Jon Vogelzang - Zanders seminar pensioenfondsen, 7 februari 2013
Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in...
Transcript of Zanders Magazine · gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in...
In control met treasury-prestatiemanagement
Makeover van de treasury Een interview met CRO bij Estée Lauder Wilfred Nagel (ING)
T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E
Zanders MagazineJAARGANG 10 � HERFST 2015
4 8
12
Werken bij Zanders
Studie:
Economie (Erasmus
Universiteit) &
Executive MBA
(Rotterdam School
of Management)
Afgestudeerd:
2012
Bij Zanders sinds:
2014
Functie:
Executive Consultant
“Toen ik aan mijn Executive MBA-
programma aan de Rotterdam School
of Management (RSM) begon, had ik
al ruim tien jaar voor UBS gewerkt.
Na het horen van de ervaringen van
andere studiegenoten, besloot ik
mijn loopbaan een andere wending
te geven en aan de slag te gaan als
consultant.
Na jarenlange ervaring bij een Zwit-
serse bank vind ik het geweldig om
nu in Zürich voor een Nederlands be-
drijf te kunnen werken. Mijn huidige
functie bij Zanders biedt mij de kans
om me als consultant te ontwikkelen.
Mijn ervaringen, vooral op het gebied van treasury
en ALM, en mijn netwerk binnen de Zwitserse
bankensector bieden mij een uitstekende basis
om financiële instellingen in Zwitserland te advise-
ren. Zanders heeft natuurlijk veel ervaring op het
gebied van treasury- en risicomanagement bij grote
en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar
dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van
Zanders om te zorgen voor business development
op de Zwitserse markt. Mijn voornaamste taak en
verantwoordelijkheid is dan ook om de markt voor
het adviseren van financiële Instellingen in Zwitser-
land tot een succes te maken. Een mooi doel, dat
ook om een ondernemersgeest vraagt. Hierbij word
ik natuurlijk ondersteund door een sterk team in
Nederland.
Ik denk dat ik goed pas binnen de cultuur van
Zanders; ik werk graag samen met andere mensen
aan projecten, en ben energiek en gedreven in mijn
werk en in het behalen van de gestelde doeleinden.
Ik heb er dan ook alle vertrouwen in dat Zanders in
de toekomst in Zwitserland naast corporate advies
ook een financial institutions business zal hebben
met een stabiele klantenbasis.
Er is echter nog een lange weg te gaan; het op- en
uitbouwen van de business – advisering naar finan-
ciële instellingen in Zwitserland – zal waarschijnlijk
niet zonder slag of stoot gaan. Maar het werken als
consultant bij Zanders geeft mij nu al veel voldoe-
ning, vooral omdat het zo afwisselend is.
Uiteindelijk kies ik altijd voor de uitdaging.”
Martijn Wycisk Inhoud4
8
12
16
20
23
24
Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders
Teksten: Jaco Boere, Niels Christern, Roel Damen, Niels Felix,
Jaap Karelse en Erik Vijlbrief
Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles
Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden,
Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s.
Fotografi e: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter e.a.
Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV
Redactieteam: Naeem Alam, Jaco Boere, Niels Christern,
Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,
Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg
Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum
Telefoon: +31 35 692 89 89
Website: www.zanders.eu
ISSN 1873-7455
Cliënt: Estée Lauder
Expert Opinion: Wilfred Nagel (ING)
Visie: Treasury-prestatiemanagement
Column: Job Wolters
Cliënt: FMO
Visie: BCBS 239
Column: Marion Groothuis
Cliënt: Zuidwester
Visie: IRRBB
Agenda & Kort
15
28
31
2
Op het moment dat ik dit
voorwoord schrijf, start
in veel landen het nieuwe
schooljaar. Het is de tijd
van het Back to School-
effect, dat in veel huis-
houdens leeft. Scholieren
en studenten bereiden
zich voor op het nieuwe
schooljaar; leerlingen
kopen nieuwe agenda’s en
rekenmachines, hun ou-
ders helpen met het kaften
van de boeken.
Gedurende onze eigen vakantieperiode bereiden
wij ons ook al voor op het Back to Work-effect. We
kopen dan misschien geen nieuwe spullen, maar
denken wel na over de planning van alle aankomen-
de activiteiten van na de vakantie.
De vakantie zelf begint eigenlijk al daarvoor, met wat
we de Prepare for Holiday phase kunnen noemen.
Dat is de periode waarin we allerlei zaken nog net
even afronden, vooruitplannen en delegeren naar de
collega’s die niet op vakantie zijn. Het zijn de laatste
loodjes, die vaak nog aardige uitdagingen bieden om
alles zodanig te plannen dat de vakantie met rust en
voldoening kan en mag beginnen.
Door de vele afwezigen in de vakantieperiode kun-
nen projecten zelfs stil komen te liggen. Sommige
landen hebben de vakanties duidelijk vastgelegd in
bepaalde periodes; in de maand augustus gebeurt
daar zo goed als niks en hoeft er dus ook weinig
worden gedelegeerd.
Hoewel ik erg van de vakanties geniet, kijk ik ook
altijd weer uit naar de dagen van Back to Normality.
Het is fijn om weer met aangename ervaringen en
nieuwe energie terug te keren van vakantie. Waar-
schijnlijk is het net als bij de leerlingen die met
nieuwe rugzakken, boeken én ideeën naar school
gaan: ook ik ga weer aan het werk met een rugzak
vol nieuwe energie en voornemens om er weer
tegenaan te gaan.
De periode na de zomervakantie, met bijna vier
maanden zonder nationale feestdagen, is voor be-
drijven daarom ideaal om zaken aan te pakken. Het
is dé periode om te reorganiseren en nieuwe proces-
sen te implementeren. Iedereen is aanwezig – met
opgeladen batterijen en gezonde ambitie. Vakantie
is heerlijk, maar het voelt ook goed om back in nor-
mality te zijn.
Sander van Tol
Back to normality
Voorwoord
3
4
Cliënt
Geboren als Josephine Esther Mentzer groeide Estée
Lauder op in Queens, New York. Haar moeder Rose
was Hongaars, haar vader Max Tsjechisch. De naam
Estée ontstond als een variant op haar bijnaam,
Esty. In 1946 lanceerden Estée en haar man Joseph
Lauder officieel het bedrijf Estée Lauder. Bijna 70 jaar
later worden de huid- en haarverzorgingsproducten,
parfums en make-up-artikelen onder vele bekende
merknamen – zoals Clinique, Aramis en Jo Malone –
in exclusieve warenhuizen in meer dan 150 landen
verkocht. Anno 2015 drukt de familiegeschiedenis
echter nog steeds een duidelijke stempel op het
concern. Al telt ELC inmiddels 42.000 medewerkers,
de zeggenschap bleef steeds in familiehanden:
momenteel zitten Estée Lauders zoon Leonard en
kleinzoon William P. Lauder in het bestuur.
Toch werd er in 2009, in het kader van de groeicyclus,
een topman van buiten de Lauder-familie gekozen:
de Italiaanse zakenman Fabrizio Freda werd CEO.
De netto-omzet van het concern steeg vervolgens
van USD 7,3 miljard naar USD 10,97 miljard in
2014. In deze groeifase had ELC ook behoefte
aan een efficiëntere, gestroomlijnde wijze van
kasstroombeheer.
Van 32 naar twee bankenDe Europese activiteiten van ELC vinden plaats
in 23 landen, via 32 bankrelaties, verspreid over
zo’n 200 bankrekeningen. Die situatie had onder
meer tot gevolg dat de kasmiddelen niet efficiënt
gecentraliseerd konden worden, dat er veel
tegenpartijrisico werd gelopen en dat het lastig was
om host-to-host-verbindingen te leggen. Ook was
het moeilijk om een payment factory of een shared
service centre in te passen. Kortom, de bankrelaties
konden in Europa niet optimaal benut worden.
En daarmee was het ‘Pan European Bank Structure
Project’ geboren. De bankencrisis van 2008 met al
zijn naweeën vormde nog een extra reden om dit
project in gang te zetten, zo vertelt Bart Taeymans,
Hoe een beauty contest ELC hielp om haar Europese banknetwerk te stroomlijnen
Makeover van de Europese treasury bij Estée Lauder
Estée Lauder Companies (ELC) wilde het Europese banknetwerk stroomlijnen en daarbij
primair het aantal bankrelaties in de EMEA-regio terugbrengen van 32 naar twee. Voor
deze bankselectie moest een uitvoerig Request for Proposal (RfP)-proces doorlopen
worden. Om uiteindelijk duidelijke keuzes te kunnen maken, stelde ELC samen met
Zanders meer dan 200 gerichte RfP-vragen op.
5
V.l.n.r.:
Laurens Tijdhof (Zanders),
Angel Cheng en
Bart Taeymans
(beide Estée Lauder)
Executive Director for European Treasury and
Accounting bij het International Treasury Centre (ITC)
van ELC. “We hadden problemen om buitenlandse
tegoeden uit bepaalde jurisdicties te repatriëren.
Bovendien verliep de rapportage niet efficiënt: we
kregen moeilijk inzicht in de tegoeden. Ook dat
vormde een belangrijke reden om dit Europese
treasuryproject in gang te zetten”, aldus Taeymans.
Maar hoe ging de onderneming te werk bij deze
enorme klus, waarbij bijna 200 bankrekeningen en
talloze bankrelaties gestroomlijnd moesten worden?
Besloten werd om uiteindelijk twee of eventueel drie
pan-Europese banken voor het cashmanagement
te selecteren. Tevens wilde ELC zich voorbereiden
op de Single Euro Payments Area (SEPA) en een
gecentraliseerde liquiditeitsstructuur voor overtollige
kasmiddelen op basis van het zero balancing-principe
implementeren. Een andere doelstelling, voor in de
verdere toekomst, is om een payment factory op te
zetten.
Succes begint met goede voorbereidingDe eerste stap bestond uit een uitvoerig Request for
Information (RfI)-traject, dat 18 maanden duurde. Het
ITC verzamelde eerst informatie bij de vele gelieerde
maatschappijen van ELC in de regio. Vervolgens
werd het onderzoeksgebied breder getrokken en
werd er ook gekeken naar de actuele best practices
voor bankdiensten en cashmanagement. Taeymans,
sinds begin 2007 werkzaam bij ELC, kijkt terug: “We
wilden tijdens het RfI-proces niet alleen informatie
ontvangen van de bankrelaties waar we al een
doorlopende kredietfaciliteit hadden lopen, maar ook
van andere grootbanken kunnen leren. We wilden
kijken wat er allemaal mogelijk was en wat in Europa
de best practices voor cashmanagement waren.”
In de RfI werd er naar alle mogelijkheden gekeken,
van de beste manier om een totaaloverzicht van alle
saldi te krijgen tot manieren om het cashmanagement
in ieder land te poolen of te centraliseren. Dit was
een essentiële informatie-inwinningsfase, waarin ELC
zich voorbereidde om specifieke en gerichte vragen
te kunnen stellen in de RfP-fase van het project. Te-
gen het einde van de RfI-fase nodigde ELC Zanders
uit om input voor de volgende fase te leveren: de
selectie van de longlist van banken voor de RfP op
basis van de antwoorden op de RfI. “Het is erg nuttig
om je samen met een consultant in de best practices
te kunnen verdiepen”, vindt Taeymans. “De menin-
gen van banken over de best practices lopen nogal
uiteen, afhankelijk van hun eigen sterke punten en
mogelijkheden. Zanders verschafte ons in het proces
een neutrale visie om meer inzicht in de best practices
te krijgen.”
Uiteindelijk werden er vijf banken geselecteerd om
aan de RfP deel te nemen. Taeymans: “Zanders hielp
ons daarbij vanuit een gestructureerd perspectief –
de consultants beschikten over de benodigde kennis
en zij wisten welke vragen gesteld moesten worden,
welke scores aan antwoorden toegekend moesten
worden en hoe de respons beoordeeld moest
worden. Zij hebben ons hier duidelijk bij geholpen, al
is dit niet iets wat je volledig kunt uitbesteden; ook
intern moest er nog een heleboel werk
verricht worden.”
