersinstructie voor de directeur.

Omdat het uiteindelijk om subsidieverlening gaat,

kent het GOB BV ook een investeringsreglement.

Het GOB BV heeft door het subsidie-element met

zowel publiekrecht als privaatrecht te maken. “Dat

is voor dit soort fondsen niet gebruikelijk”, zegt

Zanders-consultant Sylvia Temminck. “Fondsen zijn

doorgaans privaatrechtelijk opgezet, als BV om het

geld in te plaatsen. Maar om subsidies toe te kunnen

kennen heb je een publiekrechtelijk kader nodig, in

de vorm van een investeringsreglement. Deze invul-

ling bestond nog niet.” Toen de Staten in 2013 tot

oprichting van het GOB BV hadden besloten, vroeg

de provincie Zanders een governance op te stellen

waarin alle verantwoordelijkheden, rolverdelingen,

vierogenprincipes, risico’s en de prioriteiten van de

diverse partijen op orde moesten worden gebracht.

De governance vormde daarmee de basis van het

GOB BV. Daarnaast vroeg de provincie Zanders

mee te denken over de invulling van het investe-

ringsreglement. Meulepas: “Het was een behoorlijk

complex vraagstuk. Het GOB BV heeft een andere

rechtspersoonlijkheid dan de provincie. We zitten

onder hetzelfde dak, maar het Natuur Netwerk was

voorheen een kerntaak van de provincie zelf. Toch

hebben we alle documenten en reglementen goed

op orde weten te krijgen – het is nu een kwestie van

oefenen, wennen en afstemmen.”

RapportageToen de kaders stonden werd alles geïmplementeerd

om de subsidieverlening vanuit het fonds daad-

werkelijk te kunnen starten. “Zo moesten de functie-

profielen voor de directeur en de Investeringscom-

missie worden opgesteld, waarna de werving ervan

kan beginnen, er moest een website komen, de AO/

IC en de systemen moesten worden ingericht – het

was alsof er een nieuw bedrijf werd opgestart”, licht

Zanders-partner Bart-Jan Wittenberg toe. Bovendien

moest er, aangaande de realisatie van de natuur-

opgaven, worden gerapporteerd naar zowel de

aandeelhouder (de provincie) als externe belang-

hebbenden, zoals het Rijk. Dit betrof de informatie

met betrekking tot de verstrekte subsidies en nog

beschikbare middelen, uitgezet tegen de stand van

zaken rond de ontwikkeling van de gronden. “Als BV

moest het fonds dus voor goede informatievastleg-

ging zorgen”, vertelt Zanders-consultant Marion

Groothuis. “Ten behoeve van het vastleggen van de

benodigde gegevens en op te leveren rapportages

moest een eigen systeemomgeving worden gecre-

eerd, met autorisaties voor de verschillende betrok-

kenen binnen het GOB BV.”

S-curveHoe staat de realisatie van het Natuur Netwerk er

nu, begin 2016, dan voor? “Men zegt dat de ontwik-

keling van een fonds als dit in een S-curve verloopt”,

Petra Romer en

Arie Meulepas.

25

zegt Romer. “Het duurt even voor die inzet begint,

maar schiet dan omhoog om vervolgens weer af te

vlakken. En wij zitten nu nog in die aanloopfase –

gebieds- en samenwerkingsprocessen hebben nu

eenmaal tijd nodig. In feite waren wij vroeger de

trekker van dit soort processen, maar de uitdaging

ligt nu bij de manifestpartners.”

Nu de BV staat, is de vraag wanneer de S-curve de

draai omhoog inzet. Meulepas: “De operatie zoals

we die nu hebben gedaan, is goed gegaan, in termen

van het technische resultaat. We hebben, denk ik,

iets moois neergezet. Een rechtmatige BV, met deug-

delijke statuten, een investeringsreglement, een

directiereglement, een investeringscommissie die

goede adviezen geeft. Het resultaat is goed, maar

wat het effect is – het tempo waarin het gerealiseerd

wordt – zal nu moeten blijken.”

