Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in...

32
In control met treasury-prestatiemanagement Makeover van de treasury Een interview met CRO bij Estée Lauder Wilfred Nagel (ING) TREASURY RISK FINANCE Zanders Magazine JAARGANG 10 HERFST 2015 4 8 12

Transcript of Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in...

Page 1: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

In control met treasury-prestatiemanagement

Makeover van de treasury Een interview met CRO bij Estée Lauder Wilfred Nagel (ING)

T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders MagazineJAARGANG 10 � HERFST 2015

4 8

12

Page 2: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Werken bij Zanders

Studie:

Economie (Erasmus

Universiteit) &

Executive MBA

(Rotterdam School

of Management)

Afgestudeerd:

2012

Bij Zanders sinds:

2014

Functie:

Executive Consultant

“Toen ik aan mijn Executive MBA-

programma aan de Rotterdam School

of Management (RSM) begon, had ik

al ruim tien jaar voor UBS gewerkt.

Na het horen van de ervaringen van

andere studiegenoten, besloot ik

mijn loopbaan een andere wending

te geven en aan de slag te gaan als

consultant.

Na jarenlange ervaring bij een Zwit-

serse bank vind ik het geweldig om

nu in Zürich voor een Nederlands be-

drijf te kunnen werken. Mijn huidige

functie bij Zanders biedt mij de kans

om me als consultant te ontwikkelen.

Mijn ervaringen, vooral op het gebied van treasury

en ALM, en mijn netwerk binnen de Zwitserse

bankensector bieden mij een uitstekende basis

om financiële instellingen in Zwitserland te advise-

ren. Zanders heeft natuurlijk veel ervaring op het

gebied van treasury- en risicomanagement bij grote

en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar

dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van

Zanders om te zorgen voor business development

op de Zwitserse markt. Mijn voornaamste taak en

verantwoordelijkheid is dan ook om de markt voor

het adviseren van financiële Instellingen in Zwitser-

land tot een succes te maken. Een mooi doel, dat

ook om een ondernemersgeest vraagt. Hierbij word

ik natuurlijk ondersteund door een sterk team in

Nederland.

Ik denk dat ik goed pas binnen de cultuur van

Zanders; ik werk graag samen met andere mensen

aan projecten, en ben energiek en gedreven in mijn

werk en in het behalen van de gestelde doeleinden.

Ik heb er dan ook alle vertrouwen in dat Zanders in

de toekomst in Zwitserland naast corporate advies

ook een financial institutions business zal hebben

met een stabiele klantenbasis.

Er is echter nog een lange weg te gaan; het op- en

uitbouwen van de business – advisering naar finan-

ciële instellingen in Zwitserland – zal waarschijnlijk

niet zonder slag of stoot gaan. Maar het werken als

consultant bij Zanders geeft mij nu al veel voldoe-

ning, vooral omdat het zo afwisselend is.

Uiteindelijk kies ik altijd voor de uitdaging.”

Martijn Wycisk Inhoud4

8

12

16

20

23

24

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Jaco Boere, Niels Christern, Roel Damen, Niels Felix,

Jaap Karelse en Erik Vijlbrief

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden,

Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s.

Fotografi e: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV

Redactieteam: Naeem Alam, Jaco Boere, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,

Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: Estée Lauder

Expert Opinion: Wilfred Nagel (ING)

Visie: Treasury-prestatiemanagement

Column: Job Wolters

Cliënt: FMO

Visie: BCBS 239

Column: Marion Groothuis

Cliënt: Zuidwester

Visie: IRRBB

Agenda & Kort

15

28

31

2

Page 3: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Op het moment dat ik dit

voorwoord schrijf, start

in veel landen het nieuwe

schooljaar. Het is de tijd

van het Back to School-

effect, dat in veel huis-

houdens leeft. Scholieren

en studenten bereiden

zich voor op het nieuwe

schooljaar; leerlingen

kopen nieuwe agenda’s en

rekenmachines, hun ou-

ders helpen met het kaften

van de boeken.

Gedurende onze eigen vakantieperiode bereiden

wij ons ook al voor op het Back to Work-effect. We

kopen dan misschien geen nieuwe spullen, maar

denken wel na over de planning van alle aankomen-

de activiteiten van na de vakantie.

De vakantie zelf begint eigenlijk al daarvoor, met wat

we de Prepare for Holiday phase kunnen noemen.

Dat is de periode waarin we allerlei zaken nog net

even afronden, vooruitplannen en delegeren naar de

collega’s die niet op vakantie zijn. Het zijn de laatste

loodjes, die vaak nog aardige uitdagingen bieden om

alles zodanig te plannen dat de vakantie met rust en

voldoening kan en mag beginnen.

Door de vele afwezigen in de vakantieperiode kun-

nen projecten zelfs stil komen te liggen. Sommige

landen hebben de vakanties duidelijk vastgelegd in

bepaalde periodes; in de maand augustus gebeurt

daar zo goed als niks en hoeft er dus ook weinig

worden gedelegeerd.

Hoewel ik erg van de vakanties geniet, kijk ik ook

altijd weer uit naar de dagen van Back to Normality.

Het is fijn om weer met aangename ervaringen en

nieuwe energie terug te keren van vakantie. Waar-

schijnlijk is het net als bij de leerlingen die met

nieuwe rugzakken, boeken én ideeën naar school

gaan: ook ik ga weer aan het werk met een rugzak

vol nieuwe energie en voornemens om er weer

tegenaan te gaan.

De periode na de zomervakantie, met bijna vier

maanden zonder nationale feestdagen, is voor be-

drijven daarom ideaal om zaken aan te pakken. Het

is dé periode om te reorganiseren en nieuwe proces-

sen te implementeren. Iedereen is aanwezig – met

opgeladen batterijen en gezonde ambitie. Vakantie

is heerlijk, maar het voelt ook goed om back in nor-

mality te zijn.

Sander van Tol

Back to normality

Voorwoord

3

Page 4: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

4

Cliënt

Geboren als Josephine Esther Mentzer groeide Estée

Lauder op in Queens, New York. Haar moeder Rose

was Hongaars, haar vader Max Tsjechisch. De naam

Estée ontstond als een variant op haar bijnaam,

Esty. In 1946 lanceerden Estée en haar man Joseph

Lauder officieel het bedrijf Estée Lauder. Bijna 70 jaar

later worden de huid- en haarverzorgingsproducten,

parfums en make-up-artikelen onder vele bekende

merknamen – zoals Clinique, Aramis en Jo Malone –

in exclusieve warenhuizen in meer dan 150 landen

verkocht. Anno 2015 drukt de familiegeschiedenis

echter nog steeds een duidelijke stempel op het

concern. Al telt ELC inmiddels 42.000 medewerkers,

de zeggenschap bleef steeds in familiehanden:

momenteel zitten Estée Lauders zoon Leonard en

kleinzoon William P. Lauder in het bestuur.

Toch werd er in 2009, in het kader van de groeicyclus,

een topman van buiten de Lauder-familie gekozen:

de Italiaanse zakenman Fabrizio Freda werd CEO.

De netto-omzet van het concern steeg vervolgens

van USD 7,3 miljard naar USD 10,97 miljard in

2014. In deze groeifase had ELC ook behoefte

aan een efficiëntere, gestroomlijnde wijze van

kasstroombeheer.

Van 32 naar twee bankenDe Europese activiteiten van ELC vinden plaats

in 23 landen, via 32 bankrelaties, verspreid over

zo’n 200 bankrekeningen. Die situatie had onder

meer tot gevolg dat de kasmiddelen niet efficiënt

gecentraliseerd konden worden, dat er veel

tegenpartijrisico werd gelopen en dat het lastig was

om host-to-host-verbindingen te leggen. Ook was

het moeilijk om een payment factory of een shared

service centre in te passen. Kortom, de bankrelaties

konden in Europa niet optimaal benut worden.

En daarmee was het ‘Pan European Bank Structure

Project’ geboren. De bankencrisis van 2008 met al

zijn naweeën vormde nog een extra reden om dit

project in gang te zetten, zo vertelt Bart Taeymans,

Hoe een beauty contest ELC hielp om haar Europese banknetwerk te stroomlijnen

Makeover van de Europese treasury bij Estée Lauder

Estée Lauder Companies (ELC) wilde het Europese banknetwerk stroomlijnen en daarbij

primair het aantal bankrelaties in de EMEA-regio terugbrengen van 32 naar twee. Voor

deze bankselectie moest een uitvoerig Request for Proposal (RfP)-proces doorlopen

worden. Om uiteindelijk duidelijke keuzes te kunnen maken, stelde ELC samen met

Zanders meer dan 200 gerichte RfP-vragen op.

Page 5: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

5

V.l.n.r.:

Laurens Tijdhof (Zanders),

Angel Cheng en

Bart Taeymans

(beide Estée Lauder)

Executive Director for European Treasury and

Accounting bij het International Treasury Centre (ITC)

van ELC. “We hadden problemen om buitenlandse

tegoeden uit bepaalde jurisdicties te repatriëren.

Bovendien verliep de rapportage niet efficiënt: we

kregen moeilijk inzicht in de tegoeden. Ook dat

vormde een belangrijke reden om dit Europese

treasuryproject in gang te zetten”, aldus Taeymans.

Maar hoe ging de onderneming te werk bij deze

enorme klus, waarbij bijna 200 bankrekeningen en

talloze bankrelaties gestroomlijnd moesten worden?

Besloten werd om uiteindelijk twee of eventueel drie

pan-Europese banken voor het cashmanagement

te selecteren. Tevens wilde ELC zich voorbereiden

op de Single Euro Payments Area (SEPA) en een

gecentraliseerde liquiditeitsstructuur voor overtollige

kasmiddelen op basis van het zero balancing-principe

implementeren. Een andere doelstelling, voor in de

verdere toekomst, is om een payment factory op te

zetten.

Succes begint met goede voorbereidingDe eerste stap bestond uit een uitvoerig Request for

Information (RfI)-traject, dat 18 maanden duurde. Het

ITC verzamelde eerst informatie bij de vele gelieerde

maatschappijen van ELC in de regio. Vervolgens

werd het onderzoeksgebied breder getrokken en

werd er ook gekeken naar de actuele best practices

voor bankdiensten en cashmanagement. Taeymans,

sinds begin 2007 werkzaam bij ELC, kijkt terug: “We

wilden tijdens het RfI-proces niet alleen informatie

ontvangen van de bankrelaties waar we al een

doorlopende kredietfaciliteit hadden lopen, maar ook

van andere grootbanken kunnen leren. We wilden

kijken wat er allemaal mogelijk was en wat in Europa

de best practices voor cashmanagement waren.”

In de RfI werd er naar alle mogelijkheden gekeken,

van de beste manier om een totaaloverzicht van alle

saldi te krijgen tot manieren om het cashmanagement

in ieder land te poolen of te centraliseren. Dit was

een essentiële informatie-inwinningsfase, waarin ELC

zich voorbereidde om specifieke en gerichte vragen

te kunnen stellen in de RfP-fase van het project. Te-

gen het einde van de RfI-fase nodigde ELC Zanders

uit om input voor de volgende fase te leveren: de

selectie van de longlist van banken voor de RfP op

basis van de antwoorden op de RfI. “Het is erg nuttig

om je samen met een consultant in de best practices

te kunnen verdiepen”, vindt Taeymans. “De menin-

gen van banken over de best practices lopen nogal

uiteen, afhankelijk van hun eigen sterke punten en

mogelijkheden. Zanders verschafte ons in het proces

een neutrale visie om meer inzicht in de best practices

te krijgen.”

Uiteindelijk werden er vijf banken geselecteerd om

aan de RfP deel te nemen. Taeymans: “Zanders hielp

ons daarbij vanuit een gestructureerd perspectief –

de consultants beschikten over de benodigde kennis

en zij wisten welke vragen gesteld moesten worden,

welke scores aan antwoorden toegekend moesten

worden en hoe de respons beoordeeld moest

worden. Zij hebben ons hier duidelijk bij geholpen, al

is dit niet iets wat je volledig kunt uitbesteden; ook

intern moest er nog een heleboel werk

verricht worden.”