Ook verder vooruitkijkenVoordat het RfP-proces in gang werd gezet, had
ELC een strategische 5-jaars treasury roadmap
opgesteld. “Ook daar heeft Zanders ons bij geholpen.
De kennis van de consultants op het gebied van
treasury best practices stelde ons in staat om een
gedetailleerd plan voor een efficiënte integratie van
treasurysystemen en -processen op te stellen,”
aldus Taeymans.
De treasury roadmap kijkt vooruit naar 2018 en
verder. In de eerste stap werd de actuele situatie
bij ELC vergeleken met die bij soortgelijke bedrijven
en best-in-class-treasurymodellen. Tijdens de
tweede stap werd besloten waar de onderneming
over vijf jaar wilde staan en wat de prioriteiten en
doelstellingen op de korte en lange termijn waren.
Een gap-analyse van de huidige situatie en de
gewenste uitkomst was vervolgens waardevol om
inzicht te krijgen in wat er allemaal moest gebeuren.
Tot slot beschreef de roadmap de aanpak om de
doelen van ELC via deelprojecten gefaseerd te
kunnen realiseren.
6
De juiste vragen stellenELC verschafte de banken vrij veel details in de
RfP-fase – wat door veel banken op prijs werd
gesteld. Het RfP-document zelf telde 29 pagina’s
met meer dan 200 vragen. Harvard-professor
Clayton Christensen, auteur van vermaarde
managementboeken, zei ooit: “Zonder een goede
vraag is een antwoord een ongeleid projectiel.”
Daarmee onderstreept hij dat het voorbereiden en
opstellen van de vragen echt een zeer belangrijke
fase is om tot een goed RfP-resultaat te komen.
Taeymans: “Hoe meer informatie er nodig is en des
te gedetailleerder de vragen zijn, des te beter zijn
de antwoorden die je van banken krijgt. Van belang
is dat je banken laat weten hoe je te werk gaat.”
Vervolgens duurde het zo’n zes weken, tot november
2013, voordat alle antwoorden van de banken binnen
waren.
ELC maakte gebruik van een Six Sigma-methodologie
om aan de antwoorden scores toe te kennen – een
gebied waar Zanders veel ervaring in heeft. Op
basis van een zorgvuldige weging van de scores
konden de banken die het beste aan de klanteisen
voldeden zich op een aantal belangrijke gebieden
onderscheiden. Anderzijds konden banken die bij
bepaalde vragen niet aan de kerneisen van ELC
voldeden, geheel uitgesloten worden. Hugh Davies,
associate director bij Zanders, was nauw bij deze
fase van het project betrokken. Hij licht toe dat de Six
Sigma-methodologie ondernemingen een consistente
aanpak biedt om complexe gegevens te beoordelen
en daaraan scores toe te kennen.
Op deze wijze kan een duidelijk referentiekader
worden gecreëerd, wat met name van belang is
wanneer er meerdere personen bij de beoordeling
van de RfP betrokken zijn. “Deze scoremethodologie
levert volledig objectieve, robuuste en verdedigbare
uitkomsten op. Dat is belangrijk als een bank of het
senior management later vragen stelt over hoe het
resultaat tot stand is gekomen,” aldus Davies.
Na de beoordeling van de antwoorden op de RfP’s
konden de banken eventuele openstaande kwesties
nog via een nadere vraag- en antwoordronde
verduidelijken. Daarna volgden bijeenkomsten
waarin de banken de oplossingen die zij aandroegen
konden presenteren. Vervolgens werd er ter
referentie informatie ingewonnen bij bankklanten
met een soortgelijk eisenpakket. Bij de banken die
op de shortlist waren geëindigd, werden tot slot
activiteiten en service centers bezocht om bepaalde
aspecten van hun voorstel te kunnen valideren.
Een strategische visieDe laatste tijd hebben sommige banken het
besluit moeten nemen om hun cashmanagement-
activiteiten te rationaliseren of zelfs geheel te sluiten.
Daarom was het tevens belangrijk om inzicht te
krijgen in de langetermijnplannen van de bank op
cashmanagement-gebied. Taeymans licht toe:
“We wilden niet alleen inzicht krijgen in hoe de
banken praktische zaken – zoals pooling van
“Zonder een goede vraag is een antwoord een ongeleid projectiel”
7
Bart Taeymans rekeningen, implementaties, noodplannen,
rapportages en dergelijke – zouden aanpakken,
maar we keken ook naar de strategische visie die de
banken op cashmanagement-gebied hadden. Het is
belangrijk om te weten wat de strategische motivatie
van het senior management bij een bank is: in
Europa, maar ook daarbuiten. Daar kregen we inzicht
in door met veel verschillende mensen bij de bank,
tot op seniorniveau, te praten.”
Pas in de vergevorderde fase van het selectieproces
ging ELC met de geselecteerde banken over de
prijsstelling onderhandelen. De banken die toen al
waren afgevallen, waren daarover geïnformeerd en
hadden gedetailleerde feedback over de sterke en
zwakke punten van hun voorstel ontvangen.
ELC hakte in april 2014 de knoop door: uit een
shortlist van vijf banken werden BNP Paribas en
Citibank uiteindelijk gekozen. Wat gaf daarbij de
doorslag? Volgens Taeymans was de Six Sigma-
scoremethode daarbij van groot belang: de keuze
viel op de twee banken met de beste score. De
algehele relatie vormde echter ook een belangrijke
factor, evenals de dienstverlening op basis van
de vermeende sterke punten van iedere bank in
specifieke regio’s.
Bevredigende resultatenDe bankselectie vormde allesbehalve het einde van
het project, de beauty contest was nog maar het
begin. In april 2014 begon de implementatie van het
pan-Europese bankproject pas echt.
Taeymans: “Sindsdien hebben we van tijd tot tijd
hulp ingeroepen, met name bij workshops voor
gelieerde ondernemingen. Zanders weet immers
precies hoe onze onderneming op bepaalde markten
te werk gaat.”
Een van de lessen die ELC bij dit project geleerd heeft,
is dat het belangrijk is om de diverse stakeholders
al vroegtijdig bij het proces te betrekken – en dan
niet alleen de gelieerde maatschappijen, maar ook
afdelingen als IT, juridische zaken en de financiële
administratie. Taeymans voegt hieraan toe dat
bij zo’n project, waarbij 23 landen betrokken zijn,
niet onderschat moet worden hoeveel tijd er in de
juridische aspecten en het documenteren gaat zitten.
“Je moet allerlei mensen, inclusief juristen, IT’ers en
lokale financiële teams inschakelen om alle eisen
op papier te krijgen. Ik kan mijzelf bijvoorbeeld
bepaald geen technisch expert op het gebied van
bestandsformaten voor een SAP-integratie noemen –
dus op dergelijke gebieden is het essentieel om goed
samen te werken,” weet Taeymans.
Kijkend naar de treasury roadmap van ELC ligt er nog
heel wat werk te wachten. Zo moet er in Azië nog
een shared service centre worden beoordeeld en
een bank-RfP worden uitgeschreven. Het Belgische
ITC is voorlopig echter tevreden over alles wat
tot nu toe bereikt is. Taeymans: “Het geeft veel
voldoening om een migratie goed te zien verlopen.
Het is fantastisch dat er binnen de onderneming een
werkbare oplossing is gevonden op basis van een
door de treasury aangestuurd project, dat gevolgen
heeft voor alle gelieerde ondernemingen en hun
financiële afdelingen. Die hebben immers allemaal
andere prioriteiten en het laatste wat zij willen, is aan
nieuwe bankcontacten moeten wennen... Het hele
concern plukt hier de vruchten van: het levert niet
alleen geld op, maar heeft ons ook een efficiënter
proces gebracht.”
Wilt u meer informatie over
RfP’s of over bankselectie?
Neem dan contact op met
Hugh Davies
of +44 20 7730 2510.
8
Expert Opinion
William Coen, de secretaris-generaal van het Basel-comité, stelde deze zomer dat het einde in zicht is voor post-crisis hervormingen in de regelgeving voor banken, en dat de focus nu ligt op de implementatie ervan. Ben u het daarmee eens?
“Het is waarschijnlijk meer wens dan constatering
van feitelijkheid. Het enthousiasme, zowel in de
politiek als in de media en de academische wereld
– en daarvan afgeleid ook in de regelgevende
wereld – om toch steeds weer strengere normen
te stellen, is nog niet helemaal weg. Maar je kunt
op dit moment nog niet zeggen of het wel of niet
voldoende is. Wat wel belangrijk is, is dat we even
stoppen, de implementatie doen, de effecten
bekijken en dan bepalen wat we nog missen. Wat
we nu hebben, is een heel snelle opeenvolging van
nieuwe regelgeving terwijl eerdere maatregelen nog
helemaal niet geïmplementeerd zijn – en de effecten
ervan nog niet duidelijk zijn. Een aantal kent een
ingroeiperiode, zoals de CRD 4. Het is dus meer de
vraag: geven we onszelf wel voldoende tijd om te
ontdekken wat de impact is? Er wordt nog weleens
onderschat hoeveel tijd en werk het kost om nieuwe
regels te implementeren naar wat ze voor jouw bedrijf
betekenen.
Het dilemma voor algemene banken is op dit moment
dat we er in de meeste landen last van hebben dat het
spaarbedrijf harder loopt dan het leningenbedrijf. Er
blijft dus liquiditeit over. De komende kapitaalseisen
voor renterisico in het bankenboek maken dat het
langer beleggen daarvan druk op de kapitaalspositie
kan gaan leggen. Maar anderzijds is kort beleggen
bij de huidige rente slecht voor de resultaten. Dus
eigenlijk zou je de spaarklant de deur moeten
wijzen. Maar dat is niet in lijn met onze klantgerichte
Een interview met Wilfred Nagel (ING)
“Er schuilt een gevaar in te veel homogeniteit”
Tijdens het Zanders Risicomanagement Seminar,
afgelopen april, bleek er na zijn presentatie over
‘risicomanagement in een veranderende wereld’ geen
vraag te zijn waar hij het antwoord niet direct op wist.
Daarom legden wij nog een aantal vragen voor aan
Wilfred Nagel, de Chief Risk Offi cer van ING Group.
“Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel een beetje optimist”
9
strategie, en kan op langere termijn ook problemen
met de NSFR geven. Een typisch voorbeeld van hoe
verschillende regels, de marktomstandigheden en het
belang van de klant moeilijk te verenigen zijn.”
Zijn Nederlandse banken nog levensvatbaar na invoering van de CR SA (Credit Risk Standardised Approach) floor, wat een significante impact heeft op de kapitaalvereisten?
“Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel
een beetje optimist. Er is op allerlei fronten veel
oppositie tegen de voorstellen, en de impact op het
economisch herstel in Europa kan groot zijn, dus
denk ik niet dat het compleet ingevoerd wordt zoals
het in de consultatie-papers stond. Maar ik ben er
vrij zeker van dat er iets gaat gebeuren op dit vlak
en dat de risicowegingen gemiddeld genomen hoger
worden. En dan zijn banken met (Nederlandse)
woninghypothekenportefeuilles op de balans vrij
kwetsbaar. Bij ING prijzen we ons dan nog een beetje
gelukkig, met zo’n 15% van de wereldwijde balans –
bij andere banken ligt dat percentage veel hoger. Dus
kunnen we door met bankieren? Ja, maar we zullen
ons businessmodel op dit punt moeten aanpassen.
Het businessmodel dat wij hebben is in essentie:
we verstrekken de lening, houden die gedurende de
gehele looptijd op de boeken en de klant betaalt ons
terug over een periode van 15 tot 20 jaar. Dat gaat dan
niet meer op voor een groot deel van de hypotheken.
Ze zullen vaker na securitisering worden geplaatst bij
institutionele beleggers. De vraag is hoeveel appetite
er bij die beleggers is, en hoe lang het dan duurt om je
balans te draaien naar wat je zou willen zijn. Intussen
word je als bank wel vrij ernstig beperkt in wat je nog
kunt doen.
