De meerwaarde van agile zijn

Van Lanschot: alle Gemeente Barneveld

energie in private banking kiest voor kengetallen

T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders MagazineJAARGANG 9 � WINTER 2014-2015

4 14

18

2

Werken bij Zanders

Geboren: 6 januari 1989

Studie: Finance, Antwerp

Management School

Afgestudeerd:Juni 2013

Bij Zanders sinds: September 2013

Functie: Associate Consultant

Treasury Management

“Tijdens mijn opleiding Toegepaste

Economische Wetenschappen wilde

ik mij aanvankelijk specialiseren in

logistiek. Maar al snel kwam ik tot de

conclusie dat ik de kas- en financie-

ringsstromen die achter het logistieke

proces schuil gaan veel interessanter

vond. Daarom besloot ik een mas-

teropleiding Finance te volgen, een

studie waarin dieper op financieel

management en risicobeheer werd

ingegaan en die tegelijk nauw aansluit

op de praktijk. Tijdens een lezing over

corporate finance leerde ik Zanders

kennen. Die kennismaking beviel me erg en ik be-

sloot te solliciteren.

Bij Zanders kom je in aanraking met verschillende

bedrijven, personen, processen en systemen,

waardoor je enorm veel leert. Je moet soms erg snel

schakelen. Dit is uitdagend, maar geeft voldoening.

Bovendien is de werksfeer fantastisch. Je moet

alleen wel houden van een no-nonsense aanpak

en initiatief willen nemen. Regelmatig word je

uitgedaagd om zelfstandig oplossingen te vinden,

maar zo nodig kun je altijd terugvallen op advies

en begeleiding van collega’s.

Vanuit het Belgische kantoor van Zanders ben ik nu

voornamelijk actief op de corporate market. In deze

markt focussen we ons onder andere op het verbe-

teren en implementeren van treasury-gerelateerde

processen en systemen. Momenteel werk ik met

een tiental collega’s samen aan het uitrollen van

een wereldwijde blauwdruk voor SAP voor een FSTE

100-organisatie in Londen. Een immens project dat

zich over meerdere jaren uitspreidt – erg leerzaam.

Na het werk probeer ik regelmatig te sporten en ac-

tief bezig te zijn. Daarnaast ben ik gefascineerd door

motoren en rijd ik zelf motor. Ook in mijn werk houd

ik van snelheid, vooral wanneer ik enthousiast aan

een bepaalde taak begin. Maar gelukkig leer ik hier

ook te werken met een gestructureerde aanpak.

Omwille van alle ontwikkelingen op het gebied van

regelgeving vind ik het ontzettend interessant om

actief te zijn in treasury. Op korte termijn wil ik dan

ook mijn kennis op het operationele niveau uitbrei-

den, om vervolgens meer op het strategische niveau

te kunnen adviseren. Organisaties helpen bij het

succesvol uitvoeren van een transformatieproject

lijkt me een prachtige uitdaging voor de toekomst.”

Pieter Sermeus Inhoud4

8

12

14

21

22

24

26

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Wouter Dikkers,

Tobias Schaad en Evert de Vries

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Sharon Davis, Fluent in Finance, Veronica LeRoux

en Wilkens c.s.

Fotografi e: De Beeldredaktie, Ton Zonneveld e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV

Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,

Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: Van Lanschot

Visie: Credit portfolio management

Event: De IATA Conferentie

Cliënt: Gemeente Barneveld

20 jaar: Het MT blikt vooruit

Column: Charles Zondag

Visie: Spaargeldmodellering

Expertise: Virtuele rekeningen

Kort

Agenda & Kort

18

27

Voorwoord

Waar liggen de grenzen van

de technologie? Het ene

technologische hoogstandje

is maar nauwelijks op de

markt of de volgende dient

zich alweer aan. In de jaren

negentig overtrof een com-

puter voor de eerste keer

concreet een echte expert;

toen versloeg een schaak-

computer de toenmalige

wereldkampioen, Garri Kas-

parov in een tweekamp.

Ook sectoren en beroepen die weinig tot niets met de

technologische innovaties te maken leken te hebben,

ontkomen niet aan de almaar groeiende intelligentie

van de technologie. Zo publiceerde IT-gigant IBM dit

najaar een artikel over een opmerkelijke computer:

één die recepten maakt. Een gemiddelde chef-kok

componeert zorgvuldig met enkele ingrediënten

zijn recepten, maar supercomputer Watson kan nu

volgens de onderzoekers van IBM maar liefst een

quintiljoen – een 1 met 18 nullen! – verschillende

receptcombinaties bedenken. Het systeem analyseert

35.000 bestaande recepten en zo’n duizend chemi-

sche smaakstoffen, waarmee hij in staat is combina-

ties te vinden waar wij als mens van kunnen genieten.

“Creativity is the crowning achievement of human intelligence”, lichtte Steven Adams als director van de

Watson Group de nieuwe stap in automatisering toe.

Watson won overigens in 2011 al de tv-quiz Jeopardy,

waar kandidaten geld winnen als ze heel snel vragen

correct beantwoorden. Maar maakt zijn indrukwek-

kende veelzijdigheid van Watson ook een goede kok?

Het roept echter ook de vraag op of, en zo ja wan-

neer, wij in ons vakgebied door het beredenerende

en creatieve vermogen van een nieuwe Watson zullen

worden ingehaald. In ons dagelijkse werk zijn we

steeds afhankelijker geworden van computers, die

ons de mogelijkheid geven in korte tijd inzichtelijke

financiële modellen te maken. De beslissingen die we

vandaag de dag nemen met behulp van computers

zijn simpel en operationeel. We gebruiken allerlei

modellen – cashflow-forecastingmodellen, financiële

risicomodellen – met behulp van kwantitatieve data.

Toch is de interpretatie van de uitkomsten nog altijd

mensenwerk.

Stel je nu eens voor dat ook dat geautomatiseerd zou

worden, dus als we kwalitatieve aspecten mee zouden

nemen in beslissingen die de computer voor ons zou

nemen. Computermodellen die de complexiteit van

wallet distribution kunnen begrijpen, de optimale

fundingstrategie kunnen selecteren, op basis van de

resultaten van langetermijnbudgetten en cashflow-

modellen, door deze informatie te combineren met

actuele gegevens over de beschikbaarheid van liquide

middelen, de prijsvorming, de condities en voorwaar-

den op de verschillende markten... Over een paar jaar

zullen we het weten. En wie weet hebben ze tegen die

tijd ook software waarmee het perfecte voorwoord

voor ons magazine, op basis van de laatste ontwikke-

lingen en de interesses en behoeftes van onze lezers,

geschreven kan worden.

Sander van Tol

Geautomatiseerde beslissingen

3

4

Cliënt

Het jaar 2013 vormde een belangrijk kantelpunt in

de ontwikkeling van Van Lanschot. Aan de hand

van Karl Guha, de nieuwe CEO, voerde de bank voor

de komende vijf jaar een nieuwe strategie door,

gebouwd op drie pilaren: focus, vereenvoudiging en

groei. “Focus houdt in dat we ons richten op datgene

waar we echt goed in zijn, het behoud en de opbouw

van vermogen voor onze klanten”, vertelt Martijn

van Oort, directeur Financial Risk Management bij

Van Lanschot. “In de voorgaande jaren waren we

steeds meer een ‘kleine grootbank’ geworden, met

onder andere een business banking portefeuille. In

de consolidatieslag die plaatsvindt in de sector, ga je

dat op schaalgrootte verliezen. Als gespecialiseerde

en onafhankelijke wealth manager denken wij echt

onderscheidend te kunnen zijn voor onze klanten.”

Bij de klant ontstond daarnaast behoefte aan simpe-

lere en transparantere producten. “En die lijn willen

we ook binnen onze organisatie doortrekken,” ver-

telt van Oort, “in de IT-systemen en in de operations

– het moet simpeler en efficiënter. Dat betekent een

flinke verbouwing aan de binnenkant, om uiteindelijk

onze klanten optimaal te kunnen bedienen. De groei

die we nastreven, moet vooral plaatsvinden op het

gebied van vermogensbeheer.”

Synergie met KempenVan Lanschot en Kempen zijn sterke labels, waarmee

private banking, asset management en merchant

banking gecombineerd aangeboden kan worden.

Van Oort: “Dat biedt klanten grote voordelen –

zij kunnen nog gerichter worden bediend.”

Het veranderde serviceconcept is ‘aan de voorkant’

van de bank al goed te zien. Voor het personal

banking segment is Evi Van Lanschot een duidelijke

propositie die zich richt op de starters op de vermo-

gensmarkt. Met het idee dat er een private banking-

potentieel aanwezig is, ligt de instapdrempel voor

Evi een stuk lager. Van Oort: “Medisch specialisten

en business professionals hebben gedurende hun

professionele loopbaan wisselende behoeften, wij

kunnen ze gedurende de hele cyclus optimaal

bedienen. De Evi-propositie verloopt heel goed;

in Nederland en België staat de teller op circa een

miljard euro aan spaargelden en beheerd vermogen.”

Alle energie in private bankingMet ruim 275 jaar is Van Lanschot de oudste onafhankelijke private bank van

Nederland. Met het oog op de snel veranderende markt koos de bank er vorig

jaar voor haar strategie te wijzigen. Met Evi van Lanschot richt de oudste bank

zich met een jong gezicht op de vermogende klant van de toekomst.

Martijn van Oort

Daarnaast kunnen klanten die nu onder de perso-

nal bank vallen en behoefte hebben aan private

banking-diensten daar – tegen vergoeding – al voor

kiezen. Ten slotte heeft de bank een Private Office,

voor zeer vermogende klanten. “Ook zij profiteren

vanzelfsprekend van de synergie tussen Van Lan-

schot en Kempen,” zegt Van Oort.

Van een ander onderdeel van de bank – de corporate

banking-portefeuille, met onder meer ook commer-

cieel vastgoedfinancieringen – neemt Van Lanschot

dus afscheid. “We doen dat op een fatsoenlijke en

professionele manier. Door dit gedoseerd en met be-

houd van service af te bouwen, kunnen de verliezen

worden beperkt en hebben deze klanten voldoende

tijd om elders onderdak te vinden. De afbouw van

deze portefeuille verloopt conform planning. We

nemen afscheid van iets dat niet meer past in de

nieuwe strategie en steken veel energie in private

banking. Dat geeft richting en duidelijkheid voor al

onze stakeholders.

Kortere lijnenAlle onderdelen van de bank zijn druk bezig met

de aanpassingen. “Dat verloopt goed. Tijdens de

verbouwing blijft de winkel open en dus ook de

klantbeleving moet op het goede niveau blijven.