Ook verder vooruitkijkenVoordat het RfP-proces in gang werd gezet, had

ELC een strategische 5-jaars treasury roadmap

opgesteld. “Ook daar heeft Zanders ons bij geholpen.

De kennis van de consultants op het gebied van

treasury best practices stelde ons in staat om een

gedetailleerd plan voor een efficiënte integratie van

treasurysystemen en -processen op te stellen,”

aldus Taeymans.

De treasury roadmap kijkt vooruit naar 2018 en

verder. In de eerste stap werd de actuele situatie

bij ELC vergeleken met die bij soortgelijke bedrijven

en best-in-class-treasurymodellen. Tijdens de

tweede stap werd besloten waar de onderneming

over vijf jaar wilde staan en wat de prioriteiten en

doelstellingen op de korte en lange termijn waren.

Een gap-analyse van de huidige situatie en de

gewenste uitkomst was vervolgens waardevol om

inzicht te krijgen in wat er allemaal moest gebeuren.

Tot slot beschreef de roadmap de aanpak om de

doelen van ELC via deelprojecten gefaseerd te

kunnen realiseren.

Page 6: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

6

De juiste vragen stellenELC verschafte de banken vrij veel details in de

RfP-fase – wat door veel banken op prijs werd

gesteld. Het RfP-document zelf telde 29 pagina’s

met meer dan 200 vragen. Harvard-professor

Clayton Christensen, auteur van vermaarde

managementboeken, zei ooit: “Zonder een goede

vraag is een antwoord een ongeleid projectiel.”

Daarmee onderstreept hij dat het voorbereiden en

opstellen van de vragen echt een zeer belangrijke

fase is om tot een goed RfP-resultaat te komen.

Taeymans: “Hoe meer informatie er nodig is en des

te gedetailleerder de vragen zijn, des te beter zijn

de antwoorden die je van banken krijgt. Van belang

is dat je banken laat weten hoe je te werk gaat.”

Vervolgens duurde het zo’n zes weken, tot november

2013, voordat alle antwoorden van de banken binnen

waren.

ELC maakte gebruik van een Six Sigma-methodologie

om aan de antwoorden scores toe te kennen – een

gebied waar Zanders veel ervaring in heeft. Op

basis van een zorgvuldige weging van de scores

konden de banken die het beste aan de klanteisen

voldeden zich op een aantal belangrijke gebieden

onderscheiden. Anderzijds konden banken die bij

bepaalde vragen niet aan de kerneisen van ELC

voldeden, geheel uitgesloten worden. Hugh Davies,

associate director bij Zanders, was nauw bij deze

fase van het project betrokken. Hij licht toe dat de Six

Sigma-methodologie ondernemingen een consistente

aanpak biedt om complexe gegevens te beoordelen

en daaraan scores toe te kennen.

Op deze wijze kan een duidelijk referentiekader

worden gecreëerd, wat met name van belang is

wanneer er meerdere personen bij de beoordeling

van de RfP betrokken zijn. “Deze scoremethodologie

levert volledig objectieve, robuuste en verdedigbare

uitkomsten op. Dat is belangrijk als een bank of het

senior management later vragen stelt over hoe het

resultaat tot stand is gekomen,” aldus Davies.

Na de beoordeling van de antwoorden op de RfP’s

konden de banken eventuele openstaande kwesties

nog via een nadere vraag- en antwoordronde

verduidelijken. Daarna volgden bijeenkomsten

waarin de banken de oplossingen die zij aandroegen

konden presenteren. Vervolgens werd er ter

referentie informatie ingewonnen bij bankklanten

met een soortgelijk eisenpakket. Bij de banken die

op de shortlist waren geëindigd, werden tot slot

activiteiten en service centers bezocht om bepaalde

aspecten van hun voorstel te kunnen valideren.

Een strategische visieDe laatste tijd hebben sommige banken het

besluit moeten nemen om hun cashmanagement-

activiteiten te rationaliseren of zelfs geheel te sluiten.

Daarom was het tevens belangrijk om inzicht te

krijgen in de langetermijnplannen van de bank op

cashmanagement-gebied. Taeymans licht toe:

“We wilden niet alleen inzicht krijgen in hoe de

banken praktische zaken – zoals pooling van

“Zonder een goede vraag is een antwoord een ongeleid projectiel”

Page 7: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

7

Bart Taeymans rekeningen, implementaties, noodplannen,

rapportages en dergelijke – zouden aanpakken,

maar we keken ook naar de strategische visie die de

banken op cashmanagement-gebied hadden. Het is

belangrijk om te weten wat de strategische motivatie

van het senior management bij een bank is: in

Europa, maar ook daarbuiten. Daar kregen we inzicht

in door met veel verschillende mensen bij de bank,

tot op seniorniveau, te praten.”

Pas in de vergevorderde fase van het selectieproces

ging ELC met de geselecteerde banken over de

prijsstelling onderhandelen. De banken die toen al

waren afgevallen, waren daarover geïnformeerd en

hadden gedetailleerde feedback over de sterke en

zwakke punten van hun voorstel ontvangen.

ELC hakte in april 2014 de knoop door: uit een

shortlist van vijf banken werden BNP Paribas en

Citibank uiteindelijk gekozen. Wat gaf daarbij de

doorslag? Volgens Taeymans was de Six Sigma-

scoremethode daarbij van groot belang: de keuze

viel op de twee banken met de beste score. De

algehele relatie vormde echter ook een belangrijke

factor, evenals de dienstverlening op basis van

de vermeende sterke punten van iedere bank in

specifieke regio’s.

Bevredigende resultatenDe bankselectie vormde allesbehalve het einde van

het project, de beauty contest was nog maar het

begin. In april 2014 begon de implementatie van het

pan-Europese bankproject pas echt.

Taeymans: “Sindsdien hebben we van tijd tot tijd

hulp ingeroepen, met name bij workshops voor

gelieerde ondernemingen. Zanders weet immers

precies hoe onze onderneming op bepaalde markten

te werk gaat.”

Een van de lessen die ELC bij dit project geleerd heeft,

is dat het belangrijk is om de diverse stakeholders

al vroegtijdig bij het proces te betrekken – en dan

niet alleen de gelieerde maatschappijen, maar ook

afdelingen als IT, juridische zaken en de financiële

administratie. Taeymans voegt hieraan toe dat

bij zo’n project, waarbij 23 landen betrokken zijn,

niet onderschat moet worden hoeveel tijd er in de

juridische aspecten en het documenteren gaat zitten.

“Je moet allerlei mensen, inclusief juristen, IT’ers en

lokale financiële teams inschakelen om alle eisen

op papier te krijgen. Ik kan mijzelf bijvoorbeeld

bepaald geen technisch expert op het gebied van

bestandsformaten voor een SAP-integratie noemen –

dus op dergelijke gebieden is het essentieel om goed

samen te werken,” weet Taeymans.

Kijkend naar de treasury roadmap van ELC ligt er nog

heel wat werk te wachten. Zo moet er in Azië nog

een shared service centre worden beoordeeld en

een bank-RfP worden uitgeschreven. Het Belgische

ITC is voorlopig echter tevreden over alles wat

tot nu toe bereikt is. Taeymans: “Het geeft veel

voldoening om een migratie goed te zien verlopen.

Het is fantastisch dat er binnen de onderneming een

werkbare oplossing is gevonden op basis van een

door de treasury aangestuurd project, dat gevolgen

heeft voor alle gelieerde ondernemingen en hun

financiële afdelingen. Die hebben immers allemaal

andere prioriteiten en het laatste wat zij willen, is aan

nieuwe bankcontacten moeten wennen... Het hele

concern plukt hier de vruchten van: het levert niet

alleen geld op, maar heeft ons ook een efficiënter

proces gebracht.”

Wilt u meer informatie over

RfP’s of over bankselectie?

Neem dan contact op met

Hugh Davies

via [email protected]

of +44 20 7730 2510.

Page 8: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

8

Expert Opinion

William Coen, de secretaris-generaal van het Basel-comité, stelde deze zomer dat het einde in zicht is voor post-crisis hervormingen in de regelgeving voor banken, en dat de focus nu ligt op de implementatie ervan. Ben u het daarmee eens?

“Het is waarschijnlijk meer wens dan constatering

van feitelijkheid. Het enthousiasme, zowel in de

politiek als in de media en de academische wereld

– en daarvan afgeleid ook in de regelgevende

wereld – om toch steeds weer strengere normen

te stellen, is nog niet helemaal weg. Maar je kunt

op dit moment nog niet zeggen of het wel of niet

voldoende is. Wat wel belangrijk is, is dat we even

stoppen, de implementatie doen, de effecten

bekijken en dan bepalen wat we nog missen. Wat

we nu hebben, is een heel snelle opeenvolging van

nieuwe regelgeving terwijl eerdere maatregelen nog

helemaal niet geïmplementeerd zijn – en de effecten

ervan nog niet duidelijk zijn. Een aantal kent een

ingroeiperiode, zoals de CRD 4. Het is dus meer de

vraag: geven we onszelf wel voldoende tijd om te

ontdekken wat de impact is? Er wordt nog weleens

onderschat hoeveel tijd en werk het kost om nieuwe

regels te implementeren naar wat ze voor jouw bedrijf

betekenen.

Het dilemma voor algemene banken is op dit moment

dat we er in de meeste landen last van hebben dat het

spaarbedrijf harder loopt dan het leningenbedrijf. Er

blijft dus liquiditeit over. De komende kapitaalseisen

voor renterisico in het bankenboek maken dat het

langer beleggen daarvan druk op de kapitaalspositie

kan gaan leggen. Maar anderzijds is kort beleggen

bij de huidige rente slecht voor de resultaten. Dus

eigenlijk zou je de spaarklant de deur moeten

wijzen. Maar dat is niet in lijn met onze klantgerichte

Een interview met Wilfred Nagel (ING)

“Er schuilt een gevaar in te veel homogeniteit”

Tijdens het Zanders Risicomanagement Seminar,

afgelopen april, bleek er na zijn presentatie over

‘risicomanagement in een veranderende wereld’ geen

vraag te zijn waar hij het antwoord niet direct op wist.

Daarom legden wij nog een aantal vragen voor aan

Wilfred Nagel, de Chief Risk Offi cer van ING Group.

“Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel een beetje optimist”

Page 9: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

9

strategie, en kan op langere termijn ook problemen

met de NSFR geven. Een typisch voorbeeld van hoe

verschillende regels, de marktomstandigheden en het

belang van de klant moeilijk te verenigen zijn.”

Zijn Nederlandse banken nog levensvatbaar na invoering van de CR SA (Credit Risk Standardised Approach) floor, wat een significante impact heeft op de kapitaalvereisten?

“Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel

een beetje optimist. Er is op allerlei fronten veel

oppositie tegen de voorstellen, en de impact op het

economisch herstel in Europa kan groot zijn, dus

denk ik niet dat het compleet ingevoerd wordt zoals

het in de consultatie-papers stond. Maar ik ben er

vrij zeker van dat er iets gaat gebeuren op dit vlak

en dat de risicowegingen gemiddeld genomen hoger

worden. En dan zijn banken met (Nederlandse)

woninghypothekenportefeuilles op de balans vrij

kwetsbaar. Bij ING prijzen we ons dan nog een beetje

gelukkig, met zo’n 15% van de wereldwijde balans –

bij andere banken ligt dat percentage veel hoger. Dus

kunnen we door met bankieren? Ja, maar we zullen

ons businessmodel op dit punt moeten aanpassen.

Het businessmodel dat wij hebben is in essentie:

we verstrekken de lening, houden die gedurende de

gehele looptijd op de boeken en de klant betaalt ons

terug over een periode van 15 tot 20 jaar. Dat gaat dan

niet meer op voor een groot deel van de hypotheken.

Ze zullen vaker na securitisering worden geplaatst bij

institutionele beleggers. De vraag is hoeveel appetite

er bij die beleggers is, en hoe lang het dan duurt om je

balans te draaien naar wat je zou willen zijn. Intussen

word je als bank wel vrij ernstig beperkt in wat je nog

kunt doen.