Overigens is de “one size fits all”-gedachte die achter
de laatste voorstellen zit wel voor nuancering vatbaar.
Niet alles wat hetzelfde label draagt is ook hetzelfde.
Ons Spaanse hypothekenboek, bijvoorbeeld, is
beter dan de Duitse, Nederlandse en Belgische
hypothekenboeken. Want in die laatste drie landen
komt een groot deel via brokers binnen; in Spanje
zijn het alleen onze eigen spaarklanten; we kennen
ze. Je moet gewoon goed opletten om de pareltjes
te vinden. We hebben ons als sector een beetje
vergaloppeerd door bij het zoeken naar die pareltjes
te veel te vertrouwen op credit rating agencies als
Standard & Poor’s. Maar waar we het wel goed doen
is het teleurstellend te zien dat de regelgevers daar
geen rekening mee wil houden.”
Maar de ESMA stelt het toch verplicht om met Moody’s, S&P en Fitch te werken?
“Als input is dat prima, maar de laatste stap in de
vaststelling van een rating op een krediet moet toch
van de bank zelf komen. Critici van hedgefondsen
zien vaak over het hoofd dat een groot deel van
hun bestaansrecht nu juist zit in het feit dat zij een
eigen, onafhankelijk oordeel over een krediet kunnen
vormen, en op die manier tot andere conclusies en
ander marktgedrag komen dan grote gereguleerde
banken, voor wie afwijken van de kudde steeds
lastiger wordt. Er schuilt een gevaar in te veel
homogeniteit.”
Wat vindt u van de voorstellen van het Financieel Stabiliteitscomité voor een geleidelijke afbouw van de LTV-limiet (LTV staat voor loan-to-value en geeft de verhouding weer tussen het leenbedrag en de waarde van de woning) voor hypotheken tot 90%?
“Ik kan me voorstellen dat dat – in deze fase van
het voorzichtige herstel van de woningmarkt en alle
politieke gevoeligheid rond betaalbare woningen
“Een aantal jaren sparen en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf betalen,
dat is zo vreemd toch niet?”
10
voor starters – vervelend ligt. Maar als je er vanuit
een normaal bankiersperspectief naar kijkt, is een
bevoorschotting van rond de 80 procent op een
woonhuis helemaal niet zo raar. De vraag is of mensen
niet ook zelf een belangrijke verantwoordelijkheid
hebben voor de financiële keuzes die ze maken en
de consequenties daarvan. Een aantal jaren sparen
en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf
betalen, dat is zo vreemd toch niet?”
Gezien de huidige lage renteniveaus is een sterke rentestijging op een bepaald moment niet ondenkbaar. Wat zullen, denkt u, de gevolgen daarvan zijn?
“Bij de huidige lage rentestand staat de rentemarge
van banken onder druk. Iedere keer dat wij nu een
herbelegging doen, gaat het rendement daarop
naar beneden. Tot nu toe hebben de banken dat
op een aantal manieren kunnen compenseren,
zoals verlaagde spaartarieven en betere efficiëntie.
Daarnaast zien we een wat oplopende rentemarge
doordat we nieuwe productie naar segmenten met
hogere spreads verschuiven, zoals projectfinanciering
en handelsfinanciering op bepaalde verstrekkingen.
Tegelijkertijd tonen de risicokosten een geleidelijke
verbetering in lijn met het economisch herstel.
Aan de resultaten zie je dus dat we het goed
hebben kunnen opvangen, maar het afkalven van
de herbeleggingsopbrengsten gaat nog wel even
door, terwijl er een grens is aan wat je aan de
spaarkant kunt doen. Bovendien dwingt de nieuwe
regelgeving ons om relatief veel langere termijn
funding te doen. Die hebben we niet echt meer
nodig voor liquiditeitsdoeleinden, maar we betalen
er wel een liquiditeitspremie over. Het gekke is dat
het traditionele patroon van de balans, waarbij de
liabilities wat korter zijn dan de assets – het klassieke
gapping – maar heel beperkt is. Je ziet de balans
wel weer in iets natuurlijker richting bewegen, maar
verhoudingsgewijs is onze gap nu nog steeds veel
kleiner dan in een normale renteomgeving.”
“De belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals rigoureus door alle grote
concentraties in de boeken zijn heengegaan”
11
Hoe heeft het risicomanagement zich sinds 2008 bij ING ontwikkeld?
“We hebben ons sterk gericht op het mitigeren van
de risico’s die nog over waren van wat ons in de crisis
parten speelde. Waar wij onze problemen hebben
opgelopen was in een paar grote concentraties,
zoals de Alt-A-portefeuille in Amerika, en de
projectontwikkelingskant van ons onroerend goed
bedrijf. Onze financial markets business heeft ook
moeilijke tijden gekend, maar is uiteindelijk maar
een jaar verlieslatend geweest. Qua kapitaal heeft
het zichzelf verder altijd kunnen bedruipen, ook
al was de ROI destijds niet sterk. Toch hebben we
onze trading-activiteiten binnen de financial markets
business flink teruggebracht. Belangrijke overweging
daarbij was onze verwachting dat de kapitaalseisen
voor deze tak van sport geleidelijk aan hoger zouden
worden. Daarnaast hebben we goed gekeken in welke
markten in de wereld onze positie sterk genoeg was
om een significante, duurzame rol te spelen. Maar de
belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals
rigoureus door alle grote concentraties in de boeken
zijn heengegaan. Toen Spanje in 2012 door de
eurocrisis werd geraakt, hadden we daar 54 miljard
aan assets, tegen zo’n 14 miljard aan spaargeld.
Inmiddels zitten we op 28 miljard assets en zo’n 22
miljard aan spaargeld.”
Welke invloed zou de mogelijke doorvoer van de IRRBB-regelgeving, van Pillar 2 naar Pillar 1, hebben op ING?
“Zoals gezegd leidt het onder meer tot een aantal
issues op gebied van liquiditeitsmanagement, en
bij de belegging van ons kapitaal, dat de langste
vermogenscomponent is die een bank heeft. Het is
niet iets waar we ons enorme zorgen over maken,
maar vervelend is natuurlijk wel dat het weer kapitaal
en werk kost. De operationele kosten om aan de
regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk.
De timing is ook wat ongelukkig. Alle banken zijn
bezig een geïntegreerde finance- en risk-database
neer te zetten. En tegelijk moet nieuwe regelgeving
worden geïmplementeerd die niet kan teruggrijpen
op diezelfde database. Er draaien dus allerlei
parallelle trajecten die net geen gebruik van elkaar
kunnen maken. Wat we in de AQR (asset quality
review) geleerd hebben, is dat niet alleen een
adequate database belangrijk is, maar de ‘query-
schil’ erbovenop, waar je de zoekopdrachten in kunt
definiëren. Die hebben we ge-upgrade voor de AQR
en proberen we aan te sluiten op de onderliggende
datastroom. Dit hele proces, dat in 2013 is begonnen,
hopen we in 2018 af te ronden.”
En wat zijn de speerpunten van ING voor de komende jaren?
“Het apparaat dat spaargeld ophaalt en belegt, en het
andere, dat leningen produceert en funding probeert
te vinden, gaan we meer op elkaar aansluiten. Dat
noemen we ‘One bank’, als strategie. Dat betekent
dat land voor land franchise geld ophalen prima is,
maar als het enigszins mogelijk is moeten we er zelf
assets genereren. We willen een gediversifieerde
balans per land zien en kijken ook veel kritischer naar
de impact van de boekhoudkundige behandeling. Als
je door de crisis heen kijkt in onze zelf gegenereerde
leningboeken, dan hebben die het prima gedaan.
Natuurlijk staat er in zo’n crisis extra druk op het
boek, maar dat is nou eenmaal typisch bankieren. In
de goede jaren heb je bijna geen voorzieningen en
een ROI van 20, in een slecht jaar heb je aanzienlijk
meer voorzieningen en een ROI van 7. Gemiddeld
maak je 13 en is iedereen tevreden. Wat we moeten
vermijden is grote beleggingsportefeuilles, en asset-
concentraties.”
Wilfred NagelWilfred Nagel is lid van de Raad van Bestuur en chief
risk officer (CRO) van de ING Groep en van het Bestuur
Bank.
Nagel trad in 1996 in dienst van ING, waar hij
verschillende functies vervulde: hoofd Financial
Engineering ING Bank, landenmanager Singapore,
hoofd Project & Structured Finance (Azië), hoofd
Regional Credit Risk Management voor Azië en
Americas. In 2002 werd hij benoemd tot hoofd
Group Credit Risk Management, gevolgd door zijn
benoeming tot CEO van ING Wholesale Bank Asia
in 2005. Vanaf 2010 was Nagel CEO van ING Bank
Turkije, tot aan zijn benoeming tot bestuurslid Bank
en Verzekeringen in oktober 2011.
Nagel begon zijn carrière in 1981 bij ABN Amro,
als management trainee, na het behalen van
zijn doctoraal economie aan de Vrije Universiteit
Amsterdam.
“De operationele kosten om aan de regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk”
Van oudsher hebben treasuries op tamelijk auto-
nome basis geopereerd. Echter, de laatste jaren zijn
treasuries meer geïntegreerd in de belangrijkste
bedrijfsactiviteiten. Treasuries zijn volwassen ge-
worden. Vandaag de dag is het gebruikelijk om een
treasury te laten functioneren als een kostenplaats
of een toegevoegde waarde centrum met de focus
op dienstverlening aan het bedrijf en het bedrijf te
ondersteunen in de uitvoering van haar strategieën.
Er wordt daardoor ook meer gevraagd van corporate
treasuries. In het licht van de veranderende en
uitdijende rol van de treasury is het treasurymodel
beter geïntegreerd met de totale financiële structuur
en de bedrijfsactiviteiten.
De Treasury is meer en meer betrokken bij
financiële processen die primair buiten de treasury
plaatsvinden. In het bijzonder de ‘procurement to pay‘- en ‘order to cash’-cycli maar ook trade en
strategic finance, M&A-activiteiten, en commodity
risk management. De treasury wordt steeds meer
gezien als een interne financiële consultant voor de
bedrijfsonderdelen. Om deze verschuiving naar een
meer waardetoevoegende rol binnen organisaties
te kunnen maken, moeten treasuries middelen
en tijd vrijmaken door het automatiseren en
standaardiseren van operationele processen.
PrestatiemetingDoor de groeiende rol en verantwoordelijkheden van
de treasury en het verscherpte bewustzijn dat de
treasury zich op veel plaatsen binnen de organisatie
nuttig kan maken, is er een grotere behoefte aan
prestatiemanagementrapportage en controle die
tijdig, omvattend en waardetoevoegend zijn.
Goede prestatiemanagementsystemen geven inzicht
in de prestaties van de organisatie, de effectiviteit,
en de efficiëntie van de processen, systemen en
werknemers. Prestatiemeting en prestatiemanage-
ment zijn niet alleen belangrijk om de missie, stra-
tegie, doelen en het gedrag op een lijn te brengen,
maar ook om de juiste dingen te verbeteren en om
de doelstellingen en succes kwantitatief
te definiëren.
Treasury-prestatiemanagement in een controlekader:
van ad-hoc– naar waardetoevoegend prestatiemanagement
In control mettreasury-prestatiemanagement
Hoe kan de treasury haar rol uitbreiden en meer waarde
toevoegen aan het bedrijf door gebruik te maken van
een prestatiemanagement en controlekader?
12
Visie
Treasury-prestatiemanagementVaak is de treasuryrapportage op een nogal operati-
oneel niveau en ontbreekt het aan een strategische-
en prestatiemanagementrapportage. De treasuryrap-
portage en de prestatiemeting moeten in lijn worden
gebracht met het beleid en de doelstellingen van de
treasury. Op deze manier kan de effectiviteit van het
door de treasury uitgevoerde beleid gemeten wor-
den. Een treasury prestatiekader is een belangrijk
onderdeel van de controleomgeving van het bedrijf.