Hulp voor de Brabantse economieProvincie Noord-Brabant is vooralsnog de enige

provincie die dit zo, met een speciaal fonds voor

natuurontwikkeling, heeft geregeld. Het fonds valt

binnen een landelijk beleidskader, genaamd Pro-

gramma Aanpak Stikstof (PAS), dat erop gericht is de

stikstofdruk terug te dringen. De stikstofconcentratie

is een bepalende factor bij de vergunningverlening

aan bedrijven. De aanleg van meer natuur helpt de

stikstofconcentraties te verlagen – zo helpt het GOB

BV indirect ook de Brabantse economie.

In 2027 moet het Natuur Netwerk gerealiseerd zijn.

Romer: “Maar op de kwetsbare PAS-gebieden, met

veel stikstof, zit een Europese verplichting. Die moe-

ten in tranches van zes jaar gerealiseerd worden.

Vandaar dat die nu prioriteit hebben en wat sneller

worden aangepakt.”

De hele structuur van natuurrealisatie komt nu in

een andere fase, denkt Meulepas: “De EHS werd

in de jaren tachtig bedacht en begin jaren negentig

planologisch ingedeeld. Vervolgens heeft de budget-

tering in tranches plaatsgevonden, steeds voor een

bepaald aantal hectare natuurgebied. Nu zie je dan

zo langzamerhand een eindplaatje komen; het wordt

duidelijk wat het kost om het natuurnetwerk af te

maken. In de provincie wordt zo de helft gefinancierd

en moet de andere helft worden geworven om dat

te realiseren.”

Wat zou provincie Noord-Brabant de andere provin-

cies nu aanraden? Meulepas: “Wij hebben ervoor

gekozen om, naast het GOB BV als loket, ook een

werkeenheid in te zetten – een soort programma-

bureau van de manifestpartners en de provincie. De

kracht van die werkeenheid is dat het een samen-

werking is van de verschillende betrokken instanties.

Het geheel van werkeenheid en GOB BV maakt het

een sterk totaalontwerp.”

Wilt u meer weten

over fondsvorming?

Neem dan contact op met

Bart-Jan Wittenberg

(b.wittenberg@zanders.eu)

of

Sylvia Temminck

(s.temminck@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Het GOB BV heeft door het subsidie-element met zowel publiekrecht als privaatrecht te maken

26

Visie

De belangrijkste van deze doelstellingen is het

gebruikmaken van centralisatie om bedrijfsproces-

sen beter in beeld te krijgen en te beheersen, waar-

door het risicomanagement verbetert. Belangrijke

gebieden als cybersecurity en het voldoen aan wet-

en regelgeving vallen hier ook onder. Daarnaast:

veel bedrijven zijn op zoek naar manieren om de

toegevoegde waarde van treasury te verhogen door

samen te werken met de CFO en andere afdelin-

gen, zoals personeelszaken, door beter gebruik te

maken van de enorme hoeveelheid data die de SSCs

produceren, en door beter gebruik te maken van

enterprise resource planning (ERP)-systemen als

SAP en Oracle.

Door de waarde van centralisatie te benadrukken,

het streven naar een beter risicomanagement en

naar een meer strategische rol voor de treasury,

neemt het belang van SSCs toe. Dit komt doordat de

standaardisering en automatisering die kenmerkend

zijn voor de SSCs, noodzakelijke voorwaarden zijn

voor de veranderingen die de bedrijven in EMEA

moeten doorvoeren om hun ambities te verwezen-

lijken. Echter, omdat SSCs noodzakelijk zijn voor

het realiseren van deze doelstellingen moeten ze

evolueren en geavanceerder worden, willen ze een

bedrijf kunnen ondersteunen in haar streven om

slimmer te werken en optimaal te profiteren van

de digitalisering.

De afgelopen twee decennia stonden bedrijven in Europa, het Midden-Oosten en

Afrika (EMEA) vooraan bij de invoering van shared service centers (SSCs), om de

kosten te drukken als onderdeel van een bredere bedrijfsagenda van globalisering

en de uitbreiding van outsourcing. Vandaag de dag spelen SSCs een centrale rol in

de initiatieven van EMEA-bedrijven om hun treasury te hervormen, en wordt de

inzet van SSCs overwogen om een aantal nieuwe doelstellingen te realiseren.