Ook met de balansratio’s die voor de bank belangrijk

zijn – solvabiliteit en liquiditeit – lopen we voor op

de meerjaren-targets die we voorzien hadden.”

De cultuur van de bank verandert mee: de traditio-

nele bank waar veranderingen weleens niet zo snel

leken te gaan, wordt jonger en moderner.

Van Oort: “De Evi-klant heeft behoefte aan transpa-

rante online dienstverlening met bij voorkeur ook

een handige, fancy app op zijn mobiel. Je ziet dat

de bank ook op dat front snel transformeert naar

een bank met een dynamische cultuur. Voor profes-

sionals die van verandering houden is het een erg

leuke en spannende tijd. We horen steeds vaker dat

mensen graag bij Van Lanschot willen werken omdat

er veel gebeurt en je hier dicht bij het vuur zit.

De lijnen zijn korter, je ideeën hebben impact. Dat

het goed gaat op HR-gebied is natuurlijk belangrijk.

Het zijn immers de mensen die de bank maken.”

Parallel aan de strategiewijziging investeert de bank

ook behoorlijk in de specialistische staffuncties.

“We horen steeds vaker dat mensen graag bij Van Lanschot willen werken”

5

Het ondergebracht

vermogen van

Evi van Lanschot,

de online spaar- en

beleggingspropositie

gericht op starters op

de vermogensmarkt,

is in Nederland en

België al circa

een miljard euro.

Vorig jaar werd al besloten het risicomanagement

van de bank te herzien; sinds maart 2013 geeft Van

Oort leiding aan de nieuwe afdeling Financial Risk

Management. Het creëren van deze afdeling, feitelijk

een samenvoeging van diverse teams, was een

eerste stap in het verder professionaliseren van het

risicomanagement. “Deze 2e-lijns afdeling is verant-

woordelijk voor het geconsolideerde financieel

risicomanagement binnen de bank”, vertelt hij.

“Naast het bepalen van limieten en het integraal

monitoren van de risicopositie van de bank, is deze

afdeling ook gesprekspartner en adviseur van het

Senior Management van de bank.” De afdeling

bestaat uit een jonge en zeer hoog opgeleide groep

professionals, die sterk kwantitatief gedreven is.

Van Oort: “De recente verhuizing van Den Bosch

naar Amsterdam en onze talent-traineeships dragen

enorm bij aan een goede instroom en de dynamiek.”

ForecastingBelangrijk is dat de bank nu goed in staat is vooruit

te kijken naar toekomstige ontwikkelingen, aan de

hand van forecasting tools. “De klassieke risico-

managementfunctie van monitoren, rapporteren en

eventueel bijsturen van de risico’s kunnen we goed

aan de hand van modellen en systemen, maar de

wereld verandert snel – dat is een grote uitdaging”,

zegt Van Oort. “Bovendien hebben we een enorme

berg aan regelgeving die op ons af blijft komen en

het speelveld behoorlijk beïnvloedt. Als bank moet

je steeds kritischer kijken naar de samenstelling van

de balans. Mede door de lage rentes draait het om

basispunten en is het essentieel om in scenario’s

vooruit te kunnen kijken en de impact op de balans-

ratio’s en het resultaat goed in kaart te brengen.”

Het basismodel dat Van Lanschot daarvoor gebruikte

moest verder worden ontwikkeld, niet in het laatst

door de implementatie van Basel III. Daarom werd

vanaf 2013 gestart met de ontwikkeling van een

nieuwe forecasting tool die op basis van verwachte

balansontwikkelingen een geïntegreerde kapitaals-

en een liquiditeitsforecast genereert. “Zanders heeft

hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Het mooie

van Zanders is dat het echte specialisten zijn, met

een goede focus en veel praktijkkennis. Maar ook

de pragmatische aanpak is mij goed bevallen.

Het heeft geresulteerd in een tool waarmee we de

verwachte ontwikkeling van de kernratio’s goed in

kaart kunnen brengen en de impact van mitigerende

maatregelen op deze ratio’s eenvoudig en snel kun-

nen evalueren”, aldus Van Oort. “De goede basis die

er nu staat gaan we de komende tijd wel verder ver-

fijnen; door continu backtests te doen, kijken we of

de voorspellingen voldoende aansluiten. Daar waar

nodig, passen we de tool aan. Vervolgens willen we

de tool verder integreren met onze ALM-systemen.”

6

“De kwaliteit van de buffers is niet eerder zo hoog geweest”

Jelmer Lichthart en

Martijn van Oort

Complexer speelveldVan Lanschot is beursgenoteerd, maar een aan-

zienlijk deel van de aandelen is in handen van grote

financiële instellingen. “We zijn actief op de kapi-

taalmarkt en rating agencies kijken kritisch naar hoe

onze ratio’s zich ontwikkelen en hoe we met risico-

management omgaan. Het speelveld is complexer

geworden en de toezichthouder is nadrukkelijker

aanwezig. Ook aandeelhouders zijn uiteraard kritisch

en kijken anders naar onze cijfers dan voorheen.”

Het is de vraag of de snel veranderende regelgeving

niet op bepaalde punten doorschiet, aldus Van Oort.

“Dat zie je in de huidige kredietverlening; de vereiste

groei van de kapitaalbuffers remt de mogelijkheden

voor kredietverlening af. Daar moet nog een nieuw

evenwicht in worden gevonden. Meer regelgeving

was noodzakelijk, maar de hoeveelheid en com-

plexiteit van de regelgeving zorgt voor hoge kosten.

De buffers van banken zijn enorm gestegen en ook

de kwaliteit van die buffers is niet eerder zo hoog

geweest. De AQR (Asset Quality Review, red.) heeft

bevestigd dat het merendeel van de banken er op

dat vlak goed voorstaat. Vorig jaar bleek al dat dit

ook voor Van Lanschot geldt.”

De rating agencies hebben de rating van

Van Lanschot recentelijk herbevestigd, waarbij S&P

de ‘negative outlook’ heeft opgehoogd naar ‘stable’.

Een duidelijk teken dat Van Lanschot op de goede

weg is. “Wel blijven ze de executie van de strategie

kritisch volgen, waarbij met name de winstgevend-

heid een belangrijke factor zal zijn. De wealth ma-

nagement strategie impliceert dat het rentebedrijf in

belang afneemt gecompenseerd door groeiende pro-

visiebaten. Intussen dienen we de goede kapitaal- en

liquiditeitspositie te handhaven. De komende jaren

zullen we moeten bewijzen dat de nieuwe strategie

succesvol is.”

ExcellentIn het nieuwe bankenlandschap focust Van Lanschot

met de nieuwe strategie nadrukkelijker dan ooit op

de klant. “Het klantbelang staat bovenaan, het is een

zeer competitieve omgeving en voor onze bank is het

dus noodzaak excellent te zijn in dienstverlening en

klantwaarde te bieden. De strategie die we hebben

neergezet geeft een duidelijk antwoord op hoe wij

onszelf in de toekomst zien.”

Binnen het werkterrein van risicomanagement en

ALM zoeken we professionals die zich thuis voelen

bij een specialistische en dynamische private bank.

De toegevoegde waarde van onze afdeling is veel

meer om sparringpartner en adviseur te zijn voor

de bank, waarbij we wel de kritische risk-pet op

hebben. Dat is een rol die via deze weg steeds

meer vorm krijgt. Met alle vernieuwingen hebben

we een mooie en uitdagende tijd voor ons.”

7

Wilt u meer weten over

forecasting tools?

Neem dan contact op met

Jelmer Lichthart

via j.lichthart@zanders.eu

of +31 6 692 89 89.

“De strategie die we hebben neergezet geeft een duidelijk antwoord op

hoe wij onszelf in de toekomst zien”

Naast de verzwakte kredietwaardigheid van onder-

nemingen hangen de hoge debiteurenverliezen ook

samen met de disintermediatie van banken die de

laatste jaren is ingezet. Deze ontwikkeling houdt

mede verband met zwaardere balanseisen voor

banken, ook door het aanstaande Basel III-akkoord.

De reële sector is zichzelf hierdoor meer gaan

financieren, waardoor het werkkapitaal bij veel

ondernemingen feitelijk op een hoger niveau ligt ten

opzichte van een aantal jaren geleden. Als gevolg

daarvan nemen debiteurenrisico’s toe. Een verdere

professionalisering van het credit risk management

is daarom van groot belang.

Hobbelig landschapDe financiële continuïteit van een onderneming wordt

bepaald door haar winstgevendheid, solvabiliteit en

liquiditeit. Een consistent en transparant credit risk

management dat de sales proactief ondersteunt is

daarvoor van wezenlijk belang. Vaak is het risicoma-

nagement echter nog reactief en vooral gericht op

het innen van uitstaande vorderingen – uiteraard is

dit uitermate belangrijk, maar nog te weinig proactief

gericht op het werven van solide, gezonde afnemers.

Het implementeren en goed gebruiken van credit

ratings is de eerste stap op weg naar een effectief

credit portfolio management. Hierbij moet allereerst

worden gedacht aan het koppelen van krediet-

limieten aan credit ratings van individuele bedrijven.

Op portefeuilleniveau kan onder meer gestuurd

worden op concentratierisico’s per ratingklasse,

industrie en land.

In zijn algemeenheid geldt dat het landschap vrij

hobbelig is: heterogeen qua stadium, industrie en

land, en dat er met verschillende snelheden wordt

gereden. De uitvoering vindt daarbij plaats bij veelal

uiteenlopende afdelingen: treasury, lokale business

units, working capital, finance, credit risk etcetera.

Wel is er een algehele tendens zichtbaar naar

meer centrale aansturing.

Het gereedschapGoed kredietbeheer vereist goede tools. Bij steeds

meer grote corporates worden kredietrisico’s geme-

ten aan de hand van ratingmodellen. Een ratingmodel

is meestal gebaseerd op een financiële analyse en

een bedrijfsanalyse. De financiële analyse richt zich

op kwantitatieve variabelen met betrekking tot de

8

De corporate road naar credit portfolio management

In 2013 werd in Europa volgens Intrum Justitia ruim EUR 350 miljard afgeschreven op

debiteuren, zo’n drie procent van alle uitstaande transacties. Intern onderzoek naar

Nederlandse bedrijven met debiteurenportefeuilles van meer dan EUR 250 miljoen

laat zien dat er ondernemingen zijn die soms tot tien procent van hun nettoresultaat

hebben moeten afschrijven op hun afnemers. Volgens sommige schattingen gaat

circa 25% van de bedrijven louter door debiteurenverliezen zélf failliet.

Niet voor niets wordt in veel jaarverslagen vermeld dat kredietrisico’s vaak het

grootste risico vormen voor de continuïteit van de onderneming.