De kenmerken van een goed prestatiemanagement-
kader zijn:
• Het is een continu proces;
• Het richt zich op doelen;
• Het garandeert en integreert het gebruik van
prestatiestandaarden & criteria;
• Het laat vroeg in het proces afwijkingen zien en
functioneert als waarschuwingssignaal;
• Het stimuleert voortdurende verbeteringen;
• Het wijst verantwoordelijkheid toe en legt die
vast.
Als je prestatiemeting verder doorvoert krijg je
prestatiemanagement. Hier worden de gemeten
resultaten gebruikt als sturende informatie voor het
management om de prestaties te verbeteren. Het
meten en volgen van prestaties maakt het mogelijk
om de effectiviteit te beoordelen.
Het voordeel van indicatoren vergeleken met andere
instrumenten is dat ze bondige informatie bevat-
ten waaruit de werking van de organisatie in één
oogopslag zichtbaar wordt. Indicatoren kunnen
zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn. Het
voordeel van het gebruik van indicatoren is tweele-
dig. Ten eerste is het een middel voor voortdurende
verbetering. Ten tweede is het een middel om in
lijn te blijven met het beleid en de doelstellingen
van de treasury. Bovendien laat het zien dat je op
schema ligt bij het bereiken van je doelen, en weet je
de waarde die de afdeling toevoegt. De functie van
een indicator is niet alleen prestatiemeting, maar
ook om bewustzijn te creëren over de doelen van de
organisatie. Een indicator verwijst niet alleen naar
de actuele situatie, maar kan ook verwijzen naar de
gewenste situatie of het criterium dat wordt nage-
streefd. Goede doelstellingen en indicatoren zijn
gedefinieerd op een wijze die ‘SMART’ is: Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
13
Visie
Strategie
Doelen
Key Performances Indicators (KPI’s)&
Key Risk Indicators (KRI’s)&
Key Value Indicators (KVI’s)
Prestatiemanagement en -meting&
Rapportage kader
Wat willen we zijn in de toekomst?
Hoe willen we onzevisie waarmaken?
Wat moeten we doenom verder te komen?
Wat zijn onze kwantitatieve indicatoren?
Hoe meten we onze prestaties? Meting
Actie•••••••••••••▼
Concept -Routekaart
••••••••••••▼
▲••••••••••••••
•••••••••••••••
▲ • • • •
• • • •
Figuur 1: Afstemming van
prestatiemanagement-
model op de bedrijfsvisie,
-strategie en doelstellingen
Figuur 2: Treasury-prestatie-
en controlemanagement-
raamwerk
PrestatiemanagementType
Indicator Doelstelling Doelgroep Type gebied FrequentieSamenstellingvan indicator
Waardetoevoegend
Treasury maandelijkseslide deck
KVI’sWaarde-
toevoegendeactiviteiten
Wekelijks/Maandelijks
Doel/Kwantitatief
Treasury Metric
TMS dashboard/Mid-office pakket
KRI’s
KPI’s
Policy andmandaat
compliance &effectiviteit
Wekelijks/Maandelijks
Doel/Kwantitatief
Treasury Operaties KPI’sOperationel
uitmuntendheid& Processen
(Intra)Dagelijks
Doel/Kwantitatief
Strategie &Organisatie
Policy enProcessen
Processen enSystemen
Pres
tati
e en
con
trol
e
Trea
sury
Ext
ern
(CFO
& F
inan
ce)
Trea
sury
Inte
rn
Str
ateg
isch
Ope
rrat
ione
el
14
De introductie van een raamwerkEen succesvol raamwerk dat de prestaties van de
treasury meet en controleert bevat indicatoren en
prestatiemanagementprocessen op verschillende
niveaus. Grof ingedeeld kan de prestatie van de
treasury gemeten en gemanaged worden op drie
verschillende niveaus:
• Treasury-activiteiten
Prestatiemanagement op operationeel niveau richt
zich op de normen waaraan voldaan moet worden
en op verbetering zodat operationele uitmuntend-
heid gehaald kan worden in termen van efficiëntie.
Indicatoren worden gebruikt om de werklast en de
processen te volgen, hoe om te gaan met uitzon-
deringen en escalaties, managementinformatie en
beloningsprikkels.
Het gaat over het beheer van geld en geldstromen,
het managen van treasurytransacties en -overeen-
komsten en werkstromen en processen.
Actuele Key Performance Indicators (KPI’s) kunnen
gebruikt worden om de processen en werkstromen
van de treasury op (intra-) dagbasis nauwgezet te
volgen. Idealiter worden zulke KPI’s geleverd door
een treasury-managementsysteem (TMS) zonder
handmatige interventies en zijn ze kwantitatief
van aard en realtime beschikbaar. Door een op
één benchmark gebaseerde standaard vast te stel-
len kan de treasury ook mogelijkheden ontdekken
voor procesverbetering, standaardisatie en kos-
tenvermindering.
• Treasury-kwantitatieve normen
Het mandaat van de treasury en haar verantwoor-
delijkheden zijn geformaliseerd in het beleid van
de treasury. Het beleid van de treasury zal zich
sterk richten op risicomanagement activiteiten.
Vandaar dat Key Risk Indicators (KRI’s) gebruikt
kunnen worden als indicatoren voor het financi-
ële risico van het bedrijf. Belangrijke KPI’s en KRI’s
zullen niet enkel gedefinieerd moeten worden om
te meten in hoeverre aan de beleidsnormen
voldaan wordt, maar ook om te meten in hoeverre
het beleid effectief is in het managen van risico’s.
Vooral deze gebieden zal de treasury’s mid-office
en controle rol omvatten.
o Valutarisicomanagement
o Renterisicomanagement
o Commodity-risicomanagement
o Kredietrisicomanagement
o Langetermijn-liquiditeitsrisicomanagement
o Kortetermijn-liquiditeitsrisicomanagement
o Corporate finance en kapitaalmanagement
o Bankrelatiemanagement
• Waardetoevoegende activiteiten
De aard van deze activiteiten is meer gerelateerd
aan de waardetoevoegende activiteiten van de
treasury, gebaseerd op interacties met andere
financiële afdelingen en zakelijke partners. Meer
kwalitatief gefundeerde Key Value Indicators
(KVI’s) kunnen gebruikt worden om de prestaties
op dit gebied te meten. Prestaties worden geme-
ten via periodieke bijeenkomsten en persoonlijke
feedback. Waardetoevoegende activiteiten zijn:
o Kapitaalallocatie en budgettering
o M&A en afstoting van bedrijfsonderdelen
o Belasting- en juridische vraagstukken rond
de funding en organisatie van het bedrijf
o Financial Supply Chain
o Het creëren van bewustzijn rond treasury
vraagstukken in de sector
o Treasurytechnologie en infrastructuur
o Eenmalige (treasury-)projecten zoals een
TMS-ingebruikname
CommunicatieMet de veranderende en uitdijende rol van de
treasury is een performance- en controlekader voor
de treasury onmisbaar om de activiteiten te vol-
gen en de prestaties te meten en controle. Nu de
trend er is om het treasurymodel te integreren in de
financiële structuur in brede zin, en in de operaties
van het bedrijf, kan de treasurer makkelijk verkeerd
begrepen worden door de rest van de organisatie.
Een performance- en controlekader helpt niet alleen
om de transparantie te verhogen maar illustreert en
communiceert ook de waarde van de treasuryfunctie.
Wilt u meer weten over treasury-
prestatiemanagement?
Neem contact op met Jaco Boere:
of +31 35 692 89 89.
Column
Job Wolters
Een nieuwe bank?
Grote gevolgen heeft het
besluit van Royal Bank of
Scotland (RBS) om zich buiten
het Verenigd Koninkrijk
en Ierland op grote schaal
uit het internationale
cashmanagement terug te
trekken. Voor corporates blijkt het uitkiezen van een
nieuwe bank gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Het zakelijk betalingsverkeer vormde de afgelopen
jaren een aantrekkelijke activiteit voor banken, gezien
de lagere kapitaaleisen die hiervoor golden.
Bedrijven die naar een nieuwe cashmanagement-
partner op zoek zijn, kunnen vandaag de dag echter
ondervinden dat er weinig of geen belangstelling voor
deze activiteiten is.
Een bank die geen bankrelatie met een bepaald
bedrijf heeft, zal wellicht bedanken voor de eer als zij
voor een cashmanagement-RfP wordt uitgenodigd,
zeker wanneer het bedrijf in kwestie een suboptimaal
krediet profiel heeft. Maar het kan ook zijn dat de
gewenste geografische dekking niet binnen de
strategische focus van de bank past. En een wat
praktischer reden kan zijn dat een bank de aan een
RfP-proces verbonden kosten en inspanningen niet
vindt opwegen tegen de kans om te winnen. Banken
worden overstelpt met RfP’s en daarom zijn zij vrij
selectief. Het excessieve aantal RfP’s verklaart
wellicht waarom wij – soms zelfs binnen één en
dezelfde bank – grote verschillen in de kwaliteit
van beantwoorde RfP’s zien, ook al beschikken de
meeste banken over professionele RfP-desks en
kwaliteitsborgingsprocessen.
Voor de meeste banken blijft cashmanagement en
betalingsverkeer echter een kernactiviteit die in de
strategie op het gebied van relatiebankieren een
centrale plaats inneemt. Het is echter duidelijk dat de
markt niet heeft stilgestaan. De huidige rentestanden
en veranderingen in de regelgeving (denk aan
SEPA en Basel III) hebben de marges aanzienlijk
gedrukt. In reactie hierop brengen sommige banken
het aantal vestigingen terug en concentreren zij
zich op die markten waar misschien nog wel wat te
verdienen valt. We zien dat regionale banken in het
algemeen proberen nieuwe klanten binnen te halen
en marktaandeel van de wereldwijd opererende
netwerkbanken trachten af te snoepen. Daartoe
bieden zij hun diensten tegen zeer concurrerende
tarieven aan. Over het algemeen weten banken
heel duidelijk blijk te geven van een langetermijn-
commitment naar een potentiële klant. Wij zien echter
ook terughoudendheid bij banken om zich een aantal
jaren vast te leggen voor een bepaalde oplossing.
Voor corporates die net om externe redenen een
bankmigratie hebben meegemaakt, kan dit tamelijk
verontrustend zijn.
De kwestie rond RBS onderstreept dat een actieve
bankrelatiestrategie en een uitgebalanceerde
bankenportefeuille voor bedrijven cruciaal kan zijn
om, indien nodig, toegang tot nieuwe bankdiensten
te behouden. Het contractuele commitment kan in het
bankselectieproces een belangrijke onderscheidende
factor vormen. Risicodiversificatie kan echter ook
een prudente strategie zijn. Dat wil zeggen, voor
cashmanagement en betalingsverkeer niet van
één enkele bank afhankelijk zijn. Die oplossing is
echter complexer, alhoewel de huidige technologie
een multibankoplossing steeds beter ondersteunt,
en dient afgewogen te worden tegen het voordeel
van een kleinere afhankelijkheid van één bepaalde
tegenpartij.
15
16
Cliënt
FMO verzorgt financieringen voor bedrijven in Afrika,
Zuid-Amerika, Midden-Amerika, Azië en Oost-Europa.
Ondernemers in staat stellen te bouwen aan een
betere wereld, dat is de missie van de ontwikkelings-
bank. “Binnen die missie hebben we twee doelstellin-
gen”, vertelt Paul Buijze, director finance & mid-office
bij FMO. “We financieren alleen bedrijven waarvan we
verwachten dat zij impact creëren; ze moeten bijdra-
gen aan een ontwikkeling waarbij financieel rende-
ment en milieu en sociale aspecten in balans zijn; de
investering moet bijdragen aan de ontwikkeling. We
financieren niet iets dat commerciële banken al doen.
We investeren alleen in particuliere bedrijven die
anders niet zouden kunnen groeien en zijn er dus niet
om overheden te financieren.”
FocusgebiedenDe ontwikkelingsbank investeert in sectoren waarvan
ze gelooft dat de langetermijnimpact het hoogst zal
zijn: financiële instellingen, energie en de agrarische
sector. Buijze licht ze toe. “Veel ondernemingen zijn te
klein om vanuit Den Haag te bedienen. Via een bank
kun je bedrijven in een land veel fijnmaziger bereiken.