EMEA’s shared service centersEMEA’s shared service centers

27

Beter overzicht voor compliance en risicomanagementHet verbeteren van het overzicht en de beheers-

baarheid was voor de treasury, in de periode na de

financiële crisis, een kritieke doelstelling omdat het

belang van werkkapitaal en liquiditeitsmanagement

toenam. De laatste jaren namen de eisen met betrek-

king tot compliance echter toe en was er een sterke

groei van wet- en regelgeving.

SSCs zijn van belang voor het tegemoetkomen aan

deze eisen en regels. Om een voorbeeld te geven:

anti-witwaswetgeving en de daarin opgenomen

sancties – en de hoge boetes en reputatieschade die

kunnen voortkomen uit overtredingen – vereisen een

strenger onderzoek naar wie, waar en waarom een

bedrijf of individu wordt betaald.

Binnen een gedecentraliseerd bedrijf ligt de verant-

woordelijkheid voor debiteuren- en crediteuren-

activiteiten en voor bankrelaties vaak op lokaal

niveau, waardoor het voor een treasurer vaak heel

moeilijk is om vast te stellen of aan alle regels is vol-

daan. Door deze activiteiten te centraliseren binnen

een SSC, en de relaties met de bank te stroomlijnen

en te rationaliseren, is het aanzienlijk eenvoudiger

om te zien of aan alle regels is voldaan.

Gestandaardiseerde processen en controles

zorgen ervoor dat compliance-regels veel minder

snel worden overtreden.

Hoewel centralisatie in een SSC onmiskenbaar

waardevol is voor compliance-doeleinden, is het

cruciaal dat ook de kennis over individuele markten

behouden blijft binnen de SSCs. Als bijvoorbeeld

functies worden overgedragen aan een SSC, kan

lokale kennis makkelijk verloren gaan, waardoor de

context van een betaling verkeerd begrepen wordt.

Bovendien moeten bedrijven ten volle de kennis en

ervaring van hun banken benutten, vooral nu de re-

gelgeving zo snel verandert. Wat geldt voor de eisen

met betrekking tot compliance en wet- en regelge-

ving, geldt ook voor de tot fraude leidende toename

in cybercrime. Lokale entiteiten hebben moeite met

de opsporing en het vinden van een passend ant-

woord. Men mist de middelen en expertise die nodig

is om deze nieuwe veiligheidsrisico´s te bestrijden.

Binnen de SSCs kunnen robuuste processen en ge-

avanceerde technologie daarentegen veel efficiënter

en eenvoudiger ingevoerd worden.

Het toevoegen van waarde vereist meer centralisatieDe wens van bedrijven om meer uit hun SSCs te halen

dan enkel kostenbesparingen – en het om te vormen

van een kostenplaats tot iets dat waarde toevoegt – is

onderdeel van een bredere ontwikkeling die zich bin-

nen veel bedrijven voltrekt, niet in het minst binnen de

treasuryfunctie. De Treasury krijgt een meer strategi-

sche rol en wordt beschouwd als een interne partner

die procesverbetering binnen de organisatie kan

aansturen. Vanuit die rol voegt ze nieuwe functies toe,

zoals in-house banking om de interne liquiditeit mee

te sturen, het doen van betalingen namens groepsen-

titeiten en zelfs het sturen van initiatieven met betrek-

king tot de financiering van de supply chain. Andere

SSCs breiden hun geografisch gebied uit, die in EMEA

bedienen bijvoorbeeld ook andere landen in Afrika

(zie kader).

Wil de Treasury waarde toevoegen, dan moet ze in

staat zijn om haar succes te meten. Er is derhalve

steeds meer aandacht voor het vinden en toepas-

sen van key performance indicators (KPIs) die de

waardetoevoeging door de treasury weergeven.

Bruikbare KPIs zijn return on liquidity of meer tradi-

tionele maatstaven als days sales outstanding. Er

wordt hard aan gewerkt om de meest betrouwbare,

inzichtelijke en nauwkeurige kengetallen te vinden.

De toegenomen behoefte om prestaties te meten, is

strijdig met een gedecentraliseerde Treasury.

Daarom worden meer functies en meer landen ge-

centraliseerd binnen SSCs, met het oog op het imple-

menteren van KPIs. SSCs zijn al een bron voor grote

hoeveelheden cashflow-gerelateerde data. Terwijl de

datavolumes groeien – en bedrijven de waarde ervan

steeds meer onderkennen – worden Big Data-analy-

ses gebruikt om nieuwe kengetallen te vinden die de

toegevoegde waarde van de treasury weerspiegelen.