In dit artikel belichten we onze visie op credit risk management voor corporates.

Visie

9

bedrijfsactiviteiten, de liquiditeit, de vermogens-

structuur en schuldendienst van de klant.

De waarden van de financiële ratio’s worden daarbij

vaak vergeleken met die van de bedrijfstak waarin

deze opereert. De bedrijfsanalyse kan bestaan uit

verschillende kwalitatieve factoren, zoals de kwaliteit

van het management, track record, accounting-risico,

industrievooruitzichten, etcetera. Scoringmodellen

behelzen, anders dan bij ratingmodellen, louter een

basic financiële analyse.

De resulterende rating is direct gekoppeld aan een

PD (Probability of Default): de kans op wanbetaling

gemeten in procenten, ofwel de kans dat een krediet-

nemer binnen een periode van een jaar in gebreke zal

zijn. Wanneer bij de analyse ook de EAD (Exposure at

Default; het verwachte uitstaande bedrag bij wan-

betaling) en LGD (Loss Given Default; het verwachte

verlies als percentage van de EAD ingeval het bedrijf

in gebreke is, mede afhankelijk van eventuele condi-

ties en zekerheden) worden gebruikt, spreken we van

een ‘best-in-class’-benadering.

De Expected Loss op een uitstaande debiteuren-

positie is dan het product van deze drie parameters;

zie voorbeeld 1 in het kader hiernaast. De toepassing

van deze tools en parameters wordt in de volgende

paragraaf toegelicht.

Figuur 1

Het samenspel Belangrijkste voorwaarde is een effectief samenspel

tussen sales en risk. Dit kan worden weergegeven

aan de hand van de credit cycle (zie figuur 2) . In dit

samenspel kunnen credit ratings op allerlei manieren

worden toegepast ter bevordering van duurzame

sales, een gezonde debiteurenportefeuille en een

verbetering van het werkkapitaal.

Figuur 2

AA A1 A2 A3 BBB1 BBB2 BBB3 BB1 BB2 BB3 B1 B2 B3 C

Go Yes, but No, provided

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Counterparties

Defaults

Credit cycle

OriginationCollection

Product Planning

AccountMaintenance

Credit Ratings&

Credit RiskManagement

ProvisionsRecovery

RedemptionImpairment

RAROSRisk Adjusted

Return onSales

� � � �

Voorbeeld 1: Een debiteur met een rating van BBB3 heeft een

PD van 0.44% op de Zanders PD-rating schaal.

Indien de EAD-inschatting EUR 500 duizend is

en er geen zekerheden zijn gesteld (dus LGD is

100%), dan is de Expected Loss EUR 2.200.

Voorbeeld 2: In land ‘X’ is het maximale exposure EUR 100

miljoen, voor industrie ‘Y’ EUR 20 miljoen, en

voor ratingklasse ‘BB’ EUR 5 miljoen.

Voorbeeld 3: Figuur 1 illustreert hoe een van onze relaties

ratings hanteert in het salesproces. Het gaat hier

om een portefeuille van ruim 60.000 bedrijven,

waarvan de ratings regelmatig worden ververst.

De horizontale as toont de ratings van zeer sterk

(AA) tot zeer zwak (C). De verticale as toont de

procentuele verdeling van klanten, inclusief

defaults (donkergroene balken) per ratingklasse,

over deze ratingklassen. De bovenste balk geeft

de richting aan van de besluitvorming (‘Go’, ‘Yes,

but’ en ‘No, provided’). Bij een rating van B1 of

zwakker kunnen er, alleen dankzij zekerheden

(garanties, kredietverzekeringen) en condities

(kortingen, betalingstermijnen), toch nog limieten

in beeld komen. Bij betere ratings worden zeker-

heden en condities versoepeld, dan wel verlaten.

Zwakke bedrijven worden op de voet gevolgd.

Het gaat hier om een efficiënt en transparant

samenspel tussen sales en risicomanagement.

10

Product planningAllereerst kunnen ratings worden gebruikt bij de

lancering van nieuwe producten. Er wordt dan bijvoor-

beeld vooraf vastgelegd welke kredietlimieten in de

credit cycle zullen worden gehanteerd per land, indus-

trie en ratingklasse; zie voorbeeld 2 in het kader op

pagina 9. In een productprogramma staat nauwkeurig

vastgelegd op welke wijze het risicomanagement de

sales ondersteunt in elke fase van de cyclus.

Origination Bij het aantrekken van nieuwe klanten fungeren

credit ratings als een prospect filter. Selectie aan de

poort is van belang om een gezond debiteurenboek

op te bouwen. Accountmanagers gaan met vooraf

vastgestelde kredietlimieten op salesbezoek.

Dat komt de efficiency ten goede. Met het stellen van

zekerheden en condities, zoals betalingstermijnen,

ook afhankelijk van wat in de branche gebruikelijk is,

kunnen eventuele risico’s vooraf worden ingedamd;

zie voorbeeld 3 in het kader op pagina 9.

Een geavanceerde benadering is om, naast het

kwantificeren van kredietrisico, bij het prospect

filter ook andere financiële risico’s mee te nemen.

Een voorbeeld is RaRoS – Risk adjusted Return on

Sales – waarbij voor alle financiële risicocategorieën

een impliciete prijs wordt berekend en met COGS

(Cost Of Goods Sold) meegenomen om zo tot een

voor risico’s geschoonde winstmarge te komen.

Account maintenanceDankzij een jaarlijkse verversing van ratings kan

vervolgens de bestaande debiteurenportefeuille strak

worden gevolgd en gemanaged. Negatieve ratingmi-

graties fungeren daarbij als early warnings. Krediet-

limieten kunnen tijdig neerwaarts worden bijgesteld

en eventueel kunnen zekerheden en condities worden

aangescherpt. Anderzijds kan een verbetering aanlei-

ding geven limieten te verhogen. Ook is het mogelijk

concentratielimieten te hanteren, die indien nodig

bijgesteld kunnen worden voor bepaalde industrieën

of landen. Een portfoliomanagement-dashboard stelt

de onderneming in staat om tijdig bij te sturen.

11

Heeft u vragen of wilt u meer weten over

credit ratings en portfolio management?

Neem dan contact op met Evert de Vries

via e.de.vries@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

CollectionBij collections kunnen ratings onder andere richting

geven aan het tempo en wijze van het incassobeleid

per debiteur en ook per industrie. Nu gebeurt dit

vaak op basis van aging-criteria. Verdere analyse op

basis van Expected Loss ondersteunt de priorisering

en draagt uiteindelijk bij aan lagere debiteuren-

verliezen. Ook kan deze parameter worden mee-

genomen in de keuze en ‘prijs’ bij een eventuele

overdracht naar een incassobureau.

Nieuwe spelregelsDe komende jaren zal IFRS 9, na goedkeuring door

de Europese Unie, naar verwachting gefaseerd in

werking treden voor banken en alle beursgenoteerde

ondernemingen in Europa. Dit betekent dat voorzie-

ningen voor debiteuren vanaf die datum gebaseerd

moeten zijn op het hiervoor genoemde Expected

Loss-model in plaats van het bestaande Incurred

Loss-model. Bij het laatste komen debiteuren-

verliezen vaak te weinig en te laat aan het licht, zo

heeft ook de kredietcrisis geleerd. Implementatie van

het nieuwe model zal een grote impact hebben, ook

op balansverhoudingen. Het zal daarnaast overigens

bijdragen aan een betere aansluiting tussen risk en

finance. De jaarcijfers zullen straks een getrouwer

beeld gaan geven van de onderliggende risico’s.

Het is noodzakelijk om tijdig te anticiperen op de

nieuwe spelregels in een ander landschap.

PerformanceImplementatie en gebruik van credit ratings is een

eerste stap op de weg naar credit portfolio manage-

ment. Een andere, niet minder belangrijke stap, is of

de ratingmodellen ook doen wat er van mag worden

verwacht. Zeker als er sprake is van grote aantallen

klanten is het noodzakelijk – en ook rendabel – om

modellen jaarlijks te valideren op hun daadwerkelijke

performance. Een analyse gebaseerd op het back-

testen van ratings met werkelijk opgetreden defaults

levert essentiële informatie waardoor het model

beter kan presteren. Statistische tests kunnen zich

onder andere richten op het onderscheidende ver-

mogen (is er voldoende granularity; worden klanten

met een lage kredietwaardigheid eruit gepikt?) en op

de kalibratie: liggen de gerealiseerde defaults (RDs)

dicht bij de verwachte PDs? Een betrouwbaar model

draagt bij aan een goede samenwerking tussen sales

en risk.

Het einddoelDe implementatie van een credit portfolio manage-

ment framework draagt bij tot een vermindering van

debiteurenverliezen, meer consistentie en transpa-

rantie tussen sales en risk, meer snelheid en accura-

tesse in de bedrijfsprocessen, een gezondere omzet,

vermindering van operationele kosten, verbetering

van het werkkapitaal en – uiteindelijk – verbetering

van de continuïteit van de onderneming.

Zanders Rating AdvisoryZanders Rating Advisory richt zich op financiële instel-

lingen, corporates en de publieke sector. De volgende

diensten worden geleverd:

• Corporate rating model EAGLE, in samenwerking met

Bureau van Dijk, gekoppeld aan financiële database

met meer dan 130 miljoen bedrijven wereldwijd.

Scoring tool FALCON, eveneens ontwikkeld met

Bureau van Dijk.

• Implementatie van diverse types rating modellen

voor het raten van onder andere MKB, handels- en

goederenfinanciering, project financiering, etc.

• Transparante rating rapporten, met peer- en scena-

rioanalyses, betreffende de rating van een onderne-

ming, bank, ziekenhuis, woningcorporatie, etc.

De rapporten worden onder andere gebruikt bij

financieringsaanvragen.

• Validatie van rating modellen.

• Portfoliomanagement dashboard.

• Implementatie van rating systemen en processen.

12

Het teleurstellende rendement op het geïnvesteerde

vermogen was met name het gevolg van de structurele

negatieve vermogensposities waarmee luchtvaartmaat-

schappijen in het tijdperk van strikte regulering werden

opgezadeld. Daarnaast

hebben budgetmaat-

schappijen de sector

volledig op zijn kop ge-

zet. De snelle opkomst

van nieuwe spelers uit

het Midden-Oosten en

de torenhoge brand-

stofprijzen vormen de

jongste uitdagingen

waar de sector mee

geconfronteerd wordt.

Onlangs heeft

Zanders samen met

de International Air

Transport Associati-

on (IATA) een bench-

markstudie verricht

die specifiek aandacht besteedde aan het gebruik

van treasury-technologie binnen deze sector.