Zonder het tweede focusgebied, energie, is ontwikke-
ling ook niet mogelijk. Zonder licht kun je geen boek
lezen om te studeren, je kunt geen fabriek starten;
energie brengt heel veel ontwikkeling met zich mee.
Ons derde focusgebied is voedsel en water. Vanaf
2050 moeten 9 miljard mensen op deze planeet leven
en al die mensen moeten eten en drinken, binnen de
grenzen van de mogelijkheden van de aarde. Er is
dan waarschijnlijk genoeg landbouwgrond, maar het
wordt nu nog erg inefficiënt gebruikt. Het gaat hierbij
overigens om de hele keten; als er geen gekoelde
opslagruimten zijn, bederft het eten al voor het bij de
consument is. Ten slotte hebben we naast deze focus-
Investeren in ontwikkeling
Al meer dan 45 jaar investeert FMO in de private sector van ontwikkelingslanden en op-
komende markten. Ondanks de heel andere risico’s waar FMO mee te maken heeft, moet
de Nederlandse ontwikkelingsbank met een volledige bankstatus bij DNB, aan dezelfde
vereisten en verplichtingen voldoen als de ‘gewone’ banken.
“Er is genoeg landbouwgrond, maar diewordt nog erg inefficiënt gebruikt”
Investeren in ontwikkeling
17
gebieden een sector, waar infrastructuur, productie
en diensten onder vallen. Deze bewust omvangrijke
sector ‘overig’ is vooral vanuit risk-overwegingen
belangrijk, voor de spreiding. Op specifieke punten
werken we daarbij altijd samen met partners, die een
bepaalde expertise hebben. Maar op de eerste drie
focusgebieden zijn we vaak zelf in de lead.”
Strenge corporate governanceMet een beleggingsportefeuille van 8 miljard euro in
meer dan 85 landen behoort FMO wereldwijd tot de
grotere ontwikkelingsbanken voor de private sector.
FMO financiert de ondernemers rechtstreeks en via
fondsen. Bij de keuze om wel of niet in een fonds te
investeren, gelden meer dan alleen financiële crite-
ria. Buijze zit in de Kredietcommissie, die beoordeelt
welke projecten geschikt zijn. “We hebben in de loop
der jaren een uitgebreide lijst met investeringscriteria
opgebouwd”, vertelt hij. “Een bank moet een bepaalde
mate van solvabiliteit hebben, voor een investering in
energie willen we dat er met een energiebedrijf een
bepaalde looptijd is vastgelegd waarin een bepaalde
hoeveelheid zal worden afgenomen. We kiezen daarbij
voor hernieuwbare energie en niet voor fossiele brand-
stoffen. We hebben een heel boekwerk waarin per
type financiering voorwaarden staan beschreven. Dat
is het vertrekpunt; als een aanvraag op basis daarvan
niet aan onze voorwaarden voldoet op het gebied van
milieu, sociaal, governance en rendement, kijken we
vanaf daar of we met een bedrijf de ontwikkeling in
kunnen zetten. Daarbij kijken we welke impact een
bedrijf kan genereren, zoals werkgelegenheid. Elke
situatie is anders en dat maakt het werken in deze
landen ook complex.” Samen met het verslag van de
investment officer, die ter plekke een aantal zaken
heeft uitgezocht, bepalen de criteria uiteindelijk of het
tot een financiering leidt.
Negatief reisadviesHoe werkt het dan bijvoorbeeld bij landen met als
‘fout’ bekend staande regimes? Buijze: “We hebben
een erg strikte corporate governance en compliance
officers met veel invloed. Onze eisen zijn in dat opzicht
streng, we doen vooraf erg goed onderzoek. We
kijken bijvoorbeeld of bedrijven niet gelieerd zijn aan
iemand in de regering.” En hoe zit het met bedrijven
in risicogebieden, waar bijvoorbeeld een burgeroorlog
ontstaat? “Het is essentieel voor ons dat we in het
betreffende gebied kunnen komen”, zegt Buijze. “We
moeten de vinger aan de pols kunnen houden. Bij een
negatief reisadvies wordt er dus niet gefinancierd.
Maar als er eenmaal uitbetaald is, kunnen we dat niet
meer veranderen. We hebben zo’n situatie gehad met
de ebolacrisis; we konden op een gegeven moment
niet meer naar Liberia of Sierra Leone. Er zijn natuurlijk
landen waar je meer risico loopt, maar we hebben een
portefeuille waarin veel spreiding zit en daar zitten
veel landen tussen waar geen politieke spanning is en
het de goede kant op gaat. En zelfs in de moeilijkste
landen vind je nog echte ondernemers die je echt niet
veel wijs hoeft te maken.”
Tot nog toe heeft FMO maar heel weinig investeringen
moeten afschrijven, vertelt Buijze. “Ieder bedrijf heeft
weleens te maken met hick-ups, zoals demonstraties
of andere wrijvingen in het land. Maar uiteindelijk
komt het vaak weer goed; iedereen heeft energie
nodig, net als bijvoorbeeld banken en telecom.
En water natuurlijk – hoewel de tarieven nogal
politiekgevoelig zijn.”
“Wij hebben geen traders en we hebben geen onrealistische financiële druk
vanuit de aandeelhouders”
Zonder energie is
ontwikkeling niet
mogelijk.
18
Inrichting van autorisatiesIn veel opzichten heeft FMO een heel ander risico-
profiel dan commerciële banken. “Wij hebben geen
traders en we hebben geen onrealistische financiële
druk vanuit de aandeelhouders”, zegt Buijze. “Wij
kunnen heel gefocust werken op wat we doen. Naar
mijn indruk is ons risico daardoor niet groter dan bij
commerciële banken.” Ondanks aanzienlijke verschil-
len in missie en aanpak gelden voor FMO dezelfde
vereisten. “DNB toetst bijvoorbeeld ook of onze ICT-
architectuur en het bijbehorende systeembeheer aan
bepaalde normen voldoet”, zegt Rolf Daalder, director
ICT & facility services bij FMO. “Security moet top zijn.
FMO is vrij in de cloud-keuze, maar deze moet wel aan
bepaalde voorwaarden van DNB voldoen. We doen
hier alleen dingen doen waar we verstand van hebben.
Kunnen we het niet zelf, dan hebben we een aantal
partners die we voor de specifieke kennis inhuren”,
aldus Daalder.
KPMG doet ieder jaar een audit bij FMO en gaf in 2014
aan dat de ontwikkelingsbank eens goed zou moeten
kijken naar de autorisaties van de diverse rollen en
functies binnen de bank. Daalder: “Iedere persoon
binnen de bank heeft een bepaalde functie, waar
bepaalde rechten aan zijn gekoppeld. Je moet weten
wat je aftekent. Een jaar of tien geleden hebben we
daar het systeem WSS Finance Kit op ingericht. Maar
dat moest nu naar deze tijd worden aangepast.” FMO
had behoefte aan een onafhankelijke partij die ook
wist hoe andere partijen zoiets hebben ingericht. “We
wilden niet dat we elkaar zouden gaan aanpraten dat
het allemaal wel goed was. De linkerhand moet de
rechterhand niet controleren”, aldus Daalder.
VierogenprincipeHoe kun je een bestaand systeem goed monitoren?
“FMO wilde worden uitgedaagd en vroeg ons om best
practice-advies”, vertelt Zanders-consultant Bart
Timmerman. “Bij een van de regelmatige updates naar
een volgende versie kreeg Finance Kit een nieuwe
autorisatiefunctionaliteit, genaamd Security Centre.
Dat is een heel aparte module om de organisatiestruc-
tuur in op te zetten. Er zijn daardoor meer mogelijk-
heden en het werkt anders, maar er moest wel onder
de loep worden genomen of alles daarmee nog goed
was ingericht.” De vraag was: welke processen zijn er
allemaal en waar worden ze voor gebruikt? Daalder:
“Wanneer bijvoorbeeld één persoon voor twee proces-
sen verantwoordelijk was, gaf Zanders aan welke
verbeteringen daar mogelijk zouden zijn.” Zo werden
de autorisatieprofielen aangepast naar de actuele
systemen en behoeften. “Dat is de beste manier”,
zegt Zanders-consultant Annelies Labots: “Vanaf het
nulpunt beginnen, dus eerst helemaal uitzoeken wie
wat doet, wie wat moet kunnen en het systeem daarop
inrichten.” Daarbij speelt ook de omvang van de ont-
wikkelingsbank een rol. Daalder: “Wij zijn een relatief
kleine bank, waarin op bepaalde gebieden een paar
“We willen groei brengen naar een land, maar vaak is daar sprake van een spanningsveld
tussen ontwikkeling en milieu”
V.l.n.r.:
Rolf Daalder (FMO),
Annelies Labots (Zanders),
Paul Buijze (FMO) en
Bart Timmerman (Zanders).
19
mensen relatief veel doen. Daar is het vierogenprinci-
pe nog uitdagender dan in een grootbank, waar je voor
de diverse functies ook meerdere mensen hebt. Als de
één op de knop drukt, moet een ander – en misschien
ook wel een derde – controleren of het wel allemaal
klopt.” Dat is de uitdaging voor de relatief kleine orga-
nisatie, vindt Timmerman: “Processen moeten flexibel
en makkelijk uitvoerbaar zijn, waarbij sprake is van
waarborging van voldoende functiescheiding.”
KennisoverdrachtHet autorisatieproject, dat liep van augustus 2014
tot begin 2015, was complex; het bevatte veel kleine
elementen die op elkaar afgestemd moesten worden.
“Het is succesvol afgerond, KPMG is tevreden”, zegt
Buijze. En hoe zit het met de toekomstplannen van
FMO? “We hebben een strategie waarmee we in 2020
onze footprint willen halveren en onze impact willen
verdubbelen. Met de enorme bevolkingsgroei moet de
voedselvoorziening op peil worden gehouden – een
enorme uitdaging. In een land als Oeganda groeit de
bevolking zó hard; in 1950 5 miljoen mensen, nu 32
miljoen en de verwachting is dat het in 2050 meer dan
100 miljoen inwoners heeft... Een ander voorbeeld is
Nigeria. Dat krijgt op den duur meer inwoners dan de
Verenigde Staten. En die moeten allemaal eten en een
menswaardig bestaan kunnen leiden.” Daarbij gaat
het om meer dan geld alleen, zegt Buijze. “Kennisover-
dracht is ook een erg belangrijk middel dat ervoor kan
zorgen dat mensen zelf hun voedsel kunnen telen. Dat
alles, de combinatie van commercieel en verantwoord
bezig zijn, trekt de mensen die hier werken erg aan.”
De grote maatschappelijke betrokkenheid is bij FMO
duidelijk merkbaar. Er wordt dan ook veel en scherp
gediscussieerd. Buijze: “We willen groei brengen naar
een land, maar vaak is daar sprake van een spannings-
veld tussen ontwikkeling en milieu. Is een windmolen-
park in een arm gebied waar geen elektriciteit is wel
de meest duurzame oplossing? Er zullen altijd mensen
zijn die zich niet gehoord voelen. We zijn niet dogma-
tisch, maar het verhaal moet wel kloppen.”
Wilt u meer weten over
autorisatievraagstukken
of een van de bovenstaande
onderwerpen?
Neem dan contact op
met Bart Timmerman
of
Annelies Labots
via +31 35 692 89 89.
Wat heeft Zanders voor FMO gedaan?Sinds 2006 heeft Zanders op diverse vlakken
projecten uitgevoerd voor FMO, waaronder:
• Vormgeven van investeringsbeleid
• Advisering op de vastgoedinvesteringsportefeuille
• ALM-studie
• IRS-waardering
• WSS-implementatie
• Beoordeling update van kapitaal-
planningsmodel
• IRRBB-validatie
Vanaf 2050
moeten 9 miljard
mensen op aarde
kunnen eten
en drinken.
