Treasury in ontwikkeling: trends of hypes?

De wereld na Basel GlobalCollect met SWIFT

en Solvency naar standaardisering

T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders MagazineJAARGANG 9 � ZOMER 2014

14 18

22

2

Nieuw bij Zanders

Geboren: 30 januari 1988

Studie: Quantitative Finance

& Actuarial Sciences,

Tilburg University

Afgestudeerd: december 2013

Bij Zanders sinds: december 2013

Functie: Associate Consultant

“Het besef dat ik in een financiële

functie wilde werken, kwam pas in

mijn studietijd. Na de middelbare

school begon ik dan ook in een heel

andere richting, met de studie

Dierwetenschappen in Wageningen.

Vroeger heb ik veel paardgereden en

als ik met paarden bezig was, vond ik

het altijd erg interessant om te zien

hoe ze interacteerden.

Maar in de loop van het eerste jaar

kwam ik erachter dat ik die studie

niet wilde blijven doen. Ik zag mezelf

er later niet in werken, zeker niet toen ik ook dieren

moest ontleden. Bovendien miste ik de betavak-

ken. Daarom begon ik in mijn tweede studiejaar

aan de bachelor Econometrie. Een abstracte, maar

ook toepasbare studie; je hebt formules die je kunt

toepassen in de praktijk. Omdat de financiële kant

mij het meest interesseerde, koos ik als master-

opleiding voor Quantitative Finance & Actuarial

Sciences.

Sinds december werk ik bij Zanders, bij de valuation

desk, waar ik mij bezighoud met het waarderen

van financiële producten zoals derivaten en swaps,

voor zowel corporates als financiële en publieke

instellingen. En naast de valuation desk doe ik

rating advisory. Dat betreft onder andere de rating-

modellen EAGLE en FALCON. Daarnaast doen we

ook ‘customized’ analyses, zoals rating-rapporten

voor bedrijven met financieringsaanvragen, waar

we ook kwalitatieve variabelen aan toevoegen – de

kwaliteit van het management, bijvoorbeeld.

Wat mijn functie zo aantrekkelijk maakt, is de

combinatie van afwisseling, diepgang en complexe

uitdagingen. Ik zit nu bijvoorbeeld ook twee dagen

per week bij een van onze klanten. Binnen dit vak-

gebied wil ik me graag verder verdiepen.

Als wat voor dier ik zelf te typeren ben? Nee, niet

als paard. Ik ben geen kuddedier, trek mijn eigen

plan. Maar eigenwijs ben ik alleen als ik alle

informatie heb voor een gegronde mening. Ik pak

de specialistische kennis snel op en ben er zeker in

geïnteresseerd, maar ik wil vooral weten hoe het in

het grotere geheel past.”

Elske Leenaars Inhoud4

8

11

14

22

25

26

28

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Niels Christern, Tim Neijs en Sander van Tol

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Sharon Davis, Fluent in Finance,

Veronica LeRoux en Wilkens c.s.

Fotografie: De Beeldredaktie, Mirjam Dekker e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV

Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Jeroen van der Heide,

Arn Knol, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: Nexans

Expert Opinion: Paul Hilbers (DNB)

Visie: Funds transfer Pricing

Event: Risicomanagement Seminar

voor banken en verzekeraars

Cliënt: GlobalCollect

Trends: Treasury in ontwikkeling

Column: Laurens Tijdhof

Event: Seminar pensioenfondsen

20 jaar: Consultants over Zanders

Column: Koen Reijnders & Hendrik Pons

Agenda & Kort

18

30

31

Voorwoord

In de vorige editie van dit

magazine stond ik op deze

pagina stil bij het 20-jarig

lustrum van Zanders, achter-

omkijkend naar de ontwik-

kelingen die hebben geleid

tot het bedrijf dat wij nu zijn.

Voor het gevoel lijkt het dat

ontwikkelingen zich in de

huidige tijd veel sneller elkaar

opvolgen. In deze editie kijk

ik daarom met u vooruit, naar

de komende 20 jaar, waarin

zonder twijfel heel veel heel anders zal worden.

Eind mei kwam het Management Team van Zanders

bijeen voor de jaarlijkse off-site: drie intensieve

dagen op de symbolische hei om ons volledig te

kunnen focussen op de veranderingen in de markt

waar u opereert, en daaruit vervolgens te destil-

leren wat dit vraagt van onze positionering en

dienstverlening. Het waren inspirerende dagen en

wij zijn vol uitdagende plannen teruggekeerd om

deze tot nieuwe proposities uit te werken!

Welke grote veranderingen zien en verwachten wij

in de markt? De meest ingrijpende zijn, denken wij,

de verdere globalisering, de razendsnelle tech-

nologische ontwikkelingen, steeds uitgebreidere

regulering en de groei in het ontstaan van allerlei

communities waarin mensen samenwerken. De

combinatie van deze trends zal onherroepelijk

leiden tot verstoringen in de markt van zakelijke

dienstverlening. Deze verstoringen zijn echter niet

alleen negatief – het biedt ook grote kansen voor

ondernemingen die agile op deze veranderingen

reageren.

Laat ik op één ervan ingaan: binnen de techno-

logie zijn de ontwikkelingen nog steeds storm-

achtig. Misschien percipiëren we dit niet zo als

consument. Maar als we kijken naar een door

Raymond Kurzweil beschreven wetmatigheid, de

zogenaamde Law of Accelerating Returns – de

wet die beschrijft dat technologische verandering

exponentieel is – beseffen we pas welke verande-

ringen nog zullen komen. We staan aan het begin

van een periode van Big Data, het nieuwe goud.

Of, om in financiële termen te spreken: ‘data’ is de

nieuwe valuta. Zoals de ontdekking van goud in de

negentiende eeuw tot een gigantische bloei van

de Amerikaanse economie leidde, kunnen onder-

nemingen gouden tijden gaan beleven wanneer

ze waarde toevoegen aan het proces van zoeken,

bewaren en analyseren van data. Als Zanders zien

wij die waarde in het analyseren en interpreteren

van Big Data om bijvoorbeeld te komen tot betere

financiële risicobeheersing.

Voor geen enkele organisatie zal het op dezelfde

manier doorgaan volstaan om de komende 20

jaar succesvol te zijn. Ook van ons mag worden

verwacht dat wij onze business modellen blijven

doorontwikkelen, agile zijn en de veranderingen

benutten als nieuwe mogelijkheden voor nog be-

tere dienstverlening. Wij presenteren de komende

tijd graag aan u onze verdere plannen die inspelen

op de ontwikkeling van globalisering, regulering,

technologie en communities.

Sander van Tol

Big Data

3

4

Cliënt

Terwijl de gemiddelde auto al 3-5 km aan kabels

bevat, is dat in een vliegtuig meer dan 650 km. En

om een olieplatform goed te laten functioneren, is

zelfs meer dan 1.000 km kabel nodig. We hebben

daarnaast geen idee van de hoeveelheid energie-

kabels om ons heen. Al die kabels worden zodanig

vervaardigd dat zij bestand zijn tegen extreme

temperaturen, grote oceaandieptes en hoge lucht-

druk. Een vooraanstaande producent van speciale

energie-, telecommunicatie- en LAN-kabels is de

Franse multinational Nexans. Met 26.000 medewer-

kers behaalt Nexans Group een omzet van zo’n EUR

7 miljard per jaar. “Wij bedienen nieuwe markten

die van kabels voorzien moeten worden, maar ook

oude markten, zoals de VS, waar alle installaties

van 40 jaar geleden aan vervanging toe zijn”, vertelt

Thomas Wagner, Financial Manager bij Nexans.

“Al met al is de kabelsector een vrij volgroeide

markt. Een aanzienlijk deel van onze omzet komt uit

Europa.” In 2013 was Europa goed voor het meren-

deel (57%) van de omzet. En net als bij veel andere

bedrijven moest Nexans daar de afgelopen jaren

Stroomlijning van de bank-rekeningstructuur bij Nexans

De activiteitenportefeuille van Nexans is de afgelopen jaren sterk uitgebreid als

gevolg van diverse overnames en fusies in de opkomende landen. Het concern is

inmiddels wereldwijd in veertig landen actief. En niet alleen het bedrijf is gegroeid,

maar ook de treasury. Die heeft inmiddels het punt bereikt waar meer efficiency in

de bankrekeningstructuur vereist is.

“Het aantal verschillende bankrekeningen was te groot

voor een groep van onze omvang”

Een vliegtuig bevat meer

dan 650 km aan kabels.

onder moeilijke omstandigheden opereren, terwijl de

wereldwijde markt in een crisis verkeerde, de bank-

kosten toenamen, er allerlei treasury-instrumenten

bijkwamen en er ook nog eens aan meer regelgeving

moest worden voldaan.

Aanbesteding

In 2010 besloot Nexans Group om in het kader van

een wereldwijd project de kernstrategie voor de

treasury te definiëren. Wagner vertelt: “We begon-

nen met een wereldwijde enquête om te kijken waar

we onze bedrijfsvoering konden verbeteren. We

doen zaken met meer dan honderd bankgroepen

wereldwijd, dus de focus lag al snel op het gebied

van bankrelatiemanagement. Onze dochteronderne-

mingen beschikten over meer dan 900 verschillende

bankrekeningen. Dat aantal was te groot voor een

groep van onze omvang.”

De groep had als eerste doelstelling de bankrelaties

te stroomlijnen. Het bankselectieproces werd in

drie stappen uitgevoerd. Allereerst stelde Nexans

een cashmanagement-RfP (request for proposal)

op om de zien waartoe de verschillende banken in

staat waren. In een request for quotation ontving

Nexans gedetailleerde antwoorden van de banken en

analyseerde het of zij boden waar behoefte aan was.

“In die fase bouwde Zanders een customized matrix

met een scoremodel voor iedere bank”, vervolgt

Wagner. “Daarna stuurden wij onze aanvullende

vragen en opmerkingen naar de banken, die daarop

uitwerkingen op basis van de vorige RFP terugstuur-

den. Vervolgens kwamen we uit op een shortlist en

organiseerden we bijeenkomsten met de overblij-

vende banken. Tot slot ontwikkelden we samen met

Zanders, uitgaande van de geselecteerde banken,

een wereldwijde architectuur voor het cashmanage-

ment. Die werd vervolgens geïmplementeerd. Aan

de technologiekant was het binnen het projectteam

belangrijk om te controleren of de banken op SWIFT

konden overgaan. We wilden dat format namelijk

zoveel mogelijk standaardiseren en harmoniseren.”

RationalisatiecriteriaTijdens de bankrationalisatie werden de nieuwe

bankpartners op groepsniveau bepaald. “Dat bete-

kende dat we het aantal banken en het aantal bijbe-

horende bankrekeningen moesten reduceren”, licht

Wagner toe. “Voor een bank is een grotere rol in het

project aantrekkelijk, terwijl dat voor ons tot lagere

banktarieven leidt.” Het aantal banken werd echter

niet zomaar geminimaliseerd, ook het tegenpartij-

risico per bank moest worden beperkt.

Nexans hanteerde vier bankcriteria om voor samen-

werking in aanmerking te komen. Niet alleen waren

de kredietscores en tarieven van de bank belangrijk,

de groep hanteerde ook als voorwaarde dat de ban-

ken kernpartners zouden worden: niet alleen op het

gebied van cashmanagement, maar ook om, indien

nodig, krediet aan de groep te verstrekken. Voorts

was het voor Nexans belangrijk dat de banken aan

de technologische en dienstverleningseisen van de

groep konden voldoen. Op basis van al die criteria

kwam Nexans uit op een selectie van wereldwijd

opererende banken, na eerder – als gevolg van een

groeiproces op basis van een groot aantal fusies

en overnames – hoofdzakelijk met lokale banken te

hebben gewerkt.

“We moesten bovendien de structuur van de bank-

architectuur optimaliseren om de bankkosten op

groepsniveau te kunnen verminderen.” Hierbij lag de

nadruk vooral op de bankrelaties. “Vermindering van

de kosten vormde een belangrijke doelstelling, maar

het opbouwen van een sterke win-winrelatie met de

“Het opbouwen van een sterke win-winrelatie met de banken stond voorop”

5

Thomas Wagner

banken stond voorop. Daarom werd de bankselectie

niet alleen op basis van prijs uitgevoerd. We wilden

een bankbereik creëren, waarmee Nexans voor al

zijn toekomstige activiteiten uit de voeten kon”,

aldus Wagner.