Onderzocht werd hoe technologie – van groot belang

voor een efficiënte treasury – binnen de treasury-

afdelingen van luchtvaartmaatschappijen wordt toe-

gepast om de uitdagingen van die sector het hoofd te

bieden. We keken in deze studie met name of de trend

om technologie binnen de gehele treasury-organisatie

in te zetten – een trend die in veel andere sectoren

opgang doet – ook binnen de luchtvaartsector zichtbaar

is. Het grote voordeel is dat het IT-landschap zodanig

gestroomlijnd en vereenvoudigd kan worden, dat maxi-

male integratie mogelijk is. In totaal namen 56 lucht-

vaartmaatschappijen deel aan het onderzoek. Deze

steekproef bood een goede diversiteit qua geografische

verdeling en grootte van luchtvaartmaatschappijen.

De voornaamste bevindingen werden door Zanders op

het World Financial Symposium van de IATA gepresen-

teerd aan de luchtvaartmaatschappijen en hun zakelijke

partners. De zeer uitdagende marktomstandigheden

bleken directe gevolgen te hebben voor de dagelijkse

treasury-werkzaamheden bij luchtvaartmaatschappijen.

Zanders presenteerde een benchmarkstudie op het World Financial Symposium van de IATA in Abu Dhabi

Treasury-technologie is nog geen hoogvlieger in de luchtvaartsector

Sir Richard Branson zei eens: “Wie miljonair wil worden, moet met een miljard dollar

beginnen en dan een nieuwe luchtvaartmaatschappij oprichten.” Dat is wellicht wat

overdreven gesteld, maar feit is wel dat de luchtvaartsector de afgelopen jaren een

voortdurend gevecht heeft moeten leveren om financieel gezond te worden.

Het vliegverkeer is de afgelopen decennia weliswaar indrukwekkend gegroeid, maar

luchtvaartmaatschappijen zijn er – gemiddeld genomen – niet in geslaagd om zelfs

maar hun kapitaalkosten terug te verdienen.

Events Zanders presenteerde een benchmarkstudie op het World Financial Symposium van de IATA in Abu Dhabi

13

Alles draait om cashVan de luchtvaartmaatschappijen gaf 47% aan niet

over een speciaal treasury-managementsysteem

(TMS) te beschikken. Het meest gebruikte TMS is in

de luchtvaartsector nog steeds MS Excel: dat betekent

dat luchtvaartmaatschappijen zich met inefficiënte en

foutgevoelige, handmatige processen behelpen.

De maatschappijen die wel over een systeem beschik-

ken, maken vooral gebruik van de treasury-modules van

ERP-aanbieders, zoals SAP en Oracle/Peoplesoft (aan-

deel 38%). Onder de hoogwaardige gespecialiseerde

systemen is SunGard de grootste partij in de lucht-

vaartsector met een aandeel van 16% van het totaal.

Geen enkele systeemaanbieder heeft een marktaandeel

groter dan 8%, waaruit blijkt dat het systeemlandschap

ondanks de recente consolidatie nog steeds relatief

versnipperd is.

Het onderzoek besteedde vervolgens aandacht aan

diverse kernprocessen binnen de treasury. In de

luchtvaartsector draait alles om cash; cashmanagement

staat zeer hoog op de agenda van iedere treasurer.

Op meerdere gebieden zijn er echter verbeteringen

mogelijk. Zo worden cashpoolstructuren – gebruikt

door 59% van de luchtvaartmaatschappijen in het

onderzoek – veelal door de bank beheerd. Dat betekent

dat berekeningen vaak handmatig plaatsvinden en dat

de luchtvaartmaatschappij, als klant, daarop weinig

controle kan uitoefenen. Daarnaast houdt 89% van de

ondervraagde luchtvaartmaatschappijen zich bezig met

kasstroomprognoses, maar integreert slechts 17% van

hen dit proces in hun bestaande ERP-treasury-module

of TMS. Een grote meerderheid (74%) maakt nog steeds

gebruik van MS Excel als voornaamste instrument voor

kasstroomprognoses. Uitgaande betalingen – of die nu

vanuit de operationele bedrijfsvoering of vanuit de

treasury plaatsvinden – worden in

slechts 47% van de gevallen via de ERP-

treasury-module of het TMS beheerd.

De meest vooraanstaande treasury-

afdelingen binnen de luchtvaartsector

trachten echter wel om alle boven-

genoemde cash- en liquiditeitsmanage-

mentprocessen binnen hun bestaande

TMS- of ERP-omgeving te integreren om

een maximale automatisering met mini-

male interfaces mogelijk te maken.

RisicobeheerDe eisen aan het risicobeheer liggen in

de luchtvaartsector hoger dan in andere

sectoren. Dat is met name het gevolg

van het feit dat luchtvaartmaat-

schappijen gewoonlijk in veel landen

en regio’s actief zijn en daardoor een

complexe vreemdevalutaportefeuille te beheren

hebben. Daarnaast drukt het risico van fluctuerende

grondstofprijzen – dat bij luchtvaartmaatschappijen

met name op brandstofkosten betrekking heeft – op wel

40% van de operationele kosten. Bovendien hebben de

financieringsstructuren over het algemeen een lang-

lopend karakter. Daarom moet het renterisico strikter

beheerd worden. Uit het onderzoek bleek dat deze

financiële risico’s veelal buiten de bestaande TMS- of

ERP-omgeving beheerd worden. Bij de luchtvaartmaat-

schappijen die het risico van fluctuerende grondstof-

prijzen trachten te beheersen, beschikt 54% over geen

enkel ondersteunend systeem, of wordt gebruik-

gemaakt van MS Excel. Slechts 14% van hen beheert

deze risico’s binnen hun bestaande ERP-treasury-modu-

le of TMS, terwijl de rest van gespecialiseerde stand-

alone-systemen gebruikmaakt. Hieruit blijkt ook dat de

bestaande ERP- of TMS-omgevingen niet geheel aan

de complexe risicobeheerbehoeften van de luchtvaart-

maatschappijen tegemoetkomen.

Beperkt gebruik van technologieCorporate finance, een ander kernproces op de treasury-

afdelingen van luchtvaartmaatschappijen, is in termen

van treasury-technologie het minst relevant.

Activiteiten als het aantrekken van balansfinanciering via

de kapitaalmarkt of de supply chain vallen namelijk min-

der goed te automatiseren. De technologie beperkt zich

veelal tot ondersteuning van backofficetaken, zoals de

berekening van convenantlimieten en dispositieruimtes.

Qua bankconnectiviteit is de technologie de afgelopen

jaren veel geavanceerder en toegankelijker geworden.

Toch bleek uit het onderzoek dat minder dan 10% van de

luchtvaartmaatschappijen van SWIFT gebruikmaakt, ter-

wijl dat toch als best practice-systeem wordt beschouwd:

via één bankonafhankelijk systeem wordt een verbinding

met alle bankpartners gelegd.

Om de treasury-activiteiten gereed te maken voor de

toekomst, vormt een solide en robuuste treasury-

technologie een belangrijk vereiste. Deze benchmark-

studie heeft aangetoond dat de luchtvaartmaatschappij-

en het volledige potentieel van de treasury-technologie

nog niet hebben aangesproken. Het is dan ook zeer waar-

schijnlijk dat zij daarin blijven investeren, in een poging

om efficiënter te worden en de uitdagingen in de bedrijfs-

voering beter het hoofd te kunnen bieden. Hopelijk zal

later blijken dat Sir Richard Branson er toch naast zat.

Wilt u meer te weten komen over benchmarkstudies? Neem dan contact op met Christoph Feddern: c.feddern@zanders.eu of +41 44 577 70 10.

14

Centraal in het land, in de denkbeeldige ruit tussen

Amersfoort, Apeldoorn, Nijkerk en Ede ligt een

van de Nederlandse groeigemeenten. Gemeente

Barneveld beslaat 17.600 hectare, telt ruim 55.000

inwoners, één groot industrieterrein en bestaat uit

negen kernen, waarvan Barneveld en Voorthuizen de

grootste twee zijn.

De gemeente is veel meer dan kippen en kerk, vindt

wethouder Gerard van den Hengel. “Barneveld is een

echt pluriforme samenleving, een moderne plaats. De

Barnevelder is een harde werker, dat zag je ook in de

crisis. Het verantwoordelijkheidsgevoel is hier hoog.

Bij de werkgevers zie je dat ook; men betaalt niet

onnodig dividend, heeft een goede auto en een goed

huis – maar dat is ook genoeg. Doe maar gewoon,

dan doe je al gek genoeg – dat hoort ook bij de

protestants-christelijke cultuur.”

Food ValleyHoewel diverse bedrijven het in de afgelopen jaren

zwaar hebben gehad, gaat het over het algemeen

goed met het bedrijfsleven in de gemeente.

Cliënt

Ten zuidoosten van

Barneveld is de wijk

Veller in aanbouw,

bestaande uit zo’n

1200 woningen.

De ambities van groeiende gemeente Barneveld

Kiezen voor kengetallen en kennisdeling

Veel Nederlandse gemeenten staan voor stevige

fi nanciële uitdagingen. Zo heeft gemeente Barneveld

een hoge schuldquote en een lage solvabiliteit

als gevolg van actief grondbeleid in de periode

voor 2009. Met een constructieve aanpak, waarin

kennisdeling, samenwerking en het betrekken van

fi nancieringskengetallen een grote rol spelen, wordt

deze schuldpositie aangepakt.

15

In 2030 verwacht de gemeente naar zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid

“De bedrijven hier zijn vooral familiebedrijven”,

vertelt Van den Hengel. “Veel mkb-bedrijven met één

tot vijftig werknemers, nauwelijks beursgenoteerde

bedrijven. Eén op de tien inwoners van de gemeente

is ondernemer. Afgelopen maand werd bekend dat

wij op één gemeente na de hoogste zzp-dichtheid

hebben.”

Het Barneveldse bedrijfsleven heeft een hoog

exporterend gehalte, met veel innovatieve

maakindustrie. De grootste windmolenbouwer van

Nederland, met honderden miljoenen omzet, is

bijvoorbeeld ook in Barneveld gevestigd.

Belangrijk voor de regio is daarnaast food & feed; de

voedingsmiddelen- en diervoederindustrie. Samen

met zeven andere gemeenten vormt Barneveld de

Nederlandse Food Valley. Van den Hengel: “Dat is

veel meer dan een regionale samenwerking. We zitten

vlakbij Wageningen University & Research centre, een

gerenomeerde universiteit waar allerlei onderzoeken

worden gedaan. Ons mkb is volop bezig aansluiting

te creëren en dat kan het bedrijfsleven nog sterker

maken. Voor de foodindustrie is dit dus een erg

aantrekkelijke omgeving om zich te vestigen.”