Minder dan de helft van de EMEA-bedrijven gebruikt

op dit moment systemen die de toegevoegde waarde

van de Treasury meten. Men verwacht echter wel dat

dit aantal de komende jaren sterk zal gaan stijgen.

28

Dit artikel is eind 2015 gepubli-

ceerd in de brochure ‘Shared

Service Center Regional Trends’

van Citi. Het is als coproductie

geschreven door John Murray

(Citi) en Hugh Davies (Zanders).

Heeft u vragen naar aanleiding

van dit artikel?

Neem dan contact op met

Hugh Davies

via h.davies@zanders.eu

of +44 20 7730 2510.

SSC-locaties en geografische reikwijdteVeel van de belangrijkste SSC-locaties in EMEA

– zoals die in Ierland of in de Centraal-Europese

landen als Tsjechië – zijn daar tientallen jaren

geleden gevestigd. Hoewel de loonkosten in veel

gevallen zijn gestegen, blijven de bestaande

SSCs vaak concurrerend, door complexere taken

toe te voegen of doordat het lokale personeel

dermate bekwaam is dat dit in andere landen

moeilijk te evenaren is. Niettemin raken een

aantal bestaande SSC-locaties verzadigd, wat het

aantrekken en behouden van talent moeilijker en

duurder maakt. Als gevolg hiervan duiken nieuwe

SSC-locaties op in landen met lage arbeidskosten

en veranderende regelgeving. Het is belangrijk

om te constateren dat deze landen ook riskanter

kunnen zijn. Mogelijk ontbreekt het er aan de

noodzakelijke vaardigheden.

Intussen proberen bedrijven treasury-hubs en

SSCs in de Verenigde Arabische Emiraten op te

richten, om de toegenomen stromen tussen het

Midden-Oosten, Europa en Afrika te managen.

Initiatieven van de overheid om een financieel

centrum te creëren, met fiscale voordelen, heb-

ben ook bijgedragen aan een uitbreiding van de

SSC-activiteiten. Er is ook een ontluikende SSC-

sector in Egypte, Zuid-Afrika en Marokko. Meer

algemeen groeit de belangstelling van bedrijven

om Afrikaanse landen te betrekken in nieuwe of

bestaande SSCs, om de efficiëntie te verbeteren,

de kosten te verlagen, en het overzicht en het

risicomanagement te verbeteren.

29

Dilemma’s in swaptionwaardering

Waarderingsmodellen voor swaptions modelleren feitelijk

een verdeling van de forward rates. Het traditionele Black-

model gaat er hierbij vanuit dat de volatiliteit van deze

rentes evenredig is met het niveau ervan. De volatiliteits-

parameter van het model wordt daarom ‘relatieve volatili-

teit’ genoemd. Bij lage rentes heeft dit twee implicaties.

Ten eerste neemt de impliciete volatiliteit – de volatiliteit

die de modelwaarde gelijk stelt aan de marktwaarde –

exponentieel toe, naarmate de rente richting nul gaat.

Ten tweede is de volatiliteit niet gedefinieerd voor

negatieve forward rates. In dit geval, nu al waarneembaar

voor kortlopende renteopties, geeft het model überhaupt

geen oplossing meer.

RentegevoeligheidBeide implicaties zijn overduidelijk onwenselijk. Dit heeft

niet zozeer te maken met de waardering van swaptions,

maar met het meten van de rentegevoeligheid. Bij de

herwaardering van swaptions ontstaat namelijk de vraag

hoe de volatiliteit zich zal gedragen na een renteschok.

Hiervoor is vaak geen directe marktquote beschikbaar.