Een van de doelstellingen was om het aantal bank-

relaties te laten afnemen van 100 naar 20 of 30

banken en het aantal rekeningen flink te beperken.

Naast bankrationalisatie had dit treasurystrategie-

project nog andere belangrijke doelstellingen, zoals

verbetering van de communicatie met de banken, de

opzet van een payment factory en een in-house bank

en het doorvoeren van noodzakelijke aanpassingen

in het huidige treasurymanagementsysteem. Wagner

voeg toe: “We wilden rond de 550 bankrekeningen

hebben. Gedurende het project sloten we dus zo’n

350 rekeningen. De bankrationalisatie vormde de

hoeksteen voor de rest van het project. Duidelijk was

dat de communicatie met onze banken beter moest

worden. In sommige landen moest de verouderde

communicatiewijze bovendien worden aangepast.

Met name in Europa, waar SEPA gerealiseerd wordt,

maakten we van de gelegenheid gebruik om nieuwe

technologie te implementeren.”

Eén munt per bankWat Nexans echt graag wilde afbouwen, met het oog

op het renteaspect, waren de betalingen in vreemde

valuta’s. De groep besloot een bankorganisatie op te

zetten waarmee het grensoverschrijdende betalings-

verkeer kon worden beperkt. “Anders hadden we

de payment factory niet kunnen implementeren. We

moeten optimaal gebruikmaken van de groep.” Hier

speelde ook een cultureel aspect een rol. Nexans

Group was opgebouwd door verspreid over de we-

reld allerlei bedrijfsonderdelen op te kopen, die alle-

maal hun eigen relaties en financiële cultuur hadden.

Technologisch gezien was het echter niet mogelijk

om het bedrijf op ieder detailniveau aan te sturen.

Daarom werd er voor de payment factory en de in-

house bank nieuwe technologie geïmplementeerd.

Wagner licht toe: “Een Nexans-onderdeel in Frankrijk

wilde bijvoorbeeld een leverancier in de VS betalen

in USD. Om deze betaling buiten Frankrijk te kunnen

uitvoeren, werd een rekening gebruikt die geopend

was in Parijs. Zodoende was dit een grensover-

schrijdende transactie, waaraan grofweg EUR 5-6

transactiekosten per betaling kleven. Maar zodra

dit bedrijfsonderdeel gebruik kan maken van een

rekening in New York, wordt dit een binnenlandse

transactie. Om dergelijke voordelen te benutten,

hadden we de hulp nodig van een adviseur die

verstand had van treasury en die kennis vonden we

bij Zanders. Hun consultants weten dat op basis van

nieuwe technologie het ene bedrijfsonderdeel van

de groep namens andere onderdelen kan betalen.

Zo’n payment factory stelt Nexans Services in staat

om in iedere munt/ieder land slechts één open

bankrekening aan te houden. De payment factory

biedt aan ieder bedrijfsonderdeel zijn diensten aan

en opent een rekening in de VS voor Amerikaanse

dollars, in Londen voor Britse ponden, enzovoort.

Uiteindelijk hebben we dan één saldo per munt.

Dus een dochtermaatschappij in Frankrijk die een

leverancier in de VS wil betalen, doet dat nu via de

payment factory. Zo drukken we de externe kosten

op deze betaalstromen. Intern zijn er alleen boe-

kingsstromen, maar geen financiële stromen tussen

6

Voor de payment factory en de in-house bank werd nieuwe technologie geïmplementeerd

7

de twee bedrijfsonderdelen. En omdat we ook een

cash pool aanhouden, besparen we rente die anders

aan banken verschuldigd zou zijn. Dankzij de nieuwe

bankarchitectuur zijn we inmiddels in staat om

namens onze bedrijfsonderdelen betalingen uit te

voeren. We zijn een wereldwijd opererende groep,

dus de banken moeten ons kunnen volgen waar we

ook zitten. Daarom hebben we besloten om steeds

één munt aan één bank toe te wijzen.”

Vanuit het standpunt van de treasurerInmiddels zijn de meeste banken actief. Rond 60

procent van de omzet van de groep is gedekt. Het

project werd in april 2011 gelanceerd en in augustus

koos Nexans zijn banken. Het implementatiegedeel-

te was echter veel gecompliceerder en duurde veel

langer. Wagner licht toe: “Het afsluitende gedeelte

duurt altijd het langst. Implementatie is een proces

dat nooit echt is afgelopen – we blijven ontdekken

dat er nieuwe veranderingen nodig zijn. In sommige

landen is het heel moeilijk om de implementatie te

doen. In dergelijke gevallen is het gemakkelijker om

het systeem aan te passen.”

Nexans is nu echter sterker in de relatie met zijn

banken. Die partnerbanken stellen zich flexibeler en

reactiever op. Wagner merkt hierover op: “Een van

de grote winstpunten van dit project was het feit dat

we grensoverschrijdende stromen konden omzetten

in boekingsstromen. Die investering levert al na vier

of vijf jaar een positief rendement op.”

Zanders-consultant Ruud Mullens stuurde een groot

deel van het project aan. Ook interpreteerde hij de

klantvereisten en zorgde hij na de implementatie

voor de structurering van de bankrelaties. “Het was

voor ons belangrijk om deskundige hulp te heb-

ben”, zegt Wagner. “We beschikten zelf niet over de

benodigde mensen en middelen. We hadden iemand

nodig die op bepaalde ontwikkelingen kon reageren

en met de overige betrokken partijen kon onderhan-

delen. Het team dat Zanders aan ons ter beschikking

stelde, was zeer pragmatisch, volgde een duidelijke

methodologie en wist vanuit het standpunt van de

treasurer naar het project te kijken. Om onze treasu-

ry-organisatie te verbeteren moest het wereldwijde

plaatje helder zijn en Zanders begreep heel goed dat

dat een vereiste was.”

Wilt u meer weten over dit soort

bankrationalisaties?

Neem dan contact op met

Ruud Mullens:

r.mullens@zanders.eu

of +32 2 213 84 00.

Wat heeft Zanders voor Nexans gedaan?- Ondersteuning geboden bij het sturen van het

bankrationalisatieproces;

- Een gedetailleerd RfP-document opgesteld op

basis van specifieke vereisten van Nexans;

- Een evaluatiemodel geleverd waarmee de ant-

woorden van de banken tijdens het selectieproces

konden worden getoetst en beoordeeld;

- Ondersteuning geboden bij het analyseren en

beoordelen van de voorstellen van banken;

- De architectuur voor de rekeningen en de cash

pool ontwikkeld;

- De follow-up na de contractonderhandelingen

met de banken verzorgd;

- Geholpen de nieuwe bankinfrastructuur te

implementeren.

“Implementatie is een proces dat nooit echt is afgelopen”

Expert opinion

Hoe kan DNB als toezichthouder bijdragen aan het

winnen van vertrouwen?

“Het korte antwoord op die vraag is: goed toezicht-

houden. Om het vertrouwen te vergroten zijn we in

de afgelopen jaren druk bezig geweest het toezicht

te vernieuwen en aan te scherpen. Zo is het toe-

zicht meer vooruitblikkend geworden. We kijken

niet uitsluitend naar ontwikkelingen in kapitaal- en

liquiditeitsposities, die tot stand zijn gekomen door

beslissingen uit het verleden. We kijken ook grondig

naar de houdbaarheid van bedrijfsmodellen en de

strategie, die van invloed zijn op toekomstige kapi-

taal- en liquiditeitsposities. Risico’s die daarbij aan

het licht komen, moeten vanzelfsprekend worden

gemitigeerd.

Daarnaast hebben we samen met buitenlandse

collega-toezichthouders en andere beleidsmakers

gewerkt aan een nieuw regelgevingskader voor finan-

ciële instellingen. Met name de invoering van Basel

III, CRD IV (Capital Requirements Directive, red.) en

CRR (Capital Requirements Regulation, red.) maakt

het financiële stelsel veel robuuster dan voor de

crisis. Zo zijn de buffereisen voor banken fors aange-

scherpt, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin.

8

Voor De Nederlandsche Bank (DNB) zijn

het nog steeds turbulente tijden. Sinds de

crisis is de regelgeving voor de financiële

sector fors aangescherpt. Het toezicht

van DNB is versterkt en is meer ‘bijtend’

en vooruitblikkend. Bovendien wordt het

toezicht op de grootste banken vanaf no-

vember onder eindverantwoordelijkheid

van de Europese Centrale Bank (ECB) uit-

gevoerd. Dit alles draagt bij aan een meer

robuuste en gezonde financiële sector,

maar is op zichzelf nog niet voldoende.

De sector zal ook moeten werken aan het

herwinnen van vertrouwen. DNB vindt dit

een van de belangrijkste thema’s voor

de komende jaren. ‘De crisis heeft een

maatschappelijk onbehagen losgemaakt

ten aanzien van de ontwikkelingen in de

financiële sector. Die staat voor de be-

langrijke uitdaging het vertrouwen van de

burger te herwinnen’, staat in de onlangs

verschenen DNB Visie op Toezicht 2014-

2018. Een goed moment om in gesprek te

gaan met Paul Hilbers, divisiedirecteur

Toezicht Beleid bij DNB.

Kwestie van vertrouwen

9

Dit moet ook bijdragen aan meer vertrouwen in de

sector. Uiteindelijk is het herstellen van vertrouwen

echter met name iets waar financiële instellingen zelf

aan moeten werken. In de Visie op Toezicht 2014-

2018 doen we dan ook een nadrukkelijke oproep aan

banken, verzekeraars en pensioenfondsen om dit

vertrouwen te herwinnen. Zo zullen instellingen moe-

ten werken aan een integere cultuur, een beheerst

beloningsbeleid en een duurzaam verdienmodel.

Ook kan meer transparantie over producten, maar

ook over de financiële situatie van een instelling zelf,

bijdragen aan herstel van vertrouwen. Overigens

is DNB zelf ook transparanter geworden dan voor

voorheen.”

Met Basel II moesten de banken al meer transparant

worden richting de regelgever en de markt. Nu moe-

ten ze nog meer informatie leveren aan de ECB via

het Single Supervisory Mechanism (SSM). Wie is er

nog in staat om al die informatie te verwerken?

“Het klopt dat het toezicht steeds data intensiever is

geworden in de loop der jaren. Dit is onder meer het

gevolg van de complexiteit en omvang van financiële

instellingen. Zo maken sinds Basel II steeds meer

banken gebruik van interne modellen om risico’s en

in sommige gevallen de bijbehorende kapitaaleis

te berekenen. Er worden hoge eisen gesteld aan

de kwaliteit en kwantiteit van de data waarop deze

modellen gebaseerd zijn om zeker te zijn dat de

uitkomsten de risico’s accuraat weergeven. Daar-

naast is kwalitatief goede data voor toezichthouders

essentieel om scherpe risicoanalyses te maken. Ook

het IMF heeft ons daarop onlangs nog eens gewezen.

In veel andere landen in Europa is de ‘data-intensi-

teit’ in het toezicht overigens nog veel groter. Het

is dan ook waarschijnlijk dat de overgang naar het

SSM eerder meer dan minder rapportageverplich-

tingen met zich mee zal brengen voor Nederlandse

banken. We zullen er echter wel op letten dat er geen

duplicatie of overlap gaat ontstaan, en ons daar ook

in Europa hard voor maken.”

Volgens de Visie moeten banken minder complex en

beter afwikkelbaar worden. Kunnen banken dan de

economie nog voldoende ondersteunen?

“De financiële crisis heeft geleerd dat banken te

groot waren om failliet te laten gaan – Too Big To

Fail. Als gevolg daarvan moesten overheden verschil-

lende malen inspringen om banken te redden. Na

de crisis is afgesproken dat dit anders moet en dat

aandeelhouders en andere crediteuren niet mogen

worden gered op kosten van de belastingbetaler.