Banken die als mondiaal systeemrelevante banken
(G-SIB’s) worden aangemerkt, moeten met ingang
van januari 2016 aan de BCBS 239-richtlijnen vol-
doen. Daarnaast adviseert het BCBS toezichthouders
met klem om deze richtlijnen ook voor binnenlandse
systeemrelevante banken (D-SIB’s) te laten gelden, drie
jaar nadat zij als zodanig zijn aangemerkt. De deadline
nadert inmiddels, maar veel banken worstelen om aan
de richtlijnen te voldoen.
Banken die BCBS 239-compliant willen zijn, dienen de
richtlijnen zorgvuldig te interpreteren. De 14 principes
zijn gegroepeerd in vier nauw gerelateerde aandachts-
gebieden die hieronder worden toegelicht. Drie ervan
hebben direct betrekking op banken en de vierde op de
toezichthouders.
Governance en infrastructuurHet eerste aandachtsgebied richt zich op het gover-
nance-raamwerk, de risicogegevensarchitectuur en de
IT-infrastructuur: het is belangrijk dat die robuust zijn.
Essentieel is dat de gegevens bij alle bedrijfsonderdelen
en in alle jurisdicties correct en consistent zijn.
Waarom is de implementatie van de BCBS 239 zo’n uitdaging?
In januari 2013 heeft het Bazelse Comité voor het Bankentoezicht (BCBS) nieuwe richtlij-
nen voor een doeltreffende risicoaggregatie en -rapportage bekendgemaakt, die inmid-
dels bekendstaan als BCBS 239 of PERDARR. Deze richtlijnen onderstrepen hoe belangrijk
het is dat banken – om een beter inzicht in hun risicopositie te krijgen – hun risicogege-
vens kunnen aggregeren en die geaggregeerde gegevens op flexibele wijze kunnen rap-
porteren. We bekijken in dit artikel tegen welke uitdagingen banken bij de implementatie
van deze richtlijnen aanlopen.
Visie
20
RisicoaggregatieHet tweede aandachtsgebied draait om competenties:
het vermogen van een bank om gegevens zodanig
te aggregeren dat aan de rapportageverwachtingen
onder BCBS 239 kan worden voldaan. Hier wordt
benadrukt dat de bank aan zowel interne als externe
ad-hoc risicobeheerverzoeken moet kunnen voldoen
(bijvoorbeeld op verzoek van de toezichthouder).
RisicoverslagleggingHet laatste bankgerelateerde aspect richt zich op de
risicoverslaglegging. Banken dienen tijdig duidelijke,
accurate en alomvattende risicorapportages aan de
relevante personen te kunnen leveren om de juiste
beslissingen te kunnen ondersteunen.
Toezicht op nalevingVan de toezichthouders wordt verwacht dat zij voort-
durend monitoren of de banken de principes concern-
breed naleven. Om in een breder perspectief toezicht
op banken te kunnen houden, dienen toezichthouders
in verschillende jurisdicties met elkaar samen te wer-
ken en informatie uit te wisselen.
Kwaliteit kwantificerenHet Bazelse Comité vaardigde in 1988 met Basel I
de eerste internationale regels op het gebied van
kredietrisico af. Basel I legde minimumkapitaaleisen
op aan financiële instellingen om financiële risico’s
te minimaliseren.
De activa werden in vijf risicocategorieën geclassifi-
ceerd, ieder met een eigen risicoweging. Dit was een
vrij simplistische wijze om bankrisico’s te beoorde-
len, die in de loop der tijd echter verder is ontwik-
keld. Nu Basel III eraan komt, staat financieel risico
weer bovenaan op de agenda in de bestuurskamers
van de banken.
De afgelopen jaren onderkent men het belang van IT
bij het risicobeheer steeds nadrukkelijker. In toene-
mende mate ligt de nadruk op het kwantificeren van
risico’s, waarvoor banken hun focus naar een meer
datageoriënteerde omgeving moesten verleggen,
met een aanzienlijke uitbreiding van de IT-compe-
tenties bij banken als gevolg. BCBS 239 past binnen
die ontwikkeling. BCBS 239 mag dan wellicht een
open deur intrappen, de richtlijnen benadrukken wel
hoe belangrijk de fundamenten van de hedendaagse
risicobeheerpraktijken zijn.
Banken kijken net zo tegen IT aan als de meeste
mensen naar de motor van hun auto kijken: als ‘iets
wat onder de motorkap zit’. Zolang de motor draait,
is alles OK. Deze vrij triviale zienswijze volstaat wel-
licht als een bank relatief klein is, maar voor G-SIB’s
is dat toch een heel ander verhaal.
ImplementatieproblemenKijkend naar de grootte van de G-SIB’s en het brede
pakket aan richtlijnen wordt het al snel duidelijk dat
het enorme inspanningen vergt om deze principes te
gaan naleven. Aangezien BCBS 239 alleen richtlijnen
geeft, vinden banken het moeilijk om te bepalen
hoe de autoriteiten de naleving door banken gaan
beoordelen.
Fusies en overnames uit het verleden hebben tot
een enorm complex en rigide IT-landschap geleid.
Banken zijn sterk afhankelijk van geografisch wijd
verspreide, heterogene systemen en gefragmen-
teerde databases. De rapportages die binnen deze
IT-landschappen geproduceerd worden, zijn over het
algemeen gestandaardiseerd en database-specifiek,
en worden met een bepaalde regelmaat opgesteld
op basis van vooraf vastgestelde parameters.
De BCBS 239-
richtlijnen voor een
effectieve risico-
aggregatie en
risicorapportage
Toezicht op:
Governance eninfrastructuur
Risico-verslaggeving
Risco-aggregatie
21
22
Wil de weg naar BCBS 239-compliance succesvol
zijn, dan dienen alle betrokken partijen dezelfde
taal te spreken. Op welke omgeving deze partijen
ook gericht zijn – een financiële, risico- of controle-
omgeving – zij zijn allemaal sterk afhankelijk van
elkaar en moeten een gemeenschappelijke visie
bepalen om naar een gemeenschappelijk doel toe te
werken. Daartoe is het cruciaal dat alle partijen zich
bewust zijn van de fundamentele rol die IT binnen
de bank speelt. Omdat de IT-afdeling weet ‘wat er
onder de motorkap zit’, dient die afdeling altijd bij
het besluitvormingsproces rond gegevensaggregatie
en risicorapportage betrokken te zijn.
De bovengenoemde afstemming vormt een voortdu-
rende uitdaging tijdens de implementatie van BCBS
239. Banken moeten consensus weten te bereiken
over gegevensgerelateerde onderwerpen, zoals de
gewenste kwaliteit, definiëring en beschikbaarheid
van gegevens, maar ook de verantwoordelijkheid
daarvoor en het gegevensopslag- en oproepproces.
Naast deze factoren leiden aspecten als complexi-
teit, de grote hoeveelheid en de mate van beschik-
baarheid van gegevens er bij banken toe dat zij
minder flexibel met data om kunnen gaan. Banken
zijn daardoor niet in staat om gegevens op grens-
overschrijdend niveau goed te aggregeren. Ook
speelt de enorme verscheidenheid aan gegevens een
belangrijke rol in dit proces.
Met andere woorden: omvang is een paradoxale
factor. Hoe groter de organisatie, hoe meer capaci-
teit er is om veranderingen door te voeren, maar des
te moeilijker het ook is om de nieuwe regelgeving
concernbreed te implementeren.
Ideale situatieZoals we eerder aangaven, betekent de naleving
van BCBS 239 dat G-SIB’s risicogegevens consistent
moeten kunnen aggregeren om daarover op de
meest flexibele wijze te kunnen rapporteren. G-SIB’s
die hoge standaarden op het gebied van gegevens-
aggregatie en flexibele rapportage hanteren, kunnen
daar ook in operationeel opzicht duidelijk de vruch-
ten van plukken.
Voor een consistente gegevensaggregatie dienen de
data ook consistent te worden opgeslagen en opge-
roepen. Een geavanceerd, transparant en geharmo-
niseerd IT-landschap alleen volstaat niet: er moet
ook overeenstemming zijn over de gegevensdefinië-
ring en daarvoor moet verantwoording worden afge-
legd. Hiertoe kunnen deze gegevensdefinities in een
zogenaamde data dictionary worden opgeslagen.
Consensus zal uiteindelijk tot een hogere gegevens-
kwaliteit leiden, waarbij minder handmatige aanpas-
singen nodig zijn. Bij een hogere gegevenskwaliteit
kan het management op accuratere analyses en
daarmee op beter risicobeheer rekenen.
Een flexibele risicorapportage stelt banken in staat
om ad-hoc maatwerkrapporten voor specifieke
gebruikers op te stellen. Een betere risicoaggrega-
tie leidt tot accuratere actuele inzichten en betere
prognoses die sneller opgeleverd kunnen worden.
Uiteindelijk zal een concernbreed realtime risico-
rapportage-instrument banken in staat stellen om
specifieke risicofactoren op ieder mogelijk moment
te beoordelen. Wanneer bedreigingen als een Grexit
of een Brexit realiteit dreigen te worden, kan een
dergelijk rapportage-instrument realtime de risico-
exposures en andere risicoparameters berekenen.
De weg naar BCBS 239-complianceDe weg naar BCBS 239-compliance is hobbelig. Waar
kleine banken niet genoeg middelen hebben om aan
de richtlijnen te voldoen, worstelen grotere banken
met een excessieve complexiteit. De richtlijnen
beschrijven weliswaar een ideaal scenario waarin de
banken hun risicobeheer fors kunnen verbeteren,
maar het blijft onzeker of de G-SIB’s in staat zullen
zijn om deze principes tijdig te gaan naleven.
Op zoek naar meer informatie?
Neem dan contact op met
Roel Damen
of
Niels Felix
op +31 35 692 89 89.
Column
Marion Groothuis
Beleggen door NPO’s: vanmiddel tot doel
Non-profit organisaties (NPO’s)
zijn er in vele soorten en maten:
van overheids- tot niet-overheids-
organisaties, van nationaal tot
internationaal opererende organi-
saties en van zeer kleine tot zeer
grote organisaties. Bovendien kan
de aard van de activiteiten sterk
uiteenlopen. Gemeenschappelijk
kenmerk van NPO’s is echter dat zij
zich inzetten voor niet-commerciële,
maatschappelijke doeleinden. Om
deze doeleinden te realiseren zijn
financiële middelen nodig. Waar vroeger een groot deel
van deze middelen afkomstig was uit overheidssub-
sidies, maken NPO’s nu – deels gedwongen door een
afname van beschikbare overheidssubsidies – meer
en meer gebruik van crowdfunding, waarbij zij ‘het
publiek’ rechtstreeks benaderen voor het verkrijgen
van de benodigde financiële middelen.
Reeds ontvangen middelen worden in afwachting van
(toewijzing aan) geschikte projecten in de tussentijd
meestal belegd. Hierbij wordt door NPO’s over het
algemeen het ‘Security, Liquidity, Yield’ (SLY)-principe
toegepast. Dit principe geeft prioriteit aan de zekerheid
om minimaal de inleg terug te krijgen (‘Security’), ge-
volgd door het beschikbaar hebben van cash wanneer
benodigd (‘Liquidity’) en het behalen van rendement
op beleggingen (‘Yield’). Voorheen werd veelal belegd
in traditionele beleggingscategorieën zoals obligaties
en aandelen, waarbij de beleggingskeuzes voorname-
lijk werden gebaseerd op financiële criteria. Door de
grotere afhankelijkheid van crowdfunding is reputatie
voor NPO’s echter nóg belangrijker geworden. De
financiële doelstellingen mogen geen afbreuk doen aan
de publieke reputatie van een NPO, omdat de organi-
satie in dat geval de steun van haar financiers riskeert.
Potentiële geldgevers zullen de beleggingskeuzes van
NPO’s in toenemende mate laten meewegen bij de se-
lectie van de NPO(‘s) waaraan zij hun geld verstrekken.