Overigens is de “one size fits all”-gedachte die achter

de laatste voorstellen zit wel voor nuancering vatbaar.

Niet alles wat hetzelfde label draagt is ook hetzelfde.

Ons Spaanse hypothekenboek, bijvoorbeeld, is

beter dan de Duitse, Nederlandse en Belgische

hypothekenboeken. Want in die laatste drie landen

komt een groot deel via brokers binnen; in Spanje

zijn het alleen onze eigen spaarklanten; we kennen

ze. Je moet gewoon goed opletten om de pareltjes

te vinden. We hebben ons als sector een beetje

vergaloppeerd door bij het zoeken naar die pareltjes

te veel te vertrouwen op credit rating agencies als

Standard & Poor’s. Maar waar we het wel goed doen

is het teleurstellend te zien dat de regelgevers daar

geen rekening mee wil houden.”

Maar de ESMA stelt het toch verplicht om met Moody’s, S&P en Fitch te werken?

“Als input is dat prima, maar de laatste stap in de

vaststelling van een rating op een krediet moet toch

van de bank zelf komen. Critici van hedgefondsen

zien vaak over het hoofd dat een groot deel van

hun bestaansrecht nu juist zit in het feit dat zij een

eigen, onafhankelijk oordeel over een krediet kunnen

vormen, en op die manier tot andere conclusies en

ander marktgedrag komen dan grote gereguleerde

banken, voor wie afwijken van de kudde steeds

lastiger wordt. Er schuilt een gevaar in te veel

homogeniteit.”

Wat vindt u van de voorstellen van het Financieel Stabiliteitscomité voor een geleidelijke afbouw van de LTV-limiet (LTV staat voor loan-to-value en geeft de verhouding weer tussen het leenbedrag en de waarde van de woning) voor hypotheken tot 90%?

“Ik kan me voorstellen dat dat – in deze fase van

het voorzichtige herstel van de woningmarkt en alle

politieke gevoeligheid rond betaalbare woningen

“Een aantal jaren sparen en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf betalen,

dat is zo vreemd toch niet?”

Page 10: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

10

voor starters – vervelend ligt. Maar als je er vanuit

een normaal bankiersperspectief naar kijkt, is een

bevoorschotting van rond de 80 procent op een

woonhuis helemaal niet zo raar. De vraag is of mensen

niet ook zelf een belangrijke verantwoordelijkheid

hebben voor de financiële keuzes die ze maken en

de consequenties daarvan. Een aantal jaren sparen

en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf

betalen, dat is zo vreemd toch niet?”

Gezien de huidige lage renteniveaus is een sterke rentestijging op een bepaald moment niet ondenkbaar. Wat zullen, denkt u, de gevolgen daarvan zijn?

“Bij de huidige lage rentestand staat de rentemarge

van banken onder druk. Iedere keer dat wij nu een

herbelegging doen, gaat het rendement daarop

naar beneden. Tot nu toe hebben de banken dat

op een aantal manieren kunnen compenseren,

zoals verlaagde spaartarieven en betere efficiëntie.

Daarnaast zien we een wat oplopende rentemarge

doordat we nieuwe productie naar segmenten met

hogere spreads verschuiven, zoals projectfinanciering

en handelsfinanciering op bepaalde verstrekkingen.

Tegelijkertijd tonen de risicokosten een geleidelijke

verbetering in lijn met het economisch herstel.

Aan de resultaten zie je dus dat we het goed

hebben kunnen opvangen, maar het afkalven van

de herbeleggingsopbrengsten gaat nog wel even

door, terwijl er een grens is aan wat je aan de

spaarkant kunt doen. Bovendien dwingt de nieuwe

regelgeving ons om relatief veel langere termijn

funding te doen. Die hebben we niet echt meer

nodig voor liquiditeitsdoeleinden, maar we betalen

er wel een liquiditeitspremie over. Het gekke is dat

het traditionele patroon van de balans, waarbij de

liabilities wat korter zijn dan de assets – het klassieke

gapping – maar heel beperkt is. Je ziet de balans

wel weer in iets natuurlijker richting bewegen, maar

verhoudingsgewijs is onze gap nu nog steeds veel

kleiner dan in een normale renteomgeving.”

“De belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals rigoureus door alle grote

concentraties in de boeken zijn heengegaan”

Page 11: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

11

Hoe heeft het risicomanagement zich sinds 2008 bij ING ontwikkeld?

“We hebben ons sterk gericht op het mitigeren van

de risico’s die nog over waren van wat ons in de crisis

parten speelde. Waar wij onze problemen hebben

opgelopen was in een paar grote concentraties,

zoals de Alt-A-portefeuille in Amerika, en de

projectontwikkelingskant van ons onroerend goed

bedrijf. Onze financial markets business heeft ook

moeilijke tijden gekend, maar is uiteindelijk maar

een jaar verlieslatend geweest. Qua kapitaal heeft

het zichzelf verder altijd kunnen bedruipen, ook

al was de ROI destijds niet sterk. Toch hebben we

onze trading-activiteiten binnen de financial markets

business flink teruggebracht. Belangrijke overweging

daarbij was onze verwachting dat de kapitaalseisen

voor deze tak van sport geleidelijk aan hoger zouden

worden. Daarnaast hebben we goed gekeken in welke

markten in de wereld onze positie sterk genoeg was

om een significante, duurzame rol te spelen. Maar de

belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals

rigoureus door alle grote concentraties in de boeken

zijn heengegaan. Toen Spanje in 2012 door de

eurocrisis werd geraakt, hadden we daar 54 miljard

aan assets, tegen zo’n 14 miljard aan spaargeld.

Inmiddels zitten we op 28 miljard assets en zo’n 22

miljard aan spaargeld.”

Welke invloed zou de mogelijke doorvoer van de IRRBB-regelgeving, van Pillar 2 naar Pillar 1, hebben op ING?

“Zoals gezegd leidt het onder meer tot een aantal

issues op gebied van liquiditeitsmanagement, en

bij de belegging van ons kapitaal, dat de langste

vermogenscomponent is die een bank heeft. Het is

niet iets waar we ons enorme zorgen over maken,

maar vervelend is natuurlijk wel dat het weer kapitaal

en werk kost. De operationele kosten om aan de

regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk.

De timing is ook wat ongelukkig. Alle banken zijn

bezig een geïntegreerde finance- en risk-database

neer te zetten. En tegelijk moet nieuwe regelgeving

worden geïmplementeerd die niet kan teruggrijpen

op diezelfde database. Er draaien dus allerlei

parallelle trajecten die net geen gebruik van elkaar

kunnen maken. Wat we in de AQR (asset quality

review) geleerd hebben, is dat niet alleen een

adequate database belangrijk is, maar de ‘query-

schil’ erbovenop, waar je de zoekopdrachten in kunt

definiëren. Die hebben we ge-upgrade voor de AQR

en proberen we aan te sluiten op de onderliggende

datastroom. Dit hele proces, dat in 2013 is begonnen,

hopen we in 2018 af te ronden.”

En wat zijn de speerpunten van ING voor de komende jaren?

“Het apparaat dat spaargeld ophaalt en belegt, en het

andere, dat leningen produceert en funding probeert

te vinden, gaan we meer op elkaar aansluiten. Dat

noemen we ‘One bank’, als strategie. Dat betekent

dat land voor land franchise geld ophalen prima is,

maar als het enigszins mogelijk is moeten we er zelf

assets genereren. We willen een gediversifieerde

balans per land zien en kijken ook veel kritischer naar

de impact van de boekhoudkundige behandeling. Als

je door de crisis heen kijkt in onze zelf gegenereerde

leningboeken, dan hebben die het prima gedaan.

Natuurlijk staat er in zo’n crisis extra druk op het

boek, maar dat is nou eenmaal typisch bankieren. In

de goede jaren heb je bijna geen voorzieningen en

een ROI van 20, in een slecht jaar heb je aanzienlijk

meer voorzieningen en een ROI van 7. Gemiddeld

maak je 13 en is iedereen tevreden. Wat we moeten

vermijden is grote beleggingsportefeuilles, en asset-

concentraties.”

Wilfred NagelWilfred Nagel is lid van de Raad van Bestuur en chief

risk officer (CRO) van de ING Groep en van het Bestuur

Bank.

Nagel trad in 1996 in dienst van ING, waar hij

verschillende functies vervulde: hoofd Financial

Engineering ING Bank, landenmanager Singapore,

hoofd Project & Structured Finance (Azië), hoofd

Regional Credit Risk Management voor Azië en

Americas. In 2002 werd hij benoemd tot hoofd

Group Credit Risk Management, gevolgd door zijn

benoeming tot CEO van ING Wholesale Bank Asia

in 2005. Vanaf 2010 was Nagel CEO van ING Bank

Turkije, tot aan zijn benoeming tot bestuurslid Bank

en Verzekeringen in oktober 2011.

Nagel begon zijn carrière in 1981 bij ABN Amro,

als management trainee, na het behalen van

zijn doctoraal economie aan de Vrije Universiteit

Amsterdam.

“De operationele kosten om aan de regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk”

Page 12: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Van oudsher hebben treasuries op tamelijk auto-

nome basis geopereerd. Echter, de laatste jaren zijn

treasuries meer geïntegreerd in de belangrijkste

bedrijfsactiviteiten. Treasuries zijn volwassen ge-

worden. Vandaag de dag is het gebruikelijk om een

treasury te laten functioneren als een kostenplaats

of een toegevoegde waarde centrum met de focus

op dienstverlening aan het bedrijf en het bedrijf te

ondersteunen in de uitvoering van haar strategieën.

Er wordt daardoor ook meer gevraagd van corporate

treasuries. In het licht van de veranderende en

uitdijende rol van de treasury is het treasurymodel

beter geïntegreerd met de totale financiële structuur

en de bedrijfsactiviteiten.

De Treasury is meer en meer betrokken bij

financiële processen die primair buiten de treasury

plaatsvinden. In het bijzonder de ‘procurement to pay‘- en ‘order to cash’-cycli maar ook trade en

strategic finance, M&A-activiteiten, en commodity

risk management. De treasury wordt steeds meer

gezien als een interne financiële consultant voor de

bedrijfsonderdelen. Om deze verschuiving naar een

meer waardetoevoegende rol binnen organisaties

te kunnen maken, moeten treasuries middelen

en tijd vrijmaken door het automatiseren en

standaardiseren van operationele processen.

PrestatiemetingDoor de groeiende rol en verantwoordelijkheden van

de treasury en het verscherpte bewustzijn dat de

treasury zich op veel plaatsen binnen de organisatie

nuttig kan maken, is er een grotere behoefte aan

prestatiemanagementrapportage en controle die

tijdig, omvattend en waardetoevoegend zijn.

Goede prestatiemanagementsystemen geven inzicht

in de prestaties van de organisatie, de effectiviteit,

en de efficiëntie van de processen, systemen en

werknemers. Prestatiemeting en prestatiemanage-

ment zijn niet alleen belangrijk om de missie, stra-

tegie, doelen en het gedrag op een lijn te brengen,

maar ook om de juiste dingen te verbeteren en om

de doelstellingen en succes kwantitatief

te definiëren.

Treasury-prestatiemanagement in een controlekader:

van ad-hoc– naar waardetoevoegend prestatiemanagement

In control mettreasury-prestatiemanagement

Hoe kan de treasury haar rol uitbreiden en meer waarde

toevoegen aan het bedrijf door gebruik te maken van

een prestatiemanagement en controlekader?

12

Visie

Page 13: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Treasury-prestatiemanagementVaak is de treasuryrapportage op een nogal operati-

oneel niveau en ontbreekt het aan een strategische-

en prestatiemanagementrapportage. De treasuryrap-

portage en de prestatiemeting moeten in lijn worden

gebracht met het beleid en de doelstellingen van de

treasury. Op deze manier kan de effectiviteit van het

door de treasury uitgevoerde beleid gemeten wor-

den. Een treasury prestatiekader is een belangrijk

onderdeel van de controleomgeving van het bedrijf.