Beleidsmakers willen daarom zowel de kans op een

faillissement van een grote instelling beperken,

bijvoorbeeld door hogere (systeem)buffers te eisen

als de impact van een faillissement beperken. Om de

impact te beperken moeten grote instellingen minder

complex en beter afwikkelbaar worden.

“Kwalitatief goede data zijn voor toezichthouders essentieel om scherpe

risicoanalyses te maken”

10

Dit betekent niet dat banken de economie niet meer

kunnen ondersteunen. Met name in Europa is de

bancaire sector erg belangrijk voor financiering van

de economie, en in het bijzonder het midden- en

kleinbedrijf. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten

is kapitaalmarktfinanciering veel gebruikelijker. Het

is dus belangrijk dat banken in staat blijven hun

bankbedrijf uit te voeren. We realiseren ons dat dit

met alle nieuwe regelgeving uitdagender wordt. Des-

ondanks zijn we ervan overtuigd dat banken binnen

de nieuwe randvoorwaarden gewoon kunnen blijven

bankieren.”

Lopen we met alle nieuwe regelgeving niet het risico

dat er een soort ‘regulatory arbitrage’ plaatsvindt?

“Het verschuiven van risico’s als gevolg van aan-

passingen in regelgeving is altijd een gevaar waar

toezichthouders alert op moeten zijn. Dit staat ook

in internationaal verband hoog op de agenda. Zo

onderzoekt de Financial Stability Board (FSB) de

risico’s van het verschuiven van activiteiten naar de

schaduwbankensector.”

Met Basel III is ook voor het eerst een leverage ratio

geïntroduceerd. Internationaal gaat men uit van een

eis van 3%, maar in Nederland wil het kabinet voor

systeemrelevante banken 4% opleggen. Sommige

banken zeggen: we worden niet meer begrensd door

het risicogewogen kapitaal, maar door de harde

leverage ratio. Die zou er immers toe kunnen leiden

dat ze, op zoek naar rendement, juist risicovollere

activa op de balans krijgen. Hoe ziet u dat?

“De leverage ratio is bedoeld om te functioneren

als back-stop voor de risicogewogen eis en om de

leverage in het financiële systeem terug te dringen.

Wij vinden deze ongewogen kapitaaleis een goede

aanvulling op het bestaande regelgevingskader.

Desalniettemin vinden wij wel dat de risicogewogen

eis in beginsel – voor de meeste banken – leidend

moet zijn. Deze kapitaaleis doet meer recht aan het

risicoprofiel van een instelling. Een juiste kalibratie

van de leverage ratio ten opzichte van de risicogewo-

gen eisen is dan ook belangrijk. Als de leverage ratio

te hoog is, kunnen prikkels ontstaan om risico te

nemen, om een hoger rendement te halen.

Als de ratio te laag is vastgesteld, doet hij te weinig.

Een 4% leverage ratio voor systeemrelevante banken

vinden wij niet onredelijk, temeer omdat deze ban-

ken ook een hogere risicogebaseerde eis kennen.”

Ten slotte: hoe zit het met het ingroeimodel? De

hogere kapitaalbuffers worden geleidelijk ingevoerd,

terwijl de markt de nieuwe eisen nu al afdwingt.

“Het is onmiskenbaar zo dat financiële markten

van de grote instellingen verwachten dat zij sneller

aan de nieuwe reguliere eisen voldoen dan het

geleidelijke ingroeipad toe laat. Wel is het de

vraag in hoeverre markten dit ook verwachten voor

nationale eisen, zoals bijvoorbeeld een 4% leverage

ratio. Daar krijgen banken langer de tijd voor.

Het geleidelijke ingroeipad is echter met name van

waarde voor de kleinere instellingen. Dat kleinere

niet-systeemrelevante instellingen wat meer tijd

krijgen, lijkt mij redelijk.”

“Een 4% leverage ratio voor systeemrelevante banken vinden

wij niet onredelijk”

11

Visie

Binnen een bank hebben de verschillende verkoop-

afdelingen (hypotheken, sparen) zelf invloed op

hun resultaat via bijvoorbeeld de prijsstelling en

voorwaarden van de producten die zij aanbieden.

Het rente- en liquiditeitsrisico dat voorkomt uit deze

producten wordt echter vaak beheerd door een

centrale treasury. Het totaalresultaat is afhankelijk

van de prestaties van alle groepen tezamen. Voor

het effectief managen van een bank is inzicht in de

economische waardecreatie en risicocontributie per

afdeling of product cruciaal. Hiermee kan uiteindelijk

de balans verbeterd worden, zodat het bankkapitaal

optimaal ingezet wordt. Bovendien verlangt ook De

Nederlandsche Bank (DNB) dit inzicht als onderdeel

van de ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assess-

ment Process)-richtlijnen.

MargeDoor een overdrachtsprijs vast te stellen voor het

vermogen dat bankafdelingen ophalen en uitlenen,

draagt een FTP-raamwerk bij aan dit inzicht. Deze

prijs bestaat uit pure (risicovrije) rentekosten en

liquiditeitskosten. De treasury berekent deze vooraf

vastgestelde, vaste prijs door aan de afdelingen.

Hierna is de impact van veranderende marktomstan-

digheden geheel voor rekening van treasury. Op

deze manier is de productmarge direct inzichtelijk.

In combinatie met het resultaat van de looptijdtrans-

formatie door de treasury, is het mogelijk te bereke-

nen in hoeverre de verschillende afdelingen bijdra-

gen aan het totale resultaat van de bank. Figuur 2,

op pagina 12, geeft hier een voorbeeld van.

Het behalen van renteresultaat is een pijler van het bedrijfsmodel van een bank.

Het totale renteresultaat is makkelijk te meten, maar in hoeverre dragen de

afdelingen die geld ophalen en financieringen verstrekken daaraan bij?

Een Funds Transfer Pricing (FTP)-raamwerk kan helpen daarin inzicht te geven,

maar brengt ook een aantal uitdagingen met zich mee.

FTP: effectieve sturing naar inzichtelijkheid

De mogelijkheden en beperkingen van Funds Transfer Pricing

12

VoordelenFTP geeft een direct inzicht in de winstgevendheid

van producten, zowel voor het management als

voor de afdelingen. Doordat vooraf een prijs wordt

afgesproken, raakt het afdelingsresultaat niet

vertroebeld door veranderingen in de financierings-

kosten. Het raamwerk creëert bovendien een heldere

benchmark: het product is een verwachte verliespost

als de klantrente bij het afsluiten van een nieuw

product niet uitkomt boven de som van het FTP-tarief

en de verwachte overige kosten. Daarnaast is het

mogelijk om achteraf de gerealiseerde winst inzich-

telijk te maken door het resultaat met het FTP-tarief

te vergelijken.

Het raamwerk geeft ook de mogelijkheid de bank-

balans te sturen door de FTP-prijs aan te passen.

Door de FTP-prijs voor bepaalde producttypes en

looptijden met een op- of afslag aan te passen, is

het mogelijk bepaalde producten aantrekkelijker te

prijzen en zo de looptijden van activa en passiva met

elkaar in balans te brengen (zie kader hieronder).

FTP kan daarmee gelijktijdig dienen als sturing- en

monitoringgereedschap.

Een FTP-raamwerk is ook in staat afdelingen te

sturen op financiële ratio’s zoals de Liquidity

Coverage Ratio (LCR) en Net Stable Funding Ratio

(NSFR), door kosten en baten door te berekenen

door middel van op- en afslagen. Een robuuste

uitwerking hiervan is echter complex en valt bui-

ten het doel van dit artikel.

UitdagingenOm FTP effectief te implementeren moet een aantal

aspecten in het oog worden gehouden. Het FTP-

tarief wordt bijvoorbeeld vaak afgeleid van het tarief

waartegen de bank nieuwe schuldfinanciering kan

aantrekken via de financiële markten. Deze kos-

ten kunnen echter niet altijd eenvoudig voor alle

gewenste looptijden worden bepaald, zeker niet bij

bedrijven zonder publiek verhandelbare schulden.

Omdat de vaststelling van de kostprijs in een FTP-

raamwerk een grote en directe impact heeft op de

resultaten, hebben alle afdelingen een prikkel om

invloed uit te oefenen op de FTP-prijs. Daarom is het

belangrijk een helder beleid op te stellen omtrent

de wijze van FTP-vaststelling en de sturende op- en

afslagen. Hierbij moet zowel treasury als de raad van

bestuur bij betrokken worden.

Daarnaast moet het management zich bewust zijn

van impliciete prikkels die FTP met zich mee brengt.

Zelfs bij een FTP-curve zonder opslagen is er een

onbewust sturingseffect: zolang een product winst-

gevend is, worden afdelingen gestimuleerd zoveel

mogelijk te verkopen. Soms strookt dit niet met de

beleidsdoelen. Voor een efficiënte sturing moet een

FTP-raamwerk daarom gecombineerd worden met

balanslimieten.

Ten slotte brengt de technische implementatie de

nodige kosten met zich mee. Deze kosten hangen

voor een belangrijk deel af van de gekozen FTP-

methode. We kijken nu naar de voor- en nadelen van

de mogelijke methodes.

Keuze in uitwerkingVervroegde aflossingen zijn een belangrijke risico-

factor voor banken, onder andere bij hypotheken.

Omdat dit risico niet per definitie de verantwoorde-

lijkheid is van de treasury, kan het wenselijk zijn de

impact van onverwachte aflossingen aan de com-

merciële afdelingen door te berekenen. De geko-

zen verrekeningsmethode bepaalt in hoeverre dit

mogelijk is.

Bij de relatief eenvoudige product-FTP wordt per

product eenmalig een FTP-tarief bepaald op basis

van de verwachte kasstromen. Bij de geavanceer-

dere interne contracten-FTP sluiten de bankafde-

lingen interne financierings-contracten af bij de

centrale treasury, tegen vooraf vastgestelde prijzen.

Het voorbeeld in het kader hiernaast illustreert de

werking van beide methoden en de manier waarop

zij met vervroegde aflossingen omgaan.

Met interne contracten is FTP in staat om expliciet

en effectief de impact van vervroegde aflossingen te

verwerken. Zonder deze contracten zal standaard al-

Figuur 1: Opbouw

productresultaat

Hypotheken

In:

Hypotheekrente

Uit:

FTP

Bruto

rentemarge

Sparen

In:

FTP

Uit:

Spaarrente

Bruto

rentemarge

Totale

renteresutaat

Rentemarge

hypotheken

Rentemarge

spaargeld

Treasury

resultaat

100%

80%

60%

40%

20%

0%Figuur 2: Voorbeeld

resultaatsplitsing

13

leen het verlies aan (rente-)inkomsten meegenomen

worden bij de afdelingsresultaten. Voor de eerder

genoemde verliesmarge is er geen directe oplossing.

Deze blijft, indien er geen ad-hoc boete komt, bij

treasury liggen.

ConclusieEen FTP-raamwerk kan een helder inzicht bieden in

de resultaten van bancaire afdelingen. Bij het invoe-

ren ervan moet echter rekening worden gehouden

met de complexiteit van de implementatie en met de

prikkels die het systeem met zich meebrengt. Voor

de beste inzichten en resultaatbepaling achteraf

werkt een verrekenmethode met interne contracten

optimaal. Hierbij kan effectief worden bijgehouden

welke producten en afdelingen naar verwachting

winstgevend zijn en welke achteraf winstgevend zijn

geweest.

FTP maakt de totstandkoming van resultaten veel in-

zichtelijker en is daarom een waardevol gereedschap

voor sturing en monitoring.

Voorbeeld

Een bank geeft een 2-jaars lineaire hypotheek uit

van €100.000 met een jaarlijkse rentebetaling van

4%, waarbij de klant naar verwachting in beide

jaren de helft van de hoofdsom aflost. Er zijn geen

boetes voor extra aflossingen. Op basis van de

prijzen waartegen de bank geld kan ophalen en het

verwachte aflossingsgedrag van de klant zijn de FTP-

tarieven voor 1- en 2-jaars financiering vastgesteld

op respectievelijk 2% en 3%.1 De overige kosten

voor de afdeling bedragen 1% van de uitstaande

hoofdsom. Voor deze hypotheek wordt volgens het

‘matched funding’-principe de helft van het bedrag

2-jaars gefinancierd en de resterende helft 1-jaars.