Groei en schuldenDe economische activiteiten leiden ertoe dat

de gemeente groeit. Het CBS verwacht dat er

in de periode tot 2040 een groei van meer dan

10% van het aantal Barneveldse huishoudens

zal zijn. De gemeente zelf verwacht in 2030 naar

zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid. Die groei

heeft consequenties. De afgelopen jaren hebben

gemeenten te maken gekregen met financiële

uitdagingen en aangepaste wetgeving, zoals

het schatkistbankieren en de Wet Houdbare

overheidsfinanciën (Wet Hof), die een aantal

begrotingsregels voor de decentrale overheden

bevat. “Van het schatkistbankieren hebben wij niet

zo’n last”, zegt Van den Hengel. “Wij hebben een

behoorlijk hoge schuldenlast.” De schuldpositie

van de gemeente ontstond vooral in de periode

voor 2009, als gevolg van een actief grondbeleid

met actieve grondverwerving. “We hebben veel

strategische grondvoorraden. De afgelopen jaren

hebben we jaarlijks 400 woningen gebouwd, dit jaar

zelfs bijna 500. Die groei vraagt om financiering. Ook

bij ons verklaart dat voor een belangrijk deel de grote

schuldenlast. En omdat we intensief beheer nodig

hebben in de financiering van deze gemeente zijn we

met Zanders in zee gegaan. Maar ook om te spiegelen

waar we mee bezig zijn en daar advies bij te krijgen.”

Kritische rolHans Bosch is sinds 2007 afdelingshoofd van de

afdeling Finance & Control bij Gemeente Barneveld.

“Binnen onze gemeente is treasury erg belangrijk,

omdat we veel geld lenen. Daarom is het goed alle

kennis te delen, geen onnodige risico’s te nemen en

van te voren ook kaders af te spreken. Dat is waarom

we met Zanders zijn begonnen in een klankbordgroep,

de treasury-commissie. Ze doen dat ook voor andere

gemeentes, waardoor je een efficiencyslag maakt

in kennis en ervaring. Zo hebben we de treasury de

afgelopen jaren samen naar een hoger niveau getild.”

Naast Bosch is Strategisch financieel adviseur Jan

Willem Duifhuis een van de mensen die op het gebied

van treasury regelmatig met Zanders van gedachten

wisselt. “De samenwerking met Zanders is niet een

project, maar een proces. Het gaat om het continu

delen van kennis op het gebied van treasury, met

gelijkwaardige sparringpartners”, vertelt Duifhuis.

“Maar het prettige van deze samenwerking vind ik

juist ook dat ze kritisch zijn”, vult Van den Hengel aan.

“De feiten worden niet afgetopt, waardoor we echt

met de boodschap geconfronteerd worden om er iets

beters uit te halen. Zanders heeft eerst geadviseerd

hoe je meerjarige kasstromenoverzichten kunt maken

en de schuldenlast met behulp van kengetallen kunt

beoordelen en beheersen. En daar hebben ze een heel

goed kritische rol gespeeld. Ik adviseer mijn collega’s

hetzelfde te doen.” Van den Hengel: “De afdeling

Finance & Control kan de rapportages niet alleen

opstellen. Het hele proces van de vakafdelingen

die daarin meegenomen worden, heeft niet alleen

veel betere cijfers opgeleverd, maar ook een enorm

bewustzijn op de afdelingen. Het proces gaat dus

verder dan alleen het afstemmen met Zanders.”

Van links naar

rechts: Jan-Willem

Duifhuis, Gerard

van den Hengel

en Hans Bosch.

16

KengetallenIn het verleden werd bij de beoordeling van de

gemeentefinanciën vooral gekeken of de begroting

sluitend was en in hoeverre de weerstandscapaciteit

voldoende was om ingeschatte risico’s te

kunnen opvangen. Het meer bedrijfsmatig

beoordelen van de gemeentefinanciën, door ook

de financieringskengetallen hierbij te betrekken,

was voorheen niet aan de orde. Kengetallen zijn

echter een steeds nadrukkelijker rol gaan spelen.

Ook de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG)

vindt het steeds belangrijker dat gemeenten

focussen op de kengetallen bij het beoordelen

van de gemeentefinanciën, om de cashflow en

balansverhoudingen goed in kaart te brengen. Van

den Hengel: “In de ratio’s van de VNG zit echter niets

van terugverdienmogelijkheden. Het zou goed zijn

als de VNG over dit soort zaken met Zanders zou

sparren.”

Gemeente Barneveld kijkt al langer naar kasstromen,

kengetallen en financieringsbehoefte, om de

schulden in 2020 op een acceptabeler niveau te

krijgen. Van den Hengel: “Als je overall naar onze

huidige financiële situatie kijkt, dan hebben wij het

geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke

maakindustrie en een heel hoog exporterend gehalte

hebben. Dat heeft ons met relatief lage werkloosheid

door de crisis heengesleept. Hier zitten we meer

in de secundaire dan in de quartaire sector en dat

heeft ons in de crisis stabiliteit geboden. Dat geeft

ook een ander profiel als het gaat om aanwending

van gronden. De ontwikkeling waar wij in zitten,

rechtvaardigt de schuld die we hebben. Tegenover de

schulden staat een verdienmodel. Het rapport over de

schuldennotitie, dat we samen met Zanders hebben

opgesteld, heeft ook direct geleid tot passages in het

coalitieakkoord.”

BehoedzaamVoor gemeente Barneveld is het volgens Van den

Hengel belangrijk dat er een dynamiek tot stand

komt. “We groeien enorm en dat betekent ook dat

je banen moet creëren, voldoende en kwalitatief

goed onderwijs moet hebben. En het is de taak van

het politieke bestuur om die ontwikkelingen goed te

faciliteren. De schuld is hoog en we hebben ons beleid

op bepaalde punten ook omgebogen. Zo zijn we van

een zeer actief naar een behoedzaam grondbeleid

gegaan, waarbij we alleen nog aanvullend kopen wat

we direct nodig hebben.”

Het terugbrengen van de schulden is een landelijke

uitdaging, zegt Bosch. “Veel gemeenten zijn er nog

niet mee bezig, wij heel nadrukkelijk. Het is lastig om

ze terug te brengen, maar hoe eerder je begint hoe

“Wij hebben het geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke maakindustrie en een

heel hoog exporterend gehalte hebben”

Het oude raad-

huis, midden in

het centrum

van Barneveld.

groter de kans dat het lukt.” De schuldenafbouw zal

in eerste instantie gebeuren door grond te verkopen

voor woningbouw en bedrijventerreinen. “We gaan

ervan uit dat dat in ieder geval stevig doorzet. Er is

daarnaast niet-strategisch vastgoed dat we kunnen

afstoten. Daarmee moet de netto schuldquote weer

gaan dalen.”

KennisdelingVolgens Bosch biedt de mix van bestuurlijke en

ambtelijke organisatie in Barneveld een goede basis.

“De risico’s worden kritisch afgewogen, terwijl we

de ambities niet laten varen en ook niet teveel op de

teneur blijven zitten dat het geen geld mag kosten.”

Van den Hengel: “Zeven jaar geleden hebben we al

goed gekeken naar het terugdringen van onze risico’s

en naar ons treasurymanagement. We hebben stevig

ingezet op de planning- en controlcyclus, om tijdig

over adequate informatie te kunnen beschikken.

Kennis was vroeger macht, kennisdeling is vandaag

macht. Je brengt elkaar in een opgaande ontwikkeling

door informatie te delen. Een voorbeeld is het seminar

over de planning- en controlcyclus, dat we voor andere

gemeenten hebben georganiseerd. Op dat vlak loopt

onze Finance & Control voorop in het land – bijna in de

pas van het moderne bedrijfsleven. Ook op het niet-

financiële vlak hebben we een aantal jaar geleden straf

ingezet op lean management, dat zie je ook op veel

plekken samenkomen met het zakengericht werken op

het gebied van projecten. Om in eiertermen te spreken:

dat levert ons bepaald geen windeieren op. Maar, om

het iedere dag beter te kunnen doen, moeten we wel

kritisch naar elkaar blijven.”

Sociale cohesieBarneveld wil graag een ondernemende gemeente

zijn. Van den Hengel: “Als we geen ondernemers zijn,

waar moeten we dan met zijn allen onze welvaart aan

ontlenen? Maar ook op sociaal beleid zetten we sterk

in. Met de drie decentralisaties op het gebied van

zorg, jeugd en werk – een heel intensieve operatie

– gaan ook de nodige bezuinigingen gepaard. De

gemeenteraad heeft daarbij de kaders meegegeven

om te voorkomen dat er mensen tussen wal en schip

geraken. Er is sprake van een sterke sociale cohesie

bij onze bevolking. Daar ligt ook een verband met

de economie, want we proberen zoveel mogelijk

kansen te creëren om mensen naar vermogen te

kunnen laten werken. Onze gemeente ligt daarin op

schema en heeft de geest van de wetgeving goed

opgepakt. Voor een gemeente is het van belang een

plaats te ontwikkelen waar de volgende tien, twingtig

jaar van wordt geprofiteerd. Waar je prettig kunt

werken en prettig kunt wonen. We hebben het in huis

om dit soort dingen goed op te pakken. Ik wil niet

opscheppen, maar trots ben ik wel.”

17

Wilt u meer weten over

treasuryvraagstukken bij

gemeentes?

Neem dan contact op met

Hendrik Pons

(h.pons@zanders.eu)

of Koen Reijnders

(k.reijnders@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

“Veel gemeenten zijn nog niet bezig met het terugbrengen van de schulden,

wij heel nadrukkelijk”

Duifhuis, Van den

Hengel en Bosch,

geflankeerd door

Zanders-consultants

Hendrik Pons (links)

en Koen Reijnders.

Op de achtergrond

staat het ‘Gouden ei’,

een kunstwerk van

Guido Geelen dat

diervoedingsbedrijf

De Heus in 2013

de gemeente

cadeau deed.

18

Een vooruitblik met het managementteam

Dit jaar bestaat Zanders twintig jaar. In de afgelopen drie

edities van dit jaar keken we daarom terug op de jaren waarin

het bedrijf zich ontwikkelde tot de toonaangevende

adviesonderneming met brede fi nanciële expertise die het nu is.

Namens de onderneming blikt managing partner Sander van Tol in deze editie vooruit.