En ook interpolatie geeft, zeker bij de huidige rentestand,

niet altijd een betrouwbaar beeld. Om dit probleem te kun-

nen omzeilen, zijn financiële instellingen op zoek gegaan

naar alternatieve modellen. Twee modellen komen veel

voor in de praktijk. Deze zijn gebaseerd op zogenaamde

‘shifted Black’- en ‘Normal’ volatiliteiten. Kiezen voor één

hiervan gaat gepaard met aan aantal fundamentele keuzes

en praktische overwegingen. In het shifted Black-model

wordt de volatiliteitscurve – het verband tussen de forward

rate en de impliciete volatiliteit voor een gegeven

swaption – zodanig verschoven, dat deze ook voor negatie-

ve forward rentes gedefinieerd is. Het model genereert een

marktwaarde, mits deze verschuiving groot genoeg is. Ook

geeft dit model inzicht in de marktwaardegevoeligheid. De

vraag is alleen hoe representatief dit beeld is, aangezien

de gevoeligheden zullen wijzigen door de verschuiving. De

praktische overwegingen hebben betrekking op het kiezen

van de grootte van de verschuiving. Hierover bestaat

namelijk geen marktconsensus. Daarnaast wordt deze

parameter relevant bij het afgeven van een quote en levert

het inregelen van deze zaken in bestaande systemen mo-

gelijk problemen op. In het Normal-model worden de vo-

latiliteiten – in plaats van relatief – absoluut gedefinieerd.

De volatiliteit is zodoende ook voor negatieve forward

rates gedefinieerd. De vraag is of deze keuze permanent

gemaakt wordt, of dat deze bij hogere rentestanden weer

teruggedraaid dient te worden. Daarnaast is niet evident

dat het Normal-model in alle renteomgevingen en landen

een verbetering is. Immers, in landen met een hoge(re)

rentestand is deze overgang (nog) geen issue. Over al deze

zaken dient daarom beleid geformuleerd, goedgekeurd

en geïmplementeerd te worden. Hier komt bij dat niet alle

systemen geschikt zijn om met Normal-volatiliteiten om te

gaan. Een op het oog simpele wijziging van weergave in

basispunten in plaats van procenten kan een forse wijzi-

ging inhouden in bestaande systemen en processen.

Al met al is de keuze voor één van bovenstaande model-

len een complexe en fundamentele keuze die meer omvat

dan het aanpassen van formules. Het is een keuze die door

meerdere belanghebbenden in de organisatie gedragen en

vastgelegd dient te worden. Hoewel de uiteindelijke keuze

gezien kan worden als een afspraak, is het belangrijk deze

weloverwogen te maken.

Trend

Heeft u vragen over

swaptionwaardering?

Neem contact op met

Jasper van Eijk

(j.van.eijk@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Aanhoudend lage rentes stellen fi nanciële instel-

lingen voor uitdagingen bij het waarderen van en

het risicomanagement op renteopties. De beper-

kingen van de traditionele waarderingsmodellen

komen aan het licht. Ze bieden in steeds minder

gevallen uitkomst en zijn niet langer geschikt

voor het berekenen van rentegevoeligheden.

Maar waarom? En wat is hieraan te doen?

30 30

Kort

De rol van corporate treasury verandert. De financiële

markten hebben zich ontwikkeld en de treasury-

afdeling is geëvolueerd tot een strategische business

partner in de financiële supply chain. Deze veran-

derende rol vereist van alle financiële professionals

die betrokken zijn bij treasury-activiteiten dat ze een

breed scala aan vaardigheden en kennis hebben. Om

die kennis en vaardigheden te stimuleren, organiseert

Zanders een boot camp training corporate treasury.

In het historische hart van Amsterdam worden alle

kernelementen van treasury in drie dagen (maandag

18 april - woensdag 20 april) op toegankelijke wijze

behandeld en besproken.

Programma:Dag 1: Strategy & organization and Cash management

Dag 2: Processes & systems and Corporate finance

Dag 3: Risk management framework and FX, IR, credit

risk & derivatives

Voor wie?Deze boot camp training is bedoeld voor treasury-

professionals die in staat willen zijn om hun eigen

treasury-activiteiten in een breder treasury-perspec-

tief te plaatsen, en voor finance-professionals met

treasury-gerelateerde taken.

Om in te schrijven en voor meer informatie, kijk op

onze website (zanders.eu/events) of neem contact

op met Jaco Boere via +31 35 692 89 89.

Om treasury- en finance-professionals te ondersteunen

bij elke stap in hun carrière, biedt Zanders Academy

een breed scala aan gespecialiseerde opleidingen en

trainingen. Variërend van foundation-niveau, voor

degenen die nieuw zijn in de wereld van treasury, tot

gevorderd niveau voor treasuryspecialisten. Met deze

trainingen kunt u, met behulp van best practices en

inzicht in de laatste ontwikkelingen, uw treasurykennis

en -vaardigheden verder verfijnen.