Bij de bank met een FTP-raamwerk zonder interne

contracten wordt het FTP-tarief op productniveau

vastgesteld. Deze prijs wordt berekend als de

IRR (Internal Rate of Return) van de verwachte

kasstromen. Hierbij zijn de coupons berekend op

basis van de FTP-tarieven. In dit voorbeeld is dat

2,7%.2 Bij een bank met Interne-contracten-FTP

sluit de afdeling een 1- en een 2-jaars contract af

met de centrale treasury tegen eerdergenoemde

prijzen (zie figuur 3).

Hoewel de waarde van de hypotheek onder beide

methoden gelijk is, is de resultaatverdeling over de

tijd anders. Bij een normale rentecurve, zoals in dit

voorbeeld, blijven de rente-inkomsten (in %) gelijk,

terwijl de financieringskosten (in %) met de jaren

toeneemt. FTP met interne contracten is in staat dit

effect mee te nemen in de resultaten.

Stel nu dat in de markt de rentetarieven naar

beneden gaan. Het 1-jaars financieringstarief is

nu 1%. Door de lagere rente lost de klant na één

jaar 80% van de hoofdsom af, in plaats van de

verwachte 50%. Door de extra voortijdige aflossing

moet treasury €30.000 voor 1 jaar terugzetten in de

markt. Het rendement hierop is nu nog slechts 1%.

De bank heeft nu een verliesmarge van 1% over dat

bedrag (het werd immers aangetrokken tegen 2%).

Wie draait nu op voor dit verlies?

Het FTP-systeem met interne contracten heeft een

expliciete oplossing voor dit probleem: er wordt

een tegencontract met een waarde van -€30.000

afgesloten tussen de hypothekenafdeling en

treasury. Het simpelere FTP-systeem heeft geen

directe manier om met vervroegde aflossingen om

te gaan. In tabel 2 ziet u de verwerking van deze

aflossingen bij beide implementaties.

1 jaar 2 jaar

150

100

50

0

Uit

staa

nde

hoof

dsom

Hypotheken (FTP = 2,7%)

1 jaar 2 jaar

150

100

50

0

Uit

staa

nde

hoof

dsom

1-jaars FTP-contract (2,0%)

2-jaars FTP-contract (3,0%)

Figuur 3:

Product-FTP

versus Interne

contracten-FTP

Jaar

Rente-inkomsten

-/- FTP-kosten

-/- Overige kosten

Verwacht resultaat

1

4.0

-2.7

-1.0

0.3

1

4.0%

-2.7%

-1.0%

0.3%

2

4.0%

-2.7%

-1.0%

0.3%

2

2.0

-1.3

-0.5

0.2

Product-FTP(€ ‘000) (% uitst. hfdsom)

1

4.0

-2.5

-1.0

0.5

1

4.0%

-2.5%

-1.0%

0.5%

2

4.0%

-3.0%

-1.0%

0.0%

2

2.0

-1.5

-0.5

0.0

Interne contracten-FTP(€ ‘000) (% uitst. hfdsom)

Jaar

Rente-inkomsten

-/- FTP-kosten

-/- Overige kosten

Gerealiseerd res.

1

4.0

-2.7

-1.0

0.3

1

4.0%

-2.7%

-1.0%

0.3%

2

4.0%

-2.7%

-1.0%

0.3%

2

0.8

-0.5

-0.2

0.1

Product-FTP(€ ‘000) (% uitst. hfdsom)

1

4.0

-2.5

-1.0

0.5

1

4.0%

-2.5%

-1.0%

0.5%

2

4.0%

-6.0%

-1.0%

-3.0%

2

0.8

-1.2

-0.2

-0.6

Interne contracten-FTP(€ ‘000) (% uitst. hfdsom)

€ 50.000 * 3% - € 30.000 * 1% = 1.200 (=6% van € 20.000)

€ 50.000 * 3% + € 50.000 * 2% = 2.500 (=2.5% van € 100.000)

Tabel 1: Verwachte resultaten

Tabel 2: Gerealiseerde resultaten

Wilt u meer weten over FTP?

Neem dan contact op met

Tim Neijs via:

t.neijs@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

1 In dit voorbeeld worden de kosten van de renteafhankelijkheid van vervroegde aflossingen niet expliciet vooraf berekend.

2 IRR is de oplossing van

14

Event

Een zorgfonds dat belegt in bedrijfskrediet van Rabo,

de ontwikkeling van crowdfunding, hypotheekver-

strekkende verzekeraars en pensioenfondsen en

leverage ratio’s die maar niet hoger willen worden.

Jaap Karelse, partner bij Zanders, somt de trends in

de financiële wereld op, die duiden op een sector die

volop in beweging is. De regelgeving van Basel en

Solvency moet waken voor een nieuwe crisis zoals

de laatste, ontstaan uit teveel complexiteit. Simpler

is minder complex, maar leidt het tot betere produc-

ten? Zijn smaller financiële instellingen wel beter

controleerbaar? En worden smarter producten niet

snel weer complex? Hoe kan de financiële sector

simpeler, kleiner en slimmer worden ingericht?

Verzekeren is metenNa de aftrap van Karelse betreedt Theo Berg, di-

recteur Groep Actuariaat en Risicomanagement bij

Delta Lloyd, als eerste spreker het podium. Hij begint

met een forse stap terug in de tijd, de oprichting

van zijn bedrijf in het jaar 1807, en vertelt dat Delta

Lloyd sinds drie dagen weer deel uitmaakt van de

AEX-index. In de jaren zestig van de afgelopen eeuw,

legden kapitaalbuffers al een basis voor het latere

succes van de verzekeraar. “Maar onze omgeving

is in de afgelopen decennia behoorlijk veranderd”,

vertelt Berg. De introductie van banksparen is goed

gedaan, maar tegelijk stond het resultaat van bij-

voorbeeld de WGA-ER-verzekeringen (voluit de wet

De wereld na Basel en SolvencySimpler, smaller, smarter. Is dat hoe de wereld er na Basel III en Solvency II uitziet?

Het was aan de vier sprekers van het Zanders Risicomanagement

Seminar voor banken en verzekeraars om daar invulling aan te geven.

Verslag van het Zanders Risicomanagement Seminar voor banken en verzekeraars

Jaap Karelse

opent het seminar.

15

Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten Eigen

Risico-verzekering) onder druk; de risico’s daarop

bleken niet goed geschat en veel geld werd ermee

verloren. Het geeft volgens Berg goed weer hoe be-

langrijk risicomanagement voor de organisatie is. Er

moet ook op de beleggingen goed worden verdiend,

maar ook daar gelden risico’s. Hoe gaat Delta Lloyd

dan om met garanties die ze decennia geleden heb-

ben afgegeven? “Onze uitdagingen zijn samen te vat-

ten in een keuze uit vier curves. Onze verzekerings-

verplichting is 80 tot 90 procent van de balans. De

verschillende bedrijfsonderdelen kun je waarderen

op de swapcurve, de ECB AAA-curve, de Collaterali-

zed AAA-curve of de Solvency II-curve. Dat is lastig

te managen.” Berg licht met enkele voorbeelden toe

voor welke overwegingen een verzekeraar staat:

“Wat er met de credit spreads gebeurt, bepaalt wat

er met je pricing voor je producten moet gebeuren.”

De crux is volgens Berg dat het bedrijf er steeds voor

moet zorgen dat het begrijpt wat het doet. “Dat moet

je dus meten. Het begint met gedrag”, licht hij toe,

zoals ook in het interview van de voorjaarseditie van

Zanders Magazine was te lezen.

Onvermijdelijk toezichtDe volgende spreker bekijkt het risicomanagement

vanuit een toezichthoudersperspectief. Het is Paul

Hilbers, divisiedirecteur Toezicht Beleid bij DNB.

“Een bankbiljet is gewoon papier, wat je als cen-

trale bank daaraan toevoegt is vertrouwen”, vertelt

hij. “Voor giraal geld geldt hetzelfde: u ziet op uw

computerscherm uw banksaldo. Toezicht zorgt

ervoor dat dit vertegenwoordigt wat u denkt dat het

vertegenwoordigt.” Vervolgens belicht hij wat met

de internationale hervormingsagenda is besloten

in de toezichtsfeer. Allereerst natuurlijk de opbouw

van buffers. “Het adagium ‘als je solvabel bent, ben

je ook liquide’ bleek in de crisis niet te kloppen. Het

was daarom nodig om met nieuwe liquiditeitsnormen

te komen, zoals de LCR (liquidity coverage ratio, red.)

en de NSFR (net stable funding ratio, red.)”

Het toezicht zal daarnaast meer vooruitblikkend zijn.

“Als je naar alle indicatoren kijkt, zie je in feite alleen

wat er in de afgelopen jaren is gebeurd. Je ziet niet

wat er op dit moment onderhuids bij de instellingen

wordt opgebouwd aan risico’s. Daar zijn we nu dus

erg op gericht”, licht hij toe. De versterking van het

macro-prudentieel toezicht, het volgende punt,

betreft een betere relatie binnen het systeem, tussen

de financiële markten, de financiële instellingen en

de macro-economie. “Die drie beïnvloeden elkaar

erg – kijk maar naar de vastgoedmarkt.”

Bij het laatste agendapunt, een effectief crisis-

instrumentarium vertelt Hilbers meer over DNB’s

nieuwe Visie op Toezicht. “Ondanks alles dat ik u

deze middag vertel, is er geen garantie dat we niet

een volgende crisis krijgen”, benadrukt hij.

Na een korte terugblik op Basel II (“Als je tien jaar

ergens over onderhandelt is het resultaat altijd

slapper dan hoe je begon”) loopt Hilbers door de

diverse elementen van Basel III. Dat het met Basel III

zoveel sneller gaat, heeft onder meer te maken met

transparantie, geleidelijkheid en de invloed van de

G20, denkt Hilbers. “Als mensen bij ons klagen over

“Je ziet niet wat er onderhuids wordt opgebouwd aan risico’s”

Theo Berg

Paul Hilbers

16

Pieter Emmen de regels en het strenge toezicht, zeg ik weleens:

‘Drie jaar te laat, een hoofdstad te noordelijk’.” Er

komt veel op de sector af, concludeert Hilbers. “We

doen een inhaalslag op het gebied van regulering en

daar hoort een aanscherping bij. Dat het meer wordt,

is onvermijdelijk. Maar we doen het wel geleidelijk.”

Zoeken naar een gorillaOok Pieter Emmen van de Rabobank gaat in op de

verscherpte wet- en regelgeving waar iedere interna-

tionaal opererende bank nu mee te maken heeft. In

zijn presentatie ‘Onder toezicht balanceren tussen

risico en rendement’ begint hij met een filmpje,

waarbij de aanwezigen het aantal passes met een

basketbal moeten tellen. Daardoor zien de meeste

niet dat er een ‘moonwalking bear’ tussendoor loopt.

De symbolische conclusie: ‘It’s easy to miss some-

thing you weren’t looking for’. Dan laat hij zien op

welke actuele thema’s de Rabobank zich nu richt.