De vraag die een NPO zichzelf dient te stellen bij het
beleggen van haar financiële middelen is of de beleg-
gingen bijdragen aan het realiseren van de nagestreef-
de maatschappelijke doelstellingen. Wanneer een NPO
haar beleggingskeuzes baseert op louter financiële
criteria, dan loopt zij het risico hierdoor onbewust be-
drijven te financieren die niet handelen in lijn met haar
doelstellingen, of daar zelfs direct tegenin werken.
Bewust vermogensbeheer, in overeenstemming met
haar maatschappelijke doelstellingen, is derhalve
van groot belang voor een NPO. Dat kan op verschil-
lende manieren. Een NPO kan ervoor kiezen om bij het
bepalen van haar beleggingen naast financiële criteria
ook milieu-, sociale of maatschappelijke criteria mee
te nemen en bedrijven of sectoren uit te sluiten die
niet voldoen aan deze criteria. Dit wordt ‘duurzaam’
beleggen genoemd. Een andere beleggingsvorm, die
nog een stap verder gaat, betreft het zogenaamde ‘di-
rect’ of ‘impact’-beleggen. Hierbij wordt direct belegd
in projecten of bedrijven die gerelateerd zijn aan de
doelstellingen van de NPO. Voorbeelden hiervan zijn
te vinden op het gebied van microkrediet, duurzame
energie en sociale woningbouw. Een veelgebruikt mid-
del ten behoeve van direct beleggen zijn revolverende
fondsen. Het idee achter deze fondsen is dat de gelden
die voor directe beleggingen beschikbaar worden
gesteld geheel of gedeeltelijk dienen terug te vloeien
in het fonds, om ze opnieuw in kunnen zetten. Hierbij
wijzigt de risicomanagementbenadering en wordt het
SLY-principe feitelijk vervangen door het ‘Target, Secu-
rity, Liquidity, Yield’ (TSLY)-principe. Het doel komt dus
voorop te staan.
Om te bepalen of direct beleggen een geschikte beleg-
gingsvorm is, dient een NPO naast het beoogde project
of bedrijf tevens factoren als de beoogde omvang en
looptijd van de belegging, de beleggingskosten en de
omvang en inrichting van haar eigen organisatie in
ogenschouw te nemen. Over het algemeen kan echter
worden gesteld dat direct beleggen steeds populair-
der wordt en dat de vertrouwde gift van een NPO aan
een maatschappelijk doel dus steeds vaker vervangen
wordt door een belegging. Oftewel, beleggen wordt van
middel opeens een doel.
23
24
Cliënt
In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting
Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met
een verstandelijke beperking en aan jongeren met
een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in
woningen van de stichting of krijgen zorg in hun ei-
gen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler
in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk
gehandicapten.
Nagenoeg faillietToen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek
de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was
een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg
failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007
en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor
Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet
was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 mil-
joen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16
miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald
worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een
moederstichting en bij de bank. Het rekening courant
zat aan het maximum – een groot probleem. Na
overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld
gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen
begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’,
een plan om in drie jaar uit de schulden te komen,
hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun
van de NZa en alle stakeholders, zoals de onderne-
mingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard
de medewerkers en de cliënten zelf.”
Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het
bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte
termijn moest daar het nodige in worden geïnves-
teerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte ter-
mijn maakten, mochten de langere-termijnplannen
dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken
partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het
traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010
stonden we op een eigen vermogen van nul.”
Zuidwester: een koers op eigen merites
Zorgverlener Zuidwester balanceerde in 2007 op de rand van het faillissement.
Acht jaar later, na een noodzakelijke koersverandering en een aantal grote
uitdagingen, ligt de stichting fi nancieel weer in veilige haven.
“De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-
termijnplannen niet in de weg zitten”
Zuidwester: een koers op eigen merites
25
VastgoedplanEen heel belangrijke stap in het verdere herstel van
de financiële gesteldheid was het uitwerken van het
vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op
dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor
de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale
zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat
type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die
kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare
woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen
wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebou-
wen bleken echter ongeschikt en moesten brand-
veiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware
cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzie-
ningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die
gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de
kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt
waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”
Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast
in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe
ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij
leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op
prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Be-
stuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets
dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroom-
schema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie
helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit
en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig inge-
richt dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te
kunnen spelen.”
Hoofdelijk aansprakelijkToen de financiële huishouding van Zuidwester weer
op orde was, stond de stichting voor de volgende uit-
daging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaak-
te van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij
tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de
ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed
en de bijbehorende financiering aan de individuele
leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed
en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt
Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen
boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies
eromheen die opgeknipt moesten worden. De indivi-
duele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel
een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”
Omdat de financiering van het vastgoed op deelne-
merschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds
voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ
zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en
overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed
dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting
zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het
WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor
andere oud-leden die dit nog niet konden bewerk-
stelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden
daar al snel aan, maar een aantal – waaronder
wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog
Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ.
De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk
aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank
zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin
meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instel-
lingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor
soms niet of moeilijk realiseren.”
Bijgestelde normenOm ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014
zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke
aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd
een plan van aanpak opgesteld. De norm was des-
tijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind
2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het
eigen vermogen vormde het voornaamste struikel-
“Het vastgoedplan zorgde voor focus, het richten op prioriteiten” Natasja Baroch
26
blok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch,
“van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid
zou dat, dachten we, wel moeten lukken.”
De acht instellingen die borg stonden lieten de rea-
lisatie van het plan van aanpak intussen monitoren
door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds
moeten rapporteren over de voortgang, maar door
regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de
goede kant op ging.”
Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen
te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een
aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim
voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en
begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als
reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg
van ontwikkelingen in de markt was het speelveld
veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een ver-
mogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaarde-
ring – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die
afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.”
Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ,
terwijl Zuidwester ook een externe financier moest
hebben. “Dat vonden wij vreemd”, zegt Baroch.
“Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen
middelen hebt – alleen omdat er een externe
financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om
advies gevraagd.”
Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld
in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij
wel”, zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar
het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank,
Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren
en er dus een bank moest worden gevonden die iets
zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouw-
plannen voor waren. Er lag geen investering ten
grondslag aan de positie die moest worden overge-
nomen. En over het algemeen is dat iets wat banken
niet graag doen.”
Nieuwe bankOm een geschikte nieuwe bank te vinden die de
herstructurering van de leningenportefeuille wilde
financieren, deed Zuidwester samen met Zanders
“Wanneer de andere instellingen naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen”
27
een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers,
de overliquiditeit en de normen bleken de banken
geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel
om een gedeelte van de geborgde financiering over
te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde
daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de
leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.
“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden
we op basis van de analyse voor om twee leningen
direct af te lossen en een andere op een renteherzie-
ningsmoment boetevrij af te lossen”, vertelt consul-
tant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit
teruggebracht en kon de externe financiering worden
aangewend voor de herfinanciering van de geborgde
financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het redu-
ceren van de leningenportefeuille en een verbetering
van de financiële ratio’s.”
Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk
resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de
geborgde financiering door een nieuwe bank geher-
financierd kon gaan worden. Het volgende traject, de
daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee
de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de
hand van een informatiememorandum.
Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de
keuze viel op ABN AMRO.
“De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de
analyse die Zanders presenteerde”, vindt Baroch.
“Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en
inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op
orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide
en zelfstandig. We hebben mensen van Planning &
Control en van Financiën in onze treasurycommissie.
Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken
met de bank, we monitoren maandelijks en kijken
daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën
kunnen we ons weer volledig op verbetering van de
zorg focussen.”
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
via +31 35 692 89 89.
Wilt u meer weten over
(her)financieringsvraagstukken
in de zorg?
Neem dan contact op met
Hendrik Pons
of
Sven Kester
via +31 35 692 89 89.
Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan?• Inventariseren van de oplossingen voor een
bancaire herstructureringsfinanciering;
• Opstellen van een informatiememorandum ten
behoeve van de financieringsaanvraag;
• Helpen bij het verkorten van de balans
(omdat er sprake was van forse en toenemende
overliquiditeit);
• Middels herstructurering van de leningen-
portefeuille een betere match bereiken tussen
de levensduur van vastgoed en de leningen.
“Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig”
Arlette Sprokkereef
V.l.n.r.:
Hendrik Pons (Zanders),
Arlette Sprokkereef,
Sven Kester (Zanders),
Natasja Baroch
(Zuidwester)
“Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen”
28
Banken hebben tot op heden relatief veel vrijheid
gekregen om het IRRBB in te richten. De BIS heeft er
namelijk voor gekozen om dit risico onder te brengen
in de tweede pilaar van Basel, waardoor de banken
het management ervan naar eigen inzicht in kunnen
richten, verder gestuurd via het supervisory review
process (SREP).
In de afgelopen jaren heeft het toezicht zich op
andere risicotypen gefocust, maar inmiddels is er
vanuit die hoek een inhaalslag ingezet. Het voorne-
men daarbij is ondermeer om meer eenduidigheid
aan te brengen voor wat betreft IRRBB. Staat de
complexiteit van het onderwerp en de diversiteit van
verschillende banken het verder standaardiseren van
dit risico wel toe?
We bekijken eerst de meest relevante ontwikkelingen
vanuit een best market practice om daar vervolgens
de voorstellen vanuit de toezichthouder tegenover te
zetten. We zullen zien dat, waar we in de crisisjaren
hebben geleerd niet blind te kunnen vertrouwen op
modellen, ook bij deze nieuwe voorstellen dit risico
zich voordoet. Het introduceren van meer richtlijnen
zal niet automatisch tot gevolg hebben dat betere
managementbeslissingen op dit vlak gefaciliteerd
worden. Het is daarom van belang om er een duide-
lijke, interne visie over dit risico op na te houden.
IRRBB: veel ontwikkelingen, weinig consensus
Visie
Dat renterisico in het bankenboek (Interest Rate Risk in the Banking Book, IRRBB) volop in
de belangstelling staat, bleek onder meer uit het marktonderzoek dat wij eind 2014 binnen
de bankenwereld deden en de ronde-tafelsessie die we daaropvolgend organiseerden.
Er bleken heel wat verschillende meningen te bestaan over hoe een degelijk raamwerk kan
worden opgezet om dit risico te meten en te managen. In 2015 zijn er intussen alweer
verschillende ontwikkelingen geweest rond het IRRBB: de Europese Bankenautoriteit (EBA)
heeft een nieuwe richtlijn gepresenteerd, terwijl de Bank for International Settlements (BIS)
een consultatie is gestart waarvan de quantitative impact study (QIS) eind september door
banken moet worden opgeleverd. Wat is de oorsprong van deze doorlopende discussie,
waar zal deze naartoe leiden en wat betekent dit voor banken?
29
Verschillende dillema’sWat zijn de essentiële bouwstenen van een goed
renterisicoraamwerk? De huidige best market practice
is om allereerst voor het gewenste renterisico een
strategische visie te ontwikkelen. Doorgaans wordt dit
in beleidsstukken of ‘policies’ vastgelegd. Daarin wordt
duidelijk afgebakend wat de taken en verantwoorde-
lijkheden van de verschillende relevante afdelingen en
comités zijn, en wat de risk appetite of risicohouding
is. Deze definieert de maximale risicobereidheid van de
bank ten aanzien van renterisico en wordt vervolgens
vertaald in maatstaven en bijbehorende limieten.
Belangrijk bij deze vertaalslag is dat zowel het econo-
mische waarde- als het inkomstenperspectief daarbij
aan bod komt. Het stabiliseren van zowel inkomsten
als economische waarde zijn echter tegenstrijdige
doelstellingen; een afname in een inkomsten maatstaf
(bijvoorbeeld een Earnings at Risk) zal vaak samen-
gaan met een toename van de economische waarde
maatstaf (bijvoorbeeld een delta, duration of Value-
at-Risk). Zo zullen bijvoorbeeld bij dalende rentes de
toekomstige totale rente-inkomsten doorgaans ook
dalen, terwijl de contante waarde van alle toekomstige
kasstromen daardoor zal gaan stijgen. In de praktijk
wordt daarom naar een compromis gezocht tussen
beide soorten maatstaven, waarbij een bepaalde mate
van volatiliteit van zowel inkomsten als economische
waarde wordt geaccepteerd. Het managen hiervan ligt
gewoonlijk bij de centrale treasury-afdeling, waarbij de
afdeling risicomanagement een controlerende en on-
dersteunende taak heeft. Het managen en hedgen van
het renterisico kan aanzienlijk worden vergemakkelijkt
door het renterisico over te hevelen naar treasury,
bijvoorbeeld met interne transacties op basis van funds
transfer pricing (FTP).