20 jaar

We blijven de komende jaren werken in een

dynamische omgeving. Dynamiek, ambitie en

strategie liggen bij ons heel dicht bij elkaar. Op

basis van je ambitie definieer je je strategie. Maar

strategie is ook terugkijken in hoeverre de eerdere

ambities zijn verwezenlijkt. In de dienstverlening is

vijf jaar een erg lange termijn voor de strategie. Het

verleden heeft aangetoond dat de veranderingen in

de markt te onvoorspelbaar zijn om verder vooruit

op te beredeneren. Met dynamische ambitie kun je

de uitdagingen goed beantwoorden.

Als je kijkt naar de komende vijf jaar, gaan we uit

van een aantal duidelijke elementen en

ontwikkelingen waar we op in zullen moeten

spelen – in algemene zin en specifiek in de

zakelijke dienstverlening en

treasury- en risk-consultancy.

Allereerst technologie. Big data biedt ons

kansen, want de grote hoeveelheid data

waar organisaties mee te maken hebben

moeten worden geanalyseerd. En dat is

onze toegevoegde waarde; met die

analyses kunnen wij de interpretatie

van die data laten zien.

Content leverageTegelijk weten we dat de snelle ontwikkeling van

technologie ook een gevaar kan vormen op de

arbeidsmarkt. The Economist deed recentelijk

onderzoek naar de impact van automatisering voor

bepaalde beroepsgroepen. Voor telemarketeers zal

de impact bijvoorbeeld hoog zijn, zeker als je het

vergelijkt met een tandarts. Het vak van consultant

blijft mensenwerk, maar ook onze markt is wat

technologische impact betreft moeilijk voorspelbaar.

In de financiële sector moet je er dan

ook rekening mee houden dat je te

maken kunt krijgen met

‘verstorende technologie’.

Als je daardoor moet opereren in

een discontinue, onvoorspelbare

omgeving moet je daar ook je

businessmodel op aanpassen.

De meerwaarde van agile zijn

“Met dynamische ambitie kun je de uitdagingen goed beantwoorden”

“

Bart-Jan Wittenberg Judith van Paassen

19

Het is daarom goed onderscheid te maken

tussen content leverage en human leverage.

Content leverage krijg je door goede analyses te

maken van je data om zo toegevoegde waarde te

kunnen genereren waarmee je snel weet waar de

veranderingen plaatsvinden en daar op een flexibele,

innovatieve manier mee om kunt gaan. Met andere

woorden: de kennis die we hebben, gaan we beter

ordenen, analyseren en beschikbaar stellen. In ons

werkgebied moeten we niet inzetten op human

leverage voor gestandardiseerde processen,

waarbij het werk bijvoorbeeld naar lagelonenlanden

verplaatst.

Communities van kennisDaarnaast zullen communities, denken wij, een

steeds grotere rol spelen. Mensen zoeken naar

flexibele vormen van samenwerking. De generatie Z,

soms ook iGeneration genoemd, denkt meer in

services als geheel dan in merknamen.

Het is de generatie die nu nog op school zit en een

digitale verbinding gebruikt bij alles wat ze doet.

De manier waarop mensen samenwerken

verandert en ook binnen Zanders is dat te zien;

op verschillende manieren delen we onze kennis

door in eigen communities samen te werken.

Met de Zanders Academy bijvoorbeeld, waar we

nu, met alle kennis die we op de verschillende

vakgebieden hebben, een volwaardig

trainingsprogramma gaan geven. We worden steeds

meer een professionele kennisorganisatie, waar niet

alleen onze eigen klanten maar ook andere relaties

kennis kunnen opdoen. Een ander actueel voorbeeld

van het gangbaar maken van kennis zijn onze

benchmarkstudies. We hebben veel best-in-class-inzichten in wat bedrijven doen en zouden moeten

doen.

Die community-gedachte zie je ook in de

samenwerking, want door agile te zijn kunnen we

inspelen op de flexibiliteit die van ons gevraagd

wordt – ter optimalisatie van projecten. Daar horen

bijvoorbeeld ook flexibele werktijden en -plekken

bij. Misschien zit er wat dat betreft wel iets in het

gedachtegoed van Ricardo Semler, de Braziliaanse

goeroe die als CEO van Semco ‘The Semco Way’

introduceerde; management dat gebaseerd is op een

open geest en een open managementstijl, met veel

minder hiërarchische bedrijfsstructuren.

In plaats daarvan worden bedrijven in

plaats van merken meer samenwerkende

individuen binnen communities.

“We hebben veel best-in-class-inzichten in wat bedrijven doen en zouden moeten doen”

Gerbert van Grootheest Laurens Tijdhof Jaap Karelse

20

s.van.tol@zanders.eu

Internationale stappenEn dat heeft weer te maken met een ander element:

globalisering. De wereld is economisch steeds meer

verbonden. Van onze omzet in 2013 kwam ongeveer

40% uit internationale projecten. Vanuit corporate

opdrachtgevers was dit zelfs bijna 70%. Dergelijke

projecten vragen om flexibiliteit – in verschillende

tijdzones, met continue beschikbaarheid van

consultants. We hebben een duidelijke strategie om

ook buiten Europa verder te groeien. In de afgelopen

jaren hebben we gewacht tot we internationaal

voldoende substance hadden, maar inmiddels

doen we veel internationale projecten – ook

buiten Europa. Onze kantoren in Brussel, Londen

en Zürich zijn in de afgelopen tijd doorgegroeid.

De stappen die we maken zouden dus ook buiten

Europa gezet kunnen worden. Want ook daar is

in de afgelopen jaren veel gebeurd. Dat geldt ten

slotte ook de veranderingen in regelgeving. Ook dat

is voor ons een belangrijke factor, omdat al onze

opdrachtgevers daar op in moeten spelen.

Uniek partnershipDe kracht van onze groei is dat we altijd een

sustainable growth-model hebben gebruikt;

het juiste groeitempo voor onze organisatie.

Je kunt groeien, maar moet niet exploderen.

Steeds meer mensen aannemen, werkt eerder

in je nadeel dan in je voordeel wanneer je die

niet goed kunt begeleiden.

Waar wij ons in onderscheiden – naast de

gezamenlijke ambitie en strategie – is dat ons

partnership erg hecht is. Ons management team

bestaat uit mensen die al vijftien tot twintig jaar

met elkaar samenwerken. Je weet dus dat die

samenwerking een beproefd concept is.

Zo’n sterk en duurzaam partnership

is best uniek in onze business.

“De stappen die we maken zouden dus ook buiten Europa gezet kunnen worden”

”

Rob Naber

Sander van Tol

Column

Charles Zondag

c.zondag@zanders.eu

Gemeentelijke transities, doordenken vereist

De gemeentelijke transities

behelzen de overheveling

in 2015 van de uitvoer van

een aantal WMO-gerela-

teerde wetten, waaronder

Jeugdzorg en AWBZ, naar

gemeenten. Het achter-

liggende idee is dat burgers

meer zelf of samen kun-

nen doen, met een kleiner

beroep op overheden. Ge-

meenten staan dichter bij

de burger en zouden daar-

door beter en efficiënter

invulling kunnen geven aan

de uitvoer van deze wetten.

Deze transitie gaat gepaard

met een forse korting

op het budget. Als ik de

maatschappelijke discussie van een afstand volg,

constateer ik de nodige commotie. De status bij

gemeenten varieert erg, van “De keuzes zijn gemaakt en de financiële consequenties gaan we in de komende jaren bezien” tot “Alvorens een be-roep op gemeentelijke zorg te kunnen doen, moet eerst het eigen pensioen worden opgegeten”.

Wat mij als buitenstaander opvalt, is dat betrok-

kenen veelal redeneren vanuit de rechten van de

burger. De aandacht gaat uit naar het opvolgen van

de wet en de inhoudelijke en de emotionele kant

van het recht op zorg. Daarbij lijkt de aandacht

voor de financiële consequenties te ontbreken.

Gemeenten gaan zorgdragen voor de invulling,

moeten keuzes maken, aanbesteding regelen en

daarbij alternatieven zowel politiek, sociaal-maat-

schappelijk maar ook financieel afwegen.

En dit alles binnen wettelijke kaders en op tijd.

Bepaald geen sinecure, zelfs los van het financiële

plaatje. En juist in dit laatste aspect, die financiële

restrictie, zit het venijn.

Nu ik op verzoek van gemeenten dit complexe on-

derwerp probeer te vatten in een rekenmodel, stuit

ik op opmerkelijke dingen. Meten is weten, maar

veel gegevens blijken bij gemeenten onbekend,

inaccuraat, niet te bestaan of mogen uit hoofde

van de Wet persoonsbescherming niet worden

gedeeld. Ook blijkt de invloed van zorgverleners op

het vaststellen van zorgindicaties niet altijd even

transparant, terwijl moeilijk inzicht te verkrijgen is

in de kosten van de zorg. Dit maakt besturen lastig.

Dankzij de hulp van deskundigen, bestuurlijk en uit

‘het veld’, wordt de complexe dynamiek mij enigs-

zins duidelijk. Beperkingen in de ene vorm van

zorg leiden veelal tot overloop naar andere zorg.

Ontwikkelingen in de loop van de tijd kennen een

eigen dynamiek. Voor een modelleur zijn dergelijke

complexe afhankelijkheden om van te smullen,

resulterend in alternatieve beleidsscenario’s. Als

ik die vervolgens presenteer, lopen de reacties

uiteen, van zeer instemmend tot groot onbegrip.

Maar waar het mij om gaat, is inzicht in de dyna-

miek van het financiële plaatje. Ofwel, hoeveel

middelen staan de gemeenten tot hun beschikking,

wat is de ontwikkeling in de vraag naar zorg, wat is

de prijs van die zorg en hoe kan dit geheel worden

beïnvloed? Daarbij is een rekenmodel niet zalig-

makend – wees beducht op modeloverspanning,

blijf kritisch nadenken – maar het maakt de com-

plexe dynamiek in financiële consequenties veel

duidelijker. Dat financiële inzicht stemt niet altijd

even vrolijk, maar het biedt wel de benodigde dui-

delijkheid over de keuzes die bestuurders hebben.

Aldus kan beter worden afgewogen hoe je

beperkte beschikbare middelen het slimste inzet,

wat de financiële consequenties zijn van alterna-

tieven en of er voldoende middelen zijn om aan

specifieke wensen tegemoet te komen.

Voorspellen is onmogelijk, maar financieel goed

voorbereid zijn, kan wel. Daar is iedereen mee

gediend, de gemeente én de burger.

21

22

Visie

Bij kapitaalmarktfinanciering, zoals obligatiefinancie-

ring, is de aflossing bekend en staat de rentecoupon

voor een langere tijd vast. Variabel spaargeld wijkt

daar op twee punten van af: de klant mag het geld op

elk gewenst moment opnemen, terwijl de bank het

recht heeft de rente aan te passen wanneer zij dat

wil. Een essentiële vraag is: waarom zou een bank

spaargeldfinanciering verkiezen boven andere finan-

cieringsbronnen? Het antwoord op deze vraag is niet

eenvoudig, maar kan worden gevonden in de verhou-

ding tussen risico en rendement.