Naast de benodigde kostenbesparingen, verdere

virtualisering van dienstverlening en het ‘terugver-

dienen van een goede reputatie’ na de betrokken-

heid in het Libor-schandaal, somt hij een hele lijst

regelgeving-gerelateerde uitdagingen op. Basel en

Glass steagall (de hervormingen in de Amerikaanse

Banking Act, bedoeld om onder meer te kunnen

controleren op speculatie) tellen steeds meer pa-

gina’s en worden steeds complexer. “In het Verenigd

Koninkrijk is het aantal toezichthouders ten opzichte

van het aantal mensen bij de bank enorm toegeno-

men.” Emmen laat vervolgens met een aantal sheets

zien hoe de reserves in het Nederlandse bankwezen

groeiden, hoe de nettowinst terugviel als gevolg

van lage rente en hoge kosten van kredietverliezen

en hoe de kapitaalratio’s fors groeiden. Interes-

sant is de sheet die de leverage ratio’s van grote

mondiaal opererende banken in 2006 laat zien,

waarbij onderscheid is gemaakt tussen banken die

de crisis daarna wel en niet overleefden. “Je ziet dat

de banken met een hogere leverage ratio, dus meer

kapitaal, de crisis hebben overleefd. In Amerika

bestond een leverage ratio amper en daar vielen

banken ook gewoon om. Mijn stelling is daarom: die

ratio is zeker goed, zolang die maar geen eis is van

de toezichthouder. Iedereen gaat ermee managen en

het onderscheidend vermogen van de leverage ratio

is weg.” Vervolgens laat Emmen zien hoeveel extra

kapitaal door de Nederlandse banken moet worden

aangehouden bij een leverage ratio van 3 (Basel

III, nauwelijks extra kapitaal), 4 (Dijselbloem, 5-25

miljard euro) en 10 procent (academici, ongeveer

175 miljard euro). “Wat je ook kan doen is je balans

reduceren. Als je 4% wilt halen, moet er ongeveer

600 miljard euro van de balans van de Nederlandse

banken af. Dat heeft al een grote impact op het ban-

caire systeem. En dan heb je nog de academici die

minimaal 10% willen hanteren, maar waarbij 1.800

miljard van de balans zou moeten worden afge-

bouwd.” Emmen gaat vervolgens in op het enorme

“papierwerk” van de Asset Quality Review (AQR) van

DNB en sluit af met een tweede filmpje, in lijn met

het eerste, waarbij meer gebeurt dan dat er alleen

een gorilla tussen de ballengooiende mensen loopt.

De pay-off geeft op metaforische wijze Emmen’s

visie op het huidige toezicht weer: ‘When you’re

looking for a gorilla, you often miss other unexpec-

ted events’.

Risico in een oververzekerd land“Jullie hebben een deerniswekkend beroep”, opent

de laatste spreker van de middag, journalist en tele-

visiepresentator Jort Kelder, zijn verhaal. “Ik wil even

terugkijken op de laatste kwart eeuw, waarin we be-

zig zijn geweest met het grote graaien en vervolgens

op de rem moesten gaan staan.”

Kelder wil de kennis van het publiek gebruiken om

tot boeiende discussies te komen. “Waarom waren

we in de Gouden Eeuw zo succesvol? Omdat we een

vertrouwenseconomie hadden waarin we op basis

“Het aantal toezichthouders per bankmedewerker

is enorm toegenomen”

17

van mondelinge afspraken heel ver kwamen. Doordat

het anoniemer en sneller is geworden, is dat zoek-

geraakt. Als je ooit terug naar dat vertrouwen zou

willen zou je eigenlijk eens goed onderuit moeten

gaan. Ik vraag me bij alle regels die ik vandaag heb

zien langskomen af of we in dit oververzekerde land

nog wel bereid zijn risico te nemen. Het ging eigenlijk

mis in de zeventiende eeuw, toen er te veel amb-

tenarij kwam. De belastinginner had een lucratief

beroep, maar liet vervolgens andere mannetjes het

geld innen, waardoor de transactiekosten steeds

hoger werden en het systeem steeds minder efficiënt

werd.” Na een aantal filmfragmenten die de hebzucht

van de mens (Wall Street) en de gedrevenheid van

ondernemers mooi in beeld brengen, schetst Kelder

een beeld van de besluitvorming in Europa en de

Nederlandse politiek. Hij legt de zaal enkele kritische

stellingen voor over het huidige toezicht, zoals: ‘De

consument heeft belang bij kleine, flexibele banken,

maar door de eisen van de toezichthouders hebben

we alleen nog maar grote banken die alleen maar een

systeemrisico inhouden’. “Door de regelgeving wordt

het businessmodel van de banken overal hetzelfde –

dat is een risico”, is een van de reacties. Kelder sluit

af met de wens dat de zaal veel vernieuwing tege-

moet zal komen met iets minder ambtenaren. “En

als je er echt niet uitkomt, ga dan gewoon naar een

vechteconomie buiten Nederland, waar de jungle nog

vol in bedrijf is.” De dag wordt afgesloten met een

borrel. En die toont aan dat de presentaties tot veel

gesprekstof leiden.

Jort Kelder

Switch naar standaardisering

In 1994 ontstond het huidige GlobalCollect als divisie

binnen het toenmalige TPG Post om ervoor te zorgen

dat het betalingsverkeer van de pakketbezorging

goed geregeld zou worden. Het draaide destijds nog

om offline betalingen, zoals rembours, maar toen de

digitalisering zich in hoog tempo voortzette, besloot

het postbedrijf online te gaan met haar payment ser-

vices. Inmiddels is GlobalCollect een hard groeiend

bedrijf dat, onafhankelijk van TPG Post, wereldwijd

de verwerking van online betalingen verzorgt voor

internationaal opererende retailers. De PSP biedt ze

één platform, waardoor ze niet te maken krijgen met

de complexiteit van diverse buitenlandse banken en

hun betaalsystemen.

Connecties en conversiesDe markt voor PSP’s professionaliseert in hoog

tempo, vertelt Michael Roos, vice president

merchant boarding bij GlobalCollect. “De industrie

is in de laatste tien jaar enorm ontwikkeld, ook in

wet- en regelgeving. We staan als financiële instel-

ling onder toezicht van De Nederlandsche Bank

De overstap naar een nieuw systeem is doorgaans een gecompliceerd en

tijdrovend proces. Dat geldt vooral voor een bedrijf als GlobalCollect, dat

dagelijks honderdduizenden online transacties bij banken over de hele

wereld verwerkt. Hoe pakte deze payment service provider (PSP) de

complexe uitdaging aan bij de keuze voor SWIFT als nieuw systeem?

Cliënt

GlobalCollect stapte over op SWIFT Alliance Lite 2 voor corporates18

19

en hebben te maken met de Directive on Payment

Services (PSD) van de EU. Bedrijven die buiten de

landsgrenzen willen ondernemen, zoals luchtvaart-

maatschappijen of webshops, willen ook in het

buitenland kunnen collecteren. Dat voegt de nodige

complexiteit toe, want het is dan een grote uitdaging

om al die verbindingen op te zetten. Je moet niet

alleen bij de lokale huisbankier, maar ook bij allerlei

buitenlandse banken gaan onderhandelen.” Een PSP

heeft echter alle benodigde lokale connecties en kan

de klant via één toegangspunt de diverse betaalme-

thoden aanbieden. “Als bedrijf heb je dan niet alleen

de lokale betaalmethode, zoals in Nederland bijvoor-

beeld iDeal, maar ook die van de andere landen waar

je klanten hebt.” Omdat GlobalCollect maandelijks

vele miljoenen transacties verwerkt, kan het boven-

dien in prijs concurreren – iets wat een enkel bedrijf

niet redt met enkele honderden transacties. Klanten

hebben hierdoor – ondanks het werken via een

intermediair – een gunstiger tarief dan bij de bank.

Naast het omgaan met complexiteit in de connecties

profiteren de klanten van GlobalCollect dus ook van

een schaalvoordeel en van aanvullende diensten,

zoals valutaconversie. “Het collecteren van vreemde

valuta kun je uitbesteden”, vult Roos aan.

“Wanneer je bijvoorbeeld krijgt uitbetaald in Bra-

ziliaanse Real, die niet vrij converteerbaar is, doen

wij de conversie. Zo hebben klanten veel sneller

beschikking over hun geld in eigen valuta.”

Nieuw voor corporatesIn de tijd dat GlobalCollect dat alles opbouwde,

begon het met enkele bankinterfaces. “Maar toen

we dat een jaar of vijftien deden, eindigden we met

meer dan vijftig interfaces in een verouderde infra-

structuur. Om deze infrastructuur een marktconfor-

me technologische standaard te geven, besloten we

dat SWIFT de beste oplossing was. Maar om ermee

aan de slag te kunnen gaan, ontbrak de combinatie

van benodigde kennis en mankracht. Toen zijn we

gaan kijken welke partijen er veel verstand van had-

den en kwamen we bij Zanders uit. Ik had zo’n drie,

vier jaar geleden al met Sander van Tol gesproken en

onthouden dat Zanders veel van SWIFT afwist. In het

voorjaar van 2012 ontmoette ik Jill Tosi en in oktober

ging het project van start.” Zanders leidde Global-

Collect op in de mogelijkheden én onmogelijkheden

van SWIFT. “En Zanders bleek de juiste keuze”,

aldus Roos. Van origine is SWIFT een connectivi-

teitskanaal voor banken, sinds het begin van het

millennium is het ook voor corporates beschikbaar.

Toen GlobalCollect ervoor koos om SWIFT Alliance

Lite2, de nieuwe cloud-based communicatietool van

SWIFT, in gebruik te nemen, was het echter nog bij

geen enkele corporate geïmplementeerd. Roos: “Wij

hebben dus met een compleet nieuw SWIFT-systeem

gewerkt, vooral de interfaces waren nieuw en on-

bekend.” De bedoeling van de aanschaf van SWIFT

was tweeledig voor GlobalCollect. Aan de technische

kant moest het aantal interfaces worden vermin-

Jill Tosi (Zanders, links)

& Michael Roos

(GlobalCollect)

“We eindigden met

meer dan vijftig bankinterfaces

in een verouderde infrastructuur”

20

derd. Daarnaast moest SWIFT de formaten en de

informatievoorziening standaardiseren. Roos: “Om

de systemen goed te kunnen gebruiken moesten we

goede informatie hebben. Goede informatie is in de

IT gestandaardiseerd en zo kwamen we bij SWIFT uit.

De wijze van uitwisseling van informatie met banken

moest zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Daar zijn

we mee begonnen als kick-off van meerdere work-

flows.”

Volwassen toolDe uitdaging zat voor GlobalCollect vooral in de

verbinding met de banken. De oude interfaces moes-

ten worden vervangen voor enkele nieuwe. Waar

bij SWIFT alles is gestandaardiseerd, bleek dit bij

de banken niet het geval te zijn. Roos: “Banken die

willen connecten via SWIFT sturen ieder een eigen

technische implementatiebeschrijving; waar de één

een Excel-sheet vol technische details stuurt, krijgen

we van de ander een contract van twintig kantjes.”

Roos merkte dat SWIFT, banken en corporates nog

wat onwennig met elkaar omgingen. “Vooral buiten

de ontwikkelde markten zijn de banken nog niet zo

ver en heerst er nog willekeur. Dat maakt het heel

moeilijk om projectmatig te werken en doorloop-

tijden te schatten. We schrijven daarom een aantal

banken aan en kijken dan welke daarvan het snelst

en meest professioneel handelt, en daar beginnen

we mee. Dat is niet hoe je het normaal gesproken

zou doen. Ik denk dat we een goede start hebben

gemaakt, maar dat het migratiepad nog maanden

zal doorlopen.” De tijd die moet worden besteed aan

het testen van individuele connecties en de doorloop

van de testcases kan erg lang zijn. Roos: “SWIFT is

een heel volwassen tool en de partijen met wie zij

gewend zijn te werken, zijn grote financiële instel-

lingen. Voor ons als jonge, opkomende, dynamische

industrie moeten we behoorlijk switchen met de ban-

ken – een heel andere cultuur.”