De kenmerken van een goed prestatiemanagement-

kader zijn:

• Het is een continu proces;

• Het richt zich op doelen;

• Het garandeert en integreert het gebruik van

prestatiestandaarden & criteria;

• Het laat vroeg in het proces afwijkingen zien en

functioneert als waarschuwingssignaal;

• Het stimuleert voortdurende verbeteringen;

• Het wijst verantwoordelijkheid toe en legt die

vast.

Als je prestatiemeting verder doorvoert krijg je

prestatiemanagement. Hier worden de gemeten

resultaten gebruikt als sturende informatie voor het

management om de prestaties te verbeteren. Het

meten en volgen van prestaties maakt het mogelijk

om de effectiviteit te beoordelen.

Het voordeel van indicatoren vergeleken met andere

instrumenten is dat ze bondige informatie bevat-

ten waaruit de werking van de organisatie in één

oogopslag zichtbaar wordt. Indicatoren kunnen

zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn. Het

voordeel van het gebruik van indicatoren is tweele-

dig. Ten eerste is het een middel voor voortdurende

verbetering. Ten tweede is het een middel om in

lijn te blijven met het beleid en de doelstellingen

van de treasury. Bovendien laat het zien dat je op

schema ligt bij het bereiken van je doelen, en weet je

de waarde die de afdeling toevoegt. De functie van

een indicator is niet alleen prestatiemeting, maar

ook om bewustzijn te creëren over de doelen van de

organisatie. Een indicator verwijst niet alleen naar

de actuele situatie, maar kan ook verwijzen naar de

gewenste situatie of het criterium dat wordt nage-

streefd. Goede doelstellingen en indicatoren zijn

gedefinieerd op een wijze die ‘SMART’ is: Specifiek,

Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

13

Visie

Strategie

Doelen

Key Performances Indicators (KPI’s)&

Key Risk Indicators (KRI’s)&

Key Value Indicators (KVI’s)

Prestatiemanagement en -meting&

Rapportage kader

Wat willen we zijn in de toekomst?

Hoe willen we onzevisie waarmaken?

Wat moeten we doenom verder te komen?

Wat zijn onze kwantitatieve indicatoren?

Hoe meten we onze prestaties? Meting

Actie•••••••••••••▼

Concept -Routekaart

••••••••••••▼

▲••••••••••••••

•••••••••••••••

▲ • • • •

• • • •

Figuur 1: Afstemming van

prestatiemanagement-

model op de bedrijfsvisie,

-strategie en doelstellingen

Figuur 2: Treasury-prestatie-

en controlemanagement-

raamwerk

PrestatiemanagementType

Indicator Doelstelling Doelgroep Type gebied FrequentieSamenstellingvan indicator

Waardetoevoegend

Treasury maandelijkseslide deck

KVI’sWaarde-

toevoegendeactiviteiten

Wekelijks/Maandelijks

Doel/Kwantitatief

Treasury Metric

TMS dashboard/Mid-office pakket

KRI’s

KPI’s

Policy andmandaat

compliance &effectiviteit

Wekelijks/Maandelijks

Doel/Kwantitatief

Treasury Operaties KPI’sOperationel

uitmuntendheid& Processen

(Intra)Dagelijks

Doel/Kwantitatief

Strategie &Organisatie

Policy enProcessen

Processen enSystemen

Pres

tati

e en

con

trol

e

Trea

sury

Ext

ern

(CFO

& F

inan

ce)

Trea

sury

Inte

rn

Str

ateg

isch

Ope

rrat

ione

el

Page 14: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

14

De introductie van een raamwerkEen succesvol raamwerk dat de prestaties van de

treasury meet en controleert bevat indicatoren en

prestatiemanagementprocessen op verschillende

niveaus. Grof ingedeeld kan de prestatie van de

treasury gemeten en gemanaged worden op drie

verschillende niveaus:

• Treasury-activiteiten

Prestatiemanagement op operationeel niveau richt

zich op de normen waaraan voldaan moet worden

en op verbetering zodat operationele uitmuntend-

heid gehaald kan worden in termen van efficiëntie.

Indicatoren worden gebruikt om de werklast en de

processen te volgen, hoe om te gaan met uitzon-

deringen en escalaties, managementinformatie en

beloningsprikkels.

Het gaat over het beheer van geld en geldstromen,

het managen van treasurytransacties en -overeen-

komsten en werkstromen en processen.

Actuele Key Performance Indicators (KPI’s) kunnen

gebruikt worden om de processen en werkstromen

van de treasury op (intra-) dagbasis nauwgezet te

volgen. Idealiter worden zulke KPI’s geleverd door

een treasury-managementsysteem (TMS) zonder

handmatige interventies en zijn ze kwantitatief

van aard en realtime beschikbaar. Door een op

één benchmark gebaseerde standaard vast te stel-

len kan de treasury ook mogelijkheden ontdekken

voor procesverbetering, standaardisatie en kos-

tenvermindering.

• Treasury-kwantitatieve normen

Het mandaat van de treasury en haar verantwoor-

delijkheden zijn geformaliseerd in het beleid van

de treasury. Het beleid van de treasury zal zich

sterk richten op risicomanagement activiteiten.

Vandaar dat Key Risk Indicators (KRI’s) gebruikt

kunnen worden als indicatoren voor het financi-

ële risico van het bedrijf. Belangrijke KPI’s en KRI’s

zullen niet enkel gedefinieerd moeten worden om

te meten in hoeverre aan de beleidsnormen

voldaan wordt, maar ook om te meten in hoeverre

het beleid effectief is in het managen van risico’s.

Vooral deze gebieden zal de treasury’s mid-office

en controle rol omvatten.

o Valutarisicomanagement

o Renterisicomanagement

o Commodity-risicomanagement

o Kredietrisicomanagement

o Langetermijn-liquiditeitsrisicomanagement

o Kortetermijn-liquiditeitsrisicomanagement

o Corporate finance en kapitaalmanagement

o Bankrelatiemanagement

• Waardetoevoegende activiteiten

De aard van deze activiteiten is meer gerelateerd

aan de waardetoevoegende activiteiten van de

treasury, gebaseerd op interacties met andere

financiële afdelingen en zakelijke partners. Meer

kwalitatief gefundeerde Key Value Indicators

(KVI’s) kunnen gebruikt worden om de prestaties

op dit gebied te meten. Prestaties worden geme-

ten via periodieke bijeenkomsten en persoonlijke

feedback. Waardetoevoegende activiteiten zijn:

o Kapitaalallocatie en budgettering

o M&A en afstoting van bedrijfsonderdelen

o Belasting- en juridische vraagstukken rond

de funding en organisatie van het bedrijf

o Financial Supply Chain

o Het creëren van bewustzijn rond treasury

vraagstukken in de sector

o Treasurytechnologie en infrastructuur

o Eenmalige (treasury-)projecten zoals een

TMS-ingebruikname

CommunicatieMet de veranderende en uitdijende rol van de

treasury is een performance- en controlekader voor

de treasury onmisbaar om de activiteiten te vol-

gen en de prestaties te meten en controle. Nu de

trend er is om het treasurymodel te integreren in de

financiële structuur in brede zin, en in de operaties

van het bedrijf, kan de treasurer makkelijk verkeerd

begrepen worden door de rest van de organisatie.

Een performance- en controlekader helpt niet alleen

om de transparantie te verhogen maar illustreert en

communiceert ook de waarde van de treasuryfunctie.

Wilt u meer weten over treasury-

prestatiemanagement?

Neem contact op met Jaco Boere:

[email protected]

of +31 35 692 89 89.

Page 15: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Column

Job Wolters

[email protected]

Een nieuwe bank?

Grote gevolgen heeft het

besluit van Royal Bank of

Scotland (RBS) om zich buiten

het Verenigd Koninkrijk

en Ierland op grote schaal

uit het internationale

cashmanagement terug te

trekken. Voor corporates blijkt het uitkiezen van een

nieuwe bank gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Het zakelijk betalingsverkeer vormde de afgelopen

jaren een aantrekkelijke activiteit voor banken, gezien

de lagere kapitaaleisen die hiervoor golden.

Bedrijven die naar een nieuwe cashmanagement-

partner op zoek zijn, kunnen vandaag de dag echter

ondervinden dat er weinig of geen belangstelling voor

deze activiteiten is.

Een bank die geen bankrelatie met een bepaald

bedrijf heeft, zal wellicht bedanken voor de eer als zij

voor een cashmanagement-RfP wordt uitgenodigd,

zeker wanneer het bedrijf in kwestie een suboptimaal

krediet profiel heeft. Maar het kan ook zijn dat de

gewenste geografische dekking niet binnen de

strategische focus van de bank past. En een wat

praktischer reden kan zijn dat een bank de aan een

RfP-proces verbonden kosten en inspanningen niet

vindt opwegen tegen de kans om te winnen. Banken

worden overstelpt met RfP’s en daarom zijn zij vrij

selectief. Het excessieve aantal RfP’s verklaart

wellicht waarom wij – soms zelfs binnen één en

dezelfde bank – grote verschillen in de kwaliteit

van beantwoorde RfP’s zien, ook al beschikken de

meeste banken over professionele RfP-desks en

kwaliteitsborgingsprocessen.

Voor de meeste banken blijft cashmanagement en

betalingsverkeer echter een kernactiviteit die in de

strategie op het gebied van relatiebankieren een

centrale plaats inneemt. Het is echter duidelijk dat de

markt niet heeft stilgestaan. De huidige rentestanden

en veranderingen in de regelgeving (denk aan

SEPA en Basel III) hebben de marges aanzienlijk

gedrukt. In reactie hierop brengen sommige banken

het aantal vestigingen terug en concentreren zij

zich op die markten waar misschien nog wel wat te

verdienen valt. We zien dat regionale banken in het

algemeen proberen nieuwe klanten binnen te halen

en marktaandeel van de wereldwijd opererende

netwerkbanken trachten af te snoepen. Daartoe

bieden zij hun diensten tegen zeer concurrerende

tarieven aan. Over het algemeen weten banken

heel duidelijk blijk te geven van een langetermijn-

commitment naar een potentiële klant. Wij zien echter

ook terughoudendheid bij banken om zich een aantal

jaren vast te leggen voor een bepaalde oplossing.

Voor corporates die net om externe redenen een

bankmigratie hebben meegemaakt, kan dit tamelijk

verontrustend zijn.

De kwestie rond RBS onderstreept dat een actieve

bankrelatiestrategie en een uitgebalanceerde

bankenportefeuille voor bedrijven cruciaal kan zijn

om, indien nodig, toegang tot nieuwe bankdiensten

te behouden. Het contractuele commitment kan in het

bankselectieproces een belangrijke onderscheidende

factor vormen. Risicodiversificatie kan echter ook

een prudente strategie zijn. Dat wil zeggen, voor

cashmanagement en betalingsverkeer niet van

één enkele bank afhankelijk zijn. Die oplossing is

echter complexer, alhoewel de huidige technologie

een multibankoplossing steeds beter ondersteunt,

en dient afgewogen te worden tegen het voordeel

van een kleinere afhankelijkheid van één bepaalde

tegenpartij.

15

Page 16: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

16

Cliënt

FMO verzorgt financieringen voor bedrijven in Afrika,

Zuid-Amerika, Midden-Amerika, Azië en Oost-Europa.

Ondernemers in staat stellen te bouwen aan een

betere wereld, dat is de missie van de ontwikkelings-

bank. “Binnen die missie hebben we twee doelstellin-

gen”, vertelt Paul Buijze, director finance & mid-office

bij FMO. “We financieren alleen bedrijven waarvan we

verwachten dat zij impact creëren; ze moeten bijdra-

gen aan een ontwikkeling waarbij financieel rende-

ment en milieu en sociale aspecten in balans zijn; de

investering moet bijdragen aan de ontwikkeling. We

financieren niet iets dat commerciële banken al doen.

We investeren alleen in particuliere bedrijven die

anders niet zouden kunnen groeien en zijn er dus niet

om overheden te financieren.”