Helaas is het in de praktijk allemaal nog niet zo een-
voudig en zijn er lastige keuzes te maken. Hoe wordt
bijvoorbeeld de economische waarde berekend? Is dit
een marktwaarde, waarbij ook rekening wordt gehou-
den met (embedded) opties en credit spreads? Hoe, en
met welke instrumenten, wordt een dergelijke eco-
nomische waarde gemanaged? Is het wel logisch om
een verandering in die waarde door een credit spread
mutatie bij te sturen met bijvoorbeeld een renteswap?
In hoeverre is het zinvol om alle toekomstige kas-
stromen hierbij te betrekken, dus ook de toekomstige
te verwachten rentemarges?
We stellen een raamwerk voor waarin een heldere
scheiding wordt aangebracht tussen de verschillende
soorten renterisico. Die risico’s die uiteindelijk met
rentederivaten als renteswaps kunnen worden afgedekt,
worden overgeheveld naar treasury, terwijl opties en
toekomstige rentemarges achterblijven. Deze worden
binnen de betreffende business lines gemanaged, voor
de toekomstige rentemarges kan hierbij met Earnings-
at-Risk (EaR)-limieten worden gewerkt. Tot slot kunnen
alle typen renterisico worden samengebracht en op
totaalniveau worden geadresseerd, bijvoorbeeld via
het economisch kapitaal. De bovengenoemde schei-
ding dient te worden gemaakt door per transactie de
rentekasstromen vast te stellen zonder marge/spreads,
belangrijk daarbij is ook om onderscheid te maken tus-
sen rente- en liquiditeitstypische kasstromen.
Ontwikkelingen in het toezichtRichtlijnen op het gebied van IRRBB zijn voor het eerst
gespecifieerd door de BIS in 2004. Daarbij is een aantal
principes geïntroduceerd voor het managen van ren-
terisico en is specifiek de keuze gemaakt deze onder
te brengen in de tweede pilaar van Basel. In 2006
heeft het Committee of European Banking Supervisors
(CEBS, later bekend als de EBA) een verdere invul-
ling gegeven aan deze principes. In het kader van de
review van het handelsboek heeft BIS eind 2013 een
‘task force’ opgezet met als doel om de behandeling
30 30
van renterisico in het handelsboek en het bankenboek
gelijk te trekken. Hoewel de voorstellen van de BIS nog
niet definitief zijn, besloot de EBA eind mei 2015 een
update van de guidelines uit 2006 te publiceren. Hierin
wordt nog steeds voorzien in een aanpak vanuit de
tweede pilaar, maar met scherpere eisen voor het in-
tern meten van renterisico en de scenario’s die worden
doorgerekend voor zowel intern management als stres-
stesten. Zo dienen bijvoorbeeld repricing, yield-curve,
basis- en optierisico separaat te worden gemeten en
gerapporteerd, en zal IRRBB ook op dit niveau meege-
nomen moeten worden in de risk appetite. Daarnaast
wordt gevraagd om stresstesten uit te voeren op basis
van een economische waarde, waarbij credit spreads
buiten beschouwing worden gelaten. Kasstromen
dienen contant te worden gemaakt met een risicovrije
rentecurve (doorgaans gebaseerd op swaprentes).
De eisen ten aanzien van het modelleren van
klantgedrag zijn verstrekkend, omdat bij de
modellering van terugbetalingsgedrag bij hypotheken
niet alleen rekening moet worden gehouden met
de afhankelijkheid van de rente, maar bijvoorbeeld
ook met de economische situatie en het gedrag
van concurrenten. Het gxebruik van een constant
prepayment rate lijkt hier dus uitgesloten, terwijl juist
bij dergelijke complexe modellen van klantgedrag de
modelrisico’s groot zijn. De implementatiedatum van
de EBA-richtlijnen is op 1 januari 2016 gezet en zal
gezien de complexiteit van de vereiste aanpassingen
voor veel banken een aanzienlijke uitdaging blijken.
In juni heeft BIS vervolgens een consultative paper
uitgebracht. In dit paper worden twee voorstellen
besproken, die niet direct in lijn zijn met de door EBA
voorgestelde richtlijnen. Enerzijds wordt een alternatief
uitgewerkt om IRRBB te verplaatsen naar een Pillar
1-aanpak, het andere voorstel betreft een Pillar
2-aanpak met de nodige aanpassingen. De voorstellen
in de consultative paper zullen in het derde kwartaal
worden getoetst middels een QIS. Op basis van deze
quantitative impact study zal een keuze worden
gemaakt voor één van deze voorstellen, en zullen de
risico-drivers in de voorstellen worden gekalibreerd.
Hoe nu verder?Omdat banken in het verleden relatief vrij waren
om het renterisico in het bankenboek te meten en
managen, zijn de momenteel gebruikte modellen
hiervoor op detailniveau behoorlijk verschillend.
Zoals te verwachten, hebben de grotere banken
over het algemeen bijvoorbeeld meer geavanceerde
modellen dan de kleinere banken. Door deze
verschillen zijn vergelijkingen van dit risico tussen
instellingen, zeker binnen de Europese context,
maar lastig te maken. Dat er vanuit BIS en EBA
dus aangescherpte richtlijnen zijn opgesteld, ligt
voor de hand. De maatstaven die op basis van de
voorgenomen richtlijnen aan de regelgever moeten
worden gerapporteerd, zijn niet perse ook de juiste
maatstaven om intern dit risico te meten en beheersen.
De economische waarde, bijvoorbeeld, die uit de
voorstellen resulteert is een maatstaf die verder geen
economische betekenis heeft en intern niet verder
gebruikt kan worden. Daarnaast kan het naast de
gegeven scenario’s – ondanks de uitbreiding ervan
– nog steeds interessant zijn om op maat gemaakte
scenario’s door te rekenen.
Het zal duidelijk zijn dat de noodzaak voor banken om
intern een solide raamwerk te ontwikkelen voor IRRBB
met de nieuwe ontwikkelingen in het toezicht niet
minder actueel is geworden. Te verwachten is,
dat er op de langere termijn consensus zal worden
bereikt tussen de interne, BIS- en EBA-raamwerken.
Hoe het resultaat er dan precies uit zal zien – en of de
huidige manier van werken er eenvoudiger op gaat
worden – is nog maar zeer de vraag.
Wilt u meer weten over
het renterisico in het
bankenboek (IRRBB)?
Neem dan contact op met
Jaap Karelse
of
Erik Vijlbrief
via +31 35 692 89 89.
31
Agenda
Omschrijving Locatie Datum
Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London Londen, UK 10 september
Zorgvisie Dag van de Zorgverzekeraar Ede, NL 17 september
EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK 23-25 september
Liquidity & Funding Risk London, UK 29-30 september
Banking Review – Risk in Finance Breukelen, NL 12 oktober
AFP Annual Conference Denver, USA 18-20 oktober
Stress testing for Banks Amsterdam, NL 4-5 november
DACT Treasurybeurs 2015 Noordwijk, NL 12-13 november
BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 16-18 November
CFP Quant Risk Management London, UK 17-18 november
Annual Liquidity Management Vienna, AU 18 november
RiskMinds Banking Amsterdam, NL 7-11 december
Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu
Kunnen banken iets leren van het in-house banking-concept dat
grote multinationals hanteren? Met deze vraag begon Delano
Brand bij Zanders aan zijn afstudeerstage. Aanleiding voor de
stage was het idee dat er, ondanks de toegenomen regelgeving,
ook nieuwe kansen voor banken ontstaan. Zanders-partner Rob
Naber, die dit samen met Piet Klop, partner van Deloitte, had
bedacht, vroeg Delano dit te onderzoeken.
Vooronderzoek bleek de ideeën te bevestigen: de verande-
ringen die de financiële sector doormaakt, bieden op termijn
nieuwe kansen. De Europese Centrale Bank is op dit moment
bezig om een single market te creëren voor de financiële sector
in Europa. Als gevolg hiervan zullen 120 significante banken
(banken met een minimale RWA van EUR 30 miljard) gaan vallen
onder het zo geheten Single Supervisory Mechanism (SSM). Dit
zorgt er indirect voor dat het voor de balans niet meer uitmaakt
waar banken hun deposito’s vandaan halen en hun leningen
uitzetten, zolang het maar binnen de EU is. Uit verder onderzoek
bleek ook dat vrijwel de gehele financiële sector kampt met de
erfenis van oude IT-systemen.
“Wij hebben, samen met Deloitte, gekeken naar een oplossing
voor deze punten”, vertelt Delano. “Eerst onderzochten we hoe
de in-house banking van multinationals hun treasury structu-
reerden. Wat kan een bank daar dan van leren? Uiteindelijk is
er een gezamenlijke oplossing gevonden als denkmodel voor
een nieuwe bank, ‘The Better Bank’. Deze bank zal transparant,
betrouwbaar, rapportagevriendelijk naar de ECB, en volledig
IT- en internetgedreven zijn.” De stage is Delano goed bevallen.
“Ik heb genoten van mijn tijd bij Zanders. Ze hebben me de kans
gegeven mij inhoudelijk snel te ontwikkelen en ik heb geleerd
ook buiten de gebaande paden te denken om verder te komen.”
Geïnteresseerd in een stage bij Zanders? Neem contact op met
Liza Wyatt: [email protected] of +31 35 692 89 89.
Stage bij Zanders: buiten gebaande paden leren denken
31
In juni kreeg onze klant Sanofi een Adam Smith Award uit-
gereikt, een wereldwijd erkende onderscheiding als ultieme
maatstaf voor een prestatie op het gebied van corporate tre-
asury. Sanofi is een farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in
Parijs en een omzet van ongeveer EUR 33, 8 miljard. Vanuit het
Sanofi European Treasury Center (SETC), gevestigd in Brussel, is
Zanders nauw betrokken geweest bij het ontwerp en de wereld-
wijde uitrol van Sanofi’s payment factory.
Sanofi won de Adam Smith Award als ‘Overall winnaar’ van
2015 in de categorie ‘Beste risicomanagement-oplossing’.
De Franse multinational streeft de hoogste standaarden na op
het gebied van compliance, veiligheid en interne controles,
door een Competence Centre for Excellence and Payments te
implementeren. Wolfgang Weber, general manager van SETC en
hoofd van Sanofi In-House Bank: “De belangrijkste aanjagers
van dit project zijn compliance, hoogste kwaliteitsnormen en
verhoogde veiligheid. Voor de hele groep is het opsporen van
deze taken in de payment factory en het mobiliseren van
middelen om een robuuste infrastructuur mee te bouwen
van extra toegevoegde waarde.”
Sanofi wint Adam Smith Award
Zanders
Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een
toonaangevende onderneming op de kennisgebieden
treasury-management, risicomanagement en corporate finance.
Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd
Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,
financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.
De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar
gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.
Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,
waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.
Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op
de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.
Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie
• Processen & systemen
• Modellering & waarderingen
• Structureren & arrangeren
Onze expertisegebieden:• Treasury management
• Corporate finance
• Risicomanagement
Onze Services:• Advisory services
• Interim services
• Outsourcing services
• Transaction services
Klantgebieden:• Corporates
• Financiële instellingen
• Publieke sector
www.zanders.eu
Zanders NederlandBrinklaan 134
1404 GV Bussum
+31 35 692 89 89
Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6
1000 Brussel
+32 2 213 84 00
PostadresPostbus 221
1400 AE Bussum
Nederland
Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens
London, SW1W 0GT
+44 20 7730 2510
Zanders ZwitserlandGessnerallee 36
8001 Zürich
+41 44 577 70 10