RendementHoe bepaal je het rendement van spaargeld? Om een

zo accuraat mogelijke rendementsinschatting van een

balansproduct te maken, wordt het klantentarief van

een product vaak vergeleken met de zogenaamde

interne benchmarkprijs, die ook wel de ‘funds transfer

price’ (FTP) wordt genoemd. Voor spaargeld vertegen-

woordigt de FTP de theoretische opbrengsten voor het

beleggen ervan. Het verschil tussen de theoretische

opbrengsten en de daadwerkelijke kosten (waar dan

naast spaarrentekosten ook bijvoorbeeld operatio-

nele/IT-kosten onderdeel van zijn) kan gezien worden

als het rendement van het spaargeld. Het berekenen

van deze theoretische opbrengsten is echter niet

eenvoudig. Vaak zijn deze gebaseerd op een fictieve

beleggingsportefeuille, met dezelfde rente- en liqui-

diteitslooptijden als het spaargeld. Deze looptijden

weerspiegelen de rente- en liquiditeitseigenschappen

van het spaargeld.

MargerisicoNu is de vraag: wat zijn voor een bank de aan spaar-

geld gerelateerde risico’s? Veranderende marktrentes

zijn van invloed op zowel de opbrengsten vanuit de

beleggingen als de rentekosten van het spaargeld.

Waarom is modellering essentieel?

Voor banken is variabel spaargeld als

fi nancieringsbron wezenlijk anders dan

‘professionele’ fi nancieringsbronnen.

Welke risico’s komen erbij kijken en

hoe bepaal je het rendement ervan?

Spaargeld als financieringsbron

23

Hoewel de bank het recht heeft zelf de rente te be-

palen, is er sprake van grote afhankelijkheid omdat

banken vaak de spaarrente van de markt (lees:

concurrenten) volgen om het spaarvolume te behou-

den. Er wordt dan ook margerisico gelopen wanneer

de inkomsten uit de beleggingen niet met de geboden

spaarrente meebewegen.

Van dergelijke bewegingen in de markt van de spaar-

rente is de risicovrije rente vaak de grootste driver.

De afhankelijkheid tussen de spaarrente en risicovrije

rente wordt aangegeven door middel van de (inge-

schatte) rentelooptijd. Met deze informatie kan het

margerisico op twee manieren worden gemitigeerd.

De rentelooptijd van de beleggingsportefeuille kan

worden opgelijnd met het spaargeld, waardoor deze

inkomsten in gelijke mate op de risicovrije rente

reageren als de kosten vanuit de spaarrente. Daar-

naast is het mogelijk renteswaps aan te gaan om de

rentelooptijd van de beleggingen te beïnvloeden.

LiquiditeitsrisicoHet liquiditeitsrisico van spaargeld uit zich als klanten

hun geld weghalen, terwijl de bank onvoldoende

beschikt over cash/liquide beleggingen om hierin te

voorzien. Door de verwachte uitstroom van spaargeld

samen te laten vallen met de verwachte instroom

gerelateerd aan beleggingen, wordt ook in de toe-

komst aan de liquiditeitsbehoefte voldaan.

Hierdoor zal een bank minder snel gedwongen wor-

den om in crisissituaties financiering aan te trekken

of illiquide beleggingen te moeten verkopen.

Voor de liquiditeitsbehoefte op de korte termijn houdt

een bank daarnaast liquiditeitsbuffers aan, wat ook

wordt opgelegd vanuit de toezichthouder door middel

van de LCR (Liquidity Coverage Ratio)-eis.

Aangezien het aanhouden van liquiditeitsbuffers

duur is, streeft een bank naar een prudente, maar

zo laag mogelijke liquiditeitsbuffer. De bepaling van

de liquiditeitslooptijd (hoe lang spaargeld op de

rekening van een klant blijft staan) is dan ook van

essentieel belang voor een bank. Enerzijds om het

liquiditeitsrisico te beheersen, anderzijds om het

juiste niveau van cashbuffers te kunnen bepalen,

waarmee het rendement wordt verbeterd.

Spaargeldmodellering een mustOm het juiste inzicht in spaargeld te krijgen – en

daarop te sturen – is het essentieel om zowel de

rente- als de liquiditeitslooptijd ervan te bepalen.

Alleen met die informatie krijgt het management

inzicht in hoe het rendement van spaargeld zich ver-

houdt tot het marge- en het liquiditeitsrisico.

Daarnaast groeit de druk vanuit de toezichthouder

om als bank beter inzicht te hebben in het spaargeld.

In het renterisicomanagement eist DNB bijvoorbeeld

een goede onderbouwing voor het renterisico van het

spaargeld. Ook vanuit liquiditeitsrisicomanagement

is hier steeds meer aandacht voor, bijvoorbeeld als

onderdeel van het ILAAP (Internal Liquidity Adequacy

Assessment Process). Voor banken is modellering

van het spaargeld daarom een must.

Bancaire interesse in spaargeldEind 2012 was de totale Nederlandse bankenbalans

van ca. EUR 2,7 mrd voor ongeveer EUR 950 mln

gefinancierd met particulier spaargeld. EUR 545 mln

hiervan is afkomstig van binnenlandse huishoudens

en ondernemingen. Gegeven de kredietverlening

aan deze sector van EUR 997 mln is de zogenaamde

Nederlandse funding gap, op de Ierse na, de hoogste

van alle eurolanden.

Sinds de uitbraak van de financiële crisis in 2008

hebben twee ontwikkelingen bijgedragen aan

de gestegen bancaire interesse in spaargeld.

Allereerst moesten banken na het instorten van de

(interbancaire) geld- en kapitaalmarkten op zoek

naar een alternatieve stabiele bron van financiering.

Ten tweede heeft spaargeld ten opzichte van andere

financieringsvormen een relatief gunstige positie

verkregen in de liquiditeitsregelgeving van Basel III.

Dit mondde in 2010 uit in een prijzenoorlog op de

spaarmarkt.

Dit is het eerste artikel in een reeks

over spaargeld. In de volgende

artikelen gaan we verder in op de

modellering van de rentelooptijd

en de liquiditeitslooptijd van het

spaargeld. Wilt u nu al meer weten

over spaargeld?

Neem dan contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu)

via +31 35 698 92 92.

24

Zanders heeft al veel bedrijven geholpen bij

strategische treasury-projecten die op de crediteu-renkant gericht waren. Waarom is pas vrij recent een groter aantal ondernemingen gaan kijken hoe zij ook de debiteurenkant kunnen stroomlijnen? En waar passen virtuele rekeningen in dat plaatje?

“Centralisatie van inkomende kasstromen is complexer.

Je hebt eenvoudigweg minder controle over waar en wan-

neer je geld ontvangt, dan bij een rekening die je

betaalt. Ondernemingen beschikken inmiddels wel over

de nodige ervaring en over best practices op het gebied

van crediteurenreconciliatie en centralisatie van uitgaan-

de stromen. Aan de inkomende kant worden de klant-

relaties gewoonlijk echter door de lokale organisaties

beheerd. Die boeken voor welke openstaande debiteur er

geld binnenkomt. Zo komt het dat ondernemingen vaak

wel over gecentraliseerde uitgaande betalingen via een

beperkt aantal treasury-rekeningen beschikken, maar

vorderingen nog steeds via een verspreid aantal lokale

rekeningen geïnd worden. Zeker, ‘cash is king’, maar dan

moet je wel snel over je geld kunnen beschikken. Waarom

werken we dan niet met één bankrekening voor alle innin-

gen van betalingen? De complexiteit schuilt in de boeking

naar openstaande debiteuren. Zouden alle klanten op

dezelfde rekening betalen, dan zou een geautomatiseerd

boekingsproces in hoge mate afhankelijk zijn van het

betalingskenmerk om de posten op het rekeningoverzicht

met de openstaande debiteuren te kunnen matchen. Het

betalingskenmerk is echter een ‘vrij’ veld zonder voorge-

schreven formaat, waarbij de betalende partij voor een

correcte invoer moet zorgen. Ook kan dat betalingsken-

merk op zijn weg langs afwikkelings- en clearingsystemen

(gedeeltelijk) wegvallen. Om een betaling te doen, is

een correct rekeningnummer wél een vereiste, maar een

correct betalingskenmerk niet. Hier komen virtuele reke-

ningen om de hoek kijken. Die verhogen de informatie-

waarde van het verplichte IBAN in grote mate en vormen

een aanvulling op het vrije betalingskenmerk. Virtuele

bankrekeningen werken als brievenbussen: als een beta-

ling naar een virtuele rekening wordt gestuurd, gaat het

geld direct door en wordt het verzameld op een centrale

’echte’ bankrekening. Op een virtuele bankrekening staat

dus geen saldo; die vormt alleen een rekening in het

grootboek van de bank. Omdat virtuele rekeningen fictief

van aard zijn, kunnen zij op grote schaal door banken

gecreëerd worden, zonder dat daar extra administratieve

handelingen of verplichte controlewerkzaamheden aan

verbonden zijn – wat bij gewone bankrekeningen wel het

geval is. Ondernemingen kunnen zo virtuele rekeningen

gebruiken voor het grootschalig innen van betalingen.

Expertise

Het stroomlijnen van inningen met virtuele rekeningen

Met virtuele rekeningen is een snellere cashpooling en een

efficiëntere debiteurenreconciliatie mogelijk. Het innen van beta-

lingen kunnen zij zodoende aanzienlijk doelmatiger laten verlopen.

Vooral grote Europese multinationals met gedecentraliseerde

debiteurenadministraties kunnen van deze innovatieve cashmanage-

mentstructuur profiteren. Consultant Tobias Schaad legt uit waarom.

We zien daarbij twee modellen: virtuele rekeningen die

de echte bankrekeningen van dochtermaatschappijen

vervangen en virtuele rekeningen op klantbasis.”

Ondernemingen zijn al jaren bezig om het aantal bank-rekeningen te verminderen. Waar liggen dan de grote voordelen van een dergelijke structuur, met het openen van nieuwe virtuele rekeningen per dochtermaatschap-pij of zelfs per klant? En wat zijn de voornaamste eisen?