FocusgebiedenDe ontwikkelingsbank investeert in sectoren waarvan

ze gelooft dat de langetermijnimpact het hoogst zal

zijn: financiële instellingen, energie en de agrarische

sector. Buijze licht ze toe. “Veel ondernemingen zijn te

klein om vanuit Den Haag te bedienen. Via een bank

kun je bedrijven in een land veel fijnmaziger bereiken.

Zonder het tweede focusgebied, energie, is ontwikke-

ling ook niet mogelijk. Zonder licht kun je geen boek

lezen om te studeren, je kunt geen fabriek starten;

energie brengt heel veel ontwikkeling met zich mee.

Ons derde focusgebied is voedsel en water. Vanaf

2050 moeten 9 miljard mensen op deze planeet leven

en al die mensen moeten eten en drinken, binnen de

grenzen van de mogelijkheden van de aarde. Er is

dan waarschijnlijk genoeg landbouwgrond, maar het

wordt nu nog erg inefficiënt gebruikt. Het gaat hierbij

overigens om de hele keten; als er geen gekoelde

opslagruimten zijn, bederft het eten al voor het bij de

consument is. Ten slotte hebben we naast deze focus-

Investeren in ontwikkeling

Al meer dan 45 jaar investeert FMO in de private sector van ontwikkelingslanden en op-

komende markten. Ondanks de heel andere risico’s waar FMO mee te maken heeft, moet

de Nederlandse ontwikkelingsbank met een volledige bankstatus bij DNB, aan dezelfde

vereisten en verplichtingen voldoen als de ‘gewone’ banken.

“Er is genoeg landbouwgrond, maar diewordt nog erg inefficiënt gebruikt”

Investeren in ontwikkeling

Page 17: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

17

gebieden een sector, waar infrastructuur, productie

en diensten onder vallen. Deze bewust omvangrijke

sector ‘overig’ is vooral vanuit risk-overwegingen

belangrijk, voor de spreiding. Op specifieke punten

werken we daarbij altijd samen met partners, die een

bepaalde expertise hebben. Maar op de eerste drie

focusgebieden zijn we vaak zelf in de lead.”

Strenge corporate governanceMet een beleggingsportefeuille van 8 miljard euro in

meer dan 85 landen behoort FMO wereldwijd tot de

grotere ontwikkelingsbanken voor de private sector.

FMO financiert de ondernemers rechtstreeks en via

fondsen. Bij de keuze om wel of niet in een fonds te

investeren, gelden meer dan alleen financiële crite-

ria. Buijze zit in de Kredietcommissie, die beoordeelt

welke projecten geschikt zijn. “We hebben in de loop

der jaren een uitgebreide lijst met investeringscriteria

opgebouwd”, vertelt hij. “Een bank moet een bepaalde

mate van solvabiliteit hebben, voor een investering in

energie willen we dat er met een energiebedrijf een

bepaalde looptijd is vastgelegd waarin een bepaalde

hoeveelheid zal worden afgenomen. We kiezen daarbij

voor hernieuwbare energie en niet voor fossiele brand-

stoffen. We hebben een heel boekwerk waarin per

type financiering voorwaarden staan beschreven. Dat

is het vertrekpunt; als een aanvraag op basis daarvan

niet aan onze voorwaarden voldoet op het gebied van

milieu, sociaal, governance en rendement, kijken we

vanaf daar of we met een bedrijf de ontwikkeling in

kunnen zetten. Daarbij kijken we welke impact een

bedrijf kan genereren, zoals werkgelegenheid. Elke

situatie is anders en dat maakt het werken in deze

landen ook complex.” Samen met het verslag van de

investment officer, die ter plekke een aantal zaken

heeft uitgezocht, bepalen de criteria uiteindelijk of het

tot een financiering leidt.

Negatief reisadviesHoe werkt het dan bijvoorbeeld bij landen met als

‘fout’ bekend staande regimes? Buijze: “We hebben

een erg strikte corporate governance en compliance

officers met veel invloed. Onze eisen zijn in dat opzicht

streng, we doen vooraf erg goed onderzoek. We

kijken bijvoorbeeld of bedrijven niet gelieerd zijn aan

iemand in de regering.” En hoe zit het met bedrijven

in risicogebieden, waar bijvoorbeeld een burgeroorlog

ontstaat? “Het is essentieel voor ons dat we in het

betreffende gebied kunnen komen”, zegt Buijze. “We

moeten de vinger aan de pols kunnen houden. Bij een

negatief reisadvies wordt er dus niet gefinancierd.

Maar als er eenmaal uitbetaald is, kunnen we dat niet

meer veranderen. We hebben zo’n situatie gehad met

de ebolacrisis; we konden op een gegeven moment

niet meer naar Liberia of Sierra Leone. Er zijn natuurlijk

landen waar je meer risico loopt, maar we hebben een

portefeuille waarin veel spreiding zit en daar zitten

veel landen tussen waar geen politieke spanning is en

het de goede kant op gaat. En zelfs in de moeilijkste

landen vind je nog echte ondernemers die je echt niet

veel wijs hoeft te maken.”

Tot nog toe heeft FMO maar heel weinig investeringen

moeten afschrijven, vertelt Buijze. “Ieder bedrijf heeft

weleens te maken met hick-ups, zoals demonstraties

of andere wrijvingen in het land. Maar uiteindelijk

komt het vaak weer goed; iedereen heeft energie

nodig, net als bijvoorbeeld banken en telecom.

En water natuurlijk – hoewel de tarieven nogal

politiekgevoelig zijn.”

“Wij hebben geen traders en we hebben geen onrealistische financiële druk

vanuit de aandeelhouders”

Zonder energie is

ontwikkeling niet

mogelijk.

Page 18: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

18

Inrichting van autorisatiesIn veel opzichten heeft FMO een heel ander risico-

profiel dan commerciële banken. “Wij hebben geen

traders en we hebben geen onrealistische financiële

druk vanuit de aandeelhouders”, zegt Buijze. “Wij

kunnen heel gefocust werken op wat we doen. Naar

mijn indruk is ons risico daardoor niet groter dan bij

commerciële banken.” Ondanks aanzienlijke verschil-

len in missie en aanpak gelden voor FMO dezelfde

vereisten. “DNB toetst bijvoorbeeld ook of onze ICT-

architectuur en het bijbehorende systeembeheer aan

bepaalde normen voldoet”, zegt Rolf Daalder, director

ICT & facility services bij FMO. “Security moet top zijn.

FMO is vrij in de cloud-keuze, maar deze moet wel aan

bepaalde voorwaarden van DNB voldoen. We doen

hier alleen dingen doen waar we verstand van hebben.

Kunnen we het niet zelf, dan hebben we een aantal

partners die we voor de specifieke kennis inhuren”,

aldus Daalder.

KPMG doet ieder jaar een audit bij FMO en gaf in 2014

aan dat de ontwikkelingsbank eens goed zou moeten

kijken naar de autorisaties van de diverse rollen en

functies binnen de bank. Daalder: “Iedere persoon

binnen de bank heeft een bepaalde functie, waar

bepaalde rechten aan zijn gekoppeld. Je moet weten

wat je aftekent. Een jaar of tien geleden hebben we

daar het systeem WSS Finance Kit op ingericht. Maar

dat moest nu naar deze tijd worden aangepast.” FMO

had behoefte aan een onafhankelijke partij die ook

wist hoe andere partijen zoiets hebben ingericht. “We

wilden niet dat we elkaar zouden gaan aanpraten dat

het allemaal wel goed was. De linkerhand moet de

rechterhand niet controleren”, aldus Daalder.

VierogenprincipeHoe kun je een bestaand systeem goed monitoren?

“FMO wilde worden uitgedaagd en vroeg ons om best

practice-advies”, vertelt Zanders-consultant Bart

Timmerman. “Bij een van de regelmatige updates naar

een volgende versie kreeg Finance Kit een nieuwe

autorisatiefunctionaliteit, genaamd Security Centre.

Dat is een heel aparte module om de organisatiestruc-

tuur in op te zetten. Er zijn daardoor meer mogelijk-

heden en het werkt anders, maar er moest wel onder

de loep worden genomen of alles daarmee nog goed

was ingericht.” De vraag was: welke processen zijn er

allemaal en waar worden ze voor gebruikt? Daalder:

“Wanneer bijvoorbeeld één persoon voor twee proces-

sen verantwoordelijk was, gaf Zanders aan welke

verbeteringen daar mogelijk zouden zijn.” Zo werden

de autorisatieprofielen aangepast naar de actuele

systemen en behoeften. “Dat is de beste manier”,

zegt Zanders-consultant Annelies Labots: “Vanaf het

nulpunt beginnen, dus eerst helemaal uitzoeken wie

wat doet, wie wat moet kunnen en het systeem daarop

inrichten.” Daarbij speelt ook de omvang van de ont-

wikkelingsbank een rol. Daalder: “Wij zijn een relatief

kleine bank, waarin op bepaalde gebieden een paar

“We willen groei brengen naar een land, maar vaak is daar sprake van een spanningsveld

tussen ontwikkeling en milieu”

V.l.n.r.:

Rolf Daalder (FMO),

Annelies Labots (Zanders),

Paul Buijze (FMO) en

Bart Timmerman (Zanders).

Page 19: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

19

mensen relatief veel doen. Daar is het vierogenprinci-

pe nog uitdagender dan in een grootbank, waar je voor

de diverse functies ook meerdere mensen hebt. Als de

één op de knop drukt, moet een ander – en misschien

ook wel een derde – controleren of het wel allemaal

klopt.” Dat is de uitdaging voor de relatief kleine orga-

nisatie, vindt Timmerman: “Processen moeten flexibel

en makkelijk uitvoerbaar zijn, waarbij sprake is van

waarborging van voldoende functiescheiding.”

KennisoverdrachtHet autorisatieproject, dat liep van augustus 2014

tot begin 2015, was complex; het bevatte veel kleine

elementen die op elkaar afgestemd moesten worden.

“Het is succesvol afgerond, KPMG is tevreden”, zegt

Buijze. En hoe zit het met de toekomstplannen van

FMO? “We hebben een strategie waarmee we in 2020

onze footprint willen halveren en onze impact willen

verdubbelen. Met de enorme bevolkingsgroei moet de

voedselvoorziening op peil worden gehouden – een

enorme uitdaging. In een land als Oeganda groeit de

bevolking zó hard; in 1950 5 miljoen mensen, nu 32

miljoen en de verwachting is dat het in 2050 meer dan

100 miljoen inwoners heeft... Een ander voorbeeld is

Nigeria. Dat krijgt op den duur meer inwoners dan de

Verenigde Staten. En die moeten allemaal eten en een

menswaardig bestaan kunnen leiden.” Daarbij gaat

het om meer dan geld alleen, zegt Buijze. “Kennisover-

dracht is ook een erg belangrijk middel dat ervoor kan

zorgen dat mensen zelf hun voedsel kunnen telen. Dat

alles, de combinatie van commercieel en verantwoord

bezig zijn, trekt de mensen die hier werken erg aan.”

De grote maatschappelijke betrokkenheid is bij FMO

duidelijk merkbaar. Er wordt dan ook veel en scherp

gediscussieerd. Buijze: “We willen groei brengen naar

een land, maar vaak is daar sprake van een spannings-

veld tussen ontwikkeling en milieu. Is een windmolen-

park in een arm gebied waar geen elektriciteit is wel

de meest duurzame oplossing? Er zullen altijd mensen

zijn die zich niet gehoord voelen. We zijn niet dogma-

tisch, maar het verhaal moet wel kloppen.”

Wilt u meer weten over

autorisatievraagstukken

of een van de bovenstaande

onderwerpen?

Neem dan contact op

met Bart Timmerman

([email protected])

of

Annelies Labots

([email protected])

via +31 35 692 89 89.