FormaatveranderingMet de enorme hoeveelheid transacties is de over-

stap naar een ander systeem risicovol. “Daarom

lieten we de twee systemen gedurende de migratie

naast elkaar draaien”, licht Roos toe. “We hebben

we er ook bewust voor gekozen om eerst de grote

partijen aan te sluiten, waarbij we het legacy-sy-

steem lieten draaien terwijl we SWIFT in de orga-

nisatie integreerden.” Opmerkelijk is daarbij dat

het maken van een backup niet nodig is. “SWIFT is

een uniek systeem, met dermate veel redundancy

channels en herstelscenario’s, dat ze een unieke

verwerking kunnen garanderen.” Volgens Jill Tosi,

consultant bij Zanders, komt dat doordat SWIFT

eigendom is van de banken: “Zij hebben zoveel

vertrouwen in hun systeem dat ze de verantwoorde-

lijkheid voor de betalingen nemen.”SWIFT heeft zo’n

robuust systeem met een minimaal uitvalpercentage

“Vooral buiten de ontwikkelde markten

zijn de banken nog niet zo ver

en heerst er nog willekeur”

dat klanten volledig op het informatieproces kunnen

vertrouwen.” Op het moment van de overstap naar

het nieuwe systeem waren binnen GlobalCollect veel

IT-projecten gaande. De implementatie van SWIFT

was dan ook onderdeel van een veel groter project,

Process Excellence, waarbij meerdere systemen

vernieuwd moesten worden naar marktconforme

standaarden. “Er stond heel veel druk op de IT-afde-

ling van GlobalCollect”, vertelt Tosi. “De electroni-

sche banking-systemen waren allemaal stand-alone,

dus zonder integratie in de dagelijkse processen. Er

waren wel vijftig elektronische banking-systemen,

waarbij voor ieder systeem iemand met een aparte

token moest inloggen.” Met één of twee is dat goed

te doen, maar vijftig is dan erg veel. Roos: “Het

hele idee was door te gaan met significant minder

interfaces – het liefst één. En daar zijn we nu dus nog

steeds druk mee bezig.”

Terwijl GlobalCollect bezig was met de migratie naar

het nieuwe systeem zaten de banken midden in de

SEPA-migratie. “Dat had de introductie van nieuwe

formaten binnen SWIFT tot gevolg”, zegt Roos. “We

stonden daardoor steeds voor de keuze: ga je voor

de MT940, de oude standaard voor bankafschriften,

of stap je over op CAMT 053, de XML-opvolger van

de MT940? XML is het toekomstbestendige formaat,

maar wordt nog niet door alle banken aangeboden.

Als gevolg van SEPA moeten banken daardoor soms

twee keer migreren: eerst naar MT940 en daarna

van MT940 naar XML. Een interessante kanttekening

daarbij is dat waar SWIFT de 2.0-oplossing aanbiedt

bij corporates, veel banken juist nog niet klaar zijn

voor SWIFT-connectiviteit met corporates. Er zijn

grote, Angelsaksische banken die aangeven dat de

MT940-interfaces nog niet beschikbaar zijn voor een

directe connectie met corporates.”

Business as usualDe SWIFT-migratie naar de grote banken is achter de

rug, dit jaar worden de resterende banken gedaan.

Na de eerste drie banken stapte Zanders uit het pro-

ces. “Want het is nu meer business as usual”, zegt

Roos. “Zanders heeft niet alleen de implementatie

gedaan, maar ook gezorgd voor een opleidingscurve

binnen ons bedrijf. We zijn met betrekking tot SWIFT

zelfredzaam gemaakt.”

Na het SWIFT-project hielp Zanders GlobalCollect

ook nog bij de selectie en implementatie van een

nieuw treasury-managementsysteem (TMS) en een

reconciliation tool. “De berichten die beschikbaar

waren uit SWIFT konden we dus meteen uploaden

naar ons TMS”, vertelt Roos. “Hetzelfde geldt voor

ons reconciliatiesysteem. Als we de standaardisatie

van het SWIFT-systeem niet hadden, was dit veel

moeilijker geweest. In de bank-eigen technische

file-formaten zit wel een bepaalde mate van

standaardisatie, maar niet volledig. Het is voor ons

duidelijk dat het aan de praat krijgen van de

standaard functionaliteiten niet was gelukt zonder

een goede implementatie van SWIFT Alliance Lite 2.”

21

Wilt u meer weten over treasury-

systeemoplossingen of SWIFT?

Neem dan contact op met

Jill Tosi via j.tosi@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

Michael Roos

“Als we de standaardisatie van het

SWIFT-systeem niet hadden,

was dit veel moeilijker geweest”

Om deze vraag te beantwoorden, is het goed te be-

ginnen met het definiëren van het begrip ‘trend’. Het

is vooral belangrijk een trend niet te verwarren met

een ‘hype’; een thema of onderwerp dat kortston-

dige interesse en aandacht heeft. Een trend is een

langetermijnbeweging die we waarnemen binnen

de maatschappij. Om die langetermijnbewegingen

binnen ons vakgebied goed waar te nemen in de tijd,

zullen we eerst moeten bepalen waar we vandaan

komen.

Interne en externe veranderingenIn de afgelopen jaren hebben we al verschillende

trends waargenomen. Echter, in deze trends zit

weinig echte innovatie. Uitgaande van de agenda’s

van de verschillende conferenties en publicaties in

vakbladen over de afgelopen vijf jaar zien we vaak

steeds dezelfde onderwerpen terugkomen als ‘nieu-

we trends’: cash visibility & kasstroommanagement,

veranderingen in regelgeving en het belang van

risicomanagement en financiering. Omdat dit altijd al

aandachtsgebieden van de treasurer waren, kunnen

we deze onderwerpen moeilijk als nieuwe trends blij-

ven betitelen. Hoogstens hebben deze onderwerpen

tijdelijk wat meer aandacht dan vroeger.

Welke langetermijnbewegingen zien we dan wel?

Naar onze mening duiden de trends binnen ons vak-

gebied op twee type veranderingen waar treasurers

mee worden geconfronteerd, namelijk interne en

externe veranderingen. De interne veranderingen

hebben te maken met de functie en verantwoorde-

lijkheden van de treasurer. Zijn werkgebied wordt

breder en is meer geïntegreerd in de business.

De externe veranderingen waaraan de treasurer de

afgelopen jaren is blootgesteld, betreffen met name

Treasury in ontwikkeling

Trends of hypes?Veel artikelen hebben de pretentie de laatste

trends binnen een vakgebied te beschrijven.

Binnen ons vakgebied verandert er veel en

lijkt de ene trend in de andere over te gaan.

Kunnen we met zo veel veranderingen echter

nog wel spreken van nieuwe trends of zijn

het allemaal ‘slechts’ hypes?

22

Trends

Het werkgebied van de treasurer wordt breder en is meer

geïntegreerd in de business

23

veranderingen in de regelgeving, lagere groei (of

zelfs krimp) in de reële economie en ontwikkelin-

gen op het gebied van ICT.

De functie van de treasurerIn de ontwikkeling van het werkgebied en de

verantwoordelijkheden van de treasury-functie is

op de lange termijn wel degelijk een trend waar

te nemen. De tijd dat de treasurer als specialist

vanuit zijn ivoren toren de ‘bankzaken’ regelde

ligt al lange tijd achter ons. Vandaag de dag wordt

van de treasurer verwacht dat hij zich als proac-

tieve sparringpartner en adviseur opstelt richting

de business, gebruikmakend van zijn kennis over

(het kwantificeren van) financiële risico’s en de

tijdswaarde van kasstromen.

Vanuit dit bredere en meer geïntegreerde taken-

pakket zien we dat treasurers naast het werkkapi-

taalmanagement ook verantwoordelijk zijn voor de

verzekeringsportefeuille, het actief bijdragen aan

investor relations, het managen van het commodi-

ty-prijsrisico (zoals transportkosten, energieprijzen

en grondstoffen voor het productieproces) en dat

ze deelnemen in tender-teams. De laatste trend

die wij waarnemen is dat de treasurer vaker een

bijdrage levert aan de kwantificering van financiële

risico’s bij de bepaling van een zogenaamde risico

gewogen winstmarge. In het ‘risk-adjusted return

on revenu’-denken corrigeert men de bruto winst-

marge met risicogerelateerde afslagen. Voor onder

andere het valutarisico, grondstofprijsrisico, kre-

dietrisico en werkkapitaalbeslag voortkomend uit

de omzet wordt een risicogewogen afslag bepaald

om tot een beter inzicht te komen in de daadwer-

kelijke risicogewogen winstgevendheid.

Ontwikkelingen in ICTOp het gebied van ICT is een langetermijnontwik-

keling gaande met de continue strijd tussen de ge-

specialiseerde, stand-alone Treasury Management

Systemen (TMS) en de geïntegreerde treasury-mo-

dules van ERP-systemen. Integratie gaat ten koste

van flexibiliteit. Op deze ontwikkelingen moeten

treasurers beter inspelen en daarom zien we een

beweging naar meer risicomanagement-gedreven

onderdelen in de TMS-systemen.

Een tweede trend binnen de ICT is ‘Big Data’. Het

onderzoeksbureau Gartner definieert Big Data

als ‘high volume, high velocity, and high variety

information assets’ – de zogenaamde 3 V’s van

Big Data. Het volume komt voort uit het groeiende

aantal databestanden dat wordt opgebouwd. De

variatie van data komt vanuit de bredere data-

bestanden, doordat men meer records opslaat bij

één transactie. De velocity zit in de snelheid waar-

mee data beschikbaar moeten zijn. De snellere be-

schikbaarheid is zowel intern gedreven (‘near real

time reporting’) als ook extern door regelgevers

die vaker en sneller rapportages willen ontvangen.

Binnen banken is een grote hoeveelheid aan data

beschikbaar over het betaalgedrag van klanten.

Banken doen op basis van analyse van de Big Data

aan profiling. Deze kennis is natuurlijk ook van

toegevoegde waarde voor de treasury vanuit een

cashflow-planning en risicomanagementperspec-

tief. Data-analyse en -profilering kan een onder-

scheidende propositie zijn voor banken naar hun

klanten.

Naast de grote voordelen van ICT-ontwikkelingen

zijn er ook gevaren, namelijk cyber crime. Dit raakt

niet alleen de treasurer, maar de onderneming op

veel niveaus. Voor treasurers heeft cyber crime

impact op de veiligheid van het betalingsverkeer.

Omdat de treasurer daar verantwoordelijk voor is,

is additionele dekking voor verzekeringen nood-

zaak.

Alternatieve financieringskanalenBij bijna alle treasurers staat het onderwerp van

‘toegang verkrijgen tot alternatieve financierings-

kanalen’ al sinds 2008 hoog op de agenda. Maar

is dit wel terecht? De laatste jaren hebben veel

ondernemingen het niveau van investeringen en

acquisities flink verminderd, waardoor ze een

Banken doen op basis van analyse van de Big Data aan profiling

lagere financieringsbehoefte kennen. Daarnaast is

de gevreesde hype van de ‘wall of refinancing’ niet

gekomen en zien we de negatieve gevolgen van

Basel III/CRD IV slechts partieel bij ondernemingen.

Met een goed functionerende openbare kapitaal-

markt, waar voldoende vraag is naar nieuwe schuld-

titels, en met banken die participeren in syndicated

loans tegen scherpe credit spreads, is het de vraag

of de zoektocht naar alternatieve financieringskana-

len nog wel een trend is.

Wij denken zelf van wel, want zodra de reële eco-

nomie aantrekt en de daaruit voortvloeiende vraag

naar nieuw kapitaal toeneemt, zal er meer druk op

financiering door banken onstaan. Echter, de banken

zullen de gevolgen van Basel III/CRD IV steeds meer

gaan voelen. En niet alleen bij het verstrekken van

bankfinanciering. Er komt meer druk op het verstrek-

ken van intraday- en overnight liquiditeit door ban-

ken, terwijl notional cash pooling-structuren onder

druk staan en ook derivatenhandel en trade finance

geraakt worden door de veranderde regelgeving.

Dit gehele pakket van Basel III-gevolgen zal leiden

tot hogere kosten voor liquiditeit bij ondernemingen

en dus de vraag naar alternatieve vormen van liqui-

diteit versterken. De alternatieven kunnen worden

gezocht in de vorm van het verkorten van de cash

conversion cycle, nieuwe hedge-strategieën en de

verwezenlijking van alternatieve financiering.

HerdefinitieConcluderend kunnen we stellen dat bepaalde on-

derwerpen altijd op de agenda van de treasurer zul-

len blijven staan, zoals beter inzicht in kasstromen,

effectief risicomanagement en het implementeren

van regelgeving. Bepaalde interne of externe ontwik-

kelingen kunnen ervoor zorgen dat deze onderwer-

pen tijdelijk meer aandacht krijgen. Dit zijn echter

geen echte trends in de definitie van veranderingen

van ons werkgebied. De langetermijnveranderingen

zitten, denken wij, met name in de herdefinitie van

de treasury-functie en hoe de treasurers gebruik-

maken van de ontwikkelingen in de technologie.