“Het is vooral in de opkomende markten moeilijk om

de reconciliatieprocessen te automatiseren. Juist daar

bestaan virtuele rekeningen al een tijdje – zij het vooral

op binnenlandse schaal. Nu er in Europa gestandaardi-

seerde betalingsformaten en rekeningnummers gebruikt

worden, heeft een dergelijke nieuwe structuur ook in

Europa een efficiënte schaal bereikt. Vooraanstaande

banken bieden virtuele rekeningen aan om zich binnen

het volledig gestandaardiseerde cashmanagement-

gebied van de concurrentie te onderscheiden. Grote

ondernemingen hebben al fors in treasury-technologie

geïnvesteerd om interne overboekingen binnen een in-

house bankstructuur te kunnen virtualiseren. De markt

is er dus klaar voor en de constante drang naar innova-

ties in cashmanagement heeft in Europa al tot de eerste

virtuele rekeningstructuren geleid.

Een payment factory met ‘payments on-behalf-of’-struc-

tuur (POBO) maakt voor uitgaande stromen centralisatie

van onderliggende bankrekeningstructuren mogelijk,

terwijl het betalings- en reconciliatieproces gedecen-

traliseerd kan blijven. Virtuele rekeningen bieden een

soortgelijke structuur voor ‘collections on-behalf-of’

(COBO).

Ondernemingen die per dochtermaatschappij echte

rekeningen door virtuele rekeningen vervangen, versnel-

len de inkomende kant van de interne financiële supply

chain: er vindt direct cashpooling plaats, terwijl de kos-

ten voor het aanhouden van lokale rekeningen afnemen.

In dit tijdperk van geïntegreerde treasury-technologie en

big data vormt de hoeveelheid te verwerken gegevens

niet langer een barrière om het innen van betalingen

te kunnen centraliseren en stroomlijnen. Om virtuele

rekeningen op klantbasis te kunnen toepassen, zijn

wellicht duizenden virtuele rekeningen nodig – en toch

is daarmee een ongekende automatiseringsslag in het

debiteurenreconciliatieproces mogelijk. Een snellere

debiteurenreconciliatie stelt bovendien eerder klant-

kredietruimte beschikbaar, wat het verkooppotentieel

vervolgens weer vergroot.

Er is een COBO-structuur nodig om op een treasury-

bankrekening gelden te ontvangen die in juridische

zin eigendom zijn van een dochtermaatschappij. Het

ERP-systeem of het TMS dient deze architectuur te

ondersteunen. De inkomende rekeningoverzichten van

de treasury-rekening dienen daartoe te worden gefilterd

op basis van virtuele rekeningidentificatiecodes, terwijl

de desbetreffende in-house bankrekeningen gecredi-

teerd moeten worden. Voor de implementatie is voorts

een communicatieplan richting klanten vereist; aan de

klantkant moet immers het bankrekeningnummer van

de leverancier aangepast worden.”

Welke stappen raad je treasurymanagers aan?

“Treasury-managers hebben bij payment factory-

projecten een voortrekkersrol vervuld die vaak leidde

tot nauwere banden tussen de treasury en de credi-

teurenafdelingen. Ik zie in de toekomst soortgelijke

mogelijkheden bij inningen: een nauwere samenwerking

tussen de treasury en de debiteurenafdelingen.

Wie de voordelen van een virtuele rekeningstructuur

wil onderzoeken, raad ik aan te beginnen met een

analyse van de huidige cashmanagementstructuur en

debiteurenprocessen. Definieer de reikwijdte van de

ideale rekeningstructuur, definieer het gewenste model

– per dochtermaatschappij of per klant – en stel vast

wat de gevolgen aan de technologie-kant zijn. Stel een

financiële business case op voor een opzet met virtuele

rekeningen op basis van verschillende modellen en sce-

nario’s. Zet vervolgens voor de gedefinieerde reikwijdte

een RFP-proces bij banken in gang om uw bankpartner

voor virtuele rekeningen te selecteren. Bepalende fac-

toren zijn de lokale mogelijkheden die banken bieden,

intraday inzicht in rekeningen, virtueel IBAN-beheer, het

tariefmodel, etcetera.

Tot slot vormt de implementatie van virtuele rekenin-

gen ook een technisch treasury-technologieproject.

Zanders kan uw organisatie helpen de mogelijkheden

van virtuele rekeningen optimaal te benutten – vanaf de

aanvankelijke analyse en de business case tot en met de

implementatie in uw treasury-technologieomgeving.”

25

Wilt u meer weten over virtuele rekeningen?

Neem dan contact op met Tobias Schaad:

t.schaad@zanders.eu of +41 44 577 70 10.

Kort

h.ten.brink@zanders.eu

Zanders zet(veel) stappenVoor iedereen met een baan als consultant is het

een bekend fenomeen: elke doordeweekse dag stap

je vol goede moed in je auto richting het kantoor

waar je werkzaam bent en de acht uren die je daar

per dag doorbrengt zijn goed besteed. De opdrach-

ten zijn uitdagend en leuk, gecombineerd met

andere positieve aspecten van een kantoorbaan,

zoals omgang met collega’s en een salaris aan het

einde van de maand.

Helaas kent een baan in consultancy ook keerzijden.

Zo beweeg je weinig, staar je een groot deel van de

dag naar een beeldscherm, is je zithouding vaak

niet optimaal en soms kunnen deadlines of andere

factoren zelfs stress veroorzaken. Wanneer deze

‘keerzijden’ te lang duren of te veel voorkomen,

dan kan dat leiden tot serieuze fysieke of

psychologische klachten.

Binnen Zanders wordt daarom steeds meer aan-

dacht besteed aan het voorkomen van dit soort

klachten. Een van de manieren om dit te doen, is

door mensen bewuster te maken van de gevaren en

hen alerter te maken op de waarschuwingssignalen.

Een goed initiatief, maar een aantal collega’s vond

dit niet voldoende en wilde er een schepje bovenop

doen. Dit resulteerde in de Zanders Step Challenge.

Deze Challenge houdt in dat 110 Zanders-medewer-

kers, nationaal en internationaal, zes weken lang

een stappenteller (FitBit) bij zich dragen en dagelijks

bijhouden hoeveel stappen ze zetten.

Het is algemeen bekend dat bewegen belangrijk is

voor de lichamelijke gezondheid. Dat bewegen ook

erg belangrijk is voor de psychische gezondheid is

echter minder bekend en wordt daarom vaak onder-

schat. Regelmatige beweging draagt zelfs bij aan

het voorkomen van burn-outs.

SpelregelsIn vier verschillende landen tellen de 110 deelne-

mers, onderverdeeld in tien teams van elf man, hun

dagelijkse stappen. Elk team heeft een captain die

verantwoordelijk is voor het tijdig registreren van de

stappen, waarmee de teamscore wordt berekend.

De Challenge duurt in totaal zes weken en elke week

voert iedereen zijn of haar weektotaal online in.

Wekelijks wordt er een tussenstand gegeven en

aan het einde van de rit wordt duidelijk wie en welk

team de meeste stappen heeft gezet. De deelne-

mers strijden om prijzen voor het beste team, de

beste individuele prestatie en voor de persoon die

die meeste vooruitgang heeft geboekt gedurende

de Challenge.

Daarnaast wordt er vanuit Zanders een donatie

gedaan aan de stichting Spieren voor Spieren.

De hoogte van deze donatie is afhankelijk van het

aantal stappen van alle teams samen. Kortom,

iedere deelnemer heeft genoeg incentives om

zoveel mogelijk stappen per dag te zetten!

Het doelAl met al zijn er meerdere positieve resultaten te

behalen door deze Challenge. Allereerst wordt

iedereen bewuster van de beweging (of het gebrek

daar aan) die hij of zij dagelijks levert, wat hopelijk

een positief effect heeft op de langere termijn.

Daarnaast heeft de Challenge een positief team-

building-effect vanwege de internationale

samenstelling van de teams en het goede doel

dat gesteund wordt.

Als organisatie zijn wij in ieder geval blij verrast door

het enthousiasme van iedereen en de hoeveelheid

aanmeldingen. Wij hopen dat de positieve effecten,

op fysiek en psychologisch vlak, langer aanhouden

dan de zes weken van de Challenge.

26

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

ACT Cash Management Conference 2015 London, UK 11-12 februari

ACT Europe Conference Düsseldorf, DE 5 maart

BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 20-22 april

Zanders Risicomanagement Seminar Amsterdam, NL 9 april

ACT Annual Conference 2015 Manchester, UK 20-22 mei

EuroFinance 2015 Kopenhagen, DK 23-25 september

AFP Annual Conference 2015 Denver, USA 18-20 oktober

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

27

Save the date! Op donderdag 9 april 2015 orga-

niseert Zanders voor de zevende keer het Risico-

management Seminar voor banken, verzekeraars,

pensioenfondsen en assetmanagers. Het thema is:

De toegevoegde waarde van risico-management.

Ook deze editie vindt plaats in Amsterdam en ook

dit jaar staan er gerenommeerde sprekers op het

programma: Wilfred Nagel (Chief Risk Officer ING

Group), Jos Heuvelman (Divisiedirecteur Toezicht

Banken DNB) en Monique Donders (Chief Risk

Officer Robeco) zullen hun visies delen op het

gebied van financieel risicomanagement.

Nadere details over de locatie en tijden vindt

u op onze website: zanders.eu/events.

Zanders Risicomanagement Seminar 2015

Hoe stelt treasury-transformatie treasurers in staat

om ware businesspartners te worden? Dat was de

centrale vraag tijdens het Treasury Transformatie Se-

minar dat Zanders dit najaar in Londen organiseerde.

Na de opening door Zanders-partner Laurens Tijdhof

vertelden Phil John en Gavin O’Dowd – resp. treasury

director bij Mars en finance director bij British Ame-

rican Tobacco – over de meest ingrijpende uitdagin-

gen waar zij op dit gebied tegenaan liepen. Twee

systeemleveranciers, Reval en SunGard, deelden hun

ervaringen op het technologische vlak. Ter afsluiting

schoven ook John Murray, hoofd cash product sales

bij Citi, en Carlo Nazareno, product head Europe PCM

bij HSBC, aan bij de paneldiscussie onder leiding van

consultant Hugh Davies. De vraag die daarbij cen-

traal stond, was de rol die banken kunnen vervullen

om het transformatieproces voor corporate treasu-

ries te vergemakkelijken. De conclusie was duidelijk:

de snelle veranderingen in technologie, regel-

geving en het financiële landschap hebben geleid tot

herdefiniëring van de rol van de corporate treasurer.

In de komende jaren zal de behoefte aan treasury-

transformatieprojecten blijven groeien.

Verslag: Treasury Transformatie Seminar

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar

gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.

Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,

waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie

• Processen & systemen

• Modellering & waarderingen

• Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden:• Treasury management

• Corporate finance

• Risicomanagement

Onze Services:• Advisory services

• Interim services

• Outsourcing services

• Transaction services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandGessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10