Wat heeft Zanders voor FMO gedaan?Sinds 2006 heeft Zanders op diverse vlakken

projecten uitgevoerd voor FMO, waaronder:

• Vormgeven van investeringsbeleid

• Advisering op de vastgoedinvesteringsportefeuille

• ALM-studie

• IRS-waardering

• WSS-implementatie

• Beoordeling update van kapitaal-

planningsmodel

• IRRBB-validatie

Vanaf 2050

moeten 9 miljard

mensen op aarde

kunnen eten

en drinken.

Page 20: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Banken die als mondiaal systeemrelevante banken

(G-SIB’s) worden aangemerkt, moeten met ingang

van januari 2016 aan de BCBS 239-richtlijnen vol-

doen. Daarnaast adviseert het BCBS toezichthouders

met klem om deze richtlijnen ook voor binnenlandse

systeemrelevante banken (D-SIB’s) te laten gelden, drie

jaar nadat zij als zodanig zijn aangemerkt. De deadline

nadert inmiddels, maar veel banken worstelen om aan

de richtlijnen te voldoen.

Banken die BCBS 239-compliant willen zijn, dienen de

richtlijnen zorgvuldig te interpreteren. De 14 principes

zijn gegroepeerd in vier nauw gerelateerde aandachts-

gebieden die hieronder worden toegelicht. Drie ervan

hebben direct betrekking op banken en de vierde op de

toezichthouders.

Governance en infrastructuurHet eerste aandachtsgebied richt zich op het gover-

nance-raamwerk, de risicogegevensarchitectuur en de

IT-infrastructuur: het is belangrijk dat die robuust zijn.

Essentieel is dat de gegevens bij alle bedrijfsonderdelen

en in alle jurisdicties correct en consistent zijn.

Waarom is de implementatie van de BCBS 239 zo’n uitdaging?

In januari 2013 heeft het Bazelse Comité voor het Bankentoezicht (BCBS) nieuwe richtlij-

nen voor een doeltreffende risicoaggregatie en -rapportage bekendgemaakt, die inmid-

dels bekendstaan als BCBS 239 of PERDARR. Deze richtlijnen onderstrepen hoe belangrijk

het is dat banken – om een beter inzicht in hun risicopositie te krijgen – hun risicogege-

vens kunnen aggregeren en die geaggregeerde gegevens op flexibele wijze kunnen rap-

porteren. We bekijken in dit artikel tegen welke uitdagingen banken bij de implementatie

van deze richtlijnen aanlopen.

Visie

20

Page 21: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

RisicoaggregatieHet tweede aandachtsgebied draait om competenties:

het vermogen van een bank om gegevens zodanig

te aggregeren dat aan de rapportageverwachtingen

onder BCBS 239 kan worden voldaan. Hier wordt

benadrukt dat de bank aan zowel interne als externe

ad-hoc risicobeheerverzoeken moet kunnen voldoen

(bijvoorbeeld op verzoek van de toezichthouder).

RisicoverslagleggingHet laatste bankgerelateerde aspect richt zich op de

risicoverslaglegging. Banken dienen tijdig duidelijke,

accurate en alomvattende risicorapportages aan de

relevante personen te kunnen leveren om de juiste

beslissingen te kunnen ondersteunen.

Toezicht op nalevingVan de toezichthouders wordt verwacht dat zij voort-

durend monitoren of de banken de principes concern-

breed naleven. Om in een breder perspectief toezicht

op banken te kunnen houden, dienen toezichthouders

in verschillende jurisdicties met elkaar samen te wer-

ken en informatie uit te wisselen.

Kwaliteit kwantificerenHet Bazelse Comité vaardigde in 1988 met Basel I

de eerste internationale regels op het gebied van

kredietrisico af. Basel I legde minimumkapitaaleisen

op aan financiële instellingen om financiële risico’s

te minimaliseren.

De activa werden in vijf risicocategorieën geclassifi-

ceerd, ieder met een eigen risicoweging. Dit was een

vrij simplistische wijze om bankrisico’s te beoorde-

len, die in de loop der tijd echter verder is ontwik-

keld. Nu Basel III eraan komt, staat financieel risico

weer bovenaan op de agenda in de bestuurskamers

van de banken.

De afgelopen jaren onderkent men het belang van IT

bij het risicobeheer steeds nadrukkelijker. In toene-

mende mate ligt de nadruk op het kwantificeren van

risico’s, waarvoor banken hun focus naar een meer

datageoriënteerde omgeving moesten verleggen,

met een aanzienlijke uitbreiding van de IT-compe-

tenties bij banken als gevolg. BCBS 239 past binnen

die ontwikkeling. BCBS 239 mag dan wellicht een

open deur intrappen, de richtlijnen benadrukken wel

hoe belangrijk de fundamenten van de hedendaagse

risicobeheerpraktijken zijn.

Banken kijken net zo tegen IT aan als de meeste

mensen naar de motor van hun auto kijken: als ‘iets

wat onder de motorkap zit’. Zolang de motor draait,

is alles OK. Deze vrij triviale zienswijze volstaat wel-

licht als een bank relatief klein is, maar voor G-SIB’s

is dat toch een heel ander verhaal.

ImplementatieproblemenKijkend naar de grootte van de G-SIB’s en het brede

pakket aan richtlijnen wordt het al snel duidelijk dat

het enorme inspanningen vergt om deze principes te

gaan naleven. Aangezien BCBS 239 alleen richtlijnen

geeft, vinden banken het moeilijk om te bepalen

hoe de autoriteiten de naleving door banken gaan

beoordelen.

Fusies en overnames uit het verleden hebben tot

een enorm complex en rigide IT-landschap geleid.

Banken zijn sterk afhankelijk van geografisch wijd

verspreide, heterogene systemen en gefragmen-

teerde databases. De rapportages die binnen deze

IT-landschappen geproduceerd worden, zijn over het

algemeen gestandaardiseerd en database-specifiek,

en worden met een bepaalde regelmaat opgesteld

op basis van vooraf vastgestelde parameters.

De BCBS 239-

richtlijnen voor een

effectieve risico-

aggregatie en

risicorapportage

Toezicht op:

Governance eninfrastructuur

Risico-verslaggeving

Risco-aggregatie

21

Page 22: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

22

Wil de weg naar BCBS 239-compliance succesvol

zijn, dan dienen alle betrokken partijen dezelfde

taal te spreken. Op welke omgeving deze partijen

ook gericht zijn – een financiële, risico- of controle-

omgeving – zij zijn allemaal sterk afhankelijk van

elkaar en moeten een gemeenschappelijke visie

bepalen om naar een gemeenschappelijk doel toe te

werken. Daartoe is het cruciaal dat alle partijen zich

bewust zijn van de fundamentele rol die IT binnen

de bank speelt. Omdat de IT-afdeling weet ‘wat er

onder de motorkap zit’, dient die afdeling altijd bij

het besluitvormingsproces rond gegevensaggregatie

en risicorapportage betrokken te zijn.

De bovengenoemde afstemming vormt een voortdu-

rende uitdaging tijdens de implementatie van BCBS

239. Banken moeten consensus weten te bereiken

over gegevensgerelateerde onderwerpen, zoals de

gewenste kwaliteit, definiëring en beschikbaarheid

van gegevens, maar ook de verantwoordelijkheid

daarvoor en het gegevensopslag- en oproepproces.

Naast deze factoren leiden aspecten als complexi-

teit, de grote hoeveelheid en de mate van beschik-

baarheid van gegevens er bij banken toe dat zij

minder flexibel met data om kunnen gaan. Banken

zijn daardoor niet in staat om gegevens op grens-

overschrijdend niveau goed te aggregeren. Ook

speelt de enorme verscheidenheid aan gegevens een

belangrijke rol in dit proces.

Met andere woorden: omvang is een paradoxale

factor. Hoe groter de organisatie, hoe meer capaci-

teit er is om veranderingen door te voeren, maar des

te moeilijker het ook is om de nieuwe regelgeving

concernbreed te implementeren.

Ideale situatieZoals we eerder aangaven, betekent de naleving

van BCBS 239 dat G-SIB’s risicogegevens consistent

moeten kunnen aggregeren om daarover op de

meest flexibele wijze te kunnen rapporteren. G-SIB’s

die hoge standaarden op het gebied van gegevens-

aggregatie en flexibele rapportage hanteren, kunnen

daar ook in operationeel opzicht duidelijk de vruch-

ten van plukken.

Voor een consistente gegevensaggregatie dienen de

data ook consistent te worden opgeslagen en opge-

roepen. Een geavanceerd, transparant en geharmo-

niseerd IT-landschap alleen volstaat niet: er moet

ook overeenstemming zijn over de gegevensdefinië-

ring en daarvoor moet verantwoording worden afge-

legd. Hiertoe kunnen deze gegevensdefinities in een

zogenaamde data dictionary worden opgeslagen.

Consensus zal uiteindelijk tot een hogere gegevens-

kwaliteit leiden, waarbij minder handmatige aanpas-

singen nodig zijn. Bij een hogere gegevenskwaliteit

kan het management op accuratere analyses en

daarmee op beter risicobeheer rekenen.

Een flexibele risicorapportage stelt banken in staat

om ad-hoc maatwerkrapporten voor specifieke

gebruikers op te stellen. Een betere risicoaggrega-

tie leidt tot accuratere actuele inzichten en betere

prognoses die sneller opgeleverd kunnen worden.

Uiteindelijk zal een concernbreed realtime risico-

rapportage-instrument banken in staat stellen om

specifieke risicofactoren op ieder mogelijk moment

te beoordelen. Wanneer bedreigingen als een Grexit

of een Brexit realiteit dreigen te worden, kan een

dergelijk rapportage-instrument realtime de risico-

exposures en andere risicoparameters berekenen.

De weg naar BCBS 239-complianceDe weg naar BCBS 239-compliance is hobbelig. Waar

kleine banken niet genoeg middelen hebben om aan

de richtlijnen te voldoen, worstelen grotere banken

met een excessieve complexiteit. De richtlijnen

beschrijven weliswaar een ideaal scenario waarin de

banken hun risicobeheer fors kunnen verbeteren,

maar het blijft onzeker of de G-SIB’s in staat zullen

zijn om deze principes tijdig te gaan naleven.

Op zoek naar meer informatie?

Neem dan contact op met

Roel Damen

([email protected])

of

Niels Felix

([email protected])

op +31 35 692 89 89.

Page 23: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Column

Marion Groothuis

[email protected]

Beleggen door NPO’s: vanmiddel tot doel

Non-profit organisaties (NPO’s)

zijn er in vele soorten en maten:

van overheids- tot niet-overheids-

organisaties, van nationaal tot

internationaal opererende organi-

saties en van zeer kleine tot zeer

grote organisaties. Bovendien kan

de aard van de activiteiten sterk

uiteenlopen. Gemeenschappelijk

kenmerk van NPO’s is echter dat zij

zich inzetten voor niet-commerciële,

maatschappelijke doeleinden. Om

deze doeleinden te realiseren zijn

financiële middelen nodig. Waar vroeger een groot deel

van deze middelen afkomstig was uit overheidssub-

sidies, maken NPO’s nu – deels gedwongen door een

afname van beschikbare overheidssubsidies – meer

en meer gebruik van crowdfunding, waarbij zij ‘het

publiek’ rechtstreeks benaderen voor het verkrijgen

van de benodigde financiële middelen.

Reeds ontvangen middelen worden in afwachting van

(toewijzing aan) geschikte projecten in de tussentijd

meestal belegd. Hierbij wordt door NPO’s over het

algemeen het ‘Security, Liquidity, Yield’ (SLY)-principe

toegepast. Dit principe geeft prioriteit aan de zekerheid

om minimaal de inleg terug te krijgen (‘Security’), ge-

volgd door het beschikbaar hebben van cash wanneer

benodigd (‘Liquidity’) en het behalen van rendement

op beleggingen (‘Yield’). Voorheen werd veelal belegd

in traditionele beleggingscategorieën zoals obligaties

en aandelen, waarbij de beleggingskeuzes voorname-

lijk werden gebaseerd op financiële criteria. Door de

grotere afhankelijkheid van crowdfunding is reputatie

voor NPO’s echter nóg belangrijker geworden. De

financiële doelstellingen mogen geen afbreuk doen aan

de publieke reputatie van een NPO, omdat de organi-

satie in dat geval de steun van haar financiers riskeert.