Pas over een paar jaar kunnen we concluderen of

deze onderwerpen slechts een hype waren of dat er

werkelijk structureel iets is veranderd.

24

Wilt u meer weten over de laatste

ontwikkelingen op het gebied van

treasury? Neem dan contact op

met Sander van Tol:

s.van.tol@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

Er komt meer druk op het verstrekken van intraday- en overnight-liquiditeit

door banken

25

Column Integratie van de treasury binnen de bedrijfsvoeringWil een treasury-organi-

satie effectief en efficiënt

opereren, dan is integratie

binnen de bredere bedrijfs-

voering een eerste vereiste.

Temeer omdat de inhoud en

reikwijdte van de treasury-

functie de afgelopen jaren

veranderd is: de treasurer

wordt inmiddels geacht veel meer een proactieve

financieel adviseur te zijn.

Van origine hield de treasury zich vooral met

‘effectief beheer van de kasstromen’ bezig. Het

afgelopen decennium is die functie echter uitge-

groeid tot een strategische partner binnen het

bedrijf. De treasurer wordt nu als expert gezien op

het gebied van de tijdswaarde en beschikbaarheid

van toekomstige kasstromen en van financiële

risicokwantificering. De specifieke kennis rond die

twee gebieden dienen bedrijven op geïntegreerde

wijze te benutten.

We kunnen talloze gebieden noemen, zoals het

kapitaalallocatieproces, waar dergelijke specifieke

kennis vereist is en waar die specifieke kennis

waarde toevoegt aan het bedrijfsproces. Bij de

besluitvorming rond complexe investeringen heeft

de treasury een vooraanstaande rol als adviseur

van de CFO, zodat ook rekening wordt gehouden

met onder meer landspecifieke risico’s, diversifi-

catie van de schuldportefeuille, projectspecifieke

WACC-berekeningen en belemmeringen als gevolg

van niet beschikbare kasposities.

Waar de treasury ook een belangrijke rol kan

spelen, is aan de commerciële kant; (verwachte)

verkopen kunnen beoordeeld worden op basis van

financiële risicofactoren. Bedrijven die bijvoor-

beeld de risk adjusted return on sales (RAROS, de

risicogewogen rentabiliteit op de omzet) meten,

kunnen meer inzicht krijgen in de daadwerkelijke

winstgevendheid van individuele projecten

en transacties.

Een dergelijke, meer geïntegreerde benadering

verbreedt het werkterrein van de treasury (en van

andere functies): van pensioenfonds-, werkkapi-

taal- en kredietrisicobeheer tot en met de verzeke-

rings- en inkoopfunctie. Inkoop vraagt de treasury

niet alleen om ondersteuning bij de inkoop van ver-

schillende grondstoffen en energie, maar ook bij

het beheer van de bijbehorende financiële risico’s.

Op het gebied van werkkapitaalbeheer kan de

treasury een leidende rol vervullen om financiering

en risicomanagement efficiënter binnen de supply

chain in te zetten. Zo kan het bedrijf met financieel

supply chain management niet alleen het werk-

kapitaalbeslag verminderen, maar ook de weer-

baarheid van de supply chain vergroten. Dat is

voor de meeste bedrijven belangrijk, omdat versto-

ringen in de supply chain veel geld kosten.

Tegen deze achtergrond zit de treasury niet stil,

temeer omdat voor de ‘traditionele’ treasury-taken

centralisatie en standaardisatie steeds belangrijker

worden. Bij bedrijven waar de treasury een actieve

rol vervult en nauw samenwerkt met de debiteu-

ren- en crediteurenafdelingen worden de betalin-

gen - en tot op zekere hoogte ook van de incas-

soprocessen – in toenemende mate aan een shared

service centre (SSC) uitbesteed. Door gebruik te

maken van een payment and collection factory en

van concepten zoals Payment on Behalf of (PoBo)

en Receivables on Behalf of (RoBo) kunnen bedrij-

ven de efficiency, de controle en de transparantie

aanzienlijk opvoeren. Nu de behoefte aan real-time

inzichtelijke en toegankelijke wereldwijde kas-

posities toeneemt, worden die concepten in de

markt als best practice gezien.

Al met al is de rol van de treasurer veranderd en

is zijn takenpakket uitgebreid. Dit biedt hem de

mogelijkheid om nieuwe kansen te benutten en

binnen de bedrijfsvoering waarde toe te voegen.

Laurens Tijdhof

l.tijdhof@zanders.eu

26

De oorsprong van pensioenregelingen ligt ruim 130

jaar terug in de tijd, vertelt Zanders-partner Ger-

bert van Grootheest in zijn openingswoord. In 1881

richtte de Twenter machinefabrikant Stork het eerste

Nederlandse bedrijfspensioenfonds op. In Duitsland

werd in 1889 het eerste wettelijke staatspensioen-

fonds door Otto, Graf von Bismarck ingevoerd. “De

pensioengerechtigde leeftijd werd destijds gesteld

op 70 jaar. Voorwaarde voor een pensioen was dat

je het algemeen nut gediend had – dat geeft toch te

denken”, zegt Van Grootheest, waarna hij de meest

relevante mijlpalen in de pensioengeschiedenis

illustreert aan de hand van de ontwikkeling van de

beursindex en de renteontwikkelingen. Wanneer Van

Grootheest een aantal stellingen voorlegt, draait de

zaal snel warm voor een interactieve ochtend.

De vier gastsprekers benaderen het thema van de

ochtend – Focus! op de toekomst – ieder vanuit een

eigen invalshoek. Aangevuld met goede vragen uit

het publiek vormt het een inhoudelijk geheel.

Het spits wordt afgebeten door

Marc Simon Visser, oprichter

van Actuarial Advice die met

zijn presentatie alvast ingaat

op het aanstaande Financieel

Toetsingskader (FTK) voor een

nieuwe pensioenregeling. Het

FTK moet op 1 januari 2015 van kracht zijn en daarom

belicht Visser “de reis daarnaar toe”, met een prakti-

sche tip: “Claim nu alvast capaciteit bij je adviseurs,

anders sta je later dit jaar achteraan in de rij.” Het

wordt een uitdagend jaar met vele hordes, dat blijkt

ook uit de vragen vanuit de zaal. De verschillende

invalshoeken geven de complexiteit van een nieuwe

regeling – met administratieve voorbereiding, nieuw

beleggingsbeleid, juridische documenten, communi-

catie – goed weer. Naast de wettelijke eisen moet de

nieuwe pensioenregeling herkenbaar, uitvoerbaar en

uitlegbaar zijn. Met een glazen bol schetst Visser de

toekomst: een doorsneepremie, introductie van een

algemeen pensioenfonds (APF), een professioneler

pensioenbestuur, verdere verschuiving naar een

hybride spaarsysteem en defined contribution (DC)

pensioenregelingen.

De presentatie van

Visser legt een goede

basis voor Iris Sluiter,

afdelingshoofd Pensi-

oenbestuur en Orga-

nisatie bij De Neder-

landsche Bank (DNB).

Zij gaat tijdens haar presentatie in op de niet-finan-

ciële risico’s van pensioenfondsen: operationele

risico’s, governance, integriteit en compliance. Deze

Gefocust op de uitdagingenOp 27 maart 2014 organiseert Zanders voor de tweede keer een risicomanagement

seminar voor pensioenfondsen: FOCUS! op de toekomst. Vier presentaties benaderen

het onderwerp vanuit vier invalshoeken.

Event

Verslag van het Zanders Seminar Pensioenfondsen

risico’s zijn lastiger te kwantificeren dan financiële

risico’s en dienen in samenhang te worden bezien.

De recente crises en gevallen van vastgoedfraude

hebben aangetoond hoe belangrijk het is deze

risico’s te kennen en te beheersen. “Die beheersing

bereik je alleen met evenwichtige besluitvorming. En

dat vraagt om professionaliteit”, vertelt Sluiter. DNB

deelt de governance-wetgeving in naar mensen, mo-

dellen en medezeggenschap. Het pensioenbestuur

is verantwoordelijk voor gedrag en cultuur. Alleen

met evenwichtige besluitvorming worden de risico’s

op integriteitschending en uitbesteding beheerst.

De zaal doet actief mee; volgens Sluiter is dat ook

precies de manier om tot besluitvorming te komen.

“Juist bij dit soort nieuwe wetgeving moeten de ver-

schillende partijen met elkaar in gesprek blijven.”

Oscar van Angeren,

partner bij Houthoff

Buruma, belicht met zijn

presentatie vervolgens

het regulatory frame-

work van het AIFMD

(Alternative Investment

Fund Managers Direc-

tive) voor de uitbesteding van vermogensbeheer

en custody. “Er is in de afgelopen jaren een enorme

kentering geweest in hoe pensioenfondsen met hun

uitbestedingscontracten omgaan”, vertelt hij.

“The moral of the story van vandaag: er is voor

pensioenfondsen en andere vermogensbeheerders

veel meer te halen dan je denkt. De tijden zijn voorbij

dat je als pensioenfonds een vertrouwensrelatie

hebt met je vermogensbeheerder en je custodian.

Als het om fouten gaat, heb je een goed contract

nodig.” Van Angeren vermoedt dat bij veel pensi-

oenfondsen de uitbestedingsregels niet goed zijn

vastgelegd in de contracten, vooral in de oudere.

En volgens de pensioenwet is dat zelfs strafbaar!

Hij verwacht op dat vlak in de nabije toekomst een

grotere rol van DNB. In control zijn bij uitbesteding

van vermogensbeheer en custody vraagt om meer

aandachtspunten dan doorgaans wordt gedacht.

Bij de dagelijkse uitvoering van taken door een ver-

mogensbeheerder of custodian is bijvoorbeeld een

service level agreement (SLA) noodzakelijk.

“En daarin kun je beter weinig vastleggen dat wel

bindend is, dan veel vastleggen dat niet bindend is”,

aldus Van Angeren.

Pensioenfondsen steken daarnaast veel moeite in

het uitonderhandelen van een contract met hun ver-

mogensbeheerder, maar doorzien vaak niet wat het

effect is als ze vervolgens gaan beleggen via fondsen

voor gemene rekening (fiscaal transparant beleg-

gingsfonds, red.) waarvan de fondsvoorwaarden

leidend zijn boven het contract.

Met zijn presentatie Moving away from defined

benefit (DB) belicht Citi-director Jules Koekkoek

als laatste

spreker van

de ochtend

de financiële

kant van het

pensioen-

stelsel. In

onder meer

Engeland is de trend richting individuele DC al lang

gaande, vertelt Koekkoek. Hij vergelijkt de Neder-

landse situatie ook met Denemarken, waar het

systeem verschoof van een minimum gegarandeerde

uitkeringen (DB) naar DC zonder garanties. “Bij de

invulling die je uiteindelijk kiest, met verdeling van

risico en middelen over ‘jong’ en ‘oud’, speelt trans-

parantie een grote rol.” De vraag is wat de impact (in

financiële risico’s) is op asset allocatie bij de over-

gang van DB naar een collectieve of individuele vorm

van DC. “Het belangrijkste vraagstuk daarbij is het al

dan niet hedgen van de rente. Een van de grote pro-

blemen is nu dat de lange rente heel laag is, waar-

door we vanuit rendement nu moeilijk een duurzaam

pensioen kunnen genereren”, vertelt Koekkoek. Ook

toont hij dat het clearen van derivaten via gecentrali-

seerde tegenpartijen om meer liquiditeit vraagt voor

renteswaps dan voorheen. Pensioenfondsen zijn hier

nog van vrijgesteld, maar deze vrijstelling loopt bin-

nen enkele jaren af.

Met de door Van Grootheest voorgelegde stellingen

ontstaat in de zaal een levendige discussie. Hoewel

er nog veel uitdagingen liggen, eindigt het seminar

met een tevreden en geïnspireerde zaal.

De Zanders Pensioenfonds Desk focust op inte-

graal verplichtingen- en portefeuille-risicomanage-

ment, en rapportages. Daarnaast is deze Desk

gespecialiseerd in (OTC-) derivaten, waardering en

waardebepalingen van alternatieve assets.