De docenten van de Zanders Academy zijn goed onder-

legde experts, met een schat aan ervaring en prakti-

sche kennis. De inzichten uit de vele adviesprojecten

waarin zij betrokken zijn/waren, voegen concreet

waarde toe aan de trainingen. Zo bieden ze een mooie

combinatie van theoretische kaders en echte, prakti-

sche ervaring.

Alle cursussen worden geïllustreerd met case studies

en zijn daardoor zeer interactief. Voor 2016 is een

reeks corporate treasury-trainingen ontwikkeld.

Een tweedaagse cursus over ‘het creëren van aandeel-

houderswaarde vanuit een treasuryperspectief’ zal de

concepten van treasurymanagement en corporate fi-

nance in relatie tot aandeelhouderswaarde diepgaand

belichten. Een andere tweedaagse cursus belicht

de verschillende aspecten van treasury-operations,

cashmanagement en treasury-technologie. Tijdens een

tweedaagse cursus over treasury-accounting, -pres-

taties en -controle zullen de aanwezigen aan de hand

worden genomen door de concepten voor het opzet-

ten van een veilig en effectief treasury-controlling- en

prestatiemanagementkader. Deze cursus zal ook be-

trekking hebben op de aspecten van de boekhoudkun-

dige verwerking van treasuryactiviteiten, waaronder

de waardering van derivaten en het voeren van hedge

accounting.

Kijk op onze website voor meer informatie over

en inschrijving voor de Zanders Academy:

zanders.eu/en/services/zanders-academy

In april

Boot camp training: corporate treasury

Corporate treasury-trainingen in 2016

Zanders Academy

31

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

Zanders Risicomanagement Seminar 2016 Amsterdam, NL 14 april

Zanders Academy - BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 18-20 april

ACT Annual Conference 2016 Liverpool, UK 18-20 mei

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar Belgium Antwerpen, BE 23 juni

SAP Treasury Management Conference 2016 Barcelona, ES 12-14 juli

Zanders Academy – Treasury Accounting, Performance & Control Amsterdam, NL 22-23 september

EuroFinance 25th International Cash & Treasury Management Conference 2016 Wenen, AT 12-14 oktober

AFP Annual Conference 2016 Orlando, USA 23-25 oktober

DACT Treasury Beurs Noordwijk, NL 11 november

Zanders Academy – BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 14-16 november

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar UK Londen, UK 18 november

Zanders Academy – Treasury Operations, Cash Management & Treasury Technology Amsterdam, NL 1-2 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

31

Hoe staan we er over vijf jaar voor? En hoe over tien

jaar? Jaren geleden hadden we waarschijnlijk een heel

andere financiële wereld voor ogen. Nu volgen de ver-

anderingen elkaar steeds sneller op. Technologische

innovaties zorgen bij financiële instellingen voor zowel

kansen als bedreigingen. Tegelijkertijd speelt ook de

regelgeving in op nieuwe of veranderde financiële

risico’s, met meer complexe uitdagingen tot gevolg.

Op welke ontwikkelingen of gevaren moeten we nu

vooral anticiperen? Zal de toegenomen hoeveelheid

regelgeving het risico op een volgende crisis ver-

kleinen? En verandert de rol van de risicomanager?

Tijdens ons Risicomanagement Seminar op donderdag

14 april staan deze vragen centraal. Vier risk-experts

uit verschillende hoeken van de financiële wereld pre-

senteren hun toekomstbeeld van risicomanagement.

Wilt u dit seminar bijwonen?Via onze website (zanders.eu/rms) kunt u zich

aanmelden. Reageert u snel, want er is een beperkt

aantal plaatsen beschikbaar!

Zanders Risicomanagement Seminar 2016

De toekomst van risicomanagement

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

Onze toegevoegde waarde ligt vooral in gespecialiseerde kennis

en onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht

van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Onze Services:• Treasurymanagement

• Risicomanagement

• Treasury & risk technology

• Corporate finance & capital markets

• Zanders Academy

• Valuation services

• Interim services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector & Non-profit

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandGessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10