Potentiële geldgevers zullen de beleggingskeuzes van

NPO’s in toenemende mate laten meewegen bij de se-

lectie van de NPO(‘s) waaraan zij hun geld verstrekken.

De vraag die een NPO zichzelf dient te stellen bij het

beleggen van haar financiële middelen is of de beleg-

gingen bijdragen aan het realiseren van de nagestreef-

de maatschappelijke doelstellingen. Wanneer een NPO

haar beleggingskeuzes baseert op louter financiële

criteria, dan loopt zij het risico hierdoor onbewust be-

drijven te financieren die niet handelen in lijn met haar

doelstellingen, of daar zelfs direct tegenin werken.

Bewust vermogensbeheer, in overeenstemming met

haar maatschappelijke doelstellingen, is derhalve

van groot belang voor een NPO. Dat kan op verschil-

lende manieren. Een NPO kan ervoor kiezen om bij het

bepalen van haar beleggingen naast financiële criteria

ook milieu-, sociale of maatschappelijke criteria mee

te nemen en bedrijven of sectoren uit te sluiten die

niet voldoen aan deze criteria. Dit wordt ‘duurzaam’

beleggen genoemd. Een andere beleggingsvorm, die

nog een stap verder gaat, betreft het zogenaamde ‘di-

rect’ of ‘impact’-beleggen. Hierbij wordt direct belegd

in projecten of bedrijven die gerelateerd zijn aan de

doelstellingen van de NPO. Voorbeelden hiervan zijn

te vinden op het gebied van microkrediet, duurzame

energie en sociale woningbouw. Een veelgebruikt mid-

del ten behoeve van direct beleggen zijn revolverende

fondsen. Het idee achter deze fondsen is dat de gelden

die voor directe beleggingen beschikbaar worden

gesteld geheel of gedeeltelijk dienen terug te vloeien

in het fonds, om ze opnieuw in kunnen zetten. Hierbij

wijzigt de risicomanagementbenadering en wordt het

SLY-principe feitelijk vervangen door het ‘Target, Secu-

rity, Liquidity, Yield’ (TSLY)-principe. Het doel komt dus

voorop te staan.

Om te bepalen of direct beleggen een geschikte beleg-

gingsvorm is, dient een NPO naast het beoogde project

of bedrijf tevens factoren als de beoogde omvang en

looptijd van de belegging, de beleggingskosten en de

omvang en inrichting van haar eigen organisatie in

ogenschouw te nemen. Over het algemeen kan echter

worden gesteld dat direct beleggen steeds populair-

der wordt en dat de vertrouwde gift van een NPO aan

een maatschappelijk doel dus steeds vaker vervangen

wordt door een belegging. Oftewel, beleggen wordt van

middel opeens een doel.

23

Page 24: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

24

Cliënt

In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting

Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met

een verstandelijke beperking en aan jongeren met

een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in

woningen van de stichting of krijgen zorg in hun ei-

gen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler

in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk

gehandicapten.

Nagenoeg faillietToen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek

de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was

een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg

failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007

en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor

Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet

was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 mil-

joen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16

miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald

worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een

moederstichting en bij de bank. Het rekening courant

zat aan het maximum – een groot probleem. Na

overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld

gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen

begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’,

een plan om in drie jaar uit de schulden te komen,

hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun

van de NZa en alle stakeholders, zoals de onderne-

mingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard

de medewerkers en de cliënten zelf.”

Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het

bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte

termijn moest daar het nodige in worden geïnves-

teerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte ter-

mijn maakten, mochten de langere-termijnplannen

dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken

partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het

traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010

stonden we op een eigen vermogen van nul.”

Zuidwester: een koers op eigen merites

Zorgverlener Zuidwester balanceerde in 2007 op de rand van het faillissement.

Acht jaar later, na een noodzakelijke koersverandering en een aantal grote

uitdagingen, ligt de stichting fi nancieel weer in veilige haven.

“De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-

termijnplannen niet in de weg zitten”

Zuidwester: een koers op eigen merites

Page 25: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

25

VastgoedplanEen heel belangrijke stap in het verdere herstel van

de financiële gesteldheid was het uitwerken van het

vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op

dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor

de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale

zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat

type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die

kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare

woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen

wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebou-

wen bleken echter ongeschikt en moesten brand-

veiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware

cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzie-

ningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die

gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de

kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt

waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”

Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast

in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe

ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij

leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op

prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Be-

stuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets

dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroom-

schema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie

helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit

en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig inge-

richt dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te

kunnen spelen.”

Hoofdelijk aansprakelijkToen de financiële huishouding van Zuidwester weer

op orde was, stond de stichting voor de volgende uit-

daging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaak-

te van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij

tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de

ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed

en de bijbehorende financiering aan de individuele

leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed

en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt

Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen

boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies

eromheen die opgeknipt moesten worden. De indivi-

duele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel

een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”

Omdat de financiering van het vastgoed op deelne-

merschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds

voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ

zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en

overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed

dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting

zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het

WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor

andere oud-leden die dit nog niet konden bewerk-

stelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden

daar al snel aan, maar een aantal – waaronder

wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog

Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ.

De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk

aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank

zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin

meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instel-

lingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor

soms niet of moeilijk realiseren.”

Bijgestelde normenOm ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014

zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke

aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd

een plan van aanpak opgesteld. De norm was des-

tijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind

2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het

eigen vermogen vormde het voornaamste struikel-

“Het vastgoedplan zorgde voor focus, het richten op prioriteiten” Natasja Baroch

Page 26: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

26

blok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch,

“van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid

zou dat, dachten we, wel moeten lukken.”

De acht instellingen die borg stonden lieten de rea-

lisatie van het plan van aanpak intussen monitoren

door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds

moeten rapporteren over de voortgang, maar door

regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de

goede kant op ging.”

Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen

te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een

aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim

voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en

begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als

reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg

van ontwikkelingen in de markt was het speelveld

veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een ver-

mogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaarde-

ring – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die

afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.”

Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ,

terwijl Zuidwester ook een externe financier moest

hebben. “Dat vonden wij vreemd”, zegt Baroch.

“Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen

middelen hebt – alleen omdat er een externe

financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om

advies gevraagd.”

Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld

in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij

wel”, zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar

het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank,

Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren

en er dus een bank moest worden gevonden die iets

zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouw-

plannen voor waren. Er lag geen investering ten

grondslag aan de positie die moest worden overge-

nomen. En over het algemeen is dat iets wat banken

niet graag doen.”

Nieuwe bankOm een geschikte nieuwe bank te vinden die de

herstructurering van de leningenportefeuille wilde

financieren, deed Zuidwester samen met Zanders

“Wanneer de andere instellingen naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen”

Page 27: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

27

een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers,

de overliquiditeit en de normen bleken de banken

geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel

om een gedeelte van de geborgde financiering over

te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde

daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de

leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.

“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden

we op basis van de analyse voor om twee leningen

direct af te lossen en een andere op een renteherzie-

ningsmoment boetevrij af te lossen”, vertelt consul-

tant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit

teruggebracht en kon de externe financiering worden

aangewend voor de herfinanciering van de geborgde

financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het redu-

ceren van de leningenportefeuille en een verbetering

van de financiële ratio’s.”

Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk

resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de

geborgde financiering door een nieuwe bank geher-

financierd kon gaan worden. Het volgende traject, de

daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee

de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de

hand van een informatiememorandum.

Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de

keuze viel op ABN AMRO.

“De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de

analyse die Zanders presenteerde”, vindt Baroch.

“Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en

inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op

orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide

en zelfstandig. We hebben mensen van Planning &

Control en van Financiën in onze treasurycommissie.

Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken

met de bank, we monitoren maandelijks en kijken

daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën

kunnen we ons weer volledig op verbetering van de

zorg focussen.”

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

([email protected])

of Floris van Diest

([email protected])

via +31 35 692 89 89.

Wilt u meer weten over

(her)financieringsvraagstukken

in de zorg?

Neem dan contact op met

Hendrik Pons

([email protected])

of

Sven Kester

([email protected])

via +31 35 692 89 89.

Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan?• Inventariseren van de oplossingen voor een

bancaire herstructureringsfinanciering;

• Opstellen van een informatiememorandum ten

behoeve van de financieringsaanvraag;

• Helpen bij het verkorten van de balans

(omdat er sprake was van forse en toenemende

overliquiditeit);

• Middels herstructurering van de leningen-

portefeuille een betere match bereiken tussen

de levensduur van vastgoed en de leningen.

“Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig”

Arlette Sprokkereef

V.l.n.r.:

Hendrik Pons (Zanders),

Arlette Sprokkereef,

Sven Kester (Zanders),

Natasja Baroch

(Zuidwester)

“Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen”

Page 28: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

28

Banken hebben tot op heden relatief veel vrijheid

gekregen om het IRRBB in te richten. De BIS heeft er

namelijk voor gekozen om dit risico onder te brengen

in de tweede pilaar van Basel, waardoor de banken

het management ervan naar eigen inzicht in kunnen

richten, verder gestuurd via het supervisory review

process (SREP).

In de afgelopen jaren heeft het toezicht zich op

andere risicotypen gefocust, maar inmiddels is er

vanuit die hoek een inhaalslag ingezet. Het voorne-

men daarbij is ondermeer om meer eenduidigheid

aan te brengen voor wat betreft IRRBB. Staat de

complexiteit van het onderwerp en de diversiteit van

verschillende banken het verder standaardiseren van

dit risico wel toe?

We bekijken eerst de meest relevante ontwikkelingen

vanuit een best market practice om daar vervolgens

de voorstellen vanuit de toezichthouder tegenover te

zetten. We zullen zien dat, waar we in de crisisjaren

hebben geleerd niet blind te kunnen vertrouwen op

modellen, ook bij deze nieuwe voorstellen dit risico

zich voordoet. Het introduceren van meer richtlijnen

zal niet automatisch tot gevolg hebben dat betere

managementbeslissingen op dit vlak gefaciliteerd

worden. Het is daarom van belang om er een duide-

lijke, interne visie over dit risico op na te houden.

IRRBB: veel ontwikkelingen, weinig consensus

Visie

Dat renterisico in het bankenboek (Interest Rate Risk in the Banking Book, IRRBB) volop in

de belangstelling staat, bleek onder meer uit het marktonderzoek dat wij eind 2014 binnen

de bankenwereld deden en de ronde-tafelsessie die we daaropvolgend organiseerden.

Er bleken heel wat verschillende meningen te bestaan over hoe een degelijk raamwerk kan

worden opgezet om dit risico te meten en te managen. In 2015 zijn er intussen alweer

verschillende ontwikkelingen geweest rond het IRRBB: de Europese Bankenautoriteit (EBA)

heeft een nieuwe richtlijn gepresenteerd, terwijl de Bank for International Settlements (BIS)

een consultatie is gestart waarvan de quantitative impact study (QIS) eind september door

banken moet worden opgeleverd. Wat is de oorsprong van deze doorlopende discussie,

waar zal deze naartoe leiden en wat betekent dit voor banken?

Page 29: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

29

Verschillende dillema’sWat zijn de essentiële bouwstenen van een goed

renterisicoraamwerk? De huidige best market practice

is om allereerst voor het gewenste renterisico een

strategische visie te ontwikkelen. Doorgaans wordt dit

in beleidsstukken of ‘policies’ vastgelegd. Daarin wordt

duidelijk afgebakend wat de taken en verantwoorde-

lijkheden van de verschillende relevante afdelingen en

comités zijn, en wat de risk appetite of risicohouding

is. Deze definieert de maximale risicobereidheid van de

bank ten aanzien van renterisico en wordt vervolgens

vertaald in maatstaven en bijbehorende limieten.