Heeft u pensioenfonds-

gerelateerde vragen of wensen?

Neem dan contact op met

Jan Meulenbelt:

j.meulenbelt@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

27

28

20 jaar

Geert Deprez“Eind jaren tachtig ontmoette ik Chris

Zanders en Rob Naber al, toen ik

werkte voor Beyers & partners en zij

voor ABN Amro. Ik heb Zanders dus

zien ontstaan in 1994. Destijds werkte

ik bij XRT, dat later door SunGard werd

overgenomen. XRT en Zanders sloten

een partnership en zo ontmoette ik ook

Sander van Tol en Laurens Tijdhof. Vijf

jaar geleden ben ik zelf voor Zanders

komen werken. Ik zat steeds aan de

andere kant van de tafel, als software

consultant, en zag bij Zanders een

mooie niche-markt met de combinatie

van treasury, fi nance en ICT. De mix

van ervaring en jonge ambitie spreekt

me vooral erg aan. Er wordt intern

veel gecoacht, in een internationale

werkomgeving.”

Pragmatiek, ruimte In de twintig jaar van zijn bestaan is Zanders uitgegroeid tot een internationaal

opererend bureau met een brede expertise op het gebied van treasury, risk en

fi nance. Vanuit vier Europese vestigingen werken 130 consultants aan opdrachten

voor een mooie, diverse groep opdrachtgevers uit verschillende sectoren. Hoe zijn

deze consultants bij Zanders terechtgekomen? En waarom is het zo mooi om er te

werken? Vier consultants delen hun verhalen over de weg die naar Zanders leidde.

Mark van Ommen“Een jaar of tien geleden rondde ik

mijn studie aan de universiteit af en

ik was er op gefocust om mijn carrière

te starten als consultant in fi nance.

Ik bezocht daarom verschillende

grote consultancies, maar toen ik

voor een afspraak bij Zanders kwam

was ik direct overtuigd. Ik was onder

de indruk van de open sfeer, de

pragmatische hands-on benadering

van de projecten, en het kennisniveau

van de consultants. In de jaren daarna

heb ik de kans gekregen te werken

aan interessante projecten voor vele

indrukwekkende klanten, zowel in

Nederland als in het buitenland. In 2011

kreeg ik de kans om bij ons kantoor

in Londen aan de slag te gaan. Het

is, vind ik, fantastisch om deel uit te

maken van de internationale groei van

Zanders. Intussen geniet ik iedere dag

van de vrijheid en ruimte die hier is

voor initiatieven!”

29

en verantwoordelijkheid

Andrew Sloane “Ik werk vanaf april dit jaar bij Zanders,

maar we kennen elkaar al veel, veel

langer. Ongeveer zeven jaar geleden

werkte ik voor CEVA Logistics, dat

toen net was losgekoppeld van TNT en

verder ging als onafhankelijk bedrijf.

Het had daarom direct behoefte

aan hulp van treasury professionals

en zo kwam ik in contact met de

consultants van Zanders. Mijn indruk

was positief; ze werkten op een

professionele, pragmatische manier

en boden concrete oplossingen. Na

CEVA kwam er een andere uitdaging

op mijn carrièrepad, maar tijdens

treasury-bijeenkomsten ontmoette

ik steeds weer Zanders-consultants.

Ik heb in de afgelopen jaren met

veel consultants samengewerkt,

met diverse specialismen. Omdat ik

steeds aan de klantzijde werkte, ben

ik in staat geweest een goed beeld

te schetsen van de verschillende

consultancykantoren. En mijn conclusie

is dat Zanders zich binnen die wereld in

positieve zin onderscheidt van de rest.

Ik ben daarom blij daar nu deel van uit

te maken.”

Liam O’ Caoimh“Toen ik voor de eerste keer over

Zanders hoorde, waren ze een

concurrent. Mijn eerste gevoel bij

het bedrijf was dus niet erg goed.

Ik werkte destijds in een treasury-

consultancy-boutique en ontmoette bij

verschillende gelegenheden mensen

van Zanders, vooral tijdens tenders en

treasury-evenementen. In 2009 had

ik een meeting waar Sander van Tol

ook bij was en toen hoorden we dat

Zanders plannen had om een kantoor in

Zürich te gaan openen. In Zwitserland

is namelijk veel treasury aanwezig.

Tijdens de afspraken die daarna

volgden wisselden we steeds meer

ideeën met elkaar uit en al snel werden

dingen concreet. In 2010 kwam ik bij

Zanders werken. Wat ik hier vooral

mooi vind, is de ondernemersgeest

en het internationale karakter van het

bedrijf, met opdrachten voor een heel

diverse groep klanten. De vrijheid en

verantwoordelijkheid die ik hier krijg,

werkt motiverend en maakt het werken

bij Zanders erg plezierig.”

30

Column

Kengetallen in Gemeenteland

Kritische opinies in de

kranten, stringentere

regelgeving, strenger

toezicht: de publieke sector ligt onder een vergrootglas.

De directe aanleiding voor de extra aandacht was een

aantal debacles. In gemeenteland spitst de aandacht

zich in het bijzonder toe op grondposities en de risico’s

die eraan kleven. In 2013 heeft de Vereniging van

Nederlandse Gemeenten (VNG) met de ontwikkeling

van een model voor houdbare overheidsfinanciën

extra aandacht gegeven aan de financiële positie van

gemeenten. Dit model geeft op basis van parameters

en scenario’s inzicht in de mogelijke ontwikkeling

van een aantal voor de VNG/Gemeenten belangrijke

kengetallen. Ook wij zijn voorstander van het gebruik

van een financieel rekenmodel voor goede inzichten in

de gevolgen van beslissingen.

Gemeenten hebben te maken met veranderende

tijden. Waar in het verleden vooral met een politieke

bril naar financiën gekeken werd – wel of geen actieve

grondpolitiek – verschuift de blik naar een visie op de

meerjarenbegroting. Idealiter reikt die visie verder dan

de gebruikelijke vier jaar. Uiteraard blijven politieke

beslissingen van belang, maar met een meerjarige

doorkijk als basis. Kengetallen spelen daarbij zowel

op balans- als op exploitatieniveau een steeds

belangrijkere rol. Kengetallen zullen de financiële

kaders aangeven, waarbinnen politieke keuzes gemaakt

kunnen worden.

De kengetallen, zoals onder andere gehanteerd door

de VNG, kunnen op hoofdlijnen onderverdeeld worden

in kengetallen voor ‘schuld’ en ‘kasstroom’. Schuld-

kengetallen worden gehanteerd om de ontwikkelingen

van de schuldpositie van een gemeente te beoordelen.

Hierbij is met name aandacht voor de waarde van

de bezittingen van de gemeente, afgezet tegen de

restschuld op de balans. Recente praktijkvoorbeelden

binnen de sector tonen aan dat de activa op de balans –

en in het bijzonder de waarde van grondposities – vaak

een te hoge waarde hebben, waardoor afboeking en/

of het treffen van voorzieningen onvermijdelijk is en het

eigen vermogen onder druk komt te staan. Kasstroom-

kengetallen worden gehanteerd om inzicht te krijgen in

de mate waarin de gemeente op jaarbasis in staat is uit

de beschikbare inkomsten, na aftrek van alle uitgaven,

de verplichtingen van haar leningenportefeuille (de

schuldpositie) te voldoen. Het kunnen terugbetalen

van de dienst van de lening is bij de beoordeling van

de kredietwaardigheid door geldverstrekkers in het

algemeen een zwaarwegende factor.

Kunnen gemeenten wel eeuwig op de

kredietwaardigheid van het Rijk blijven leunen?

De trend is dat de publieke sector verzelfstandigt.

We zien die trend al heel duidelijk in de zorg, bij de

woningcorporaties en in het onderwijs – waarom

zouden de gemeenten buiten schot blijven? Europa, en

daarmee Nederland, volgt op termijn wat in Amerika

gebeurt. Daar kon een grote stad als Detroit failliet

gaan. Het sturen op (of in dit geval binnen) ratio’s helpt

de gemeenten om hun kredietwaardigheid te bewaken

dan wel op te bouwen. Gemeenten die periodiek

aandacht schenken

aan kengetallen

op balans-,

exploitatie- en

kasstroomniveau, en

hun besluitvorming

mede laten afhangen

van de ontwikkeling

van deze relevante

kengetallen, hebben

de financiële

toekomst in eigen

handen.

Koen Reijnders en Hendrik Pons

k.reijnders@zanders.eu / h.pons@zanders.eu

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

SAP Annual Conference 2014 Londen, UK 8-9 juli

Zanders Academy Treasury Transformation Londen, UK 25 september

EuroFinance 2014 Budapest, H 15-17 oktober

AFP 2014 Washington, USA 2-5 november

DACT 2014 Noordwijk, NL 13-14 november

Zanders Academy Boot Camp Corporate Treasury Amsterdam, NL 17-19 november

RiskMinds Banking 2014 Amsterdam, NL 8-12 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

31

De snelle veranderingen in technologie, regelgeving en

het financiële landschap hebben ervoor gezorgd dat

de rol en de inbreng van de corporate treasurer moest

worden herdefinieerd. Met ons seminar gaan wij daarom

in op het thema: ‘Treasury-transformatie – de treasurer

in staat stellen business partner te worden’.

In de afgelopen Jaren heeft Zanders zelf de invloed van

de treasury-transformatietrend ervaren bij wereldwijd

opererende treasuries. We zagen een elitegroep van

multinationals binnen hun finance- en treasury-organi-

saties op grote schaal meer efficiëntie, grotere zicht-

baarheid en lagere kosten nastreven.

Phil John, EMEA treasurer bij Mars, zal zijn visie geven

op treasury-transformatie en de veranderde rol van de

treasurer. Gavin O’Dowd, finance director Iberia bij BAT,

zal vertellen over het aansturen van een wereldwijd

treasury-transformatieproject en de overgang van een

treasury- naar een finance-rol. Laurens Tijdhof, partner

bij Zanders, zal de ervaringen van Zanders op het gebied

van treasury-transformatie belichten. Ten slotte zal er

een paneldiscussie worden gehouden.

Na ontvangst van onze gasten in de St. Paul kathedraal

vangt het seminar aan om 13.30 uur. Na afloop kan

tijdens een borrel worden nagepraat.

Phil John begon 25 jaar gelden bij Mars Inc. en is sinds

acht jaar verantwoordelijk voor de treasury in EMEA.

Eerder was hij werkzaam in diverse Europese financiële

functies. Naast het leiding geven aan de treasury in zijn

regio, stuurt hij wereldwijd de volgende onderdelen aan:

eigendom van de in-house bank, het intercompany-net-

werk, treasury IT-strategie, eBAM en supplier finance.

Gavin O’Dowd kwam in 2008 als corporate finance

manager bij British American Tobacco, waarbij hij zich

vooral bezighield met structural funding en risicoma-

nagement. In 2011 werd hij hoofd Treasury tijdens het

wereldwijde herstructureringsproject van BAT, TaO.

Vervolgens verhuisde hij naar Spanje, waar hij finance

director werd bij BAT Iberia.

Laurens Tijdhof is partner bij Zanders en verantwoor-

delijk voor de international kantoren in het verenigd

Koninkrijk, België en Zwitserland. Laurens is mede-

verantwoordelijk voor onze ‘global advisory services’ in

de corporate sector.

AgendaWanneer: 25 september 2014, van 13.00 tot 17.30 uur.

Waar: St Paul’s Cathedral, Londen, Verenigd Koninkrijk

Voor wie is dit seminar?Dit seminar is bedoeld voor group treasurers, CFO’s,

treasury-managers, assistant-treasurers en/of senior

finance executives.

RegistratieHet aantal beschikbare plaatsen is beperkt! Schrijft u

zich daarom alstublieft tijdig in via het registratie-

formulier op onze website: www.zanders.eu/events/tts

Treasury Transformation Seminar in Londen

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar

gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.

Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,

waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie

• Processen & systemen

• Modellering & waarderingen

• Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden:• Treasury management

• Corporate finance

• Risicomanagement

Onze Services:• Advisory services

• Interim services

• Outsourcing services

• Transaction services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandGessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10