Belangrijk bij deze vertaalslag is dat zowel het econo-

mische waarde- als het inkomstenperspectief daarbij

aan bod komt. Het stabiliseren van zowel inkomsten

als economische waarde zijn echter tegenstrijdige

doelstellingen; een afname in een inkomsten maatstaf

(bijvoorbeeld een Earnings at Risk) zal vaak samen-

gaan met een toename van de economische waarde

maatstaf (bijvoorbeeld een delta, duration of Value-

at-Risk). Zo zullen bijvoorbeeld bij dalende rentes de

toekomstige totale rente-inkomsten doorgaans ook

dalen, terwijl de contante waarde van alle toekomstige

kasstromen daardoor zal gaan stijgen. In de praktijk

wordt daarom naar een compromis gezocht tussen

beide soorten maatstaven, waarbij een bepaalde mate

van volatiliteit van zowel inkomsten als economische

waarde wordt geaccepteerd. Het managen hiervan ligt

gewoonlijk bij de centrale treasury-afdeling, waarbij de

afdeling risicomanagement een controlerende en on-

dersteunende taak heeft. Het managen en hedgen van

het renterisico kan aanzienlijk worden vergemakkelijkt

door het renterisico over te hevelen naar treasury,

bijvoorbeeld met interne transacties op basis van funds

transfer pricing (FTP).

Helaas is het in de praktijk allemaal nog niet zo een-

voudig en zijn er lastige keuzes te maken. Hoe wordt

bijvoorbeeld de economische waarde berekend? Is dit

een marktwaarde, waarbij ook rekening wordt gehou-

den met (embedded) opties en credit spreads? Hoe, en

met welke instrumenten, wordt een dergelijke eco-

nomische waarde gemanaged? Is het wel logisch om

een verandering in die waarde door een credit spread

mutatie bij te sturen met bijvoorbeeld een renteswap?

In hoeverre is het zinvol om alle toekomstige kas-

stromen hierbij te betrekken, dus ook de toekomstige

te verwachten rentemarges?

We stellen een raamwerk voor waarin een heldere

scheiding wordt aangebracht tussen de verschillende

soorten renterisico. Die risico’s die uiteindelijk met

rentederivaten als renteswaps kunnen worden afgedekt,

worden overgeheveld naar treasury, terwijl opties en

toekomstige rentemarges achterblijven. Deze worden

binnen de betreffende business lines gemanaged, voor

de toekomstige rentemarges kan hierbij met Earnings-

at-Risk (EaR)-limieten worden gewerkt. Tot slot kunnen

alle typen renterisico worden samengebracht en op

totaalniveau worden geadresseerd, bijvoorbeeld via

het economisch kapitaal. De bovengenoemde schei-

ding dient te worden gemaakt door per transactie de

rentekasstromen vast te stellen zonder marge/spreads,

belangrijk daarbij is ook om onderscheid te maken tus-

sen rente- en liquiditeitstypische kasstromen.

Ontwikkelingen in het toezichtRichtlijnen op het gebied van IRRBB zijn voor het eerst

gespecifieerd door de BIS in 2004. Daarbij is een aantal

principes geïntroduceerd voor het managen van ren-

terisico en is specifiek de keuze gemaakt deze onder

te brengen in de tweede pilaar van Basel. In 2006

heeft het Committee of European Banking Supervisors

(CEBS, later bekend als de EBA) een verdere invul-

ling gegeven aan deze principes. In het kader van de

review van het handelsboek heeft BIS eind 2013 een

‘task force’ opgezet met als doel om de behandeling

Page 30: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

30 30

van renterisico in het handelsboek en het bankenboek

gelijk te trekken. Hoewel de voorstellen van de BIS nog

niet definitief zijn, besloot de EBA eind mei 2015 een

update van de guidelines uit 2006 te publiceren. Hierin

wordt nog steeds voorzien in een aanpak vanuit de

tweede pilaar, maar met scherpere eisen voor het in-

tern meten van renterisico en de scenario’s die worden

doorgerekend voor zowel intern management als stres-

stesten. Zo dienen bijvoorbeeld repricing, yield-curve,

basis- en optierisico separaat te worden gemeten en

gerapporteerd, en zal IRRBB ook op dit niveau meege-

nomen moeten worden in de risk appetite. Daarnaast

wordt gevraagd om stresstesten uit te voeren op basis

van een economische waarde, waarbij credit spreads

buiten beschouwing worden gelaten. Kasstromen

dienen contant te worden gemaakt met een risicovrije

rentecurve (doorgaans gebaseerd op swaprentes).

De eisen ten aanzien van het modelleren van

klantgedrag zijn verstrekkend, omdat bij de

modellering van terugbetalingsgedrag bij hypotheken

niet alleen rekening moet worden gehouden met

de afhankelijkheid van de rente, maar bijvoorbeeld

ook met de economische situatie en het gedrag

van concurrenten. Het gxebruik van een constant

prepayment rate lijkt hier dus uitgesloten, terwijl juist

bij dergelijke complexe modellen van klantgedrag de

modelrisico’s groot zijn. De implementatiedatum van

de EBA-richtlijnen is op 1 januari 2016 gezet en zal

gezien de complexiteit van de vereiste aanpassingen

voor veel banken een aanzienlijke uitdaging blijken.

In juni heeft BIS vervolgens een consultative paper

uitgebracht. In dit paper worden twee voorstellen

besproken, die niet direct in lijn zijn met de door EBA

voorgestelde richtlijnen. Enerzijds wordt een alternatief

uitgewerkt om IRRBB te verplaatsen naar een Pillar

1-aanpak, het andere voorstel betreft een Pillar

2-aanpak met de nodige aanpassingen. De voorstellen

in de consultative paper zullen in het derde kwartaal

worden getoetst middels een QIS. Op basis van deze

quantitative impact study zal een keuze worden

gemaakt voor één van deze voorstellen, en zullen de

risico-drivers in de voorstellen worden gekalibreerd.

Hoe nu verder?Omdat banken in het verleden relatief vrij waren

om het renterisico in het bankenboek te meten en

managen, zijn de momenteel gebruikte modellen

hiervoor op detailniveau behoorlijk verschillend.

Zoals te verwachten, hebben de grotere banken

over het algemeen bijvoorbeeld meer geavanceerde

modellen dan de kleinere banken. Door deze

verschillen zijn vergelijkingen van dit risico tussen

instellingen, zeker binnen de Europese context,

maar lastig te maken. Dat er vanuit BIS en EBA

dus aangescherpte richtlijnen zijn opgesteld, ligt

voor de hand. De maatstaven die op basis van de

voorgenomen richtlijnen aan de regelgever moeten

worden gerapporteerd, zijn niet perse ook de juiste

maatstaven om intern dit risico te meten en beheersen.

De economische waarde, bijvoorbeeld, die uit de

voorstellen resulteert is een maatstaf die verder geen

economische betekenis heeft en intern niet verder

gebruikt kan worden. Daarnaast kan het naast de

gegeven scenario’s – ondanks de uitbreiding ervan

– nog steeds interessant zijn om op maat gemaakte

scenario’s door te rekenen.

Het zal duidelijk zijn dat de noodzaak voor banken om

intern een solide raamwerk te ontwikkelen voor IRRBB

met de nieuwe ontwikkelingen in het toezicht niet

minder actueel is geworden. Te verwachten is,

dat er op de langere termijn consensus zal worden

bereikt tussen de interne, BIS- en EBA-raamwerken.

Hoe het resultaat er dan precies uit zal zien – en of de

huidige manier van werken er eenvoudiger op gaat

worden – is nog maar zeer de vraag.

Wilt u meer weten over

het renterisico in het

bankenboek (IRRBB)?

Neem dan contact op met

Jaap Karelse

([email protected])

of

Erik Vijlbrief

([email protected])

via +31 35 692 89 89.

Page 31: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

31

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London Londen, UK 10 september

Zorgvisie Dag van de Zorgverzekeraar Ede, NL 17 september

EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK 23-25 september

Liquidity & Funding Risk London, UK 29-30 september

Banking Review – Risk in Finance Breukelen, NL 12 oktober

AFP Annual Conference Denver, USA 18-20 oktober

Stress testing for Banks Amsterdam, NL 4-5 november

DACT Treasurybeurs 2015 Noordwijk, NL 12-13 november

BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 16-18 November

CFP Quant Risk Management London, UK 17-18 november

Annual Liquidity Management Vienna, AU 18 november

RiskMinds Banking Amsterdam, NL 7-11 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Kunnen banken iets leren van het in-house banking-concept dat

grote multinationals hanteren? Met deze vraag begon Delano

Brand bij Zanders aan zijn afstudeerstage. Aanleiding voor de

stage was het idee dat er, ondanks de toegenomen regelgeving,

ook nieuwe kansen voor banken ontstaan. Zanders-partner Rob

Naber, die dit samen met Piet Klop, partner van Deloitte, had

bedacht, vroeg Delano dit te onderzoeken.

Vooronderzoek bleek de ideeën te bevestigen: de verande-

ringen die de financiële sector doormaakt, bieden op termijn

nieuwe kansen. De Europese Centrale Bank is op dit moment

bezig om een single market te creëren voor de financiële sector

in Europa. Als gevolg hiervan zullen 120 significante banken

(banken met een minimale RWA van EUR 30 miljard) gaan vallen

onder het zo geheten Single Supervisory Mechanism (SSM). Dit

zorgt er indirect voor dat het voor de balans niet meer uitmaakt

waar banken hun deposito’s vandaan halen en hun leningen

uitzetten, zolang het maar binnen de EU is. Uit verder onderzoek

bleek ook dat vrijwel de gehele financiële sector kampt met de

erfenis van oude IT-systemen.

“Wij hebben, samen met Deloitte, gekeken naar een oplossing

voor deze punten”, vertelt Delano. “Eerst onderzochten we hoe

de in-house banking van multinationals hun treasury structu-

reerden. Wat kan een bank daar dan van leren? Uiteindelijk is

er een gezamenlijke oplossing gevonden als denkmodel voor

een nieuwe bank, ‘The Better Bank’. Deze bank zal transparant,

betrouwbaar, rapportagevriendelijk naar de ECB, en volledig

IT- en internetgedreven zijn.” De stage is Delano goed bevallen.

“Ik heb genoten van mijn tijd bij Zanders. Ze hebben me de kans

gegeven mij inhoudelijk snel te ontwikkelen en ik heb geleerd

ook buiten de gebaande paden te denken om verder te komen.”

Geïnteresseerd in een stage bij Zanders? Neem contact op met

Liza Wyatt: [email protected] of +31 35 692 89 89.

Stage bij Zanders: buiten gebaande paden leren denken

31

In juni kreeg onze klant Sanofi een Adam Smith Award uit-

gereikt, een wereldwijd erkende onderscheiding als ultieme

maatstaf voor een prestatie op het gebied van corporate tre-

asury. Sanofi is een farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in

Parijs en een omzet van ongeveer EUR 33, 8 miljard. Vanuit het

Sanofi European Treasury Center (SETC), gevestigd in Brussel, is

Zanders nauw betrokken geweest bij het ontwerp en de wereld-

wijde uitrol van Sanofi’s payment factory.

Sanofi won de Adam Smith Award als ‘Overall winnaar’ van

2015 in de categorie ‘Beste risicomanagement-oplossing’.

De Franse multinational streeft de hoogste standaarden na op

het gebied van compliance, veiligheid en interne controles,

door een Competence Centre for Excellence and Payments te

implementeren. Wolfgang Weber, general manager van SETC en

hoofd van Sanofi In-House Bank: “De belangrijkste aanjagers

van dit project zijn compliance, hoogste kwaliteitsnormen en

verhoogde veiligheid. Voor de hele groep is het opsporen van

deze taken in de payment factory en het mobiliseren van

middelen om een robuuste infrastructuur mee te bouwen

van extra toegevoegde waarde.”

Sanofi wint Adam Smith Award

Page 32: Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar

gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.

Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,

waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie

• Processen & systemen

• Modellering & waarderingen

• Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden:• Treasury management

• Corporate finance

• Risicomanagement

Onze Services:• Advisory services

• Interim services

• Outsourcing services

• Transaction services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandGessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10